Sunteți pe pagina 1din 308

Managementul calitatii ASE – auditul calitatii- subiecte date la examen.

-2009

1) Indicati care dintre urmatoarele trebuie pastrate pt conformitatea cu standardale


a) inregistrari ale analizelor
b) inregistrari ale calificarii
c) inregistrari de identitate
2) Ce se urmareste la un audit terta parte
a) o lista de neconformitato
b) o dovada a conformitatii cu standardele
c) un angajament
d) toate de mai sus
e) nici una
3) Orice informatie care se poate dovedi ca fiind adevarata se numeste
a) dovada obiectiva
b) deficienta
c) raport de neconformitate
d) toate de mai sus
e) nici una
4) Care din urmatoarele activitati trebuie desfasurate de persoane care nu au responsabilitati
a) analiza contractelor
b) inspectia produselor
c) auditul
d) toate la un loc
e) nici una
5) In pregatirea unui audit este important
a) sa faceti un plan
b) def domeniul auditulului
c) selectati un sef de echipa de audit
d) toate la un loc
e) nici una
6) Un audit terta parte este un
a) audit intern
b) audit desfasurat de un cumparator
c) toate de mai sus
d) nici una
7) ee
8) ee
9) in rest nu le-am putut nota

Auditul calitatii
In standardul SR EN ISO 9000:2006 – intitulat „Sisteme de management al calitatii. Principii
fundamentale si vocabular” auditul este definit ca „un proces sistematic, independent si documentat in
scopul obtinerii de dovezi de audit (inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii care sunt
relevante in raport cu criteriile de audit si sunt verificabile) si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a
determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerinte
utilizate ca referinta)”.
Categorii de audituri
a) audituri: ale sistemului de management al calitatii,
b) audituri ale calitatii produsului/serviciului, precum si
c) audituri ale calitatii proiectului.
Nu trebuie facuta confuzie intre auditul financiar si auditul calitatii.

Asemanari intre auditul financiar si auditul calitatii


a) ambele audituri sunt desfasurate de profesionisti independenti (auditori financiari sau de calitate) care
urmaresc:
- in cazul auditului financiar, atat interesele organizatiei cat si pe cele ale actionarilor ei, pentru a le
garanta acestora investitia;
- in cazul auditului calitatii, atat interesele organizatiei, cat si pe cele ale consumatorilor, in vederea
asigurarii calitatii si a furnizarii increderii in produsele pe care acestia le achizitioneaza/consuma;
b) auditorii financiari nu trebuie sa fie experti in domeniul de activitate al organizatiei auditate, ci numai
in probleme de contabilitate, la fel ca si auditorii din domeniul calitatii care nu trebuie sa fie experti in
procesele pe care le observa, ci numai specialisti in domeniul obiectivelor si al tehnicilor de asigurare a
calitatii;
c) ambii specialisti aditori nu trebuie sa aiba responsabilitati directe in sectoarele auditate si este de
preferat ca ei sa desfasoare auditul in cooperare cu personalul sectorului vizat;
d) auditul calitatii nu-si propune examinarea tuturor produselor sau a activitatilor unei organizatii, ci
alegerea la intamplare a unor mostre constituite intr-un esantion si examinarea lor, pentru a se constata daca
exista defecte sau neconformitati, la fel ca si auditul financiar, care nu-si propune examinarea tuturor
inregistrarilor financiare ale unei organizatii, dar prin care se vor inspecta inregistrari alese la intamplare
si se vor cauta erori sau inconsecvente;
e) nici auditorii financiari si nici cei din domeniul calitatii nu sunt responsabili pentru corectarea
erorilor sau pentru pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea lor, astfel incat altii sa
poata intreprinde actiunile corective necesare. Ei nu sunt opriti in evidentierea ineficientei sau a practicilor
eronate, dar vor fi criticati daca au esuat in a le descoperi si prezenta.

Concepte de baza in auditul calitatii

1) Standardul SR EN ISO 9000:2001 – „Sisteme de management al calitatii. Principii


fundamentale si vocabular”, care a inlocuit standardul ISO 8402:1995, prevede ca evaluarea sistemului de
management al calitatii (2.8.), respectiv, masura in care cerintele sistemului de management al calitatii
sunt indeplinite, sa se realizeze prin intermediul auditului, constatarile acestuia fiind utilizate la
evaluarea eficacitatii sistemului si la identificarea oportunitatilor de imbunatatire ale acestuia.
2) Auditarea sistemelor de management ale calitatii are la baza Standardul SR EN
ISO 19011:2003 - "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calitatii si/sau de mediu", ce reprezinta in fapt o revizie a standardelor anterioare in domeniu si
care acopera toate aspectele privitoare la auditare, auditori si managementul unui program de audit.
Acest ghid a fost impus pentru simplificarea eforturilor umane
Standardul SR EN ISO 19011-2003 a unificat 6 standarde ISO 14010,11,12 si 10011-1,2,3
pentru a permite auditul COMBINAT adica auditul calitatii si auditul de mediu, deci simplifica efortul
uman Acest standard si-a propus COMPATIBILITATEA la nivel de termeni
Standardul SR EN ISO 19011-2003 ofera indrumari cu privire la
a) principiile generale ale auditarii interne si externe,
b) conducerea programelor de audit,
c) efectuarea auditurilor sistemelor de management ale calitatii (planificarea, efectuarea si
documentarea lor) si ale sistemelor de mediu,
d) la competenta auditorilor acestor sisteme.

3) Sistemul de management al calitatii


De fapt, sistemul de management al calitatii este
- un program complex si integrat de activitati initiate de conducerea unei organizatii
in scopul implementarii unei politici a calitatii si a indeplinirii cu succes a obiectivelor calitative propuse.
In acest sens,
4) Auditul calitatii este un instrument de management prin care se urmareste
confirmarea existentei sistemului de management al calitatii, se evalueaza implementarea acestuia si a
eficacitatii lui, prin identificarea domeniilor ce necesita actiuni corective sau imbunatatiri.
Obiectivele auditului calitatii
a) Sa verifice in cadrul unei organizatii daca propriul sistem al calitatii functioneaza corect si satisface in
permanenta exigentele prescrise (conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitatii cu
exigentele prescrise in standarde);
b) Sa determine eficacitatea sistemului de management al calitatii in satisfacerea obiectivelor
calitative prescrise;
c) Sa ofere organizatiei auditate ocazia sa-si amelioreze propriul sistem de management al
calitatii;
d) Sa realizeze o evaluare initiala a unui furnizor, in vederea stabilirii unor relatii contractuale cu
acesta;
e) Sa verifice, in cadrul relatiilor contractuale, daca sistemul de management al calitatii
furnizorului satisface in permanenta exigentele prescrise si daca acesta functioneaza corect;
f) Sa permita certificarea sistemului de management al calitatii organizatiei auditate.
5) Evaluarea implementarii sistemului de management al calitatii implica o
analiza a dovezilor obiective cu privire la activitatile curente, a inregistrarilor unor activitati
trecute, a atitudinii personalului si stabilirea masurii in care cerintele sunt indeplinite.
6) Evaluarea conformitatii sistemului de management al calitatii presupune
colectarea dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calitatii, modul de organizare, resursele
existente, precum si la procedurile scrise si compararea lor cu cerintele standardului aplicabil, ale
contractului si/sau cerintele legale. Dovezile obiective pot fi: specificatii, inregistrari, instructiuni de lucru,
observatii directe ale auditorilor sau chiar afirmatii directe ale unor persoane avizate. Toate acestea castiga
in valoare in cazul in care sunt si verificate (documentul este avizat in mod corect).
7) Evaluarea eficientei sistemului de management al calitatii presupune stabilirea
masurii in care sistemul de management al calitatii este apt sa-si indeplineasca obiectivele, respectiv,
masura in care el contribuie la obtinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor
produselor/serviciilor si la cresterea satisfactiei clientilor. Evaluarea eficientei este cea mai dificila sarcina
pentru un auditor, si se bazeaza pe urmatoarele tipuri de inregistrari:
a) Sedinte de analiza ale conducerii cu privire la sistemul de management al calitatii;
b) Concluziile si constatarile auditurilor interne si ale auditurilor secunda parte (efectuate de clienti):
neconformitati constatate, actiuni corective intreprinse etc.;
c) Modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de indeplinire etc.;
d) Esecuri in satisfactia clientilor: reclamatii, refuzuri, reparatii post-vanzare, intarzieri sau anulari de
livrari, plati in perioada de garantie etc.;
e) Esecuri in realizarea calitatii specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrari, costul pierderilor etc.
Intr-un asemenea audit, auditorul va urmari nu numai existenta unor asemenea dovezi
obiective, ci si frecventa cu care apar anumite probleme, precum si trendul ce se inregistreaza. Unul
dintre rolurile importante ale unui auditor este si acela de a intervieva personalul ce desfasoara
activitati cu incidenta asupra calitatii, pentru a stabili masura in care acesta a inteles sistemul de
management al calitatii si rolul acestuia, procedurile si instructiunile utilizate, politica si obiectivele in
domeniul calitatii, precum si utilizarea sistemului in rezolvarea problemelor si in imbunatatirea calitatii. De
asemenea, el trebuie sa verifice importanta care este acordata fiecarei probleme a calitatii si perioadele de
timp pentru care ele raman nerezolvate.
Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic si al eficientei.
8) Efectul economic se refera la utilizarea, cu costuri cat mai reduse, a intrarilor in
proces, lipsa efectului putand lua una din urmatoarele forme: folosirea unor materiale superioare
specificatiilor, obtinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului
propus, nivel inalt al pierderilor ce putea fi evitat etc.
9) Prin eficienta se intelege obtinerea unui raport optim intre valoarea intrarilor si cea a iesirilor
din proces, lipsa eficientei putand fi ilustrata prin: proceduri neclare, responsabilitati neclare, omise sau
suprapuse, informatii si instructiuni contradictorii etc.
10) Desfasurarea oricarui audit are insa ca scop final imbunatatirea performantelor
unei organizatii si tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie sa furnizeze conducerii
informatii suficiente si relevante pentru atingerea acestui scop.
Auditurile pot fi declansate cu o anumita regularitate sau cu ocazia unor modificari importante
ale sistemului de management al calitatii, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei organizatii sau in
urma unor actiuni corective intreprinse.
Concluziile auditurilor pot fi folosite de catre toti factorii de decizie pentru ameliorarea
functionarii sistemelor in vederea atingerii obiectivelor fixate in cadrul politicilor lor generale.
PRINCIPIILE AUDITULUI CALITATII
a) Independenta (principiul independentei)
Pentru a se indeplini caracterul de proces independent si sistematic, asa cum este el definit, principiul care
guverneaza desfasurarea unui audit este principiul independentei, ca baza a impartialitatii si
obiectivitatii concluziilor furnizate de catre auditori. Auditorii trebuie sa fie independenti fata de
activitatea auditata, sa nu fie partinitori, sa nu fie constransi, sau sa nu se afle intr-un conflict de
interese. Concluziile si constatarile auditului trebuie sa fie documentate pe baza de dovezi obiective
(dovada este considerata baza rationala pentru obtinerea unor concluzii credibile si reproductibile), astfel
incat auditorii care lucreaza independent sa poata ajunge la aceleasi concluzii.
PRINCIPIILE AUDITULUI APLICATE AUDITORILOR (principiile auditorilor)
Auditorii isi desfasoara activitatea prin aplicarea urmatoarelor principii:
a) Conducere etica, bazata pe un inalt profesionalism, integritate, confidentialitate si discretie; sa nu se lase
influentat
b) Prezentare corecta a celor constatate, respectand cu exactitate adevarul, inclusiv raportarea opiniilor
divergente ivite intre membrii echipei de audit si a obstacolelor semnificative constatate in timpul auditului
si nerezolvate;
c) Competenta si maxim de atentie profesionala in desfasurarea activitatii, tinand cont in permanenta de
importanta auditului si de increderea pe care clientii le-au acordat-o.
d) Confidentialitate si discretie , nu comparam raspunsurile, nu suntem agresivi, suntem politicosi
e) Corectitudine ( de evidentiat aspectele negative si cele pozitive)
f
Pentru intelegerea corecta si completa a procesului de audit, este necesara explicarea unor
termeni cu care se opereaza in permanenta in acest domeniu:
1) Auditatul reprezinta organizatia care este supusa procesului de audit;
2) Auditorul reprezinta persoana ce detine competenta necesara de a efectua un audit; propaga rolul in
organizatie
3) Clientul auditului este organizatia sau persoana care are un drept reglementar sau contractual de a
solicita un audit. Clientul poate fi:
- auditatul, care doreste ca propriul sau sistem de management al calitatii sa fie auditat in raport de o
norma a acestuia;
- un client ce doreste auditarea sistemului de management al calitatii unui furnizor, facand apel la proprii
auditori sau la o terta parte;
- un organism independent mandatat sa determine daca sistemul de management al calitatii unor
furnizori permite conducerea adecvata a produselor sau serviciilor aprovizionate (organisme de control
alimentar, farmaceutic, nuclear etc.);
- un organism independent insarcinat cu efectuarea unui audit, in vederea certificarii sistemului de
management al calitatii al organizatiei auditate;
4) Echipa de audit este alcatuita din unul sau mai multi auditori. Indiferent de faptul ca un audit este
efectuat de o singura persoana sau de o echipa, responsabilitatea generala va fi repartizata unui
responsabil de audit – seful echipei de audit. In functie de circumstante, echipa de audit poate fi alcatuita
si din auditori in curs de formare sau din observatori, sub rezerva acceptarii lor de catre clientul auditat si
de catre responsabilul de audit. Aceasta echipa poate primi in legatura cu subiectul auditat informatii de la
un expert tehnic, pe baza cunostintelor si a experientei profesionale ale acestuia (cunostinte referitoare la
organizatie, procesul sau activitatea auditata, indrumari de limba sau de cultura). Acest expert nu
functioneaza insa ca un auditor, membru al echipei de audit;
5) Programul de audit reprezinta un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe parcursul
unui anumit interval de timp si desfasurate cu un anumit scop. Una si aceeasi organizatie poate stabili
mai multe programe de audit. Necesitatea efectuarii unui audit este determinata de client, care tine cont de
exigentele prescrise sau de alte reglementari in vigoare. Modificarile importante din cadrul gestiunii
organizatiei, din politica organismului, a tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de
management al calitatii sau modificarile survenite in sistem conduc la concluzia ca auditurile precedente
sunt exemple de circumstante ce trebuie luate in considerare pentru a decide frecventa auditurilor. In
interiorul unei organizatii, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru nevoile interne
de gestiune sau pentru conducerea activitatii;
6) Planul de audit este documentul ce descrie activitatile si aranjamentele desfasurate la fata locului
pentru un audit; (obiectivele auditului, domeniul auditului, persoanele cu respondabilitati directe in
cadrul obiectivelor si domeniul auditului, documentele de referinta, componenta echipei de audit, datele si
duratele prevazute ptr fiecare activitate a auditului.
7) Domeniul auditului se refera la intinderea si la limitele unui audit. Clientul ia, in ultima instanta,
deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calitatii, la zonele afectate si la activitatile
ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua impreuna cu responsabilul de audit si daca este cazul, cu
organizatia auditata ce va fi consultata in momentul determinarii domeniului de audit. Domeniul auditului
si gradul de profunzime sunt astfel stabilite incat sa permita satisfacerea nevoii de informatie a clientului.
Normele sau documentele in functie de care trebuie sa se conformeze sistemul de management al calitatii
organizatiei auditate sunt stabilite de client. Domeniul de audit trebuie sa furnizeze probe obiective si
suficiente pentru a demonstra functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii organizatiei
auditate iar mijloacele angajate in audit trebuie sa fie suficiente pentru a permite atingerea scopului si a
gradului dorit de profunzime al auditului;
8) Criteriile de audit reprezinta setul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta in desfasurarea
unui audit;
9) Dovezile auditului sunt reprezentate de inregistrari, declaratii de fapte sau alte informatii relevante
pentru criteriile de audit si care sunt verificabile. Dovezile pot fi atat de natura cantitativa, cat si calitativa;
10) Constatarile auditului reprezinta rezultatul evaluarii dovezilor de audit, cercetate in functie de
criteriile ce stau la baza desfasurarii auditului. Aceste constatari pot semnala conformitatea sau
neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea si
prevenirea neconformitatilor, precum si sansele de imbunatatire existente;
11) Concluzia auditului reprezinta de fapt rezultatul intregului audit prezentat de echipa de audit, avand
la baza obiectivele auditului si constatarile inregistrate.

