ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

SEPTIMO CONTROL DE LECTURA

NOMBRES Y APELLIDOS: Bertha Nelly, Panez Salazar

FECHA: 22/11/2019
Señale usted cuatro ejemplos de Buen Gobierno corporativo y Solidaridad.
1. La Organización de las Naciones Unidas (ONU)
1.1 El papel del gobierno corporativo:
Las entidades financieras consideran la práctica del gobierno corporativo
como parte de su discreción institucional, mientras que la exigencia legal
resulta innecesaria y solo aplicable para casos concretos. En cambio,
para los estados la implementación legal de dicha forma de gobierno es
necesaria y elemental como parte de la regulación financiera. De esta
manera, el documento de la UNECE distingue la opinión del sector
privado (que considera su práctica como una carga y un costo innecesario
para sus organizaciones) y la de la propia UNECE (para la cual el
gobierno corporativo es parte de la regulación financiera establecida por
los estados y organismos internacionales).
La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Desarrollo y Comercio
(UNCTAD) también resalta la importancia del buen gobierno corporativo
en los procesos de fusión y adquisición. Así, según los parámetros de la
teoría de la agencia, el manager podría buscar beneficios profesionales y
económicos al realizar dichos procesos, perjudicando a los accionistas.
También cabe la posibilidad de que dichas prácticas obedezcan a la
presión de los mercados financieros para que la empresa muestre su
crecimiento.
A su vez, la Comisión de Comercio Internacional de la ONU resalta el
ejercicio e importancia del gobierno corporativo como medio de
prevención y detección del fraude comercial. Para esta comisión, el
gobierno corporativo es el conjunto de procesos, normas, políticas e
instituciones utilizadas en la dirección, administración y control de una
empresa y, además, las relaciones entre la plana de dirección, el consejo
de administración, los accionistas y otros stakeholders. Para ello se
recurre a los principios de la justicia, la transparencia, el deber fiduciario
y la responsabilidad. Por su parte, la United Nations Public Administration
Network (UNPAN) define al gobierno corporativo como la regla o el
código de conducta que engloba un sistema en el cual la administración
(CEO) dirige una empresa acorde con los intereses de los accionistas y
demás stakeholders (acreedores, trabajadores y consumidores).

1.2 El papel de los principios de gobierno corporativo

En el segundo grupo se expone el problema de la desigualdad en la
distribución de oportunidades de ingresos. Al respecto se recomienda
fortalecer el desarrollo de los negocios para el crecimiento de las empresas,
la ampliación de la base fiscal de los países, la generación de mayores
recursos para el Estado y el desarrollo de su función redistributiva hacia los
menos favorecidos.

1.3 La labor de los órganos de administración

Para la ONU, la presión de los mercados financieros proviene de la figura del
inversor institucional. Mientras los primeros han evolucionado, los segundos
han adquirido paulatinamente mayor preponderancia en el escenario
económico mundial. Su presencia en un país varía de acuerdo con los
incentivos económicos que los gobiernos les ofrezcan para invertir, así como
del marco regulatorio y legal para cautelar su inversión. El aspecto positivo
de su aparición es el fomento del comercio y el crecimiento económico en el
área de inversión, aunque también aumentan las probabilidades de liquidez
de capital, su alta volatilidad y el encarecimiento de los precios de la
información. Como consecuencia, los inversionistas institucionales están
incentivados a supervisar la labor de los administradores, tendiendo a una
mayor presencia en las juntas generales de accionistas o en los consejos de
administración. Sin embargo, actualmente aparecen vinculados a inversiones
cortoplacistas, volátiles, gananciales y de presión constante a la alta dirección
(CEO). Por tanto, el desafío del gobierno corporativo es la búsqueda de un
equilibrio en relación con los beneficios de los inversionistas, el cual los
mueva a efectuar mayores inversiones.

En la «Guía para el ejercicio de las Buenas Prácticas en los Reportes de

Gobierno Corporativo», en referencia a los reportes no financieros, se
sistematiza un conjunto de parámetros interesantes. En el caso del
funcionamiento del consejo de administración, se establece la obligación de
la empresa de publicar los deberes y calificaciones que los consejeros
independientes y no independientes posean. Así, los accionistas
y stakeholders podrán valorar la preparación de los consejeros y confiar en
ellos la seguridad de sus intereses.

