Cuprins

1. Elemente generale…………………………………………2
2. Tipologia deciziilor………………………………………...2
3. Componentele sistemului decizional...................................5
4. Mecanismul elaborării deciziilor………………………….6
5. Principii de fundamentare a deciziilor................................6
6. Concepte privind tipurile de raţionamente în
procesele de luare a deciziilor..................................................7
7. Raţionalizarea procesului decizional..................................8
8. Cerinţe de raţionalitate a deciziei de
management…………………………………………………..9
9. Instrumente utile în procesul decizional…………………10
9.1. Metoda brainstorming……………………………………………..11
9.2. Listele...............................................................................................11
9.3. Matricile...........................................................................................11
9.4. Arborele de decizie..........................................................................11
10. Utilizarea metodelor moderne în procesul de luare
a deciziilor……………………………………………………11
Bibliografie……………………………………………………13
 1. Elemente generale

Sistemul decizional reprezintă componenta cea mai activă a profesiunii

manageriale, cu cel mai mare impact asupra activităţilor societăţii comerciale.
Decizia este un act raţional, de alegere a unei linii de acţiune, prin care se
urmăreşte realizarea unor obiective, ţinând cont de resursele disponibile şi
condiţiile concrete.
Decizia este momentul esenţial al managementului, deoarece procesul
managerial se axează pe elaborarea, adoptarea şi aplicarea unor decizii. De calitatea
acestor decizii depinde, eficienţa activităţii agenţilor economici.
Deciziile manageriale sunt adoptate de către managerul general sau de către
managerii pe domenii, în virtutea drepturilor şi competenţelor lor, desemnate prin
regulamentul de organizare şi funcţionare şi prin dispoziţii contractuale sau interne
ale societăţii comerciale.
În practica societăţilor comerciale şi regiilor autonome decizia îmbracă două
forme: act decizional şi proces decizional.
Decizia ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o
perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul
decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situaţie are un caracter repetitiv. La baza actelor decizionale se află
experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de
timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe
parcursul căruia se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se
stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.

2. Tipologia deciziilor
Managerul unităţii este pus permanent în situaţia de a lua decizii. Numărul şi
frecvenţa luării deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o
grupare a lor în funcţie de anumite criterii astfel:
a. După gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor :
 decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca
ducând în mod invariabil la un rezultat specific ;
 decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific
dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o
probabilitate cunoscută ;

2
  decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept
consecinţă un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar
probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc cunoscută.
b. După orizontul de timp:
 decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp, de peste un an
şi se referă la probleme majore ale activităţii unităţii, influenţând
întreaga activitate a firmei sau principalele sale componente;
 decizii tactice, adoptate pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp,
aproximativ un an, referindu-se la domenii importante ale unităţii şi
influenţând de regulă, numai o parte din activităţile firmei;
 decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mai mare, pe un interval redus
de timp şi a cărui aplicare afectează un sector restrâns al activităţii
unităţii.
c. După periodicitatea elaborării deciziilor:
 decizii unice, elaborate o singură dată sau de un număr redus de ori şi
la intervale mari de timp;
 decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o unitate şi
care pot fi:
- periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;
- aleatorii, care se repetă în mod neregulat.
d. După numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării
deciziilor:
 decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
 decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a două sau mai multe
criterii.
e. Decizii privind interiorul sistemului firmă:
 Decizia de producţie
- decizia privind structura de fabricaţie;
- decizia privind cantitatea ce va fi fabricată;
- decizia privind nivelul calitativ al produselor.
 Decizii privind factorii de producţie :
- decizia privind input-urile materiale;
- decizia privind personalul firmei.
 Decizia de preţ;
 Decizia financiară;
 Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare.
f. Decizii privind mediul extern al firmei:
 Decizia privind segmentul de consumatori;

3
  Decizia privind politica promoţională;
 Decizia privind politica de finanţare;
 Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc;
 Decizia privind stakeholderii firmei;
 Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piaţă (colaborări,
fuziuni, înfiinţare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piaţă).

Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială

Fig. 2.1 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Decizii programate
 decizii de rutină
 bine structurate
 sunt repetitive
 se adaptează pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie
Decizii neprogramate
 vag structurate
 implică soluţionări ad-hoc
 nu au modele de soluţionare rutiniere
Decizii individuale
 predomină în practică
 fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său
Decizii de grup
 combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional
 domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor
neprogramate
 grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare

4
 Decizii deterministe
 pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută asociată
manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
 existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii
 cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării
rezultatelor aplicării diverselor variante
 sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc
Decizii incerte
 cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula
riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare
a stărilor naturii)
Decizii conflictuale
 presupun atitudini contradictorii ale părţilor
 la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
 problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a
decidentului, respectiv a patronului afacerii

3. Componentele sistemului decizional

Elementele sistemului decizional sunt:
a. Decidentul reprezintă individul sau mulţimea de indivizi, care va alege
varianta cea mai avantajoasă din cele posibile. Importanţa acestei decizii
depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului.
b. Mulţimea variantelor decizionale este constituită din totalitatea
posibilităţilor de decizie. Modul de luare a deciziei constă tocmai în alegerea
variantei optime.
c. Mulţimea criteriilor de decizie este constituită din totalitatea punctelor de
vedere ale decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale
cum ar fi: profitul, calitatea, preţul etc.
d. Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiţiilor
interne şi externe ale unităţii şi care influenţează şi luarea deciziilor.
e. Obiectivele pe care decidentul îşi propune să le atingă pentru fiecare criteriu
în parte.
f. Consecinţele – rezultatele caracteristice aplicării efective a diferitelor
alternative decizionale în cursul sau la finele procesului decizional.

5
 4. Mecanismul elaborării deciziilor
Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor şi este constituit
dintr-o succesiune de faze în care se pregătesc, se elaborează, se adoptă şi se
implementează deciziile.
Etapa 1. Identificarea şi definirea problemei
Înainte de a merge mai departe trebuie ca decidentul să ştie precis despre ce
este vorba. Formularea precisă a problemei elimină eventualele interpretări nedorite
şi în funcţie de acestea, acţiunile care nu se justifică.
Etapa 2. Fixarea obiectivelor
Ce sperăm să obţinem prin atacarea acestei probleme ?
O modalitate rapidă de a caracteriza nişte obiective de bună calitate este să le
facem să fie SMART, adică :
Specifice – să arate clar ce anume trebuie realizat;
Măsurabile – să indice în ce fel va fi măsurat rezultatul;
Acceptate – de către persoana care trebuie să îndeplinească obiectivul şi de cei
care vor fi afectaţi de rezultate;
Realiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de condiţii şi în
acord cu alte obiective;
Timp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea rezultatului.
Etapa 3. Examinarea şi evaluarea opţiunilor şi elaborarea deciziei
Sunt generate şi evaluate cât mai multe idei de soluţii posibile ; sunt
identificate efectele pe care le-ar provoca aplicarea lor şi implicarea fiecăreia. Se ia
apoi decizia.
Etapa 4 : Comunicarea şi implementarea deciziei
Se comunică ceea ce s-a hotărât şi se iau măsurile necesare.
Etapa 5 : Monitorizarea şi controlul
Măsurile decise sunt menţinute, monitorizate şi revizuite.

5. Principii de fundamentare a deciziilor

Principiul definiţiei
 Nu se ajunge la o decizie logică decât dacă problema care trebuie
rezolvată este mai întâi bine definită.
 Nu se poate soluţiona în chip adecvat o chestiune insuficient cunoscută
sau greşit definită, deci, înainte de a lua o decizie, trebuie să ştim exact
despre ce este vorba, ce anume avem de rezolvat.

6
 Principiul justificării suficiente
 o decizie logică trebuie luată pe baza unor motive bine analizate, bine
cântărite, care să o justifice nu numai în ochii noştri, dar şi în ochii
altora, în aşa măsură încât oricine ar fi chemat să rezolve problema în
locul nostru, să ajungă la aceeaşi decizie sau la una foarte apropiată
 ori de câte ori se propun pentru rezolvarea unei probleme soluţii cu
totul diferite înseamnă că problema nu a fost bine definită ori
documentarea este insuficientă. De aici necesitatea unei reexaminari a
tuturor mijloacelor folosite si etapelor parcurse.
Principiul identităţii
 în luarea deciziilor este necesar să ne convingem că faptele implicate au
aceeaşi semnificaţie, că n-au primit între timp semnificaţii deosebite, în
funcţie de modificările ivite în locul şi timpul în care se petrec.
 altfel riscăm să luăm o decizie care în alte împrejurări a dat rezultate foarte
bune, dar în noile condiţii, deşi în aparenţă este vorba de fapte asemănătoare,
se dovedeşte a fi ineficientă.
 de aici necesitatea de a se verifica nu numai asemănarea faptelor dar şi a
circumstanţelor de loc şi timp, a împrejurărilor care pot modifica
semnificaţiile şi datele problemelor, deci şi natura soluţiilor.

6. Concepte privind tipurile de raţionamente

în procesele de luare a deciziilor
Raţionamentul logic clasic şi probabilist
 Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de
adevăr”:
- adevărat – sintetizat prin cifra 1
- fals – sintetizat prin cifra 0
Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii. Există o a
treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false, la care
raţionamentul logic clasic nu are răspuns.
 Raţionamentul logic probabilist
Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total
falsă şi nici total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de
adevăr, spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de
cealaltă.
Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci
utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.

