Rse F. El Nogal Henry Ortega Jimenez Dic 4

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UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – MBA
ANÁLISIS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO
SOSTENIBLE EN LA FUNDACIÓN EL NOGAL
AUTOR
HENRY MANUEL ORTEGA JIMÉNEZ
DIRECTORA
JOHANA RIVERA FORERO
BOGOTÁ, D.C., DICIEMBRE 5 DE 2016

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A mi familia,
en especial a mi madre Rosa Inés Jiménez,
soporte desde siempre para mi formación,
a mi abuela que partió al cielo, Ofelia Jiménez
dos ejemplos de vida, sabiduría,
valores y amor infinito.

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A la Fundación El Nogal
Dra. Inés Elvira Roldán y Camilo Carreño,
A los docentes y compañeros del MBA
de la Universidad EAN,
en especial a Nelson Díaz,
Johana Rivera y Sandra Sánchez.

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RESUMEN
Las prácticas de responsabilidad social cada día toman mayor fuerza en el mundo, en especial
cuando hablamos de responsabilidad social empresarial (RSE) y desarrollo sostenible, que debido
al concepto de abundancia de J. K. Galbraith citado por González (2008), permitieron el
surgimiento de las prácticas empresariales relacionadas con el medio ambiente, los trabajadores,
los derechos humanos y el entorno social. Las organizaciones de carácter social o las llamadas
fundaciones no son ajenas, éstas, han jugado un papel fundamental, como las que promueven la
RSE y desarrollo sostenible como el Global Reporting Initiative GRI que “sus raíces se encuentran
en las organizaciones sin fines de lucro de Estados Unidos la Coalición para Economías
Ambientalmente Responsables CERES y el Instituto Tellus” (GRI, 2014).
Este trabajo presenta el análisis situacional de la RSE y desarrollo sostenible de la Fundación
El Nogal, buscando acciones de mejora mediante la implementación de una serie de matrices
desarrolladas en la Universidad EAN y cuyo propósito a través de diagnóstico permitirá proponer
un plan de mejora en la Fundación, herramienta fundamental para la alta gerencia en la toma de
decisiones y la implementación de mejores prácticas y políticas de RSE.

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ABSTRACT
Nowadays, Social Responsibility Practices (SRP) are taking more representation in the world. In
particular, Corporate Social Responsibility (CSR) and sustainable development ideas introduced
by Galbraith in Gonzalez (2008), wittnessed the rise of entrepreneurial practices related
with environment, workers, human rights and social affairs. Social organizations or Foundations
are major examples of CSR and sustainable development. In fact, the Global Reporting Initiative
(GRI) identified the roots of these examples in Non Profit Organizations, The Coalition for
Environmentally Responsible Economics (CERES) and Tellus Institute. (GRI, 2014).
This work introduces a situational analysis of CSR and sustainable development of El Nogal
Foundation, by the use of diagnose matrixes developed by the EAN University with the aim of
setting in place an improvement plan for the Organization. These tools will supply the top
management with the analysis of the best practices and policies available for the decision making.
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN..................................................................................................................................... 5
ABSTRACT ................................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 12
JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................... 13
FORMULACIÓN DEL PROBLERMA ................................................................................... 15
OBJETIVOS................................................................................................................................ 16
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 16
1. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ......................................................... 18
2. METODOLOGÍA ............................................................................................................... 47
2.2 Trabajo de Campo ...................................................................................................... 47
2.3 Tema general de estudio ............................................................................................. 47
2.4 Línea de investigación................................................................................................. 48
2.5 Mandato ....................................................................................................................... 49
2.6 Reseña Histórica y Referentes Organizacionales ..................................................... 50
2.7 Aplicación de matrices ................................................................................................ 50
2.7.1 Valor Compartido ....................................................................................................... 50
2.7.2 Intangibles ................................................................................................................... 51

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2.7.3 Gobierno Corporativo ................................................................................................ 52
2.7.4 Stakeholders ................................................................................................................ 52
2.7.5 Sostenibilidad .............................................................................................................. 53
2.7.6 Modelo MMGO – RSE ............................................................................................... 53
3. RESULTADOS RSE FUNDACIÓN EL NOGAL ........................................................... 56
3.1 ETAPA 1 – MANDATO ................................................................................................... 56
3.2 ETAPA 2 – RESEÑA HISTÓRICA DE LA FUNDACIÓN EL NOGAL ................... 57
3.3 ETAPA 3 – APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS ...................................................... 63
3.3.1 MATRIZ DE VALOR COMPARTIDO ...................................................................... 63
3.3.2 MATRIZ DE INTANGIBLES ...................................................................................... 65
3.3.3 MATRIZ DE GOBIERNO CORPORATIVO – PRÁCTICAS A EVALUAR DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – RSE ................................................. 75
3.3.4 MATRIZ DE STAKEHOLDERS ................................................................................ 78
3.3.5 MATRIZ DE SOSTENIBILIDAD ............................................................................... 84
3.3.6 ANÁLISIS MATRIZ MODELO MMGO – RSE ....................................................... 90
4. DIAGNÓSTICO .................................................................................................................. 94
5. PLAN DE MEJORAMIENTO ........................................................................................ 102
6. CONCLUSIONES................................................................................................................. 115
7. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 119
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 120

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TABLA DE FIGURAS
Figura 1. La Gerencia Integral 20
Figura 2. Modelo de Kast y Rosenzweig 22
Figura 3. Proceso GRI del modelo de memoria. Reporte Técnico GRI 27
Figura 4. Visión general de los contenidos básicos del GRI. 27
Figura 5. Materias fundamentales de la RSE de la ISO 26000 29
Figura 6. Procedimiento a seguir. 48
Figura 7. Gobierno y participación de la comunidad El Nogal. 58
Figura 8. Organigrama Fundación El Nogal. 59
Figura 9. Diagrama de Flujo Fundación El Nogal 60
Figura 10. Resultados de la Matriz de Valor Compartido – Fundación El Nogal 63
Figura 11. Resultados de la Matriz de Valor Compartido – Fundación El Nogal 64
Figura 12. Resultados generales matriz gestión de intangibles Fundación El Nogal. 65
Figura 13. Enfoque estratégico de la gestión de intangibles, Fundación El Nogal. 66
Figura 14. Gestión de intangibles Fundación El Nogal. 67
Figura 15. Impacto de la gestión de intangibles Fundación El Nogal. 68
Figura 16. Capital relacional y políticas de la empresa Fundación El Nogal. 69
Figura 17. Gestión del capital relacional en la Fundación El Nogal. 70
Figura 18. Impacto del capital relacional en la Fundación El Nogal. 71

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Figura 19. Capital Humano Fundación El Nogal. 72
Figura 20. Capital estructural en la Fundación El Nogal. 73
Figura 21. Capital de los clientes en la Fundación El Nogal. 74
Figura 22. Autoevaluación de prácticas de RSE en la Fundación El Nogal. 76
Figura 23. Autoevaluación de prácticas de RSE en la Fundación El Nogal. 77
Figura 24. Triada de relacionamiento Club El Nogal. 80
Figura 25. Resultado matriz de sostenibilidad corporativa Fundación El Nogal. 84
Figura 26. Resultados de planeación en la matriz de sostenibilidad. 86
Figura 27. Resultados de implementación matriz de sostenibilidad. 87
Figura 28. Resultado de impacto matriz de sostenibilidad. 88
Figura 29. Responsabilidad Social Empresarial, modelo MMGO. 91
Figura 30. Etapas de la Empresa en la Responsabilidad Social 100

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TABLA DE TABLAS
Tabla 1 Etapas de la empresa en la Responsabilidad Social. 31
Tabla 2 Grupos de interés de la Fundación El Nogal. 79
Tabla 3 Toma de decisiones 81
Tabla 4 Obtención de ingresos 81
Tabla 5 Operación del negocio 82
Tabla 6 Estrategia empresarial 83
Tabla 7 Reputación 83
Tabla 8 Resultados matriz de sostenibilidad Fundación El Nogal 85
Tabla 9 Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones (MMGO) 90
Tabla 10 Análisis DOFA – RSE Fundación El Nogal 97
Tabla 11 Plan de Trabajo Fundación El Nogal, con metas y presupuesto. 107

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INTRODUCCIÓN
El propósito de este diagnóstico es atender las necesidades de las organizaciones del siglo XXI,
que buscan ser responsables con el medio ambiente que los rodea y sostenibles. En ocasiones el
concepto de sostenibilidad se confunde con el objeto de la optimización de recursos económicos.
Esta ética empresarial ha influenciado las decisiones de las compañías en las últimos años y es la
principal causante de los enormes daños causados al planeta.
Este trabajo atiende el mandato de la Fundación El Nogal, que desea saber cuál es su posición
actual frente a las políticas de Responsabilidad Social Empresarial y Sostenibilidad en relación
con su entorno. La Fundación El Nogal nace en el año 2003 como una iniciativa social sin fines
de lucro, lo que hace que la RSE sea un pilar y referente estratégico de la organización, evidenciado
en la misión y visión de la Fundación, donde debe demostrar cada día su avance en este tema, que
es su razón de ser.
Este diagnóstico se ha llevado a cabo en 5 etapas mediante la aplicación de varios
instrumentos que permitieron identificar que si bien la organización se encuentra en una buena
posición frente a sus grupos de interés, le es posible mejorar sus relaciones con el medio ambiente
que le rodea para incrementar dichos niveles de cumplimiento de dichas políticas.
Este documento cuenta con 5 capítulos. En el primero se analiza el marco teórico tenido en
cuenta para dicho diagnóstico. En el segundo capítulo se analiza la metodología a llevar a cabo. El
tercer capítulo analiza los resultados y por último, los capítulos 4 y 5 analizan las conclusiones y
las recomendaciones derivadas de la aplicación de los instrumentos.

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JUSTIFICACIÓN
La conciencia empresarial ha tomado un rumbo sin retorno hacia los contextos sociales y
ambientales, sin dejar de lado la perspectiva económica. La sociedad de la llamada era de la
tecnología se mueve por estas nuevas directrices, donde es fundamental contar con planes
estructurados de Responsabilidad Social Empresarial RSE que evidencien de forma contundente
el aporte de las empresas a la sostenibilidad y a sus grupos de interés.
Las organizaciones independiente de su rol en la sociedad o su carácter, con o sin ánimo de
lucro, tienen dentro de sus objetivos permanecer en el tiempo, crecer y/o ser reconocidas en su
área, y aunque siempre ha estado presente, en nuestra época ha tomado mayor relevancia el
concepto de sostenibilidad, concepto que integra múltiples objetivos organizacionales, uno de ellos
la RSE.
La RSE y el desarrollo sostenible se ha convertido en un referente estratégico en los últimos
años para la sociedad empresarial colombiana, algunas han creado fundaciones sin ánimo de lucro
con diferentes finalidades, entre ellas encontramos a empresas como: Carulla, Alpina, Corona,
Bancolombia, Bavaria, Belcorp, Carvajal, Cemex, EPM, entre otras. Asociación de Fundaciones
Empresariales AFE (2015). 43% de las fundaciones empresariales en Colombia han nacido a partir
del año 2000, 80% tienen líneas de acción en programas de educación, 64% en trabajo comunitario,
60% en desarrollo económico, 42% en medio ambiente. Giraldo (2014).

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Así como las fundaciones empresariales en Colombia han nacido por iniciativa de las
directivas de las empresas, la Fundación El Nogal nace por iniciativa de los socios y directivos del
Club El Nogal, en esta desarrollan acciones de RSE y desarrollo sostenible que requiere realizar
un diagnóstico integral que permita diseñar un plan de acción para la Fundación con fines de
sostenibilidad y creación de valor a largo plazo, teniendo en cuenta sus grupos de interés, por esto
se hace una intervención en la Fundación.
La Fundación El Nogal se ha convertido en un referente en temas de RS durante los últimos
años, ya que organiza uno de los congresos más importantes del país, convocando a los actores
más relevantes de esta materia, contando con la participación de la Presidencia de la República,
líderes políticos, organizaciones no gubernamentales, empresarios, universidades, hasta víctimas
del conflicto armado en Colombia, este ha sido un espacio donde se reflexiona, debate y contribuye
a los temas de Responsabilidad Social y desarrollo sostenible más coyunturales del país.
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FORMULACIÓN DEL PROBLERMA
¿Cuáles son las principales características de Responsabilidad Social Empresarial RSE de la
Fundación El Nogal, con fines de implementar un programa de intervención y proponer un plan
de mejoramiento en la Organización, con visión estratégica y sostenible?

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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diagnosticar la Responsabilidad Social Empresarial en la Fundación El Nogal, con el fin de
proponer un plan de mejoramiento en la organización, con visión estratégica sostenible.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar el diagnóstico de RSE mediante el uso del modelo de matriz de valor
compartido.
2. Realizar el diagnostico de RSE mediante el uso de la matriz de intangibles.
3. Realizar el diagnóstico de RSE mediante el uso del modelo de matriz de gobierno
corporativo.
4. Realizar el diagnóstico de RSE mediante el uso del modelo de stakeholders.
5. Realizar el diagnóstico de RSE mediante el uso del modelo de sostenibilidad.
6. Realizar el diagnóstico de RSE mediante el uso del modelo MMGO.
7. Proponer un plan de mejoramiento de RSE alineado con la estrategia organizacional
de la Fundación El Nogal a partir de los resultados obtenidos en la etapa de
diagnóstico.
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CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
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1. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
1.1 Responsabilidad Social Empresarial y Desarrollo Sostenible
Para analizar el concepto de Responsabilidad Social Empresarial – RSE y desarrollo sostenible,
este documento analizará los conceptos expresados por algunos autores, los cuales consideran la
RSE como un factor crítico determinante del desarrollo de las economías locales, así como los
sustentos teóricos sobre los cuales la racionalidad económica es desplazada por la racionalidad
social empresarial para introducir el concepto de responsabilidad empresarial con sostenibilidad.
En palabras de Olcese (2008), RSE se considera un factor crítico determinante de la
competitividad y crecimiento de los países en vías de desarrollo.
“(…) hoy en día puede considerarse uno de los vectores críticos de competitividad y crecimiento…
en general, de los países en desarrollo”.
Ricardo Fernández (2009) considera que la RSE es un factor crítico cuyo fin es evitar incurrir
en las desigualdades sociales y medioambientales que genera el proceso de Globalización.
De acuerdo con proyecciones del Banco Mundial (World Bank Group, 2012), la población
mundial crece a razón de 200.000 personas diarias y al finalizar el año 2015 habrá más de 6.900
millones de personas. Dichas cifras y la tendencia de consumo creciente de recursos naturales
inquietan a la sociedad en general compuesta por grupos de interés: empresarios, gobierno,
familias, comunidades religiosas, movimientos nacionalistas, entre otros.

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Fue durante la década de los años 60 cuando el Economista Milton Friedman (2007) definió
la responsabilidad social como “una doctrina subversiva”, en razón a que acuerdo con su postura
la responsabilidad social asociada a las organizaciones era ‘generar ganancias’, las cuales a su vez
generan riqueza. Generar riqueza es uno de los objetivos expuestos por Max Weber (1998). En su
libro, la ética protestante y el espíritu del Capitalismo, el autor expone los fundamentos de la ética
protestante que se oponía a las ideas románticas de pobreza provenientes de la doctrina católica y
erigidas poco después de la reforma proferida por Martín Lutero (2010). La idea de la ganancia
es una bendición atendiendo los principios económicos básicos del libre mercado posteriormente
plasmados por Adam Smith (1887), quien llamó a estas fuerzas la mano invisible.
Sin embargo, aun cuando resulta importante dicha doctrina en el desarrollo de la cultura
occidental, la teoría de Friedman a Ultranza trajo consecuencias devastadoras para el mundo como
la ruptura de la capa de Ozono, el calentamiento global y el invierno nuclear en los años ochenta
y noventa. En palabras de Friedman:
“Pocas tendencias podrían minar de una forma tan completa los mismos fundamentos de nuestra
sociedad libre como el hecho de que los responsables de empresa acepten una responsabilidad
social, en vez de intentar obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas” (Humble,
1975)
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Aunque Humble considera que la RSE y la rentabilidad son inseparables, es en la estrategia
organizacional donde se deben establecer los objetivos y fines de RSE y desarrollo sostenible de
la organización para asegurar resultados.
1.2 La RSE y la Gerencia
Fue Jean Paul Sallenave (1994) quien introdujo el entender de una organización mediante lo que
él llama ‘La Gerencia Integral’. El concepto de gerencia integral supone la combinación de tres
elementos: la estrategia, la estructura y la cultura organizacional. La figura 1 muestra la interacción
de estas tres ideas propuestas por el autor.
Estrategia
Gerencia
Integral
Estructura Cultura
Figura 1. La Gerencia Integral Tomado de “La Gerencia Integral” Jean Paul Sallenave, Cap. 1.
Para Sallenave la estrategia responde a lo que la organización quiere hacer, es decir, hacia
dónde se dirige la organización. A su vez, la estructura obedece a la estrategia, que se desarrolla a
partir de ese quehacer y define cómo se desarrolla. Los tipos de estructuras organizacionales
dependen de la definición de la estrategia, para finalmente identificar cual es el personal adecuado
y la cultura organizacional que se adecua a las necesidades de dicha estrategia y estructura (P. 22).
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Sin embargo, para Sallenave resulta importante quien combina dichos roles y es ahí cuando surge
el Gerente Integral (p. 45). El gerente integral es un estratega, es decir, siempre gana. Es un
organizador, es decir conoce las estructuras que le permiten desarrollar la estrategia y así mismo
es un líder. Pero es un líder definido desde el concepto de la parrilla de Blake (Blake & Mouton,
1975). De acuerdo con esta idea, el líder presta atención tanto a los objetivos de la organización
como a los objetivos de los trabajadores y desarrolla en ellos el potencial de percibir el Gana-Gana,
es decir, la ganancia para la organización y la ganancia para los trabajadores. Al igual que Humble,
Sallenave considera que la organización tiene tres objetivos básicos: supervivencia, rentabilidad y
crecimiento (P.108). Estos objetivos no contemplan específicamente la idea de la RSE pero
introducen el concepto de sostenibilidad organizacional. Este autor en particular considera que
nadie crea una organización con el objetivo de verla cerrar por falta de clientes, así que las
estrategias de supervivencia a su vez se convierten en una aproximación a la teoría de la
sostenibilidad económica.
De la misma forma Kast y Rosenzweig (1974) introducen el análisis de la organización
mediante una serie de subsistemas ligados íntimamente que determinan el quehacer de la misma.
De acuerdo con los autores, existen siete subsistemas en la organización: la razón de ser, la
tecnología, estructural, psicosocial, gestión, microentorno y macroentorno. La figura 2 evidencia
el modelo de Kast y Rosenzweig.

