Sunteți pe pagina 1din 98
Programul de Vecinătate România – Republica Moldova 2004-2006, Phare CBC 2006 Proiectul “ADEPT (Antreprenoriat

Programul de Vecinătate România – Republica Moldova 2004-2006, Phare CBC 2006 Proiectul “ADEPT (Antreprenoriat Dezvoltare Economică şi Personală a Tinerilor)” RO 2006/018-447.01.01.22

şi Personală a Tinerilor)” RO 2006/018-447.01.01.22 Manualul tânărului întreprinzător ADEPT ( A

Manualul tânărului întreprinzător

2006/018-447.01.01.22 Manualul tânărului întreprinzător ADEPT ( A ntreprenoriat D ezvoltare E conomică şi P

ADEPT

(Antreprenoriat Dezvoltare Economică şi Personală a Tinerilor)

Proiect implementat de

şi P ersonală a T inerilor) Proiect implementat de Împreună cu Partenerii Fundația Pro WOMEN Iași
şi P ersonală a T inerilor) Proiect implementat de Împreună cu Partenerii Fundația Pro WOMEN Iași

Împreună cu Partenerii

T inerilor) Proiect implementat de Împreună cu Partenerii Fundația Pro WOMEN Iași Centrul de Consultanță în

Fundația Pro WOMEN Iași

Centrul de Consultanță în Afaceri Chișinău

Asociația Studenților Europeni Iași

Cuprins

Cap.1 Marketingul premisa succesului în afaceri

6

1.1

Ce trebuie să ştim despre marketing?

6

1.2

Cine sunt consumatorii noştrii ?

8

1.3

Metodele de cercetare

13

1.4

Cum să cucerim piaţa?

17

1.5

Cum să ne vindem produsele?

19

1.6

Cum stabilim preţul produselor noastre?

20

1.6

Promovarea produselor noastre

20

Exerciţii

 

22

Cap. 2 Managementul deciziei în afaceri

28

2.1

Managementul afacerilor: principii şi etape

28

2.1.1 Etapele managementului afacerilor

28

2.1.2 Eficienţa şi eficacitatea managementului în afaceri

28

2.1.3 Managementul afacerilor şi principiile sale

30

2.2

Faza pre-decizională

32

2.2.1

Formularea problemei prin diagnoză

32

2.2.3

Prognoza

32

2.3 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii

33

2.3.1 Factori decizionali

34

2.3.2 Pregătirea şi adoptarea deciziei

34

2.4

Faza postdecizională

35

2.4.1

Organizarea

35

2.4.2. Motivarea

36

2.4.3

Controlul

37

2.5

Tipuri de conducere

37

2.5.1 Manager sau lider

38

2.5.2 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere

39

2.5.3 Eficienţa şi tipul de conducere

40

2.6

Baza managementului afacerilor

40

2.6.1 Managementul resurselor materiale şi tehnologice

41

2.6.2 Managementul resurselor informaţionale

41

2.6.3 Managementul grupului de lucru

43

2.6.4 Managementul timpului

44

2.6.5 Managementul imaginii

46

Exerciţii

 

47

Cap. 3 Oamenii şi gestiunea resurselor umane

51

3.1

Omul cea mai importantă resursă a unei organizaţii

51

3.1.1

Cum se defineşte şi se clasifică puterea?

51

3.1.3

Ivirea şi evitarea conflictelor

55

6.1. Legislaţie start-up: etapele ce trebuie parcurse pentru înfiinţarea unei firme

117

 

6.2. Finanţarea afacerilor

122

3.2 Procese de resurse umane

 

56

3.2.1

Rolul managerului de resurse umane într-o organizaţie

56

Cap. 7 Tehnologia informaţiei şi cercetarea de piaţă

147

 

7.1 Ce presupune cercetarea de piaţă?

147

3.3 Recrutarea şi selecţia

 

59

7.2 Etapele cercetării de piaţă

147

3.3.1 Elaborarea planului de recrutare

59

7.3 Metode şi tehnici de cercetare de piaţă

149

3.3.2 Alcătuirea planului

60

7.3.1 Cercetarea cantitativă

149

3.3.3 Alegerea surselor de oameni 61

7.3.2 Cercetarea

calitativă

157

3.3.4 Selectarea oamenilor 64

 
 

Cap.8 Medii şi idei de afaceri în România şi în Republica Moldova

164

3.4 Instruirea

 

66

8.1 Caracteristicile mediului de afaceri în România

164

 

8.2 Adiminstraţia publică şi birocraţia în România

164

3.5 Stabilirea pachetului de salarizare

 

67

8.3 Influenţa sistemului juridic din România asupra mediului de afaceri

165

 

8.4 Achiziţiile publice în România şi transparenţa mediului de afaceri

167

3.6 Relaţia cu angajaţii

 

69

8.5 Mediul de afaceri din România şi Serviciile financiare

168

 

8.6 Mediul de afaceri din România şi Serviciile bancare

171

Exerciţii

72

8.7 Facilităţile investiţiilor directe din România

172

 

8.8 Facilităţile acordate pentru înfiinţarea şi dezvoltarea I.M.M.-urilor

174

Cap.4 Tehnici de promovare a afacerii

 

74

8.9 Facilităţile de ordin fiscal acordate investitorilor

176

4.1 Importanţa promovării pentru o organizaţie

74

8.10 Îmbunătăţirea mediului de afaceri în România

177

4.2 Obiectivele promovării

78

8.11 Medii şi idei de afaceri în Republica Moldova

178

4.3 Publicitatea

79

4.4 Relaţii publice

83

Exerciţii

186

4.5 Marca

85

4.6 Strategii de promovare

 

88

Bibliografie

188

4.7 Bugetul promoţional

91

4.8 Evaluarea promovării

92

Exerciţii

93

Cap.5 Imagine şi comunicare în afaceri

 

95

5.1 Identitatea şi afacerile

95

5.1.1 Imaginea firmei şi relaţiile publice

95

5.1.2 Cum gestionăm marca?

97

5.1.3 Gestionarea imaginii şi procesul de comunicare

99

5.2 Campania de relaţii publice

 

102

5.2.1 Stabilirea obiectivelor şi definirea problemelor

103

5.2.2 Stabilirea publicurilor şi identificarea publicurilor

104

5.2.3 Stabilirea bugetului şi fixarea calendarului

106

5.2.4 Tehnici de comunicare în relaţiile publice

 

107

5.3 Omul de afaceri şi imaginea sa

110

5.3.1 Omul de afaceri şi comportamentul său verbal şi nonverbal

111

5.3.2 Omul de afaceri şi comportamentul său scris

113

Exerciţii

114

Cap. 6 Legislaţie start-up şi finanţarea afacerilor

117

Cap.1 Marketingul premisa succesului în afaceri 1.1 Ce trebuie să ştim despre marketing? Marketingul este

Cap.1 Marketingul premisa succesului în afaceri 1.1 Ce trebuie să ştim despre marketing?

Marketingul este arta de a satisface în cea mai mare măsură consumatorul şi acesta devine o necesi- tate şi în România . Pe măsură ce oferta de bunuri şi servicii creşte pe piaţa românească, atât firmele producătoare cât şi firmele care desfac produse, întâlnesc pe piaţă consumatori tot mai pretenţioşi al căror comportament a evoluat de la situaţia în care cumpărau orice la începutul anilor 1990. La ce duce acest lucru pentru firmele producătoare şi comerciante ale acestor produse? Înseamnă că:1) pentru a câştiga piaţa trebuie să satisfacă într-o mai mare măsură consumatorul şi 2) în condiţiile unei puteri de cumpărare scăzute ale consumatorului, poziţia pe care o are firma vis-a-vis de competi- torii săi are un rol în creştere în stabilirea strategiilor firmei. Astfel marketingul joacă un rol din ce în ce mai mare în obţinerea succesului la nivel de firmă şi de aceea pe parcursul acestei lucrări vom încerca să aflăm împreună cum pot firmele marketingul şi in- strumentele sale pentru a-şi asigura succesul pe piaţă. Nu putem continua prezentarea noastră despre marketing fără a lua în discuţie modul în care mar- ketingul este definit de specialişti. În acest scop am ales definiţia dată marketingului de Asociaţia Americană de Marketing, ce reprezintă profesioniştii în marketing din SUA şi Canada, ţări unde practic a luat naştere marketingul ca ştiinţă. Aşadar marketingul este definit ca:

”Procesul de planificare şi şi executare a conceptelor de produs, a preţului, a promovării şi a

distribuţieideidei,bunurişiserviciiînvedereacreăriideschimburicaresăsatisfacăobiectivelein-

divizilorşialeorganizaţiilor.” (AMA Board Approves New Marketing Definition”, MarketinNews)

Pentru ca procesul de marketing să aibă loc trebuie este necesară întrunirea a 4 factori:

1. Existenţa a două sau mai multe părţi a căror nevoi să nu fie satisfăcute

2. Dorinţa şi abilitatea de a satisface aceste nevoi

3. O modalitate prin care părţile să comunice

4. Ceva care să fie schimbat

De-a lungul timpului ideea de marketing (conceptul) a parcurs mai multe etape de dezvoltare în funcţie de elementele pe care s-a pus accentul în etapa respectivă. Astfel principalele abordări de mar- keting prezentate de Kotler et al.( Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John şi Wong Veronica, Principiile Marketingului) sunt:

1. Abordarea orientată către producţie. Firmele care se ghidează după acest concept consideră că, pe piaţă vor fi preferate produsele care au preţurile cele mai scăzute şi de aceea conform acestei filozofii, firma ar trebui să se concentreze asupra îmbunătăţirii eficienţei proceselor de producţie şi de distribuţie, astfel încât să scadă costurile şi să poată oferi produsele pe piaţă la un preţ mai mic. Firma Ford s-a bazat pe această filozofie când a creat modelul T, astfel încât costul acestuia să poată fi redus şi în consecinţă şi preţul, şi mai multe persoane să şi-l poată permită.

2. Abordarea orientată către produs. Firmele care funcţionează pe baza acestei filozofii consideră că vor fi preferate pe piaţă (de către consumatori) produsele cele mai perfecţionate, produse care au cele mai multe carateristici de calitate, performanţă şi noutate. În consecinţă firma ar trebui să se concentreze asupra îmbunătăţirii permanente a produsului. Această orientare generează o obsesie faţă de tehnologie, deoarece managerii în multe cazuri cred că superioritatea tehnică este cheia succe- sului. Această abordare poate duce la „miopia de marketing”. Spre exemplu, conducerea căilor ferate a considerat că utilizatorii doresc trenuri cât mai bune din punct de vedere calitativ şi s-a concentrat pe realizarea unei călătorii cu trenul cât mai plăcute pentru călători.

de vedere calitativ şi s-a concentrat pe realizarea unei călătorii cu trenul cât mai plăcute pentru

7

Conducerea firmei a trecut cu vederea faptul că, utilizatorii erau interesaţi în obţinerea unui ser- viciu de transport cât mai bun şi nu a unui tren cât mai bun. Astfel, ei nu au sesizat concurenţa ce li se făcea de către companiile aeriene şi firmele de transport auto. De fapt, nu fabricarea unor trenuri mai mari şi mai bune ar fi răspuns cererii consumatorilor pentru acest serviciu (de transport) ci crearea unor alte forme de transport şi dezvoltarea unor posibilităţi de alegere ale consumatorului.

3. Abordarea orientată către vânzare. Firmele care se bazează pe această concepţie consideră că orice firmă dacă face efortul de vânzare şi promovare corespunzător va avea succes pe piaţă. Această abordare îşi găseşte aplicabilitate în cazul produselor fără căutare, pe care consumatorii nu se gândesc în mod normal să le cumpere, cum ar fi locurile de veci. O firmă care se ghidează după această concepţie se concentrează de fapt asupra efectelor pe termen scurt, asupra profiturilor imedi- ate, şi nu asupra avantajelor financiare şi de piaţă pe termen lung.

4. Abordarea orientată către marketing. Firmele care îşi bazează activitatea pe această filo- zofie sunt cele care pun în centrul activităţii lor nevoile şi dorinţele consumatorilor şi satisfacerea lor, mai bine decât concurenţa, bineînţeles în condiţiile obţinerii de profit pentru firmă. Dacă facem o paralelă între concepţia de vânzare şi cea de marketing, putem observa că cea de vânzare reprezintă

o perspectivă dinspre interior spre exterior (promovez şi vând pe piaţă ceea ce produc), în timp ce

concepţia de marketing reprezintă o perspectivă dinspre exterior spre interiorul firmei (pornesc de la ceea ce doreşte consumatorul şi produc ceea ce doreşte consumtorul). Spre exemplu, firma Colgate Palmolive când a intrat pe piaţa românească şi a cercetat gusturile consumatorilor, a constatat că aceştia spre deosebire de consumatorii din alte ţări, preferă ca săpunurile să aibă un miros mai put- ernic. De aceea, firma, pe baza dorinţelor consumatorilor a mărit conţinutul în parfum a săpunurilor produse local pentru piaţa românească.

5. Abordarea de marketing societal. Sunt firme care îşi bazează activitatea pe concepţia de marketing, deci pe ideea de a satisface consumatorul şi nevoile şi dorinţele acestuia mai bine decât concurenţa, la care se adaugă şi satisfacerea necesităţilor societăţii respective. Acest concept a por- nit de la faptul că ideea pură de marketing ignoră posibilele contradicţii între dorinţele consumato- rilor pe o perioadă scurtă de timp şi bunăstarea lor pe o perioadă îndelungată de timp (necesităţile societăţii). În condiţiile în care în prezent la nivel mondial există probleme legate de mediu, de criza materiilor prime, probleme economice la scară mondială, probleme de o neglijare a serviciilor so- ciale, este necesară luarea în considerare la stabilirea politicilor de marketing a 3 aspecte: profiturile firmei, dorinţele consumatorilor şi interesele societăţii. Acesta este un concept mai nou, care este utilizat în ultimii ani de multe firme multinaţionale în ţările unde pătrund. Spre exemplu, Coca-Cola sponsorizează învăţământul superior în România; Pepsi-Cola sponsorizează baletul şi opera în Ar- gentina. Acum câţiva ani Procter&Gamble a organizat în România o campanie promoţională prin care şcolile ce reuşeau să strângă un anumit număr de puncte, dat de achiziţionarea de către elevi şi

familiile lor a unei cantităţi de produse cosmetice şi de întreţinere a locuinţei, primeau de la firmă un calculator pentru şcoală. În acest fel firma răspundea nevoilor consumatorilor vânzând produse pe placul acestora (altfel nu s-ar fi cumpărat), îşi satisfăcea propriile interese crescând veniturile sale şi satisfăcea şi o necesitate a societăţii româneşti în care şcolile sunt slab dotate cu calculatoare, cedând

o parte din veniturile firmei în acest scop. În România, foarte multe firme se bazează încă pe abordarea orientată către producţie sau cel mult pe abordarea orinetată către vânzare şi foarte puţine dintre firmele 100% româneşti au adoptat o abor- dare orientată către marketing, aşa cum au procedat multe firme multinaţionale ce operează pe piaţa românească. Scopul acestei lucrări este de a determina factorii de decizie din firme să se orienteze către marketing.

8
8

Pentru a avea succes în marketing vă recomandăm să urmaţi următoarele 10 sfaturi:

1. Rezolvaţi probleme consumatorilor. Gândiţi în termeni de beneficii şi nu de trăsături. Propuner- ile de marketing de succes nu încep de la un produs, ci răspunzând unei probleme a consumatorului.

2. Învăţaţi să stăpâniţi haosul şi să conduceţi în condiţii de haos. Lucrurile nu se desfăşoară în ordine în afaceri, nici chiar atunci când totul este planificat foarte bine. Un bun operator de market- ing va găsi o regulă după care evoluează vânzările, acolo unde nu pare să existe vreuna.

3. Dezvoltaţi relaţii odată cu realizarea vânzărilor. Cea mai mare parte a persoanelor pot vinde un produs odată. Dar creearea relaţiilor este cea care asigură vânzările viitoare.

4. Împrumutaţi idei de la competitori. Faceţi acest lucru fără nici un fel de remuşcări. Aflaţi cum va reacţiona competiţia la strategiile firmei voastre, aflaţi care sunt punctele forte şi care sunt punctele slabe ale produselor competitoare. Deveniţi cel mai bun prieten şi client al competitorului vostru până îi cunoaşteţi produsele la fel de bine ca şi el.

5. Ascultaţi. A şti să asculţi este o artă. Consumatorii vă vor aferi atâtea informaţii câte aveti ne- voie dacă ştiţi să-i ascultaţi. Operatorii de marketing de succes pun întrebări şi ascultă! Cea de-a doua parte (ascultarea) este momentul în care cea mai mare parte a oamenilor greşesc. Este practic imposibil din punct de vedere fizic să vorbiţi şi să ascultaţi în acelaşi timp. Un operator de market- ing slab va petrece mai mult timp vorbind decât ascultând. Consumatorii vă vor spune tot ce aveţi

nevoie să ştiţi despre cum să-i faceţi să vă cumpere produsul, dacă ştiţi să-i întrebaţi şi să-i ascultaţi. Operatorii de marketing buni sunt cei ce pun întrebări şi ştiu când să tacă.

6. Căutaţi încontinuu modalităţi de îmbunătăţire a produselor firmei! Porniţi tot timpul de la ideea că produsul ideal nu a fost încă descoperit şi încercaţi să găsiţi soluţii pen¬tru îmbunătăţirea produsului.

7. Nu vă autocompătimiţi niciodată. Este foarte uşor să vă vedeţi ca fiind o victimă pen¬tru că produsul vostru nu e ideal şi competiţia este puternică. Acestea sunt toate lucruri temporare. Întot- deauna vor exista lucruri negative, dar le veţi face faţă prin transformarea lor în atuuri în activitatea de vânzare.

8. Gândiţi proactiv în permanenţă. Identificaţi problemele înainte ca ele să aibă loc şi în¬cercaţi să găsiţi posibile soluţii. Vor apărea întotdeauna probleme la care nu v-aţi gândit când aţi conceput o strategie.

9. Reţineţi tot felul de detalii ce par a fi neimportante. Aspectele reţinute nu trebuie să fie legate direct de problema avută în vedere. Soluţiile pot veni de la mici detalii ce par a fi neînsemnate. Răspunsul la întrebări se găseşte de multe ori în subconştient, aşteptând să iasă la suprafaţă la mo- mentul potrivit.

10. Trăiţi şi respiraţi marketing! Căutaţi şi urmăriţi oportunităţi 24 de ore din 24. Opor¬tunităţile nu vin după voi să vă bată pe umăr, ele trebuie căutate. Oportunităţile nu lucrează între 8-16. Pro- gramul de lucru este acesta, dar creierul când gandeşte nu ţine cont de acest program, ideile vă pot veni în timp ce faceţi alte lucruri. No¬taţi repede ideile şi aprofundaţi-le ulterior.

1.2 Cine sunt consumatorii noştrii ?

Putem să începem discuţia noastră despre consumatori şi ceea ce dorim să cunoaştem despre ei cu o glumă. Într-o zi un câine intră într-un bar. Se urcă pe un scaun la bar şi i se adresează barmanului:

Câinele: Doresc o bere. Barmanul (în timp ce turna): Costă 50 lei. Barmanul (după o pauză): Uau, aş vrea să te intreb……Nu prea vin câini vorbitori pe aici Câinele: La preţurile pe care le aveţi, nu mă miră.

9
9
vrea să te intreb……Nu prea vin câini vorbitori pe aici Câinele : La preţurile pe care

Această glumă ne arată un adevăr pe care mulţi îl considerăm prea neplăcut pentru a-1 admite. Adevărul este că majoritatea avem punc¬te de vedere diferite unii faţă de ceilalţi. Astfel, pentru multe firme consumatorii lor sunt la fel de ciudaţi şi necunoscuţi ca şi „câinele vorbitor”. În mod similar pentru mulţi consumatori singurul lucru care contează despre un produs este preţul. Vânzătorul şi cumpărătorul au întotdeauna puncte de vedere diferite. Diferenţa poate fi mai mică sau mai mare, dar ea există. Marketingul este cel care doreşte să micşoreze această diferen¬ţă. Este cel care doreşte să depăşească punctul de vedere al firmei pentru a-1 putea înţelege pe cel al consumatorului. Numai un produs care este relevant din punct de vedere al consumatorului este un produs ce se deosebeşte de alte produse concurente şi va fi cumpărat de consumatori. De aceea înţelegerea consumatorului şi a comportamentului său este esenţială pentru a avea un marketing de succes. Prin studierea comportamentului consumatorului firma este poate să afle cum alege consumatorul produsul şi care sunt factorii care influenţează comportamentul consumatorului. Cu alte cuvinte cum ia el decizia de cumpărare şi care dintre caracteris¬ticile sale şi ale mediului îi influenţează această decizie? Există un număr de întrebări cheie la care firma trebuie să răspundă pentru a putea caracteriza com- portamentul consumatorului:

Cine sunt consumatorii noştri?

Din cine este formată piaţa noastră?

Ce cumpără consumatorul?

De ce cumpără consumatorul?

Cine participă la decizia de cumpărare?

Când cumpără consumatorul?

Unde cumpără consumatorul? Există 3 mari categorii de consumatori pe orice piaţă: consumatorii individuali, numiţi şi con- sumatori finali care sunt formaţi din indivizi, din populaţie atunci când cumpără şi utilizează un bun sau un serviciu; consumatorii organizaţionali, numiţi şi consumatori industriali, care sunt firme şi alte organizaţii ce cumpără şi utilizează un produs sau un serviciu şi consumatori guvernamentali, care sunt de fapt o categorie aparte a consumato¬rilor organizaţionali datorită trăsăturilor specifice pe care le au: birocraţie, procese deci¬zionale greoaie şi încete, favorizarea furnizorilor interni. În cazul consumatorului individual, au fost identificate un număr de etape prin care consumatorul trece în luarea deciziei de cumpărare:

1. Recunoaşterea existenţei unei nevoi este prima etapă în procesul luării deciziei de cumpărare. Procesul de cumpărare începe când consumatorul recunoaşte că are o nevoie nesatisfăcută (diferenţa dintre o stare prezentă şi o stare dorită). Nevoia poate fi generată de stimuli interni (foamea, setea) sau de stimuli externi (consu¬matorul trece pe lângă un grătar cu mititei şi i se face poftă; con- sumatoarea admiră pantofii pe care şi i-a luat colega şi doreşte şi ea; consumatorul vede o reclamă pentru petrecerea vacanţei la Costineşti şi doreşte şi el). Operatorii de marketing trebuie să identifice stimulii care determină interesul consumatorului pentru un anumit produs şi să întocmească programe de marketing care să ia în considerare aceşti stimuli. Exemplu 1: Când consumatorul doreşte să bea o cană cu lapte şi constată că nu mai este lapte în frigider are loc identificarea unei nevoi. Exemplu 2: Când o familie de tineri se mută la casă nouă, ei doresc să-şi uşureze munca de a curăţa casa şi să cumpere un aspirator. 2. Căutarea informaţiilor este următoare etapă în procesul de cumpărare. După ce îşi dă seama că are o nevoie nesatisfăcută, consumatorul începe să caute informaţii pentru a-şi satisface acea ne- voie. În primul rând consumatorul încearcă să- i amintească ce a folosit în trecut şi a fost mulţumit (surse interne de informaţii). El poate de asemenea folosi surse externe de informaţii: surse personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinţe), surse comerciale (reclame radio, TV, distribuitori, ambalaje, afişe) sau surse publice (documentare TV, articole de ziare, reviste de specialitate).