7
 Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip
de răspuns în raport cu informaţia disponibilă.

7. Raţionalizarea procesului decizional

Sistemul decizional este o componenta principală a sistemului de management,
aflat într-o continuă perfecţionare. Perfecţionarea sistemului decizional este
efectuată într-un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în următoarele etape:
a. Prezentarea sistemului decizional al firmei are drept scop cunoaşterea
ansamblului de decizii fundamentale adoptate de cadrele de conducere ale firmei
într-o anumită perioadă. Această etapă presupune:
• Elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul firmei la diferite niveluri
ierarhice într-o perioada dată;
• Elaborarea pentru decidenţii de grup a fişei, componenţilor care cuprinde
referiri la posturile ocupate în organele de conducere participative şi respectiv
în cadrul structurii organizatorice;
• Precizarea atribuţiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
• Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic în funcţie de anumite
criterii.
b. Analiza sistemului decizional al firmei, care presupune:
• Analiza corespondenţei între componenţa organului de conducere
participativ din punct de vedere al naturii şi nivelului de pregătire şi categoriile
de decizii elaborate;
• Analiza corespondenţei între ponderea atribuţiilor manageriale la diferite
niveluri ierarhice pe
funcţiuni, funcţii şi domenii şi ponderea deciziilor elaborate în diferite
domenii, funcţii şi funcţiuni;
• Analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor de raţionalizare a
deciziilor;
• Analiza etapelor procesului decizional strategic, scopul acestuia;
• Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenţei
metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe;
• Rezultatul analizei se va concretiza într-o serie de puncte forte şi puncte
slabe ale sistemului decizional al firmei evidenţiindu-se şi cauzele care
generează aceste puncte forte şi puncte slabe.
c. Perfecţionarea sistemului decizional al firmei. În această etapă, pornind de
la punctele forte şi de la punctele slabe ale sistemului decizional şi de la cauzele
care le-au generat, se vor elabora o serie de măsuri de perfecţionare.
Implementarea măsurilor propuse vizează o serie de lucrări, privind:
modificări ale structurii organelor de conducere participative, schimbări ale unor

8
cadre de conducere recomandări pentru o serie de cadre de conducere, prezentarea
modului de parcurgere a etapelor procesului decizional, exemplificarea modului de
utilizare a unor metode, tehnici şi instrumente decizionale, punerea în funcţiune a
unor aplicaţii informatice pentru fundamentarea deciziilor.
d. Stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare propuse care
pot fi efecte comensurabile sau necomensurabile.

Parcurgerea acestor etape de raţionalizare a sistemului decizional al firmei

prezintă o serie de particularităţi în funcţie de specificul activităţii desfăşurate, la
nivelul de pregătire al managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului de
raţionalizare.

8. Cerinţe de raţionalitate a deciziei de management

În general decizia de management trebuie să îndeplinească următoarele

cerinţe de raţionalitate:
-să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu
realităţile din cadrul organizaţiei, pe baza unui instrumental ştiinţific, care să
înlăture practicismul, improvizaţia, rutina, voluntarismul;
-să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui
sarcini este înscrisă în mod expes, iar acesta să dispună de cunoştinţele , calităţile şi
aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii .
-să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin
formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitate de interpretare conţinutul
situaţiei decizionale ( variante , criterii, obiective, consecinţe etc.), astfel încât toate
persoanele participante la fundamentarea decizei să înţeleagă la fel situaţia
decizională respectivă;
-să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferată o decizie
bună luată la momentul potrivit, unei decizii foarte bune luată cu întârziere.
Respectarea acestei cerinţe se impune tot mai mult, pe măsura accelerării ritmului
schimbărilor şi a creşterii complexităţii situaţiilor decizionale din cadrul
organizaţiilor;
-să fie eficientă pentru a urmări obţinerea unui efect sporit la un anumit efort
dat. Eficienţa constituind criteriul de apreciere a activităţii de management, iar
decizia reprezentând esenţa acestuia,este firesc să fie apreciată orice decizie prin
prisma efectelor care se obţin prin implemetarea ei;
-să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
corecte şi mai ales implementării. În acest sens, la formularea deciziei în vederea

9
implementării trebuie să se cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare etc
9. Instrumente utile în procesul decizional
9.1. Metoda brainstorming
Metoda porneşte de la ideea că în orice domeniu de activitate, problemele
pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile
care să „spargă" barierele rutinei.
Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu
este creat un climat psihosocial corespunzător, aceste idei se pierd.
Prin metoda brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător, care
să permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune
dintre acestea.
Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt următoarele:
- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile
trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă ;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja emise;
- programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
- acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor;
- desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
- înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere
destinse prin servirea unor băuturi răcoritoare, cafele, gustări etc;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise;
- grupul să fie format din 6 - 12 persoane cu pregătire cât mai diferită.
Etapele reuniuni de brainstorming:
-pregătirea
-desfăşurarea
-evaluarea ideilor
Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniţială şi de
a monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării regulilor. El particpă la
toate etapele, în timp ce membrii grupului participă numai la etapa a doua.
Desfăşurarea reuniunii se face prin şedinşe cu durate variabile (30-45
minute).
Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-un
portofoliu de idei care este evaluat de către decidenţi, selectându-se
propunerile cele mai valoroase.

