Mejoramiento procesos Six Sigma

Mauricio Andrés García M

Francesco Donati Salinas

Maestría en Ingeniería Industrial

Mejoramiento de Procesos Six Sigma

Noviembre de 2017
 Tabla de Contenidos

Contenido
1 Caracterización de la empresa “PMC SAS (Procesos de Mejora Continua, Consultoría)” .................... 5

1.1 Razón Social ................................................................................................................................... 5

1.2 Logo ............................................................................................................................................... 5

1.3 Misión ............................................................................................................................................ 5

1.4 Visión ............................................................................................................................................. 5

1.5 Valores corporativos ..................................................................................................................... 5

1.6 Empresa seleccionada ................................................................................................................... 6

1.7 Proceso seleccionado .................................................................................................................... 7

2 Formulación oportunidad de mejora .................................................................................................... 8

2.1 Diagrama de Pareto ....................................................................................................................... 8

2.2 Conclusiones generales resultado del análisis Pareto................................................................. 12

2.3 Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa) ........................................................................................... 13

2.4 Descripción de las oportunidades de mejora.............................................................................. 14

2.5 Matriz de evaluación de alternativas (costo- beneficio) ............................................................. 14

2.6 Evaluación de área de trabajo ..................................................................................................... 16

3 Diagrama proceso utilizado ................................................................................................................. 17

4 Registro de la información .................................................................................................................. 19

4.1 Establecer niveles actuales 6 Sigma, Lean y capacidad proceso (CP y CPK) ............................... 19

5 Implementación de estrategias de mejora 1° etapa. .......................................................................... 20

5.1 Capacitación en metrología......................................................................................................... 20

 5.1.1 ESTUDIO DE ESTABILIDAD METROLÓGICA......................................................................... 20

5.1.2 Instrumentos y piezas patrón............................................................................................. 21

5.1.3 Verificación a proveedores (piezas criticas). ..................................................................... 22

5.1.4 Procedimientos de verificación metrológica ..................................................................... 23

5.1.5 Instructivo para confirmación de flexómetros. ................................................................. 23

5.1.6 Instructivo para confirmación de pie de rey ...................................................................... 26

5.1.7 Instructivo para confirmación escuadras rígidas y graduables. ........................................ 29

5.1.8 Micrómetro de exteriores 0-25 mm ................................................................................... 31

5.2 Evaluación De 5S E Implementación De 3 S ................................................................................ 34

5.3 Implementación de procedimientos y KANBAN de ensamble en los subproceso. ..................... 37

5.3.1 Costos De Implementación ................................................................................................. 42

6 RESULTADOS DE implementación de la 1° Etapa ................................................................................ 43

7 Definición de aplicación de seis sigma en la empresa Carrera Arango SAS ........................................ 45

7.1 Establecer el Scoring ................................................................................................................... 45

8 Definir alternativas viables .................................................................................................................. 46

8.1 Fichas técnicas: Descripción, justificación técnica y económica ................................................. 46

9 Definir el plan de ejecución ................................................................................................................. 47

10 Conclusiones........................................................................................................................................ 52
11 Recomendaciones. .............................................................................................................................. 53
 Lista de Ilustraciones

Ilustración 1: Logo Procesos de Mejora Continua, Consultoría ..................................................................... 5

Ilustración 2 Proceso de ejecución ................................................................................................................ 7

Ilustración 3 Pareto 2016-1017 ..................................................................................................................... 8

Ilustración 4 Pareto Instalación ..................................................................................................................... 9

Ilustración 5 Pareto Soldadura .................................................................................................................... 10

Ilustración 6 Pareto Piezas y partes ............................................................................................................ 11

Ilustración 7 Pareto Cualitativo ................................................................................................................... 12

Ilustración 8: Diagrama de causa – efecto (Ishikawa) .................................................................................. 13

Ilustración 9: Descripción de las oportunidades de mejora ......................................................................... 14

Ilustración 10 Diagrama de proceso Piezas y partes. .................................................................................. 17

Ilustración 11 Diagrama propuesto ............................................................................................................. 18

Ilustración 12: Diagrama de resultados MINITAB ........................................................................................ 19

Ilustración 13 1ra evaluación 5 S ................................................................................................................. 34

Ilustración 14 2da Evaliación 5S .................................................................................................................. 36

Ilustración 15 Diagramas de comportamiento mejora ............................................................................... 43

Ilustración 16 Evaluación de desempeño .................................................................................................... 44

1 Caracterización de la empresa “PMC SAS (Procesos de Mejora Continua, Consultoría)”

1.1 Razón Social

Procesos de Mejora Continua, Consultoría

1.2 Logo

PMC Consultoría
Procesos de Mejora Continua

Ilustración 1: Logo Procesos de Mejora Continua, Consultoría

1.3 Misión

Ofrecemos consultorías y servicios enfocados en apoyar el crecimiento de las empresas y la

reducción de sus ineficiencias en el desarrollo de sus procesos entre BPM y metodologías de mejora
continua, generando así valor para las organizaciones de las diferentes áreas de negocio.

1.4 Visión

Para el 2020 ser reconocidos como una organización que apoya el desarrollo de
mejoramiento de procesos enfocados en la mejora continua para empresas a nivel nacional,
logrando situarse como líder en calidad de nuestros servicios y un alto nivel de satisfacción.

1.5 Valores corporativos

COMPROMISO enfocado a:

 Al mejoramiento continuo tanto colectivo como individual.

 A la calidad del trabajo; motivados por las necesidades de los clientes.

5
  A estar unidos por un propósito; aportando lo mejor de cada uno, para lograr el
resultado.

FORMACIÓN Nos interesa el bienestar formativo dirigido a la productividad. Brindar

alternativas de formación interior y para puestos clientes.

COOPERACIÓN: enfocados a ser unidos en las tareas diarias, para garantizar un clima laboral
cómodo y la excelente calidad de nuestro trabajo.

La cooperación a la solución de problemas que afecten el desempeño deseado.

INNOVACIÓN : creamos innovaciones que aportan a nuestros clientes un margen

competitivo. Fortalecemos la creatividad de ideas para marcar diferencia en la aplicación de
metodologías de mejora.

1.6 Empresa seleccionada

Localización / Ubicación del Proyecto

La empresa CARRERA ARANGO SAS se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá (Colombia),
en la AV. BOYACÁ No. 37B - 85 SUR.