10
10

Sursele comerciale îl informează pe consumator, dar sursele personale legitimează şi evaluează produsele. Un medic poate afla despre un nou medicament de la TV, dar va discuta cu alţi medici pentru a evalua noul produs. Operatorii de marke¬ting trebuie să identifice sursele de infor- mare ale consumatorului şi să afle impor¬tanţa fiecăreia dintre ele pentru consumator. Exemplu 1: În cazul laptelui, consumatorul îşi va aminti ce lapte a consumat în trecut şi i-a plăcut şi va cumpăra aceeaşi marcă. Vom presupune însă că laptele este achiziţio¬nat pentru prima oară şi utilizatorul va căuta informaţii despre acest produs înainte de a-1 achiziţiona. Exemplu 2: Tinerii vor căuta informaţii despre tipurile de aspiratoare existente înce¬pând cu sursele comerciale (reclame, distribuitori) şi terminând cu sursele personale (prieteni, colegi). 3. Evaluarea alternativelor. Etapa de căutare a informaţiilor se întrepătrunde cu această a treia etapă de evaluare a alternativelor. Pe măsură ce consumatorul adună infor¬maţiile el începe să stabilească criteriile pe baza cărora va face alegerea unui pro¬dus sau a altuia. De obicei con- sumatorul va lua în considerare mai multe criterii pe baza cărora va evalua produsul: preţul, carac-

teristicile tehnice, serviciile post vânzare, etc. În etapa de evaluare a alternativelor consumatorul va căuta informa¬ţii la toate sursele posibile. Operatorul de marketing trebuie să ştie cum prelucrea¬ză consumatorul informaţiile culese pentru a ajunge la alegerea unui produs. Ce face consumatorul când evaluează alternativele? El caută anumite avantaje. Con¬sumatorul vede produsul ca o sumă de atrib- ute ce îi poate oferi avantajele dorite. Exemplu 1: Când cumpără laptele, acest consumator doreşte să obţină următoarele avantaje:

• să fie gras pentru că este destinat copiilor;

• să nu se altereze uşor;

• să fie uşor de preparat şi mânuit.

Pentru a obţine aceste avantaje produsele trebuie să aibă următoarele atribute (caracteristici):

• să aibă grăsime 3%;

• să fie cu termen de valabilitate prelungit;

• să fie ambalat la Tetra Pak.

Fiecare consumator va dori altceva de la produsul respectiv. Ce trebuie să facă firma este să afle ce doresc cei mai mulţi dintre consumatorii săi şi să ofere acel produs sau să ofere produse diferenţiate

în funcţie de nevoile şi dorinţele diferite ale consumatorilor.

Exemplu 2: Când cumpără un aspirator, aceşti consumatori doresc să obţină urmă¬toarele avantaje:

• să aspire bine;

• să spele covoare;

• să fie uşor de mânuit.

Pentru a obţine aceste avantaje produsele trebuie să aibă următoarele atribute (caracteristici) pe care le va compara consumatorul între diferite mărci:

• să aibă putere peste 1000W;

• să aibă dispozitiv de spălare;

• să aibă volum mic, să aibă roţile, să i se tragă firul automat.

Consumatorii acordă grade de importanţă diferite atributelor produsului şi fiecare compară diferite mărci pentru a alege marca ce îi oferă cât mai multe dintre avantajele (beneficiile) dorite sau/şi pe cele mai importante dintre ele. 4. Luarea deciziei de cumpărare. În etapele de căutare a informaţiilor şi de evaluare a alterna- tivelor consumatorul îşi formează anumite preferinţe şi chiar intenţia de a cumpăra un anumit produs. Atitudinea persoanelor din jurul său îi pot opri trans¬formarea intenţiei de a cumpăra în decizie de cumpărare. Măsura în care o altă persoană poate influenţa decizia cumpărătorului depinde de inten- sitatea atitudinii negative a acesteia şi de relaţia pe care o are cumpărătorul cu persoana respectivă. Cu cât mai negativă este atitudinea persoanelor din jur şi cu cât mai apropiată este relaţia lor cu cumpărătorul, cu atât influenţa lor asupra deciziei cumpărătorului este mai mare.

11
11
apropiată este relaţia lor cu cumpărătorul, cu atât influenţa lor asupra deciziei cumpărătorului este mai mare.

Exemplu 1: Dacă o prietenă cu copil mic spune despre un anume lapte că s-a alterat foarte repede după achiziţionare, consumatorul se poate răzgândi în achiziţionarea pro¬dusului respectiv. Exemplu 2: Dacă fraţii tinerilor menţionează că au un aspirator similar cu cel pe care ei s-au hotărât să-1 cumpere şi nu sunt mulţumiţi de el, aceştia pot reveni asupra intenţiei ¬lor de a cumpăra aspira- torul respectiv. 5. Comportamentul post-cumpărare. După achiziţionarea produsului consumatorul compără performanţele produsului cu aşteptările sale. El poate fi mulţumit sau ne¬mulţumit de performanţele produsului. În cazul în care este mulţumit, el mai cumpără în continuare produsul respectiv şi mai spune şi altora. În cazul în care este nemulţumit, consumatorul nu va mai cumpăra în viitor produ- sul respectiv şi va comunica nemulţumirile sale şi altora. Un studiu asupra comportamentului post- cumpărare a consumatorului, a arătat cum comunică consumatorii mulţumiţi altora şi cum comunică consumatorii nemulţumiţi: dacă un consumator este mul¬ţumit laudă produsul mai departe la cel mult 5 persoane, un consumator nemulţu¬mit critică produsul mai departe la cel puţin 10 persoane. Dintre cei nemulţumiţi 13% comunică la cel puţin 20 de persoane, iar 2% iau întamplarea avută cu produ¬sul/serviciul respectiv ca pe o ofensă personală comunicând nemulţumirile lor la un număr astronomic de persoane (cu oricine vor avea ocazia să stea de vorbă). În cazul consumatorului organizaţional etapele prin care se va lua decizia de achiziţionare a unui produs pot fi sintetizate în felul următor:

1. Recunoaşterea existenţei unei nevoi/probleme.

2. Descrierea generală a nevoii şi formularea specificaţiilor produsului.

3. Căutarea furnizorilor.

4. Cererea de ofertă.

5. Alegerea furnizorului.

6. Efectuarea comenzii.

7. Analiza rezultatelor după folosirea produsului.

Aceste etape presupun acţiuni similare ca şi în cazul consumatorului individual, dar ţinând cont de specificitatea procesului de aprovizionare în organizaţii. Criteriile de achiziţie joacă un rol foarte im- portant şi în acest caz.

Exemplu: Presupunem că reprezinţi un consumator organizaţional care doreşte să achiziţioneze următoarele produse:

Cazul A: vopsea. Un producător de substanţe chimice industriale doreşte să vopseas¬că pereţii interiori ai fabricii. Toate suprafeţele care vor fi vopsite sunt din ciment şi sunt expuse la fum chimic care deteriorează vopseaua. Cantitatea estimată a fi necesară este de 10 butoaie de vopsea. Cazul B: birouri. O mare universitate are nevoie de 200 de birouri pentru a dota un nou departa- ment recent construit în universitate. Politica universităţii este de a mobila toate încăperile cu birouri de metal. Încercaţi să numiţi şi să ordonaţi primele 5 criterii pe care le consideraţi cele mai importante în achiziţionarea produselor menţionate. Prezentarea acestei întrebări către 170 de manageri responsabili cu aprovizionarea din firme a generat ca fiind considerate cele mai importante 5 criterii următoarele:

Produsul : vopsea

1. Calitate

2. Garanţii

3. Livrare

4. Performanţe în trecut

5. Preţ

12
12

Produsul: birouri

1. Preţ

2. Calitate

3. Livrare

4. Garanţii

5. Performanţe în trecut

Observăm că abilitatea de a respecta standardele de calitate şi abilitatea de a livra produsul la timp s-au regăsit printre primele 3 criterii în cazul ambelor produse, chiar dacă ele sunt diferite. Specific proceselor decizionale de achiziţie în organizaţii este faptul că deciziile sunt luate de aşa numitele centre de cumpărare (sau comitete de cumpărare), care pot cu¬prinde între 1 pană la 50 de membrii. Mărimea acestui centru de cumpărare va fi cu atât mai mare cu cât complexitatea şi valoarea achiziţiei sunt mai mari. Aşa cum am văzut multe decizii de cumpărare se iau de mai mult de o persoană. În timpul acestui proces de luare a deciziei de cumpărare diferite persoane joacă diferite roluri la cumpărare. În cazul consumatorilor individuali, conform modelului lui Kotler(Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John Si Wong Veronica) posibilele roluri la cumpărare sunt:

• iniţiator, cel ce vine cu ideea achiziţionării unui anumit produs sau serviciu;

• influenţator, cel ce influenţează decizia finală de cumpărare;

• decident, cel ce ia efectiv decizia;

• cumpărător, cel ce cumpără efectiv produsul;

• utilizator, cel ce foloseşte produsul dupa achiziţionare

Exemplu: La achiziţionarea unui televizor nou, iniţiatorul poate fi copilul care doreşte un tele- vizor şi în camera lui; influenţatorii pot fi numeroşi de la sursele personale (bunici care se pot opune ideii sau prieteni care vor susţine ideea) la surse comerciale (distribuitorii pot influenţa modelul ce va fi achiziţionat); decidentul va fi un părinte sau ambii părinţi (ei vor hotărî asupra modelului şi performanţelor produsului), cum¬părătorul va fi unul sau ambii părinţi (şi vor influenţa locul de unde va fi cumpărat produsul, mărimea şi culoarea televizorului). În cazul cumpărătorilor organizaţionali, persoanele ce pot participa la decizia de cumpărare pot juca următoarele roluri: iniţiator, influenţator, aprobator, utilizator, deci¬dent, cumpărător şi paznic sau portar. În acest caz apar două roluri în plus, şi anume aprobatorii, care sunt în general managerii, ce trebuie să aprobe o achiziţie, chiar dacă nu ei decid în final ce se va cumpăra, şi portarii/paznicii care sunt persoane ce pot împiedica fluxul informaţional către cei ce sunt interesaţi de achiziţie. Spre exemplu, secretara uită într-un sertar oferta firmei noastre, ea nu mai ajunge la managerul care poate iniţia procesul de achiziţie. Au fost identificate 3 situaţii de cumpărare în care practic comportamentul consuma¬torului va diferi:

1. Recumpărare directă. Este situaţia în care cumpărătorul revine şi achiziţionează un produs pe care 1-a mai achiziţionat anterior de multe ori din acelaşi loc, fără să mai treacă prin toate etapele procesului de achiziţionare. Spre exemplu, am cumpărat un săpun Palmolive şi mi-a plăcut. Data viitoare când am nevoie de un săpun voi merge direct şi voi cumpăra acest săpun.

2. Recumpărare modificată. Este situaţia în care se doresc anumite schimbări la produ¬sul achiziţionat anterior. Este cazul produselor mai complexe, spre exemplu pro¬duse industriale pen- tru care se cer anumite adaptări. În această situaţie sunt impli¬caţi în procesul de luare a deciziei de cumpărare în special persoane tehnice, care au cunoştinţe despre modificările tehnice ce se doresc aduse produsului.

în special persoane tehnice, care au cunoştinţe despre modificările tehnice ce se doresc aduse produsului. 13

13

3.Cumpărare nouă. Când consumatorul cumpără un produs sau un serviciu pentru prima oară.

Riscul de achiziţie este mult mai mare, de aceea decizia de cumpărare va fi în general documentată, mai ales în cazul produselor de valori mai mari şi va urma toate etapele procesului decizional de cumpărare. Cunoscând toate aceste aspecte despre consumatorii produselor firmei dumneavoastră, vă veţi pu¬tea satisface nevoile mai bine decât competitorii voştri asigurându-vă succesul pe piaţă.

O noua întrebare care se pune este: cum putem afla toate aceste informaţii despre consumatorii noştrii?

Răspunsul va fi dat în subcapitolul următor prin discutarea modului în care firmele pot cerceta piaţa

şi consumatorii pentru a-i putea cunoaşte, înţelege şi satisface.

1.3 Metodele de cercetare

Dacă unul dintre obiectivele principale ale oricărei firme este de a fi profitabilă atunci studierea pieţei

şi a consumatorilor este absolut necesară.

Un bun studiu de marketing este cel care transformă datele în informaţii. În ultimii ani există o canti- tate foarte mare de date vehiculate în toate domeniile. Rolul cercetărilor de marketing este de a-i ajuta

pe manageri să ia deciziile cele mai potrivite, prin oferirea de informaţii. Procesul cercetării de marketing parcurge mai multe etape, noi vom lua în discuţie în continuare as- pectele ce trebuie avute în vedere în fiecare etapă, punând accent pe metodele de cercetare ce pot fi folosite. 1. Definirea problemei şi stabilirea obiectivelor. Prima etapă a cercetării este ca managerul de marketing şi cercetătorul să definească problema ce a apărut la nivel de firmă, să o transforme într-o problemă ce trebuie rezolvată prin acest studiu de cercetare şi să stabilească obiectivele cercetării. Pe

baza definirii exacte a problemei, se vor stabili scopul şi obiectivele cercetă¬rii. Întrebări cum ar fi:

Ce vrem să aflăm? De ce? Cum aflăm? Ce informaţii sunt necesare? necesită un răspuns aprofundat. Cel mai adesea cercetările de marketing progresează de la metode exploratorii la cele descriptive şi

la cele cauzale. Cercetarea exploratorie se poate realiza prin focus grupuri, interviuri şi întrebări de-

schise incluse în chestionarele folosite în anchete. Aceasta urmăreşte obţinerea unor informaţii bogate şi detaliate, înţelegerea unor fenomene, a unor motivaţii, dar nu a unor detalii numerice care să poată fi extrapolate la nivelul întregii populaţii. Cer- cetarea descriptivă (anchete, regresii) urmăreşte caracteriza¬rea cantitativă a unor tendinţe generale ale atitudinii şi comportamentelor segmentelor de piaţă vizate. Cercetarea cauzală (experimente, teste de gust simulate, teste de senzitivi¬tate la preţ) are în vedere identificarea relaţiei cauză-efect atunci când managerul intervine în mediul de consum şi măsoară reacţiile ulterioare. 2. Planificarea cercetării este a doua etapă a cercetării în care trebuie identificate cele mai efi- ciente şi eficace căi de culegere a informaţiilor dorite. Planificarea cercetării de marketing implică

luarea anumitor decizii privind sursele de date, metodele de cerce¬tare, instrumentele de cercetare, eşantionare şi metode de contactare a respondenţilor.

2.1. Sursele de date. Orice cercetare trebuie să înceapă cu colectarea de date secundare şi să continue cu colectarea de date primare. Datele secundare sunt acele date care există deja, care au fost culese în alte scopuri, dar care pot fi folosite şi pentru cercetarea în curs. Surse de date secundare sunt:

a) alte documente interne ale firmei cum ar fi balanţe, facturi, situaţii ale vânzărilor, situaţii ale sto- curilor, alte studii de cercetare, etc; b) publicaţii guvernamentale (Anuarul Statistic); c) cărţi, reviste

şi alte publicaţii specia¬lizate pe tematica cercetării şi d) informaţii comerciale (camere de comerţ,

asociaţii pro¬fesionale). Acestea au avantajul unui cost redus şi a accesului rapid la ele, dar au deza-

vantajul că de cele mai multe ori nu oferă un răspuns complet la problema ce se doreşte rezolvată. Datele primare sunt date ce se culeg în mod special pentru a atinge obiectivele cercetării în curs. Ele sunt mult mai costisitoare dar sunt relevante pentru problema ce se doreşte rezolvată.

14
14

2.2. Stabilirea metodelor de cercetare reprezintă o altă decizie ce trebuie luată în planificarea studiului de cercetare. Metodele de cercetare reprezintă căile ce pot fi folosite pentru colectarea da- telor primare. Există patru căi generale, prin care pot fi culese datele primare, şi anume: observarea, intervievarea, ancheta şi experimentul. Observarea este o metodă de cercetare ce constă în simpla trecere în revistă a persoa¬nelor şi zonelor relevante. Observarea se poate face în mod ascuns (când subiecţii obser¬vaţi nu ştiu că sunt observaţi) sau în mod deschis (când subiecţii observaţi ştiu că sunt observaţi). Principalul avantaj al observării ascunse este faptul că permite urmărirea reacţiilor reale ale indivizilor. Dacă subiectul sim- te că este observat, el se va comporta altfel, iar observaţiile făcute nu vor fi bazate pe reacţii sincere, adevarăte. Problema care se pune în cazul observării ascunse este de etică. Observatorul va putea observa anumi¬te reacţii ale indivizilor ce ţin de viaţa lor privată, pe care acesta nu le-ar fi dezvaluit şi nu ar fi vrut să se dezvăluie observatorului. Observarea se poate face direct sau indirect. Observarea directă are loc când comportamentul con- sumatorului este fenomenul în care suntem interesaţi şi care este studiat (spre exemplu, urmărirea procesului de vânzare). Observarea indirectă se referă la examinarea rezultatelor şi consecinţelor comportamentului consumatorului (spre exemplu, monitori¬zarea vânzărilor la casa de marcat). Observarea se poate face în mod structurat sau în mod nestructurat. Observarea este structurată atunci când datele ce se doresc adunate sunt prestabilite şi pot fi clar şi concis definite pe diferite categorii. Observarea structurată este mai uşor de înregistrat şi analizat decât cea nestructurată, dar este mai limitată din punct de vedere al profunzimii şi conţinutului datelor ce se pot colecta. Observarea poate fi participativă, când cercetătorul participă şi el la discuţii1e ce au loc, încercând să îi provoace pe ceilalţi respondenţi la discuţii despre subiectele de in¬teres, sau neparticipativă când observatorul doar observă şi notează ceea ce se petrece.

Intervievarea este o altă metoda de cercetare. Ea poate avea loc sub forma interviului individual sau a interviului de grup, ce mai poartă denumirea de grup de discuţii sau focus grup. Interviul indi- vidual sau interviul detaliat are loc între cercetător şi un sin¬gur consumator, în timp ce focus grupul este un interviu, o discuţie între mediator (cer¬cetător) şi un grup de persoane. Focus grupurile pot da rezultate foarte exacte, atunci când sunt folosite în mod corect. Problema este că de foarte multe ori focus gru¬purile nu sunt folosite corect deoarece, există dorinţa de a controla ceea ce fac şi spun consumatorii. Flexibilitatea şi deschiderea reprezintă cheia succesului în folosirea focus grupului. Ideile care vin de la consumatori pot arăta firmelor posibilele capcane ce pot apărea pe piaţă legat de produsul lor, le pot avertiza să nu facă anumite greşeli şi le pot arăta ce lucruri trebuie evitate, ele oferă firmelor materia primă a punctelor de vedere a consumatorilor pe baza cărora se poate construi un produs sau o reclamă de succes. Multe dintre focus grupuri nu merg bine pentru că mediatorii doresc, să audă consuma¬torii exprimând în termeni de marketing ceea ce simt despre produs. E com- plet greşit! Mediatorul este expertul de marketing, iar ceea ce dorim de la consumatori într-un fo¬cus grup este doar să reacţioneze aşa cum ar reacţiona în realitate.

Ancheta este metoda de cercetare prin care un număr ridicat de persoane este inter¬vievat în ve- derea aflării preferinţelor, cunoştinţelor, satisfacţiei lor în legătură cu anu¬mite produse. Este metoda pe baza cărora se fac generalizări la nivelul întregii populaţii cu acele caracteristici. Anchetele pot fi structurate, cand se folosesc liste cu întrebări prestabilite, ce au ace¬eaşi formă pentru toţi respondenţii, şi anchete nestructurate când operatorul de interviu va conduce discuţia cu fiecare respondent în funcţie de răspunsurile acestuia. Anchetele mai pot fi directe, când cercetătorul pune întrebări directe referitoare la comportamentul consumatorului (Spre exemplu: ,,De ce nu cumpăraţi încălţăminte de la Leonardo?”) sau indirecte când cercetătorul pune întrebări de genul „Ce fel de oameni cumpără încălţăminte de la Leonardo?”.

15
15
când cercetătorul pune întrebări de genul „Ce fel de oameni cumpără încălţăminte de la Leonardo?”. 15

În acest fel putem afla spre exemplu, de la con¬sumator de ce nu cumpără el de la Leonardo şi ce îi atrage pe alţii la magazinele respec¬tive. Se pot afla astfel motive de care nici consumatorul nu este conştient. Ancheta este cea mai obişnuită metodă de culegere a datelor primare şi ea foloseşte ca principal in- strument chestionarul. Experimentul este cea mai riguroasă metoda de cercetare. Scopul cercetării pe bază de experi- ment este de a afla relaţia cauză-efect. Experimentul a fost definit de Parasura¬man ca fiind : ”Acea procedură prin care una sau mai multe variabile cauzale sunt manipulate (mo¬dificate) în mod siste- matic, fiind adunate date despre variabilele-efect, în timp ce alţi factori ce pot influenţa variabilele- efect sunt ţinuţi sub control (la un nivel constant).”

Spre exemplu, prin experiment se poate analiza: impactul creşterii preţului unui pro¬dus (cauză) asu- pra profitabilităţii sale (efect); influenţa creşterii numărului de vizite ale cumpărătorilor în magazinele din lanţul de distribuţie a produsului (cauză) asupra vânzărilor (efect) sau influenţa schimbării locului pe raft a produsului (cauză) asupra vânzărilor (efect). Observarea şi intervievarea se folosesc în special în cercetări exploratorii, anchetele în cele descrip- tive şi experimentele în cele cauzale.

2.3. Instrumente de cercetare. Există două mari categorii de instrumente ce pot fi folosite pen-

tru colectarea datelor primare: chestionarele şi mijloacele mecanice. Mijloacele me¬canice cuprind camera video, audiometrul (aparat electronic ataşat la televizoarele celor ce participă la cercetare, care înregistrează cât de des şi pe ce durată este televizorul fo¬losit cât şi canalele ce sunt apelate), ta- hitoscopul (instrument prin care o anumită recla¬mă este prezentată în mod repetat, unei persoane pe

durate de la câteva miimi de secundă pană la câteva secunde, iar după fiecare expunere individului i se cere să des¬crie tot ce îşi aminteşte). Sunt instrumente mai puţin folosite în cercetările de marketing. Chestionarele sunt de departe cel mai uzitat instrument de colectare a datelor primare în cercetările de marketing. În general un chestionar constă într-un set de întrebări, prezentate respondenţilor, la care aceştia trebuie să răspundă. Întrebările ce pot fi incluse în chestionar se împart în două mari

categorii: întrebări cu răspunsuri libere şi întrebări cu răspunsuri limitate. Întrebările cu răspunsuri libere permit respondenţilor să foloseas¬că propriile lor cuvinte când dau răspunsuri. Acest tip de întrebări este foarte potrivit pentru cercetările de explorare, când cercetătorul doreşte mai degrabă să afle cum gân¬desc oamenii, decăt câţi oameni gândesc într-un anumit fel. Întrebările cu răspunsuri li¬mitate prespecifică toate variantele de răspuns posibile, iar respondentul alege prin bifa¬re, vari- anta potrivită.

2.4. Eşantionarea sau stabilirea eşantionului presupune luarea următoarelor decizii: Cine va fi

inclus în eşantion? Ce mărime va avea eşantionul? Ce procedură de eşan¬tionare se va folosi?