10
 Fig. 8.1.Gândirea analitică şi gândirea creativă în cadrul procesului decizional

9.2. Listele
Dacă trebuie, de exemplu, să se aleagă o soluţie dintr-un număr de două
variante aflate la dispoziţie, este folositor, de regulă, să se întocmească câte o listă
de argumente pro şi contra pentru fiecare.

9.3. Matricile
O matrice este o formă bidimensională de listă, care permite compararea
rapidă a mai multor opţiuni.

9.4. Arborele de decizie

Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul căruia se reprezintă
opţiunile existente în cazul unei decizii sau diferitele cursuri de acţiune care pot fi
adoptate în soluţionarea unei probleme. Astfel, devin vizibile relaţiile dintre
diferitele opţiuni şi sunt scoase în relief punctele în care trebuie făcute unele
alegeri.

10. Utilizarea metodelor moderne în procesul de luare a deciziilor

În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor este utilizată o gamă

destul de largă de metode, de analiză şi de tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o

11
metodă sau alta este determinat de complexitatea problemei sau problemelor ce
trebuie rezolvate, de noutatea problemei, de timpul aflat la dispoziţia decidentului,
de gradul de pregătire a decidentului etc.
Se cunosc şi se utilizează mai multe categorii de metode: metode
tradiţionale, metode comparative şi metode de optimizare.
Metodele tradiţionale vizează un ansamblu de procedee utilizate de
decidenţii individuali. Elementul predominant în fundamentarea deciziilor este
calitatea şi personalitatea decidentului. În această situaţie, un rol esenţial îl au :
intuiţia, experienţa acumulată, imaginaţia, bunul simţ etc. La acestea, dacă se
adaugă şi o bună documentare şi informare, ce accentuează conţinutul ştiinţific al
deciziei.
Metodele comparative sunt utilizate în fundamentarea unor decizii, având la
bază principiul continuităţii fenomenelor. Acestea constau în confruntarea unor
elemente (indicatori) reieşite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente
poststabilite, cuprinse în planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie largă
de utilizare, mai ales în sfera deciziilor tactice.
Metodele de optimizare au ca obiectiv obţinerea optimului economic. Drept
urmare, ele se bazează pe instrumentul matematic, pe modelarea economică.
Elaborarea unei decizii raţionale necesită prognosticarea performanţelor
aşteptate, iar modelele asigură mijlocul pentru aceasta, utilizarea lor constituind o
metodă ştiinţifică de fundamentare a deciziilor. Utilizarea modelării matematice
face să crească încrederea în alternativele adoptate. De asemenea, folosirea
metodelor matematice a facilitat posibilitatea optimizării deciziilor multicriteriale.
După cum se ştie, procesul decizional în întreprinderea modernă este un
proces creativ, de elaborare de idei noi şi valoroase. Pentru aceasta cadrele de
conducere trebuie să caute noi metode sau moduri de abordare a problemelor şi în
acelaşi timp, să întreprindă acţiuni în vederea folosirii metodelor creative, pentru
impulsionarea creativităţii. Aceste metode sunt larg folosite în procesul decizional;
ele valorifică potenţialul creator al salariaţilor unei întreprinderi, sunt uşor de
aplicat şi pot fi utilizate în cazul tuturor tipurilor de decizii.
Extinderea utilizării metodelor moderne în procesul decizional se datoreşte,
pe de-o parte, preciziei care este cerută acestui proces, iar pe de altă parte utilizării
echipamentelor automatizate a calculatoarelor electronice, care cer metode
adecvate de lucru.

12
Bibliografie:

1. Burduş, E., Căprănescu G. – „Fundamentele managementului organizaţiei”,

Editura Economică, Bucureşti 1999
2. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S. – „Managementul organizaţiei”,
Editura All Beck, Bucureşti 2003
3. Nicolescu, O. (coordonator) – „Sistemul decizional al organizaţiei” , Editura
Economică, Bucureşti 1998
4. Grădinaru, P., Grădinaru, D. – „Simulări decizionale” (suport de curs)

13