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Figura 2. Modelo de Kast y Rosenzweig, Tomado de Organizations and Management: a systems
approach, Kast & Rosenzweig, P. 112.
El modelo de organización de Kast y Rosenzweig analiza cada uno de los siete componentes
de la organización para determinar el estado actual de la compañía, es decir, que dicho modelo
puede ser empleado para hacer diagnósticos organizacionales a nivel general. Sin embargo, este
modelo no incluye un análisis de la Responsabilidad Social Empresarial y el Concepto de
sostenibilidad puede ser analizado desde una perspectiva económica.
La sostenibilidad económica puede ser fácilmente confundida con el objetivo de generar
mayores ingresos para las organizaciones. Vender más, obtener mayores ingresos y una mayor
rentabilidad financiera al igual que lo propone Sallenave, se encuentran con frecuencia en las
introducciones de los planes estratégicos de las organizaciones. Sin embargo, aunque estos
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objetivos resultan fundamentales para la sostenibilidad económica de las compañías, se debe crear
conciencia en los aspectos sociales y ambientales que esto conlleva.
Para la argentina María Virginia Shiviavi (Malik, 2014) de la Universidad de Buenos Aires,
un consumo responsable solo se podrá alcanzar a través del compromiso y la educación de todos
los que integran el mercado de consumo donde la RSE se configura como un componente
fundamental para lograr los objetivos. De acuerdo con los autores del proyecto de las naciones
unidas para el desarrollo – PNUD, este consumo más consciente debe implicar una mejora en los
procesos productivos, el cuidado del medio ambiente y de los recursos naturales (P. 115).
En la teoría de Juegos la mejor respuesta de un agente a la probabilidad de que otro agente
use una estrategia u otra se denomina Equilibrio de Nash (Vives, 1990). De esta idea se desprende
la teoría del Gana – Gana, que a su vez se deriva del dilema del prisionero (Kreps, Milgrom,
Roberts, & Wilson, 1982). En este concepto existen dos sospechosos de un crimen y cada uno
enfrenta una pena igual de prisión en caso de ser hallado culpable. Sin embargo, si alguno de ellos
delata al otro, y el otro no lo hace, el delator sale libre y el delatado se queda en prisión por muchos
años. En el caso en que los sospechosos guarden silencio, los dos obtienen una cantidad risible de
prisión. Sin embargo, la tentación de salir libre delatando al otro lleva a que los dos sospechosos
se delaten entre sí y enfrentan una pena mayor por ser hallados culpables del crimen. El concepto
del dilema del prisionero surge de la disyuntiva de delatar o no delatar bajo un principio de
información incompleta, es decir, ninguno de los sospechosos sabe o tiene comunicación entre sí.
Sobre dicha base el Equilibrio de Nash es siempre la delación de los sospechosos entre sí, lo que
genera para ellos el peor escenario, es decir, los dos quedan prisioneros por el crimen muchos años.
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La idea del Gana-Gana surge de una eventual colaboración entre ellos. Si los sospechosos tuvieran
mayor información y pudieran comunicarse entre sí, podrían llegar a acordar una estrategia donde
lo que los dos ganan es el mínimo de prisión y saldrían libres muy pronto.
Esta misma idea es la que analiza la RSE y desarrollo sostenible al introducir el concepto de
ganar ganar, “gana la empresa, gana la comunidad, gana el desarrollo sustentable” es un factor
influyente en los mercados actuales, que premia o castiga a las organizaciones dependiendo de qué
nivel de RSE se tenga desarrollado (Kliksberg, 2013) y “no se trata de una estrategia temporal”
(Solano Cornejo, 2009).
La evolución de la RSE también se relaciona con los objetivos del milenio que de acuerdo
con la Fundación Konrad Adenauer, (Pinto & Rego, 2006) “coinciden en dirigir los esfuerzos
hacia las relaciones laborales y la protección del medio ambiente”. Las organizaciones
tradicionales requieren un cambio de concepto de gerencia para ser competitivas, y esto no implica
“tener mayor o mejor tecnología (…) implica organizaciones flexibles con individuos que
aprendan más rápido (…) para participar, innovar y cambiar (…) el conocimiento, y por ende el
ser humano que lo posee, es el recurso más importante en las organizaciones” (Aguado-López &
Rogel Salazar, 2006). Las palabras de Aguado y Salazar permiten identificar que es necesario
desarrollar una idea paralela a la ya mencionada por Sallenave al hablar del gerente integral
(Sallenave, 1994). Sin embargo, más allá de lo integral debemos buscar un gerente integral
responsable y sostenible. Por estas razones la RSE y el desarrollo sostenible ha permitido mejoras
en las compañías introduciendo conceptos de sostenibilidad no solamente económica, sino también
ambiental. Por ende, las compañías son más transparentes y competitivas, son empresas del siglo
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XXI que escuchan a sus grupos de interés y que ejecutan sus recursos de forma eficaz, y la red que
se desprende de la relación entre ellos contribuye a la sostenibilidad de la misma (Lozano Correa
& Díaz Cáceres, 2013).
La gestión del conocimiento resulta también importante al momento de analizar la RSE
(Lozano Correa & Díaz Cáceres, 2013). El ser humano que posee el conocimiento es el recurso
más importante de una organización. Por esta razón, las organizaciones a través de su cultura
generan un ambiente propicio para el desarrollo de las personas que la conforman. En palabras de
Arnoletto que señala:
Clima organizacional es la percepción individual y colectiva que tienen los directivos, empleados
y público de una organización, producto de sus vivencias e interacciones en el ambiente en que
trabajan diariamente y que afecta su desempeño. Arnoletto (2014).
De acuerdo con Avendaño y Otros (2011), el sector privado ha comprendido la importancia
de la RSE y el desarrollo sostenible en sus organizaciones y esto ha llevado a la creación de redes
de cooperación en aspectos tan importantes como la erradicación de la pobreza. Pero es importante
introducir la ética como un eje transversal. Fontrodona y Arandoña (Martínez, 2005) señalan que
el ejemplo resulta de vital importancia para sustentar la RSE. Es dicho ejemplo el que permite que
las sociedades tengan un patrón de comportamiento susceptible de emular. El establecimiento de
la modernidad ha llevado a que se acepte a las organizaciones como parte de la sociedad, y como
tal la ética de los negocios ha permeado las relaciones sociales. Por ende, la ética organizacional
hace parte integral de la RSE y del desarrollo sostenible y deriva en los conceptos de sostenibilidad
de los negocios (Ruiz, Silva, & Vanga, 2008). Dicha ética organizacional se entiende como:
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Una serie de códigos generales cuya interpretación y ejecución dependerá de la manera en que se
perciban y se comprendan de manera individual. No tienen nada que ver con el bien ni con el mal,
con lo correcto o lo incorrecto, pues estas dualidades son relativas y dependen más de las
circunstancias y el escenario donde se presentan (Fernández García, 2009).
En palabras de Michael Porter citado por Kliksberg, la economía empresarial per se, es el
origen de los problemas que aquejan a la sociedad: “El sistema capitalista está sitiado. En los
últimos años las empresas han sido consideradas cada vez en mayor medida como la causa de los
problemas sociales, ambientales y económicos”. Kliksberg (2013)
1.3 Modelos de RSE
La RSE es un tema que está en proceso de desarrollo, que ha ido tomando fuerza con el crecimiento
del capitalismo y las problemáticas que lo rodean, en la actualidad existen pocos modelos de RSE
reconocidos a nivel mundial, uno de ellos es el propuesto por Global Reporting Intitiative GRI
donde su principal función es divulgar el modelo de Normas GRI para la presentación de informes
de sostenibilidad, desarrollado por todos los actores o grupos de interés, donde se encuentran
presentes las entidades de derechos humanos, derechos laborales, investigación, medioambiente,
empresa privada, gobiernos, y cuenta con el apoyo de Naciones Unidas (Global Reporting
Initiative, 2016).
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Este modelo está basado en la transparencia de la información, es un proceso fundamentado
en los principios de mejora continua por lo cual es abierto, y debido a su impacto a nivel mundial
y reconocimiento es considerado uno de los más rigurosos y serios.
Figura 3. Proceso GRI del modelo de memoria. Reporte Técnico GRI (2011, pág. 4)
Este modelo GRI integra diferentes variables en las cuales están inmersos los siguientes contenidos
básicos presentes en la siguiente figura:
Figura 4. Visión general de los contenidos básicos del GRI. (2011)

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Tal como lo muestra la figura, existen tres tipos de información que deben contener los
informes GRI, los de estrategia y perfil que hablan de los referentes estratégicos y estrategia
organizacional, de dirección que refleja como la institución aborda un grupo de variables en un
proceso determinado, y los indicadores de desempeño que evidencian el cumplimiento en los
fractales ambiental, social y económico (2011, pág. 21).
En cuanto a modelos internacionales se encuentra la norma ISO 26000, que debido al
apalancamiento de la organización ISO tiene un reconocimiento destacado en el ámbito
empresarial y gubernamental alrededor del mundo, cuenta con una membresía de 163 organizamos
nacionales de normalización y más de 18.000 normas ampliamente conocidas, la que puede ser
considerada la norma internacional con mayor respaldo, en cuanto a la norma 26000 se acopla muy
bien a los otros estándares ISO, por lo cual una organización que ya este bajo esta normatividad
podrá implementarla con mayor facilidad. La 26000 presenta beneficios en cuanto al manejo y uso
de un lenguaje común, es un proceso de mejora continua, así que siempre tendrá acciones de
mejora y esta basado en siete fundamentos de la RSE presentados a continuación (International
Organization for Standardization, 2016).

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Figura 5. Materias fundamentales de la RSE de la ISO 26000
Esta norma como se representa en la figura, demuestra que la organización se encuentra en
el centro de todo, representada para este caso en la Fundación El Nogal, institución que será
analizada en este escrito, de forma holística incluye siete aspectos fundamentales como son los
derechos humanos, las prácticas laborales, el medio ambiente, las buenas prácticas y justas de
procesos de operación, los consumidores, la participación e impacto de la comunidad y la
gobernanza.
De acuerdo con ISO (2016) los beneficios de implementar esta norma se encuentran:
• Ventaja competitiva
• Reputación
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• Capacidad de atraer y retener el talento humano, miembros de la organización, clientes o
usuarios.
• Mantenimiento y compromiso de los colaboradores
• Mejora en la percepción de los inversionistas, donantes, patrocinadores, y comunidad
financiera.
• Aumenta las relaciones con la empresa, el Gobierno Nacional, medios de comunicación,
proveedores, comunidades donde opera.
Por otra parte Cárdenas (2009) señala que el modelo de Zadec indica que las organizaciones
se pueden clasificar en 5 niveles, el más básico que se refiere a la etapa defensiva que indica que
la empresa se resiste o niega los niveles de RSE, la segunda etapa de cumplimiento donde adopta
un enfoque basado en las políticas vigentes para evitar incumplimientos y posibles riesgos legales,
la tercera etapa hace referencia al nivel de gestión donde existe un mayor avance y se evidencia
que las políticas sociales están incluidas en los procesos de gestión, la cuarta etapa llega al nivel
estratégico que se ve reflejado en la inclusión de las políticas sociales en los referentes estratégicos
de la empresa y se obtienen ventajas por su implementación y por último el nivel más avanzado es
el civil donde las organizaciones no solo tienen implementadas las mejores políticas en RSE sino
que promueven la participación amplia de la industria y obtienen ganancias mediante la acción
colectiva.
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Tabla 1
Etapas de la empresa en la Responsabilidad Social.
ETAPA QUE HACEN LAS ORGANIZACIONES PORQUÉ LO HACEN
Defensiva Niegan prácticas, efectos o responsabilidades. Para defenderse contra ataques a su reputación que
podrían en el corto plazo afectar las ventas, el
reclutamiento, la productividad y la marca.
Cumplimiento Adoptan un enfoque de cumplimiento basado Para mitigar la erosión de valor económico en el
en políticas, como un costo de hacer negocios. mediano plazo debido a riesgos continuos de
reputación y litigios.
Gestión Introduce el tema social dentro de sus procesos Para mitigar la erosión de valor económico en el
centrales de gestión. mediano plazo y obtener ganancias de más largo
plazo al integrar prácticas de negocios responsables
en sus operaciones diarias.
Estratégica Integran el tema social en sus estrategias Para mejorar el valor económico a largo plazo y
centrales de negocio. obtener ventajas al ser los primeros en alinear la
estrategia y las innovaciones de procesos con el
tema social.
Civil Promueven una participación amplia de la Para mejorar el valor económico a largo plazo
industria en la responsabilidad corporativa. sobreponiéndose a cualquier desventaja inicial y
obtener ganancias mediante la acción colectiva.
Tomado de: Etapas de la Empresa en la Responsabilidad Social, tomado de Harvard Business
Review de Cárdenas (2009).

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1.4 La importancia de la RSE a través del ámbito internacional.
La RSE y la sostenibilidad han ganado un terreno importante en el ámbito internacional, donde
existen entidades como la ONU, la OCDE, el Banco Mundial, entre otras, que la han regulado y
han definido proyectos mundiales para su implementación y su desarrollo, este tema es un
compromiso de las naciones, por su puesto de las organizaciones públicas, privadas y de cada una
de las personas que componemos la sociedad moderna.
Es Kliksberg (2013) quien analiza históricamente la economía empresarial que deriva en tres
tipos de organizaciones: egoístas, filantrópicas y con alta RSE. En esta línea, un estudio realizado
por PriceWatherhouse Coopers en 18 países de Europa con más de 600 presidentes de empresas,
demostró que el 98% de los encuestados considera que la ética empresarial es clave en los negocios
(Kliksberg, 2013). Así mismo, la firma del Pacto Global de la ONU por más de 12.000
organizaciones, demostró que casi el 20%, es decir aproximadamente unas 2.200 pertenecen a
América Latina y el Caribe (Centro Regional de Apoyo para América Latina y el Caribe, 2014).
Pero también han surgido múltiples iniciativas y políticas que han fortalecido la RSE como:
la declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social de la
OIT, las directrices de RSE para empresas multinacionales de la OCDE, el libro verde sobre RSE
de la Comisión Europea, el reporte GRI, entre otras (GRI, 2014).
En España, el estudio liderado por la Fundación Entorno – BCSD España 2009, presentó el
Índice Entorno de Sostenibilidad (IES), el cual analiza la sostenibilidad a partir del tejido
empresarial español (Fernández García, 2009). Las empresas fueron clasificadas en 5 tipos de
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acuerdo con la inclusión o no de los pilares de la sostenibilidad, como son el pilar social, el pilar
económico y el pilar ambiental. Los resultados se plasman a continuación:
De acuerdo con el autor, 4.8% de las empresas son excelentes, es decir. Los tres pilares en
los que se basa la sostenibilidad resultan de vital importancia para dichas empresas.
Adicionalmente, el 12,5% de las organizaciones se clasifican en la categoría de proactivas, por
cuanto dichos pilares están presentes en su formulación estratégica. 3,5% son organizaciones
reactivas en razón a que implementan dichas políticas de sostenibilidad para evitar sanciones y son
de obligatorio cumplimiento. De la misma forma, el 23,8% que representa la mayor parte de la
muestra, son empresas pasivas e indiferentes, en razón a que los tres pilares no están presentes en
la gestión organizacional, y por último, el 5,3% de los analizados son organizaciones negativas,
debido a que los tres pilares son una amenaza para los resultados económicos y financieros de la
empresa (Fernández García, 2009) (P. 29). El autor hace énfasis en los resultados, que si bien son
dispares, son la causa de una agenda más ambiciosa, con reformas en lo empresarial, laboral,
educativo, sector público y financiero. En el caso particular de las fundaciones, el autor hace
especial énfasis en mejorar la reputación de las mismas, así como en los procesos de sus productos,
incluir la innovación, desarrollar la gestión medioambiental, prevención de los riesgos laborales,
y mejorar la relación con la comunidad que los rodea.
El Pacto Mundial antes de 2015 trabajaba bajo diez principios divididos en cuatro categorías;
1- Derechos Humanos, 2- Condiciones Laborales, 3- Medio Ambiente y 4- Lucha Contra la
Corrupción (Mundial, 1999). Pero una vez Ban Ki-Moon, Secretario General de Naciones Unidas,
proclamó los Objetivos de Desarrollo Sostenible – ODS en diciembre de 2014, fueron

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implementados por el Pacto Global. Los ODS presentan 17 objetivos y 169 metas, que fueron
desarrollados “mediante un proceso abierto e inclusivo, estos tienen como finalidad lograr la
dignidad en los próximos 15 años”, Naciones Unidas (P.11). Estos objetivos se elaboraron por más
de dos años a través de consultas públicas, interacción con la sociedad civil y por supuesto en
consenso con los países pertenecientes a la ONU (Arcaya, Arcaya, & Subramanian, 2015).
Al firmar el acuerdo existe un “compromiso común y universal” (Naciones Unidas, 2014),
sin embargo cada país fija sus propias metas nacionales para cada objetivo, uno de los más
importantes es poner fin a la pobreza, también incluyen: erradicar el hambre cero, salud y bienestar,
educación de calidad, igualdad de género, agua limpia y saneamiento, energía asequible y no
contaminante, trabajo decente y crecimiento económico, industria innovación e infraestructura,
reducción de las desigualdades, ciudades y comunidades sostenibles, producción y consumo
responsables, acción por el clima, vida submarina, vida y ecosistemas terrestres, paz, justicia e
instituciones sólidas, alianzas para lograr los objetivos. Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo PNUD (Malik, 2014).
Otro organismo internacional de gran calado es el Global Reporting Initiative – GRI, nació
en 1997, “con el propósito de asegurar plena transparencia en la comunicación sobre el desempeño
de las empresas” (Sierra, 2008), su misión es “capacitar a los tomadores de decisiones de todo el
mundo, a través de nuestros estándares de sostenibilidad y de la red de múltiples partes interesadas,
a tomar medidas hacia una economía más sostenible y mundial.” (GRI, 2014) este se ha extendido
por más de 50 países (Sierra, 2008).