II) Clasificarea auditurilor calitatii


A) Prima clasificare
In principal, exista doua tipuri de audituri ale calitatii: audituri interne si audituri externe ale
calitatii.
1) Auditurile interne sunt acele audituri desfasurate in interiorul unei organizatii de catre
personalul propriu sau de catre un subcontractant, pentru scopuri interne, si sunt declansate la cererea
conducerii organizatiei respective. In acest caz, organizatia auditata este atat client, cat si auditat. Aceste
audituri pot constitui baza, pe propria raspundere, a declaratiei de conformitate.
Auditurile interne se pot desfasura avand la baza urmatoarele motive:
a) Reprezinta o cerinta din stanadard;
b) Conducerea organizatiei considera ca este cel mai eficient instrument pentru a identifica si clasifica
domeniile de prioritate, in scopul imbunatatirii sistemului de management al calitatii;
c) Pentru a pregati un audit extern si a corecta cel putin o parte dintre neconformitatile intalnite.
Auditurile interne ofera conducerii importante informatii cu privire la activitatea de
imbunatatire continua a calitatii, fiind totodata si instrumente de stimulare a dezvoltarii organizatiei.
Pentru auditurile interne, o organizatie poate alege propriile ei metode si frecvente, precum si
momentul si mecanismul de raportare.
Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activitatilor organizatiei in
cauza iar frecventa auditurilor se stabileste de catre conducere, in functie de nevoile sistemului de
management al calitatii (activitatile mai importante trebuie auditate mai des decat cele mai putin
importante). Planul trebuie astfel elaborat incat sa permita auditarea simultana a mai multor functii ale
organizatiei, pentru a fi evaluate in acest fel si interfetele dintre diferitele compartimente. De asemenea,
auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de management al calitatii sau pe proiecte, daca
acestea sunt o parte importanta a activitatii.
Daca se urmareste satisfacerea cerintelor ISO 9001:2001, auditurile interne trebuie planificate
si desfasurate de personal pregatit corespunzator, in concordanta cu procedurile documentate. Rezultatele
acestor audituri trebuie documentate, orice actiune corectiva rezultata din identificarea unor nereguli
trebuie verificata iar inregistrarile acestor activitati trebuie mentinute la zi.
Spre diferenta de auditurile secunda parte si de cele terta parte, unde apare necesitatea de a fi
respectate anumite etape, organizatiile cu o atitudine matura fata de calitate pot tratata auditurile
interne cu mai multa flexibilitate.
Multe dintre activitatile desfasurate de Departamentul de Asigurare a calitatii al unei organizatii
pot fi considerate audituri interne, atata timp cat:
a) Sunt desfasurate de acest departament datorita independentei acestuia si pregatirii speciale pe care o
presupun;
b) Se bazeaza pe controlul inregistrarilor sau pe verificarea unor mostre;
c) Raporteaza situatia existenta, in functie de care altii vor actiona in consecinta.
In cadrul auditurilor interne se disting
a) Auditurile anuale ale calitatii, care reprezinta o parte esentiala a viziunii managementului calitatii totale
si care sunt mult prea importante pentru a fi lasate in sarcina exclusiva a unui departament al calitatii.
In acest tip de audit, auditorii au o pozitie mai privilegiata fata de cei care desfasoara audituri
externe, fiind familiarizati cu activitatea organizatiei lor, de obicei sunt implicati in recomandarea
actiunilor corective pentru inlaturarea neconformitatilor constatate si de multe ori pot ajuta la
implementarea acestora.
Uneori insa, auditorul intern este obligat sa trateze cu persoane din functii importante, ceea ce
ar putea sa-i aduca atingere autoritatii sale. De aceea, prin modul profesional si competent, el va trebui sa
se impuna ca o persoana capabila, a carei munca aduce beneficii mari organizatiei sale (datorita
cunostintelor sale privind sistemul de management al calitatii, auditorul va fi de un real ajutor conducerii,
recomandand prioritatile pentru imbunatatirea activitatii).
2) Auditurile externe sunt acele audituri desfasurate de o terta parte (organism de certificare) sau
de un client, la sediul furnizorului.
Auditurile externe se pot desfasura avand la baza urmatoarele motive:
a) Obtinerea unor date de evaluare si de selectare a furnizorilor;
b) Obtinerea informatiilor referitoare la actiunile de imbunatatire a sistemului de management al calitatii
unui furnizor selectat anterior;
c) Evaluarea sistemul de management al calitatii in vederea certificarii;
d) Supravegherea unei organizatii deja certificate.
Ca urmare, in cazul auditurilor externe prin care o organizatie isi evalueaza furnizorii in
conformitate cu standardul, auditul se afla la interfata dintre client si furnizor si in mod normal,
auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul intregului audit.
Si organismele de certificare pot fi auditate in vederea evaluarii modului in care serviciile lor de
audit corespund schemei nationale de acreditare.
In cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatarile lui
depinzand, de exemplu, obtinerea unui contract sau chiar certificarea organizatiei. Daca auditorul intern se
poate confrunta cu atitudini care i-ar putea submina sau stirbi autoritatea, auditorul extern se poate intilni,
din partea personalului organizatiei auditate, cu atitudini umile, ipocrite, sau chiar de tentative de mituire,
sub diverse forme, pentru mistificarea realitatii. In general, auditorul extern este vazut si mai constructiv in
cazul unei vizite de supraveghere la un furnizor deja existent, ajutandu-l pe acesta sa-si mentina contractul
sau certificatul.
B) O alta clasificare este aceea care imparte auditurile in functie de natura auditorului
in audituri: prima parte, secunda parte si terta parte.
1) Auditul prima parte este, de fapt, un audit intern in care organizatia solicita un audit
propriu, efectuat de catre un auditor intern sau de un subcontractant si in care clientul si auditatul sunt
una si aceeasi organizatie.
2) Auditul secunda parte este un audit extern efectuat de o organizatie ce prezinta un interes in
raport cu organizatia auditata (de exemplu, un client sau alte persoane in numele acestuia), auditul fiind o
parte a politicii de selectionare si de aprobare a furnizorilor sai potentiali.
Desfasurarea unui audit secunda parte are la baza dreptul unei organizatii de a-si defini propria
politica si procedurile in domeniul auditarii si al evaluarii furnizorilor/subfurnizorilor sai, precum si
momentul (intotdeauna precontractual) si frecventa unor asemenea audituri. Oricum, ele trebuie desfasurate
pe baza unui program planificat iar rezultatele trebuie pastrate. Auditorii pot sfatui asupra actiunilor
corective si impreuna cu partea contractanta pot avea autoritatea de a aproba furnizorul/subcontractorul
respectiv.
3)Auditul terta parte (extern independent) este efectuat de o organizatie independenta (de
cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajati ai acesteia.
Auditul are loc la cererea unei organizatii, pentru desfasurarea unei analize independente, in vederea
obtinerii certificarii sau a inregistrarii conformitatii cu cerintele dintr-un standard (exemplu: ISO 9001
si/sau ISO 14001).
Auditurile terta parte depind, in principal, de faptul daca organizatia este pregatita pentru evaluare
si pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare initiala, de evaluare completa
sau de supraveghere.
De obicei, auditul de supraveghere se efectueaza numai asupra unei parti a sistemului de
management al calitatii organizatiei auditate, putand fi selectata numai acea parte a sistemului care are
legatura cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum si domeniile de monitorizare a unor actiuni
corective necesare.
Auditul terta parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar planificarea,
executarea si urmarirea actiunilor corective intreprinse trebuie facute intr-o maniera de inalt
profesionalism, pentru ca:
a) Organizatia care a solicitat un audit terta parte plateste pentru serviciile prestate si se astepta la o munca
de inalta calitate si performanta;
b) Daca organizatia ce desfasoara auditul este un organism de certificare acreditat, practicile si procedurile
utilizate sunt obiectul evaluarii Consiliului national de acreditare si certificare.
C) Alta clasificare in functie de numarul organizatiilor care participa la
efectuarea unui audit, auditurile pot fi simple si comune.
1) Auditul simplu este cel desfasurat de o singura organizatie (personal propriu-audit intern,
subcontractant-audit intern, client-audit secunda parte, organism de certificare-audit terta parte), in timp ce
2) Auditul comun este cel efectuat de doua sau mai multe organizatii de audit care coopereaza in
auditarea in comun a unui singur auditat.
D) O alta clasificare in functie de obiectul auditului, acestea pot fi: de
produs/serviciu, de proces si de sistem.
1) Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea si evaluarea unui contract, produs/serviciu
prin care se verifica fiecare element din punct de vedere al conformitatii cu procesele organizatiei.
Aceasta se refera atat la produse finite dar si la materiale si la diferitele faze de fabricatie. Astfel, controlul
proceselor statistice este o forma a auditului produselor, cu toate ca actiunile ce rezida vor fi intreprinse la
nivel de proces.
2) Auditurile de proces urmaresc un proces individual, verificandu-se atat intern, cat si extern
interfetele, in vederea evaluarii conformitatii. Auditul procesului nu implica verificarea produselor, ci mai
degraba procesul utilizat in crearea produsului si, de asemenea, mediul in care procesul are loc, daca acesta
poate afecta eficienta procesului. In acest sens se pot da urmatoarele exemple:
- inregistrarea temperaturii locului de munca, a umiditatii si a continutului de praf;
- inregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de verificare si masurare;
- inregistrarea vitezei de lucru a masinilor, a fluctuatiilor de temperatura a instalatiilor si a gazelor;
- inregistrarea ambalarii, etichetarii si a modului de aranjare la depozitare etc.
In acest caz, auditul poate imbraca una din urmatoarele forme:
- o observare directa a masuratorilor;
- un audit al inregistrarilor tinute de personalul implicat in proces;
- si o combinatie a acestora, unde jurnalul de control al procesului este suplimentat de mai
putine masurari independente.
Prin auditurile sistemului de management al calitatii se urmareste, de fapt, raspunsul la
urmatoarea intrebare: „daca pentru un motiv oarecare apare o problema referitoare la calitate, va fi,
cu rapiditate, organizatia capabila sa:
- recunoasca faptul ca problema exista?;
- minimalizeze impactul acesteia asupra clientilor?;
- determine cu acuratete cauza?;
- formuleze si sa implementeze o solutie?;
- mentina imbunatatirea rezultata?
Auditul sistemului de management al calitatii este o tehnica ce este utilizata pe cele 3 trepte ale
lantului furnizor-producator-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele know-how-ului
industrial, cunoasterea tehnicilor de auditare a sistemului de management al calitatii este la indemana
tuturor organizatiilor, furnizorilor si clientilor acestora. Prin auditarea calitativa in relatie cu acestia,
organizatiile pot emite propria lor judecata de valoare cu privire la competenta lor. Indiferent daca aceasta
opinie va fi favorabila sau nu, ea va influenta inevitabil imaginea competentei organizatiei auditate.
Corespunzator conceptului de calitate totala, a aparut si un audit al calitatii totale. Acesta consta in
verificarea concordantei dintre planurile calitatii si rezultatele calitative obtinute, avand drept scop
identificarea viitoarelor sanse de imbunatatire a calitatii. Prin acest tip de audit se verifica practic toate
procesele calitative ale organizatiei, inclusiv procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele
fiind integrate in analiza proiectului si evaluate ca orice alt rezultat ale proceselor organizatiei in cauza, in
vederea identificarii sanselor viitoare de imbunatatire a calitatii. La baza elaborarii planurilor detaliate de
imbunatatire a calitatii sta decizia conducerii organizatiei referitoare la ariile de prioritate pentru
imbunatatirea calitatii in viitor (reducerea deseurilor, a costurilor, cresterea satisfactiei clientilor, pregatirea
personalului etc.).
Primul obiectiv in verificarea concordantei dintre planuri si rezultate este intelegerea
rezultatelor obtinute (cauzele pentru care acestea nu s-au ridicat la nivelul asteptarilor, al planurilor sau
cauzele inregistrarii unor rezultate superioare asteptarilor), cu alte cuvinte, care sunt cauzele efectelor
masurate. De aceea, anterior auditului calitatii totale, se impune o analiza si o evaluare a masurarilor,
precum si construirea unui sistem de masurare coerent.
Rezultatele anui audit al calitatii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking
reprezinta practic intrarile cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizatii.
E) Alta clasificare din punctul de vedere al numarul de referentiale, auditurile sistemului de
management pot fi:
1) Audituri ale sistemului de management al calitatii,
2) Audituri ale sistemului de management al mediului
3) Audituri combinate.
Auditarea simultana a unei organizatii, atat din punctul de vedere al sistemului de management al
calitatii, cat si din cel al sistemului de management al mediului reprezinta un audit combinat.
F) Alta clasificare din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge doua
niveluri de audit:
1) Un audit superficial (de suprafata) - prin acesta se intentioneaza a se stabili daca exista un sistem
de management al calitatii documentat si daca acesta este adecvat, asa cum el a fost proiectat. Constatarea
este de natura primara si se face prin inspectarea manualului calitatii si a documentelor asociate;
2) Un audit de profunzime (de conformitate) - se urmareste obtinerea de dovezi
obiective referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea
inregistrarilor, observarea operatiilor si intervievarea personalului.
G) O alta clasificare a auditului de calitate in functie de directia de desfasurare,
auditurile pot fi: verticale si orizontale.
1) Auditurile verticale sunt acele audituri in care se evalueaza o functie a produsului sau a
serviciului, in sens invers, trecandu-se prin toate procesele organizatiei.
2) Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evalueaza o operatie sau o functie tinand cont
de toate interfetele din interiorul unei organizatii.
Indiferent de tipul de audit efectuat, daca el nu va fi tratat in mod oficial, eficienta acestuia poate fi
afectata, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizatiei auditoare. Cel mai probabil, o
organizatie auditata va avea o experienta in acest domeniu, daca nu prin efectuarea unor audituri interne,
macar prin auditarea ei de catre alti clienti sau organizatii exterioare.
H) Ultima clasificare a autitului financiar , clasificare in ceea ce priveste
modalitatea efectuarii auditului, exista doua opinii contrare:
1) Audit surpriza;
2) Audit anuntat.
Unii auditori considera ca misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior gresit, astfel incat sa
nu aiba timp sa-si faca ordine in activitati, documente etc. (cazul auditului surpriza).
La polul opus, se afla opinia potrivit careia scopul unui audit este acela de a determina organizatia
auditata sa-si puna ordine in activitatile curente, de indata ce cunosc propriile lor nereguli. Pe aceasta baza,
intr-un audit anuntat se poate reduce substantial numarul actiunilor corective necesare, administrarea si
urmarirea lor. Aceasta opinie se bazeaza pe ideea potrivit careia daca sistemul calitatii unei organizatii se
caracterizeaza printr-o dezordine cronica, o notificare anterioara a auditului nu permite realizarea in timp
util a tuturor actiunilor menite sa o mascheze.
Auditorii cei mai experimentati recomanda o notificare a auditului, atata vreme cat un audit
surpriza se poate solda cu o pierdere de timp datorita absentei unor persoane cheie, intreruperii unor
procese etc., toate acestea putandu-se evita printr-o consultare anterioara.