2.5. Metode de contactare a respondenţilor sunt cele ce răspund la întrebarea: cum vor fi

respondenţii contactaţi? Avem cele 3 variante clasice: telefon, personal şi poşta şi în ultimii ani in- ternetul. Fiecare metodă are avantajele şi dezavantajele ei. Ancheta realizata prin poştă este cea mai ieftină, dar are şi rata răspunsului cea mai scăzută. Contactarea personală asigură o acurateţe a datelor maximă, dar este şi cea mai costisitoare. Internetul este foarte ieftin, dar nu poate include decât anu- mite categorii de respondenţi. Alegerea metodei de contactare se realizează în funcţie de gradul de acurateţe dorit şi de constrângerile de timp, cost şi personal ale firmei. 3. Colectarea informatiilor este etapa cea mai costisitoare şi cea expusă celor mai multor erori. Principalele probleme ce pot apărea în desfăşurarea unei anchete sunt ca respon¬denţii să nu fie acasă şi să fie necesar să fie recontactaţi sau înlocuiţi; unii respondenţi vor refuza să coopereze; alţi respondenţi vor furniza răspunsuri părtinitoare sau false. 4. Analiza datelor constă în extragerea informaţiilor relevante dintre datele obţinute. Aceasta presupune în multe cazuri efectuare de calcule statistice ca medii, dispersii, frecvenţe, corelaţii, parte din care necesită apelarea la persoane cu cunoştinţe de statis¬tică. Mediile şi frecvenţele sunt cele mai simple calcule, pe care le poate efectua oricine.

16
16

5. Prezentarea rezultatelor. Cercetătorul va prezenta rezultatele cercetării decidenţilor, man- agerilor de marketing sau altor manageri din cadrul firmei. De aceea prezentarea trebuie să fie succintă, la obiect, sistematizată, sugestivă şi adaptată audienţei (în funcţie de ce este de interes pentru fiecare grup de audienţă în parte). Cercetarea calitativă, care este utilizată în cercetările exploratorii şi nu numai, este forma de cer- cetare care a luat o mai mare amploare în ultimii ani, fiind tipul de cercetare ce ajută cel mai mult la înţelegerea comportamentului consumatorului. Cercetarea calitativă din ultimii ani, care se mai regăseşte în literatura de specialitate sub denumirile de cercetare interpretativă sau cercetare post modernistă, are un număr de caracteristici pe care vom încerca să le prezentăm succint în continuare:

Observarea naturalistă. Observatorul va fi imersat în contextul în care se desfăşoară eveni- mentele şi are contacte prelungite cu informatorii (consumatori, firme, etc). Aceasta a devenit una dintre cele mai comune practici de cercetare, urmărindu-se în acest fel capturarea fenomenelor în complexitatea lor. Contextualizarea progresivă este o altă strategie de cercetare utilizată din ce în ce mai mult în ultimul timp. Deoarece faptele au întotdeauna loc într-un anumit context, o atenţie sporită se acordă în ultimul timp studierii contextului în care fenomenul are loc şi în care se amplifică. Cercetarea contextuală încearcă să identifice cum comportamentul consumatorului se propagă în mod progresiv mai departe la nivel de familie, la nivel de comunitate şi la nivel de societate. Maximizarea comparaţiilor. Pentru a putea ordona modelele de comportament ale consuma- torilor, cercetătorii trebuie să facă în permanenţă comparaţii. În acest fel ei vor putea identifica similarităţi şi diferenţe între fenomene şi în consecinţă pot furniza informaţii pentru luarea unor deci- zii de marketing variate în funcţie de caracteristicile fiecărui grup. Abordarea unor subiecte delicate. Cercetătorii sunt interesaţi în experienţele reale ale con- sumatorilor şi doresc ca aceştia să le povestească în mod autentic. Astfel cerce¬tătorii trebuie să- i dezvolte intuiţia pentru a afla cât mai multe despre consumatori. Respondenţii au început să fie priviţi şi trataţi ca şi colaboratori sau consultanţi în procesul cercetării, ei participând la partea de creaţie a procesului de cercetare prin abordarea unor subiecte delicate. Metodele de cercetare specifice folosite în acest scop sunt: observarea participativă, interviurile şi metodele proiective. Realizarea de studii de marketing poate fi foarte costisitoare. Există însă modalităţi prin care chiar şi cele mai mici firme pot obţine aceleaşi rezultate ca şi marile firme:

Organizaţi singuri cercetarea! Mergeţi în magazinul local şi priviţi cum citeşte consumatorul instrucţiunile de pe produse, cum ia el decizia de a cumpăra un produs sau altul. Aflaţi cât mai multe despre consumatorii firmei vorbind cu ei. Încercaţi să aflaţi cum vorbesc ei de- spre produsul firmei, dar mai ales ce răspunsuri dau ei despre produsul firmei. Vorbiţi cu ei! Este mult mai ieftin decât să cereţi unui cercetător să o facă. Cercetează înainte de a cheltui! Nu creaţi prototipuri prea curând şi nu vă creaţi idei preconcepute prea repede. Firmele şi întreprinzătorii cheltuiesc milioane de lei pentru a crea ambalaje, echipa¬mente şi ingrediente la produsele lor înainte de a arăta produsul consumatorului, de a-1 întreba şi de a afla dacă există interesul de a achiziţiona acel produs. Cercetarea con¬sumatorului trebuie să vă servească ca ghid în dezvoltarea şi vânzarea de produse. Este într-adevăr mult mai uşor să construieşti o casă de la zero aşa cum o doresc ocupanţii decât să dărâmi pereţii şi să renovezi o casă veche pentru a o face aşa cum doresc ocupanţii. Acest lucru este valabil şi pentru produse în marketing. Organizaţi propriile focus grupuri! Dacă nu vă permiteţi angajarea unui moderator, moderaţi chiar voi focus grupul. Nu este foarte dificil. Aratăţi respondenţilor produsul şi observaţi cum reacţionează ei. Dacă nu vă permiteţi un focus grup tradiţional, fiţi creativi. Spre exemplu, dacă aveţi un produs pentru copii, mergeţi la o gradiniţă, la o şcoală şi organizaţi-le acolo. Dacă nu vă permiteţi grupuri abordaţi persoane individuale şi staţi de

la o şcoală şi organizaţi-le acolo. Dacă nu vă permiteţi grupuri abordaţi persoane individuale şi staţi

17

vorbă cu ele Creaţi legături de afaceri! Când produsul vostru este un produs industrial sau se adresează unui consumator organizaţional, staţi de vorbă cu persoane din industria respectivă. Cei mai mulţi între¬prinzători nu cred că oamenii de afaceri ocupaţi le vor oferi din timpul lor pe gratis. Greşesc. Oamenii de afaceri pot fi uşor de abordat. Dacă ştiu că nu încerci să le vinzi ce¬va, mulţi vor fi încântaţi să stea de vorbă despre produsul vostru. Oamenilor le place să dea sfaturi şi să joace rolul de experţi. Nu cereţi părerea prietenilor sau colegilor! Nu e bine să vă întrebaţi prietenii sau colegii ce cred despre produsul vostru. Ei fie că vor încerca să fie politicoşi şi să vă spună că este o idee bună chiar dacă nu cred aşa, sau vă vor spune în mod brutal ,,Este cea mai proastă idee pe care am auzit-o vreodată!” Nu cercetaţi produsul vostru cu oamenii pe care-i cunoaşteţi, sunt persoanele cele mai ne¬potrivite pentru a sta de vorbă. Încercaţi să profitaţi de ce există gratis! Cercetarea este într-adevăr scumpă. Dar există un grup de persoane care vă pot da informaţii impor- tante gratis. Pentru a obţine informaţii gratis înainte de a întreprinde orice fel de acţiune, contactaţi media. Aceştia sunt un grup de persoane care vă pot in¬fluenţa succesul. Ei sunt editorii de la revistele de specialitate şi ei vor avea interesul să vă ofere informaţii deoarece vor dori să-si umple buzunarele din viitoarea reclamă pe care voi o veţi cumpăra. Ei vor avea cunoştinţe despre consumatori, seg- mente de piaţă, competitori şi tendinţe în industria respectivă. Ei sunt de asemenea persoane foarte ocupate, de aceea trebuie să vă fie clar ce doriţi să aflaţi şi să fiţi succinţi.

Cei din clasa de mijloc, sunt cei ce pun accentul pe ordine şi organizare. Ei sunt cei ce apreciază funcţionalitatea produselor şi vor cumpăra produse ale mărcilor cunoscute. Cei din clasa muncitoare sunt cei ce preferă produse şi servicii populare, din partea de jos a gamelor de produse. Stilul de viaţă este un criteriu de segmentare folosit, deoarece diferenţiază alegerile pe care le fac consumatorii. Acest criteriu este folosit de agenţii de publicitate care identifică segmente de con- sumatori generale în funcţie de stilul de viaţă. Ocazia de cumpărare este un alt criteriu de segmentare care împarte consumatorii în cei ce cumpără în mod obişnuit produsul şi cei ce cumpără în mod ocazional produsul. Spre exemplu, sunt consumatori ce cumpără torturi în mod obişnuit, în mod curent, săptămânal şi consumatori ce cumpără torturi în mod ocazional (la zile de naştere, săr¬bători). E lesne de închipuit faptul că un consumator ce cumpără în mod ocazional va dori de la acest produs alte lucruri (aspect, ornare, fastuozitate) decât cel ce cumpără în mod obişnuit (care doreşte o varietate mare a produselor). Avantajele (beneficiile) căutate reprezintă un alt criteriu foarte important de grupare a con- sumatorilor, deoarece el ne ajută să oferim consumatorilor ceea ce caută. Spre exem¬plu, pentru pastă de dinţi au fost identificate 4 segmente de piaţă în funcţie de avanta¬jele căutate :economic, medical, cosmetic şi pe bază de gust. Rata de utilizare arată cât de des utilizează consumatorul produsul firmei, cantitatea de produs consumată într-o perioadă de timp dată. Mărimea firmei client este un criteriu important de segmentare care diferenţiază comportamen- tul clienţilor organizaţionali. Este de preferat ca producătorii de mărimi mari să evite firmele clienţi

Alegerea uneia sau alteia dintre aceste strategii de servire a segmentului ales, se va face de către firmă

 

1.4 Cum să cucerim piaţa?

de mărime mică, deoarece volumul mic de vânzare către aceşti clienţi nu asigură de cele mai multe ori pragul de profitabilitate. De asemenea, producă¬torii de mărime mică ar trebui să evite firmele client

O

firma segmentează pieţele pentru a răspunde mai bine dorinţelor diferitelor grupuri de consumatori

mari, deoarece cererea acestora ar depaşi capacităţile de producţie ale firmei mici.

şi

în acest fel îşi măreşte vânzările şi profiturile.

Criteriile de achiziţie vor diferi de la o organizaţie la alta. Criteriile de performanţă sunt cele ce

Aşa cum am văzut, oamenii au nevoi şi dorinţe diferite, chiar dacă ar fi mult mai uşor pentru firme

evaluează măsura în care produsul obţine performanţă maximă în situaţia de utilizare prevăzută pen-

dacă nu ar fi aşa.

tru acesta. Criteriile economice sunt cele ce evaluează costul anticipat de cumpărare, stocare, utilizare

”Segmentarea pieţei constă în agregarea cumpărătorilor potenţiali în grupuri ce au nevoi comune

şi întreţinere a produsului. În funcţie de tipul de produs ce se achiziţionează primează unele sau altele

şi

care vor răspunde în mod similar la o acţiune de marketing.” Cu alte cuvinte segmentarea pieţei

dintre aceste criterii.

constă în gruparea consumatorilor în grupuri omogene, cu caracteristici similare în cadrul grupului, dar diferite de la un grup la altul. Grupurile ce rezultă din acest proces sunt segmentele de piaţă. Procesul de segmentare leagă de fapt nevoile consumatorului cu acţiunile concrete de marketing. În primul rând procesul de segmentare grupează consumatorii pe baza nevoilor comune după care, aceste nevoi şi beneficii dorite de consumator trebuie legate de acţiuni concrete de marketing, care să implice mixul de marketing cu elementele lui: produs, preţ, distribuţie şi promovare. Criteriile în funcţie de care pot fi segmentate pieţele, deci în funcţie de care pot fi grupaţi consumatorii sunt următoarele:

Variabilele individuale cum ar fi caracteristicile personale şi structura puterii ne arată practic faptul că şi atunci când este vorba de organizaţii, tot indivizii sunt cei ce iau de¬cizii, astfel, decizia de achiziţionare a unei firme este influenţată tot de oameni şi de legăturile existente între ei. Aşa cum am menţionat firma, se poate adresa unui segment de piaţă sau mai multor segmente de piaţă, cu o strategie de marketing unică sau cu strategii de marketing diferenţiate. Există 3 mari strate- gii de servire a segmentului de piaţă ales: marketing nediferenţiat, marketing diferenţiat şi marketing concentrat. Marketingul concentrat sau marketingul de nişă, are loc când firma serveşte un segment mic

 

Vârsta. Nevoile şi dorinţele consumatorului se schimbă odată cu vârsta, de aceea firmele trebuie

de piaţă.

ofere produse adaptate diferitelor vârste.

Marketingul diferenţiat are loc când firma serveşte mai multe segmente de piaţă şi cre¬ează

Sexul. O serie de produse (îmbrăcămintea, cosmeticele, revistele şi chiar automobi¬lele) sunt pretabile segmentări pe criteriul sex. Femeile reprezintă un segment separat pe piaţa automobilelor cu nevoi şi cerinţe specifice, diferite de ale bărbaţilor deoarece femeile au o constituţie mai mică decât a bărbaţilor, au o putere mai mică în braţe, sunt mai preocupate de probleme de siguranţă decât sunt bărbaţii. Clasa socială este importantă şi este folosită ca un criteriu de segmentare a pieţelor deoarece consumatorii răspund în mod diferit la diferite strategii de marketing în funcţie de clasa socială din care fac parte. Cei din clasa superioară vor pune valoare pe unicitate şi individualitate, de aceea strate- gii care să pună accentul pe sentimentele consumatorului de individualitate vor avea succes în cazul acestor consumatori.

oferte separate pentru fiecare segment. În acest fel firma speră să-i formeze o cli¬entelă fidelă deo- arece oferta ei se potriveşte mai bine dorinţelor clientului. Marketingul diferenţiat are loc când firma serveşte mai multe segmente de piaţă şi cre¬ează oferte separate pentru fiecare segment. În acest fel firma speră să-i formeze o cli¬entelă fidelă deo- arece oferta ei se potriveşte mai bine dorinţelor clientului. Marketingul nediferenţiat constă în servirea mai multor segmente de piaţă cu acelaşi produs şi aceeaşi strategie de marketing. În acest fel sunt ignorate diferenţele între seg¬mentele de piaţă intrându-se pe piaţă cu aceeaşi ofertă.

pe baza mai multor considerente:

18
18
între seg¬mentele de piaţă intrându-se pe piaţă cu aceeaşi ofertă. pe baza mai multor considerente: 18

19

Stadiul din ciclul de viaţă al produsului. În etapa de introducere a produsului pe piaţă, când nu există alte produse de substituţie ale produsului firmei, este recomandată o strategie de mar- keting nediferenţiată pentru a ajunge cu produsul la cât mai mulţi consumatori. Pe măsură ce produsul ajunge la maturitate şi nevoile consumatorilor se vor diferenţia, este recomandabilă o strategie diferenţiată.

Structura şi intensitatea competiţiei. Când competiţia este puternică într-o anumită in¬dustrie, o strategie de marketing diferenţiată este recomandabilă, mai ales pentru firme¬le mici. Firmele mari pot opta şi pentru marketing nediferenţiat.

Variabilitatea pieţei. Cu cât gusturile consumatorilor sunt mai diferite, cu atât este necesară o diferenţiere mai mare.

Gradul de variabilitate al produsului. Cu cât este mai uniform un produs (exemplu: porumb) cu atât mai nediferenţiat trebuie să fie marketingul. Cu cât designul unui produs este mai diferit (un calculator), cu atât se cere un marketing mai diferenţiat.

Resursele firmei. Dacă firma are resurse mai mari poate practica un marketing diferenţiat, dacă are resurse mai mici, un marketing unic este recomandabil.

Poziţia firmei pe piaţă. Firmele care au o poziţie slabă pe piaţă îşi pot întări poziţia găsind un segment de piaţă unde pot obţine un avantaj competitiv prin practicarea marketingului concen- trat.

1.5 Cum să ne vindem produsele?

”Un produs este un bun, un serviciu sau o idee ce constă într-un grup de atribute tangibile şi intangibile ce satisfac consumatorii şi sunt primite în schimbul unei sume de bani sau a unei alte

valori.”(Berkovitz Eric, Kerin Roger si Rudelius William) Produsul poate fi privit la trei niveluri: la nivel de produs de bază oferind beneficii de bază, la nivel de produs propriu-zis oferind beneficii fizice ale produsului şi la nivel de produs lărgit oferind beneficii suplimentare consumatorului prin intermediul serviciilor. La nivelul produsului de bază avem în vedere produsul cu caracteristicile sale tehnice, prin interme- diul cărora se va satisface o nevoie de bază. La nivelul produsului propriu-zis avem în vedere pro- dusul incluzând aspecte precum marcarea, ambalarea, calitatea, stilul, elemente considerate tangibile pe baza cărora produsul poate oferi beneficii fizice. La nivelul produsului lărgit avem în vedere şi serviciile asociate produsului precum livrarea, instalarea, creditarea, servicii post-vânzare, garanţii, servicii ce pot oferi bene¬ficii suplimentare consumatorilor. Introducerea de noi produse pe piaţă prin adăugarea de produse noi la portofoliul de produse al firmei se poate realiza prin mai multe modalităţi:

• crearea de produse noi pe baza consultării pieţei şi a consumatorilor;

• crearea de produse noi de către departamentul de cercetare-dezvoltare;

• crearea unor produse similare cu ale competitorilor (strategia ,,me too”);

• extinderea liniei de produse existente.

Crearea de produse noi pe baza consultării pieţei şi a consumatorilor, este strategia care are şansele cele mai mari de succes. Se ştie că rata a eşecului în cazul introducerii de produse noi pe piaţă este de 90%. Principalul motiv al eşecului este faptul că cea mai mare parte a produselor sunt concepute printr-un proces invers.

20
20

Managerii creează produse şi speră că le va cumpăra cineva pe piaţă. Ceea ce trebuie făcut este să aflaţi ce vor con¬sumatorii şi să construiţi produsul pe baza acestor rezultate. ţineţi minte: con- sumatorul nu greşeşte niciodată!

1.6 Cum stabilim preţul produselor noastre?

Preţul este un alt element de bază în marketing. Iniţial, stabilirea preţului era văzută ca o funcţie a departamentelor de contabilitate şi finanţe. În prezent, stabilirea preţului depinde tot mai mult de marketing. Dar ce este preţul?

”Preţul reprezintă o sumă de bani sau alte lucruri (ca bunuri şi servicii) ce se dau în schimbul obţinerii dreptului de proprietate sau dreptului de folosinţă asupra unui bun sau serviciu.” (Berkovitz Eric, Kerin Roger si Rudelius William) Preţul este cel pe care consumatorii trebuie să-l plătească pentru a obţine produsul firmei noastre. De aceea, este foarte important cum stabilim preţurile produselor noas¬tre astfel încât să mulţumească consumatorul şi în acelaşi timp să aducă venituri şi profituri firmei. Când firma are în vedere stabilirea preţului la care să vândă produsele sale, trebuie să ţină cont de următoarele aspecte:

• Preţul trebuie să reflecte obiectivele strategice ale firmei (profitabilitate, cotă de piaţă, supravieţuire, vânzări, responsabilitate socială)

• Preţul trebuie să reflecte dorinţele consumatorilor ţintă (Cine va cumpăra şi plăti?)

• Preţul trebuie să reflecte poziţionarea produsului (Cum va fi vândut produsul?)

• Preţul trebuie să reflecte poziţia competitivă (Este firma lider de piaţă? Este o firmă dominantă pe piaţă? Este o firma cu o poziţie slabă pe piaţă?)

• Preţul trebuie să ia costul în considerare ţinând cont că, costurile variabile sunt limita inferioară şi valoarea ce o dă consumatorul produsului este limita superioară)

• Preţul trebuie să ţină cont de canalele de marketing (distribuţie) (Cum stimulez membrii canalu- lui de distribuţie? Cum voi stabili preţul astfel încât să asigur o coordonare a canalului?)

• Preţul trebuie să ţină cont de ciclul de viaţă al produsului.

1.6 Promovarea produselor noastre

Promovarea este al patrulea element al mixului de marketing. După ce aţi stabilit ce produs să introduceţi pe piaţă, la ce preţ şi prin ce canale de distribuţie, următoarea etapă ar fi să stabiliţi modalităţile de promovare. Tacticile de reclamă şi publicitate sunt necesare întotdeauna. De ce? Deo- arece indiferent cât de bun este un produs, nu vor avea loc vânzări dacă, cumpărătorul potenţial nu a auzit niciodată de el. Principala sar¬cină ce vă revine prin promovare este să faceţi produsul firmei cunoscut pe piaţă într-o lumină cât mai favorabilă în comparaţie cu produsele competitoare. Reclama este orice formă platită de comunicare nonpersonală despre organizaţie, despre un bun, un serviciu sau o idee pe care o realizează firma. Principalele caracteristici ale reclamei sunt:

Legitimează o marcă. Faptul că veţi comunica despre marca produsului vostru prin mijloacele de mass media arată interesul arătat de firmă mărcii respective, oferind mai multa încredere consumatorilor.

• Exprimarea creativă. Reclama prin utilizarea imaginilor, culorilor şi a limbajului permite o prezentare creativă a beneficiilor funcţionale şi emoţionale ale mărcii.

• Construieşte o imagine. Reclama pe termen lung poate fi cea mai eficientă cale de a construi personalitatea unei mărci.

• Economică. Reclama poate avea un cost relativ mic pe persoană, dar are şi un efect mai mic decât vânzarea personală sau promovarea vânzărilor.

un cost relativ mic pe persoană, dar are şi un efect mai mic decât vânzarea personală

21

Vânzarea personală reprezintă orice formă platită de prezentare interpersonală a bunurilor şi ser-

viciilor. Aceasta se realizează de obicei faţă-în-faţă între vânzător (agent de vânzare) şi cumpărător. Principalele caracteristici ale vânzării personale sunt:

• Are loc în două sensuri. Faptul că există o comunicare în două sensuri face mesajul mai persua- siv, deoarece agentul de vânzare poate modifica şi adapta mesajul imediat în funcţie de reacţiile consumatorului interlocutor.

• Se termină cu o vânzare. Prin vânzarea personală se pune o presiune mai mare asupra consuma- torului să încheie afacerea şi să cumpere produsul.

• Permite crearea de relaţii pe termen lung cu consumatorii, formarea de prietenii care încurajează şi de multe ori asigură continuitatea afacerilor.

• Este scumpă. Vânzarea personală este o formă de comunicare mult mai scumpă decât alte forme de comunicare. Spre exemplu, se poate ajunge la un cost mediu al unei vizite de vânzare de 200$, în timp ce o reclamă costă doar câţiva cenţi pentru o persoană ce a vizualizat reclama. Relaţiile publice reprezintă orice formă de prezentare indirect platită a organizaţiei, bunului sau serviciului firmei. Principalele instrumente ale publicităţii sunt relaţiile cu presa (comunicatele de presă şi conferinţele de presă), sponsorizările. Prin relaţii publice firma nu plăteşte pentru spaţiul

din mass media, dar încearcă să convingă mass media să difuzeze o poveste favorabilă despre firma sau produsul ei. Principalul dezavantaj este faptul că nu există controlul firmei asupra a ceea ce va fi difuzat. Principalele caracteristici ale relaţiilor publice sunt:

• Credibilitatea. Informaţiile prezentate ca poveşti la ştiri sunt mult mai credibile decât o reclamă.

• Sunt imprecise. Este mult mai dificil să controlăm mesajul care va fi transmis. De asemenea este mai dificil să ne adresăm unui anumit segment de piaţă prin această formă de comunicare în comparaţie cu celelalte forme de comunicare.

• Au un cost mai mic. Desfăşurarea unor relaţii publice eficace pot asigura o expunere foarte mare prin media.