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La RSE y el desarrollo sostenible para el presidente del Banco Mundial es un tema de gran
importancia, según él, “está en el corazón de lo que se llama el desarrollo sostenible, invocando
así la sostenibilidad como sinónimo de la RSE (…) el cual se entiende como el desarrollo de la
actividad de las empresas teniendo en cuenta a sus grupos de interés o partes interesadas” (Sierra,
2008).
Pero estas prácticas de RSE y desarrollo sostenible no solo han tenido impacto al interior de
las organizaciones, esta ha trascendido a las personas y a los consumidores, la sociedad ha sido
participe, tomando decisiones al respecto, premiando a estas empresas con altos desempeños en
RSE, en Estados Unidos por ejemplo se estima que más de 110.000 millones de dólares mueven
los consumidores, ya que al comprar, seleccionan productos de organizaciones que tienen en
cuenta los principios de RSE (Kliksberg, 2013). La RSE se ha convertido en un tema relevante en
el mundo de los negocios:
“La sostenibilidad de los negocios guarda relación directa con un buen manejo del entorno: los
mercados de capitales premian o castiga, según corresponda, la manera como la empresa maneja
el medio en el que se desarrolla” (Solano Cornejo, 2009).
1.5 La RSE en América Latina y Colombia.
En América Latina las cosas pueden ser diferentes, en Chile por ejemplo se encontró en el estudio
Grandes Empresas que el 80% de la población encuestada determino que están de acuerdo con la
idea que la RSE es solo marketing (Kliksberg, 2013).

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Recientemente en Colombia en marco del VI Congreso de Pacto Global se trataron estos
Objetivos desde diferentes perspectivas, para el Holandés Ernst Ligteringen Ex CEO a nivel
Mundial de Global Reporting Iniciative y Promotor de Sostenibilidad de Empresas en Colombia
“los Objetivos del desarrollo sostenible – ODS son la agenda de nuestro futuro, de cómo vamos a
sobrevivir, son una oportunidad de navegar en un mundo que va a cambiar, que no va a depender
del petróleo y el carbón en 30 años, el cambio es profundo y tendrá implicaciones para todos (…)
requiere mucho diálogo, donde el Gobierno es el que dirige a sus ministerios, a la sociedad civil y
a la empresa, todos debemos apropiarnos de los ODS e implementarlos ya que son transversales”
(Eade, Ligteringen, & Oxfam, 2001).
Felipe Castro, Secretario Técnico de la Comisión Interinstitucional de Alto Nivel para la
Implementación de los ODS, Departamento Nacional de Planeación (DNP), indica que “los ODS
no son sólo temas de gobierno, somos todos como sociedad responsables, el cómo es diferenciador
desde el Gobierno, pero se debe articular a la sociedad civil y la academia... Hay que superar la
desconfianza, revisar qué incentivos pueden existir, ya que su cumplimiento es rentable y se
necesita el apoyo del sector privado” (Ligteringen, Castro, Rengifo, & Salazar, 2016).
Para Margarita María Salazar, Gerente de Desarrollo Sostenible, Empresas Públicas de
Medellín- EPM E.S.P. se debe hacer conexión desde el presupuesto empresarial no importa su
tamaño, pequeñas y pymes también pueden aportar, dependiendo del tamaño de la organización
se debe asumir el reto, para que generen esfuerzos que valgan la pena. Se pueden generar sinergias
con la red inmediata y su cadena de valor, señala que esta unión genera más impacto, se deben
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hacer “apuestas que requieren confianza y apoyo desde sus fortalezas y debilidades” (Ligteringen
et al., 2016).
La autora puntualiza que la innovación es transversal y la responsabilidad es de todos, en
EPM los servicios públicos están en la base de la pirámide, están presentes en los ODS y se puede
generar innovación desde su articulación, por ejemplo “para esta organización el recurso más
valioso es el agua, donde se realizó un estudio con la Universidad Nacional de Colombia acerca
de la situación de agua en los próximos 100 años en Colombia y los resultados indican que el flujo
va a ser el mismo, lo que cambian son las formas de estos flujos, con sequías y precipitaciones
más fuertes, entonces el reto está en cómo nos vamos a preparar para esto, y como se van a impactar
a las comunidades, por ejemplo con producción de energías más amigables con el medio ambiente”
(Ligteringen et al., 2016).
Para Sergio Rengifo Director de Capital Social, Consejo Empresarial Colombiano para el
Desarrollo Sostenible (CECODES) es importante “Seguir haciendo negocios, pero pensando en el
impacto social y ambiental, hay que pensar cómo podemos hacer buenos negocios, pero debemos
trascender en la cadena de valor, debemos tener trabajos inclusivos, no con una o tres personas
con limitaciones, sino involucrar a toda la cadena de valor” (Ligteringen et al., 2016). En el mundo
se ha avanzado tanto, que existen políticas “para la estandarización de la RSE” Solano (2009).
Entre otras, se encuentra la normativa “ISO 26.000, que establece lineamientos para la RSE”
Kliksberg (2013). Dicha iniciativa cuenta para el año 2010 con el respaldo de 163 países, “cuenta
con un portafolio de más de 18.400 normas, que proveen a las empresas, el gobierno y la sociedad
de herramientas prácticas en las tres dimensiones del desarrollo sostenible: económica, ambiental
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y social.” Teniendo como uno de sus principales objetivos será una herramienta para ayudar a las
organizaciones a pasar de las buenas intenciones a las buenas acciones. ISO (2010).
En Colombia se vive una crisis de valores, basada en su reciente historia marcada por un
conflicto interno que más de 50 años en permanente guerra con grupos subversivos, el narcotráfico,
las recientes bandas criminales, originadas por diferentes causas. Una de ellas “puede ser la
influencia de la crisis que se origina por el sistema capitalista mundial” (Botero & Pereda, 2011)
otros factores como la corrupción vivida en ocho años de gobierno de seguridad democrática,
“pone al descubierto que la bonanza del discurso sobre RSE no necesariamente significa que la -
cosa misma- esté vigente” (Villa, 2011).
Hay que tener cuidado en no confundir la filantropía con RSE, ya que existe una marcada
diferencia, ya que la primera es “Colocar dinero… a causas sociales o ambientales” (Solano
Cornejo, 2009). “dando lugar a una desconfianza institucionalizada de la población hacia la
empresa, así como a un resquebrajamiento social entre aquellos beneficiados y aquellos que se
sienten excluidos” (Solano Cornejo, 2009).
Se espera que en Colombia la RSE y el desarrollo sostenible evolucione para que las
donaciones no sean vistas solo como una simple acción filantrópica, sino que lo ejecutivos vean a
las fundaciones como “aliadas y socias, donde ambas, empresas y organizaciones sociales,
trabajemos en forma integrada” (Ritzel, 2015).
Para concebir estrategias exitosas de RSE, se debe conocer las necesidades de la población,
incentivando su participación, incrementando la confianza en la organización. Esta tendrá mayor
o menor grado de dificultad y efectividad dependiendo de la imagen de la misma empresa. Solano

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(2009). “La identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés así como la
integración de los mismos en la estrategia de la empresa es una de las herramientas más poderosas
para el éxito de un posicionamiento socialmente responsable” (Lozano Correa & Díaz Cáceres,
2013).
1.6 La Responsabilidad Social Empresarial en el ámbito fundacional.
En varias oportunidades en este documento se ha hablado de los grupos de interés (Lozano Correa
& Díaz Cáceres, 2013). Los grupos de interés están agrupados en las tres dimensiones de la RSE
y el desarrollo sostenible, la económica, la social y la ambiental. En la primera encontramos al
gobierno corporativo, clientes y usuarios, proveedores y contratistas; la social está compuesta por
los empleados y la comunidad; y la dimensión ambiental la conforman los grupos, personas u
organizaciones que tengan que ver con el tema.
Pero a que puede llamarse Fundación: Para algunos autores es una institución de carácter
social, “es un sistema organizado de valores y procedimientos comunes, con la asignación de roles
y status de carácter permanente, para satisfacer las necesidades básicas de la sociedad” (Cohén
Wahnón et al., 2009). En el marco jurídico colombiano las fundaciones son organizaciones sin
ánimo de lucro, lo que no necesariamente indica que sean con ánimo de pérdida. Dichas
organizaciones deben ser rentables y sostenibles al igual que cualquier compañía comercial.
“Igualmente, es primordial resaltar que la gestión de los activos intangibles depende en gran parte
de la rentabilidad y sostenibilidad de cualquier empresa” (Lozano Correa & Díaz Cáceres, 2013).
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Cuando hablamos de RS en fundaciones sin ánimo de lucro en el contexto histórico y
mundial es necesario tener como referente en el Comité Internacional de la Cruz Roja CICR,
fundado en 1863 cuyo objetivo “ha sido prestar protección y asistencia a las víctimas de los
conflictos y enfrentamientos armados” (Comité Internacional de la Cruz Roja, 1 de Octubre de
2015), en su época seguramente no se hablaba de RS, pero sus objetivos siempre se han dirigido a
cumplir todos los referentes de RS del siglo XXI, es una organización “independiente y neutral
que se esfuerza por prestar protección y asistencia humanitarias a las víctimas de los conflictos
armados y de otras situaciones de violencia (…) Promueve, al mismo tiempo, el respeto del
derecho internacional humanitario y su aplicación en la legislación nacional”. Ha sido sostenible,
evidenciado en sus 152 años velando por defender múltiples actividades de RS basadas en el
convenio de Ginebra como: agua y hábitat, salud, educación, cooperación, migrantes, familias,
seguridad económica, entre muchas otras. Su respeto y transparencia le han valido dos premios
Nobel de paz y el reconocimiento y prestigio de la mayoría de los gobiernos del mundo.
En lo que respecta a América Latina vemos el caso de TELETÓN, un evento benéfico
televisado que pretende recaudar recursos para las personas con algún tipo de discapacidad, en la
actualidad la organización más grande de Latinoamérica américa en atención a las personas con
discapacidad que inició en Chile en 1978 y que poco a poco se fue extendiendo por trece países
del continente americano y que hoy en día se encuentran asociadas a la Organización Internacional
de Teletones Oritel (ORITEL, 2015).
Para Gustavo Pérez (2016) – Presidente Red Mexicana de Pacto Global indica que las
fundaciones en México existen organizaciones muy serias en su aspecto fundacional, pero otras
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que no lo son, son solo son pantalla y el reto es decantar hacia cuales lo son y a cuales debes
apoyar, en Estados Unidos el tema es tan avanzado que han publicado un ranking de fundaciones
irresponsables lo cual fue muy interesante, porque muestra el desarrollo en el tema. A las
fundaciones en México les falta mucho para que sean socialmente responsables, ya que si no está
presente la triada de RSE y desarrollo sostenible no lo son, y si alguna de ellas hace falta por lo
menos no debe afectar, menciona un caso en México donde una fundación hacia gestión en el tema
social en una comunidad pero afectaba el medio ambiente y esto no genera sostenibilidad a través
del tiempo, porque cuando cambie el ciclo de la cosecha en cinco o seis años, la misma comunidad
va a ser la más afectada. Las fundaciones en México están en su mayoría hacia lo asistencial y
esto no va a cambiar, otras deben migrar hacia la triada, sin embargo todavía hay mucho por hacer.
Para Javier Cortés, (2016) Coordinador de Redes Locales de las Américas de Pacto Global
de las Naciones Unidas, el aspecto fundacional depende del contexto cultural, en el mundo
anglosajón es fundamental el tercer sector, tiene muchos recursos blandos, para ellos la filantropía
es muy relevante y especializada como la Gates Fundation en temas de salud, o la Ford Fundation
en temas de gobernabilidad con foco en desarrollo, y señala que los ODS van a cambiar esta visión
filantrópica de algunas fundaciones, ya que deben ser actores más activos en la sociedad.
Cortés señala que hoy en día existe una agenda de acción para financiar el desarrollo a nivel
fundacional que es la Addis Abeba que regirá los próximos 15 años para mover el mundo, esta
movilizará los recursos blandos evitando que se atomicen permitiendo que converjan en marco de
los procesos de desarrollo sostenible como también de los ODS, esta agenda de financiación hará
que los recursos vuelvan a regar la inversión senior en los contextos de desarrollo y contexto
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inclusivo, generando recursos blandos con estrategia, alineados a los procesos de los ODS para
que los flujos financieros vuelvan a regar en la economía real productiva, vuelvan a vertebrar los
procesos de desarrollo beneficiando a la sociedad, por esto las fundaciones tienen un papel
fundamental para el desarrollo sostenible del planeta.
Para Karla Mora (2016) de la Red de Pacto Global de Panamá, el concepto de filantropía
tiene que cambiar para las fundaciones ya que todos tienen que sobrevivir, tienen que pedir
recursos económicos, no pueden ser solo filantrópicos, todos los actores deben ser más activos y
se deben involucrar un nuevo lenguaje en marco de los ODS, estas deben articular su mensaje para
llegar a las empresas, con un lenguaje homólogo para hablar con las organizaciones, para que
todos entiendan su rol, más que su pensamiento crítico deben integrarse al movimiento global de
esta nueva agenda de Pacto Global, puntualiza, que las fundaciones no solo en Panamá se deben
sumar o van a desaparecer, los que entiendan la filosofía somos los que vamos a mover el mundo,
porque todos estamos involucrados.
Hoy día existen cientos de organizaciones sociales, según lo indica Diana Baron (Baron,
2015) que presenta cifras de la Confederación Colombiana de ONGs y en la cual según la Cámara
de Comercio existen 79.000 organizaciones registradas, pero tan solo entre 25.000 y 40.000
estarían activas. También señala que las estrategias han evolucionado, impactando los objetivos
de sostenibilidad, con estrategias a largo plazo que buscan financiar proyectos, diversificando sus
fuentes de financiación, a través de aportes que soportan la sostenibilidad de estas organizaciones.
En el caso colombiano un referente de mayor reconocimiento ha sido Fundación Solidaridad
Por Colombia, “fue creada en al año de 1975 (…) con el interés de trabajar en programas sociales
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tendientes a contribuir en la solución a los problemas de la niñez y la familia colombiana, así como
el afianzamiento de los valores éticos y morales en la ciudadanía”. Trabaja en programas para
infantes, jóvenes, becas para bachilleres de educación superior, apoyo a padres y formación para
el trabajo (Fundación Solidaridad por Colombia, 2015).
Sin embargo en temas de RSE una organización que se destaca es la Fundación Saldarriaga
y Concha, su misión ha sido "Contribuir a superar las causas estructurales de la Pobreza para
construir una sociedad más justa, solidaria, productiva y en paz” esta fundación se caracteriza por
trabajar tres frentes: vida saludable, acceso al conocimiento, vida digna, este último es donde
presenta mayores proyectos y resultados (Fundación Saldarriaga Concha, 2015).
Otro ejemplo es el Banco de Alimentos de Bogotá, una ONG que nació en 2001 para cumplir
con la misión de “llegar con alimentos, bienes y servicios a población vulnerable, garantizando un
acompañamiento humano y social permanente” esta fundación durante 2014 ayudó a 202 mil
personas, a través de 849 organizaciones, entregando 12 millones de kilos, con el apoyo de 280
empresas, según refiere el Padre Daniel Saldarriaga (P.115), Quien señala que “una de cada siete
personas no tiene seguro el alimento… los más afectados son los niños y algunos jóvenes en etapa
escolar”. En esta fundación vemos cómo integra la RSE a su hacer, impactando el tema económico
siendo sostenibles por más de 15 años, en el tema social impactando a población vulnerable y en
el tema ambiental reduciendo los desperdicios de producción de alimentos, mejorando la cadena
de valor por vencimiento de alimentos y realizando alianzas con diferentes actores que ayudan a
la fundación tanto en donaciones, como en la distribución de los alimentos.