La empresa lleva Carrera Arango SAS, con presencia en el mercado de fabricación, ensamble e
instalación de componentes automotrices desde hace 25 años. Es una empresa privada dedicada a la
fabricación, ensamble e instalación de componentes automotrices que aseguran a Clientes y
Usuarios confort y seguridad, garantizando su satisfacción, el cumplimento de requisitos legales
aplicables y los establecidos por la organización, mediante la planificación de sus actividades, el
mejoramiento continuo, reconocimiento en el mercado y un equipo de trabajo comprometido y
competente lo cual asegura la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de calidad.

6
1.7 Proceso seleccionado

La empresa aunque tiene un gran reconocimiento por la calidad de sus productos, tiene la
necesidad de lograr identificar las causas que le representan retrasos en el proceso productivo y
los costos de su solución. La empresa cuenta con la siguiente estructura del proceso productivo:

Ilustración 2 Proceso de ejecución

En un análisis del histórico de datos del producto no conforme, se identificó que representa un
significativo número de defectos que han afectado los tiempos y costos de producción de la
empresa, se establece lograr segregar los datos para encontrar los subprocesos que mayor
participación tienen el en nivel de defectos.

7
2 Formulación oportunidad de mejora

2.1 Diagrama de Pareto

Se realiza un análisis del total de reportes de producto no conforme (PNC), para identificar los
procesos con mayor índice de frecuencia.

PARETO PNC - ESTACIONES DE TRABAJO CONSOLIDADO

DIRIGIDO A: CANTIDAD % % ACUMULADO PROPORCIÓN PUNTO DE CORTE
INSTALACIÓN 6971 40,4% 40,4% 0,11 48,52
SOLDADURA 3931 22,8% 63,1% 0,22 14,64
PIEZAS Y PARTES 3002 17,4% 80,5% 0,33 13,85
CORTE / COSTURA 1660 9,6% 90,1% 0,44 34,58
MOLDEADOS 768 4,4% 94,6% 0,56 50,14
TAPICERÍA 489 2,8% 97,4% 0,67 64,08
RESORTADO 226 1,3% 98,7% 0,78 76,50
OTROS 221 1,3% 100,0% 0,89 88,89
PINTURA 0 0,0% 100,0% 1,00 100

17268

Se realiza un primer Pareto para identificar los subprocesos más críticos:

DESCRIPCIÓN

Ilustración 3 Pareto 2016-1017

8
Lo que indica que los subprocesos de Instalación, Soldadura y piezas y partes correspondiente al
33%, generan el 80,5% de los reportes de PNC.

Teniendo en cuenta se analiza cada subproceso para identificar las causas de los reportes de PNC.

INSTALACIÓN

INSTALACIÓN
% % ACUMULADO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Ilustración 4 Pareto Instalación

El 36 % de las causas provocan el 66% de los problemas que afectan el PNC.

9
SOLDADURA

SOLDADURA
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
%
10%
% ACUMULADO
0%

Ilustración 5 Pareto Soldadura

El 50 % de las causas provocan el 68% de los problemas que afectan el PNC.

10
Piezas y partes.

PIEZAS Y PARTES
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% %
0%
% ACUMULADO

Ilustración 6 Pareto Piezas y partes

El 33 % de las causas provocan el 48% de los problemas que afectan el PNC.

De acuerdo a los resultados de cada Pareto, se establece definir cuál sería realmente las causas
que pueden provocar la gran frecuencia de falla y qué relación tienen entre sí. Para esto se realiza
un Pareto cualitativo donde se reúnen los involucrados y personas que conocen al detalle cada
proceso, tenido como resultado el siguiente:

11
 Ilustración 7 Pareto Cualitativo

Se identifica que el 40 % de las causas provocan el 70% de los problemas que afectan el PNC en
todos los tres subprocesos.

2.2 Conclusiones generales resultado del análisis Pareto

Al revisar las causas principales que afectan el PNC se puede detallar que su afectación se
debe a:

1. Falta de conocimiento específico en metrología: los subprocesos que fueron analizados

presentan una falta de conocimiento en metrología, donde los colaboradores deben
tener claro lo siguiente:

a. Métodos de medición de los componentes e identificación de tolerancias

permitidas.

b. Inspección de partes fabricadas y partes recibidas por subprocesos posteriores

12
 c. Conocimiento claro de los procedimientos de fabricación del producto.

2. Falta de 5s en áreas de trabajo: se evidencia un alto índice de demoras por falta de

orden y aseo.

3. Responsabilidades no ejecutadas por personas idóneas: se evidencia que hace falta

empoderar ciertas actividades de verificación y vigilancia a las diferentes actividades
de cada proceso, donde se enfoque en la verificación del producto en proceso y
aseguramiento de calidad de las partes fábricas.

2.3 Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)

MATERIALES MANO DE OBRA MAQUINA

DEFECTOS DEL PROVEEDOR TIEMPOS MUERTOS PARÁMETROS DE EQUIPOS

REQUISICIÓN DE MATERIALES NO
FALTA DE CAPACITACIÓN
PLANEADAS MANTENIMIENTOS
RETRASADOS DE EQUIPOS
FALTA ESTANDARIZACIÓN DE
INSUMOS FALTA DE SUPERVISIÓN Y
VIGILANCIA

ALTO REPORTE DE FALLAS Y

PRODUCTO NO CONFORME EN UN
53% POR FALLAS EN MEDICIÓN

FALENCIAS EN MANEJO DE
FALTA DE ESTANDARIZACIÓN
INSTRUMENTOS
FALTA DE CONTROL DE
DESPERDICIOS
FALTA DE VIGILANCIA ELEMENTOS DE REGISTRO
PROGRAMADA DETERIORADOS

FALTA DE
CONTROL DE VERIFICACIÓN NO
ESTANDARIZACIÓN DE NO HAY APLICACIÓN DE 5 S
SE APLICA
MEDIDAS
FALTA DE CAPACITACIÓN A
MÉTODO COLABORADORES

NO EXISTE MÉTODO EFICAZ

DE VERIFICACIÓN
MEDIO AMBIENTE

MEDICIÓN

Ilustración 8: Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)