III) Intocmirea si conducerea unui program de audit

Organizatiile care decid sa desfasoare audituri ale calitatii trebuie sa-si intocmeasca si sa
desfasoare in mod eficient un program de audit prin care sa planifice numarul si tipul auditurilor ce se
vor efectua, precum si resursele necesare, in vederea identificarii si furnizarii acestora.
Prin aceste programe se urmaresc o serie de obiective, printre care:
1) Fiecare element al sistemului sa fie auditat in functie de importanta lui, dar cel putin o data pe an;
2) Auditorii sa fie disponibili pentru a desfasura auditurile programate;
3) Auditorii sa fie independenti de personalul cu responsabilitati in activitatile ce vor fi auditate;
4) Conducerea auditatilor sa fie notificata din timp cu privire la auditurile ce se vor desfasura etc.
Programul de audit poate cuprinde unul sau mai multe audituri simple, comune sau
combinate, in functie de marimea, natura si de complexitatea organizatiei ce va fi auditata.
In cazul unor audituri combinate (de calitate si de mediu), trebuie sa se acorde o atentie maxima
competentei echipei de audit, la fel ca si in cazul auditurilor comune (desfasurate de doua sau mai multe
organizatii de auditare, in conformitate cu programul lor de audit), in care trebuie acordata o atentie sporita
stabilirii responsabilitatilor si competentelor suplimentare necesare echipei de audit, alocarii de resurse
suplimentare si elaborarii de proceduri adecvate. Inainte de inceperea auditului se impune obtinerea
acordului partilor asupra tuturor acestor aspecte.
Pentru a realiza o planificare si o efectuare corecta a auditurilor, orice program de audit trebuie
sa aiba la baza anumite obiective, care se stabilesc in functie de:
a) Prioritatile managementului;
b) Cerintele sistemelui de management;
c) Intentiile comerciale si riscurile potentiale pentru organizatie;
d) Cerintele reglementate si contractuale;
e) Cerintele clientilor sau nevoile altor parti interesate;
f) Nevoile de evaluare a furnizorilor etc.
Intinderea unui program de audit este influentata de o serie elemente printre care:
1) Marimea, natura si complexitatea organizatiei auditate;
2) Modificari semnificative ale organizatiei sau ale activitatii sale;
3) Numarul, importanta, complexitatea, similaritatea si amplasarea activitatilor ce se vor audita;
4) Domeniul, obiectivele si durata fiecarui audit care urmeaza a se efectua;
5) Frecventa auditurilor planificate a se desfasura;
6) Rezultatele auditurilor anterioare sau analiza programului de audit anterior;
7) Standardele, reglementarile existente, cerintele contractuale si alte criterii de audit;
8) Nevoia de acreditare/inregistrare/certificare;
9) Limba utilizata, probleme culturale si sociale etc.
Realizarea unui program de audit necesita si o serie de resurse, la identificarea carora trebuie luate in
considerare toate sursele generatoare de nevoi de resurse, si anume:
a) Dezvoltarea, implementarea, conducerea si imbunatatirea activitatilor de audit;
b) Tehnicile de audit;
c) Realizarea si mentinerea competentei auditorilor si imbunatatirea performantelor acestora;
d) Disponibilitatea auditorilor si a expertilor tehnici de o anumita competenta necesari pentru realizarea
obiectivelor unui anumit program de audit;
e) Durata auditurilor;
f) Timpul de deplasare, cazare si alte nevoi ale auditarii.
Programele de audit trebuie pot fi conduse de una sau de mai multe persoane responsabile, investite
de conducerea de varf a organizatiei cu urmatoarele responsabilitati:
1) Sa stabileasca obiectivele si intinderea programului de audit;
2) Sa stabileasca responsabilitatile, sa identifice si sa furnizeze resursele necesare programului, in
ansamblul sau, precum si cele necesare auditurilor si sa stabileasca procedurile dupa care se vor efectua
auditurile;
3) Sa asigure implementarea programului de audit, respectiv: evaluarea auditorilor, desemnarea echipei de
audit, conducerea activitatilor auditului si inregistrarea concluziilor de audit;
4) Sa monitorizeze, analizeze si imbunatateasca programul de audit prin identificarea oportunitatilor;
5) Sa se asigure de mentinerea inregistrarilor programului de audit.
Pentru indeplinirea corecta a acestor responsabilitati, responsabilii de program trebuie sa
stapaneasca tehnicile de audit si principiile generale ale auditului, sa fie la curent cu competenta ceruta
auditorilor, sa posede aptitudini de management si de asemenea, sa fie cunoscatori ai aspectelor tehnice si
economice relevante ale activitatilor ce se vor audita.
Programul de audit necesita si elaborarea numitor proceduri care trebuie sa includa:
a) Planificarea si programarea auditurilor;
b) Asigurarea competentei auditorilor si ale auditorilor sefi;
c) Selectarea echipelor de audit corespunzatoare;
d) Efectuarea auditurilor;
f) Efectuarea auditurilor de urmarire;
g) Mentinerea inregistrarilor programului de audit;
h) Monitorizarea performantei programului de audit si inbunatatirea acestuia.
Implementarea unui program de audit se realizeaza prin desfasurarea urmatoarelor activitati:
1) Comunicarea programului de audit partilor interesate;
2) Coordonarea si programarea auditurilor si ale altor activitati ale programului de audit;
3) Stabilirea si mentinerea unui proces de evaluare initiala a auditorilor, de evaluare continua a nevoilor de
instruire si de dezvoltare profesionala continua a auditorilor;
4) Desemnarea echipelor de audit;
5) Furnizarea resurselor necesare echipelor de audit;
6) Asigurarea efectuarii auditurilor conform programului;
7) Asigurarea controlului inregistrarilor activitatilor auditului;
8) Asigurarea analizei si aprobarea rapoartelor de audit si distribuirea acestora catre clientul auditului si
altor parti specificate;
9) Asigurarea auditului de supraveghere.
Pentru alegerea auditorilor si a sefilor echipei de audit, in vederea garantarii competentei in
misiunea incredintata, conducerea programelor de audit trebuie sa ia in considerare urmatorii
factori:
a) Tipul de norma a sistemului de management al calitatii in raport de care se va efectua auditul (norme
referitoare la produse, servicii, logistica etc.);
b) Tipul de servicii sau produse si reglementarile asociate (sanatate, agro-alimentare, asigurare,
echipamente nucleare s.a.);
c) Calificarea profesionala sau competentele dintr-un anumit domeniu tehnic, cerute de o disciplina
particulara;
d) Marimea si structura echipei de audit;
e) Aptitudinile de management ale acestei echipe;
f) Competenta necesara pentru desfasurarea unui audit particular;
g) Competenta lingvistica necesara;
h) Absenta conflictelor de interese;
i) Alti factori pertinenti.
Se recomanda ca factorii de conducere ai programelor de audit sa evalueze in permanenta prestatiile
auditorilor sai, atat prin observarea auditurilor, cat si prin alte mijloace adecvate. Aceste informatii
pot fi folosite in vederea ameliorarii procesului de selectare a auditorilor si a performantelor acestora,
precum si in identificarea celor insuficiente. Daca este necesar, aceste informatii pot fi puse si la dispozitia
comitetelor de evaluare. In acest sens, este de dorit ca auditurile efectuate de diferiti auditori sa ajunga la
concluzii asemanatoare, aceeasi operatie fiind practic auditata in aceleasi conditii.
Conducerea programelor de audit poate stabili si metode de masurare si de comparare a
performantelor auditorilor, in vederea obtinerii unei omogenitati intre auditori. Aceste metode se
refera la:
1) Ateliere de formare a auditorilor;
2) Compararea performantelor auditorilor;
3) Examinari ale rapoartelor de audit;
4) Evaluarea prestatiilor;
5) Schimbarea auditorilor intre diferite echipe.
Demonstarea implementarii unui program de audit se realizeaza prin intermediul mentinerii,
controlarii si pastrarii in conditii adecvate de securitate a unor inregistrari, cum ar fi:
1)Inregistrari individuale de audit: planuri de audit, rapoarte de audit, rapoarte de neconformitate si
rapoarte de actiuni corective si preventive;
2) Rezultate ale analizei programului de audit;
3) Inregistrari ale personalului auditului: evaluare auditori, selectare echipa de audit, instruire
Odata implementat, desfasurarea programului de audit trebuie monitorizata si analizata in vederea
evaluarii masurii in care acesta si-a indeplinit obiectivele si pentru a se identifica oportunitatile de
imbunatatire a lui.
Monitorizarea se bazeaza pe luarea in calcul a unor indicatori de performanta care masoara:
1) Capacitatea echipelor de audit in implementarea planului de audit;
2) Conformitatea cu programarile de audit existente;
3) Feedback-ul clientilor auditului, auditatilor si auditorilor;
4) Timpul necesar incheierii actiunilor corective impuse programului de audit.
5) Analiza programului de audit urmareste urmatoarele aspecte ale acestuia:
6) Rezultatele si tendintele constatate prin intermediul monitorizarii;
7) Conformitatea cu procedurile;
8) Inregistrarile auditurilor;
9) Practici noi sau alternative de auditare;
10) Consecventa dintre echipele de audit;
11) Evolutia nevoilor si asteptarilor partilor interesate.
In urma analizei programului de audit se pot constata anumite neconformitati ce impun
actiunile corective si/sau preventive corespunzatoare, precum si oportunitati de imbunatatire ale
acestuia.