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En Colombia aún falta camino por recorrer en especial en la implementación de estrategias
de desarrollo ambiental sostenible participativo, en todos los niveles de las organizaciones, y con
toda la red de partes interesados, pero el país tiene el norte claro y sabe hacia dónde debe seguir
avanzando (Ivorra, 2015) (p. 97), y donde las fundaciones no son ajenas a esta realidad, que se
presentará en mayor detalle en los siguientes párrafos.
Actualmente la RSE se encuentra en un momento determinante en Colombia: continuar la evolución
y desarrollo del concepto a sucumbir a la tentación del facilismo por vía de acciones filantrópicas y
paternalistas. Los optimistas creemos que todos los indicios apuntan a que se continuará
consolidando en los próximos años, haciendo de este un momento estratégico para posicionar a las
empresas en el ámbito de la cooperación y la RSE. (Malagón, 2015).
Por su parte el concepto de sostenibilidad y su relación con las fundaciones, analizado por
Saavedra (2005) referenciado en el informe de la Comisión Mundial Sobre medio Ambiente y
Desarrollo, conocida como el informe Brundtland y presentado en 1987 indica que: “sostenible es
aquel que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”. Este concepto denota que ya existía
desde antaño una época donde la preocupación por la sostenibilidad y el desarrollo de modelos
que perduren en el tiempo, el medio ambiente impactado por los seres humanos, la desarticulación
del entorno y la necesidad urgida de implementar mejores políticas que impacten la ética y la
pragmática, clamaban ser tenidos en cuenta y analizados.

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Sin embargo, Fernández (2009) señala que además de los tres pilares de la sostenibilidad
que no deben estar ajenos a las fundaciones son; el equilibrio entre la maximización de los
beneficios económicos, el bienestar social y la preservación del medio ambiente, existen cinco
circunstancias previas que se deben cumplir para acercarse a la sostenibilidad, que son: “alcanzar
un nivel de protección elevado, utilizar la ciencia responsable, asegurar una sociedad sana,
próspera y justa, lograr una economía sostenible, buen gobierno” también señala que no puede
existir una empresa productiva ni sostenible si “su entorno desea su cierre o no quiere su
instalación, no tiene una estabilidad regulatoria que le permita prever el futuro, tiene una afectación
importante del medio ambiente… el trabajador está desmotivado”.
Sobre la base de estos conceptos, la metodología que se va a emplear en este documento
atañe específicamente a la aplicación de todos estos principios de la Responsabilidad Social
Empresarial – RSE y la sostenibilidad a la Fundación El Nogal. Organización que ha venido
trabajando en dichos temas de la mano con la evolución del concepto.

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CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
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2. METODOLOGÍA
2.1 Generalidades
La metodología que se aplicará para el desarrollo del diagnóstico e intervención, será mixta a
través del análisis cualitativo y cuantitativo, de acuerdo con Hernández Sampieri, Fernandez &
Baptista (2006), P. 208. El diseño es transeccional ya que su principal característica fue la
recolección de datos en un único momento para describir variables y analizar su incidencia en un
momento dado.
2.2 Trabajo de Campo
Para este caso, se emplearon seis matrices: valor compartido, intangibles, gobierno corporativo,
stakeholders, sostenibilidad, MMGO RSE, desarrolladas por Díaz y aplicadas por el autor del
trabajo de grado, que se aplicaron directamente con el grupo de trabajo de la Fundación El Nogal
quien fue intervenido mediante la aplicación de seis instrumentos, (Apéndice A), esta aplicación
de instrumentos fue realizada a uno de los tres líderes de proyectos, asignado por la Directora de
la Fundación El Nogal en diferentes jornadas de trabajo, de forma presencial, durante un período
de cuatro meses.
2.3 Tema general de estudio
Responsabilidad Social Empresarial, Sostenibilidad y Valor Compartido.

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2.4 Línea de investigación
La línea de investigación del proyecto se estructura bajo el campo estratégico de política y
sostenibilidad.
Para el desarrollo del trabajo de grado se describe el paso a paso implementado:
Figura 6. Procedimiento a seguir, elaboración propia.
La primera parte inicio con el mandato de la organización, segundo; fundamentación
organizacional, que consistió en conocer la Fundación a través de visitas y entrega de informes de
gestión de la Fundación El Nogal, tercero; trabajo de campo a través de la aplicación de las cinco
matrices a través de entrevistas con el personal y equipo de la Fundación El Nogal, analizando las
múltiples variables y perspectivas que aborda cada una de las matrices. Cuarto; Elaboración de
informes y diagnóstico de la Fundación a través de los resultados de las matrices aplicadas, quinto;
construcción de recomendaciones y elaboración del plan de mejoramiento para la Fundación El
Nogal.
El procedimiento metodológico fue el siguiente:
1- Revisión y análisis de los antecedentes teóricos sobre responsabilidad social
empresarial.
2- Construcción del marco teórico

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3- Revisión del contexto histórico y de referentes organizacionales de la Fundación El
Nogal.
4- Desarrollo de trabajo de campo con entrevistas al equipo de trabajo de la Fundación para
la aplicación de matrices.
5- Análisis de datos obtenidos para la elaboración del diagnóstico.
6- Elaboración del informe de recomendaciones y plan de mejora para la Fundación El
Nogal.
7- Conclusiones.
Bajo el modelo basado en la aplicación de las diferentes matrices de tipo cualitativo y
cuantitativo, cuyo propósito es tener en cuenta los grupos de interés de la Fundación El Nogal y a
partir de la percepción de cada uno de ellos, se construirá un diagnóstico profundo y detallado de
la RSE. A partir de los resultados se formulará un plan de mejoramiento de la organización.
2.5 Mandato
Esta metodología inicia con el Mandato, es decir, la percepción de problema que los directivos de
la Fundación el Nogal tienen de los conceptos de Responsabilidad Social Empresarial y
Sostenibilidad.
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2.6 Reseña Histórica y Referentes Organizacionales
La segunda etapa analiza la reseña histórica de la Fundación, es decir, analiza las relaciones de la
compañía con su entorno mediante un breve estudio de su historia empresarial, referentes
organizacionales e informes de gestión.
2.7 Aplicación de matrices
La tercera etapa metodología inicia con la aplicación de tres modelos desarrollados por los grupos
de investigación de la Universidad EAN como la matriz de valor compartido, seguido por la de
gobierno corporativo y por último a través de la implementación del modelo MMGO, permitiendo
una visión integral de las diferentes variables que intervienen en el proceso de RSE en la Fundación
El Nogal, los instrumentos de las matrices se encuentran en el Apéndice A.
2.7.1 Valor Compartido
La primera matriz que se aplicará será la de valor compartido, este concepto definido como “las
políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa, a la vez que
ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera. Se
enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social; y reconoce
que las necesidades sociales, y no sólo las necesidades económicas convencionales, son las que
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definen los mercados”, Porter, M. y Kramer, M. (2011), citados por Díaz (2015). Dichos autores
desarrollaron una Matriz para la evaluación de la creación de Valor Compartido en las empresas,
teniendo como base la triple línea de resultados: social, ambiental y económico y la guía de los
tres principios mencionados por Porter y Kramer en su artículo Creating shared value (2011) que
son: 1. Reinventar productos y mercados. 2. Redefinir la productividad en la cadena de valor y 3.
Activar el desarrollo de clústeres locales (Díaz & Lozano, 2015).
2.7.2 Intangibles
La segunda matriz que se aplica es la de intangibles, esta analiza las variables correspondientes a
las políticas establecidas y al desarrollo de estrategias corporativas midiendo su impacto en la
responsabilidad social empresarial y valor compartido, según Lev Baruch (2003) “los
intangibles… generan la mayor parte del crecimiento empresarial y del valor para los accionistas”.
Esta permite evaluar diferentes aspectos como: el enfoque estratégico de la gestión de intangibles,
la gestión y el impacto de la gestión de intangibles, el capital relacional y políticas de la empresa,
la gestión del capital relacional en la organización, el impacto del capital relacional en la
organización, el capital humano, capital estructural y capital de los clientes.

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2.7.3 Gobierno Corporativo
La tercera matriz que se aplicará la matriz de Gobierno Corporativo. Esta matriz resulta
fundamental en razón a que “hace referencia al conjunto de reglas y principios que permiten
prevenir y disminuir los conflictos que se presentan en las sociedades, con el propósito de
garantizar una mayor permanencia y competitividad para las empresas. Las prácticas de Gobierno
Corporativo están dirigidas particularmente a proporcionar un equilibrio entre los derechos y
responsabilidades de los distintos actores que participan en la estructura de una empresa, tales
como administradores, accionistas o socios y demás agentes vinculados.”(Díaz & Lozano, 2015)
Teniendo en cuenta el propósito de los autores, al aplicar esta matriz se pretende:
• Disminuir los riesgos de malos manejos.
• Asegurar la transparencia y veracidad de la información.
• Generar mecanismos para evitar conflictos de interés.
• Crea espacios para la resolución de controversias.
• Incrementar la confianza de los accionistas.
• Facilitar la consecución de socios estratégicos.
2.7.4 Stakeholders
Esta matriz se aplicó en cuarto lugar y corresponde al análisis de los principales grupos de interés
de la Fundación El Nogal y los subgrupos que impactan la gestión de la Fundación, estos son
importantes debido a que requieren un desarrollo estratégico orientado a mejorar la comunicación

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y el impacto del programa de responsabilidad social empresarial, en los tres fractales de la RSE;
económica, social y ambiental (Díaz & Lozano, 2015).
2.7.5 Sostenibilidad
Esta matriz tiene como principal objetivo presentar el análisis del modelo de sostenibilidad de la
Fundación El Nogal, donde evalúa el nivel de planeación, implementación e impacto de cada una
de las tres variables que conforman la triada de sostenibilidad, a través del análisis de treinta y
siete variables correspondientes a la dimensión social, económica y ambiental, debido a que la
sostenibilidad es “un cúmulo de valores, un conjunto de principios, que dan lugar a un proceso
abierto en pos de la perdurabilidad” (Saavedra, 2005).
2.7.6 Modelo MMGO – RSE
El quinto modelo será el MMGO. El cual es una herramienta “para el desarrollo económico de las
pequeñas, medianas y grandes empresas… , para facilitarle al empresario un análisis situacional
que le permita tener una evaluación de sus fortalezas como de sus oportunidades de mejoramiento
mediante el diseño y seguimiento de una ruta que especifica las actividades prioritarias de cada
descriptor hacia sus procesos de transformación… a partir de un enfoque gerencial y con desarrollo
social que permita fortalecer la dinámica de inversión social Organizacional en las empresas
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mediante el resultado de la evaluación obtenida en el Modelo de Modernización para la Gestión
de Organizaciones MMGO” (Díaz & Lozano, 2015).
La matriz de prácticas de responsabilidad social empresarial, evalúa seis tipos de prácticas:
la gobernanza de la Fundación, relaciones laborales y derechos humanos, las que respectan al
medio ambiente, la comunidad y sociedad, relación con los clientes y por último con los
proveedores.
2.8 Diagnóstico
La cuarta etapa será la generación del diagnóstico organizacional, basado en los resultados de la
aplicación de cada una de las matrices mencionadas en la tercera etapa, donde se presenta en detalle
el resultado de estas variables analizadas con las perspectivas propias de cada elemento.
2.9 Recomendaciones y propuesta
La quinta etapa generará un documento que presenta las recomendaciones finales a la Fundación
El Nogal y donde se describen los puntos estratégicos del plan propuesto.

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CAPÍTULO 3
RESULTADOS
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3. RESULTADOS RSE FUNDACIÓN EL NOGAL
3.1 ETAPA 1 – MANDATO
De acuerdo con sus directivos, en la actualidad la Fundación El Nogal requiere de un diagnóstico
en aplicación de principios de RSE y sostenibilidad en razón a que necesita contar con
herramientas e indicadores que permitan demostrar su avance en este tema.
Debido a esto es necesario realizar un diagnóstico e intervención de la RSE en la Fundación
que permita generar planes estratégicos que le permitan demostrar a la sociedad su avance en esta
temática, incrementando la confianza de los accionistas, la transparencia, reputación ante los
stakeholders y a largo plazo le permitirán mejorar la competitividad de la Fundación.

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3.2 ETAPA 2 – RESEÑA HISTÓRICA DE LA FUNDACIÓN EL NOGAL
Los socios y directivos del Club El Nogal crearon la Fundación en 2003 impulsado
principalmente luego de los atentados terroristas del cual fue víctima la entidad, el 7 de febrero del
mismo año.
Su objeto es netamente social y su misión ha sido “promover el comportamiento responsable,
solidario y respetuoso, mediante procesos de sensibilización, formación y desarrollo de proyectos
sociales para atender necesidades de las comunidades afectadas por la violencia”. (Fundación El
Nogal, 2015).
La visión de la Fundación es “Ser reconocida como una Fundación líder en la promoción de
valores, el apoyo a las víctimas de la violencia y en el fomento de la responsabilidad social
empresarial e individual, con el propósito fundamental de contribuir a la construcción de una
sociedad justa, equitativa y reconciliada”. (Fundación El Nogal, 2015).
La Fundación El Nogal es una entidad de derecho privado sin ánimo de lucro, domiciliada
en Bogotá D.C., que se rige por las disposiciones legales colombianas y por lo establecido en sus
estatutos.
Su equipo de trabajo está conformado por un grupo de colaboradores que fundamentan su
quehacer en el fomento de los valores de la Fundación, exaltar los compromisos con la comunidad
a través del desarrollo de los proyectos, este equipo lo conforman la Directora, Doctora Inés Elvira
Roldán Pardo, quien ejerce como representante legal, que lidera la organización desde el año 2012
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y es el eje fundamental de la Fundación, apoyada por tres líderes de proyectos que son los
encargados de trabajar en las diferentes líneas de acción y los múltiples proyectos que se
desarrollan en el año, soportado por un aprendiz de comunicaciones y una asistente, a este equipo
lo soporta dos firmas externas que se encargan de la contabilidad y la revisoría fiscal.
Sin embargo las decisiones que se toman en la Fundación se definen en el Consejo Directivo
quien ejerce como representante directo de la Asamblea General de Socios del Club El Nogal.
Como lo indica el informe de Gestión 2015 que se encuentra en el Apéndice B, este Consejo lo
integran cinco Representantes de la Junta Directiva, tres miembros del Club electos por la
Asamblea de la Fundación, y cuatro personas que son elegidas por los anteriores miembros del
Consejo.
Figura 7. Gobierno y participación de la comunidad El Nogal. Tomado de Informe de Gestión
2015, Fundación El Nogal (2016).

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Esta figura evidencia la configuración general de la Fundación, donde hacen partícipes a diferentes
actores, como los representantes de la Asamblea de Socios del Club El Nogal, la Dirección de la
Fundación y el equipo de trabajo.
Figura 8. Organigrama Fundación El Nogal. Adaptado de Informe de Gestión 2015, Fundación El
Nogal (2016).
La Fundación ha fundamentado su trabajo tres grandes líneas de acción, donde cada una
contiene múltiples proyectos de impacto a sus stakeholders que se reflejan en el Apéndice B:
1- Responsabilidad interna con la comunidad del Nogal
2- Responsabilidad con víctimas de la violencia
3- Responsabilidad social en valores, reflexión y debate

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Figura 9. Diagrama de Flujo Fundación El Nogal, Adaptado de Informe de Gestión 2015,
Fundación El Nogal (2016).

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La primera línea ha desarrollado programas como el plan de mejoramiento de vivienda donde 94
obras fueron desarrolladas desde 2012, con inversiones superiores a los cien millones de pesos,
se realizan la cenas de navidad, donde anualmente se recaudan fondos para el proyecto educativo
que beneficia a los hijos de los colaboradores víctimas del atentado al Club en el 2003.
La segunda línea ha impulsado convenios con entidades externas que permiten beneficiar a
las víctimas de la violencia, como el convenio con la Fundación CIREC y United for Colombia,
donde han sido beneficiarios 22 víctimas de bajos recursos que perdieron alguna de sus
extremidades a causa del conflicto armado, la inversión social del proyecto fue superior a los ciento
cincuenta millones y permitió la financiación de prótesis a estos beneficiarios. En convenio con la
Fundación Formemos la Fundación el Nogal aportó cien millones de pesos para la finalización de
la segunda etapa de un hogar que beneficia a 48 niñas y donde se asegura su sostenimiento. Por
otra parte el Fondo Educativo ha beneficiado a los hijos de las víctimas del atentado terrorista, con
becas y apoyos educativos en todos los niveles: básica, media, técnica, tecnológica y universitaria,
durante 2015 se beneficiaron 33 niños y jóvenes con una inversión de 190 millones de pesos, por
otra parte la Fundación tuvo presencia en el Encuentro de Jóvenes Víctimas del Terrorismo en
Nueva York, Young Ambassadors Program, financiando el viaje de una representante y
beneficiaria del Fondo. Así mismo se han promovido espacios de participación activa de los socios,
empresarios y la sociedad en general, donde se realizó en conjunto con la Agencia Colombiana
para la Reintegración ACR el programa “Mi Aporte a la reintegración” donde se hablan de temas
como: las acciones comunitarias para la reconciliación, el fortalecimiento de las unidades de
negocio y empleabilidad, donde participaron 180 empresarios.