13
2.4 Descripción de las oportunidades de mejora

Descripción Cifras Importancia Herramientas

la falta de conocimiento
Realizar capacitación en en metrología afecta
metrología en niveles directamente el
básicos y medio. A los Consolida el 40% de las desarrollo y calidad del
colaboradores que causas generadoras los producto en proceso y Seis Sigma
realizan operaciones de reportes de PNC final guerreando perdidas
corte, ensamble y en reprocesos de
verificación. alrededor $60' millones
por año
la aplicación de estas
herramientas ayudan a
Las tres áreas tienen una identificar los
Realizar una evaluación
calificación <2 que indica desperdicios, a tener
de 5S a los tres procesos Seis Sigma
implementar 3S control sobre los recursos
en estudio.
inmediatamente. y el espacio de trabajo y a
generar disciplina en los
colaboradores
se evidencia que el 40% de
Realizar procedimientos
las causas también son
en puestos de trabajo, Implementas estas
generadas por la falta de
camban de ensambles, herramientas incentivan
procedimientos en el puesto
restricciones de calidad, el trabajo controlado y el Seis Sigma
de trabajo y herramientas de
regulación de presión de sentido de auto
gestión a la vista donde el
aire para torque de inspección.
colaborador pueda consultar
silletería.
y agilizar las actividades

Ilustración 9: Descripción de las oportunidades de mejora

2.5 Matriz de evaluación de alternativas (costo- beneficio)

Mirando las posibles posibilidades de generar un plan de mejoramiento a la situación actual de la

empresa Carrera Arango SAS, se estable una matriz de evaluación de las posibles alternativas,
donde se evalúa cuantitativamente el costo y beneficio en una escala de 1 a 10, los resultados
fueron los siguientes:

14
PLAN ACTIVIDAD COSTO BENEFICIO INDICADOR B/C

CAPACITACIÓN EN METROLOGÍA 2 8

KANBAN 3 6

PLAN A 3S 2 7

2,3

POKA-YOKE 3 6

6 SIGMA 6 9

PROMEDIO A 3,2 7,2

AUTOMATIZACIÓN DE EQUIPOS 10 9

PLAN B
CONTRATAR PERSONAL ESPECIALIZADO EN
8 8 0,9
OPERACIÓN DE MAQUINAS

PROMEDIO B 9 8,5

PLAN C TERCERIZAR EL PROCESO 8 7

0,9

PROMEDIO C 8 7

Tabla 1 Matriz de evaluación

15
Los resultados muestran que el PLAN A tiene mayor puntuación entre la relación beneficio/costo,
y donde algunas de las actividades de este plan pueden ser ejecutadas de inmediato logrando dar
resultados a más corto plazo.

2.6 Evaluación de área de trabajo

Observando los resultados dados por los análisis de Pareto, donde el factor del control
metrológico afecta sustancialmente el índice de PNC, debido a esto se analizó el siguiente:

 ¿Qué subproceso afecta directamente a los demás?

 ¿Cuáles son las operaciones que mayor PNC reportan?

 ¿Cuáles son las devoluciones internas, y a que subproceso se remiten?

Si bien se puedo definir las preguntas están señalan directamente al subproceso de Piezas y
Partes, debido a que representa el inicio del proceso toda pieza fabricada en este afecta
directamente a Soldadura, y si los defectos no son controlados llegan a subproceso de instalación.
Por esta razón se decide concentrar en mayor parte las actividades de mejora en este subproceso,
sin excluir a los demás.

16
3 Diagrama proceso utilizado

Se verifica cual es el conducto regular del flujo de infmormacion y el nivel de responsabilidad

de cada colaborador del subproceso de Piezas y partes, donde se evidenciara si las actividades de
trabajo supervisión y control están enfocadas correctamente.

Ilustración 10 Diagrama de proceso Piezas y partes.

En el diagrama actual se muestra que realizar la consulta de fichas técnicas de los proceso de
fabricación deben ser hechas en la oficina del coordinador, también es función del coordinar hacer
la revisión de los materiales entregados, supervisión del uso adecuado de los registros, y de los
mantenimientos de equipos; estas actividades generan pérdidas en tiempo o son ejecutadas
correctamente puesto que el control debería ser en el mismo sitio de operación y no
remotamente desde oficina.

17
Después de observar el flujo de la operación que la empresa tiene actualmente se estima una
mejora y nueva estructura enfocando algunas actividades que restan tiempo, y generan confusión
en el flujo correcto de la operación. Se propone un nuevo diagrama así:

Ilustración 11 Diagrama propuesto

Se incluye la participación del Ingeniero de calidad que cumpliría con las tareas señaladas y
realizaría el seguimiento de la supervisión. Los procedimientos y fichas técnicas serán puestos en el
mismo sitio de trabajo para agilizar la consulta de ser necesario.

18
4 Registro de la información

4.1 Establecer niveles actuales 6 Sigma, Lean y capacidad proceso (CP y CPK)

Ilustración 12: Diagrama de resultados MINITAB

Teniendo en cuenta la información recopilada y tabulada, en la actualidad se tiene:

 CP = 0,21. Es menor que 1. Esto quiere decir que el proceso no tiene capacidad.

 CPK = - 0,07

 PPM = 528881,24 Esto indica que el subproceso está en menos de 1 Sigma.

19
5 Implementación de estrategias de mejora 1° etapa.

5.1 Capacitación en metrología.

Al identificar que una de las falencias era la falta de conocimiento en metrología de los
colaboradores se estableció un programa de capacitación, para todas las secciones y un
seguimiento en puestos de trabajo.

En método de capacitación se basó inicialmente en determinar las dudas y dificultades en el

momento de medir lo que dio como resultado:

 No se tiene conocimiento en el sistema métrico decimal.

 Se tenían errores técnicos al momento de medir (mal manipulación de los instrumentos,

mal almacenamiento, falta de cuidado y limpieza).

 No había un control de verificación constante en las mediciones.

 Falta reforzar el control del estado de los instrumentos de medición.

Se profundizó en dar a conocer las formas adecuadas de medir y como realizar sus lecturas,
realizando ejercicios prácticos y de repetición. Se establecieron manuales de verificación de quipos
de medición y un control de seguimiento.

5.1.1 ESTUDIO DE ESTABILIDAD METROLÓGICA

Cumpliendo los lineamentos establecidos en la norma ISO 9001 de 2008 la empresa requería
algunos cambios en el manejo metrológico en planta y reforzar los registros de control para
instrumentos de medición. Por lo anterior se creó un formato de registro para verificación
metrológica en planta donde cada instrumento tendrá 5 mediciones con relación a los
instrumentos y piezas patrón que control calidad posee.

20
Instrumentos de medición en planta:

a. Flexómetro 3 m.
b. Escuadra rígida
c. Calibrador pie de rey de 150 mm
d. Micrómetro de exteriores.
e. Goniómetro universal
f. Basculas.
5.1.2 Instrumentos y piezas patrón.