IV)Etapele de desfasurare ale unui audit


In desfasurarea unui audit exista trei faze distincte, prezentate in figura nr. 1:
care cuprinde si ea trei etape principale, si anume:
1) Pregatirea auditului ( cu 3 subetape)
a) Initierea auditului ce consta in: desemnarea sefului echipei de audit, definirea
obiectivelor, a domeniului si a criteriilor de audit, determinarea fezabilitatii auditului, stabilirea
echipei de audit, stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea acordului asupra
scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminara efectuata de seful echipei de audit;
b) Analiza documentelor presupune o analiza a documentelor relevante ale
sistemului de management al calitatii, a inregistrarilor, inclusiv determinarea gradului de
conformitate ale acestora;
c) Pregatirea auditului la fata locului care cuprinde planificarea activitatilor
auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor in cadrul echipei de audit si
stabilirea datei de incepere a auditului.
2) Desfasurarea auditului, care consta in: sedinta de deschidere; comunicarea in timpul
auditului prin intermediul sedintelor echipei de audit, stabilirea rolului si a responsabilitatilor
ghizilor si ale observatorilor, investigatii, colectarea si verificarea informatiilor, documentarea
constatarilor; pregatirea concluziilor auditului si sedinta de inchidere;
3 Rezultatele auditului, care cuprind:
a) Pregatirea, aprobarea si distribuirea raportului de audit;
b) Incheierea auditului, respectiv pastrarea documentelor si finalizarea auditului;
c) Efectuarea auditurilor de urmarire, respectiv verificarea actiunilor corective,
actiuni preventive, de imbunatatire si a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet
pana ce actiunile corective nu au fost verificate. Aceste actiuni nu sunt totusi considerate ca
parte a auditului decat in masura in care ele sunt incluse in planul de audit).

A) PREGATIREA AUDITULUI faza intai


Are trei subetape sa te uiti la A1, A2, A3
A1) INITIEREA AUDITULUI ( PRIMA subetapa)
Demararea unui proces de audit impune la randul lui la mai multi pasi si anume :
Sa teuiti la A11, A12, A13,A14, A15,A16
A11) Desemnarea auditorului sef
desemnarea de catre conducerea programului de audit a unui sef de echipa de audit (auditor sef).
In cazul unui audit comun, inainte de inceperea auditului, se impune acordul organizatiilor
auditate cu privire la responsabilitatile specifice fiecarei organizatii, in special cu privire la
autoritatea sefului de echipa.
Pentru ca auditurile terta parte implica din partea solicitantilor plata unor taxe pentru
activitatea prestata, exista si o faza initiala care presupune o cerere de audit si cotatia pentru
audit care, daca este acceptata, formeaza baza pentru contractul ce se va incheia intre o organizatie
terta si organizatia clienta. O data ce contractele sunt semnate, este desemnat auditorul sef.
Pentru a se asigura un audit eficient, fluent si cu costuri reduse, care sa permita o evaluare
demna de incredere a organizatiei, este necesara o planificare a activitatii, care cade in
responsabilitatea sefului echipei de audit.
Seful echipei de audit poarta raspunderea pentru toate fazele auditului. El trebuie sa
posede capacitatea si experienta necesara in materie de gestiune a auditului, precum si autoritatea
corespunzatoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului.
Principalele responsabilitati ale sefului unei echipe de audit sunt urmatoarele:
1) Analizeaza documentele referitoare la activitatea sistemului de management al calitatii existent
pentru a determina daca acestea sunt sau nu adecvate;
2) Participa la alegerea celorlalti membri ai echipei de audit;
3) Pregateste planul de audit;
4) Defineste exigentele misiunii auditului;
5) Respecta exigentele aplicabile auditului, precum si pe cele ale altor directive aplicabile;

Pregătirea auditului
- iniţierea auditului: desemnarea audi
torului şef, definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului în
cauză, determinarea fezabilităţii auditului, stabilirea echipei de audit,
stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea acordului
asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminară
efectuată de auditorul şef;
- analiza documentelor: o analiză a documentelor relevante ale
sistemului de management, a înregistrărilor, inclusiv determinarea
gradului de conformitate ale acestora;
- pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea
activităţilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea
sarcinilor în cadrul echipei de audit şi stabilirea datei de începere a
auditului.

Desfăşurarea auditului:
şedinţa de deschidere; comunicare în timpul auditului prin intermediul
şedinţelor echipei de audit, roluri şi responsabilităţi ale ghizilor şi
observatorilor, investigaţii, colectarea
Rezultatele şi verificarea informaţiilor,
auditului:
documentarea constatărilor; pregătirea concluziilor auditului şi şedinţa
- pregătirea,
de închidere. aprobarea şi distribuirea raportului de audit;
- încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi
finalizarea auditului;
- efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor
corective, preventive, de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit
nu poate fi considerat complet până ce acţiunile corective nu au fost
verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a
auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).
Figura nr. 1. Etapele desfasurarii unui audit

6) Pregateste auditul, documentele de lucru si da instructiuni echipei de audit;


7) Reprezinta echipa de audit pe langa conducerea auditatului;
8) Semnaleaza imediat auditatului neconformitatile critice;
9) Semnaleaza toate obstacolele majore ivite in executia auditului;
10) Raporteaza concluziile auditului in mod clar, fara echivoc si definitiv;
11) Prezinta raportul de audit.

A 12) Definirea obiectivelor domeniului si a criteriilor auditului in cauza


O alta activitate in cadrul acestei prime etape , de catre clientul auditului respectiv,
impreuna cu seful echipei de audit, se refera la definirea obiectivelor, domeniului si criteriilor
de audit, in conformitate cu procedurile programului de audit. Orice modificare a obiectivelor,
domeniului sau criteriilor de audit trebuie sa aiba atat acordul auditatului, cat si pe cel al clientului.
In cazul unui audit combinat, seful echipei de audit trebuie sa asigure ca definirea obiectivelor,
domeniului si criteriilor de audit sa corespunda naturii acestui tip de audit.
Intre obiectivele unui audit se pot inscrie urmatoarele:
1) Determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului (sau al unor
parti ale acestuia) cu criteriile de audit;
2) Evaluarea capabilitatii sistemului de management al calitatii in asigurarea conformitatii cu
cerintele reglementate sau contractuale;
3) Evaluarea eficacitatii sistemului de management al calitatii in indeplinirea cerintelor
specificate;
4) Identificarea zonelor de imbunatatire potentiala a sistemului etc.
Domeniul auditului se refera la intinderea si limitele acestuia: amplasamente fizice,
unitati organizatorice, activitati si procese ce vor fi auditate si perioada efectuarii auditului.
Criteriile de audit includ: politicile aplicabile, standardele, legile si reglementarile
aplicabile, procedurile, cerinte ale sistemelor de management, cerinte contractuale, coduri de
conducere ale sectoarelor etc.
Principalele responsabilitati si drepturi ale unui client de audit sunt urmatoarele:
1) Decide daca este necesar sa se efectueze un audit, defineste obiectivele auditului, domeniul si
criteriile in raport de care se va efectua auditul;
2) Declanseaza procesul;
3) Stabileste organismul auditor;
4) Primeste raportul de audit.
Stabilirea obiectivelor, domeniului si criteriilor auditului difera la cele trei tipuri de
audit, astfel:
1) Auditul terta parte pentru certificare va avea domeniul determinat de organizatia auditata, in
intelegere cu organismul de certificare. Obiectivul va fi acela de evaluare a tuturor aspectelor
sistemului de management al calitatii astfel ca auditatul sa poata demonstra ca desfasoara activitati
eficiente (sa-si demonstreze capabilitatea) iar intinderea auditului (numarul de zile necesar pentru
efectuarea acestuia) va depinde de domeniul de activitate si de marimea organizatiei;
2) Auditul la furnizor sau la subcontractant va avea domeniul si obiectivele in functie de
relatiile de afaceri dintre cele doua parti, domeniul putand fi intreaga organizatie, un anumit
proiect, contract sau serviciu etc. Responsabilitatea stabilirii domeniului auditului revine
Departamentului de Asigurare a calitatii sau de aprovizionare al cumparatorului;
3) Auditurile interne trebuie sa asigure acoperirea in timp util a tuturor elementelor sistemului
de management al calitatii iar la planificarea lor se va stabili domeniul si intinderea fiecarui audit.
Auditurile neplanificate (suplimentare) pot avea loc in cazul aparitiei, la un moment dat, a unor
nevoi specifice organizatiei.
A13) Determinarea fezabilitatii auditului
Determinarea fezabilitatii auditului prezinta o deosebita importanta pentru succesul unui
audit. La determinarea fezabilitatii se analizeaza urmatoarele elemente:
- existenta unor informatii suficiente si adecvate necesare planificarii auditului;
- disponibilitatile de cooperare ale auditatului;
- disponibilitatea resurselor necesare.
In cazul neintrunirii acestor conditii de fezabilitate, responsabilul programului de audit,
prin consultare cu auditatul, trebuie sa-i propuna clientului auditului o alternativa la auditul
solicitat.
A14) Stabilirea echipei de audit
Stabilirea echipei de audit se realizeaza numai dupa intrunirea conditiilor de fezabilitate a
auditului, in functie de competenta impusa membrilor echipei de catre obiectivele auditului ce va
avea loc.
Cand auditul este efectuat de un singur auditor, acesta trebuie sa intruneasca toate
conditiile impuse si sa-si asume si toate responsabilitatile unui sef al unei echipei de audit.
In literatura de specialitate se considera ca este de preferat ca auditul sa se efectueze de
cel putin doi auditori, datorita mai multor considerente, printre care:
a) Echipa ofera posibilitatea de a divide munca, in ideea unei investigatii cat mai eficiente;
b) Prezenta a doi auditori ofera suport moral unul altuia;
c) Intrebarile unuia dintre auditori intretin ideile de investigatie ale celuilalt etc.
Resurselor umane si materiale necesare desfasurarii unui audit sunt identificate de catre
responsabilul programului de audit, impreuna cu seful echipei de audit, prin consultare cu clientul
auditului si cu auditatul.
La stabilirea marimii si a componentei echipei de audit se iau in considerare urmatoarele
elemente:
a) Obiectivele, domeniul, criteriile si durata estimata a auditului;
b) Competenta echipei ce va desfasura auditul (identificarea cunostintelor si aptitudinilor necesare
pentru realizarea obiectivelor auditului);
c) Cerintele organismului de acreditare/certificare;
d)Independenta auditorilor fata de activitatile ce vor fi auditate;
d( Capacitatea membrilor de a conlucra in cadrul echipei si cu auditatul;
e) Limba folosita pe parcursul auditului si intelegerea caracteristicilor sociale si culturale ale
auditatului fie in mod direct de catre membrii echipei de audit, fie cu sprijinul unui expert tehnic,
care va actiona sub conducerea unui auditor.
Cele mai multe dintre organismele de certificare au propriul lor ghid privitor la
stabilirea marimii echipei de audit, bazat pe numarul de angajati al organizatiei care solicita
auditarea. Alaturi de acest criteriu, marimea unei echipe de audit este influentata si de o serie
de alti factori, printre care: marimea fizica si localizarea organizatiei, complexitatea operatiilor
etc. (criterii care sunt utilizate mai mult pentru a stabili cotatia initiala de taxe).
Ca o indicatie generala, o organizatie avand intre 500 si 600 de angajati,
auditata in conformitate cu ISO 9001 va necesita aproximativ 8-10
zile/persoana, in timp ce o organizatie avand in jur de 50 de angajati va necesita
de la 1 la 5 zile/persoana.
Echipa este selectata astfel incat, ori de cate ori este posibil, sa se foloseasca
auditori care sunt familiarizati cu ramura in care actioneaza organizatia respectiva.
In cazul in care prezenta unor specialisti in cadrul echipei de audit este absolut
necesara, trebuie verificata si disponibilitatea acestora in perioada desfasurarii
auditului.
Atat clientul, cat si auditatul pot solicita inlocuirea anumitor membri ai echipei de audit in
cazul existentei unor motive rezonabile referitoare la neindeplinirea de catre auditorii respectiv a
principiilor de baza ce le guverneaza activitatea: profesionalism, conducere etica, prezentarea
corecta a faptelor si aplicarea diligentei si discernamantului in auditare (situatii de conflict de
interese, comportament anterior lipsit de etica etc.). Aceste motive trebuie aduse la cunostinta
conducerii programelor de audit si a sefilor echipei de audit in vederea inlocuirii auditorilor in
cauza.
Principalele responsabilitati ale membrilor unei echipe de audit sunt urmatoarele:
a) Sa se conformeze exigentelor aplicabile auditului;
b) Sa comunice si sa clarifice aceste exigente;
c) Sa actioneze in limitele stabilite de obiectivele auditului;
d) Sa pregateasca si sa indeplineasca cu eficienta sarcinile incredintate;
e) Sa furnizeze probe obiective;
f) Sa adune si sa analizeze probe pertinente si suficiente, necesare concluziilor referitoare la
sistemul de management al calitatii;
g) Sa fie atent la toate indicatiile furnizate de probe si care pot influenta concluziile auditului sau
care, eventual, necesita o completare la audit;
h) Sa consemneze observatiile;
i) Sa fie capabili sa raspunda unor intrebari de genul:
- procedurile, documentele si alte informatii referitoare la sistemul de management al calitatii
sunt cunoscute, disponibile, intelese si utilizate de catre intregul personal aflat in sectorul
auditat?
- toate documentele si alte informatii utilizate pentru descrierea sistemului de management al
calitatii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor calitative prescrise? Etc.
j) Sa raporteze concluziile auditului;
k) Sa verifice eficacitatea actiunilor corective ce decurg din constatarile auditului (la cererea
clientului);
l) Sa pastreze in siguranta documentele auditului pentru:
- a le prezenta la cerere;
- a le garanta confidentialitatea;
m) Sa cooperaze cu seful echipei de audit si sa-l sprijine in indeplinirea sarcinilor;
n) Sa se mentina, in toate circumstantele, in limitele codului de conduita.
Una dintre caracteristicile de baza ale activitatii unui auditor este impartialitatea iar
toate persoanele si organsimele implicate intr-un audit trebuie sa respecte independenta si
probitatea auditorilor.
Auditul calitatii nu conduce la un transfer de responsabilitate a personalului implicat in
obtinerea calitatii spre auditori si nici la o extindere a campului de functii ale calitatii peste
necesar, pentru satisfacerea obiectivelor calitative.