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La última línea, la Fundación abre múltiples espacios de reflexión y debate a través de
encuentros, tertulias, talleres durante el año, sin embargo uno de los de mayor impacto en la
organización del Congreso de Responsabilidad Social que se ha realizado durante cinco años de
forma exitosa, contando con la participación de los empresarios, el Gobierno Nacional,
representantes de los gremios, ONG’s y la academia, trayendo conferencistas de primer nivel.

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3.3 ETAPA 3 – APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS
3.3.1 MATRIZ DE VALOR COMPARTIDO
En esta matriz de creación de valor compartido se analizan la planeación, implementación y
medición estratégica, cada una de esta cuenta con diferentes variables que se categorizan en cuatro
estadios y tres niveles de desarrollo.
El estadio uno indica que la institución no ha implementado ninguna acción, y el nivel cuatro
se refiere a la implementación en el más alto nivel, cada una de estas indica el grado de desarrollo
en que se encuentra ya sea en incubación, madurez o desarrollado.
Figura 10. Resultados de la Matriz de Valor Compartido – Fundación El Nogal,

Fuente. Matriz de Valor Compartido (Díaz, 2014).
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Figura 11. Resultados de la Matriz de Valor Compartido – Fundación El Nogal

Fuente. Matriz de Valor Compartido (Díaz, 2014)
La Fundación El Nogal en cuanto a valor compartido demuestra que se encuentra en un estadio
intermedio, el 82% de las variables evaluadas se encuentran en los estadios 2 y 3, este nivel se
manifiesta desde definición estratégica de la planeación, ya que no se encuentra definida
claramente en los objetivos y no está alineada al modelo de negocio, por lo cual los resultados en
implementación y medición son similares.

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3.3.2 MATRIZ DE INTANGIBLES
Esta matriz analiza las variables correspondientes a las políticas establecidas y al desarrollo de
estrategias corporativas midiendo su impacto en la responsabilidad social empresarial y valor
compartido, según Lev Baruch (2003) “los intangibles… generan la mayor parte del crecimiento
empresarial y del valor para los accionistas”.
La figura 7 ilustra la evaluación de diferentes aspectos como: el enfoque estratégico de la
gestión de intangibles, la gestión y el impacto de la gestión de intangibles, el capital relacional y
políticas de la empresa, la gestión del capital relacional en la organización, el impacto del capital
relacional en la organización, el capital humano, capital estructural y capital de los clientes. La
evaluación de cada uno de estas variables se miden en: factible - no implementado, en planeación,
en ejecución, implementado – mejoramiento.
Figura 12. Resultados generales matriz gestión de intangibles Fundación El Nogal.

Fuente. Matriz de Intangibles (Díaz & Lozano, 2015).
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La Figura 7 muestra el panorama global de la Fundación El Nogal que en general presenta una
buena gestión de intangibles, debido a que el 62% de las variables se encuentran en ejecución y el
29% se han implementado y se encuentran en mejoramiento, a continuación se presenta en detalle
de cada una de las variables analizadas.
Figura 13. Enfoque estratégico de la gestión de intangibles, Fundación El Nogal.

El enfoque estratégico de la gestión de intangibles de la Fundación ha demostrado un mayor avance
en cuanto a generar sentido de pertenencia, en los otras tres variables se encuentran en ejecución,
demostrado en sus inicios en 2003 como una institución sostenible con referentes estratégicos
claros que crea espacios para la investigación, la gestión del conocimiento a través de la realización
del congreso anual, y busca actualizarse respecto a las nuevas tecnologías, tal como lo expresa la
Presidenta del Consejo Directivo, Sandra Neira:
“La Fundación El Nogal ha trabajado desde sus inicios para consolidarse como un ente promotor de
comportamientos responsables, solidarios y respetuosos en la comunidad del Club y apoyar a las

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víctimas de la violencia mediante esfuerzos de sensibilización, formación y promoción de acciones
sociales… También se destaca el Congreso anual donde la Fundación convoca a diferentes actores
de la sociedad —academia, empresa privada y sector público— para responder diferentes
interrogantes asociados a la construcción de paz, la responsabilidad social, la justicia transicional,
entre otros” (Fundación El Nogal, 2015), (P. 11).
Figura 14. Gestión de intangibles Fundación El Nogal
De acuerdo con los resultados, tres de seis variables se encuentran implementadas y dos en
ejecución, estas se evidencian en las estrategias que buscan generar valor a los intangibles y
liderazgo de sus colaboradores, cuenta con uno alto capital relacional debido al acceso directo a
los socios del Club El Nogal, por otra parte han desarrollado alianzas que le han permitido
implementar estrategias para múltiples beneficios, su gobernanza está basada en criterios de
transparencia, evidenciado en las publicación de informes de gestión y documentos que son de

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fácil acceso para sus grupos de interés a través de medios impresos y electrónicos. “La Asamblea
de Socios la integran miembros vinculados a la Fundación. Su principal función es la de servir
como órgano consultivo del Consejo de Dirección y proponer las orientaciones sobre la Dirección
que se le deba dar a la Fundación” (Fundación El Nogal, 2015) (P.8) los aportes realizados por los
socios del Club El Nogal ascendieron a 675 millones en 2015, por otra parte la gestión de
patrocinios y otros aportes llegó a 559 millones de pesos en el mismo año, todos estos recursos
fueron destinados a diferentes proyectos de la Fundación (Fundación El Nogal, 2015) (P. 10).
Figura 15. Impacto de la gestión de intangibles Fundación El Nogal.

El impacto de esta gestión se evidencia en la medición de cada una de las actividades que ha
desarrollado presentado en los informes de gestión y documentos internos. Los grupos de interés
reconocen que la Fundación está direccionada bajo los principios, prácticas éticas y responsables,
demostrados por el apoyo que reciben con el pasar de los años, estos indicadores se encuentran
alineados con la visión de la organización y se trabajan en tres líneas estratégicas en la actualidad;
el primero se refiere a la responsabilidad con la comunidad El Nogal, el segundo a la
responsabilidad con las víctimas de la violencia y el tercero con respecto a la responsabilidad en

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valores, reflexión y debate. El nivel de confianza ha generado un mayor nivel de confianza
expresado en el incremento de sus ingresos de un 48% en cuatro años con respecto a los aportes
realizados por los socios y de un 32% con respecto a los patrocinios y otros ingresos, el número
de organizaciones de primer nivel que se han vinculado a la Fundación para el desarrollo de
proyectos conjuntos como el: Centro Integral de Rehabilitación de Colombia (CIREC), la
Fundación Formemos, United for Colombia, la Agencia Colombiana para la Reintegración ACR,
la Fundación del Festival de Leyenda Vallenata, las 18 organizaciones vinculadas al comité
académico del V Congreso de Responsabilidad Social (Fundación El Nogal, 2015) (P. 5, 9, 26,
35).
Figura 16. Capital relacional y políticas de la empresa Fundación El Nogal.

Existe una estrecha relación entre los referentes estratégicos de la Fundación y el desarrollo del
capital relacional, se han puesto en marcha estrategias de socialización a toda la organización y ha
identificado este capital como propuesta de valor. Se encuentra en planeación la generación de
procesos de calidad innovadores y continuos.

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“Para lograr que nuestros socios del Club conozcan cada vez más los programas de la Fundación,
hemos trabajado en temas de comunicación y convocatoria para integrarlos en nuestras actividades…
continuamos consolidando alianzas estratégicas con… el Centro Integral de Rehabilitación de
Colombia (CIREC), la Fundación Formemos y United for Colombia, entre otras… Agencia
Colombiana para la Reintegración ACR” (Fundación El Nogal, 2015) (P. 5).
Figura 17. Gestión del capital relacional en la Fundación El Nogal.

La Fundación El Nogal desde sus inicios ha fortalecido sus relaciones externas e internas,
las utiliza continuamente a lo largo del año, el capital relacional le genera valor a su plan de negocio
a partir de los programas que desarrolla, en todos sus procesos aplica el capital relacional para
ofertar productos o servicios de alta calidad a sus usuarios o beneficiarios, tiene un nivel de
conocimiento del cliente externo generando satisfacción ante sus necesidades innovación y existe
interacción continua con la red empresarial, conocimientos compartidos, difusión masiva en redes
sociales, alianzas estratégicas, nuevos inversionistas fortalecimiento de relaciones.

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Evidencia de lo anterior, ha permitido que la Fundación a través de su gestión de capital
relacional, trabaja proyectos en conjunto con múltiples organizaciones del sector público y
privado, con el principal objetivo de beneficiar a sus grupos de interés como los colaboradores del
Club y su núcleo familiar con algún tipo de necesidad (vivienda y educación), víctimas de la
violencia, educación, organización del Congreso y del premio “Jóvenes y Construcción de Paz”,
así como los eventos sociales para el recaudo de fondos, estos proyectos han permitido gestionar
recursos por valores superiores a los 5.700 millones de pesos en los últimos cuatro años (Fundación
El Nogal, 2015) (P. 9).
Figura 18. Impacto del capital relacional en la Fundación El Nogal.
El impacto de la gestión del capital relacional se encuentra medido y socializado,
evidenciado a través de los informes de gestión y documentos derivados de cada proyecto, lo que
le ha permitido implementar en su quehacer diario un mejoramiento continuo institucional,
ganando un espacio de reconocimiento por parte de la sociedad, tanto de comunidades vulnerables
y del área fundacional, como el gobierno y la empresa privada, con una imagen favorable, como
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líder en los procesos de calidad, sostenibilidad e innovación, generando alianzas estratégicas de
primer nivel en Colombia.
Figura 19. Capital Humano Fundación El Nogal.
El total de las variables de capital humano se encuentran en fase de ejecución, en razón a
que la Fundación El Nogal es una fundación empresarial, que tiene una simbiosis de colaboradores
que conforman la planta del Club El Nogal y un grupo de seis colaboradores que desarrollan
actividades exclusivas y de tiempo completo para la Fundación, en esta área cabe anotar que
algunos direccionamientos están basados en las políticas del Club El Nogal, sin embargo el modelo
de clima organizacional de la Fundación está integrado con su misión, visión, objeto social y
valores, se comparte la cultura de la RSE en todos los aspectos, la dirección está comprometida
con el desarrollo laboral de sus colaboradores dentro de la empresa, y está en ejecución el diseño
de premios e incentivos por sus buenas competencias, se da respuesta a las demandas y
expectativas de la sociedad, proporcionando credibilidad a las ideas aportadas dentro de la

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Fundación conservando un proceso dinámico con adecuado equilibrio entre la cultura y la calidad,
cumple con las exigencias mínimas de implementación de herramientas para cada labor a
desempeñar, el factor ergonómico y la relación directa que tiene el buen uso que le anexe el talento
humano, que atañe mayor productividad a la organización por medio de la correcta utilización del
mismo.
La Fundación opera a través de su estructura operativa y de gobierno la cual se formula
acorde a las líneas de acción que han venido desarrollando desde su creación. Las decisiones que
se toman en la Fundación se definen en el Consejo Directivo que ejerce como representante directo
de la Asamblea General de Socios del Club el Nogal. El Consejo lo integran cinco (5)
representantes de la Junta Directiva, tres (3) miembros del Club electos por la Asamblea de la
Fundación y cuatro (4) personas que son elegidas por los anteriores ocho (8) miembros del
Consejo. La Dirección General, que a su vez ejerce la representación legal de la Fundación es
nombrada por el Consejo Directivo. Actualmente y desde el mes de octubre de 2012 el Consejo
designó a la Dra. Inés Elvira Roldán Pardo, Socióloga con amplia experiencia gerenciando
proyectos sociales en los sectores público y privado y el equipo de trabajo está conformado por
tres líderes de proyectos, una practicante de comunicaciones y una asistente (Fundación El Nogal,
2015) (P. 7-8).
Figura 20. Capital estructural en la Fundación El Nogal.

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La Fundación El Nogal anualmente presenta sus informes de gestión a la Asamblea de
Socios, imprime y publica los mismos, donde se presentan los informes financieros, que reflejan
la excelente optimización y gestión de recursos de cara a todos sus stakeholders, generando mayor
visibilidad, comunicación, responsabilidad corporativa y relaciones intersectoriales, resaltando su
compromiso con la sociedad y demostrando que su objeto social se encuentra presente en todos
sus proyectos.
La Fundación se preocupa por la implementación de estrategias de comunicación con uno
de sus principales grupos de interés como lo son los socios del Club, tal como lo expresa la
Presidenta del Consejo, Sandra Neira.
“Para lograr que nuestros socios del Club conozcan cada vez más los programas de la Fundación,
hemos trabajado en temas de comunicación y convocatoria para integrarlos en nuestras actividades.
En los siguientes doce meses esperamos consolidar los programas de voluntariado y eventos de
pequeño formato, en los cuales grupos de 10, 15 ó 20 socios, coordinados por un conductor,
intercambian opiniones y propuestas frente a temas de promoción de valores y convivencia”
(Fundación El Nogal, 2015) (P. 5).
Figura 21. Capital de los clientes en la Fundación El Nogal.

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La Fundación de forma continua mide el impacto de la mejora en la satisfacción de sus
usuarios y la calidad de sus servicios, siempre ha realizado un seguimiento a todos los proyectos
que ha implementado, con fines de acompañamiento a las comunidades que impacta y por otra
parte para implementar acciones de mejora.
Actúa sobre el entorno y consecuencia de esto se demuestra en el resultado de sus acciones
presentadas en cada informe de gestión, para resaltar las más relevantes de 2015 se mencionan; 94
obras finalizadas de mejoramiento de vivienda para los colaboradores, en convenio con las
fundaciones CIREC y United for Colombia, 22 víctimas del conflicto armado fueron beneficiarios
con una inversión de 155 millones destinados al financiamiento de prótesis, aportes por 100
millones de pesos para garantizar una mejor educación en convenio con la Fundación Formemos,
33 estudiantes beneficiados con becas y apoyos educativos para educación en diferentes niveles
de educación con aportes de 190 millones para los hijos de los empleados del Club El Nogal
víctimas del atentado terrorista de 2003 (Fundación El Nogal, 2015) (P. 11-20).
3.3.3 MATRIZ DE GOBIERNO CORPORATIVO – PRÁCTICAS A EVALUAR DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – RSE
Esta matriz de prácticas de responsabilidad social empresarial, evalúa seis tipos de prácticas: la
gobernanza de la Fundación, relaciones laborales y derechos humanos, las que respectan al medio
ambiente, la comunidad y sociedad, relación con los clientes y por último con los proveedores. En
la figura 17 muestra dicha relación.

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Figura 22. Autoevaluación de prácticas de RSE en la Fundación El Nogal.
Fuente. Material academico desarrollado por (Díaz).
El resultado de la evaluación de las variables evidencian que la Fundación El Nogal genera
valor a todos sus grupos de interés analizados por esta herramienta, los resultados indican que el
42% ya fueron implementados, institucionalizados, evaluados y se encuentran en mejoramiento y
el 35% están en ejecución y evaluación, lo que indica que el 77% ya tienen un alto nivel de
desarrollo.
Por otra parte tan solo siete de estas variables no está en práctica y se podría implementar
como acción de mejora y otras siete no aplican para la Fundación debido a su objeto social, cada
una representa un 12%, ninguna de las variables se encuentra en planeación y tiene recursos para
su posterior ejecución.
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Figura 23. Autoevaluación de prácticas de RSE en la Fundación El Nogal.