La empresa posee un banco de los siguientes instrumentos y piezas patrón:

 Calibrador pie de rey 150 mm análogo.

 Calibrador pie de rey de 600mm análogo
 Calibrador pie de rey digital 150mm
 Micrómetro de exteriores 0,0 a 25 mm
 Regla patrón de 500mm
 Flexómetro 3 m
 Escuadra rígida de 600 mm
 Taquímetro de clic
 Goniómetro universal.

Los instrumentos de medición patrones son el mecanismo para verificar los usados en planta,
inicialmente se realizó un histórico durante el año 2017 donde la frecuencia de verificación era de
3 meses para los instrumentos (a, b) y de 6 meses para los instrumentos (c, d, e y f), con el fin de
obtener datos que identificaron cuales eran los procesos más críticos en el uso y control de la
metrología, cuantificando el número de cambios por uso y desgaste del equipo de medición, en

21
este análisis se estableció que el actual cronograma de verificación debía ser modificado en su
frecuencia y hecho en los procesos que más se requiera.

Tomando los datos del total de PNC podemos identificar que los procesos de mayor relevancia son
los de soldadura y piezas y partes, que a su vez son los procesos que más reportan cambios en
instrumentos de medición (a,b) por deterioro de uso, lo que implica un riesgo de errores en la
medición del producto en proceso.

5.1.3 Verificación a proveedores (piezas criticas).

Para los controles de una de las piezas criticas (trompo abanico) se estableció un control de
verificación en su recepción. La verificación evaluara los parámetros establecidos en los planos y
fichas técnicas del insumo y será hecha por el almacén general junto con la colaboración de los
supervisores de planta y control calidad de la siguiente manera:

 El proveedor entregara el lote en paquetes de 100 unidades.

 Se hará metrología en (diámetros de ajuste y longitud) al 10% del paquete usando
micrómetro de exteriores y/o calibrador digital.
 Si una sola pieza no es conforme el paquete se rechazara.
 Si todas las piezas medidas cumplen el paquete se aceptara con la condicional de que si
durante el proceso de uso se hallan defectos en alguna pieza, esta será devuelta para su
cambio.
 El registro de verificación quedara en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.,
firmado por los responsables de la medición y el proveedor.

22
5.1.4 Procedimientos de verificación metrológica
5.1.4.1 Objetivo.

Orientar al responsable de realizar la confirmación metrológica de los dispositivos de seguimiento

y medición, sobre la metodología a emplear para cada tipo de instrumento.

5.1.4.2 Condiciones generales.

Se establecen las siguientes condiciones:

 Todo instrumento antes de su primer uso debe ser registrado.

 Los patrones se deben mantener en condiciones que garanticen su protección y adecuada
conservación.
 El criterio de aceptación o rechazo para un elemento de medición está determinado por la
capacidad de medición.
 Para tener un control sobre los dispositivos utilizados en las mediciones, cuando se detecte
que un instrumento fue utilizado sin los análisis de calibración se determinó hacer un
análisis de últimos lotes manipulados y/o medidos por el trabajador, con un instrumento
debidamente verificado frente al patrón para así determinar el rango de error en la
medición de las piezas y así tomar las respectivas decisiones sobre las piezas.

5.1.5 Instructivo para confirmación de flexómetros.

5.1.5.1 Generalidades

Habitualmente, el instrumento de medición de longitud será con un flexómetro o cinta métrica.

Las cintas de medición habitualmente se utilizan para longitudes de hasta 5 m (16 pies). En todos
estos casos la medición es realizada a partir de un punto inicial fijo sobre la escala que está

23
alineada con un extremo de la distancia por medir, la graduación que corresponda a la posición del
otro extremo proporcionará la longitud.

La escala radica de una serie de divisiones uniformemente apartadas que representan

submúltiplos de la unidad de longitud. Valores numéricos útiles se encuentran marcados sobre la
escala cada determinado número de divisiones para facilitar la lectura. El sistema de medida
utilizado en planta se basa en el sistema métrico decimal y el sistema internacional de unidades,
(unidades de metro, centímetro y milímetros) usados generalmente.

5.1.5.2 Condiciones generales - Flexómetros desde 3 m a 5 m.

 El estado del trabajo, físico y funcional del instrumento varía de acuerdo a su ubicación en
planta o la tarea que desempeñe el operario que lo use.
 El la verificación se utiliza una barra patrón de acero zincado de 50 mm, con marcaciones
de 10 cm respecto al flexómetro patrón.

1.1.1.1. Procedimiento.
 Cuando el flexómetro es nuevo se debe revisar que su empaque este en perfectas
condiciones, lo cual garantice que nunca ha sido utilizado.
 Con la barra de aluminio de 3m se debe verificar el flexómetro realizando 6 mediciones de
50cm de una respecto a la otra con esto se determina si el instrumento realmente es
confiable para su uso.
 En el caso de ser un flexómetro usado se debe revisar con la lupa la superficie métrica de la
cinta de medición, para determinar si hay rayas leves, profundas o manchas de óxido, o
ausencia de la escala de medición. Si el instrumento no tiene uña o si la cinta está con
ausencia de escala de medición quiere decir que este instrumento no se puede considerar
como instrumento de medida de precisión de lo contrario se puede efectuar la verificación.

24
 Una vez verificado se toma una cinta invisible o mágica la cual se pega sobre la cinta
métrica para protegerla de manchas, rayones y posible oxidación.
 Con un marcador eléctrico localizado en el laboratorio se marcan los instrumentos de
medición colocando un código el cual está asignado a cada operario.
 Se debe ingresar el flexómetro al Listado de registro y control metrológico, donde se
registra el dispositivo ingresando nombre del operario y código del instrumento que para
el caso de los flexómetros comienza con (FX3) por tener referencia de Flexómetro luego el
número del asignado, se coloca la fecha de la última verificación y de la próxima.
 El número de cambios por deterioro, daño o pérdida será registrado seguido del código del
asignado.
Ejemplo

FX3 - 001 - 1

CÓDIGO CÓDIGO DE NUMERO DE

INSTRUMENTO ASIGNADO CAMBIOS

 En el caso de ser un flexómetro usado se debe revisar con la lupa la superficie métrica de la
cinta de medición, para determinar si hay rayas leves, profundas o manchas de óxido, o
ausencia de la escala de medición. Si el instrumento no tiene uña o si la cinta está con
ausencia de escala de medición quiere decir que este instrumento no se puede considerar
como instrumento de medida de precisión de lo contrario se puede efectuar la verificación.
 Una vez verificado el flexómetro se coloca un rotulo autoadhesivo en el cual se coloca la
fecha de la próxima verificación y las iniciales de la persona que realizó la verificación. Este
rotulo se coloca en la parte interna del flexómetro que puede ubicarse al final de la cinta.
 El instrumento se entrega al operario que lo solicita, se realiza la correspondiente
instrucción para su buena manipulación y por último se firma el FME-02 Acta de
compromiso para entrega de herramientas.