También el documento incluye otras recomendaciones sobre la evaluación y

remuneración de los consejeros. Sobre la primera, establece la obligación de
evaluar individual y grupalmente el desempeño del consejo de
administración, y de compartir los resultados con los accionistas
y stakeholders. Al respecto, este reporte debe incluir información sobre la
política de remuneraciones y la estructura de pagos en la empresa; de
manera que se distingan los sueldos de los consejeros independientes y de
los no independientes. Asimismo, se precisa que los salarios y los
consecuentes aumentos deben estar vinculados al rendimiento a largo plazo
de la empresa. Los reportes de esta deben contener información sobre el
salario, bonos, pensiones, pagos en acciones, gastos reembolsables y otros
beneficios. Por último, en los casos cuando las acciones son usadas como
incentivos de pago a los consejeros, pero no figuran como gastos en las
cuentas de la organización, su costo debe ser reportado y publicado usando
un modelo de precio referencial de acciones previamente acordado. Además,
se exige la publicidad del término de los contratos, la compensación pagada
a algún consejero en caso de terminación anticipada de su contrato y el
cuidado de los pagos en el caso de la compra de la empresa.

1.4 El Rol de los stakeholders

El estudio hecho por la Universidad de las Naciones Unidas en 2002
establece un cambio claro en la percepción del gobierno corporativo: de las
propuestas de la teoría de la agencia y la protección de los intereses de los
accionistas frente al interés personal del administrador se ha pasado a la
protección de los intereses de los demás stakeholders (empleados, clientes,
sociedad, accionistas minoritarios, etc.). En este contexto, la función del
consejo de administración es de suma importancia, porque le corresponde
evitar que el administrador tienda a favorecer los intereses del accionista, del
inversionista e indirectamente los suyos (estabilidad laboral o mayor sueldo),
perjudicando los intereses de los stakeholders.
A su vez, el consejo de administración tiene la labor de supervisar y controlar
el trabajo de la alta dirección conforme a los intereses de los inversionistas.
Por otra parte, hay cinco aspectos controvertidos en la noción del gobierno
corporativo y su rol en el consejo de administración, que desde la perspectiva
del inversionista institucional requieren ser solucionados: la comunicación y
el reporte (publicación), el rol de los consejeros independientes, la
remuneración del consejo de administración, los temas estratégicos y
operacionales y, por último, la relación entre la empresa y sus stakeholders.
Sobre el primer aspecto, se trata de símbolos de confianza, pues envían
importantes señales a los inversionistas institucionales sobre la seguridad y
rentabilidad de sus inversiones, de modo que estos no sientan el deseo de
retirarlas. La comunicación de la información por parte del consejo de
administración permite, principalmente a los accionistas minoritarios, contar
con los medios para ejercer los derechos políticos y económicos que las leyes
societarias les asignan (fiscalización, voto, etc.). En segundo lugar, el rol de
los consejeros independientes debe estar enmarcado en el cumplimiento de
dos funciones. La primera consiste en la elaboración de planes estratégicos
a largo plazo y la evaluación de los objetivos establecidos. Por su parte, la
segunda supone la vigilancia independiente de los actos de la plana directiva,
los subcomités y el consejo de administración.
1.5 Régimen de sanciones
La «Guía de Buenas Prácticas en Gobierno Corporativo» (2006) no establece
un régimen de sanciones. Sin embargo, el criterio de la UNCTAD
 es la práctica del mecanismo «comply» o «explain» para la justificación de
las decisiones que los órganos de dirección de la empresa tomen de forma
conjunta. Al respecto, aunque este documento no lo menciona
expresamente, el funcionamiento de los mecanismos de control interno de la
empresa (auditoría), así como la participación de los accionistas,
principalmente en las empresas que cotizan en bolsa, permiten el control y
sanción de los actos contrarios a las prácticas del gobierno corporativo.