A15) Stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea


acordului asupra scopului auditului
Stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea informatiilor necesare reprezinta
o alta activitate a fazei de pregatire a auditului. Acest contact, care se realizeaza de catre
responsabilii cu conducerea programului de audit sau de catre seful echipei de audit, poate avea un
caracter mai mai sau mai putin oficial. Scopurile stabilirii contactului initial cu auditatul sunt
urmatoarele:
a) Sa fie stabilite canalele de comunicatie;
b) Sa fie oferite informatii in legatura cu componenta echipei de audit si cu programarea propusa;
c) Sa se solicite acces la documentele si la inregistrarile relevante;
d) Sa se determine regulile specifice de siguranta ale activitatilor;
e) Sa se realizeze aranjamentele pentru audit;
f) Sa se stabileasca un acord referitor la persoanele ce vor insoti echipa de audit (observatori si/sau
ghizi).
De aici decurg si principalele responsabilitati ale auditatului, care sunt urmatoarele:
a) Informeaza personalul asupra obiectivelor si inceperii auditului;
b) Desemneaza, din randul personalului sau, responsabilii cu insotirea membrilor echipei de audit;
c) Pune la dispozitia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei bune
desfasurari a auditului;
d) Coopereaza cu auditorii in vederea atingerii obiectivelor auditului;
e) Asigura accesul, la cererea auditorilor, la instalatii si la toate elementele necesare;
f) Stabileste si initiaza actiunile corective ce deriva din raportul de audit.
Seful echipei de audit trebuie sa cunoasca activitatile organizatiei ce se va audita, modul de
organizare, politicile si procedurile, sursa cea mai uzuala de informatii fiind manualul calitatii.
A 16) Vizita preliminara efectuata de auditorul sef
Aceste informatii vor fi completate cu documente suplimentare, precum si prin culegerea
de informatii directe prin intermediul unei vizite preliminara la sediul organizatiei ce va fi
auditata (vizita de preaudit).
Seful echipei de audit se va asigura ca pe parcursul acestei vizite sa
intalneasca cat mai multi reprezentanti din punctele cheie ale conducerii si sa
petreaca cea mai mare parte a timpului cu angajatii direct din domeniul calitatii.
Vizita de preaudit este utila atat pentru obtinerea unor informatii suplimentare celor
din documentele sistemului, dar mai ales in cazul unor organizatii foarte mari, complexe sau aflate
pe arii geografice mari.
Obiectivele principale ale acestei vizite preliminare sunt:
1) sa fie identificat Directorul general, sa se clarifice responsabilitatile acestuia,
autoritatile si interfetele, precum si liniile de autoritate, asa cum sunt prezentate in organigrama
organizatiei;
2) sa se explice modalitatea de desfasurare a auditului, a sedintelor de echipa, a sedintei
de deschidere si de inchidere, raportarea neconformitatilor si a categoriilor lor si posibilele
recomandari ce pot fi facute;
3) sa se puna bazele unor relatii de incredere intre auditor si auditat;
4) sa se explice necesitatea si rolul ghizilor si al expertilor tehnici;
5) sa se ia acordul asupra unor facilitati ce trebuie create: o camera pentru echipa de
auditori, telefon, acces la computer sau masina de scris, copiator etc. si sa se testeze posibilitatea
de a avea o copie a documentatiei cheie (manualul de calitate, proceduri operationale, instructiuni
de lucru );
6) sa se discute despre gama de produse a organizatiei, indiferent daca unele dintre
acestea se afla in afara scopului urmarit;
7) sa fie verificate si intelese mai bine o serie de informatii obtinute prin analiza
documentatiei;
8) sa faca un tur al organizatiei, cu scopul de a intelege:
a) dispunerea generala a organizatiei, marimea relativa si localizarea geografica si sa obtina
planul general, daca este posibil;
b) fluxul produselor si localizarea etapelor ce se desfasoara in fiecare sectie;
c) sa se identifice ariile de riscuri potentiale care pot necesita imbracaminte de protectie si
sa clarifice daca organizatia o furnizeaza;
d) sa se identifice orice arie/tehnologie care poate necesita un auditor specialist;
e) sa se identifice daca sunt necesare zone de trecere de securitate sau spatii de sterilizare
( evident, in functie de specificul activitatii ).
9) sa se clarifice orele normale de lucru, pauzele de masa etc. si sa finalizeze
aranjamentele necesare pentru ca echipa de audit sa poata lua masa de pranz in interiorul
organizatiei;
10) sa clarifice daca exista sindicate la nivelul organizatiei si daca acestea au fost
informate despre desfasurarea auditului si despre scopul acestuia.
Uneori, vizitele preliminare sunt folosite de catre unele organisme de certificare pentru a
efectua o analiza completa a documentatiei la fata locului iar in acest caz, seful echipei de audit
trebuie sa-si pregatesca inaintea efectuarii acestei vizite o lista de verificari,.
Alte audituri necesita ca documentele sa fie inaintate la sediul organismului de certificare.
In acest caz, auditorul sef trebuie sa se asigure ca documentele de baza exista si sa identifice orice
omisiune evidenta, de vreme ce exista posibilitatea ca firma sa intreprinda actiunile corective
inainte ca documentele sa fie inainate.
Pe parcursul acestei vizite nu trebuie facuta nici o remarca privitoare la succesul sau
insuccesul evaluarii viitoare sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificari de
documentatie.

A2) ANALIZA DOCUMENTELOR 9ANALIZA DOCUMENTATIEI0


Este a doua etapa din faza I , deci din Pregatirea auditului
Analiza documentatiei, care este o cerinta standard, presupune practic doua etape:
1) O analiza de birou, care se efectueaza anterior desfasurarii auditului la fata locului, si care
consta intr-o evaluare a continutului documentatiei in raport cu cerintele standardului aplicabil, in
scopul determinarii conformitatii sistemului cu criteriile de audit si
2) O analiza pe parcursul auditului propriu-zis, cand sunt evaluate anumite activitati selectate
privind conformitatea cu procedurile descrise in documentatia sistemului de management al
calitatii si cu standardul aplicabil.
Analiza trebuie sa tina cont de marimea, natura si complexitatea organizatiei, precum si de
obiectivele si domeniul auditului.
Documentatia poate include documente si inregistrari relevante ale sistemului de
management al calitatii, rapoarte anterioare de audit etc.
Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001: 2001 specifica faptul ca „o organizatie trebuie sa
stabileasca, sa documenteze, sa implementeze si sa mentina un sistem de management al calitatii
si sa-i imbunatateasca continuu eficacitatea, in conformitate cu cerintele prezentului standard
international”. De aici si necesitatea ca cerintele acestui standard sa fie intelese inainte ca auditul
sa inceapa. Daca documentatia este incompleta sau neadecvata cu cerintele standardului, atunci
practic nu exista punct de plecare in desfasurarea unui audit pe teren.
Analiza documentelor trebuie sa stabileasca daca:
a) Toate aspectele standardelor alese sunt intelese in mod adecvat;
b) Documentatia este suficienta pentru scopul propus;
c) Sunt incluse toate ariile organizatiei.
Pentru primul punct mentionat, o metoda folositoare este pregatirea si utilizarea unei
liste de verificare (a chestionarului) care permite ca prin intermediul unei liste de intrebari sa fie
verificata, din punctul de vedere al standardului ales, fiecare sectiune a documentatiei. Scopul
general este acela de a determina daca documentatia defineste organizatia si daca procedurile vor
satisface toate cerintele necesare.
Intr-o organizatie mai mare sau mai complexa, poate fi, de asemenea, necesar sa se traseze
o matrice simpla, care sa permita sefului echipei de audit sa identifice fiecare departament al
organizatiei care este afectat de un anumit paragraf al standardului. Aceasta matrice este
folositoare si in pregatirea planului de audit, daca auditorii sunt responsabili pentru auditarea in
mod particular fata de anumite paragrafe ale standardelor.
Oricum, folosirea acestei tehnici de auditare poate determina necesitatea efectuarii uneia
sau mai multor vizite ale diferitilor auditori la nivelul aceluiasi departament si de aceea va fi
folosita numai acolo unde se dovedeste a fi cea mai eficienta metoda (de exemplu: acolo unde
exista o cerinta specificata, sa se urmareasca trasabilitatea absoluta).
Orice cerinta a standardelor care este incomplet satisfacuta sau exista omisiuni in
documentatie trebuie sa fie raportata organizatiei pentru a fi intreprinde actiunile corective
necesare. Numai cand asemenea actiuni corective au fost intreprinse si verificate, auditul la
fata locului poate incepe.
Pentru a veni in sprijinul auditorului, s-a convenit ca acesta sa poata examina metodele
utilizate de organizatia auditata pentru satisfacerea cerintelor sistemului de management al calitatii
(de exemplu, manualul calitatii sau echivalentul acestuia). Daca in urma examenului, se constata
ca sistemul descris de organizatia auditata nu corespunde tuturor exigentelor, de obicei se convine
ca auditul sa nu mai continue pana ce nu vor fi rezolvate toate problemele ivite, informandu-se
clientul, responsabilii pentru programul de audit si auditatul. Scopul urmarit este acela de a nu se
mai consuma alte resurse, precum si, in ultima instanta, satisfactia si interesele clientului,
auditorului si dupa caz, a organizatiei auditate.