Las prácticas de mayor nivel de desempeño tienen que ver con las de gobierno, relaciones
laborales y derechos humanos, debido a que involucra los actores más importantes del Gobierno
Corporativo del Club El Nogal desde su direccionamiento y lo hace partícipe de sus decisiones
estratégicas, los órganos de gobierno lo conforman el Consejo Directivo, la Asamblea de Socios y
la Dirección General, que han sido pilares desde la creación de la Fundación (Fundación El Nogal,
2015) (P. 7).
Por supuesto otra práctica de alto nivel tiene que ver con su objeto social, que corresponden
a las de la comunidad y sociedad, su objetivo social es “enseñar, incentivar, cultivar, promover y
fomentar el desarrollo y ejercicio de los valores fundamentales que deben inspirar a la sociedad
colombiana en aras de contribuir con el cambio y mejoramiento de nuestra sociedad” (Fundación
El Nogal, 2015). Y eso se refleja en los resultados de gestión que cada año benefician a cientos de
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connacionales a través de sus múltiples proyectos, que trabajan principalmente para beneficio de
las víctimas del conflicto armado y los colaboradores del Club, en temas de educación,
mejoramiento de vivienda y entrega de prótesis, en algunas ocasiones en alianza con pares
reconocidos que direccionan la entrega de estas ayudas (Fundación El Nogal, 2015) (P. 11-20).
Presenta un nivel de mejoramiento en relación con proveedores, sin embargo por su objeto
social, son pocos los proveedores con los cuales tiene relación, debido a que las ayudas la entrega
directamente a los beneficiarios, solo se presenta en los casos de mejora de vivienda.
Presenta un nivel de alerta en dos áreas que son las prácticas con clientes y las que respectan
al medio ambiente. Sin embargo estas se presentan principalmente por dos factores, la primera
relacionada con el impacto ambiental donde sus acciones están dirigidas al apoyo de actividades
con la comunidad y debido al reducido número de colaboradores el impacto ambiental es mínimo,
y segundo debido a que cuatro de siete variables no aplican a su objeto social en lo que respecta al
relacionamiento con los clientes y la matriz refleja un nivel de alerta que no debe ser tenido en
cuenta.
Para finalizar el análisis de esta matriz, la Fundación El Nogal no presenta ninguna variable
en el nivel crítico, lo cual permite evidenciar su interés, nivel de compromiso y reflejar el desarrollo
en cuanto a las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial RSE.
3.3.4 MATRIZ DE STAKEHOLDERS
La siguiente matriz corresponde al análisis de los principales grupos de interés de la Fundación El
Nogal y los subgrupos que impactan la gestión de la Fundación, estos son importantes debido a
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que requieren un desarrollo estratégico orientado a mejorar la comunicación y el impacto del
programa de responsabilidad social empresarial, en los tres fractales de la RSE; económica, social
y ambiental (Díaz & Lozano, 2015). La tabla 2 muestra la relación.
Tabla 2
Grupos de interés de la Fundación El Nogal.
Dimensión Ámbito Grupos de interés Subgrupos

ECONÓMICO Prácticas de gobernanza Gobierno Corporativo Consejo Directivo
en la empresa
Asamblea de Socios
Prácticas con Clientes Clientes y usuarios Organizaciones de la sociedad civil

Población Vulnerable
Gobierno Nacional
Prácticas con Proveedores y contratistas Empresas Privadas
Proveedores
SOCIAL Prácticas Laborales y Empleados Directivos
DDHH
Profesionales
Prácticas con la Sociedad

Comunidad-Sociedad
MEDIO Prácticas Ambientales Medio Ambiente Club El Nogal
AMBIENTE
Fuente. Resultados aplicación de la Matriz de Stakeholders (Castaño , Díaz, & Lozano, 2012).
Cada grupo de interés es fundamental en la capacidad para influir en la toma de decisiones
de la Fundación, la obtención de ingresos, la misma operación del negocio, su estrategia
fundacional y por supuesto en la reputación, la matriz se orienta a valorar cada aspecto en
concordancia con su poder de influencia expuestos a continuación.

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Figura 24. Triada de relacionamiento Club El Nogal.
Fuente. Resultados aplicación de la Matriz de Stakeholders (Castaño , Díaz, & Lozano, 2012)
Como resultado de esta, se determina que los grupos de interés esenciales son los órganos
de gobierno, liderados por el Consejo Directivo y la Asamblea de Socios, los colaboradores
representados por la dirección y los profesionales vinculados a los proyectos y en el aspecto
ambiental el Club El Nogal. Los grupos de interés importantes están compuestos por las
Organizaciones de la sociedad civil y la población vulnerable y los de nivel básico se encuentran
el Gobierno Nacional como cliente y los proveedores de la empresa privada.

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Tabla 3
Toma de decisiones
Grupos de interés Subgrupos Toma de decisiones
Gobierno Corporativo Consejo Directivo 4
Asamblea de Socios 4
Clientes y usuarios Organizaciones de la sociedad civil 3
Usuarios y clientes Población vulnerable 2
Gobierno Nacional 3
Proveedores y contratistas Empresas privadas 2
Empleados Directivos 5
Profesionales 4
Medio ambiente Club El Nogal 4
En cuanto a la toma de decisiones los grupos de interés más influyentes pertenecen al grupo
de colaboradores de la Fundación EL Nogal; cuerpo directivo con los profesionales, los
pertenecientes al de Gobierno Corporativo, (Consejo Directivo y Asamblea de Socios) el Club El
Nogal, también influyen en menor medida las organizaciones de la sociedad civil, el Gobierno
Nacional y en último lugar la población vulnerable y las empresas privadas.
Tabla 4
Obtención de ingresos
Grupos de interés Subgrupos Obtención de ingresos
Usuarios y clientes Población Vulnerable 4
Gobierno Nacional 2
Proveedores y contratistas Empresas Privadas 1
Profesionales 4
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La principal fuente de ingresos se da por la intermediación del Consejo Directivo y la
Asamblea de Socios, así como el Club El Nogal como persona jurídica, por otra parte las
organizaciones de la sociedad civil, población vulnerable, directivos y profesionales también
influyen en la obtención de ingresos, en menor medida está el Gobierno Nacional y los
proveedores.
Tabla 5
Operación del negocio

Grupos de interés Subgrupos Operación del negocio
Usuarios y clientes Población Vulnerable 2
Gobierno Nacional 2
Profesionales 5
Los grupos que más influyen en la operación del negocio corresponden al Gobierno
Corporativo, (Consejo Directivo y Asamblea de Socios) profesionales, así como el cuerpo
directivo, en menor medida las organizaciones de la sociedad civil y el Club El Nogal.

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Tabla 6
Estrategia empresarial
Grupos de interés Subgrupos Estrategia empresarial
Usuarios y Clientes Población Vulnerable 3
Gobierno Nacional 3
Profesionales 5
Medio Ambiente Club El Nogal 3
En cuanto a estrategia la empresarial los grupos de menor influencia corresponden a la
empresa privada como proveedor, El Club El Nogal, Gobierno Nacional, población vulnerable, los
más influyentes corresponden a los de Gobierno Corporativo, las organizaciones de la sociedad
civil, directivos y profesionales de la Fundación El Nogal.
Tabla 7
Reputación
Grupos de interés Subgrupos Reputación
Usuarios y Clientes Población Vulnerable 4
Gobierno Nacional 4
Profesionales 5
Medio Ambiente Club El Nogal 5
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En lo que respecta a reputación los grupos más influyentes son las organizaciones de la sociedad
civil, los usuarios y clientes, (población vulnerable y Gobierno Nacional), directivos, profesionales
y el Club El Nogal.
3.3.5 MATRIZ DE SOSTENIBILIDAD
Esta matriz tiene como principal objetivo presentar el análisis del modelo de sostenibilidad de la
Fundación El Nogal, donde evalúa el nivel de planeación, implementación e impacto de cada una
de las tres variables que conforman la triada de sostenibilidad, a través del análisis de treinta y
siete variables correspondientes a la dimensión social, económica y ambiental, debido a que la
sostenibilidad es “un cúmulo de valores, un conjunto de principios, que dan lugar a un proceso
abierto en pos de la perdurabilidad” (Saavedra, 2005).
Los resultados para esta matriz se resumen en la siguiente figura, que expresa la totalidad de
las variables analizadas desde una perspectiva porcentual, donde el mayor porcentaje representa
un mejor desempeño.
Figura 25. Resultado matriz de sostenibilidad corporativa Fundación El Nogal.

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La figura anterior ilustra los resultados globales de las variables de impacto que en su
totalidad llegan a un 67%, planeación en un 69% e implementación en un 46%.
Tabla 8
Resultados matriz de sostenibilidad Fundación El Nogal
Item Resultado
PLANEACIÓN 69%
Dimensión Social 93%
Dimensión Económica 53%
Dimensión Ambiental 60%
IMPLEMENTACIÓN 46%
IMPACTO 67%
TOTAL SOSTENIBILIDAD 61%
En la tabla se analiza en detalle el nivel de cada una de las dimensiones de acuerdo con el
nivel de desarrollo, donde se evidencia que los porcentajes más altos corresponden a la dimensión
social, en especial en lo que respecta a planeación 93% e Impacto 100%, en cuanto a la dimensión
económica se observan deficiencias en el impacto, debido a que las variables medidas no aplican
para la organización como lo son: retorno de inversión en cuanto a energías alternativas, gestión
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de residuos sólidos que impacten las utilidades de la Fundación y utilidades producto del uso de
sus zonas verdes, en el aspecto ambiental la Fundación presenta un alto desempeño en cuanto al
impacto generado por la implementación de políticas, sistemas de gestión, indicadores de valor
compartido y optimización de recursos que llegan al 100%, en cuanto a la implementación su nivel
es bajo debido a que muchas de las variables analizadas no aplican para la Fundación, como
sistemas de contabilidad ambiental, incentivos financieros vinculados a las metas ambientales por
colaborador, administración de problemas ambientales, establecimiento de zonas verdes, debido
a que sus oficinas se encuentran dentro del Club El Nogal, su número de colaboradores es limitado
y su impacto en el medio ambiente no es determinante para el desarrollo adecuado de su operación.
Figura 26. Resultados de planeación en la matriz de sostenibilidad.

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El nivel de planeación en la Fundación El Nogal presenta el mayor desempeño en conjunto
de las dimensiones social, económica y ambiental, su promedio baja debido a dos variables que no
aplican para la organización primero por el tipo de organización enfocado a servicios y segundo
su objeto social que no hace parte de una cadena productiva del sector real como lo son: la falta de
conocimiento del origen de sus materias primas utilizadas en el proceso de producción y segundo
los programas para evaluar y gestionar sus operaciones de consumo en la comunidad donde
desarrolla actividades. En esta variable se encuentran tres implementadas y cuatro en proceso, lo
que indica un nivel adecuado en lo que a planeación se refiere.
Figura 27. Resultados de implementación matriz de sostenibilidad.

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El nivel de implementación de la matriz de sostenibilidad es el de más bajo nivel y sus resultados
se dan debido en su gran mayoría a que muchas variables evaluadas no son propias del sector
fundacional, o de servicios y su bajo número de colaboradores, donde no se hace necesario tener
políticas con respecto a la igualdad y diversidad de su fuerza laboral, en su cadena de valor no
impacta al trabajo con niños, no requiere asistencia técnica a proveedores, el impacto de su gestión
ambiental como ente administrativo, entre otros.
Sin embargo se resalta el buen desempeño del apoyo académico a sus colaboradores, y los
fondos de acompañamiento para estos, las estrategias de reducción de días laborales, el
seguimiento del cumplimiento de los estándares del gobierno a la industria, el presupuesto y
planeación financiera para programas de ayuda a las entidades sin ánimo de lucro y las respectivas
donaciones.
Figura 28. Resultado de impacto matriz de sostenibilidad.

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Con respecto al impacto, su calificación baja debido a tres variables; implementación de
energías alternativas, gestión de residuos sólidos y uso de espacios verdes cada una con retorno de
inversión e impacto en las utilidades y generación de ingresos. Variables que se pueden desarrollar,
pero que finalmente no tendrán un alto impacto debido al sector de la economía o su rol como
organización en el área fundacional.
Los aspectos positivos se encuentran implementados en su mayoría, evidenciando que la
organización se ha venido preparando y preocupando por los tres aspectos, en especial a la
generación de empleo de población cercana, igualdad de géneros y diversidad étnica y sexual,
apoyo a obras sociales, estabilidad económica, ingresos por sus múltiples actividades de valor
compartido y optimización de recursos.

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3.3.6 ANÁLISIS MATRIZ MODELO MMGO – RSE
Tabla 9
Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones (MMGO)
UNIVERSIDAD EAN – MMGO – COMPONENTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL (RSE)
No. VARIABLE No. DESCRIPTOR
Indicador Macro Indicador Micro
I. Enfoque Estratégico de la RSE 1 Planeación Estratégica
2 Liderazgo Ético
II. Gestión de la RSE 3 Gobierno Corporativo
4 Prácticas Laborales
5 Medio Ambiente
6 Operaciones y Cadena de Valor
7 Clientes y consumidores
8 Comunidad e Inversión Social
III. Impacto de la RSE 9 Indicadores de Desempeño
10 Gestión del Riesgo
11 Reputación y Comunicación de la RSE
Fuente: Tomado de Guía para el mejoramiento de la Responsabilidad Social en PYMES en la

ciudad de Bogotá (Díaz & Lozano, 2013)
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La aplicación del Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones MMGO,
desarrollado por la Universidad EAN, permite identificar el enfoque, gestión e impacto de la
responsabilidad social empresarial en la Fundación El Nogal, a través de sus once descriptores.
Partiendo del resultado general, se analizará cada variable definiendo las estrategias que le
permitirán a la organización “pasar de un estadio a otro en busca de rutas que permitan el desarrollo
competitivo y sostenible de las organizaciones” (Díaz & Lozano, 2015) (P.15). El resultado de la
encuesta refleja la siguiente puntuación.
Figura 29. Responsabilidad Social Empresarial en la Fundación El Nogal, modelo MMGO.
Fuente. Resultados aplicación de la matriz “Modelo de Modernización para la Gestión de las
Organizaciones” MMGO.
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La Fundación El Nogal evidencia políticas y estrategias relacionadas con la responsabilidad social
empresarial; están expresadas en su objeto social, misión, visión y valores fundamentales, en
especial al “apoyo a las víctimas de la violencia y en el fomento de la Responsabilidad Social
Empresarial e Individual, con el propósito fundamental de contribuir a la construcción de una
sociedad justa equitativa y reconciliada” como lo expresa su visión (Fundación El Nogal, 2015).
Ha permitido mejoras en las compañías, haciéndolas más transparentes y competitivas, empresas
del siglo XXI que escuchan a todos sus grupos de interés y que a través de la ejecución eficaz,
todos aportan a la sostenibilidad de la misma.
La RSE en la Fundación El Nogal interviene en múltiples aspectos, no es una estrategia
temporal ya que se encuentra de forma transversal en la Institución, es el recurso más importante,
donde las organización genera un ambiente propicio para el desarrollo de las personas que se
benefician de sus programas, refleja además que es una organización transparente. De acuerdo con
los resultados se enmarca perfectamente en la definición de Fontrodona & Arandoña (2011)
“contribuimos al desarrollo de la personalidad de los demás y al desarrollo de las sociedades donde
actuamos”.
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CAPÍTULO 4
DIAGNÓSTICO
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4. DIAGNÓSTICO
4.1 Ambiental
En el fractal ambiental es donde la Fundación El Nogal presenta mayores oportunidades de mejora,
implementando una política clara que integre un sistema de gestión ambiental, en este se puede
implementar la promoción de la formación ambiental y fortalecer la cultura de responsabilidad
ambiental en los colaboradores.
En cuanto a la gestión de la Fundación, debe asegurar prácticas laborales que cumplan con
exigencias establecidas para la conservación del medio ambiente, estableciendo un sistema de
gestión ambiental que permita identificar, medir y controlar los impactos ambientales.
Desarrollando indicadores de desempeño que evalúen el impacto ambiental de forma permanente
e implementando acciones de mejora de forma periódica.
Por otra parte la Fundación podrá promover proyectos que incluyan los principios de la
ecoeficiencia, midiendo su impacto en las comunidades donde actúa, exigiendo a sus proveedores
evidencias del impacto ambiental de sus procesos para futuras contrataciones.
4.2 Económico
La Fundación el Nogal cuenta con un alto capital relacional, que le ha permitido generar
importantes recursos, esto le ha permitido a través de su gestión de capital relacional, implementar
proyectos en conjunto con diversas organizaciones del sector público y privado, con el principal
objetivo de beneficiar a sus grupos de interés, estas actividades le han permitido gestionar recursos
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por valores superiores a los 1.200 millones de pesos en el año 2015 (Fundación El Nogal, 2015)
(P. 9).
La Dirección debe establecer un planes de investigación e innovación, para el desarrollo
de nuevos proyectos, identificando soluciones a las problemáticas sociales y ambientales de la
comunidad, generando valor agregado a la Fundación, involucrando a los usuarios y otros grupos
de interés, como lo son: el Gobierno Nacional, las universidades, los empresarios, socios del Club
y líderes de proyectos, que permitirán hacer aportes desde múltiples perspectivas, en pro del
aseguramiento del desarrollo y la sostenibilidad de la Fundación, incrementando así los ingresos.
Incrementar las actividades de valor compartido que minimicen el riesgo económico de la
Fundación, diversificación de ingresos y recursos por parte de proyectos que se generen fuera de
la organización y el Club El Nogal, además deberá contar con una matriz documentada, mediante
el cual lleve a cabo de manera consiente y permanente la eliminación o reducción de sus riesgos
económicos y financieros.
4.3 Social
Debido a su razón de ser, la Fundación El Nogal tiene un alto desempeño en el ámbito Social, ya
que todos sus proyectos giran en torno a estos, que han beneficiado a las comunidades e impactado
positivamente a sus grupos de interés, como lo son las víctimas del conflicto armado del Club El
Nogal y externos. Evidenciados en los resultados de todas las mediciones y matrices aplicadas,
donde el aspecto social es el mayor desempeño.