2 LA UNIÓN EUROPEA (UE)

2.1 El papel del gobierno corporativo
El desarrollo de la noción de gobierno corporativo y su aplicación en la
Comunidad Europea empezó en la década de los noventa. Un estudio
realizado por la consultora Ernst & Young exponía la necesidad de
reglamentar la práctica del gobierno corporativo mediante una directiva
comunitaria y, ante ciertas provisiones, trasladarlas a los sistemas legales de
cada país miembro o regularlos en el marco de un código de conducta
comunitario. Por ello, la Comisión Europea creó el Grupo de Expertos de
Derecho de la Empresa (Company Law en inglés) encargado del estudio de
diversas materias mercantiles, entre las que destaca el desarrollo del
gobierno corporativo. Este grupo preparó el «Reporte sobre el Futuro del
Derecho de la Empresa», considerando empresas vinculadas principalmente
con el sistema financiero.
2.2 El papel de los principios de gobierno corporativo
También la Comisión Europea, en su informe sobre la «Modernización del
Derecho de Sociedades» (2003), dirigido al Parlamento Europeo, desarrolla
algunas ideas del gobierno corporativo. Su punto de partida es el desarrollo
de sus objetivos resaltando: «el refuerzo de los derechos de los accionistas
y la protección a los terceros».
Asimismo, la Comisión Europea tiene la facultad de establecer las políticas
de remuneración de los administradores, mientras que la auditoría es de
competencia de los consejeros independientes. De igual modo, la figura de
estos es importante en los procesos de selección de los administradores
(CEO) o personal de dirección, en el establecimiento del tiempo de duración
de su periodo de gestión y en la determinación de los criterios para la reno-
vación de su cargo.
2.3 La labor de los órganos de dirección
Estos tienen la función de supervisar al cuerpo encargado de la dirección de
la empresa para reducir la asimetría de información entre los accionistas y
directivos empresariales. Asimismo, este reporte reconoce la existencia de
dos tipos o niveles de consejos de administración y propone la práctica del
gobierno corporativo en ambos. De igual manera, aconseja la supervisión de
las labores de nominación y remuneración de los consejeros, así como la
selección de los encargados de realizar la auditoría al trabajo de la empresa.
La Comisión Europea establece un conjunto de recomendaciones en relación
con los órganos de dirección. Dentro de esta figura, se considera la
posibilidad de elegir entre la estructura unitaria (consejos de administración
con miembros no ejecutivos e independientes) y la dual (consejo de dirección
y consejo de supervisión). Asimismo, las remuneraciones de los directivos
deben cumplir con el criterio de la transparencia pública, para lo cual se
requieren cuatro elementos esenciales. Según las recomendaciones, los
sueldos de los directivos deben establecerse de acuerdo con la política de
remuneraciones de la empresa, figurar en las cuentas anuales y estar
aprobados por la junta general de accionistas e incluidos en los sistemas de
incentivos de la empresa. Asimismo, la Comisión Europea identifica las
causas de la operatividad deficiente de los consejos de administración:
primero, los consejeros no poseen los recursos y el tiempo necesarios para
el ejercicio de sus deberes; en segundo lugar, son incapaces de objetar las
decisiones o propuestas del CEO (sobre todo con aquellos de carácter
autoritario), debido a la falta de confianza y/o experiencia técnica; en tercer
término, carecen de diversidad en lo que se refiere a su procedencia social,
cultural, educacional y de género; en cuarto lugar, se adolece de un proceso
de evaluación serio sobre su rendimiento individual así como del consejo en
conjunto; quinto, son inca-paces de controlar, identificar y denuncias ante las
autoridades competentes los probables riesgos en la gestión de los bienes
de la empresa; por último, no se cuenta con un proceso de diálogo para la
implementación y práctica de los principios de gobierno corporativo.
¿Qué propone la Comisión Europea para mejorar el rendimiento de los
consejos de administración de las entidades financieras? Su punto de partida
es garantizar a los consejeros independientes el control de la labor de la alta
dirección (CEO) por medio de la implementación de ciertos aspectos:
primero, la mejora de los criterios para su contratación, priorizando su
objetividad e independencia en la supervisión de la alta dirección; en segundo
lugar, el fortalecimiento de las medidas de prevención de los conflictos de
interés entre los consejeros y el resto de la entidad financiera en general, y la
delimitación de la preparación, atribuciones y responsabilidades del
administrador (CEO); en tercer término, la inclusión del criterio de
«diversidad» en su procedencia personal y profesional (razones de género,