• Sunt dificil de utilizat, în sensul că transmiterea mesajului de către cele mai populare mijloace de media depinde de importanţa percepută a ştirii şi de cât de interesant este mesajul. Promovarea vânzărilor include stimulente pe termen scurt prin care se ridică interesul cumpărătorului să cumpere un bun sau un serviciu. Acestea includ: cupoane, reduceri de preţ, pachete de bunuri, con- cursuri, tombole, eşantioane gratuite. Principalele caracteristici ale promovării vânzărilor:

• Au impact ridicat. Oferirea de stimulente poate avea un efect mare şi rapid în creşterea vânzărilor.

• Determină încercarea. Promovarea vânzărilor poate fi un mijloc foarte eficace în a determina consumatorii să încerce produsul, mai ales în cazul produselor a căror achizi¬ţie necesită o im- plicare redusă a consumatorului, acesta neacordând importanţă recla¬mei făcute unui astfel de produs (spre exemplu pâine, lapte, etc.).

• Sunt scumpe. Promoţiile, mai ales când implică reduceri de preţ, pot fi foarte scumpe. Pot deter- mina de asemenea reducerea veniturilor în perioadele în care nu mai sunt promoţii, consumatorul nemai-achiziţionând produsul, deoarece este obişnuit cu preţurile reduse.

• Erodează imaginea produsului. Folosirea excesivă a promovării vânzărilor poate deteriora imaginea mărcii produsului, consumatorul percepând produsul ca fiind de o calitate mai redusă datorită acestor oferte continue

Există un număr de factori pe care este bine să-i luaţi în considerare când decideţi asupra căror el- emente ale mixului de promovare le veţi folosi. Aceşti factori sunt: obiectivele firmei, audienţa ţintă şi caracteristicile pieţei, ciclul de viaţă al produsului, caracteristicile produsului şi strategiile canalului de distribuţie.

22
22

Obiectivele firmei. Dacă obiectivul firmei este de a ridica gradul de cunoaştere despre produs atunci reclama este metoda cea mai potrivită. Dacă pe de altă parte firma doreşte să stimuleze încercarea unui nou produs, promovarea vânzărilor este o metodă atractivă.

Audienţa ţintă şi caracteristicile pieţei. Dacă piaţa este formată dintr-un număr relativ mic de con- sumatori, atunci vânzarea directă este o metodă potrivită, iar dacă piaţa este formată din milioane de persoane, atunci reclama prin mass media este indicată.

Ciclul de viaţă al produsului. Elementele mixului de promovare în cele 4 etape ale ciclului de viaţă vor diferi. Astfel, în etapa de introducere, principalul obiectiv este de a informa despre produsul fir- mei, iar în acest scop se pot folosi toate mijloacele de promovare în funcţie de natura produsului: rec- lame TV, eşantioane gratuite, publicitate înainte de lansarea produsului pe piaţă. În etapa de creştere, principalul obiectiv este de a convinge consumatorul să cumpere produsul, de aceea acesta trebuie să fie disponibil în cât mai multe puncte de distribuţie şi de aceea consolidarea lanţului de distribuţie prin promovarea vânzărilor către detailişti joacă un rol important. În etapa de maturitate principalul obiectiv este de a menţine cumpărătorii existenţi. De aceea, reclama are un rol important în a reaminti consumatorilor de existenţa produsului, iar promovarea vânzărilor contribuie la menţinerea consuma- torilor loiali. În etapa de declin, nu este recomandabil a cheltui cu promovarea deoarece produsul iese de pe piaţă.

Caracteristicile şi natura produsului influenţează modalităţile de promovare a fi folosite. Com- plexitatea produsului (gradul de sofisticare tehnică) şi riscul perceput la achiziţionarea lui (financiar, social sau fizic) sunt două aspecte ce trebuie luate în seamă la stabilirea mixului de promovare.

Strategiile canalului de distribuţie. Producătorul va trebui să ia o decizie legată de modul cum va promova produsul prin canalele de distribuţie, dacă va folosi o strategie de împingere sau de tragere. Strategia de împingere a produsului prin canalele de distribuţie constă în stimularea intermediarilor să sprijine produsul să se vândă. Acest lucru presupune folosirea promovării vânzărilor către intermedi- ari. Strategia de tragere constă în îndreptarea atenţiei către consumatorul final şi convingerea acestuia să cumpere produsul.

Exerciţii

Exerciţiul 1: Dacă toţi consumatorii ar fi ca tine, ce strategii de marketing ai adopta? Noi toţi în viaţa de zi cu zi acţionăm în calitate de consumatori. Studierea modului în care gândim şi ne comportăm not înşine în calitate de consumatori ne poate oferi o idee despre cum gândesc şi cum se comportă clienţii firmei noastre vis-a-vis de produsele noastre. De aceea vă propunem următorul exerciţiu:

Etapa 1: Enumeraţi 5 produse (inclusiv mărcile lor) pe care le-aţi achiziţionat în ultimele 3 săptămâni şi care NU au avut pentru voi o importanţă deosebită la cumpărare şi enumeraţi de asemenea alte 3 produse pe care le-aţi achiziţionat în ultimele 3 luni şi care au avut o importanţă mare pentru voi la cumpărare.

Etapa 2: Alegeţi unul dintre produsele importante şi unul dintre produsele mai puţin importante din lista alcătuită. Pentru fiecare dintre ele, amintiţi-vă şi descrieţi în mod detaliat, în scris, modul în care aţi luat decizia de cumpărare (cum v-a venit ideea, cum aţi adunat informaţii, cum aţi ales, ce criterii aţi folosit, cum aţi decis, cine v-a influenţat decizia, cum aţi consumat produsul, cum aţi reacţionat după consumarea produsului).

23
23
decis, cine v-a influenţat decizia, cum aţi consumat produsul, cum aţi reacţionat după consumarea produsului). 23

Etapa 3: Recitind descrierea propriului comportament la cumpărare pentru cele două produse, caracterizaţi comportamentul vostru pentru fiecare produs în parte (frecvenţa utilizării produsului, rapiditatea luării deciziei de cumpărare, timpul acordat căutării produsului şi tipurile de magazine en-detail vizitate, etc.) şi comparaţi cele două procese. Ce observaţi?

Etapa 4: Presupunând că o mare parte dintre consumatorii produsului ar da răspun¬suri similare cu ale voastre, ce recomăndări aţi face firmei în ceea ce priveşte activitatea sa de marketing (produsul firmei, preţul produsului, distribuţia produsului, promo¬varea produsului)?

Exerciţiul 2: Cum să concep un chestionar care să colecteze informaţiile de care am nevoie ? Banca Română

Banca Română este situată într-un oraş de 90.000 locuitori din România. Produsul său principal pentru populaţie, conturile personale, are drept competitori alte două bănci: Banca Ramura şi Banca de Economii. Banca Română este de mărime apropiată (din punct de vedere al activelor totale) cu cele două bănci competitoare. Printre serviciile oferite de Banca Română se numără: deschiderea de operaţiuni cu conturi curente, conturi de economii, împrumuturi pentru cumpărarea de case, împrumuturi personale, automate ban- care pentru tranzacţii standard (scoatere de bani lichizi, informaţii despre conturile personale). Ceilalţi competitori ofereau servicii similare Având în vedere că ceilalţi concurenţi ofereau servicii similare consumatorilor directorul băncii d-nul Aurel Popescu, era interesat să afle în ce măsură clienţii băncii erau loiali unei anumite instituţii financiare şi cum percepeau ei cele 3 principale instituţii furnizoare de servicii financiare din oraş. De aceea firma s-a hotărât să efectueze o anchetă cu 500 dintre clienţii prezenţi ai băncii. Dacă ancheta va evidenţia aspecte semnificative, ea va fi urmată de o anchetă similară în rândul non-consumatorilor serviciilor băncii, să se vadă dacă se obţin aceleaşi rezultate. Domnul Popescu a subliniat câteva tipuri de informaţii care 1-ar fi interesat a le obţine în urma analizării datelor colectate prin anchetă:

1. În ce proporţie clienţii băncii noastre folosesc şi serviciile unuia sau mai multor competitori?

2. Pentru care serviciu apelează cel mai adesea clienţii noştri la unul dintre compe¬titorii băncii?

3. Care dintre competitori băncii noastre deţine ponderea cea mai mare a clienţilor noştri?

4. Care este numărul mediu de instituţii financiare ale căror servicii le foloseşte un consumator?

5. Cum este percepută banca noastră prin comparaţie cu competitorii ei în legătură cu următoarele aspecte:

• Convenienţa poziţiei

• Convenienţa orelor de funcţionare

• Atitudinea personalului cu care au contact clienţii (de la ghişee)

• Promptitudinea cu care se efectuează tranzacţiile

• Acurateţea tranzacţiilor

• Gama de produse oferite

• Gradul de tehnologizare

• Reputaţie

6. Cât de importantă este fiecare dintre dimensiunile mai sus menţionate pentru consumatori?

7. Diferă percepţiile şi evaluările consumatorilor în legătură cu aspectele menţionate la punctul 5, în funcţie de sexul, vârsta, educaţia, venitul şi numărul de ani de când foloseşte serviciile

băncii noastre, ale consumatorilor?

Alcătuiţi un chestionar adecvat pentru a colecta informaţiile cerute de d-nul Popescu.

24
24

Exerciţiul 3: Produsul şi cele 3 niveluri ale sale

Ne amintim că am discutat în acest manual faptul că un produs poate fi privit la 3 niveluri: produs de bază, produs propriu-zis şi produs lărgit. Prin acest exercitiu dorim să concretizăm aspectele pe care le poate avea consumatorul în vedere la fiecare dintre aceste 3 niveluri. Haideţi să luăm în discuţie câteva produse:

1. Un aparat de bărbierit

2. Un parfum de damă

3. Un aspirator.

4. Un costum de haine

5. O mobilă de bucătărie

6. Serviciile unei agenţii de turism

Alegeţi 3 dintre cele 3 produse şi încercaţi să definiţi la fiecare dintre cele 3 niveluri, ce doriţi să obtineţi de la produsele respective în calitate de consumatori. Cât de importante sunt trăsăturile re- spective pentru voi? Care sunt cele mai importante? De ce? Luaţi în discuţie unul dintre produsele firmei la care lucraţi şi încercaţi să-l definiţi la cele 3 nivele prin prisma ochilor consumatorului. Oferă firma toate aceste lucruri consumatorilor săi?

Exerciţiul 4: Crearea unei reţele de distribuţie adecvate Sunteţi un producător de gumă de mestecat american care doriţi să intraţi pe piaţa din România. Într-o primă etapă doriţi doar să vindeţi produsul pe această piaţă şi ulterior dacă vânzările merg bine, even- tual să şi produceţi local. Trebuie să vă creaţi un sistem de distribuţie a produsului. Cum faceţi acest lucru? Alcătuiţi strategia de distribuţie a acestui produs pe piaţa românească şi planificaţi procesul creării unei reţele de distribuţie.

Exerciţiul 5: Cum îmi aleg distribuitorii? Aţi fost angajat consultant la o firmă care produce şi doreşte să distribuie produse cosmetice (săpunuri şi deodorante). Vi se solicită stabilirea modalităţii de identificare şi alegere a distribuitorilor, având în vedere că firma alege o strategie de distribuţie exten¬sivă. Alcatuiţi o listă de criterii cât mai specifice pentru a fi folosite pentru alegerea distribuitorilor.

Studiu de caz

1. Lupta între două magazine alimentare mici SC Mini Market SRL §i SC Vipa SRL Într-un mare oraş reşedinţă de judeţ cu o populaţie de 300.000 de locuitori, pe una dintre străzile prin- cipale ale oraşului, la cele două scări ale parterului blocului XXI se află două magazine alimentare:

SC Vipa SRL şi SC Mini Market SRL. Cele două magazine sunt foarte aproape unul de celălalt fiind practic despărţite de un simplu gang între cele două scări ale blocului.

SC Vipa SRL a fost înfiinţată în 1990, iniţial ca o consignaţie, după care în anul 1993 s-a transformat într-un magazin alimentar. Firma este proprietatea unui întreprinzător (cu vârsta în jur de 55 de ani) care a beneficiat de o poziţie privilegiată în societate înainte de 1990, obţinând cu uşurinţă spaţiul unde operează firma în prezent, spaţiu destinat de la bun început activităţilor comerciale. Spaţiul aflat la parterul scării 1 a blocului XXI, pe colţ, alături de un alt spaţiu comercial, are o suprafaţă de 100 de metri2. Acesta a fost deţinut cu chirie iniţial şi ulterior a devenit proprietate a întreprinzătorului. La început firma a avut ieşirea din magazin către o stradă lăturalnică, dar în 1996 considerând că nu are suficientă vizibilitate, proprietarul a mutat intrarea spre strada principală.

25
25
dar în 1996 considerând că nu are suficientă vizibilitate, proprietarul a mutat intrarea spre strada principală.

Pentru a-i asigura mai mult spaţiu în jurul magazinului, proprietarul a instalat stâlpi, monopo- lizând spaţiul de jur împrejurul magazinului, spaţiu care de drept aparţinea locatarilor blocului cu 7 etaje de deasupra magazinului. Magazinul are program de la 9-17 de luni până vineri, sâmbătă de la 9-13, iar duminică este închis. Amenajarea magazinului este clasică cu vitrine şi rafturi curate, gamă de produse comercializate fiind atât produse alimentare, cât şi produse nealimentare de strictă necesi- tate. SC Mini Market SRL este un magazin înfiinţat în anul 2001 de către doi întreprinzători tineri care au închiriat spaţiul de la baza unei scări de bloc, spaţiu cu o suprafaţă de 50 de metri2 pe care 1-a oferit spre închiriere asociaţia de locatari a scării 2 din blocul XXI. Magazinul are ieşire în strada principală, este un magazin amenajat în stil modern cu vitrinele, rafturile şi tavanul luminate cu spoturi lumi- noase. În faţa magazinului se afla 3 vitrine frigorifice a 3 firme de băuturi răcoritoare, iar în interiorul magazinului alte 3 ale unor producători de apă minerală şi produse lactate. Magazinul are program non-stop, fiind unul dintre magazinele la care apelează locuitorii din zonă la ore foarte târzii din no- apte sau foarte devreme de dimineaţă. Părerile consumatorilor despre cele două magazine sunt diferite. Întrebând câţiva consumatori despre cele două magazine s-au obţinut următoarele comentarii:

Despre magazinul Vipa:

„Magazinul Vipa funcţionează de foarte multă vreme aici, dar mă întreb cum de mai supravieţuieşte pentru că rar vezi pe cineva intrând în acest magazin”. sau „Acum câţiva ani am cumpărat un pateu de gâscă care era un produs scump, o specialitate şi când am ajuns acasă, era înverzit. De atunci nu mai intru în acest magazin”.

,,Este un magazin alimentar obişnuit. Eu sunt mulţumită de el. Vin aici să cumpăr pâine în special. Eu locuiesc în blocul de vis-a-vis. Este aproape”. sau ,,Nu intru în acest magazin deoarece nu-mi place proprietarul. A blocat aici tot trotuarul pe care noi lo- catarii din bloc îl foloseam ca parcare. După ce că spaţiul este restrâns ni 1-a mai micşorat şi mai mult. În plus are şi el în proprietate o garsonieră în bloc, unde nu locuieşte, o închiriază. Aceea este practic casă de rendez-vous. Vin tot felul de persoane dubioase şi ne deranjează “. sau ,,Nu prea intru în acest magazin. Am intrat de câteva ori şi nu am găsit ceea ce doream. Oricum s-a deschis alături un magazin care are produse bune, este deschis tot timpul şi sunt şi vânzători amabili”. sau ,,Da, cumpăr de aici în mod ocazional”. sau „Îmi place pâinea pe care o aduc chiar dacă e mai scumpă”.

Despre magazinul Mini Market:

„Este foarte convenabil că este aproape. Eu locuiesc la scara alăturată şi când am de cumpărat câte ceva, cobor în papuci. De ce nu cumpăr de la Vipa? Aici au o gamă variată de produse şi sunt proaspete tot timpul. Pentru produsele de dincolo am niste semne de întrebare”. sau „Eu stau la câteva străzi, dar vin aici pentru că au o brânză foarte bună. Numai de aici cumpăr brânză“.

26
26

sau ,,E un magazin bun, cu toate că uneori nu-mi place că nu sunt servit imediat şi trebuie să aştept până mă întreabă cineva ce doresc. Mie mi s-ar părea normal ca şi atunci când vânzătoarea de la raionul mezeluri serveşte un alt cumpărător, cealaltă vânzătoare de la raionul dulciuri să ne întrebe ce dorim dată nu are clienţi”. sau „Îmi place pentru că arată bine. Te simţi bine când intri în magazin. Şi au toate mărunţişurile de care aş putea avea nevoie. Inclusiv pungi pentru cadouri”. sau ,,E deschis non-stop şi poţi veni şi în mijlocul nopţii să cumperi pâine dacă rămâi fără.E adevărat că la ora aceea varietatea de pâine e redusă şi de multe ori nu mai găseşti ce doreşti. Ce mi-a plăcut însă a fost că au reacţionat imediat când le-am spus că aş dori pâine graham, au adus şi acest tip de marfă în magazin pe care înainte nu îl aveau”. sau ,,Au preţurile puţin cam mari. Noi cumpărăm de la supermarket de obicei, de aici numai câteodată câte un produs pentru care nu are rost să facem un drum până la supermarket. Dar presupun că plătim tocmai pentru convenienţa poziţiei”.

În toamna anului 2002 patronii SC Mini Market SRL au închiriat un spaţiu de depozitare aflat în incinta scării nr. 1 a blocului XXI, un spaţiu care tocmai se eliberase. Acest spaţiu deşi mic era foarte util pentru ei, deoarece nu aveau suficient spaţiu să depoziteze marfa în propriul lor magazin şi marfa rulată era voluminoasă şi multă.

În iarna anului 2002, patronul firmei SC Vipa SRL a dat în judecată asociaţia de locatari a scării nr.1 a blocului XXI pe motiv că au închiriat spaţiul din incinta scării, iar el în calitate de proprietar al unei garsoniere în bloc nu este de acord cu închirierea spaţiului, în ciuda faptului că acel spaţiu a fost mereu închiriat şi a mai redus de-a lungul anilor cheltuielile comune ale scării şi chiar din întreţinerea pe care o plăteau locatarii. Procesul a durat câteva luni, asociaţia de locatari a pierdut timp şi bani în acest proces, pe care în final 1-a câştigat deoarece cu excepţia a două apartamente, toate celelalte au fost de acord şi şi-au dat acordul în scris pentru închirierea spaţiului din incinta scării.

Teme pentru dezbatere:

1. De ce credeţi că a reacţionat aşa patronul de la firma SC Vipa SRL?

2. Care sunt imaginile pe care şi le-au format cele două magazine în ochii Consumatorilor?

Faceţi o paralelă din acest punct de vedere între cele două magazine.

3. Ce sugestii faceţi celor doi patron de magazine?

27
27
o paralelă din acest punct de vedere între cele două magazine. 3. Ce sugestii faceţi celor
Cap. 2 Managementul deciziei în afaceri 2.1 Mangementul afacerilor: principii şi etape Proiectarea corectă a

Cap. 2 Managementul deciziei în afaceri 2.1 Mangementul afacerilor: principii şi etape

Proiectarea corectă a unei afaceri este o premiă esenţială pentru succesul acesteia. Important este modul în care managerul abordează afacerea, felul în care înţelege să o conducă, principiile şi valo-

rile pe care le alege şi care se reflectă în practică. Experienţa arată că viziunea pe termen scurt este

o opţiune în înşelătoare: de multe ori succesul imediat poate înşela, poate exista tentaţia de a obţine

beneficiu maxim în cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are însă şanse de succes pe ter-

men lung. În conti¬nuare, vom prezenta recomandări privind conducerea unei afaceri, etapă cu etapă.

2.1.1 Etapele managementului afacerilor

Etapele pe care trebuie să le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt următoarele:

• cunoaşterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntă organizaţia, prin diagnoză

• construirea unui proiect de evoluţie a organizaţiei pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă, prin prognoză

• un moment esenţial este cel al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii

organizarea activităţilor, pentru punerea în practică a deciziei

motivarea angajaţilor pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestora

controlul, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corectare corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

1. faza pre-decizională:

formularea problemei prognozarea evoluţiilor posibile şi a unor soluţii alternative

2. faza decizională:

analiza, evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia propriu- zisă)

3. faza post-decizională:

aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic şi uman) evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul)

2.1.2 Eficienţa şi eficacitatea managementului în afaceri

Ideea centrală a managementului afacerilor constă în realizarea eficientă a activităţilor. Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea unei şcoli este dată de gradul în care profesorii reuşesc să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi pozitivă (ac-

tivitatea avută în vedere e realizată într-o oarecare măsură), nulă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativă (prin activitatea respectivă se obţin efecte contrare ce- lor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular,

a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.

Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcu¬te în timpul desfăşurării activităţii respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine cu costuri cât mai reduse.

29
29
respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine cu

Sunt foarte cunoscute sensurile eficienţei în fizică şi în economie:

a) în economie, eficienţa este raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa find ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse); b) în societate, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în management, analiza efi¬cienţei este mai dificilă în economie, în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (resursele de orice fel) şi ieşirile (produsele de orice fel), acestea având unităţi de măsură diferite. Drept urmare, eficienţa înseam¬nă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiec¬tivului stabilit) şi costuri (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale activităţii).

de resurse şi efectele negative ale activităţii). Principii ale managementului eficient Conducerea bazată pe

Principii ale managementului eficient

Conducerea bazată pe principii este un model de management care oferă soluţii la unele din dilemele celor care conduc afaceri într-o societate complexă precum cea contemporană:

• Cum se poate păstra echilibrul între muncă şi familie, ambiţii profesionale şi personale?

• Cum se poate păstra ,,direcţia" în lumea de azi, în care schimbările apar pe neaşteptate şi au cele mai variate efecte?

• Cum se poate crea o echipă de lucru ai cărei membri se completează unul pe altul şi care se bazează pe respect reciproc?

• Cum se poate încuraja dorinţa de schimbare şi de modernizare fare a aduce mai multe pagube pagube decât avantaje?

Conducerea bazată pe principii se practică pe patru niveluri: (1) nivelul personal - relaţia manag-

erului cu el însuşi; (2) nivelul interpersonal - relaţia managerului cu ceilalţi; (3) nivelul managerial

- răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu ceilalţi angajaţi; (4) nivelul organizaţional

- organizarea angajaţilor, construirea echipelor, rezolvarea problemelor. Pentru primele două niveluri,

principiul de bază este încrederea, pe care se clădeşte succesul în relaţiile între oameni. Pentru nivelul

managerial, principiul de bază este delegarea autorităţii, iar pentru nivelul organizaţional, principiul cheie este alinierea. Acest ultim principiu înseamnă că ceea ce este important pentru un manager este să păstreze o busolă morală, şi să le ofere angajaţilor săi toate condiţiile pentru auto-control şi apli- carea deciziilor la nivelul lor. În felul acesta, managerul va avea timp pentru a se ocupa de strategia generală (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung). Din această perspectivă, managerii de succes sunt cei care:

•Urmează mereu şcoala experienţei lor - deci sunt persoane receptive care învaţă mereu şi, mai mai ales, învaţă din propriile greşeli

• Consideră că viaţa este o misiune de îndeplinit, nu o carieră

• Au o atitudine optimistă, pozitivă, văd în permanenţă partea bună a lucrurilor şi sunt conştienţi de propria valoare

• Nu reacţionează exagerat în faţa criticilor, slăbiciunilor omenşti, comportamentelor negative;

• Duc o viaţă echilibrată şi se feresc de păreri extreme, nu împart totul în bine şi rău, nu vor mereu totul sau nimic

• Consideră că viaţa le aduce mereu ceva nou

• Îmbunătăţesc toate situaţiile în care intră printr-o atitudine lipsită de preconcepţii, sunt productivi într-un mod creator

• Exersează permanent în vederea înnoirii de sine (şi antrenează mintea prin citit).