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4.4 Stakeholders
La evaluación de las variables relacionadas con los stakeholders evidencian que la Fundación El
Nogal genera valor a todos sus grupos de interés analizados por las diferentes matrices, en especial
con el nivel de gobernanza, talento humano, comunidad y sociedad, en cuanto a prácticas con
proveedores puede impulsar iniciativas de responsabilidad social a través de su cadena de
contratistas y proveedores, aunque sean pocos, y el impacto puede ser menor, podrá impulsar
iniciativas que ayuden a generar cultura de las mejores prácticas de RSE.
Con fines de prevención y manejo, la Fundación debe diseñar una política de manejo de
conflictos para los colaboradores, que impacte la comunicación no formal, el ausentismo y mejore
la productividad, así como la estructuración de un plan de carrera, que permitan el crecimiento
personal y profesional del equipo de trabajo, así como el diseño e implementación de incentivos
emocionales para colaboradores, impactando positivamente el sentido de pertenencia y el clima
laboral.
4.5 Gerencial
La Dirección debe establecer un planes de investigación e innovación, para la apertura de nuevos
programas, identificando soluciones a las problemáticas sociales, ambientales de la comunidad,
generando valor agregado a la Fundación, involucrando a los usuarios de la Fundación y otros
grupos de interés, como lo son: el Gobierno Nacional, Universidades, Empresarios, Socios del
Club y Líderes de Proyectos, que permitirán hacer aportes desde múltiples perspectivas, que
aseguren el desarrollo y la sostenibilidad de la Fundación.

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La Fundación El Nogal aunque presenta un alto desarrollo en valor compartido, debe
incluir en sus estrategias una referente a este tema, donde presente su desarrollo e informes de
gestión.
Diseñar instrumentos que permitan hacer seguimiento a cada proyecto, que generen un plan
de trabajo y acciones de mejora a los mismos, que sirvan como información de seguimiento para
la Fundación.
4.6 Análisis DOFA
Este análisis DOFA está enfocado hacia la RSE de la Fundación El Nogal, una vez se realizó la
aplicación de las matrices, se evidenciaron las siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que requieren especial atención.
Tabla 10
Análisis DOFA de la RSE en la Fundación El Nogal
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Inclusión de Políticas de gestión ambiental. Diversificación de ingresos.
Implemetación de indicadores de desempeño de la RSE. Implementación de políticas de investigación e innovación.
Definición de Estrategias de Valor Compartido. Apropiación know how Club El Nogal en políticas de Talento
Humano.
Implementación de políticas de innovación y desarrollo. Implementación y cumplimiento metas ODS en Colombia.
Definición del Plan de sostenibilidad. Finalización del conflicto armado en Colombia.
Implementación de estándares internacionales de gobierno Consecución de recursos del Estado.
corporativo.
Inclusión de todos los stakeholders en los proyectos. Consecución de recursos y cooperación internacional.
Gestión del Talento Humano. Diversificación de Proyectos.

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FORTALEZAS AMENAZAS
Enfoque Social. Desaceleración de la economía colombiana.
Líneas claras de acción. Crisis económicas Internacionales.
Resultados de gestión. Cambio en las políticas del Club El Nogal.
Capital Relacional. Reformas Tributarias.
Gestión administrativa y financiera. Legislación en aspectos fundacionales.
Impacto en la comunidad.
Realización Congreso RSE.
Generación de ingresos.
Alianzas Estratégicas.
Fuente. Elaboración propia.
4.7 Grado de Madurez de la RSE en la Fundación El Nogal.
Las organizaciones evolucionan en sus procesos de implementación de prácticas de
Responsabilidad Social Empresarial y desarrollo sostenible, algunas por resistencia, otras debido
a la resistencia que genera romper paradigmas establecidos, miedo al cambio, entre otras, que de
acuerdo con Zadec citado por Cárdenas (2009, pág. 28), la RSE “al igual que en los procesos de
aprendizaje organizacional pasan por cinco etapas”.
Etapas que fueron revisadas en el marco teórico que inician en la étapa defensiva y de negación,
avanzando hasta la étapa civil, máximo grado que puede alcanzar una organización socialmente
responsable y sostenible.
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De acuerdo con la figura las cinco etapas inician con la defensiva que niegan las prácticas y
se resisten a implementarlas, pasan a un segundo nivel donde se adoptan y se comprometen a
realizar algunas acciones que protegen su reputación en la etapa de cumplimiento, luego avanzan
a la etapa de gestión donde las organizaciones implementan acciones en sus planes estratégicos y
se vuelven de largo plazo, el cuarto nivel es la etapa estratégica donde la empresa alinea sus
referentes a la estrategia de RSE, evidencia sus avances y obtiene resultados a largo plazo, por
último se encuentra la etapa civil que es el nivel superior, que promueve la participación de toda
la industria, además existe un equilibrio en el impacto de gestión sobre todos los stakeholders,
cada uno de los fractales de la RSE y la solución de sus problemáticas.
En ese sentido la Fundación El Nogal se encuentra en el nivel estratégico, de Zadec citado
por Cárdenas (2009, pág. 29), dentro de las etapas de la empresa en la Responsabilidad Social
Empresarial, debido a que se evidencia que “integran el tema social en sus estrategias centrales de
negocio” se demuestra en los resultados que la Fundación El Nogal las estrategias centrales de la
organización giran en torno a sus funciones sociales, tienen avances en valor compartido y en cada
uno de los fractales de la RSE y sostenibilidad, que han permitido “mejorar el valor económico a
largo plazo y obtener ventajas al ser los primeros en alinear la estrategia y las innovaciones de
procesos con el tema social”, para llegar al máximo nivel (que es el siguiente en la escala de Zadec)
y que corresponde a la etapa civil, debe alcanzar “una participación amplia de la industria en la
responsabilidad corporativa” como se ilustra en la siguiente figura.

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Figura 30. Etapa actual Fundación El Nogal y proyectada 2017.

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CAPÍTULO 5
PLAN DE MEJORAMIENTO
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5. PLAN DE MEJORAMIENTO
Basados en los capítulos anteriores de resultados y de diagnóstico, realizado para la Fundación El
Nogal se presenta el siguiente plan de mejoramiento, este se presentará por etapas de acuerdo con
Cárdenas (2009, pág. 31) el cual pretende “mitigar las debilidades y potencializar las fortalezas”
permitiendo una estructura de modelo de RSE y sostenibilidad completamente ajustado a la
Fundación, teniendo como base los referentes estratégicos y grupos de interés, en la primera etapa
se encuentra la planeación, seguido por el plan de trabajo que incluye variables como
implementación, acciones de medición y seguimiento, incluye metas por acción y finaliza con el
presupuesto.
5.1 Planeación
5.1.1. Fortalecer las políticas de gestión ambiental.
• Incluir la gestión ambiental en los referentes estratégicos de la Fundación.
• Implementar una política clara o un sistema de gestión ambiental.
5.1.2. Implementar estrategias de Valor Compartido.
• Alinear a sus objetivos y modelo de negocio, acciones de valor compartido.
• Diseñar una estrategia de Valor Compartido que permita visibilizar el desarrollo
de acciones que tiene la Fundación en la actualidad.

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5.1.3. Innovación y Desarrollo.
• Potencializar los clústeres actuales con fines de implementar mejores prácticas
internas y opciones de innovación y desarrollo.
• Diseñar programas en conjunto con las universidades aliadas con el fin de mejorar
las prácticas de innovación al interior de la Fundación.
5.1.4. Inclusión de todos los stakeholders en los proyectos.
• Estrechar relaciones con los proveedores, el gobierno y las comunidades
vulnerables a fin de mejorar las relaciones con los stakeholders e incrementar su
nivel de influencia.
5.1.5. Gestión del Talento Humano.
• Implementar programas para la prevención y manejo de problemáticas como:
conflictos, comunicación, ausentismo y productividad para los colaboradores de
la Fundación.
• Diseñar un programa para la identificación, medición del impacto de las acciones
formativas en la organización, generando estructuración de cargos y ascensos si
estos lo ameritan y destinando un rubro especial para formación educativa de sus
colaboradores, por lo cual sería importante desarrollar planes de carrera que se
articulen con los programas del Club El Nogal.

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• Promover la implementación de horarios flexibles, o la reducción de la jornada
para equilibrar la vida personal y laboral de sus colaboradores, pensar en la
aplicación del teletrabajo y su impacto para beneficio de los mismos y el impacto
al medio ambiente.
• Implementar y promover la vinculación de poblaciones diversas como lo son las
vulnerables o con discapacidad.
5.1.6. Sostenibilidad
• Establecer políticas que incrementen la protección del niño y su uso en
actividades laborales.
5.1.7. Gobierno Corporativo
• Implementación de estándares internacionales de gobierno corporativo.
• Fortalecer el Gobierno Corporativo a través de la respuesta y demanda de la
sociedad, implementando estándares internacionales que aseguren el equilibrio
entre la cultura corporativa y su calidad.
• Establecer mecanismos de participación y motivación de sus colaboradores
con fines de promover su desarrollo y calidad de vida.

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Como complemento del plan de mejoramiento, se presenta en la siguiente tabla las propuestas de
implementación en un plan de trabajo que contiene la implementación sugerida, los planes de
medición y seguimiento, metas a conseguir y el presupuesto requerido.
5.1.8. Definición de Criterios de priorización
El plan de intervención presenta 24 acciones de mejora en diferentes aspectos, los cuales fueron
clasificados en tres niveles de importancia, el primero considerado el de más alto sentido de
urgencia con el fin de balancear el desarrollo de la RSE en la Fundación El Nogal que corresponde
al fractal ambiental, una vez implementadas estas acciones, la Fundación podrá presentar un
avance significativo y un equilibrio en los tres aspectos fundamentales de la RSE y la
sostenibilidad, estas acciones serán resaltadas en color naranja.
Los aspectos de impacto intermedio corresponden al diseño de estrategias de valor
compartido, diversificación de ingresos a través de nuevos proyectos, además de la
implementación de acciones y planes de innovación y desarrollo, informes de sostenibilidad,
implementación de los ODS en los referentes estratégicos, estas acciones estarán resaltadas en
color azul.
Por último las acciones correspondientes al impacto de políticas internas del talento humano,
prevención de conflictos, planes de carrera, incentivos, inclusión, que aunque son fundamentales,
presentan un menor impacto en la sostenibilidad de la Fundación y las cuales podrán ser ejecutadas
o de forma paralela a algunos programas o al final del plan de implementación, estas serán
resaltadas en color verde.

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5.2 Propuesta de Trabajo
Tabla 11
Plan de Trabajo Fundación El Nogal, con metas y presupuesto.
OBSERVACI
MATRIZ DE VALOR ACTIVIDAD DE FRECU- RESPON- MEDICIÓN Y ONES DEL PRESUPU
META
COMPARTIDO IMPLEMENTACIÓN ENCIA SABLE SEGUIMIENTO PRESUPUES ESTO
TO
1. La Fundación tiene un fuerte Diseñar una estrategia de Valor Anual Directora - Informe Estratégico – Diseño del 100 horas líder $3.750.000
desarrollo en el aspecto de la Compartido que permita visibilizar Líder de Informe de Gestión – documento de proyecto
responsabilidad social empresarial el desarrollo de acciones que tiene la Proyecto Publicación En Pagina estratégico de 50 horas
RSE, sin embargo debe tener en cuenta Fundación en la actualidad. Una vez Web. valor compartido Directora
la importancia del valor compartido, se diseñe la estrategia, se debe
alineándolo a sus objetivos y modelo visibilizar la estrategia de valor
de negocio, estableciendo de forma compartido en página web,
clara y precisa una estrategia de valor documentos internos de gestión.
compartido basados en esta alineación.
2. Incorporar estrategias que permitan Diseño del
hacer seguimiento y medición de las documento
mismas, con objetivos alcanzables en estratégico de
el corto, mediano y largo plazo. valor compartido
3. La Alta Dirección debe promover de Establecimiento de un grupo de Anual Dirección - Número de beneficiarios Diseño del 20 horas líder $750.000
forma proactiva y participativa el trabajo con aliados que provengan de Líder de que conforman el comité documento de proyecto
desarrollo de una estrategia de valor la empresa, el Gobierno y la Proyecto estratégico de 10 horas
compartido en todos los niveles de la academia y beneficiarios de los valor compartido Directora
Fundación. programas en el desarrollo de metas
y objetivos, con el fin de integrarlos
4. Se debe establecer de forma a la cadena de valor. Informe Estratégico –
sistémica procesos y planes de Informe de Gestión
innovación acorde a los objetivos,
involucrando a los usuarios de la
Fundación o sus grupos de interés.
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5. Implementar una matriz de riesgos Diseño de matriz de riesgos Anual Dirección – Política de Riesgos Reducción del 10 horas $458.333
documentada, de forma permanente laborales, basado en salud laboral, de ARL Laborales ausentismo Dirección
con el objetivo de minimizar la riesgos psicosociales, evaluación de laboral por
reducción de riesgos en los ámbitos los puestos de trabajo, riesgos riesgos laborales
económico, social y ambiental. eléctricos, iluminación, con la
asesoría de la ARL de la Fundación,
que minimicen estos riesgos para los
colaboradores, estén ajustados a la
normatividad vigente y sean
ampliamente conocidos por el
equipo de trabajo.
6. Potencializar los clústeres actuales Diseñar programas en conjunto con Semestral Directora - Informe Estratégico – Incremento de 20 horas Líder $750.000
con fines de implementar mejores las universidades aliadas con el fin Líder de Informe de Gestión ingresos en un de Proyecto
prácticas internas y opciones de de mejorar las prácticas de Proyecto 5% para los 10 horas
innovación y desarrollo. innovación al interior de la proyectos fruto Directora
7. Se deben desarrollar procesos de Fundación. de la
investigación para la apertura de investigación e
nuevos programas, identificando innovación de la
soluciones a las problemáticas sociales, fundación el
ambientales de la comunidad, nogal.
generando valor agregado a la
Fundación a través del valor
compartido.
8. Desarrollar indicadores de Diseño de un instrumento que Mensual Líder de Formato de Seguimiento Reducción en un 5 horas líder de $72.917
desempeño que evalúen el impacto permita medir la cantidad de papel Proyecto 10% de proyecto
económico, ambiental y social, de reciclado generado por la Fundación. impresiones
forma permanente y se implementen Medición de KW consumidos en reducción del 5%
acciones de mejora de forma periódica. promedio mensual, e implementar del consumo de
nuevas políticas de ahorro. energía
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OBSERVACI
MATRIZ DE INTANGIBLES FRECU- RESPON- ONES DEL PRESUPU
ACTIVIDAD EVIDENCIA META
ENCIA SABLE PRESUPUES ESTO
TO
9. Implementar programas para la Diseñar una política de manejo de Anual Líder de Política de Manejo de Minimizar las 40 horas líder $1.041.667
prevención y manejo de aspectos conflictos para los colaboradores Proyecto - conflictos laborales problemáticas de proyecto
laborales como el manejo de conflictos, de la Fundación. Directora relacionadas a 10 horas
comunicación, ausentismo, conflictos directora
productividad para los colaboradores de laborales
la Fundación.
10. Se debe dar continuidad a los Diseñar instrumentos que permitan Anual Líder de Informes de Gestión por Medición de tipo 120 horas líder $4.041.667
procesos en ejecución que respectan al hacer seguimiento a cada proyecto, Proyecto - Proyecto cualitativa y de proyecto
desarrollo de métodos para la recolección que generen un plan de trabajo y Directora cuantitativa de 50 horas
de la información obtenida por medio de acciones de mejora a los mismos, cada proyecto directora
los indicadores con el fin de generar que sirvan como información de generado
estrategias de mejora y socializar las seguimiento para la Fundación.
mismas al personal de la organización
con el fin de generar participación activa
desde todas las áreas de la misma. Los
grupos de interés reconocen que la
organización esta direccionada bajo
principios y prácticas éticas y
responsables y el desarrollo de
indicadores de impacto de la gestión de
intangibles tomando como punto de
referencia la visión de la organización.
11. La Fundación no cuenta con un Diseñar un plan de carrera para los Anual Directora Política de Plan de Crecimiento 50 horas $12.291.66
programa para la identificación, colaboradores, que permitan el Carrera personal, directora 7
medición del impacto de las acciones crecimiento personal y profesional profesional del inversión en
formativas en la organización, generando del equipo de trabajo en la equipo de trabajo plan de carrera
estructuración de cargos y ascensos si Fundación.
estos lo ameritan y destinando un rubro
especial para formación educativa de sus
colaboradores, por lo cual sería
importante desarrollar planes de carrera
que se articulen con los programas del
Club El Nogal.
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OBSERVACI
MATRIZ DE GOBIERNO FRECU- RESPON- ONES DEL PRESUPU
CORPORATIVO ENCIA SABLE PRESUPUES ESTO
TO
12. En cuanto a políticas de gobernanza Publicar el informe de Anual Líder de Informe Estratégico – Diseño del 5 horas líder de $72.917
se recomienda que la Fundación El sostenibilidad de la Fundación, Proyecto Informe de Gestión documento proyecto
Nogal elabore y publique en su portal permitiendo visibilizar el estratégico de
web el informe de sostenibilidad. desarrollo de acciones que tiene la sostenibilidad
Fundación en la actualidad.
13. Con respecto a las prácticas laborales Incentivos emocionales para Anual Dirección Modelo de Incentivos o Incremento del 50 horas $2.291.667
la Fundación puede promover la colaboradores. Salario Emocional 30% de la dirección
implementación de horarios flexibles, o productividad
la reducción de la jornada para equilibrar laboral por parte
la vida personal y laboral de sus del equipo de
colaboradores, pensar en la aplicación trabajo
del teletrabajo y su impacto para
beneficio de los mismos y el impacto al
medio ambiente.
14. Aunque la Fundación solo cuenta con Inclusión de un porcentaje de Anual Dirección Política de inclusión para Incrementar en 30 horas $1.833.333
seis colaboradores puede promover la población vulnerable o la contratación de un 16% la dirección
vinculación de poblaciones diversas beneficiarios de los proyectos colaboradores inclusión de
como lo son las vulnerables o con desarrollados por la Fundación. población
discapacidad. vulnerable al
equipo de trabajo
15. El fractal ambiental es donde la Diseñar programas que impacten el Mensual Asistente Formato de seguimiento Reducción del 10 horas líder $1.270.833
Fundación El Nogal presenta mayores fractal ambiental, ubicación de Administrativa Número de impresiones 10% de de proyecto
oportunidades de mejora, implementando cajas ubicadas en la impresora para – Líder de impresiones, 20 horas
una política clara o un sistema de gestión reciclaje, reducción de Proyecto incremento del asistente
ambiental. impresiones, incremento del uso de 5% del uso de administrativa
papel reciclado, adquisición de papel reciclado, compra
iluminación LED. reducción del luminarias led
60% del
consumo de
energía y
reducción del
1.700% de
compra de
iluminación
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OBSERVACI
MATRIZ DE STAKEHOLDERS FRECU- RESPON- ONES DEL PRESUPU
TO
16. Se recomienda estrechar las Diseñar de los programas de Semestral Líder Proyecto Número de personas Capacitación del Valor $3.000.000
relaciones con los proveedores, el capacitación a proveedores y capacitadas 50% del grupo de honorarios de
gobierno y las comunidades vulnerables beneficiarios de los proyectos de la proveedores. capacitación
a fin de mejorar las relaciones con los Fundación en temas de RSE, (2) actividades
stakeholders e incrementar su nivel de ecoeficiencia, reciclaje. al año
influencia.
17. Por otra parte la Fundación podrá Implementar jornadas de Trimestra Líder Proyecto Número de personas Capacitación del Valor $6.000.000
promover proyectos que incluyan los capacitación con los beneficiarios l capacitadas 50% del grupo de honorarios de
principios de la ecoeficiencia, midiendo de los proyectos de mejoras beneficiarios de capacitación
su impacto en las comunidades donde locativas, Asociación de Niños los proyectos de (4) actividades
actúa. CREC, estudiantes con beneficios mejoras locativas al año
económicos, en temas de medio y estudiantes con
ambiente, uso de residuos, beneficios
reciclaje. económicos.
18. En cuanto a prácticas con Implementación de evaluación de Anual Dirección - Política de contratación y Contratación del 40 horas líder $1.500.000
proveedores puede impulsar iniciativas RSE en la política de compras Líder de evaluación de 30% de de proyecto
de responsabilidad social a través de su Capacitación a pequeños proyecto. proveedores con puntaje proveedores con 20 horas
cadena de contratistas y proveedores, proveedores en la importancia de en su desarrollo de RSE algún nivel de directora
aunque sean pocos, pequeños y con un implementación de la RSE y de y de ODS. implementación
impacto mínimo, puede impulsar estas ODS. de planes de RSE
iniciativas que ayudan a generar cultura o de ODS.
de prácticas de RSE.
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OBSERVACI
MATRIZ DE SOSTENIBILIDAD FRECU- RESPON- ONES DEL PRESUPU
TO
19. La empresa cuantifica el tiempo Diseño de un instrumento de Anual Dirección, Informe de horas de Cuantificar el 50 horas $5.291.667
gastado por empleados y a la vez pagado medición de tiempos y Consultor trabajo voluntario y número de horas directora
para trabajo como voluntario. movimientos de carga laboral de Externo. medición de impacto de trabajo valor
todas sus actividades relacionadas económico. voluntario del honorarios
con la Fundación. equipo de pasantía
trabajo. estudiante
universitario.
20. Establecer políticas que incrementen Manual de compras que incluya Anual Líder de Manual de compras. Minimizar el uso 5 horas líder de $729.167
la protección contra el uso del trabajo de una cláusula de prohibición de uso Proyecto. de menores en proyecto
niños. de menores en su cadena de las cadenas de
producción para proveedores. producción de
los proveedores y
generar
conciencia social
con respecto a
este aspecto.
21. La organización cuenta con un Definir un política de incentivos Anual Dirección. Informe de Gestión, Cumplimiento de 20 horas $916.667
programa que permita conocer el número económicos al equipo de trabajo Salarios y Nóminas metas directora
de empleados con incentivos financieros por el cumplimiento de metas ambientales de la valor
vinculados con metas ambientales. ambientales en especial la fundación incentivos
reducción del uso de papel.
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OBSERVACION
FRECU- RESPON- PRESUPUEST
ACTIVIDAD EVIDENCIA META ES DEL
ENCIA SABLE O
MATRIZ MMGO PRESUPUESTO
22. La Fundación El Nogal debe Implementación y medición de Anual Dirección, Líder Acciones de mejora Implementación 80 horas líder de $3.458.333
seguir avanzando y fortaleciendo los ODS en los referentes de Proyecto. en referentes de y evidencia del proyecto
su Gobierno Corporativo a través estratégicos de la Fundación. Gobierno desarrollo y 50 horas directora
de la respuesta y demanda de la aporte a la
sociedad, implementando Implementación Modelo GRI o contribución del
estándares internacionales que ISO 26000. cumplimiento del
aseguren el equilibrio entre la 30% de los ODS.
cultura corporativa y su calidad.
23. Debe establecer mecanismos de Inclusión del equipo de trabajo Anual Dirección. Implementación de Incremento del 10 horas dirección $458.333
participación y motivación de sus en la definición de políticas e incentivos sentido de
colaboradores con fines de incentivos emocionales. emocionales pertenencia por
promover su desarrollo y calidad parte del equipo
de vida. de trabajo
24. Contar con una matriz Incrementar las acciones de Semestral Gestión de Incremento de Incremento de 100 horas líder de $3.458.333
documentada, mediante el cual Valor Compartido que recursos del recursos e ingresos ingresos en un proyecto
lleve a cabo de manera consiente y minimicen el riesgo económico Gobierno para los proyectos de 20% para los 50 horas directora
permanente la eliminación o de la Fundación, diversificación gestión de la Fundación El proyectos de la
reducción de sus riesgos de ingresos y recursos por parte recursos con Nogal. fundación el
económicos y financieros. de proyectos que se generen ONG's nogal.
fuera de la organización y el Internacionales
Club El Nogal Gestión de
recursos con
aliados
empresariales
VALOR HORAS
DE TRABAJO
EQUIPO $30.437.500
VALOR
INVERSIÓN
OTRAS
ACTIVIDADES $23.000.000
TOTAL $53.437.500
Page 114 of 125
5.3 Comunicación
La Fundación El Nogal debe presentar informes que evidencien el desarrollo e implementación de
cada una de las estrategias y acciones mencionadas, en especial en las relacionadas al valor
compartido, inclusión del fractal ambiental y la gestión con cada uno de los stakeholders, donde
publique en página web sus políticas, proyectos y evidencias. Un adecuado plan de
comunicaciones permitirá asegurar un cumulo de beneficios como el fortalecimiento de la
transparencia de la Fundación, el incremento de la credibilidad de la misma ante la sociedad y los
grupos de interés y por supuesto mejorar el prestigio y posicionamiento de marca de la Fundación
El Nogal como referente en RSE y sostenibilidad en Colombia.