educación, cultura, etc.); cuarto, la limitación en el número de consejos de
administración que un consejero pueda conformar, de modo que cuente con
el tiempo suficiente para el ejercicio eficiente de sus funciones; como quinto
aspecto, la evaluación sobre su desempeño profesional y el deber de informar
sobre su trabajo a los integrantes de la empresa (directivos, accionistas y
órganos supervisores); en sexto lugar, dentro del contexto de las entidades
financieras, la creación de un comité especializado en la supervisión y control
de riesgos; séptimo, sus funciones y atribuciones deben estar detalladas en
la organización de la empresa (financiera) para así disponer de una clara y
adecuada estructura sobre sus responsabilidades.
2.4 El rol de los stakeholders
Para la Unión Europea, el vínculo con los stakeholders concuerda con la
situación del gobierno corporativo. En el «Papel Verde» (2010)139, se
menciona este gobierno como la descripción de las relaciones entre el cuerpo
directivo, sus accionistas y los stakeholders (especialmente los empleados),
así como se señala la creación de la estructura necesaria para conseguir los
objetivos de la firma, los medios para su adquisición y la supervisión de los
resultados obtenidos. Uno de los aspectos interesantes de este texto es la
inclusión, dentro de la condición de stakeholder, de los contribuyentes y los
gobiernos. Al respecto, también se incluyen los casos en los que los Estados
subvencionan el capital económico de los bancos para evitar su quiebra.
Asimismo, los acreedores (inversores, entidades de seguros, fondos de
pensión) reúnen la condición de stakeholder, pues asumen un riesgo al
invertir su dinero en la empresa, por lo que poseen intereses que deben ser
defendidos en el gobierno de la empresa financiera.
2.5 Régimen de sanciones.
El reporte publicado por el Grupo de Expertos en Derecho Societario (2002)
incluye aspectos sobre la responsabilidad de las declaraciones financieras o
no financieras, vinculadas con el estado económico de la empresa
(presentación y reporte de resultados periódicos). Al respecto, el grupo opta
por las responsabilidades colectivas de los miembros del consejo de
administración (entre directivos o independientes), para lo cual se requiere la
implementación de un adecuado mecanismo colectivo de autorización.
Sobre las sanciones, el grupo concluye que las sanciones a los consejeros
deben ser civiles y penales, pero, debido a la dificultad en determinar su
responsabilidad, propone como medio de prevención de conductas
deshonestas la «inhabilitación» del consejero. Por su parte, el informe de la
Comisión Europea, sobre la «Modernización del Derecho de Sociedades»
(2003) plantea un régimen de responsabilidades de los directivos. Al
respecto, la comisión es partidaria de una responsabilidad compartida de la
publicación de los estados financieros y los principales documentos no
financieros. Asimismo, fomenta la participación del accionista en la
supervisión y la denuncia de cualquier inconducta de los consejeros. Por
último, se propone la implementación de la norma sobre la «negligencia
sancionable» (wrongful trading) en los casos de quiebra y se establece la
suspensión del consejero o administrador.
Asimismo, los roles y responsabilidades de las instituciones y la autoridad
financiera en relación con la implementación de los principios del gobierno
corporativo no se encuentran claramente distribuidos. A esto se añade que la
empresa no está obligada coactivamente a cumplir con las recomendaciones
de los organismos externos o con las pautas de comportamiento estipuladas
en su propio código de gobierno. Además, el documento destaca los
problemas que provoca la aplicación negligente de sus principios en los
órganos de supervisión estatal, la debilidad en su supervisión y la ausencia
de penas preventivas. Por tanto, su proceso de control y la ausencia de penas
 preventivas convierten a las normas del buen gobierno corporativo en
inefectivas.
3 EL BANCO MUNDIAL
3.1 El papel del gobierno corporativo
Los estudios académicos auspiciados por el Banco Mundial arrojan
interesantes conclusiones sobre el gobierno corporativo. La primera propone
su práctica por medio de un consejo de administración adecuado, eficiente y
con las herramientas necesarias para mantener la productividad de la
empresa. El consejero debe contar con un conjunto de habilidades y
aptitudes, a las que se suma su experiencia laboral. Asimismo, cada miembro
del consejo debe ser consciente y entender el rol independiente que
desempeña en la supervisión y control a la plana directiva (CEO) con el
objetivo de proteger los intereses de los accionistas.
El rol del consejero no varía según el tipo de propiedad (capital) que compone
la empresa. Si la organización es privada, el consejero independiente
defiende los intereses de los accionistas. En cambio, si el Estado posee la