30
30

După un cunoscut autor american, cele , “şapte deprinderi” pe care un manager modern trebuie să şi le formeze sunt:

1. Atitudinea proactivă - este atitudinea inversă atitudini reactive pe care o au majoritatea oame-

nilor. Altfel spus, mulţi oameni caută să-şi transfere responsabilităţile dând vina pe alţii, pe întâmplări sau pe mediul înconjurător. La un manager, o asemenea atitudine e dăunătoare, pentru că înseamnă

timp pierdut şi scăderea eficienţei. A fi proactiv înseamnă a căuta în primul rând o soluţie, o rezolvare

a problemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să aibă capacitatea de a

vedea oarecum în avans crizele care se pot declanşa, ca să le poată soluţiona în faza mai puţin gravă.

2. Existenţa scopului, încă de la începutul acţiunii. La baza managementului eficient stă conştiinţa

activă atât a scopurilor cât şi a capacităţilor de a le aduce la îndeplinire cu ajutorul imaginaţiei.

3. Prioritatea priorităţilor. Aceasta înseamnă o viaţă disciplinată, o concentrare pe acele activităţi

care sunt cele mai importante şi nu neapărat cele mai urgente (deprinderea presupune voinţă şi discernământ).

4. Gândirea câştig/câştig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o mentalitate câştig/pierdere

(,,adversarul" trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau şi mai greşit, pe o mentalitate pierdere/pierdere

(,,să moară şi capra vecinului"). Gândirea câştig/câştig presupune că fiecare parte care negociază tre- buie să aibă un avantaj şi să fie mulţumită în urma tranzacţiei.

5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles. Majoritatea interacţiunilor interpersonale nu înseamnă

şi o ascultare atentă a celuilalt. De obicei interlocutorii au în minte nişte idei sau atitudini pe care vor să le impună indiferent de părerile celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.

6. A acţiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea poziţii1or iniţiale

ajungându-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativă însă, se înţeleg nevoile şi in-

teresele fundamentale ale ambelor părţi şi se găşeşte o soluţie mai bună chiar decât cele pe care le-ar

fi găsit fiecare parte.

7. Continua înnoire de sine în vederea depăşirii dezordinii - este de fapt continua antrenare a

managerului pe toate planurile. Deprinderile se pot dobândi printr-o educare conştientă a unor trăsături de personalitate. Influenţa lor asupra eficienţei nu se vede decât în timp. Avantajul este că managerul va obţine rezultate nu pe o cale ,,tehnică" mai costisitoare, ci va obţine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule în plan financiar.

2.1.3 Managementul afacerilor şi principiile sale

Conducerea bazată pe principii este un model de management care oferă soluţii la unele din dilemele celor care conduc afaceri într-o societate complexă precum cea contemporană:

Cum se poate păstra echilibrul între muncă şi familie, ambiţii profesionale şi per¬sonale? Cum se poate păstra ,,direcţia" în lumea de azi, în care schimbările apar pe neaşteptate şi au au cele mai variate efecte? Cum se poate crea o echipă de lucru ai cărei membri se completează unul pe altul şi care se se bazează pe respect reciproc? Cum se poate încuraja dorinţa de schimbare şi de modernizare fără a aduce mai multe pagube pagube decât avantaje?

Conducerea bazată pe principii se practică pe patru niveluri: (1) nivelul personal - relaţia manageru- lui cu el însuşi; (2) nivelul interpersonal – relaţia managerului cu ceilalţi; (3) nivelul managerial - răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu ceilalţi angajaţi; (4) nivelul organizaţional - organizarea angajaţilor, construirea echipelor, rezolvarea problemelor. Pentru primele două niveluri, principiul de bază este încrederea, pe care se clădeşte succesul în relaţiile între oameni.

31
31
două niveluri, principiul de bază este încrederea , pe care se clădeşte succesul în relaţiile între

Pentru nivelul managerial, principiul de bază este delegarea autorităţii, iar pentru nivelul organizaţional, principiul cheie este alinierea. Acest ultim principiu înseamnă că ceea ce este important pentru un manager este să păstreze o busolă morală, şi să le ofere angajaţilor săi toate condiţiile pentru auto- control şi aplicarea deciziilor la nivelul lor. În felul acesta, managerul va avea timp pentru a se ocupa de strategia generală (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).

Din această perspectivă, managerii de succes sunt cei care:

•Urmează mereu şcoala experienţei lor - deci sunt persoane receptive care învaţă mereu şi, mai ales, învaţă din propriile greşeli

• Consideră că viaţa este o misiune de îndeplinit, nu o carieră

• Au o atitudine optimistă, pozitivă, văd în permanenţă partea bună a lucrurilor şi sunt conştienti de propria valoare

• Nu reacţionează exagerat în faţa criticilor, slăbiciunilor omenşti, comportamente¬lor negative

• Duc o viaţă echilibrată şi se feresc de păreri extreme, nu împart totul în bine şi rău, nu vor mereu totul sau nimic •Consideră că viaţa le aduce mereu ceva nou

• Îmbunătăţesc toate situaţiile în care intră printr-o atitudine lipsită de preconcepţii, sunt produc- tivi într-un mod creator

• Exersează permanent în vederea înnoirii de sine (îşi antrenează mintea prin citit). După un cu- noscut autor american, cele ,,şapte deprinderi" pe care un manager modern trebuie să şi le for- meze sunt(Stephen Covey -Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii):

1. Atitudinea proactivă - este atitudinea inversă atitudinii reactive pe care o au majori¬tatea

oamenilor. Altfel spus, mulţi oameni caută să-i transfere responsabilităţile dând vina pe alţii, pe întâmplări sau pe mediul înconjurător. La un manager, o asemenea atitudine e dăunătoare, pentru că înseamnă timp pierdut şi scăderea efi¬cienţei. A fi proactiv înseamnă a căuta în primul rând o

soluţie, o rezolvare a pro¬blemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să

aibă capa¬citatea de a vedea oarecum în avans crizele care se pot declanşa, ca să le poată soluţiona în faza mai puţin gravă.

2. Existenţa scopului, înca de la începutul acţiunii. La baza managementului eficient stă conştiinţa

activă atât a scopurilor cât şi a capacităţilor de a le aduce la îndeplinire cu ajutorul imaginaţiei.

3. Prioritatea priorităţilor. Aceasta înseamnă o viaţă disciplinată, o concentrare pe acele activităţi

care sunt cele mai importante şi nu neapărat cele mai urgente (deprin¬derea presupune voinţă şi discernământ).

4. Gândirea câştig/câştig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o mentalitate câştig/pierdere

(,,adversarul" trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau şi mai greşit, pe o mentalitate pierdere/pierdere (,,să moară şi capra vecinului"). Gândirea câştig/câştig presupune că fiecare parte care negociază tre-

buie să aibă un avantaj şi să fie mulţumită în urma tranzacţiei.

5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles. Majoritatea interacţiunilor interpersonale nu înseamnă

şi o ascultare atentă a celuilalt. De obicei interlocutorii au în minte nişte idei sau atitudini pe care vor

să le impună indiferent de părerile celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.

6. A acţiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea poziţii1or iniţiale

ajungându-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativă însă, se înţeleg nevoile şi in- teresele fundamentale ale ambelor părţi şi se găseşte o soluţie mai bună chiar decât cele pe care le-ar

fi găsit fiecare parte.

7. Continua înnoire de sine în vederea depăşirii dezordinii - este de fapt continua antrenare a

managerului pe toate planurile.

32
32

Deprinderile se pot dobândi printr-o educare conştientă a unor trăsături de persona¬litate. Influenţa lor asupra eficienţei nu se vede decât în timp. Avantajul este că managerul va obţine rezultate nu pe o cale ,,tehnică" mai costisitoare, ci va obţine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule în plan financiar.

2.2 Faza pre-decizională Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor, de fundamen¬tare şi pregătire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărâri subiective, greşite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza pre-decizională cuprinde formularea problemelor şi realizarea unor previziuni privind evoluţia afacerii.

2.2.1 Formularea problemei prin diagnoză

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o pro¬blemă, constând în identificarea:

a) cauzelor problemei respective

b) factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere

Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea aces- teia este mai adecvată şi mai clară cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.

Se poate spune că o problemă a organizaţiei are două sensuri:

a) are loc o situaţie de criză sau de schimbare, la care afacerea trebuie să se adapteze

Aceasta este o „problemă de stare" pentru organizaţia respectivă; diagnoza, în acest caz, constă în

identificarea direcţiilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate

b) cele mai frecvente sunt însă ,,problemele de scop", prin care scopul de ansamblu al afacerii este

realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât întelegerea noii sarcini, cât şi a potenţialului pe care organizaţia îl are pentru re- alizarea obiectivelor În concluzie, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor componente- lor sale şi a legăturilor dintre ele, cât şi înţelegerea solicitărilor cu care se confruntă afacerea.

2.2.3 Prognoza

În general, prognoza constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele şi valorile (parametrii) probabile (de pildă, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluţia economiei româneşti în vederea integrării). Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la 6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă, de regulă interdisciplinară. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare (previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă).

Chiar dacă nu se realizează pe baze strict ştiinţifice şi riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea în legătură a două categorii de caracteristici ale organizaţiei:

33
33
organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea în legătură a două categorii de caracteristici ale organizaţiei: 33

• Variabile dependente (interne), prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură, membrii şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile dependente sunt şi produsele/ rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;

• Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenţele actuale şi cele posibile (vi- itoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de către organizaţie şi provin din exterior.

Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda sce- nariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a afacerii, plecând de la tendinţele identificate în prezent în interior, ca şi de la investigarea influenţelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se conferă pondere mai mare factorilor şi resurselor interne), neutru (se conferă pondere egală), şi pesimist (se conferă pondere mai mare factorilor externi şi se consideră că evoluţia viitoare a societăţii este una negativă). Scenariul pesimist este mai puţin recomandat, întrucât constituie o bază ,,negativă" pentru adoptarea deciziilor.

Pentru un scenariu se realizează paşii următori:

• se începe prin a se scrie ce ,,dorinţe" se leagă de afacere în viitor;

• se definesc în continuare variabilele interne;

• se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);

• se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;

• se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;

• se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.

Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care poate să pară pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aşa cum în viaţa personală se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru ca o afacere să ,,trăiască" şi să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere toţi factorii care pot interveni.

2.3 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii

Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul- cheie al conducerii. Definiţia cea mai simplă pe care o putem da este: decizia reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. Aşadar, este important să se cunoască: factorii care influenţează hotărârile pe care le ia un manager şi modul în care poate lua aceste hotărâri. Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm deci¬zii mai mult sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii personale, a familiei, a programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau a viitorului. În viaţa cotidiană procesul a devenit atât de automatizat din cauza lipsei de timp încât nici nu mai sesizăm că are loc un astfel de proces sau, dacă-l sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după care s-a desfăşurat. În mare măsură reuşita în viaţă depinde de formarea capacităţii de a lua hotărâri corecte şi în timp util. La fel, şi reuşita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte şi la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un model potrivit. Una din căile care pot fi urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională (diagnoza şi prognoza) pregătesc terenul pentru ca toţi factorii care intervin în momentul hotărârii (şi principiile, s-ar putea adăuga), să fie cunoscuţi şi formulaţi clar.

34
34

De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o plani¬ficare mai strictă a obiectivelor şi con- duitei, au surprize în momentul confruntării cu situaţiile reale. Cu alte cuvinte ,,socoteala de acasă" nu se potriveşte cu starea de fapt, ceea ce poate răsturna întreaga planificare şi perspectivă asupra obiectivelor.

2.3.1 Factori decizionali

Există două „probleme ale deciziei", fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre prob- lema consensului. a) Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din nesiguranţă. Nici un lider nu poate afirma că deţine toate informaţiile necesare luării unei hotărâri. Cunoştinţele sunt incomplete şi nesigure. În această situaţie, cel care hotărăşte trebuie să afle simultan răspunsul la două între¬bări:

prin ce metode se poate decide în condiţii de nesiguranţă? cum să se facă faţă consecinţelor negative ale nesiguranţei? De regulă sunt folosite ,,probabilităţi subiective", acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele deţinute, şansa atribuită cunoştinţelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune câtă vreme se caută totuşi variante alternative de soluţii şi se compară între ele. b) În strânsă legatură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în con¬diţii de cer- titudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organi¬zaţie par a fi car- acterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin dezacord. Obţinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii către o persoană anume.

Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:

1. pe de o parte, actionează paradoxul participării: mulţi angajaţi evită participarea la luarea deci- ziilor, sub pretextul contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi angajaţi. - deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată; 2. pe de altă parte, în scopul realizării unui flux care să meargă spre decizia colectivă, trebuie să se întocmească un „clasament" prin care acţiunile individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente.

2.3.2 Pregătirea şi adoptarea deciziei

A.O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă prima soluţie pe care reuşesc să o formuleze, fără să se gândească la alternative, la dezavantajele soluţiei alese. Ei procedează astfel de regulă pentru că e o strategie sim¬plificată şi pentru că fac economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea unei hotă¬râri. Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori, ma¬nagerii suportă consecinţele unor astfel de hotărâri pripite şi greşite, fără a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen me¬diu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul ,,graba strică treaba" este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. B. Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând trecerea în revistă a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte variante care se formu¬lează din mers. Cu alte cuvinte, faza deci- ziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în care orice idee nouă este binevenită.

35
35
faza deci- ziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în care orice idee nouă

În cazul în care echipa de conducere este formată din cel puţin trei persoane, se poate organiza o

şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-i exprime ideile, oricât de sumare ar fi, urmând să fie dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hârtie (eventual) a tuturor acestor idei,

se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi

beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri materiale şi psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigură, ş.a.).

2.4 Faza postdecizională După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în eta¬pele care urmează (organizarea, motivarea şi controlul) managerul să-şi pună perma¬nent întrebarea dacă a luat în con- siderare toate laturile realităţii din organizaţie (resurse materiale, tehnologii, informaţii, angajaţi) şi dacă mai poate schimba în bine unul sau altul dintre aspecte. În această fază a managementului scopul este ca din toţi aceşti factori (care în faza predecizională erau mai mult ,,variabile în ecuaţie") să re- zulte un întreg armonios şi funcţional. Mai mult, din observaţiile asupra mersului activităţii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii să se îmbunătăţească.

2.4.1 Organizarea

Organizarea înseamnă (în sens larg) integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaţionale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor propuse.

În sens restrâns, organizarea semnifică procesul de implementare a deciziei, de transformare a deci-

ziei în acţiune, a comenzii în execuţie. Organizarea implică:

1. precizarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

2. gruparea activităţilor într-o succesiune logică de operaţiuni;

3. distribuirea sarcinilor specifice angajaţilor, conform cu calificările şi competenţa fiecăruia;

4. stabilirea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre angajaţi;

5. stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării desfăşurării activităţii, ceea ce înseamnă că de

primă importanţă sunt activităţile ce trebuie realizate şi apoi persoanele ce urmează să le îndeplinească.

În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi total greşit.

Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca nou-veniţii să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.

Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea

O problemă esenţială a organizării constă în stabilirea relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi

responsabilitate. Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a lua hotărâri şi de a solicita subordo¬naţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţiei. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în care o persoană (un grup) acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate de către conducător.

Puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţă¬mântul subordonaţilor, impunându-

se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz,

consecinţele pot fi negative, eficien¬ţa este în descreştere, iar angajaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii de ,,sabotare" a conducătorului.

36
36

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui angajat de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Răspunderea se referă la relaţia dintre angajat şi manager/şef de departament, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să arate superiorului sau modul în care şi-a îndeplinit obligaţiile. Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru ac- ceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi angajaţii lui. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când angajaţii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numărul deciziilor adoptate de angajaţi e mai mare decât cele luate la vârf.

2.4.2 Motivarea

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor (angajaţi cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse) astfel încât aceştia să-şi îndeplinească sarcinile în mod mulţumitor. Orice motiv se constituie la graniţa dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lu¬mea obiectivă (externă), este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a activităţii în exterior. Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă:

A. Motivaţia extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii (recompense sau sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (atunci când se urmăresc recompensele), fie negativă (atunci când se evită sancţiunile).

B. Motivaţia intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman. Deosebirea dintre cele două tipuri de factori motivatori se regăseşte în planul efecte¬lor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), şi sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai indicaţi, mai ales într-o societate mai puţin dezvoltată din punct de vedere economic. Corelaţia dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:

• motivaţia intrinsecă duce la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţia extrinsecă;

• motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă decât cea extrinsecă negativă;

• autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei;

Stiluri de performanţă

1. Stilul autonom: sunt indivizi orientaţi concret spre activitate, cu personalitate puternică, le place confruntarea în planul ideilor şi atitudinilor. Au un stil de lucru susţinut şi agreează schimbările dar nu le place să fie supravegheaţi. Atunci când sunt lideri adoptă un stil de conducere autoritar. În schimb, în situaţiile de stres nu sunt eficienţi. Sunt: pragmatici, independenţi, nerăbdători, hotărâţi, gândesc rapid, direcţi. Discută despre: rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare, decizie.

37
37
rapid, direcţi. Discută despre: rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare, decizie. 37

2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizaţi de regulă, contiincioşi şi perseverenţi, dar ezitanţi în

1.

Modul în care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate avea un

relaţii şi circumspecţi. Sunt căutaţi de cei din jur pentru că sunt liniştiti şi receptivi (buni ascultători). Uneori, din cauza seriozităţii excesive şi a lipsei de umor, par aroganţi. Recomandări: să- şi cenzureze

grup restrâns de consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate face şedinţe în care li se cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea şi prin sugestii

tendinţa critică excesivă. Sunt: sistematici, meticuloşi, logici, raţionali, prevăzători.

scrise sau prin minisondaje de opine.

Discută despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi.

2.

Competenţa - care poate fi abordată în mai multe sensuri:

3. Stilul social: sunt indivizi prietenoşi şi înţelegători, pentru care ambiţia nu este importantă. În general, lasă celorlalţi iniţiativa pentru că sunt preocupaţi de cooperare şi de relaţiile interumane.

Competenţa profesională - se referă strict la competenţa managerului (liderului) în domeniul de specialitate;

Ei îşi dedică mult timp pentru a-i face pe colegii lor să se simtă bine, de aceea îşi supraveghează şi reacţiile neplăcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alţii în prealabil şi pierd prea multă energie în relaţiii. Sunt: spontani, subiectivi, emoţionabili, sensibili.

Competenţa organizatorică - se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa formării de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri în care să fie plasat ,,omul potrivit la locul potrivit");

Discută despre: oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori. 4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie şi atractivi, ,,gândesc cu voce tare". Au un stil de lucru dinamic şi susţinut, se implică putemic în situaţii instabile. Defecte: sunt neatenţi la detalii şi

Competenţa social-umană - capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;

inconsecvenţi.

3.

Felul în care liderul priveşte obiectivele grupului. Aici se pot înregistra mai multe pozi¬ţii

Sunt: inventivi, egocentrici, nerealişti, plini de idei, provocatori, greu de înteles, ins¬piraţi. Discută despre: idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare.

posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte¬reselor proprii;

2.4.3 Controlul

Rolul controlului este de a preveni situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă într- eruperea functionării normale. El se realizează în dublu seas, sectorial şi global.

a) Control sectorial. şi de etapă

Se referă la menţinerea condiţiilor de activitate optimă. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coor- dona eficient un şef de departament). Intervalul optim de con¬trol variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui şef de departament, şi trebuie sş fie stabilit ţinând cont de:

tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile de rutină, repetitive şi mai puţin complicate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător. • gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor – angajaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent; • calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip neobişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control. Atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari), deci numărul trebuie adaptat pentru fiecare situaţie în parte.

b) Control global Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are în vedere ansam¬blul activităţii, rezultatele finale ale acţiunii. Controlul global implică raportarea produ¬selor la resurse şi evalu- area comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial. Ca urmare a controlului re- alizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaţiilor suplimentare care au rezultat din comparaţia realizată.

2.5 Tipuri de conducere Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :

38
38

4. Strategiile de motivare. După cum s-a văzut în capitolele anterioare, acestea pot fi extrin-

seci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de factori.

5. Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul

intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase problemele personale la poarta întreprinderii) până la li- derul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între ,, şeful înţelegător" şi ,,angajatul conştiincios") - şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.

2.5.1 Manager sau lider •,,Liderii" - au rolul esenţial de influenţare umană directă, în cadrul grupurilor de activitate (lide- rul este strâns asociat cu activitatea grupului); •„Managerii" sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea structuri- lor organizaţiei şi de amănuntele ,,tehnice" decât de angajaţi; •,,Conducătorul" este cel care are în vedere scopul general al organizaţiei, precum şi legăturile cu exteriorul. În practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general într-o organizaţie. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii, Mintz¬berg(Henry Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations) va clasifica activităţile esenţiale ale man- agerilor de vârf. Munca managerului poate fi corect prezentată în termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul ,,roluri" se referă aici la atribuţiile managerului şi nu se este folosit aici în sensul din capitolul anterior când era vorba despre managementul timpului.)

Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al autorităţii şi poziţiei sale în organizaţie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel oficial. El este implicat în situaţiile cu caracter cer- emonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca necesitate socială, el este cel care trebuie să-i găsească timp şi pentru persoanele străine care au probleme de dis- cutat cu conducerea.

cel care trebuie să-i găsească timp şi pentru persoanele străine care au probleme de dis- cutat

39

2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate nive¬lurile activităţilor manageriale. În virtutea autorităţii pe care o are, managerul este responsabil pentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarea lor.

3. Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizaţie, deşi au legătură cu aceasta. O parte importantă din acti¬vitatea managerului este stabilirea de legături între organizaţie şi exterior.

Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

1. Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) în baza cărora el apreciază modul de funcţionare a organizaţiei şi starea mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

2. Rolul de diseminator - managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de legătură) şi spre interior (în baza rolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să se refere la judecăţi de valoare.

3. Rolul de purtător de cuvânt - managerul este persoana recunoscută în cazul transmiterii de informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alţi superiori, fie că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizaţie, în baza autorităţii, poziţiei şi accesului la informaţii al managerului.

1. Rolul antreprenorial - managerul planifică schimbarea atunci când e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează în sensul amelio¬rării situaţiei deja existente.

2. Rolul de îndepărtare a tensiunilor - managerul reacţionează dacă apar situaţii nedorite sau eve- nimente neprevăzute.

3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotărăşte unde este nevoie de efort suplimentar şi în ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru şi autorizează hotărârile subordonaţilor înainte de aplicare.

4. Rolul de negociator - presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi indivizi sau organizaţii, în baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţii alocării resurselor, specifice

2.5.2 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere

O clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert(Rensis Likert, New Patterns of Management):

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconju¬rat de un cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială Între angajaţi, cu rolul de ,,sabotare" a şefului autoritar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competenţa. Liderul nu are dis- ponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu faptul că îi priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior. 3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. În acest caz, funcţia de condu- cere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice

40
40

(deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele catego- rii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de către angajaţi. Este un lider raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos în sus iar angajaţii participă parţial la decizie. 4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie/decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, în problemele care o pri¬vesc. Predomină relaţiile şi comu- nicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a împăca părţile adverse. Se fo- losesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai gene¬ros, însă comunicarea în acest caz se poate transforma în handicap pentru colectiv (pierderea de timp în discuţii inutile). Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:

5. Stilul permisiv (laissez faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărginşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentulde început şi de sfârşit al unei sarcini(ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară cu poziţii, modalităţi de reali¬zare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Co- municarea managerială este predominant de jos în sus şi intermitentă, iar între angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

2.5.3 Eficienţa şi tipul de conducere

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv(Adrian Neculau, Pierre de Visscher, coord., - Dinamica grupurilor-texte de bază).

a) Stilul autoritar este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă la luarea hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să lucreze;

b) Stilul democratic este cel în care angajaţii sunt consultaţi în luarea hotărârilor, iar dacă li se dă o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;

c) Stilul permisiv este cel în care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar nici nu se iau

hotărâri importante, iar activităţile ,,merg de la sine"; Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obţinut o productivitate bună de la angajaţi, pe când liderii cu stil permisiv au obţinut o productivitate slabă.

• satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;

• în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează conflicte în colectivul de lucru şi un stres mai pronunţat (agresivitate ascunsă);

• eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever; atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

2.6 Baza managementului afacerilor

Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci când intervine şi problema angajaţilor sau a grupu- rilor de angajaţi. Managerului îi revine sarcina delicată de a face ca angajaţii să dea tot ce au mai bun în activitatea lor, deşi nu de puţine ori unii dintre ei au interese opuse colegilor lor. În domeniile în

mai bun în activitatea lor, deşi nu de puţine ori unii dintre ei au interese opuse

41

care activitatea are un ritm intens, momentele de anemozitate apar destul de des. Dacă totuşi colecti- vul rămâne unul funcţio¬nal, depinde de capacitatea managerului şi a şefilor de departamente. În privinţa conducerii s-au acumulat în timp, idei greşite, cum sunt(Donelson Forsith,GroupDynamics):

1.,,A conduce înseamnă a controla"- unii lideri cred că a conduce presupune neapărat manipular- ea, obligarea, determinarea angajaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. însă, liderii care urmează acest model fie sunt înlăturaţi, fie au pierderi financiare şi organizaţia nu se dezvoltă. 2. „Liderul înnăscut"- o altă idee este aceea că există un „talent" de conducător, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările arată că de fapt ,,talentul de a conduce" este obţinut prin învăţare. 3. Există o ,,formulă ideală a conducerii". Situaţiile şi afacerile diferă mult între ele, deci credinţă că există o ,,reţetă unică" e greşită. 4. „Conducerea este răspunsul" universal în orice situaţie - într-adevăr, de multe ore un lider ca- pabil poate schimba în bine soarta unui grup, dar totuşi nu depinde totul de el: mai intervine şi personalitatea angajaţilor sau factorii exteriori.

În concluzie, ,,conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite să influenţeze şi să motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup" (Donelson Forsyth).

2.6.1 Managementul resurselor material şi tehnologice

Administrarea resurselor materiale are două extreme: una în care managerul general controlează aproape în totalitate modul şi persoanele către care se împart resursele ma¬teriale ale organezaţiei, iar cealaltă este cea în care managerul nu doreşte să controleze modul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente speciali¬zate, şi există un director admenistrativ care se ocupă de această parte a afacerii. De asemenea, în acest ultim caz angajaţii cunosc regulile şi modul de distri- buire a resurse¬lor şi au o mai mare independenţă în această privinţă. În legătură cu aceste două extreme, avantajele şi dezavantajele sunt aceleaşi cu cele prezentate în capi- tolul anterior, când s-a discutat despre centralizare/descentralizare. Atunci când managerul are control absolut şi arbitrar asupra resurselor câştigă siguran¬ţa că ele nu se vor pierde şi vor merge spre per- soanele cele mai indicate să le folosească. Dezavantajele sunt: încărcarea programului managerului general, sursă suplimentară de stres, pericolul distribuirii greşite a resurselor din cauza subiectivităţii. La cealaltă extremă, lipsa de control poate să ducă la apariţia de situaţii problemă (neaproviziona¬rea la timp a anumitor compartimente, risipă sau chiar furt). Soluţia de mijloc este ad¬ministrarea com- partimentului respectiv de către o persoană bine pregatită, onestă, care să prezinte rapoarte periodice managerului general.

Una din resursele materiale importante este spaţiul în care se desfăşoară activitatea. Reuşita afacerii depinde mult de condiţiile şi organizarea acestui spaţiu. Spaţiul de lucru trebuie:

• să fie suficient pentru mărimea organizaţiei (să nu existe angajat fără un spaţiu propriu în care să lucreze)

• să ofere condiţii de comfort şi igienă pentru activitate

• să permită comunicarea şi lucrul în echipă

• să încurajeze menţinerea personalului şi perfecţionarea profesională

• să reflecte valorile promovate de organizaţie

2.6.2 Managementul resurselor informaţionale

Informaţia este o resursă foarte importantă pentru organizaţie. Prin urmare, problemele concrete pe care managerul trebuie să le rezolve sunt:

42
42

1.Accesul angajaţilor la informaţiile de care au nevoie ca să-şi rezolve sarcinile (de exemplu cei care au o activitate ,,de birou" să aibă conexiune la Internet). De ase¬menea, este bine ca angajaţii să aibă orice alte materiale scrise de care ar avea ne¬voie pentru a lucra repede şi bine (în acest fel, se elimină „timpii morţi" de căutare a informaţiilor la alţi colegi sau întrebările puse şefului direct).

2.Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a receptiona şi transmite informaţia (de exemplu, calculatoare în număr suficient, astfel încât să nu existe suprapuneri de doi angajaţi la un calculator, telefoane, fax ş.a )

3.Proiectarea canalelor de comunicare în interiorul organizaţiei în aşa fel încât tim¬pul pierdut pentru stabilirea legăturilor între angajaţi să fie cât mai scurt (de exemplu, birourile celor care colaborează în mod constant să fie alăturate). Pentru organizaţiile de mărime medie şi mare stabilirea unei reţele Intranet rezolvă multe din¬tre problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat să ştie precis cu ce se ocupă fiecare dintre colegii lui (să ştie cu cine lucrează atunci când e vorba de sarcini colective) şi cui pune întrebări dacă are neclarităţi (de obicei, şefului direct).

4.Accesul angajaţilor la informaţie într-un sens mai profund: aspectele din toate pro¬fesiile se schimbă în ritm alert, deci este nevoie de perfecţionare profesională conti¬nuă. Managerul trebuie să înţeleagă şi să creeze condiţii (de exemplu, un orar de lucru modificat sau flexibil) pentru că angajaţii să ur- meze anumite cursuri de perfecţionare (de exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere a compu¬terului). O astfel de atitudine va contribui la creşterea eficienţei atât prin faptul că angajaţii vor fi mai bine pregătiţi, cât şi prin faptul că ei vor fi mai motivaţi să lucreze bine.

Problemele care apar în privinţa informaţiei sunt inevitabile aproape, pentru că nu este vorba de as- pecte materiale, palpabile. Oricât de bine ar fi proiectate canalele de co¬municare şi de performante tehnologiile, tot vor interveni unele blocaje. Depinde de intuiţia şi prezenta de spirit a managerului general şi a managerilor de nivel mediu să le rezolve. Cele mai frecvente aspecte negative sunt:

1.Zvonurile care se propagă în organizaţie. Cu cele mai diverse subiecte (salarizarea, decizii în curs de adoptare, politica viitoare a organizaţiei, ş.a.), cu cele mai diverse surse (angajaţi care nu sunt fac- tori de decizie), zvonurile se propagă în mod infor¬mal, fiind amplificate şi îmbogăţite cu amănunte false pe măsura ce circulă. Ele pot dăuna atât activităţii din interior (creşte stresul angajaţilor atunci când circulă multe zvonuri) cât şi activităţii din exterior în măsura în care se propagă în exte¬rior unele zvonuri care pot afecta imaginea produselor sau organezaţiei însăşi). Deşi nu pot fi eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin:

• Informarea promptă şi corectă a angajaţilor asupra hotărârilor luate şi a modului de îndeplinire fie prin şedinte, fie prin circulare (împărţirea unor materiale scrise cu rol de informare despre hotărârile luate); • Existenţa tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet sau reţea de Intranet) - în acest fel comunicarea între angajaţi se desfăşoară mai mult în scris (informaţia nu va mai fi denaturată);

2. Se poate pierde timp datorită discuţiilor informale ale angajaţilor - acest fenomen se înregistrează

mai mult în organizaţiile mici şi mai puţin dotate cu tehnica informaţională modernă despre care s-a discutat mai sus. Această problemă se elimină prin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor (dacă se constată că este prea lung), sau prin stabilirea clară a responsabilităţilor pentru fiecare.

3. Unii angajaţi cu sarcini ,,de birou" pot fi tentaţi de Internet şi recurg la subterfugii pentru a

consulta informaţii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciu vor fi îndeplinite super- ficial şi în grabă. Pentru aceste cazuri trebuie să se gasească strategii eficiente de motivare astfel încât sarcina de lucru să nu mai fie privită ca o obligaţie.

43
43
se gasească strategii eficiente de motivare astfel încât sarcina de lucru să nu mai fie privită

Toate aspectele care privesc informaţia au, după cum se vede, o latură pozitivă şi o latură negativă. Pentru a scoate în evidenţă partea pozitivă trebuie ca managerul să dea dovadă de tact şi de simţul echilibrului. De exemplu, discuţiile informale nu pot fi eliminate complet şi nici nu ar fi folositor pen- tru organizaţie (căci toate discuţiile informale constituie un factor de motivare şi de eliminare a stre- sului, după cum se va vedea în continuare). De asemenea, angajaţii nu trebuie să fie supraaglomeraţi cu sarcini numai pentru a evita ca ei să nu-şi consulte prea des casuţa poştală electronică. Starea ideală de lucruri este aceea în care angajaţii îşi pot întreţine corespondenţa personală fără să neglijeze totuşi ceea ce au de făcut.

2.6.3 Managementul grupului de lucru

Anumite atitudini şi comportamente sunt indispensabile pentru îmbunătăţirea comunicării cu angajaţii:

Atitudini

• Angajaţii trebuie să fie trataţi ca persoane echilibrate şi demne de încredere;

• Managerul trebuie să arate că ţine la relaţia cu angajaţii şi că doreşte să rezolve diferenţele de de vederi;

• Managerul trebuie să fie deschis la nou şi să fie dispus să-şi schimbe părerea dacă i se aduc argumente.

Comportamente

,,Resurse umane" se referă doar la capacităţile şi competenţele profesionale ale angaja¬ţilor, precum şi la organizarea lor într-o structură de autoritate clară. ,,Grupul de lucru" se referă însă la relaţiile interumane ale angajaţilor, atât la cele oficiale cât şi la cele neo¬ficiale. Angajaţii trebuie să se consti- tuie într-o echipă sudată, care să reacţioneze la unison în cazul situaţiilor dificile, şi să aibă aceleaşi scopuri pe termen lung ca şi organizaţia. şi în cadrul echipei de lucru există anumite roluri între care este bine să existe un echilibru.

Roluri în echipă 1. Organizatorul: reuneşte toate scopurile (spirit de sinteză). Individ disciplinat, echili¬brat, efi- cient şi sistematic. Are nevoie de structuri stabile şi uneori e inflexibil.

2. Conducătorul: este un lider capabil dar nu în mod necesar liderul echipei. Împarte sarcinile şi le coordonează. Are o inteligenţă medie şi nu excelează în nici un domeniu. Este disciplinat şi consecvent, sesizează toate punctele de discontinuitate în activitatea grupului. Ia deciziile după ce ascultă toate punctele de vedere.

3. Proiectantul: iese în evidenţă prin energie. E emoţional, impulsiv şi nerăbdător, dar foarte com- petitiv. În grup, funcţia lui principală e de a forma îndemânarea celorlalţi (de a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv în comunicare (îi place să provoace pe alţii) şi este excesiv de suspicios.

4. Inspiratorul: este cel care lansează idei originale. Este creativ şi inteligent, scoate grupul din impas atunci când e nevoie de soluţii creative. E ultrasensibil şi impulsiv. E ocupat cu probleme esenţiale şi în consecinţă neglijent în detalii. Un alt defect: critică prea mult pe ceilalţi.

 

• Argumentele şi punctele de vedere ale angajaţilor să fie ascultate efectiv;

5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare număr de prieteni în interior şi în exteriorul grupului. În consecinţă, funcţia lui este de a fi o persoană de le¬gătură între grup şi

Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echipă (judecata sa e rareori greşită). E un analist

• Să existe o comunicare autentică cu angajaţii pentru ca managerul să fie înţeles;

exterior. Este un bun negociator, care stimulează idei şi perspective noi, dar din cauza numărului

• Dialogul cu angajaţii să înceapă de la un punct comun de referinţă asupra căruia ambele părţi sunt în dezacord.

6.

mare de relaţii este inconsecvent.

Odată stabilită o comunicare reală cu angajaţii, pentru ca ei să trateze sarcinile primite cu mai multă

rece şi lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligenţă. Are capaci¬tatea de a asimila şi interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm şi demn de încredere dar dur şi lipsit de

răspundere, este bine să se solicite un feed-back. Una din metode în această privinţă este să li se ceară

subtilitate. Este mai mult critic decât creator, dar e prea serios şi uneori e depresiv.

completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: ,,de continuat", ,,de eliminat", ,,de iniţiat".

7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul în care fluctuează emoţiile în

O

problemă constantă a managementului afacerilor o reprezintă delegarea autorităţii. Aceasta nu tre-

interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are calităţi

buie făcută fără a pregăti condiţiile în care angajaţii să poată avea rezultatele aşteptate. Pregătirea îm- puternicirii trebuie să înceapă, după cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din condiţii1e delegării o reprezintă realizarea acordului câştig/câştig cu angajaţii(Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii):

8.

de mediator în cazul unor divergenţe sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar promovează armonia şi unitatea. Reprezintă un contrabalans faţă de impulsivitatea proiectantu- lui şi inspiratorului dar şi faţă de răceala organizato¬rului.

 

a) Se precizează rezultatele aşteptate: se precizează cantitatea şi calitatea, bugetul şi orarul, datele- limită.

Finalizatorul: este un individ echilibrat şi cu sensul ordinii, un perfecţionist care analizează fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanentă teamă că lucrurile vor sfârşi rău, şi urmăreşte îndeplinirea sarcinilor la termen şi în standardul prevăzut. Defecte: uneori e ,,pisălog"

2.6.4 Managementul timpului

b) Se stabileşte calea pe care se merge: principiile, modul de acţiune pe care trebuie să le adopte angajaţii. Se stabileşte ce nu au voie să facă, în ce puncte pot să-şi manifeste iniţiativa, ce pro- cedee ar fi bine să nu adopte pentru că experienţa altora a demonstrat că nu sunt bune. Principi-

c) Se indică materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maşini, materii prime, date etc. Se

şi afectează moralul grupului.

ile trebuie să fie mai importante decât pro¬cedeele, acestea din urmă trebuie să fie suficient de flexibile pentru ca angajaţii să fie în pas cu realitatea.

explică legăturile între ele şi modul în care pot fi la dispoziţia angaja¬ţilor.

Timpul devine în ultima perioadă una din cele mai importante resurse pentru angajaţi şi mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.

• să asigure angajaţilor instrumentele şi tehnologiile de care au nevoie, şi să asigure şi întreţinerea

d) Se arată responsabilităţile fiecăruia, altfel iniţiativa şi interesul oamenilor vor scă¬dea din co- moditate - pe când, atunci când ei participă la stabilirea cerinţelor şi criteriilor după care se masoară ceea ce au lucrat, se simt responsabili şi „obligaţi" pentru atingerea rezultatelor dorite.

e) Se arată consecinţele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) şi negative (motivatori ex- trinseci negativi).

Pentru a avea siguranţa că timpul angajaţilor e folosit aşa cum e mai bine, trebuie ca managerii să respecte următoarele reguli:

lor (de exemplu, dacă va cumpăra pentru secretare calculatoare second-hand care merg încet sau se defectează, timpul angajaţilor va avea de suferit);

44
44
45
45
secretare calculatoare second-hand care merg încet sau se defectează, timpul angajaţilor va avea de suferit); 44

• atunci când împart sarcini angajaţilor, să le acorde şi un timp rezonabil pentru îndeplinirea lor (dacă timpul e prea scurt, creşte stresul şi scade randamentul, iar dacă timpul e prea lung, pro- dusele/serviciile vor fi puţine la număr şi profitul afacerii va fi scăzut); • să evite timpii morţi între ciclurile de producţie (există multe afaceri în care între două contracte angajaţii ,,vegetează" sau pur şi simplu nu mai vin la serviciu); aceste intervale între contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angajaţii la cursuri de perfecţionare profesională şi a rezolva unele probleme auxiliare ale organizaţiei; Organizarea timpului angajaţilor se poate rezolva cu succes cu condiţia ca managerul să aibă putere

de observaţie şi să aibă şi flexibilitate ca să poată adapta din mers timpul la competenţa şi posibilităţile

angajaţilor.

O altă problemă, mai grea, care se ridică în faţa managerilor este organizarea propriului timp. Man-

agerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente şi mulţi acţionează,,presaţi de timp" fără a se întreba cum 1-ar putea organza mai bine. Iată un model al timpului cu ,,patru cadrane" care poate fi folosit cu succes(Stephen Covey - Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritatile) :

 

Urgent

Mai puţin urgent

I

II

Importante

• crize

• pregătire

• probleme presante

• prevenire

• proiecte cu scadenţe apropiate

• evaluări

• întâlniri

• planificare

• pregătiri de evenimente

• cunoaştere (studiu)

• crearea unor relaţii

• stimulare pentru angajaţi

• delegare de autoritate

• recreere autentică

 

III

IV

Lipsite de

• întreruperi (telefoane)

• unele apeluri telefonice

importanţă

• corespondenţă fără importanţă

• convorbiri prea lungi

• rapoarte de amănunt

• persoane străine care solicită atenţia managerului în mod exagerat;

• unele şedinte

• oaspeţi ocazionali

• activităţi de ,,evadare"

• activităţi mărunte de rutină

Algoritm pentru un management eficient al timpului

1.Stabilirea unei viziuni şi a unei ,,declaraţii de principii" personale (care poate să se refere la lucru- rile cele mai importante din viaţă, la realizările care se doresc în plan personal şi de afaceri ş.a.) 2.Identificarea „rolurilor" (se recomandă să nu fie mai mult de şapte roluri): de exemplu, pentru un director de producţie rolurile ar putea fi:

• manager-produse noi;

• manager-personal;

• manager-producţie;

• preşedinte în consiliul de administraţie;

• dezvoltare personală;

• soţ/tată.

46
46

3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de manager personal - întărirea legăturilor informale cu angajaţii ş.a.).

4. Crearea unui cadru de decizie pentru săptămâna în curs: aici agenda are rolul cel mai important, în sensul că trebuie plasate mai întâi activităţile de sector II pe care managerul şi le propune, altfel agenda ,,se va umple" cu activităţi din sectoarele I şi III şi din nou sectorul II va fi negli- jat. În legătură cu agendele folosite, recomandabile sunt agendele de tip ,,T" care au în stânga planificarea orară şi în dreapta un sumar de activităţi care trebuie respectat.

5. Menţinerea priorităţilor: activităţile stabilite trebuie realizate chiar dacă presiunea exercitată de ,,urgenţe" este mare. Este folositoare în acest sens revederea activită¬ţilor la începutul zilei (cu identificarea activităţilor pe sectoare, astfel încât să nu se piardă timp în sectoarele neim- portante)

6. Evaluarea: experienţa unei săptămâni trebuie transformată în fundamentul efi¬cienţei sporite a săptămânii care urmează.

2.6.5 Managementul imaginii

Subcapitolele anterioare s-au referit la componentele „interne" ale afacerii. ,,Imaginea" este deja o componentă care se află la graniţa dintre interior şi exterior. Este o resursă strategică a organizaţiei, constituită la intersecţia dintre organizaţie şi mediu, care construită în mod inteligent, poate aduce multe foloase în plan practic. În capitolul doi s-a vorbit despre variabilele externe şi despre faptul că organizaţia nu le poate influenţa în nici un fel. Impactul consecinţelor negative ale fenomenelor din exterior poate fi mult redus printr-o comunicare eficientă şi printr-un capital de imagine pozitivă. Cu aceste argumente se răspunde la întrebarea ,,La ce este bun un departament de relaţii publice?", întrebare pe care unii manageri contemporani încă o mai pun. Un departa¬ment de relaţii publice este neapărat necesar pentru organizaţiile mari, iar pentru afacerile de mici dimensiuni este necesară consultanţa periodică oferită de o firmă de relaţii publice cu experienţă. În interior şi în exterior, principalul purtător de imagine al organizaţiei este managerul, de aceea trebuie să aplice o politică de comunicare stabilită în prealabil, să se antreneze pentru acest rol de reprezentare şi pentru situaţiile neobişnuite, de criză. Managerul poate alege fie să studieze şi să deprindă singur aspectele de comunicare şi de comportament, fie să aibă un director de comunicare/ imagine care să-l consilieze în privinţa apariţiilor publice. Construirea imaginii începe cu comunicarea cu proprii angajaţi, şi este important ca valorile trans- mise prin comunicarea în interior să fie aceleaşi cu cele promovate în exte¬rior. După cum se va ve- dea mai jos, angajaţii sunt şi ei purtători de mesaje şi de imagine pentru organizaţie, şi pentru un efect concertat este important să fie respectat principiul ,,o singură voce". În cazul comunicării în interior, dimensiunea spontană e mai pronunţată. Însă pentru publicul din exterior de care depinde supravieţuirea afacerii într-un mediu cu concurenţă intensă, aproape toate organizaţiile recurg la construirea unei politici de comunicare care să contribuie la menţinerea bunei reputaţii. Comunicarea spre exterior are aşadar o amprentă strategică mai pronunţată. Managerul este veriga de legătura între organizaţie şi mediul extern şi are rolul de simbol al organizaţiei. El are un rol deosebit în cazul relaţiilor cu organizaţii similare, dar care pot promova valori diferite, el trebuie să comunice eficient şi să găsească un numitor comun.

Există trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli):

Operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei

Strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare

De promovare (publicitate, relaţii publice)

47
47
constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare • De promovare (publicitate, relaţii publice) 47

Comunicarea operaţională se referă la faptul că mare parte dintre salariaţi întreţin relaţii profesio- nale cu persoane din afara organizaţiei. Fiecare dintre aceşti angajaţi este deci, obligat să comunice, în calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primeşte informaţii pe care le retransmite în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.