A3) PREGATIREA AUDITULUI LA FATA LOCULUI


Vezi ca el cuprinde A31, A32, A33
Pregatirea auditului la fata locului, este ultima etapa din prim etapa, aceea de Pregatire
a auditului.
Pregatirea auditului la fata locului presupune elaborarea unui plan de audit care sa
permita programarea si coordonarea tuturor activitatilor auditului, necesar atat echipei de audit,
dar si auditatului si clientului auditului respectiv.
Tot acum se stabileste si strategia de audit, activitatile fiind urmarite in succesiunea lor
normala, incepand cu primirea unui contract, sau in ordine inversa, pornind de la un proiect
finalizat. O alta abordare poate fi aceea a selectarii unui domeniu de activitate dintr-un plan sau
dintr-un proiect.
A31) Planificarea activitatilor auditului
Planificarea unui audit este necesara pentru a decide scopul si obiectivele auditului,
precum si referentialul folosit.
Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul si de complexitatea
auditului (detaliile se pot referi la: audituri initiale si ulterioare, audituri interne si
externe etc.). Planul va trebui sa fie logic si indeajuns de flexibil pentru a permite
modificari in domeniul auditului ce se impun pe parcursul derularii activitatilor de
audit la fata locului si de asemenea, pentru a asigura ca obiectivele fundamentale ale
auditului sunt atinse.
Un aspect important este acela al planificarii timpului necesar fiecarui domeniu, tinand
cont de timpul necesar pentru examinarea documentatiei, a inregistrarilor, al accesarii fisierelor
din computer, al deplasarii intre diversele zone ale organizatiei, al primirii raspunsurilor de la cei
intervievati, al asteptarilor, intreruperilor etc. De asemenea, se tine cont de domeniile si numarul
locurilor de vizitat si de complexitatea organizatiei.
Pregatirea planului de audit reprezinta una dintre responsabilitatile sefului echipei de audit
si el trebuie inaintat auditatului cu aproximativ 6-8 saptamani inaintea inceperii auditului, astfel
incat acesta sa-si poata exercita dreptul de a solicita modificari ale planului propus. Daca
organizatia auditata are de facut obiectii la vreunul dintre elementele planului de audit, acestea vor
trebui aduse imediat la cunostinta auditorului sef, inaintea inceperii propriu-zise a auditului si vor
trebui rezolvate, de comun acord, intre seful echipei de audit, auditat si client.
De asemenea, seful echipei de audit trebuie sa confirme scopul standardului(lor) ce va fi
utilizat, responsabilitatile membrilor echipei si sa rezolve problemele legate de transport si de
cazare.
Numai dupa ce planul va fi aprobat de client, el va fi comunicat auditorilor si organizatiei
auditate. Planul de audit va trebui sa cuprinda urmatoarele date:
a) Obiectivele auditului;
b) Criteriile de audit si identificarea documentelor de referinta (de exemplu: normele sistemului
de calitate aplicabile, manualul calitatii, standardele urmarite etc.);
c) Domeniul de audit, inclusiv unitatile organizatorice si functionale, precum si procesele de
auditat;
e) Identificarea personalului cu responsabilitati importante si directe in zonele ce vor fi auditate;
f) Identitatea membrilor echipei de audit, rolurile si responsabilitatile acestora, precum si ale
persoanelor insotitoare;
g) Limba in care se va desfasura auditul, acolo unde este diferita de limba auditorului si/sau a
auditatului;
g) Data si locul unde va avea loc auditul;
h) Data inceperii si durata prevazuta pentru fiecare activitate principala a auditului;
I( Calendarul intalnirilor cu conducerea organizatiei auditate;
j) Alocarea resurselor adecvate zonelor critice ale auditului (aranjamente logistice: deplasare,
facilitati la fata locului etc.);
k) Exigentele in materie de confidentialitate;
l) Ssubiectele raportului de audit (metode de gradare a neconformitatilor) format, structura si data
estimata a difuzarii si distribuirii acestuia;
m) Lista cu repartizarea raportului de audit.
In cazul unui audit comun, seful echipei de audit trebuie sa specifice metodele
de comunicare cu auditatul, modul de efectuare a auditului, precum si cel al
pregatirii si distribuirii raportului de audit.
Detaliile particulare ale planului de audit vor fi comunicate organizatiei auditate pe
parcursul derularii auditului, in cazul in care dezvaluirea lor prematura ar putea compromite
obtinerea de probe obiective.
Pe parcursul auditului, seful echipei de audit poate aduce modificari ale misiunii
auditorilor si ale planului de audit, daca se considera necesare pentru o mai buna indeplinire a
obiectivelor auditului, dar numai cu aprobarea clientului si cu acordul organizatiei auditate. Daca
obiectivele nu pot fi atinse, seful echipei de audit trebuie sa prezinte clientului si organizatiei
auditate motivele.
A32) Repartizarea sarcinilor echipei de audit
cade in responsabilitatea sefului echipei de audit. Acesta, prin consultare cu membrii echipei,
stabileste responsabilitatile pentru auditarea anumitor procese, functii, amplasamente, domenii sau
activitati ale sistemului de management al calitatii.
Seful echipei de audit va trebui sa se asigure ca :
a) Membrii echipei inteleg in mod clar ceea ce se asteapta de la ei;
b) Directorul general al organizatiei si ghizii/observatorii/expertii tehnici stiu ceea ce se intampla
si cand se asteapta ca ei sa fie disponibili;
c) Facilitatile sunt disponibile, atunci cand ele devin necesare.
Repartizarea sarcinilor in cadrul unei echipe de audit trebuie sa aiba la baza indeplinirea
cerintelor referitoare la independenta auditorilor, competenta, utilizarea eficienta a resurselor
si, de asemenea, sa tina cont de rolurile si responsabilitatile auditorilor, auditorilor in formare si
expertilor tehnici.
Cand intocmeste planul de audit, seful echipei de audit trebuie sa se asigure ca in intervalul
de timp prevazut vor fi verificate toate ariile cheie ale organizatiei si toate elementele prevazute in
standarde. El poate repartiza munca pe una din urmatoarele directii:
a) Sa aloce auditorilor individuali responsabilitati privitoare la paragrafe specifice ale
standardului. Aceasta abordare poate conduce la o serie de dificultati, mai ales in cazul
organizatiilor mari, unde ea poate presupune vizitarea mai multor departamente si de aceea este
dificil a fi aplicata;
b) Sa aloce auditorilor responsabilitatile unui departament, prin identificarea unor paragrafe
specifice, acolo unde este posibil (de exemplu: Vanzari);
c) O combinatie a celor de mai sus;
Timpul petrecut cu planificarea si cu selectarea faptelor inaintea auditului este esential.
Astfel, de exemplu se poate constata ca o alta parte a organizatiei a auditat recent
furnizorul/contractorul ce tocmai urmeaza a fi auditat.
Pe parcursul desfasurarii unui audit, in vederea realizarii obiectivelor lui, se pot impune
anumite modificari ale sarcinilor specifice diferitilor auditori.
In baza sarcinilor primite, membrii unei echipe de audit analizeaza aceste
informatii si pregatesc documentele de lucru necesare.
A33 Planificarea documentelor de lucru
Pregatirea documentelor de lucru. Documentele necesare pentru usurarea investigatiilor
auditorilor, pentru consemnarea celor constatate si a concluziilor pot fi:
a) Liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecarui element al sistemului calitatii;
b) Planuri de esantionare ale auditului;
c) Formulare pentru consemnarea informatiilor (dovezi de sustinere, constatari ale auditului,
inregistrari ale intalnirilor etc.);
d) Formulare pentru consemnarea concluziilor pe baza observatiilor auditului.
Documente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute incat sa nu limiteze activitatile
(care se pot schimba pe parcusul desfasurarii auditului) sau investigatiile complementare care pot
apare necesare ca urmare a informatiilor obtinute pe parcursul auditului.
Aceste documente trebuie tratate cu confidentialitate intrucat ele pot contine informatii
confidentiale, de genul proprietatii industriale.
Documentele de lucru trebuie pastrate pana la incheierea auditului iar apoi trebuie pastrate
sau distruse, in conformitate cu procedurile programului de audit si cu cerintele de reglementare si
contractuale existente, de comun acord intre partile participante.
Cu exceptia cazurilor prevazute de lege, continutul documentelor, al raportului de audit si
toate informatiile relevate cu ocazia unui audit sunt confidentiale si nu pot fi dezvaluite altei parti
fara aprobarea clientului si in unele cazuri, a auditatului. In cazul in care se impune dezvaluirea
continutului unui document de audit, acest fapt trebuie adus cat mai curand posibil la cunostinta
clientului si a auditatului.
Fiind imposibila o evaluare completa a unei organizatii, auditul presupune o examinare
a unui esantion de activitati sau de dovezi, selectarea acestora fiind, de aceea, o problema majora.
Esantionul de audit trebuie astfel selectat incat sa se obtina informatii care sa ofere o imagine cat
mai clara asupra managementului calitatii in organizatie si a efecientei acestuia.
Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor si cuprind intrebarile si punctele ce
trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, avand la baza
stipulatiile din instructiunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile.
Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor atat pe parcursul
planificarii auditului, cand atentia lui este concentrata asupra informatiilor pe care le urmareste din
diferitele zone ale organizatiei, cat si pentru a emite o judecata de valoare referitoare la
concordanta cu cerintele stipulate in standarde.
Listele de verificare sunt intotdeauna valoroase, cel putin din urmatoarele
considerente:
a) Sunt de un real ajutor auditorilor mai putin experimentati;
b) Amintesc auditorilor ce si-au planificat sa investigheze;
c) Permit atingerea obiectivelor in ansamblul lor, in intervalul de timp propus;
d) Mentin ritmul auditului;
e) Permit ca esantionul de audit sa fie echilibrat;
f) Pot fi consultate inaintea fiecarui audit;
g) Sunt de ajutor auditorului in cazul in care acesta nu se poate gandi la intrebarea urmatoare,
concentrandu-i atentia si cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate;
h( Permit, pe parcursul auditului, masurarea progresului inregistrat fata de planul alcatuit;
i) Furnizeaza dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurand o baza solida pentru
performantele auditului;
j) Reduc multitudinea inregistrarilor pe parcursul auditului, ele insele devenind inregistrari ale
calitatii;
k) Pntretin atentia asupra inregistrarii detaliilor tuturor elementelor analizate in timpul auditului;
l) Permit sefului echipei de audit sa evalueze munca desfasurata de membrii echipei;
m) Sunt foarte utile in cazul redistribuirii partilor de audit intre membrii echipei etc.
Inaintea elaborarii listei de verificare, auditorul trebuie sa cunoasca foarte bine scopul si
obiectivele auditului, precum si standardele la care se vor face referiri.
Formatul exact al unei liste de verificare nu este in mod particular foarte important,
alegandu-se acela care va satisface nevoile fiecarui auditor in parte (se pot prezenta sub forma
unui chestionar sau sub forma unei simple enumerari a punctelor majore de analizat). Ele pot
cuprinde, sub forma de tabele sau nu, subiectul de verificat (proceduri, comenzi, specificatii, liste,
copii, grad de instruire etc.), clauza din standard sau cerinta ce trebuie indeplinita, indicii ale
scopului intrebarii sau obiectivele propuse de investigat, precum si un spatiu pentru onservatiile
facute in timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei insiruiri de intrebari.
In cazul folosirii unei liste sub forma unui chestionar, auditorul trebuie sa-l conceapa
din intrebari deschise, dandu-i astfel posibilitatea auditatului sa ofere cat mai multe amanunte
si nu din intrebari inchise, ale caror raspunsuri sa se limiteze la un simplu da sau nu.
Principalele forme sub care pot fi intalnite listele de verificare sunt urmatoarele:
1)Liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil si de aceea, acestea
mai pot fi numite liste de criterii. Avand la baza cerintele standardului, transformate in intrebari,
acest tip de liste este limitat in utilizare. De exemplu, paragraful 7.2.2 – „Analiza cerintelor
referitoare la produs” din SR EN ISO 9001:2001 prevede ca „organizatia sa analizeze cerintele
referitoare la produs anterior angajamentului organizatiei de a livra un produs clientului si trebuie
sa se asigure ca:
- cerintele referitoare la produs sunt definite;
- cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate;
- organizatia are capabilitatea sa indeplineasca cerintele.
Rezultatele analizei si ale actiunilor aparute in urma analizei trebuie mentinute“.
Intrebarile ce pot fi formulate intr-o lista de verificare pot fi urmatoarele:
- Exista o procedura de detaliere a activitatilor de analiza a contractului?
- Sunt clar definite responsabilitatile de coordonare a activitatilor de stabilire si de mentinere a
procedurilor de analiza a contractului?
- Sunt mentinute la zi inregistrarile referitoare la analiza contractului?
- Inregistrarile existente prevad definirea cerintelor si rezolvarea oricarei ambiguitati?
Un alt exemplu este paragraful 7.5.3 Identificare si trasabilitate: „atunci cand este cazul,
organizatia trebuie sa identifice produsul, folosind mijloace adecvate pe durata realizarii
produsului” se va transforma in „exista o procedura pentru.....?”);
2) Liste de verificare sub forma unor scheme logice care ofera indicii asupra stadiilor sau
localizarii executiei diverselor operatii. Cu toate ca sunt foarte folositoare in pregatirea noului
personal sau a auditorilor, ele sunt insa limitate de termenii privind responsabilitatile aferente si de
alte detalii;
3) Liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul
acestor liste consta in posibilitatea folosirii lor repetate si de aici, pericolul apartitiei stereotipiei
la unii auditori, care limiteaza contributia lor la investigatia in cauza.
Exista si posibilitatea de a se intocmi liste de verificare separate pentru fiecare
departament/arie. In cazul activitatilor din aceeasi zona dar aflate sub
responsabilitatea a doi directori diferiti, este indicat sa se intocmeasca doua liste de
verificare, de exemplu: controlul productiei, inspectia fabricarii unei game largi de
fabricatie, etc.
Aceste liste de verificare sunt utilizate deseori de auditori in cazul auditului intern si al
auditului secunda parte, avand rolul de evidente documentate a ceea ce s-a auditat. In acest caz,
formatul listei de verificare poate fi stabilit si folosit ori de cate ori este nevoie. De asemenea, se
poate face si o combinatie intre un raport de audit terta parte si o lista de verificare. Acest
exemplu este folositor in special in cazul organizatiilor multidivizionale, unde fiecare diviziune
are forma ei proprie de documentatie.
Multimea de amanunte incluse pe lista de verificare variaza in functie de
experienta auditorului (un auditor experimentat va putea cere numai cateva
amanunte, in timp ce un auditor incepator, probabil va pune intrebari detaliate), de
timpul afectat ariei sau activitatii respective si de obiectivele auditului.
Indiferent de forma listei de verificare, aceasta va fi utilizata insa numai ca un „aide
memoire” pe parcursul desfasurarii auditului si nu va trebui urmarita automat la fiecare interviu.
Utilizate cu discernamant, listele de verificare vor fi elemente cheie ale auditului, atata
timp cat:
 ajuta sefului echipei de audit sa se asigure ca auditul furnizeaza o imagine adecvata a
intregii organizatii;
 sunt folositoare in special daca apare necesitatea unor noi sarcini pentru auditori, atat in
ultimul moment sau chiar dupa ce auditul a inceput.