titularidad de la empresa, el rol del ejecutivo prioriza la defensa (indirecta) de
los ciudadanos.
3.2 El papel de los principios de gobierno corporativo
Otro estudio, auspiciado por el Banco Mundial, previene los riesgos que la
supervisión del consejo de administración podría generar en la labor del
manager (CEO). Así alerta sobre la probable restricción de su capacidad de
iniciativa y la tendencia a la ineficiencia en el desempeño de la alta
dirección150. La razón para esto radica en su modo de implementar las
recomendaciones de gobierno corporativo, las cuales son resultado de las
presiones externas de los inversores institucionales (accionistas o
stakeholders-acreedores), quienes exigen la implementación y aplicación
rápida y eficiente de los principios del gobierno corporativo en la organización.
Como consecuencia, si la implementación de tales principios se produce por
imposición y no por acuerdo, la alta dirección pierde eficiencia en el ejercicio
de su labor productiva. Por ello, el cumplimiento voluntario del gobierno
corporativo genera confianza, permite una protección eficaz contra la
expropiación, facilita el acceso a la financiación externa e interna, reduce los
costes de la teoría de la agencia y restringe los proyectos de inversión
innecesarios. De esta manera, la empresa facilita su crecimiento y reduce su
ineficiencia en la asignación de recursos. En suma, los estudios del Banco
Mundial sugieren la práctica del gobierno corporativo como un medio de
compensación entre la supervisión y la libre iniciativa empresarial.
3.3 La labor de los órganos de administración
En el caso de los bancos, el papel del gobierno corporativo es la búsqueda
de mayores retornos y una mayor eficiencia en la organización153. Este
criterio debe considerarse en la evaluación de la concesión de créditos a las
 empresas que tienen una gran envergadura económica y presencia en la
bolsa de valores. Por su parte, el banco como acreedor también tiene el papel
de inversor institucional cuando, disponiendo de un fondo de inversiones,
opta por invertir en una empresa en representación de determinados grupos.
3.4 El rol de los stakeholders
El rol dual del banco como acreedor e inversor institucional (accionista o
acreedor) en una empresa puede crear controvertidos problemas de
gobierno. En consecuencia, la empresa afectada debe contar con un consejo
de administración que tenga los medios necesarios para supervisar la labor
de administración o alta dirección. De esta manera, el consejo previene
cualquier acto o decisión que beneficie a la entidad bancaria y perjudique a
los demás accionistas y stakeholders.
Un aspecto que resalta el Banco Mundial es la implementación de los
principios de gobierno corporativo en el consejo de administración. Así,
Iskander y Chamlou elaboran una lista de recomendaciones, requerimientos
y criterios que debe tener un consejero independiente y de los medios
necesarios para el ejercicio efectivo de su labor154. Al respecto, destacan
atributos como la inexistencia del vínculo contractual previo con la empresa,
la obligatoriedad de pasar por un proceso de selección formal, no tener
vínculo afectivo o amical con el CEO manager ni ser accionista o
representante de alguno y tener antecedentes de participación activa en las
sesiones de consejo.
También el candidato a consejero debe poseer conocimientos profesionales
para interpretar los estados financieros de la empresa, conocer la legislación
mercantil y campos como la ciencia, tecnología, recursos humanos, medio
ambiente y otras áreas vinculadas a la empresa. Asimismo, debe tener
familiaridad con las operaciones de la empresa. Solo así el consejero y el
consejo garantizarán la transparencia de sus actos y protegerán los intereses
de los stakeholders.
4 LA AUTORIDAD BANCARIA DE EUROPA (EBA)
4.1 El papel del gobierno corporativo.
Los estudios realizados por la Autoridad Bancaria de Europa (EBA) sobre el
gobierno corporativo son recientes, aunque algunos con interesantes
planteamientos. En su informe «3L3 Task Force on Internal Governance
(TFIG)», se destaca la necesidad de brindar importancia al estudio de dicho
gobierno en las instituciones financieras debido a la crisis financiera de 2009.
Sigue el concepto de gobierno corporativo propuesto por la OECD en 2004 y
desarrolla la noción de «gobierno interno» como «el conjunto de objetivos
que establece una empresa financiera para asegurar la transparencia y la
responsabilidad de sus instituciones de gobierno en aspectos como su
estrategia de negocio, organización y control interno». Asimismo, dicho
estudio considera la relación entre la implementación de los objetivos de la
empresa y su aversión por los riesgos, la organización de su actividad, el
reparto de la responsabilidad y la autoridad, la distribución de las líneas de