Page 115 of 125
6. CONCLUSIONES
1. Después de aplicar las diferentes matrices de RSE, se concluye que la Fundación el Nogal es
una organización sólida, con enfoque hacia la RSE que cumple a cabalidad sus objetivos
fundacionales, presenta avances significativos en la implementación de planes y proyectos, con
resultados medibles y evidencias contundentes de la gestión que ha realizado en los últimos años,
beneficiando a cientos de personas, en especial a las víctimas de la violencia tanto de la comunidad
de El Nogal, como a externos, donde los últimos años ha realizado proyectos que benefician a los
niños, a través de los convenios con CIREC y la Fundación Formemos.
2. En cuanto al valor compartido la Fundación El Nogal podrá incorporar
herramientas y estrategias, con fines de sostenibilidad y mejora en los aspectos sociales,
ambientales y económicos, donde todos los stakeholders y la misma Fundación generen mayores
ingresos, optimizando la relación de doble vía, esto se logrará de forma integral diseñando un
programa que permita integrar a los grupos externos con fines de mejora para beneficio de la
Fundación en temas de innovación de procesos internos, comunicaciones, finanzas, voluntariado,
desarrollo de colaboradores y por supuesto los programas hacia la comunidad, teniendo como
finalidad la reinvención del portafolio de productos vigente, abriendo espacio a la innovación y
nuevos segmentos.
Page 116 of 125
3. La gestión de intangibles es una de las mayores fortalezas de la Fundación, presenta
avances y evidencias significativas en este aspecto, en la actualidad el 91% de las variables
analizadas se han ejecutado, implementado o se encuentran en mejoramiento, donde se destaca la
gestión del capital relacional y la gestión estratégica de los mismos.
4. El Gobierno Corporativo de la Fundación El Nogal gracias a su alto compromiso
reflejado genera valor en todos sus grupos de interés, entre los stakeholders se encuentra un buen
balance en los procesos de toma de decisión, sin embargo se pueden incluir a los clientes o
población vulnerable en la planeación de los proyectos.
5. El resultado del análisis de gestión de stakeholders, se determinó que los grupos de
interés esenciales son los órganos de gobierno, liderados por el Consejo Directivo y la Asamblea
de Socios, los colaboradores representados por la dirección y los profesionales vinculados a los
proyectos. Los grupos de interés importantes están compuestos por las organizaciones de la
sociedad civil y la población vulnerable, y finalmente los de nivel básico se encuentran el Gobierno
Nacional como cliente y los proveedores de la empresa privada, la gestión con cada uno de ellos
ha permitido que la Fundación sea sostenible y tenga un equilibrio en su gestión con todos su
grupos, aunque existen acciones de mejora en cada uno de ellos.

Page 117 of 125
6. La Fundación presenta importantes avances en cuanto a sostenibilidad se refiere, el
fractal ambiental es el que presenta mayores aspectos de mejora, sin embargo su impacto ambiental
no es tan alto debido al tamaño de la Fundación y el enfoque estratégico, que está dirigido al fractal
social donde se encuentran sus principales líneas estratégicas de acción; la responsabilidad interna
con la comunidad de El Nogal, la responsabilidad con víctimas de la violencia y la responsabilidad
social en valores, reflexión y debate, además presenta un excelente manejo de recursos y desarrollo
en el fractal económico. El capital relacional de la Fundación es su principal fortaleza y esto ha
permitido la sostenibilidad de la misma a lo largo de los años, desde la dirección se han tomado
medias para diversificar sus ingresos con patrocinios y otros aportes, sin embargo al implementar
programas con objetivos de valor compartido, que generen las acciones de doble vía, permitiendo
que sus ingresos se incrementarse y superar los ingresos que dependen de los aportes realizados
por los socios del Club El Nogal, capital que permitirá fortalecer sus líneas de acción a través de
la innovación y asegurar no solo la sostenibilidad sino el crecimiento de la misma.
7. La implementación del Modelo MMGO – RSE indica que la Fundación El Nogal
tiene un fuerte enfoque estratégico de la responsabilidad social empresarial, sin embargo tiene
aspectos de mejora en cuanto a la gestión y el impacto. Los aspectos de mejora en cuanto a la
gestión, está relacionada con el gobierno corporativo estableciendo estándares internacionales,
prácticas laborales que cumplen con las exigencias establecidas por la legislación laboral
colombiana y el medio ambiente, ya que no ha establecido un sistema de gestión ambiental que le
permita identificar, medir y controlar sus impactos ambientales.

Page 118 of 125
Por otra parte debe fortalecer la evaluación de la gestión de riesgos financieros y sus
impactos, la probabilidad de ocurrencia de los principales riesgos que la Fundación ha identificado
incrementar el posicionamiento en todos sus grupos de interés.
8. La Fundación cuenta con un liderazgo que la ha llevado a altos índices de eficiencia
operativa y administrativa, permitiendo desarrollar diversos proyectos de gran impacto en la
sociedad, haciendo uso efectivo de sus recursos humanos, tecnológicos y económicos, en el tema
administrativo las mejoras se presentan en relación a la administración del talento humano, que
requiere planes de carrera y implementación de manuales de resolución de conflictos.
9. El plan de intervención presentado cuenta con 24 acciones de mejora, donde esta
dividido por cada una de las matrices aplicadas, este se encuentra estructurado de tal forma que la
Fundación El Nogal podrá identificar las variables más criticas, que para este caso son las
referentes al tema ambiental, las de nivel intermedio y de bajo impacto, la aplicación del plan tiene
costos superiores a los $50’000.000 anuales pero que pueden representar incremento de sus
ingresos superiores al 20% y un incremento incalculable del valor de la marca y prestigio que
permitián asegurar la sotenibilidad de la Fundación en el largo plazo.

Page 119 of 125
7. RECOMENDACIONES
Implementar el plan de intervención propuesto, asignando recursos y responsables para su
ejecución.
Desarrollar planes de seguimiento a las acciones planteadas con el objetivo de medir cada
una de ellas y desarrollar planes de contingencia en caso de requerirlos.
Potencializar el capital relacional para seguir diversificando los recursos e ingresos de la
Fundación, implementando programas de innovación a través de alianzas estratégicas con la
empresa privada, universidades y el Gobierno Nacional, que permitan asegurar la sostenibilidad a
largo plazo.
Implementar planes y programas que desarrollen el fractal ambiental para asegurar el
equilibrio perfecto en los tres fractales de la RSE y sostenibilidad, permitiendo ser un referente
latinoamericano en el aspecto fundacional.

Page 120 of 125
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FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – MBA

ANÁLISIS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DESARROLLO

SOSTENIBLE EN LA FUNDACIÓN EL NOGAL

HENRY MANUEL ORTEGA JIMÉNEZ

JOHANA RIVERA FORERO

BOGOTÁ, D.C., DICIEMBRE 5 DE 2016

en especial a mi madre Rosa Inés Jiménez,

soporte desde siempre para mi formación,

a mi abuela que partió al cielo, Ofelia Jiménez

dos ejemplos de vida, sabiduría,

valores y amor infinito.

Dra. Inés Elvira Roldán y Camilo Carreño,

A los docentes y compañeros del MBA

en especial a Nelson Díaz,

Johana Rivera y Sandra Sánchez.

al concepto de abundancia de J. K. Galbraith citado por González (2008), permitieron el

Ambientalmente Responsables CERES y el Instituto Tellus” (GRI, 2014).

Este trabajo presenta el análisis situacional de la RSE y desarrollo sostenible de la Fundación

El Nogal, buscando acciones de mejora mediante la implementación de una serie de matrices

desarrolladas en la Universidad EAN y cuyo propósito a través de diagnóstico permitirá proponer

un plan de mejora en la Fundación, herramienta fundamental para la alta gerencia en la toma de

decisiones y la implementación de mejores prácticas y políticas de RSE.

by Galbraith in Gonzalez (2008), wittnessed the rise of entrepreneurial practices related

Environmentally Responsible Economics (CERES) and Tellus Institute. (GRI, 2014).

FORMULACIÓN DEL PROBLERMA ................................................................................... 15

OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 16

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 16

1. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ......................................................... 18

2.2 Trabajo de Campo ...................................................................................................... 47

2.3 Tema general de estudio ............................................................................................. 47

2.4 Línea de investigación................................................................................................. 48

2.5 Mandato ....................................................................................................................... 49

2.6 Reseña Histórica y Referentes Organizacionales ..................................................... 50

2.7 Aplicación de matrices ................................................................................................ 50

2.7.1 Valor Compartido ....................................................................................................... 50

2.7.2 Intangibles ................................................................................................................... 51

2.7.3 Gobierno Corporativo ................................................................................................ 52

2.7.4 Stakeholders ................................................................................................................ 52

2.7.5 Sostenibilidad .............................................................................................................. 53

2.7.6 Modelo MMGO – RSE ............................................................................................... 53

3. RESULTADOS RSE FUNDACIÓN EL NOGAL ........................................................... 56

3.1 ETAPA 1 – MANDATO ................................................................................................... 56

3.2 ETAPA 2 – RESEÑA HISTÓRICA DE LA FUNDACIÓN EL NOGAL ................... 57

3.3 ETAPA 3 – APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS ...................................................... 63

3.3.1 MATRIZ DE VALOR COMPARTIDO ...................................................................... 63

3.3.2 MATRIZ DE INTANGIBLES ...................................................................................... 65

3.3.3 MATRIZ DE GOBIERNO CORPORATIVO – PRÁCTICAS A EVALUAR DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – RSE ................................................. 75

3.3.4 MATRIZ DE STAKEHOLDERS ................................................................................ 78

3.3.5 MATRIZ DE SOSTENIBILIDAD ............................................................................... 84

3.3.6 ANÁLISIS MATRIZ MODELO MMGO – RSE ....................................................... 90

5. PLAN DE MEJORAMIENTO ........................................................................................ 102

7. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 119

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 120

Figura 1. La Gerencia Integral 20

Figura 2. Modelo de Kast y Rosenzweig 22

Figura 3. Proceso GRI del modelo de memoria. Reporte Técnico GRI 27

Figura 4. Visión general de los contenidos básicos del GRI. 27

Figura 5. Materias fundamentales de la RSE de la ISO 26000 29

Figura 6. Procedimiento a seguir. 48

Figura 7. Gobierno y participación de la comunidad El Nogal. 58