Comunicarea strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu ex- teriorul şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exterior şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern, în condiţii de concurenţă, prin construirea de relaţii bune cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin interme- diul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transformă mediul său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventuale¬lor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică. Comunicarea cu rol de promovare se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exte- rior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exte- riorul, ci organizaţia însăşi. Ea da informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să- i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să- i promoveze valorile. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ig¬norată. Ea se află la îndemana tuturor salariaţilor şi constă în sublinierea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă, ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

Exerciţii

1. Într-o organizaţie, eficienţa este:

a) randamentul utilizării energiei

b) măsura în care o activitate satisface o funcţie

c) raportul dintre rezultate şi costuri

2. Ce înseamnă ,, a fi proactiv"?

a) a da vina pe alţii

b) a fi exagerat de activ

c) a căuta soluţii de rezolvare înainte să apară probleme grave

3. Asociaţi corect perechile de termeni cu mentalitatea corespunzătoare:

a)câştig/pierdere

b)pierdere/pierdere

c)câştig/câştig

A. ,,să moară şi capra vecinului" B. ,,şi eu şi cel cu care negociez câştigă ceva" C. ,,eu câştig, adversarul pierde"

48
48

După diagnoză (formularea problemei) urmează

4. Ce este prognoza?

şi

a) formularea problemei

b) luarea deciziei

c) organizarea condiţiilor de lucru

d) proiectarea evoluţiei probabile în viitor

luarea

5. Între cele de mai jos identificaţi trei probleme cu care s-ar putea confrunta o organizaţie oarecare:

a) viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi angajaţii

b) concediul medical al unuia din angajaţi

c) stilul managerial greşit

d) slabele capacităţi ale angajaţilor

e) cooperarea între angajaţi e foarte bună

f) potrivirea între valorile adoptate şi obiceiurile din organizaţie

6. Luarea hotărârii face parte din faza:

a) decizională

b) predecizională

c) postdecizională

7. Pentru luarea unei hotărâri corecte trebuie:

a) formulate soluţiile alternative

b) folosită subiectivitatea managerului

c) completat tabelul avantaje-dezavantaje

d) aplicată prima soluţie care apare

8. Adevărat sau fals?

a) deciziile reprezinta momente curente ale vietii

b) decizia este precedata de motivare §i de control

c) decizia reprezinta solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie) pentru rezolvarea unei probleme

d) nici un manager nu poate afirma ca detine toate informatiile necesare luarii unei hotarari

9. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:

a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător

b) datoria îndeplinirii sarcinilor

c) procedura delegării autorităţii Indicaţi singurul răspuns corect

10. Selectionaţi operaţiunile pe care le implică organizarea ca funcţie a conducerii organizaţiilor:

a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea obiectivelor

b) realizarea unui algoritm al activităţilor

c) distribuirea sarcinilor către angajaţi

d) stabilirea sarcinilor de lucru

11. Identificaţi într-o organizaţie oarecare:

a) doi factori motivatori extrinseci

b) doi factori motivatori intrinseci

Identificaţi într-o organizaţie oarecare: a) doi factori motivatori extrinseci b) doi factori motivatori intrinseci 49

49

Asociaţi fiecare stil de performanţă cu vocabularul caracteristic:

A.Stilul autonom B. Stilul analitic C. Stilul social D. Stilul expresiv

a) fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi

b) rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare, decizie

c) idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare

d) oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori

12. Dintre termenii de mai jos identificaţi câteva din ,,rolurile" pe care le poate avea un angajat în gru-

pul de lucru:

organizator bricoleur rocker evaluator inspirator informator

13. Ce este un zvon?

a) un canal de comunicare formală

b) o informaţie nefondată şi transmisă din angajat în angajat

c) o circulară oficială semnată de manager

14. Ca să fie adecvat, spaţiul de lucru trebuie să:

a) să nu existe angajat fără un spaţiu propriu în care să lucreze

b) să existe loc pentru fumători

c) să ofere condiţii pentru controlul angajaţilor

d) să permită comunicarea şi lucrul în echipă

15. Cele mai frecvente probleme în circulaţia informaţiei sunt:…………………………… propagă în organizaţie, discuţii ale angajaţilor şi ,,evadarea" pe Internet.

16. Într-o organizaţie, liderul este:

care se

a) persoana aflată în fruntea structurii sindicale

b) persoana însărcinată cu relaţiile cu mass-media

c) persoana cu cea mai mare influenţă în cadrul grupurilor de muncă

Indicaţi singurul răspuns corect.

17. Într-o organizaţie, managerul este:

a) şeful organizaţiei

b) persoana însărcinată cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi

c) persoana care gestionează structurile şi domeniile esenţiale ale organizaţii¬lor.

Indicaţi singurul răspuns corect

18. Completaţi cu termenii corespunzători:

a) stilul……………… este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă la lu- area hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să lucreze

b) stilul……………… este cel în care angajaţii sunt consultaţi la luarea hotărârilor, iar dacă li se dă o sarcina li se permite să-şi aleagă colaboratorii

c) stilul……………….este cel in care predomina rutina, angajatii nu sunt consultati dar nici nu se

iau hotarari importante, iar activitatile ,,merg de la sine"

50
50
rutina, angajatii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitatile ,,merg de

Cap. 3 Oamenii şi gestiunea resurselor umane 3.1 Omul cea mai importantă resursă a unei organizaţii

Ce este, în fond, omul? Conform definiţiei de dicţionar, ,,omul" este o ,,fiinţă superioară, socială, care se caracterizează prin gândire, limbaj articulat şi prin capacitatea de a făuri unelte cu ajutorul cărora transformă realitatea înconjurătoare". Prin urmare, de unde ar trebui să începem pentru a înţelege ,,omul"? Probabil, de la calitatea lui de individ aparţinând unei specii din regnul animal. În comunitatea sa de fiinţe superioare, omul rămâne înainte de toate un animal, cu aceleaşi instincte de bază: hrana, repro- ducerea, apărarea. Ce diferenţiază un individ uman de semenii lui? Ce vă face să preferaţi o persoană în locul alteia? Felul în care arăta, desigur, dar mai ales felul în care gândeşte şi simte, atitudinile, valorile, opiniile pe care le are, dar şi felul în care se comportă în relaţiile cu ceilalţi, tot ce ţine de personalitatea ei. Cercetările au arătat că, într-adevăr, înfăţişarea contează! Şansele cele mai mari de succes le au „frumoşii", atâta vreme cât criteriile sunt pur biologice - anume, şanse mai mari de împerechere. Când trecem de biologie şi intrăm în dificilul câmp al interacţiunii cu un mediu necunoscut, în continuă schimbare, descoperim că supravieţuiesc cei mai adaptabili, adică cei care au abilitatea de a se modi- fica, în toate componentele lor, pentru a intra în armonie cu lumea înconjurătoare. Personalitatea umană e alcătuită din interacţiunea mai multor elemente: inteligenţă, temperament, caracter. Cu esenţa acestor elemente ne naştem - pur şi simplu sunt înscrise în codul genetic care ne defineşte. Cercetătorii care au optat pentru o asemenea abordare a structurii de personalitate au început prin a afirma că acela pe care îl putem modifica prin educaţie este doar caracterul, rezervorul nostru de val- ori morale, care ne ghidează comportamentele sociale şi care poate fi modelat prin educaţie. Care e situaţia temperamentului? El este acea componentă a personalităţii răspunzătoare de reacţiile noastre emoţionale, intensitatea şi durata lor. Temperamental depinde, în mare măsură, de datele de construcţie înnăscute ale sistemului nervos, fiind, deci, mai puţin supus modificărilor. Cu toate aces- tea, primele interacţiuni cu lumea înconjurătoare, ca şi educaţia care ne îndeamnă să ne exteriorizăm mai mult sau, dimpotrivă, să ne stăpânim pornirile pot modifica dispoziţiile înnăscute.

3.1.1 Cum se defineşte şi se clasifică puterea?

Cu o definiţie de sinteză (Giddens), puterea reprezintă capacitatea de a-ţi exercita şi impune voinţa în faţa altor indivizi pentru a obţine rezultatele urmărite.

Într-o organizaţie, puterea poate veni din mai multe surse:

a) poziţia ierarhică;

b) capacitatea profesională;

c) personalitatea;

d) accesul discreţionar la resurse;

e) legăturile cu diferite grupuri de interese sau persoane semnificative.

Pericolul în relaţia cu puterea vine din caracterul său subtil. Puterea ,,este virtualmente o dimensiune a tuturor relaţiilor interumane. Este, de fapt, reciproca dorinţei şi, de vreme ce dorinţele omeneşti sunt infinit de variate, orice lucru care poate îndeplini dorinţa altcuiva reprezintă o potenţială sursă de putere” (Toffler, 1995). Violenţa, avuţia şi cunoaşterea sunt cele trei surse ale puterii, remarcă Toffler; doar că forţa brută (şi uzul ei) reprezintă ,,putere de calitate inferioara”, căci ,,nu poate fi folosită decât pentru a pedepsi”, iar bogăţia este mai versatilă, însă ambivalentă, în sensul că poate recompensa, dar şi sancţiona, fiind

52
52

,,putere de calitate medie”. Cunoaşterea singură este ,,putere de înaltă calitate” - ,,nu reprezintă doar

capacitatea de atinge a-ţi scopurile, de a-i determina pe alţii să facă exact ce vrei tu, deşi ei s-ar putea să prefere contrariul", ci "implică eficienţă". ,,Cunoaşterea poate fi adesea folosită pentru a face ca

Cunoaşterea mai serveşte ca multiplicator al averii

şi forţei. (

gociere, fie război - ne este de folos să discernem cine comandă accesul şi la care dintre instrumentele fundamentale ale puterii”. Chiar dacă felul determinant în care avuţia şi forţa au ajuns să depindă de cunoaştere este în aparenţă în favoarea oamenilor din organizaţii, nu întotdeauna cei chemaţi să utilizeze puterea o exercită cu bună credinţă. Practica existenţei într-o companie ne face să observăm că foarte rar facem uz de putere în beneficiul organizaţiei. Pare a fi înscrisă în natura umană înclinaţia de a ne folosi de acest atu în avantajul personal sau pentru simpla plăcere a jocului cu un astfel de dificil instrument. Adesea, anumite forme de influenţă pot fi asociate manifestărilor puterii şi sunt în general uti- lizate de persoane lipsite de autoritate formală în cadrul firmei. Influenţa este intrinsecă oricărei comunicări, iar generarea ei depinde de contextul în care comunicarea se realizează. După expresia unui reputat exeget al acestor tehnici (Muchielli, A), ,,a influenţa înseamnă a manipula contextul pentru a crea sensul dorit." Manipulatorii, acţionând, creează situaţii noi în care normele, credinţele, referinţele culturale, relaţiile dintre cei implicaţi într-o anume situaţie, identităţile dau greutate îndem- nurilor transmise de ei.

părţii celeilalte să-i placă agenda ta de acţiune. (

Prin urmare, pentru a-i calibra pe feluriţii participanţi într-un conflict de putere - fie ne-

)

)

De ce merită să studiem mecanismele de influenţare? Implicaţiile lor pot fi numeroase, dar devin extrem de semnificative în momentul în care firma se află în situaţia de a traversa o schimbare importantă. Să cunoaşteţi pe cei care utilizează aceste mecanisme înseamnă să ştiţi să le captaţi energia în favoarea acţiunilor pe care le veţi întreprinde sau, dimpotrivă, să îi eliminaţi din organizaţie comunicând deschis motivul pentru care o faceţi. Apoi, deşi o seamă de teoreticieni înfierează asemenea practică drept imorală şi reprobabilă, realitatea dovedeşte că un veritabil agent al schimbării, negăsindu-se, poate, întotdeauna într-o poziţie care conferă putere, de unde să impună demersurile de transformare, trebuie să fie un maestru al utilizării influenţei. Poziţiile, relaţiile, normele şi identitatea sunt tot atâtea domenii de exercitare a influenţei.

a) Manipularea poziţiilor se referă la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de inter- locutori în decursul procesului de comunicare, astfel încât transformarea să genereze un sens pozi- tiv pentru cel la care se referă. Dale Carnegie ne roagă să reţinem că ,,flatarea e cea mai puternică vitamină verbală ". Ea apelează la stima de sine a interlocutorului şi îi conferă deschidere faţă de cel care „îl perie". Adesea vânzătorii aplică această tehnică În relaţie cu clienţii care vin să-şi manifeste zgomotos nemulţumirile, lăudându-le la repezeală nişte calităţi aparenţe pentru a le veşteji furia. Firmele folosesc din plin aceste tehnici, în sens constructiv. Pentru a creşte sentimental de apartenenţă a oamenilor la firmă, pentru crearea unui profil al companiei în acord cu opţiunile tuturor angajaţilor săi, acestora li se dă prilejul exprimării opiniei în cadrul unor workshopuri. Se convoacă în afara organizaţiei o sesiune de lucru la care participă toţi angajaţii, indiferent de nivelul ierarhic. Sunt alcătuite grupe din reprezentanţi ai diferitelor funcţiuni - li se încurajează poziţionarea ca membrii ai organizaţiei, înainte de cea de membrii ai unui grup departamental/echipă de proiect. Conducătorul sau echipa de conducere comunică obiectivele întâlnirii. Angajaţii sunt încurajaţi să exprime deschis căile pe care cred că acestea se pot atinge. Consecinţele:

se păstrează ideea de ierarhie şi autoritate în organizaţie; angajaţii sunt motivaţi să-şi aducă aportul la viaţa organizaţională, valorizaţi prin efortul pe care îl fac, chiar şi din poziţie subalternă. Angajaţii sunt încurajaţi să exprime deschis căile pe care cred că acestea se pot atinge. Consecinţele: se păstrează ideea de ierarhie şi autoritate în organizaţie; angajaţii sunt motivaţi să-şi aducă aportul la viaţa

53
53
ideea de ierarhie şi autoritate în organizaţie; angajaţii sunt motivaţi să-şi aducă aportul la viaţa 53

organizaţională, valorizaţi prin efortul pe care îl fac, chiar şi din poziţie subalternă.

A refuza participarea la o asemenea activitate înseamnă a te plasa în afara coeziunii grupului şi

normelor firmei. A participa, înseamnă împartăşirea sentimentului de satisfacţie, apartenenţă, respon-

sabilitate.

b) Există situaţii în care comunicării verbale îi sunt asociate adoptarea de atitudini, posturi sau

expresii faciale şi corporale, menite să invoce interlocutorului relaţia de apropiere şi să-i creeze sen- timentul de destindere şi proximitate. Aşa se poate descrie sumar manipularea relaţiilor. Zâmbetul, umorul şi dezinvoltura pot deveni arme redutabile.

În aceeaşi măsură, influenţarea poate avea ca obiectiv crearea unei situaţii negative; manipu¬latorul

utilizează informaţii obiective şi pârghii care acţionează asupra psihicului celui influ¬enţat, adesea

pentru a-i direcţiona atitudinea negativă împotriva unor terţi (atragem atenţia că situaţiile de confuzie

şi criză sunt momentele propice pentru ”manevrele politice”).

c) Normele sunt reguli sociale inconştiente şi general acceptate de membrii unui grup. Acestea

determină modul de a gândi şi a acţiona al grupului. Manipularea lor intervine în cadrul ritualurilor sociale legate de situaţiile de comunicare, iar mar-

ea artă constă în a face să apară, utilizând postura, vestimentaţia sau limbajul (verbal şi non-verbal)

norme care nu există şi a căror respectare conferă un avantaj celui care doreşte să influenţeze cursul

evenimentelor în favoarea lui. Exemplul clasic este amantul instalator.

d) Manipularea identităţii unei persoane pare o chestiune dificilă. Totuşi, se poate face! E sufi-

cient să ştiţi ce preocupă o persoană, ce opinii are şi care e interesul său principal în acel moment al existenţei. În esenţă, cel care exercită influenţa acţionează asupra grilei utilizate de interlocutor pentru decodificarea realităţii.

La fel ca şi în situaţiile anterioare, influenţa poate avea un sens pozitiv ca şi unul negativ de acţiune. Publicitatea şi propaganda utilizează frecvent acest instrument, conferindu-ne nouă sau obiectului pe care ni-1 prezintă valori pozitive (dinamism, modernitate, opulenţă).

3 .1.2 Felurile de a conduce oamenii

În privinţa tipologiei celor care conduc, literatura este generoasă. Puteţi obiecta la o astfel de prezen-

tare, spunând că atâta vreme cât îi conduceţi spre performanţă, nu are importanţă cum. Pe termen scurt e un răspuns valabil, dar pe termen lung firma poate avea de suferit. Cum exercităm puterea este o temă cu un impact vast la nivelul întregului sistem. Amintiţi-vă că pentru a-şi păstra întreagă capacitatea de supravieţuire, sistemul trebuie condus de asemenea manieră încât, prin structură şi pro- cesele de schimb de energie cu exteriorul să rămână organizat şi foarte flexibil. Astfel, conştientizarea cadrului în care interacţionăm cu oamenii şi a felului în care o facem e un pas important. Rămâne încă valabilă, prin limpezimea şi complexitatea lui, modelul de clasificare a stilurilor mana-

geriale propus de Tannenbaum & Schmidt (1958), care arată cât de important este contextul în care

Calitatea cea mai mare a unui conducător este să ştie să discearnă, din monitorizarea continuă şi anal- iza rapidă a acestor elemente, care este stilul de adoptat într-o anume conjunctură. Pentru a va păstra această calitate, continua perfecţionare individuală trebuie să fie una din preocupările dumneavoastră. Chiar dacă, în virtutea poziţiei de putere oficială pe care o aveţi în firmă, sunteţi cel mai democrat dintre conducători, vor fi momente în care va trebui să decideţi sub presiunea evenimentelor, părăsind stilul consultativ. Acestea vor fi momentele în care e esenţială încrederea pe care oamenii o au în dumneavoastră.

b) Necesităţile şi calitatea celor asupra cărora se exercită conducerea (atitudini, cunoştinţe,

comportamente) Acesta este un element la care să meditaţi atât în interacţiunile cu indivizii ca şi cu grupurile din inte- riorul organizaţiei şi care vă poate fi util în egală măsură în relaţiile cu un contractor extern (firma de instruire, de consultanţă, de servicii). De la oricare dintre cei menţionaţi aţi vrea să obţineţi rezultate, pentru a avea exact ce doriţi va trebui să faceţi efortul de adaptare la standardele şi nevoile lor.

c) Cerinţele şi obiectivele sarcinii.

Într-un proces organizaţional, cel mai important rămâne rezultatul. Ţineţi seama de faptul că, în condiţiile în care aveţi oameni pregătiţi şi dedicaţi activităţii în firmă, cheia succesului este să le daţi posibilitatea de a-şi aduce contribuţia în soluţionarea sarcinilor. În acest fel, mai mult decât un rezultat imediat, veţi dobândi un mai grad de ataşament şi încredere din partea lor.

d) Contextul organizaţiei (structurile de suprafaţă şi de profunzime).

Atmosfera generală din firmă, ceea ce am numit cultura sau personalitatea ei este o componentă esenţială a modului în care se exercită conducerea. Aşa cum am văzut, Maslow arată că nevoia umană de apartenenţă la un grup este una de care nu putem face abstracţie, încă din primii ani de viaţă umană. La 5 ani, când ,,programul" nostru de viaţă este în linii mari scris, avem deja o imagine de sine. Aderenţa la un grup se face pe baza identificării cu normele şi valorile acestuia, iar în cursul interacţiunilor care au loc la nivelul grupului, individul parcurge un proces continuu de modificare a credinţelor şi comportamentelor, pentru a se adapta. Cum definim grupul? Grupul e un organism viu, cu reguli proprii de funcţionare, o mică societa- te. Mai ştiintific, „grupul e o realitate psihosocială autonomă, un organism care se naşte, creşte, se maturizează şi moare". (Saint-Arnaud). Punctele comune între grupuri şi echipe sunt mult mai numeroase decât diferenţele. Ambele se nasc pe baza stabilirii unor ţinte comune şi a relaţiilor dintre membri. Coeziunea lor depinde de felul în care conducătorul şi membrii administrează energiile şi rezolvă conflictele. Diferenţa esenţială este aceea că echipa se concentrează în jurul îndeplinii unei sarcini concrete, într-o activitate care are anu- mite obiective şi în urma căreia se aşteaptă rezultate specifice. În viaţa cotidiană din firmă veţi întâmpina două mari provocări: (a) controlul asupra etapelor parcurse de un grup în formare şi (b) apărarea împotriva efectelor dăunătoare ale gândirii de grup. Să vorbim pe scurt despre fiecare.

se

exercită autoritatea managerială şi se iau deciziile. Cercetătorii identifică patru elemente în funcţie

Tuckman, citat în Bibliografie, arată că există 4 etape pe care un grup le parcurge până să atingă nive-

de

care se modelează stilul unui manager:

lul optim de performanţă:

a) Personalitatea managerului şi stilul de conducere preferat Preferaţi să daţi ordine? Vi se pare că dumneavoastră stiţi cel mai bine ce şi cum trebuie făcut în firmă? Vedeţi direcţia de dezvoltare a firmei şi doriţi să o discutaţi cu angajaţii? Oricare ar fi situaţia, puteţi observa din model că personalitatea conducătorului este un element într-un sistem de relaţii.

54
54

1. Formarea (Forming);

2. Confruntarea (Storming);

3. Normarea (Norming);

4. Performanţa (Performing).

55
55
de relaţii. 54 1. Formarea (Forming); 2. Confruntarea (Storming); 3. Normarea (Norming); 4. Performanţa (Performing). 55

Cercetările în acest domeniu sugerează că acest proces se reia ori de câte ori în grup apare un nou individ. De câte ori aduceţi în organizaţie un nou angajat, de câte ori rotiţi posturile sau promovaţi pe cineva, ori de câte ori chemaţi un consultant sau angajaţi temporar pe cineva, asiguraţi-vă că ţineţi aceste etape sub control. Etapele diferă ca durată şi conţinut şi rezolvarea lor în direcţia atingerii performanţei depinde de felul

în care grupul e condus. Dintre toate, etapa (2), în care se confruntă diferitele puncte de vedere, atitudini şi valori este esenţială. Există manageri care evită conflictul cu orice preţ - în nici un caz să nu vă număraţi printre ei! Orice conflict nerezolvat, prin ascunderea sau reprimarea lui, poate avea consecinţe ulterioare catastrofale. Acesta este momentul când, beneficiind de atmosfera de comunicare deschisă, membrii grupului fie vor face cunoscute punctele de vedere, fie vor adânci agendele ascunse. Înainte să ne ocupăm de tratarea constructivă a conflictelor, să ne referim o clipă la ceea ce specialiştii au numit ,,gândire de grup.” Aceasta este o manifestare a grupurilor mici, foarte bine sudate, cu un

Am menţionat deja că, indiscutabil, acceptat şi bine condus, conflictul are valenţe pozitive, ducând la evoluţia calitativă a numeroase idei şi situaţii. Felul în care am arătat că trebuie utilizat feed-back-ul porneşte tocmai de la principiul că nemulţumirile neexprimate şi acumulate pot duce la izbucnirea conflictelor. Conflictul cronicizat, de profunzime, capătă forme complexe şi dăunătoare de manifestare, de la adoptarea de comportamente defensive, până la recursul sistematic la reguli şi proceduri, tăceri peni- bile în şedinţe, reveniri sterile la probleme care par a nu avea soluţii, refuzul comunicării, absenteism sau manevre ascunse de discreditare a colegilor. În absenţa unui conducător obiectiv şi neimplicat în licitaţia de interese, consecinţele pot fi de ordinul demisiilor în top şi al dizolvării organizaţiei. Înţeles şi condus ca un proces firesc şi pozitiv, conflictul poate avea rezultate din care toţi factorii implicaţi să căştige. Ceea ce aveţi de făcut este să identificaţi sursa de conflict, iar apoi să adoptaţi strategia corectă de soluţionare. Brooks & Mullins enumeră sursele de conflict interpersonal în firme:

grad ridicat de coeziune şi care elaborează un mecanism de apărare împotriva oricăror sugestii venite

(a)

diferenţele în percepţiile individuale (generate de zestrea genetică, educaţie şi experienţă);

din exterior sau a atitudinilor unor membri care nu sunt de acord cu măsurile adoptate şi acţiunile

(b)

resursele limitate;

desfăşurate de grup. De câte ori un membru susţine un punct de vedere neconform cu viziunea grupu-

(c)specializarea excesivă a compartimentelor organizaţiei;

lui său care lezează imaginea de sine sau stima de sine a grupului, asupra acestuia se exercită presiuni până când este redus la tăcere sau eliminat. Mai mult decât orice, grupul ajunge să preţuiască una-

(d)

natura interdependentă a activităţilor asociată cu degradarea calităţii informaţii1or puse în circulaţie;

nimitatea, chiar dacă asta înseamnă o orientare greşită. Care sunt simptomele clasice ale gândirii

(e)

rolurile îndeplinite defectuos;

de grup? (Oberle)

(f)

disfuncţia sistemului de recompense/sancţiuni;

a. Căutarea informaţiilor este limitată;

(g)

schimbările mediului extern;

b. Analiza informaţiilor existente este superficială, iar rezultatul analizei distorsionat în direcţia interesului de grup;

(h)

diferenţe între valorile, normele, criteriile de operare ale grupurilor.

c. Sunt refuzate informaţiile care contrazic opinia generală, bine înrădăcinată;

d. Blocarea informaţiilor discordante;

e. Evitarea dezbaterii;

f. Pierderea libertăţii de gândire a membrilor;

g. Optimism excesiv cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului, asociat cu iluzia de

perfecţiune şi invulnerabilitate. Gândirea de grup poate apărea mai ales în condiţii de presiune şi sub influenţa unui lider autoritar. În organizaţiile mici, asociată cu frica oamenilor de a nu pierde locul de muncă şi cu teamă de con-

Ce putem face pentru preîntâmpinarea situaţiilor conflictuale?