25
  La verificación del flexómetro se hará según el control inicial pero si el coordinador de
Metrología decide acortar los intervalos dependiendo a los datos históricos y el proceso de
uso si es necesario. Se establece un tiempo base para las verificaciones de los flexómetros
de uso diario cada 3 meses.

5.1.5.3 Eliminación

 El flexómetro se rechazara por deterioro de la escala de medición, de la uña, su sistema o

por variaciones en cuanto a precisión con respecto al patrón de para ser rechazado la
diferencia en la medición error y/o incertidumbre deberá ser de ± 1 mm.
 En caso que esto ocurra se realizara una revisión de las ultimas 20 piezas medidas en
producción por el operario para verificar que dicho inconveniente no haya afectado la
calidad del mismo.

5.1.5.4 Ajuste

 Los instrumentos que no cumplen con las exigencias para pertenecer a los procesos que
requieren mayor precisión para el buen desarrollo de las actividades de la compañía, son
ajustados en características como: estado de freno, resorte de regreso, limpieza de cinta
métrica y verificarlos nuevamente para dar uso.

5.1.6 Instructivo para confirmación de pie de rey

5.1.6.1 Condiciones generales.

Pie de Rey: Instrumento de lectura directa que puede tomar tres tipos de mediciones, exteriores
(la más precisa), interiores y de profundidades (valor aproximado).

26
5.1.6.2 Procedimiento.

Se acondiciona un área dentro del laboratorio para la verificación, está debe estar completamente
limpia.

 Después de estar despejada el área se coloca una tela suave, para que de este modo se
puedan colocar los bloques patrón para evitar rayones, se prepara la vaselina para cubrir
los bloques patrón. Se deben utilizar guantes de látex para la manipulación de los bloques.
 Se abre la caja del juego de bloques patrón, se comienzan a extraer los bloques patrón y se
limpian conforme se retiran.
 El pie de rey patrón se extrae de su caja y se hace una serie de confirmaciones con bloques
de calibre en buen estado en intervalos de 10mm en 10mm, hasta 100mm y después de
50mm en 50mm hasta cubrir el rango máximo del pie de rey incluyendo el cero.
 Examen visual: se examina las superficies de medición del Pie de Rey a verificar para
determinar si hay rayas leves, profundas o manchas de óxido, o ausencia de la escala de
medición. Cerrar las dos superficies de medición del pie de rey, contra luz, determinar si
posee espacios apreciables (la separación debe ser menor que la lectura mínima del
instrumento), si son muy visibles quiere decir que este pie de rey no se considera como
instrumentos de medida de precisión de lo contrario se puede efectuar la calibración.
 Todo instrumento a verificar primero recibe su correspondiente limpieza para garantizar un
buen proceso de verificación y los resultados sean óptimos.
 Se comienzan a tomar ciertas medidas a los bloques patrón para establecer que grado de
aceptación y de precisión se le puede otorgar a cada instrumento conforme la verificación
va avanzando para dar por último el resultado del estado, bueno, regular, malo.
 Con un marcador eléctrico localizado en el laboratorio se marcan los instrumentos de
medición colocando un código el cual está asignado a cada operario.
 Se debe ingresar el calibrador al registro y control metrológico, donde se registra el
dispositivo ingresando nombre del operario y código del instrumento (CPR –000),
descripción, fecha de última y próxima verificación.

27
  Una vez verificado el calibrador se coloca un rotulo autoadhesivo en el cual se coloca la
fecha de la próxima verificación y las iniciales de la persona que realizó la verificación.
 El instrumento se entrega al operario que lo solicita, se realiza la correspondiente
instrucción para su buena manipulación y por último se realiza entrega por medio del
formato FME-02 Acta de compromiso para entrega de herramientas.
Ejemplo,

CPR - 001 - 1

CÓDIGO CÓDIGO DE NUMERO DE

INSTRUMENTO ASIGNADO CAMBIOS

 La verificación del calibrador pie de rey se hará según el control inicial pero si el
coordinador de Metrología decide acortar los intervalos dependiendo a los datos históricos
y el proceso de uso si es necesario. Se establece un tiempo base para las verificaciones de
los flexómetros de uso diario cada 6 meses
5.1.6.3 Eliminación.

 El calibrador puede ser rechazado por deterioro de la escala de medición, por evidencia de
demasiada luz en las caras, su sistema o por variaciones en cuanto a precisión con respecto
a los patrones del laboratorio, cuando el instrumento tenga una incertidumbre mayor a 0.5
mm debe ser desechado.
 En caso que esto ocurra se realizara una revisión de las ultimas 20 piezas medidas en
producción por el operario para verificar que dicho inconveniente no haya afectado la
calidad del mismo.
5.1.6.4 Instrucciones de uso.

 El instrumento no se puede dejar golpear, caer o tener contacto con sustancias corrosivas.
 El instrumento solo debe cumplir la función de medir y no otra diferente para la que está
diseñado.
 No mojarlo ni mantenerlo en sitios húmedos.

28
5.1.7 Instructivo para confirmación escuadras rígidas y graduables.
5.1.7.1 Condiciones generales.

 Escuadra Fija: a este instrumento se le verifica las condiciones del material, que no tenga
desgastes entre las dos partes que unen la escuadra como tal, tolerancias, ausencia de la
escala, rayones, ni desgastes del material
 Escuadra graduable: este instrumento los problemas más frecuentes son que su tornillo
para fijar y graduar la regleta no esté cumpliendo con su trabajo que no esté ajustando
bien, que tenga desgaste la escuadra, o la escala de medición se encuentre rayada.
5.1.7.2 Procedimiento.

Se acondiciona un área dentro del laboratorio para la verificación, está debe estar completamente
limpia.