Exemple de liste de verificare


Lista de verificare pentru controlul documentelor
SR EN ISO 9001:2001 paragraf 4.2.3 – „Controlul documentelor“ prevede
urmatoarele:
„Documentele cerute de sistemul de management al calitatii trebuie controlate. Trebuie
stabilita o procedura documentata care sa defineasca, controalele necesare pentru:
- a aproba documentele, inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea lor;
- a analiza, a actualiza, daca este cazul, si a reaproba documentele;
- a se asigura ca sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente ale documentelor;
- a se asigura ca versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de
utilizare;
- a se asigura ca documentele raman lizibile si identificabile cu usurinta;
- a se asigura ca documentele de provenienta externa sunt identificabile si distributia lor
controlata;
- a preveni utilizarea neintentionata a documentelor perimate si a le aplica o identificare adecvata,
daca sunt pastrate pentru orice alt scop.”
In acest caz, lista de verificare/chestionarul ar putea cuprinde urmatoarele intrebari:
1. Exista o procedura documentata de aprobare a documentelor, anterior emiterii lor?
2. Exista o procedura documentata de difuzare, rechemare si analiza a tuturor
documentelor?
3. Sunt definite sursele de autorizare a schimbarilor si de scoatere din uz a documentelor?
4. Ultimele editii ale documentelor SMC sunt disponibile in toate locurile unde se executa
activitati esentiale pentru functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii?
5. Toate modificarile din documente sunt procesate si evidentiate intr-un asemenea mod
incat sa se evite aplicarea prevederilor anterioare care au suferit modificari?
6. Sunt analizate si aprobate modificarile de catre aceleasi compartimente/organizatii care
le-au analizat si aprobat initial?
7. In cazul in care analizele au fost efectuate de alte compartimente/organizatii, au avut
acestea acces la toate informatiile relevante?
8. Documentele sau anexele acestora permit identificarea naturii modificarii?
9. Exista inregistrari tinute la zi cu modificarile survenite?
10. Sunt difuzate din nou documentele, sub forma unei editii noi, dupa efectuarea unui
anumit numar de modificari?
11. Exista creata rezerva necesara pentru retragerea prompta, din toate punctele de difuzare
sau utilizare, a documentelor depasite?
12. Exista o lista de raportare sau o procedura echivalenta de control a documentelor, prin
care sa se poata identifica revizia in vigoare a documentelor respective?

Alt exemplu
Lista de verificare specifica pentru auditarea activitatilor de aprovizionare
Responsabilitatile furnizorilor:
1. Sistemul de inspectie acopera toate produsele si serviciile oferite?
2. Sistemul de control aplicat acopera toate produsele si serviciile procurate de la
subcontractanti/subfurnizori sau de la alti vanzatori?
3. Sistemul de inspectie permite evaluarea conformitatii produselor sau serviciilor cu
cerintele contractuale?
4. Sistemul de inspectie este documentat, incluzand si proceduri specifice de inspectie?
5. Sunt documentate toate testele/verificarile aplicate furnizorilor?
6. Este pusa la dispozitia partenerilor intrega documentatie, spre analiza?
7. Furnizorul notifica beneficiarilor sai, in scris, toate schimbarile survenite in sistem ?
8. Furnizorul este preocupat si satisface deciziile beneficiarilor referitoare la modificarile
propuse?
9. Dispune organizatia de o procedura de selectare a furnizorilor ?
10. Care sunt criteriile de selectie aplicabile furnizorilor? Etc.

Alt exemplu
Lista de intrebari ce se pot pune de catre conducerea organizatiei in cadrul unor audituri
interne ale calitatii
Auditurile anuale ofera conducerii sansa de a pune o serie de intrebari importante sefilor de
departamente. Alaturi de intrebarile obisnuite referitoare la calitate si neconformitati pot fi incluse
urmatoarele intrebari:
1)Cum au fost identificati clientii (atat interni, cat si externi)?
2)Cum au fost identificate cerintele si asteptarile clientilor?
3)Ce s-a intreprins in mod concret de catre fiecare angajat si de fiecare sef de departament pentru
satisfacerea clientilor?
4)Care este opinia clientilor despre produsele/serviciile organizatiei si cum am fost culese aceste
informatii? etc.
Raspunsurile la aceste intrebari permit conducerii sa afle daca angajatii sai sunt antrenati in
mod efectiv in indeplinirea tintelor calitative ale organizatiei.
Pentru cunoasterea statutului real al organizatiei, precum si pentru identificarea
domeniilor/activitatilor ce pot fi imbunatatite, a punctelor slabe si forte, se pot adresa urmatoarele
intrebari in cadrul auditurilor anuale sau bianuale ale fiecarui departament al organizatiei:
1) Ce probleme calitative/defecte ati observat pe parcursul ultimului an?;
2) Care ar fi problemele calitative aditionale in legatura cu mentinerea sau imbunatatirea
satisfactiei clientilor?;
3) Ce activitati preventive au fost intreprinse pentru a preintampina aparitia unor probleme sau
defecte?
4) Ce activitati de inspectie au fost introduse pentru descoperirea problemelor ce s-au ivit?;

Alt exemplu
Lista de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil

Lista de verificare pentru auditul nr..................... Data..............Pagina 1 din xx

Nr. Subiect Clauza din ISO Obiective Note


9001
1. Proceduri 4.2.3 Verifica disponibilitatea, starea
reviziilor, responsabilitati
definite etc.
2. Specificatii de 7.4.3 Verifica disponibilitatea, starea,
aprovizionare aprobarea
3. Comenzi de 7.4.2 Verifica referinta clara la
aprovizionare cerinte
4. Comenzi de 7.4.2 Verifica autoritatea, si analiza
aprovizionare inainte de a fi transmise
5. Comenzi de 7.4.1 Noteaza furnizorii pentru a
aprovizionare verifica lista de furnizori
aprobati
6. Lista de furnizori 4.2.3 Verifica existenta,
aprobati 7.4.1 disponibilitatea, autorizarea,
starea etc.
7. Procedura de selectie 7.4.1 Verifica metoda de evaluare,
si aprobare inregistrarile evaluarii, cine
autorizeaza aprobarea
Alt exemplu
Lista de verificare de uz general la un audit intern
(cand exista o proceduta)

PROCEDURA: AUDIT NR.:


TITLUL PROCEDURII DATA AUDITULUI:
AUDITAT/DEPARTAMENT AUDITOR:
Intrebare Obiectiv Observatii/inregistrari/
Neconformitati
1. Aveti o copie dupa Procedura nr...?. Verificarea editiei Inregistrarea detaliilor
2. Va rog sa-mi aratati modul cum se Verificati activitatile desfasurate Inregistrati orice
desfasoara activitatile mentinute sub fata de succesiunea aratata in abateri
control prin procedura de lucru procedura
3. Ati fost instruit pentru a folosi Verificati inregistrarile instruirii Inregistrati detaliile
aceasta procedura? Pentru confirmarea dovezii primite
4. Unde pastrati inregistrarile generate Verificati inregistrarile fata de Inregistrati detaliile
de aceasta procedura? ceea ce este cerut de procedura
5. Pot sa vad inregistrarile referitoare la...? Verificati daca inregistrarile sunt Inregistrati abaterile
facute conform cerintelor din
procedura
6. Ce faceti daca se intampla sa.......? Verificati pentru a va asigura Inregistrati detaliile
ca cel auditat stie ce are de facut
7. Ce imbunatatiri v-ar place sa vedeti in Verificati daca auditatul este de Inregistrati detaliile
procedura? acord cu procedura
Alt exemplu
LISTA DE VERIFICARE PENTRU Editia nr. 1
AUDIT INTERN DE CONFORMITATE Data..............
NR. X, PROCEDURA NR.y Pagina:

INSPECTII LA RECEPTIE

1. Au fost finalizate toate actiunile corective din rapoartele precedente?


2. Este disponibila in zona de receptie Procedura de verificari la receptie si alte documente
aplicabile, cum ar fi de exemplu:
a) o copie dupa comanda de aprovizionare aplicabila?
b) o copie dupa desenul aplicabil? (la inspectia pieselor subcontractate);
c) criteriile de acceptare sunt definite?
d) pentru verificari, sunt disponibile instrumentele de masura adecvate si calibrate
corespunzator?
2. Piesele si subansamblele sunt supuse cel putin la verificari dimensionale care sunt
identificate adecvat printr-un Certificat de conformitate?
3. Materialele supuse unor servicii de subcontractare au fost verificate prin inspectii
adecvate la receptie?;
4. Este facuta o inregistrare privind acceptarea dupa inspectie a materialelor aprovizionate?;
5. Sunt analizate periodic performantele furnizorilor in domeniul calitatii?;
6. Toate materialele livrate sunt pastrate in zona de asteptare, inainte de a fi verificate?;
7. Pentru produsele care au fost supuse unor servicii de subcontractare, imediat dupa
verificarea la receptie si acceptarea lor, este semnata fisa de urmarire pentru operatiile
prevazute? etc.

B) Desfasurarea auditului – etapa a doua


Presupunand ca seful echipei de audit a desfasurat toate activitatile legate de planificarea
auditului, echipa de audit poate sosi la organizatia solicitanta, gata sa desfasoare auditul.
Desfasurarea auditului secunda parte si terta parte poate cuprinde urmatoarele
etape:
1) Sedinta de deschidere - are loc cu factorii de conducere din organizatie responsabili
pentru functiile sau procesele ce vor fi auditate. In cadrul ei este explicat si confirmat scopul
auditului, se realizeaza o analiza a planului de audit, se confirma canalele de comunicare si
facilitatile solicitate, sunt discutate standardele urmarite si se fac toate aranjamentele necesare;
2) Colectarea dovezilor - presupune auditarea procedurilor relevante, facuta, pe cat este
posibil, la locul si cu angajatii implicati in aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a
unor dovezi obiective, prin chestionarea angajatilor, prin observare si prin inspectarea
inregistrarilor;
3) Sedintele interimare de echipa - in cadrul acestora are loc informarea la zi a
organizatiei asupra constatarilor inregistrate;
4) Redactarea neconformitatilor - se realizeaza pe baza dovezilor obiective constatate si
prin incadrarea acestora in diferitele categorii de neconformitati existente, in functie de gradul
lor de gravitate. Totodata, are loc pregatirea sedintei de inchidere si a formularelor de actiuni
corective;
5) Sedinta de inchidere - in cadrul acesteia ii sunt prezentate verbal Directorului general
al organizatiei cele mai semnificative constatari si se fac recomandarile necesare. De asemenea,
sunt rezolvate toate neintelegerile si se stabileste perioada necesara de indeplinire a actiunilor
corective impuse.