Desigur, să înfrângem pe rând aceste bariere puse în calea armoniei organizaţionale, începând de la atenţia pe care o dăm oamenilor încă înainte de a deveni angajaţii noştri, în timpul recrutării, până la felul în care modelăm procesele, alocăm resursele şi realizăm comunicarea internă. Corolarul acestor activităţi reprezintă crearea în firmă a unui climat deschis colaborării, a unei culturi care să arate clar valorile dominante şi comportamentele acceptabile.

flict, gândirea de grup poate genera manifestări absolut patologice, la nivelul întregii organizaţii.

3.

2 Procese de resurse umane

3.

2.1 Rolul managerului de resurse umane într-o organizaţie

3 .1.3 Ivirea şi evitarea conflictelor

Avem o imagine eronată despre conflicte - le considerăm situaţii distractive şi ne ferim de ele. În general, nu este aşa. Conflictele devin distractive datorită comportamentelor noastre agresive sau de evitare: nu ne exprimăm deschis nemulţumirea dacă nu ne convine ceva, tensiunea se acumulează şi izbucneşte cu violenţă în momente neaşteptate. Există şi situaţii în care ne exprimăm într-un mod inadecvat nemulţumirea, amestecând faptele care ne-au generat-o cu aprecieri asupra persoanelor, etichetări şi frustrarea creşte. Chiar dacă toate acestea se petrec din pricina fundalului social care a hrănit timp de generaţi comportamentele discreţionare şi pe cele servile, a stins în fiecare dintre noi respectul de sine şi de ceilalţi, e momentul să schimbăm câte ceva, începând poate cu înţelegerea conflictelor ca ocazii de rezolvare pozitivă a unor situaţii de dezacord. Conflictele sunt jocuri ale adaptării. Cel mai înţelept este să înţelegem miza şi principiile jocului. Orice individ sau organism aflat într-un mediu ostil încearcă să-şi dezvolte un instrumentar care să-i sprijine supravieţuirea; pentru noi, oameni ai organizaţiilor, acesta se dezvăluie în conflicte, ca tenta- tive de a ne găsi locul şi rolul.

56
56

Procesele dintr-o organizaţie pot fi asimilate celor care se petrec în interiorul organismului uman, asigurând un schimb şi o armonizare a organelor între ele ca şi între ansamblul sistemului şi mediul său. În ceea ce priveşte tendinţele de astăzi, în lumea cu care dorim să ne armonizam există două tendinţe:

a) Reducerea şi în acelaşi timp profesionalizarea personalului din departamentele de specialitate, în firmele care au (încă) un astfel de departament. Tendinţa aceasta este, în general, specifică firmelor mari. În timp, acestea - în special organizaţiile centrate pe producţia de bunuri - au dezvoltat procese de dependenţă interdepartamentală, integrând şi aşa-numitele funcţiuni de suport - anume acelea care nu fac parte din obiectul principal de activi- tate al firmei, dar sprijină procesele principale de transformare a materiilor prime în produse, cum sunt serviciile de tehnologia informaţiei, financiare sau de resurse umane. Profesionalizarea vizează integrarea funcţiunii de resurse umane cu celelalte procese, raportarea la specialiştii acestor departa- mente altfel decât la nişte administratori preocupaţi doar să „pună beţe în roate” maşinăriei afacerii, cu politicile şi grija lor pentru detaliu. Interesul este real şi paralel cu presiunea unor transformări externe fără precedent, generate de importanţa tot mai mare pe care oamenii o căpăta în firme.

57
57
unor transformări externe fără precedent, generate de importanţa tot mai mare pe care oamenii o căpăta

Concepte precum ,,managementul cunoaşterii”, ,,managementul informaţiei” sau ,,capital uman” se înghesuie în orizontul unor persoane care, foarte multă vreme s-au limitat la a ţine evidenţe şi a face calcule de salarii, compensaţii şi beneficii. Mai mult, devine enormă presiunea pentru cei care se ocupă de resursele umane de a câştiga cunoştinţe în domeniul psihologiei individuale şi organizaţionale, pentru a gestiona eficient procese văzute până acum ca neesenţiale pentru organizaţie. b) Externalizarea serviciilor pe care departamentul de resurse umane le oferă organizaţiei şi clienţilor săi interni.

Această tendinţă este specifică firmelor care doresc eficientizarea activităţilor, mai ales firmelor mijlo-

cii şi mici. Pentru a nu creşte costurile cu salariile dar şi pentru a beneficia de profesionişti de calitate,

acestea preferă să lucreze cu firme pe fiecare domeniu de activitate în resurse umane sau, pe termen lung, cu consultanţi care conduc şi organizează procesele de planificare şi dezvoltare organizaţională, recrutare, instruire sau comunicare internă, împreună cu supervizorii sau conducerea superioară a companiei.

Care ar fi în cazul firmelor medii şi mici opţiunea cea mai eficientă?

Aceea care răspunde cel mai bine nevoilor şi strategiei dumneavoastră.

Iată cum vede un practician de valoare mondială, Dave Ulrich, funcţiunea managerului de resurse

umane în firmele de azi. El subliniază că acum mai mult decât oricând este necesară profesionalizarea în acest domeniu, dar

în relaţie cu o activitate radical reformulată, menită realmente să adauge valoare şi sincronizată cu

ritmul de evoluţie al companiei şi al pieţei. Dintr-un administrator de dosare, specialistul în resurse

umane trebuie să se transforme astăzi într-un manager al capitalului uman, cu o contribuţie vizibilă

la profitul organizaţiei.

a) Managementul strategic al resurselor umane vizează diagnosticul organizaţional şi alinierea strategiei specifice funcţiunii cu direcţia generală a companiei, având drept finalitate punerea strategiei în realitate.

b) Managementul infrastructurii companiei este centrat pe îmbunătăţirea/eficientizarea proceselor organizaţionale.

c) Managementul contribuţiei angajaţilor vizează comunicarea cu aceştia şi asigurarea resurselor care le sunt necesare pentru atingerea standardelor de performanţă dorite şi se finalizează cu creşterea calităţii profesionale şi a ataşamentului oamenilor faţă de companie.

d) Managementul schimbării vizează sarcina de a asigura pertinenţa la schimbare, capacitatea

organizaţiei de a se transforma şi se soldează cu crearea unei companii înnoite. În funcţie de concentrarea activităţilor pe termen scurt (operaţional) sau de perspectivă (strategic)

Într-o firmă mică, pentru nevoile celor până în 49 de angajaţi şi ale dumneavoastră personal, pentru

şi

de conţinutul activităţilor (referitoare la procese sau la persoane) Ulrich sintetizează patru roluri

nu vă puteţi gândi să suportaţi costurile impuse de firme care deja există pe piaţă, dar şi pentru

ale managerului de resurse umane: partener strategic, expert administrativ, campion al angajaţilor şi

expertiza acestora se referă la marile companii, cu un specific dramatic diferit, puteţi apela la

agent al schimbării.

consultanţi. Aceasta este o piaţă în curs de constituire la noi, crescând de fapt în interiorul aceleia a întreprinderilor mici şi mijlocii. Noţiunile pe care le aveţi prezentate aici vor sprijini un studiu exten- siv pe care va trebui să îl desfăşuraţi pentru a exercita - destul de limitat şi parţial - anumite sarcini din sfera resurselor umane. Daca, totuşi, în cazul unui număr de peste 100 de angajaţi vă gândiţi să aveţi în preajmă un manager

de resurse umane, este interesantă perspectiva a ceea ce v-ar putea el oferi.

Michel Foucault remarcă la un moment dat că există un element omniprezent în organizaţii, fără de care activitatea lor pare imposibil de desfăşurat: supravegherea. El arată că există un control fizic asu- pra activităţii desfăşurate de angajaţi, facilitat de vizibilitatea lor în spaţiile deschise ale birourilor sau în marile hale industriale, precum şi de poziţia pe care şi-o asumă în ierarhie, în paralel cu observarea

mai atentă şi mai subtilă a oamenilor, cu urmărirea faptelor şi evoluţiei lor şi alcătuirea dosarelor. În mare măsură, serviciul personal al organizaţiilor epocii industriale pe acest gen de activitate se con- centra. Sechele importante mai sunt detectabile şi astăzi. Întregul set al operaţiunilor din serviciul personal includea administrarea personalului (plani- ficare numerică, specificarea posturilor, angajare, transferuri interne, disponibilizări, concedieri, pensionări), relaţiile cu angajaţii (rezolvarea litigiilor de muncă, aplicarea sancţiunilor, elaborarea

de politici care reglementează, conform normelor legale în vigoare, relaţiile angajaţi-patronat, com-

pletarea dosarelor), salarizarea şi, eventual, perfecţionarea . Statutul actual al ,,personalului" ca funcţiune organizaţională, de ,,cenuşăreasă " a companiilor, se

datorează, pe de o parte, felului în care un management legat de mentalităţile, ierarhiile şi sistemele epocii industriale a înţeles să utilizeze aceste servicii, menţinându-le în aria administrării şi controlu- lui. Pe de altă parte, lipsa de contact a angajaţilor acestor departamente cu dinamica pieţei şi cerinţele consumatorilor are un cuvânt greu de spus în lentoarea cu care evoluează mentalităţile şi modalităţile

de acţiune ale angajaţilor acestei funcţiuni.

Între timp, însă, conceptele în sine au evoluat de la „personal" la ,,resurse umane”, apoi la „capital uman", traducând nevoile şi perspectiva occidentală. Ar fi înţelept să le ţinem hangul şi să ne gândim la profiluri moderne de profesionişti ai afacerilor pe care îi aducem în asemenea funcţii, preferându-i hârţogarilor scrupuloşi din perioada ciumei roşii.

58
58

Fiecăruia dintre aceste roluri i se asociază sarcini şi provocări pe care le vom trece în revistă pe scurt. Postura de partener strategic implică mai întâi înţelegerea celor trei mari domenii în care se aşteaptă de la o organizaţie valoarea adăugată. Acţionariatul va adopta punctul de vedere economic, aşteptând returul rapid la investiţie şi performanţa financiară, clienţii vor dori excelenţa produselor şi servici- ilor, iar angajaţii vor spera să li se împlinească aşteptarile. Activitatea resurselor umane are un impact dramatic în toate domeniile menţionate, chiar dacă activităţile curente sunt aparent conectate doar cu unul dintre acestea.

Resursele umane sunt chemate să creeze şi să asigure funcţionarea unui întreg sistem de procese care afectează performanţele angajaţilor: conducerea, munca de echipă, comunicarea, delegarea, îm- puternicirea pe baza unor valori comune împărtăşite. Orice disfuncţie în vreunul dintre aceste dome- nii rezonează în satisfacţia clienţilor şi performanţa financiară. Structurarea acestor procese se finalizează cu alcătuirea arhitecturii organizaţionale. Există un set de elemente de care trebuie ţinut seama în momentul proiectării unei organizaţii; supus unui au- dit permanent, unor intervenţii bine temperate şi atent proiectate, acest set de elemente este vi- tal pentru asigurarea supravieţuirii organizaţiei şi vizează: valorile comune (cultură), competenţa (cunoşţinte funcţionale, abilităţi şi deprinderi), consecvenţa (elementele de măsurare a performanţei, recompensele, compensaţiile), coordonarea (structură, sisteme de comunicare, politici) şi abilitatea transformaţională (capacitate de învăţare, sistem de îmbunătăţire a performanţei).

A fi expert în administrare nu mai pare a avea astăzi gradul de seducţie exercitat odinioară, deşi

nevoia este uriaşă, iar specialiştii cu adevărat puţini. Practic, remodelarea fiecărei activităţi dintr-o organizaţie are potenţialul de a adăuga valoare la nivelul întregului. Blocajele vin din specializa- rea excesivă a activităţilor. Contribuţia inestimabilă a resurselor umane poate veni tocmai din per-

spectiva generală asupra proceselor organizaţionale pe care un astfel de specialist este obligat să o dobândească. Intră în competenţa funcţiunii de resurse umane chiar şi redefinirea proprie. Rolul de campion al angajaţilor se leagă tocmai de aceste elemente. Aşa cum remarca Drucker, atributele forţei de muncă pe care o gestionăm azi nu au rămas în urma marilor schimbări.

cum remarca Drucker, atributele forţei de muncă pe care o gestionăm azi nu au rămas în

59

. Fiecare angajat, oricare ar fi responsabilitatea sa în cadrul firmei sau gradul în care conştientizează

presiunile cărora trebuie să le răspundă, resimte impactul reducerilor de personal, al extinderii la nivel global al competiţiei, al globalizării pieţei muncii şi al aplatizării structurilor. În aceste condiţii, a obţine dedicarea angajaţilor pentru companie este cu adevărat de importanţă critică.

Este greşit să considerăm că alocarea resurselor este în exclusivitate apanajul top-managementului, pentru simplul motiv că există resurse la fel de importante ca şi cele materiale a căror existenţă stă în responsabilitatea departamentului şi managerilor de resurse umane; ele se referă la valori, practici şi acţiuni din cadrul organizaţiei. Să luăm exemplul controlului - una din cele mai controversate practici într-o organizaţie, mai exact al controlului programului de lucru. Rămân proverbial modul de funcţionare al companiei Microsoft la începuturile sale, când personalul era constituit dintr-o mână de programatori dedicate activităţii

lor. Soft-urile pe care le aveau în lucru presupunea o asemenea durată şi intensitate a activităţii, o

expertiză atât de înaltă şi o dedicare atât de profundă încât nimeni nu s-a gândit să le normeze cumva activitatea. Se spunea despre ei că sunt angajaţii în pijamale şi papuci. Dar controlul nu este singurul cu care putem opera. Resursele umane pot furniza unui angajat viziu- nea şi sensul căruia să-şi dedice eforturile; diversitatea activităţii, care adaugă muncii componenta de învăţare continuă (posturi noi, numiri pe proiecte, perfecţionare în alte departamente); munca de echipă; compensarea muncii de echipă; comunicarea frecventă şi deschisă a problemelor cu care se confruntă şi a deciziilor pe care le ia managementul; tratamentul echitabil şi merit să conserve stima de sine a fiecăruia; recunoaşterea realizărilor individuale; un climat de lucru care oferă emoţie, bucu- rie şi deschidere şi prilejuieşte sărbători.

Fie că intervine la nivel superficial, vizând introducerea unor noi proceduri sau derularea unor proi- ecte, fie că se referă la remodelări de procese sau doreşte recrearea culturii în organizaţie, managerul de resurse umane are şi dificila funcţie de agent al schimbării în direcţia creşterii profitabilităţii fir-

mei. El asigură capacitatea firmei de a asimila în mod constant cunoştinţe şi abilităţi noi, de care, aşa

cum am văzut, depinde supravieţuirea.

În continuare, descriem procesele care intră în responsabilitatea acestuia:

a. Recrutarea şi selecţia

b. Dezvoltarea organizaţiei şi a oamenilor săi

c. Compensaţiile şi beneficiile

d. Relaţiile cu angajaţii

3.3 Recrutarea şi selecţia 3.3.1 Elaborarea planului de recrutare

Înainte de a începe procesul propriu-zis de recrutare e bine să vă faceţi un plan de perspectivă - ben- eficiile pe care le aduce acesta sunt numeroase:

• Structura organizaţiei va fi clar înţeleasă de către toţi cei implicaţi, iar relaţiile de raportare vor fi definite de la bun început

• Se va stabili bugetul disponibil pentru procesul de recrutare

• Definiţi mult mai uşor în ce treaptă a grilei de salarizare se va încadra persoana pe care o aduceţi în organizaţie

• Veţi şti clar în ce moment va fi adus în organizaţie noul angajat, astfel încât se vor evita conflictele şi confuziile

• Participanţii la procesul de recrutare vor rezerva timp pentru acesta

• Toată lumea va fi informată în legătură cu obiectivele şi amploarea procesului şi vor şti cum să-l abordeze

60
60

• Dacă aveţi de instruit persoane participante la recrutare (de pildă, intervievatori care nu fac aceasta în mod curent), veţi putea planifica eficient acest proces

• Veţi avea certitudinea că demersul de recrutare e sincronizat cu felul în care evoluţia organizaţiei a fost planificată

• Veţi putea compara planul de retribuire a noului venit cu bugetul deja existent şi veţi evita con- flictele care s-ar putea ivi

• Costurile sunt controlate dacă noul angajat vine exact la timp

• Puteţi schimba planul şi puteţi urmări cum s-a executat fiecare etapă. Consecinţele abaterilor de la plan vor fi uşor de observat şi lesne de corectat

3.3.2 Alcătuirea planului

Iată care sunt datele pe care trebuie să le luaţi în considerare pentru un bun plan de recrutare :

• Planul general al afacerii

• Reperele esenţiale în momentul în care porniţi afacerea

• Principiile generale ale demersului de recrutare de personal

• Sursele de oameni

• Structura organizaţiei

• Ierarhia

• Specificaţiile şi rolurile posturilor

• Profilele candidaţilor

• Programul de angajări şi priorităţile

• Instruirea intervievatorilor

• Costurile asociate procesului de recrutare şi selecţie unde puteţi include:

- Plata agenţiei

- Costurile cu anunţurile

- Costurile cu instruirea intervievatorilor

- Costurile cu urmărirea aplicanţilor

- Costurile cu amenajarea încăperilor destinate interviurilor

- Costurile pe care le presupune analiza aplicaţiilor

- Costurile cu deplasarea şi cazarea candidaţilor

• Schiţa contractului de angajare

• Schiţa scrisorii de ofertă

• Nevoia de angajaţi temporari

• Reglementări ale legislaţiei muncii care vă pot influenţa procesul

• Momentul cel mai potrivit pentru lansarea anunţurilor de angajare în presă

postului, descrierea

responsabilităţilor, a sarcinilor şi a ariei lor de impact, trebuie făcută cu mare atenţie, întrucât aceasta afectează recrutarea, evaluarea posturilor, compararea cu piaţa, comunicarea, clasificarea şi planifi- carea pe termen lung a dezvoltării organizaţiei.

În

realizarea

planului

este

foarte

importantă

şi

specificarea

exactă

a

Totuşi, foarte important este stabilirea unui profil al candidatului pe care îl dorim. În fişa de profil a candidatului va trebui să specificăm:

• Nivelul de instruire şi de cunoştinţe la care vă aşteptaţi

• Cantitatea de experienţă cerută

• Aptitudinile şi calităţile candidatului (profil comportamental)

E indicat să adoptaţi pentru realizarea descrierii o formă similară celei de specificare a postului. Va fi extrem de uşor să comparaţi cerinţele acestuia cu ceea ce oferă candidatul; eventualele puncte slabe pot constitui indicaţii ale nevoilor de instruire sau, dacă sunt în relaţie cu trăsături esenţiale ale postu- lui, motive serioase să respingeţi candidatul, oricât de interesant vi s-ar părea.

61
61
esenţiale ale postu- lui, motive serioase să respingeţi candidatul, oricât de interesant vi s-ar părea. 61

3.3.3 Alegerea surselor de oameni

Este posibil ca, la început fiind, să fie nevoie să apelaţi simultan la mai multe surse care vă pot furniza oamenii de care aveţi nevoie. E bine să alegeţi pentru fiecare post sursa adecvată din cele descrise în continuare.

1.Agenţiile de recrutare se dovedesc utile atunci când managerul de resurse umane poate fi împiedicat să desfăşoare alte activităţi importante din pricina volumului foarte mare de angajări care

trebuie făcute. Dacă bugetul va permite şi aveţi şi criteriile necesare pentru a selecta o agenţie, ea vă poate fi realmente utilă în administrarea procesului. Când luaţi decizia dacă şi cu ce agenţie veţi lucra, încercaţi să daţi răspunsuri cât mai cuprinzătoare

la următoarele tipuri de întrebări:

Care e reputaţia agenţiei? Luaţi referinţe de la alte companii pe care agenţia i-a indicat că şi clienţi.

Cum vă împăcaţi cu persoana care răspunde de firma dumneavoastră? Are agenţia resursele necesare pentru a procesa numărul dorit de aplicaţii? Are agenţia experienţa pe care o doriţi pentru a vă da satisfacţie deplină? Sistemul de lucru pe care ei îl au e suficient de flexibil pentru ca, de pildă, să lucreze peste program pentru a vă ajuta să vă menţineţi în parametrii de timp ai planului? Se poate comunica uşor cu ei? Ce imagine despre firma dumneavoastră vă transmite asocierea cu acest partener? Este agenţia dispusă să vă ofere un discount substanţial pentru o recrutare cu un volum important? E orientate către menţinerea taxei la un nivel mare sau se bazează pe o relaţie pe termen lung? Lucrul cel mai important este felul în care comunicaţi cu agenţia. Asiguraţi-vă că au înţeles care sunt cerinţele, standardele şi nevoile dumneavoastră şi că au dorinţa de a va sprijini să vă atingeţi la timp

potenţiali candidaţi, menţinându-vă costurile scăzute. Dacă doriţi candidaţi dintr-o anume specialitate, puteţi plasa anunţul în reviste sau alte publicaţii pro- fesionale, care ţintesc anume un public de profesionişti. Armonizaţi întotdeauna conţinutul anunţului cu publicaţia şi locul pe care îl alegeţi pentru apariţia acesteia, în funcţie de publicul la care doriţi să ajungeţi.

Când scrieţi textul anunţului, puneţi-vă în locul celui care caută slujba - veţi descoperi tonul şi ritmul potrivit. Ca informaţie, e bine să publicaţi:

• Denumirea şi descrierea exactă a postului

• Cerinţele privind nivelul de şcolarizare, experienţă, abilităţile şi standardele de comportament

• Date generale despre pachetul complet de remunerare; eventual, dacă ştiţi că oamenii buni pen- tru un anume post se găsesc greu, daţi detalii concrete despre beneficiile non-financiare pe care le oferiţi şi care pot face din dumneavoastră un angajator râvnit

• Procedura şi intervalul de timp în care se fac aplicaţiile

Ideal ar fi ca, în cazul în care aţi decis că veţi recruta direct, înainte de plasarea anunţului să vă consultaţi cu un specialist în planificarea de media. Dacă nu vă puteţi permite, iată câţiva parametri care vă vor ajuta în luarea deciziei corecte:

• Tirajul, data apariţiei, frecvenţa şi numărul de cititori

• Profilul cititorilor - este publicaţia accesibilă unui număr relevant dintre cei pe care doriţi să îi atrageţi?

• Costal - va scădea dacă veţi decide o frecvenţă sau o dată de apariţie mai mare;

• Data limita

• Calitatea grafică a tiparului şi disponibilitatea publicaţiei de a vă rezerva mereu acelaşi spaţiu (în cazul unor publicări repetate) Când va formulaţi anunţul:

şi

cu bine obiectivele.

- e bine să aveţi idee şi despre felul în care celelalte companii din domeniul în care operaţi fac acest lucru

O

bună relaţie de lucru cu agenţia va aduce avantaje importante. Nu excludeţi posibilitatea de a invita

- e recomandabil să aveţi o imagine despre felul în care evoluează piaţa muncii; de pildă, o su-

pe unii din angajaţii lor să lucreze la sediul dumneavoastră în perioada cea mai aglomerată a proce- sului de recrutare - veţi economisi timp, iar pe ei îi veţi ajuta să înţeleagă cultura companiei şi să vă scutească (sau măcar să vă prevină) de candidaţi complet nepotriviţi cu aceasta.

medenie de anunţ