 Después de estar despejada el área se coloca una tela suave, para que de este modo se
puedan colocar la escuadra patrón para evitar rayones. Se deben utilizar guantes de látex
para la manipulación de los bloques.
 Examen visual: se examina las superficies de medición de la escuadra a verificar para
determinar si hay rayas leves, profundas o manchas de óxido, o ausencia de la escala de
medición.
 Todo instrumento a verificar primero recibe su correspondiente limpieza para garantizar un
buen proceso de verificación y los resultados sean óptimos.
 Se comienzan a tomar verificaciones de perpendicularidad para establecer que grado de
aceptación y de precisión se le puede otorgar a cada instrumento conforme la verificación
va avanzando para dar por último el resultado del estado, bueno, regular, malo.
 La verificación de este instrumento se realiza de la siguiente manera con la escuadra
patrón se colocan en una superficie plana y lisa se realiza su mantenimiento requerido y se
procede a verificar ingresando la escuadra patrón dentro de la otra escuadra para analizar
que no hallan luces entre las dos que las dos estén haciendo contacto continuo.

29
  Con un marcador eléctrico localizado en el laboratorio se marcan los instrumentos de
medición colocando un código el cual está asignado a cada operario.
 Se debe ingresar la escuadra al registro y control metrológico, donde se registra el
dispositivo ingresando nombre del operario y código del instrumento (ESM –000),
descripción, fecha de última y próxima verificación.
 Una vez verificado la escuadra se coloca un rotulo autoadhesivo en el cual se coloca la
fecha de la próxima verificación y las iniciales de la persona que realizó la verificación.
 El instrumento se entrega al operario que lo solicita, se realiza la correspondiente
instrucción para su buena manipulación y por último se realiza entrega por medio del
formato FME-02 Acta de compromiso para entrega de herramientas.
Ejemplo,

ESM - 001 - 1

CÓDIGO NUMERO
CÓDIGO
DE DE
INSTRUMENTO
ASIGNADO CAMBIOS

 La verificación la escuadra se hará según el control inicial pero si el coordinador de

Metrología decide acortar los intervalos dependiendo a los datos históricos y el proceso de
uso si es necesario. Se establece un tiempo base para las verificaciones de los flexómetros
de uso diario cada 6 meses
5.1.7.3 Condiciones no óptimas.

 Que la regleta esta torcida que tenga tolerancias, que no se pueda ajustar de esta manera
será un instrumento no acorde para continuar dentro del inventario de instrumentos de
esta compañía, cuando la escuadra tenga luces en el Angulo de 90º se debe desechar.
 En caso que esto ocurra se realizara una revisión de las ultimas 20 piezas medidas en
producción por el operario para verificar que dicho inconveniente no haya afectado la
calidad del mismo.

30
5.1.7.4 Instrucciones de uso.

 El instrumento no se puede dejar golpear, caer o tener contacto con sustancias corrosivas.
 El instrumento solo debe cumplir la función de medir y no otra diferente para la que está
diseñado.
 No mojarlo ni mantenerlo en sitios húmedos.

5.1.8 Micrómetro de exteriores 0-25 mm

5.1.8.1 Condiciones generales.

Micrómetro de exteriores 0-25mm: Instrumento de lectura directa que puede tomar tres tipos de
mediciones, exteriores (la más precisa), interiores y de profundidades (valor aproximado).

5.1.8.2 Procedimiento.

Se acondiciona un área dentro del laboratorio para la verificación, está debe estar completamente
limpia.

 Después de estar despejada el área se coloca una tela suave, para que de este modo se
puedan colocar los bloques patrón para evitar rayones, se prepara la vaselina para cubrir
los bloques patrón. Se deben utilizar guantes de látex para la manipulación de los bloques.
 Se abre la caja del juego de bloques patrón, se comienzan a extraer los bloques patrón y se
limpian conforme se retiran.
 El micrómetro de exteriores 0-25mm se extrae de su caja y se hace una serie de
confirmaciones con bloques de calibre en buen estado en intervalos de 10mm en 10mm,
hasta 100mm y después de 50mm en 50mm hasta cubrir el rango máximo del pie de rey
incluyendo el cero.

31
 Examen visual: se examina las superficies de medición del Micrómetro de exteriores 0-
25mm a verificar para determinar si hay rayas leves, profundas o manchas de óxido, o
ausencia de la escala de medición.
 Todo instrumento a verificar primero recibe su correspondiente limpieza para garantizar un
buen proceso de verificación y los resultados sean óptimos.
 Se comienzan a tomar ciertas medidas a los bloques patrón para establecer que grado de
aceptación y de precisión se le puede otorgar a cada instrumento conforme la verificación
va avanzando para dar por último el resultado del estado, bueno, regular, malo.
 Con un marcador eléctrico localizado en el laboratorio se marcan los instrumentos de
medición colocando un código el cual está asignado a cada operario.
 Se debe ingresar el Micrómetro de exteriores 0-25mm al registro y control metrológico,
donde se registra el dispositivo ingresando nombre del operario y código del instrumento
(MEX–000), descripción, fecha de última y próxima verificación.
 Una vez verificado el Micrómetro de exteriores 0-25mm se coloca un rotulo autoadhesivo
en el cual se coloca la fecha de la próxima verificación y las iniciales de la persona que
realizó la verificación.
 El instrumento se entrega al operario que lo solicita, se realiza la correspondiente
instrucción para su buena manipulación y por último se realiza entrega por medio del
formato FME-02 Acta de compromiso para entrega de herramientas.
Ejemplo,

MEX - 001 - 001

NUMERO
CÓDIGO CÓDIGO DE
DE
INSTRUMENTO ASIGNADO
CAMBIOS

 La verificación del Micrómetro de exteriores 0-25mm se hará según el control inicial pero si
el coordinador de Metrología decide acortar los intervalos dependiendo a los datos

32
 históricos y el proceso de uso si es necesario. Se establece un tiempo base para las
verificaciones de los flexómetros de uso diario cada 6 meses
5.1.8.3 Eliminación.

 El Micrómetro de exteriores 0-25mm puede ser rechazado por deterioro de la escala de

medición, por evidencia de demasiada luz en las caras, su sistema o por variaciones en
cuanto a precisión con respecto a los patrones del laboratorio, cuando el instrumento
tenga una incertidumbre mayor a 0.05 mm debe ser desechado.
 En caso que esto ocurra se realizara una revisión de las ultimas 20 piezas medidas en
producción por el operario para verificar que dicho inconveniente no haya afectado la
calidad del mismo.
5.1.8.4 Instrucciones de uso.

 El instrumento no se puede dejar golpear, caer o tener contacto con sustancias corrosivas.
 El instrumento solo debe cumplir la función de medir y no otra diferente para la que está
diseñado.
 No mojarlo ni mantenerlo en sitios húmedos.