reporte (publicación) y la transmisión de información, y la organización del
control interno.
4.2 El papel de los principios de gobierno corporativo.
La EBA recomienda a las empresas practicar un conjunto de actividades para
mejorar su rendimiento. Al respecto, se destacan la conducta de los consejos
de administración, la administración (CEO) y el comité de riesgos. También
se incluye el compromiso en relación con las remuneraciones de los
directivos y los derechos de los accionistas. Estas pautas fueron confirmadas
en una posterior publicación: «Directrices sobre Gobierno Interno» (2011), en
la que se ratifica esta tendencia159, la cual concuerda con la posición
institucional del BIS sobre las estructuras de gobierno ideal (la administración
y el consejo de administración según la legislación societaria pertinente) con
las que toda entidad bancaria debe contar.
De acuerdo con el BIS la misión principal del gobierno de una entidad
financiera es la promoción de un tipo de organización y gestión transparente
y adecuada a su naturaleza (financiera). Para conseguirla, las líneas
directrices de gobierno y las responsabilidades de los directivos deben ser
claras, definidas, coherentes y de cumplimiento obligatorio.
4.3 La labor de los órganos de administración.
Para la EBA, el cuerpo de dirección en una empresa financiera debe
encargarse de implementar y controlar las estrategias de negocio, la
administración de riesgos, la generación y manejo de los fondos del banco, y
la comunicación con sus stakeholders. Dentro de la competencia del consejo,
se encuentra también la evaluación de la nominación, remuneración y
sucesión de los directivos o gestores de la empresa, así como la vigilancia
del cumplimiento de los principios y valores corporativos de la institución
financiera, establecidos en su código de conducta y en su sistema de
auditoría.
Asimismo, la creación del cuerpo de dirección de la empresa debe cumplir
con el tamaño, complejidad y naturaleza de sus actividades. Por su parte, la
selección de los candidatos se realiza según los criterios idóneos, por un
periodo determinado y siguiendo un plan de sucesión adecuado. Junto con
estos criterios, es importante que los miembros del cuerpo de dirección
tengan experiencia laboral en el negocio del banco, sus riesgos, el trato al
personal y cuenten con la integridad necesaria para el éxito de su trabajo.
Antes de iniciar su labor, se aconseja que el directivo realice un
entrenamiento con el fin de que conozca la naturaleza de la institución y su
rol en la misma.
4.4 El papel de los stakeholders.
La ética también es abordada por la EBA con el nombre de los «Valores
Corporativos y el Código de Conducta». En este acápite destaca el deber de
todo cuerpo directivo de buscar el desarrollo y promoción de los estándares
profesionales y éticos acordes con la imagen del banco para ganar la
confianza ante los operadores de mercado. Un ejemplo de la implementación
de dichos estándares lo constituyen los códigos de conducta que norman el
comportamiento profesional y responsable del personal del banco y ayudan
a reducir los riesgos ocasionados por malas prácticas. En este sentido, es
responsabilidad de la administración (CEO) ordenar la elaboración de los
estudios necesarios para determinar (considerando su estructura) el grado
de su implementación.
4.5 Régimen de sanciones.
La propuesta de gobierno interno para las entidades financieras prevé un
procedimiento interno de denuncias al alcance de cualquier integrante de la
organización. Dichas denuncias serán atendidas por el directivo u órgano
encargado y, de existir irregularidad, comunicadas a los órganos de gobierno.
EL APORTE DE LA SOLIDARIDAD EN EL PROGRAMA DE GOBIERNO
CORPORATIVO DE LOS ORGANISMOS INTERNACIONALES
Los programas de gobierno corporativo de los organismos internacionales
son de gran relevancia y utilidad para la empresa. Los principios o pautas de
gobierno corporativo tienen dos objetivos principales. El primero de ellos
busca reducir o cerrar la diferencia entre los intereses de quienes dirigen una
empresa por medio de la inclusión del accionista (mayoritario o no) y el
incremento de la confianza de los inversionistas y la reducción del costo de
capital para la empresa. Por su parte, el segundo objetivo del buen gobierno
corporativo busca asegurar el cumplimiento de la normatividad legal para
generar las relaciones de creación de valor a los stakeholders, incluyendo a
los empleados y a los acreedores.
En este sentido, el aporte de la solidaridad es relevante en la generación y
mantenimiento de la confianza y transparencia en la empresa. Su función es
garantizar la confianza de los mercados con el cumplimiento de los criterios
de transparencia, seguridad y defensa de los intereses de sus stakeholders
en el gobierno y en el trabajo económico de la empresa.