33
5.2 Evaluación De 5S E Implementación De 3 S

Se realiza una evaluación del estado de 5 S en la planta por medio de una evaluación que mide las
actividades básicas y relevantes para mantener el orden y aseo en el lugar de trabajo, los
resultados fueron:

A ; Hay que mantener el

Evaluación nivel
B ; Se necesita subir nivel siguiente
C ; Mejoramiento continuo
D ; Mejoramiento continuo
E ; Hay que Introducir 3S
inmediatamente

EVALUACIÓN A B C D E
TOTAL ＞8０ ＞65 ＞50 ＞35 < 35
6 Categorías ＞１3.3 ＞１0.8 ＞8.3 ＞5.8 < 5.8
25 Preguntas ＞３.2 ＞2.6 ＞2.3 ＞2 <2

Ilustración 13 1ra evaluación 5 S

Se evidencia que no existe una disciplina dedicada a mejorar el orden y aseo de los lugares de
trabajo, donde el resultado fue 1,9 siendo <2 que indica una calificación E, teniendo que
implementar 3S inmediatamente.

34
A continuación se muestra una comparación de algunas zonas ya implementadas:

ANTES DESPUÉS

35
Se realiza una nueva evaluación con los siguientes resultados:

Ilustración 14 2da Evaluación 5S

36
Se evidencia una mejora de E con 1,9 de la calificación anterior a D con 3,0 y con aun más
oportuna des de seguir mejorando.

5.3 Implementación de procedimientos y KANBAN de ensamble en los subproceso.

Se estableció con el proceso de diseño realizar planos y KANBAN de operación en cada punto de
operación que lo requiriera, también se incluyen los procedimientos de trabajo, tableros de
gestión a la vista, y muestras de verificación de algunas operaciones.

Planos de referencias de vehículos a realizar con los manuales de operación.

Tablero de ajuste de presión de aire para aproximación de torque específico.

37
Tablero de control Soldadura con instructivos, programación semana, y planillas de seguimiento.

Parámetros de aplicación de soldadura

38
 Puesto de trabajo y verificación de espaldar silla

KANBAN de piezas en subproceso de piezas y partes

39
Proceso de verificación de espaldares, planos de referencia.

Control metrológico de piezas

40
 Control de corte y doblado de espaldares

Los resultados después de la implementación de procedimientos y KANBAN en puestos de trabajo

fueron muy satisfactorios, pues se evidencio una mejora sustancial a la operación.

41
5.3.1 Costos De Implementación

Para realizar las 3 primeras actividades del plan A se invirtió los siguientes recursos:

ACTIVIDAD COSTO
CAPACITACIÓN EN VALOR HORA VALOR HORA
METROLOGÍA ASISTENTES CAPACITADOR
$ 859.800,00
KANBAN VALOR HORA + MATERIALES
PLA $ 325.000,00
NA
3S TIEMPO+ MATERIALES
$ 440.000,00
POKA-YOKE MATERIALES TIEMPO DE CAPACITACIÓN
$ 1.530.666,67
TOTAL $ 3.155.466,67

42
6 RESULTADOS DE implementación de la 1° Etapa

Después de la ejecución de las actividades de capacitación de metrología, la implementación de 3

S y reevaluación y la implementación de procedimientos de fabricación en puestos de trabajo y
KANBAN de trabajo.

Para el mes de Octubre de 2017, después de realizar el seguimiento y mejoramiento en el control

de metrología, se evidencia una mejoría significativa en relación a la tendencia.

Ilustración 15 Diagramas de comportamiento mejora

43
Se puede identificar que hubo una mejora en la reducción de PNC en el subproceso de Piezas y
partes.

Se realizó un análisis de capacidad donde se identificó una mejora en el proceso:

Ilustración 16 Evaluación de desempeño

Viendo los resultados se obtuvo una mejora en pasar de -0,07 σ a 0,74 σ en un periodo de 3
semanas. Mejorando en 0,81σ.

44
7 Definición de aplicación de seis sigma en la empresa Carrera Arango SAS

7.1 Establecer el Scoring

Para llevar a cabo esta implementación es preciso involucrar al personal de la empresa y clasificar
sus funciones así:

 Sponsor: Alto nivel. Concibe objetivos de Six-Sigma y está comprometido con sus objetivos.
 Solucionador de problemas.
 Controlan y conceden los recursos necesarios para la implementación.
 Champion: Alto nivel. Transfiere a la organización conceptos importantes como son la
Misión, Visión y objetivos específicos.
 Black Belt: Lidera proyectos y está en capacidad de capacitar grupos de trabajo específicos.
 Green Belt: Asiste al Black belt en las actividades a ser desarrollados.
 Ello Belt: es un participante activo en los proyectos.
 White Belt: son colaboradores de respaldo de los diferentes proyectos que apoyan en el
progreso de actividades planeadas.


EQUIPO DE TRABAJO

SEIS SIGMA

OCUPACIÓN CARGO ÁREA DE DESEMPEÑO

Sponsor Junta de socios Gerencia y socios

Champion Gerentes Gerencia y socios

Black Belt Gerentes de procesos Gerencia procesos

lideres
Green belt Coordinadores de coordinación
procesos
Yellow Belt Gerente de calidad Dirección de calidad

White Belt Jefe de área Dirección industrial

White Belt Jefe logística Dirección industrial

45
8 Definir alternativas viables

8.1 Fichas técnicas: Descripción, justificación técnica y económica

Se necesita realizar una inversión inicial de $65’000.000 millones de pesos de aplicación de

metodología 6 sigma donde la inversión estaría distribuida en un periodo de 12 meses y su
distribución en flujo de caja será de $6’000.000 millones de pesos, donde el ahorro será
reinvertido en la mejora de los mismo subprocesos productivos (capacitaciones, metodologías de
control, mantenimientos de equipos de metrología, etc.), se estima que en 11 meses la inversión
sea recuperada con el ahorro resultante en la mitigación de los reprocesos del PNC.

46
9 Definir el plan de ejecución

Se estima que la duración total del proyecto contempla 2 etapas que totalizan en 12 meses:

Etapa 1: Análisis y diseño de una propuesta de mejoramiento (3meses)

Implementación de: Capacitación en metrología

 Análisis de mejoramiento de diagrama de trabajo.

 Mejoramiento en puestos de trabajo (KANBAN, 3S, procedimientos aplicados)

Etapa 2: Implementación de las oportunidades de mejora (12 meses)

DÍAS DE
# ACTIVIDAD COMIENZO ENTREGA
DURACIÓN
1 Creación de estrategias de mejora 10 24/08/2017 03/09/2017
2 Empresa seleccionada Carrera Arango SAS 15 03/09/2017 18/09/2017
3 Revisión situación actual y selección proceso 3 18/09/2017 21/09/2017
4 Formulación oportunidad de mejora 5 21/09/2017 26/09/2017
5 Establecer situación actual 5 26/09/2017 01/10/2017
6 aplicación de estrategias de mejora 31 01/10/2017 01/11/2017
7 Establecer oportunidades de mejora 15 01/11/2017 16/11/2017
8 Establecer los niveles esperados de 6 sigma, CP y CPK 7 16/11/2017 23/11/2017
9 Ejecutar el Scoring 7 23/11/2017 30/11/2017
10 Definir alternativas viables 7 30/11/2017 07/12/2017
11 Implementar Balanced Score Card 15 07/12/2017 22/12/2017
12 Definir metodología Six Sigma 365 22/12/2017 22/12/2018

47
Definición de indicadores de control KPIs

UNIDAD
DESCRIPCIÓN FÓRMULA VARIABLES Observaciones
VARIABLE

Se refiere a la producción realizada en la

línea de producción que está en
condiciones de ser vendida con calidad.
Se puede obtener la información:
1. Reporte de producción en Unds
2. De la cantidad de unidades llevado a
No de Producción
inventario de producto terminado.
Unidades Buena
Informe de entradas al Almacén de
Producto Terminado.
3. En los Estados Financieros - Balance
de la empresa, En el Estado de ganancias
y Pérdidas, en el Estado de Costos de
Producción.

Se refiere a la velocidad máxima ideal de

la línea de producción en unidades por
Producción hora. Es la máxima cantidad de unidades
Buena / que puede fabricar la línea de producción
(Velocidad en una hora, sin paradas, sin problemas
Eficiencia de de calidad y sin problemas de materiales.
Nominal X
Planta La información se debe tomar de las
tiempo total
horas maquina No de especificaciones técnicas de los equipos
Velocidad
trabajadas) Unidades/ de producción.
Nominal
hora Cuando la producción es manual y no
por máquinas (Líneas de ensamble), la
velocidad nominal se refiere a la máxima
capacidad de producción de la persona
en el puesto de trabajo en unidades por
horas. Cada puesto de trabajo se refiere a
la operación que es el símil de las
máquinas.

tiempo Se refiere al tiempo total que se programa

# de total horas la línea de producción y está disponible
Horas maquina para trabajar generalmente en un turno o
trabajadas dos turnos (8 o 16 horas) por día.

48
 UNIDAD
DESCRIPCIÓN FÓRMULA VARIABLES Observaciones
VARIABLE

Se refiere al total de unidades

consumidas en cantidades y en
$ pesos por los procesos
productivos. Se puede solicitar
Unidad de
un archivo del módulo de
Medida (kg, Materia Prima
inventarios, de la misma forma
ton, grs, Consumida Real
verificar si estos valores están
etc.)
siendo cargados a un proceso o
una Orden de Producción en
específico por el sistema de
costeo de la empresa.

( (Materia Prima
Desperdicio Consumida Real /
de Materiales Materia Prima Se refiere al total de unidades
Estándar)) estándar establecidas en
cantidades y en $ pesos para
cada uno de los productos a
fabricar por la empresa
Unidad de (Estructura de Producto). Se
Medida Materia Prima puede solicitar un archivo del
Estándar Estándar módulo de inventarios, de la
(kg, ton,etc) misma forma verificar si estos
valores están contenidos a un
proceso o una Orden de
Producción en específico por el
sistema de costeo de la
empresa.

49
 UNIDAD
DESCRIPCIÓN FÓRMULA VARIABLES Observaciones
VARIABLE

Unidades defectuosas, se
refiere a las unidades que
salieron el proceso y que
presentan algún defecto de
calidad, y que no pueden
ser entregadas al almacén
No de Producción de producto Terminado
Unidades Defectuosa como producto uno A.

Esta información se
encuentra en el informe
diario de producción, o
reporte de calidad, o
Producción reporte diario del operario.
Defectos Defectuosa /
Producción Total Se refiere a la producción
total realizada en la línea de
producción la cual incluye
las unidades defectuosas.
Se puede obtener la
información:
1. Reporte de producción
No de Producción
Unidades Total

50
 UNIDAD
DESCRIPCIÓN FÓRMULA VARIABLES Observaciones
VARIABLE

Se refiere a las horas total

pagadas en la mano de
obra, o total horas en que
los equipos están siendo
Tiempo Total operados en la producción
No de Horas
Pagado normal.
Esta información se puede
ubicar en la planilla de
pago de la nómina, o en el
Tiempo Total horas informe de producción.
Utilización de la
maquina trabajadas /
Planta
Tiempo Calendario
Se refiere a las horas total
planeadas en la mano de
obra, o total horas
Tiempo planeados en que los
No de Horas
Calendario equipos están
programados en la
operación en la producción
normal.

51
10 Conclusiones

 El subproceso de piezas y partes como inicio del proceso represento el 33% de las causas genera el
52% de los problemas

 Se obtuvo una mejora en pasar de -0,07 σ a 0,74 σ en un periodo de

 3 semanas  Mejorando en 0,81σ.

 La implementación de herramientas de mejoramiento continuo en la empresa sedujo en un 33% los

defectos en el área de piezas y partes.

 Se detectó que parte de no tener control de los defectos era la falta de capacitación y
procedimientos en puestos de trabajo.

 La implementación de una evaluación de 5S, y la aplicación de 3S ayudo a reducir los tiempos

perdidos en un 30%, y libero un espacio del 20% del área de operación de piezas y partes.

 El costo de perdidas calculado en el último año represento en $ (59.745.770,00) de pesos.

52
11 Recomendaciones.

 Enfocar la filosofía de la auto inspección en cada puesto de trabajo.

 Involucrar a todos los colaboradores la organización en la aplicación de metodologías de mejora

continua.

 En cuanto a los costos perdidos por defectos, realizar un estudio detallado de su impacto
económico y del riesgo.

 Es indispensable estructurar un sistema de costeo en la fabricación de los diferentes productos,

donde sea más dominico para la organización identificando los impactos de una falla operacional o
administrativa.

 Reestablecer el nivel de autoridad y responsabilidad de todos los cargos que lideran algún proceso,
buscando un mejor equilibrio entre la carga de trabajo y lo resultados esperados.

53