26
B1) Sedinta de deschidere
In cazul unui audit terta parte este posibil ca seful echipei de audit sa lucreze pentru
prima oara cu membrii echipei respective. De aceea, in acest caz, apare ca evidenta necesitatea
ca membrii echipei sa se intalneasca cu aproximativ o jumatate de ora inaintea sedintei de
deschidere.
Aceasta sedinta preliminara este recomandata atata timp cat ea permite sefului echipei de
audit sa verifice daca echipa sa este gata, daca sunt intelese in totalitate obiectivele auditului,
scopul acestuia, precum si responsabilitatile individuale.
Sedinta de deschidere are loc la sediul organizatiei de auditat, imediat inaintea auditului
si poate imbraca un aspect mai mult sau mai putin formal in functie de:
a) Natura auditului: intern sau extern;
b) Marimea organizatiei: daca dispune de unul sau de mai multe sedii;
c) Aria de intindere a auditului: intregul sistem de management al calitatii sau unul sau mai
multe elemente ale acestuia (departamente, proceduri etc.).
In organizatiile de mici dimensiuni, sedinta de deschidere consta in simpla comunicare a
inceperii unui audit si este explicata natura acestuia, pe cand in alte situatii (in cazul existentei
mai multor sedii, cand auditorii interni nu sunt necunoscuti de persoanele auditate sau in cazul
auditurilor externe) ea va imbraca un aspect mai formal si se vor mentine inregistrari ale
participarii. In ambele situatii, scopul principal al acestei sedinte este de a reconfirma scopul
auditului si metodele ce vor fi utilizate.
Sedinta este prezidata de seful echipei de audit si vor participa la ea si reprezentanti ai
conducerii generale a organizatiei, ai conducerii departamentelor pentru calitate, persoanele
implicate in aranjamentele pentru audit si ghizii. Sedinta de deschidere va acoperi
urmatoarele puncte:
1) O introducere, in care va avea loc prezentarea reciproca a echipei de audit si a reprezentantilor
organizatiei. Seful echipei de audit va nota numele si functiile participantilor;
2) Se confirma scopul si semnificatia auditului, domeniile si criteriile ce vor sta la baza
desfasurarii lui, detaliile intentionate ale esantionului auditat, dovezile obiective urmarite, analize
ale documentelor si inregistrarilor, interviuiri etc., inclusiv faptul ca auditul este parte a
programului anual de audituri sau este unul inopinat, desfasurat pe baza existentei unor anumite
motive;
3) Prezentarea in rezumat a metodelor si procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea
faptului ca auditul nu se poate efectua decat asupra unui esantion al informatiei furnizate si ca nu
poate fi un proces exhaustiv, fapt pentru care el va fi incarcat de un anumit grad de incertitudine
(in acest caz, persoanele care actioneaza pe baza concluziilor auditului trebuie sa fie constiente
de aceasta incertitudine);
4) Stabilirea canalelor oficiale de comunicare intre echipa de audit si organizatia auditata;
5) Se vor confirma orele de lucru si data sedintei de inchidere, precum si a tuturor sedintelor
interimare ale echipei de audit cu conducerea organizatiei auditate;
6) Se va face o trecere in revista a tipurilor de neconformitati, a semnificatiei acestora si a
metodelor de raportare;
7) Se va confirma respectarea programului de audit, asa cum el a fost planificat;
8) Se va confirma ca pe durata intregului audit, organizatia auditata va fi informata asupra
desfasurarii auditului;
9) Se va stabili identitatea, rolul ghizilor si responsabilitatea lor, in special in confirmarea
constatarilor si in acceptarea neconformitatilor (cine va semna rapoartele de neconformitati);
10) Se va confirma disponibilitatea resurselor si a facilitatilor, asupra carora s-a cazut deja de
acord;
11) Se va asigura organizatia auditata ca toate constatarile inregistrate vor fi tratate cu o stricta
confidentialitate;
12) Se va confirma limba in care se desfasoara auditul;
13) Se vor confirma procedurile privind securitatea si cele de protectie a muncii pentru cazuri de

27
urgenta si care prezinta relevanta pentru echipa de audit;
14) Se vor oferi informatii referitoare la conditiile de finalizare ale auditului si cu privire la
sistemul de apel asupra efectuarii sau a rezultatelor auditului;
15) Se va da reprezentantilor organizatiei sansa de a pune intrebari referitoare la audit, evitandu-
se insa discutiile detaliate.
Scopul principal al acestei sedinte este acela de a inlatura orice cauza care ar putea
afecta buna desfasurare a auditului, in vederea obtinerii unei atmosfere de cooperare intre auditor
si auditat.
In mod ideal, sedinta de deschidere nu trebuie sa dureze mai mult de o jumatate de
ora iar seful echipei de audit trebuie sa se asigure ca membrii echipei sale incep procesul de
colectare a dovezilor obiective cat mai curand posibil.

B2) Colectarea dovezilor

Impreuna cu ghizii, echipa incepe partea cea mai importanta a auditului si anume
investigatia pe teren, al carui scop este acela de a gasi dovezile obiective ale implementarii si
eficientei sistemului de management al calitatii, dovezi ce pot imbraca forma inregistrarilor
(planuri, specificatii etc.), afirmatiilor unor persoane autorizate si observatiilor directe ale
auditorilor.
Un auditor poate adopta una dintre cele trei modalitati de abordare:
1) Sa chestioneze angajatii (tehnica interviului);
2) Sa inspecteze peste tot, pentru a constata defecte si neconformitati (observarea directa a
activitatilor);
3) Sa analizeze sistemul de management al calitatii pe baza standardului corespunzator, intr-o
maniera politicoasa, linistita si profesionala, cu scopul stabilit de a ajuta organizatia in atingerea
cerintelor (analiza documentelor).
Atat ghizii, cat si observatorii pot insoti echipa de audit, insa nu se admit imixtiuni ale
acestora in efectuarea auditului, ei nefacand propriu-zis parte din echipa de audit.
Rolul ghizilor este acela de a asista echipa de audit, de a se asigura ca aceasta cunoaste si
respecta regulile privind siguranta anumitor zone specifice locului si procedurile de securitate.
Ghizii actioneaza numai la cerea sefului echipei de audit, avand in principal urmatoarele
responsabilitati:
a) Stabilirea contactelor si programarea de interviuri;
b) Aranjarea vizitelor in anumite zone ale organizatiei;
c) Ofera clarificari sau asistenta in colectarea informatiilor corecte.
In momentul in care auditorul patrunde intr-o anumita arie a organizatiei
este normal sa-l intalneasca pe seful departamentului respectiv, daca acesta este
disponibil, si sa-l informeze asupra planului de audit, esantionului si metodelor de
desfasurare si de raportare ale auditului. Auditorul trebuie sa-si formeze o privire
de ansamblu a functiilor departamentului respectiv si sa identifice documentele
cheie care sunt folosite. Aceasta intalnire trebuie sa fie de scurta durata, deoarece
obiectivul este de a examina munca desfasurata de personalul departamentului
vizat si sa stabileasca ordinea cea mai simpla a investigatiilor.
Pe parcursul investigatiilor, auditorul trebuie sa dea dovada de mult tact, factorul
psihologic fiind esential. De asemenea, trebuie evitata formarea unei echipe de mari dimensiuni
(auditor, supraveghetor, ghid, sef departament etc.), fiind dificil, in acest caz, pentru auditor, sa
discute cu usurinta cu operatorii individuali. In mod ideal, trebuie urmarit ca auditorul sa fie
insotit doar de un singur ghid.
In fiecare zona vizitata, trebuie sa se puna intrebari despre munca desfasurata,
procedurile utilizate, documentatia necesara, echipamentul folosit, etapele de munca etc.
Oricum, este important de tinut minte ca cel mai mare dusman al unui auditor este timpul. Este

28
imposibil pentru auditor sa urmareasca si sa verifice fiecare document/declaratie. De aceea,
auditorul trebuie sa decida asupra numarului de documente pe care il va analiza si asupra
profunzimii investigatiei din orice arie.
Scopul final urmarit pe parcursul investigatiilor este acela de a obtine suficiente
dovezi obiective, in vederea determinarii gradului de conformitate. Inainte de a inregistra o
informatie ca dovada obiectiva, auditorul trebuie sa se asigure de existenta, precizia, relevanta
si semnificatia acesteia.
Un auditor nu va analiza documentele unei arii doar in speranta de a gasi o
deficienta - in cazul in care nu este identificata nici o problema a aspectelor
verificate (nici o neconformitate), auditorul trebuie sa-si concentreze imediat
atentia asupra urmatoarelor elemente, fara a-si pierde timpul in speranta de a gasi
nereguli in cazul celor verificate.
In eventualitatea identificarii unei probleme, atunci auditorul poate efectua investigatii
suplimentare (poate alege mai multe documente) pentru a determina daca incidentul este izolat,
sau daca este doar un aspect al unei probleme mult mai extinse. O data ce un auditor identifica o
problema trebuie sa se asigure ca toate informatiile importante, de exemplu: titlul documentului,
numarul de identificare, numarul de copii, localizare etc. sunt inregistrate inainte ca el sa
paraseasca zona respectiva, in vederea identificarii elementelor analizate din punct de vedere al
localizarii si al detaliilor evidentiate. El va prezenta problema constatata persoanei auditate, in
vederea intelegerii si a acceptarii ei comune. Angajatii si/sau ghizii trebuie sa confirme faptele
constatate si ghidul, daca este autorizat, trebuie sa semneze inregistrarile facute.
In cazul auditurilor interne este folositor sa se inregistreze detaliile tuturor
documentelor/procedurilor, pentru ca acestea vor furniza dovezi obiective pentru un audit in
detaliu, in profunzime. Trebuie sa se noteze toate informatiile necesare referitoare la orice
incident sau observatie care poate indica o neconformitate, de exemplu:
- localizarea, identificarea unei masini, utilaj;
- numarul proiectului, procedurii, al instructiunii de lucru si al mostrei verificate;
- numarul comenzii, identificarea subfurnizorului.
Orice informatie obtinuta prin intervievarea angajatilor trebuie testata sau verificata,
inainte de parasirea zonei, cu ajutorul unei surse independente, cum ar fi: observatii fizice,
masuratori, inregistrari etc. Poate fi de ajutor ca persoana intervievata sa citeasca cu glas tare
toate detaliile, astfel incat sa nu existe dubii asupra inregistrarilor facute.
Constatarile clare, corecte, complete, precise si lizibile sunt esentiale. Este
ineficient, fiind timp pierdut si total neprofesional, ca un auditor sa se reintoarca
intr-o zona pentru ca nu a inregistrat toate detaliile necesare, ca nu poate citi sau
intelege ceea ce a scris sau daca detaliile inregistrate se dovedesc a fi imprecise.
Pentru obtinerea informatiilor, auditorii apeleaza la diferite tehnici de audit. Tehnicile de
audit sunt metodele folosite pentru obtinerea dovezilor obiective care vor forma baza deciziei
referitoare la nivelul de concordanta a sistemului de management al calitatii organizatiei cu
standardul corespunzator sau cu un alt criteriu.
Ca tehnici de audit poate fi adoptata una dintre urmatoarele metode:
1) Orizontala - presupune urmarirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor
departamentelor importante;
2) Verticala - are loc urmarirea tuturor aspectelor importante ale standardului in cadrul fiecarui
departament (auditul produsului);
3) Inainte - se porneste de la proiectul produsului si se urmaresc toate aspectele pana la produsul
finit;
4)Inapoi - se porneste de la nivel de comanda si se urmareste in sens invers, pana la proiectare.
Prin unirea diferitelor tehnici si metode de audit se pot dezvolta stiluri de audit foarte
puternice. Daca se foloseste ca punct de plecare, de exemplu un produs, prin unirea tehnicilor de
auditare verticale cu cele orizontale, produsul poate fi folosit ca un catalizator de auditare a

29
sistemului si procesului utilizat (acesta poate expune deficientele existente mult mai rapid).
Auditarea eficientei unui sistem de management al calitatii este insa sarcina cea mai
dificila pentru un auditor.
Dovezile obiective pot include:
a) Informatii documentate, sub forma diferitelor lucrari, microfilme, media electronice;
b) Declaratii directe ale persoanelor auditate;
c) Articole/produse si activitati.
Tipurile de dovezi obiective care vor fi analizate in vederea unei judecati bine
informate sunt:
a) Analizarea deseurilor, reconditionarilor, concesiilor facute, problemelor furnizorilor si a
costurilor de calitate;
2) Analiza reclamatiilor clientilor, retururilor de marfa si a pretentiilor in cadrul perioadei de
garantie;
3) Evidenta actiunilor corective ce au fost efectuate pentru rectificarea trendurilor identificate;
4) Rezultatele auditurilor interne si ale auditurilor clientilor, cu accent pe actiunile corective
completate si verificate;
5) Analiza conducerii, pentru a urmari identificarea actiunilor corective;
6) Observarea modului de operare a sistemului;
7) Intervievarea angajatilor ce desfasoara activitati cu influenta directa asupra calitatii, pentru a
determina masura in care acestia au inteles politica si programul calitatii, precum si rolul lor in
acest domeniu.
Oricat de bine a fost planificat procesul de preauditare, o data ce s-a stabilit ca sistemul
documentat al organizatiei satisface cerintele din standard, judecata finala asupra sistemului de
management al calitatii se poate face numai pe baza dovezilor obiective stabilite pe parcursul
auditului.
Prin urmarirea unei succesiuni logice si planificate, procesul obtinerii unor asemenea
dovezi obiective este mult simplificat si se evita posibilitatea omiterii unor arii, functii sau
operatii.
Un auditor va parcurge urmatoarele etape logice:
1) Analiza Manualului calitatii, prin care se identifica politica in domeniul calitatii, obiectivele,
responsabilitatile si autoritatile personalului aflat in punctele cheie ale organizatiei, de exemplu:
cum este implementat sistemul de management al calitatii, in termeni generali;
2) Analiza procedurilor departamentale si a instructiunilor de lucru care detaliaza ceea ce trebuie
facut, cum si de catre cine, specificatii, desene, contracte, comenzi etc.;
3) Examinarea ariilor de lucru, a operatiilor, proceselor si a mediului de lucru;
4) Examinarea produsului executat, in vederea stabilirii concordantei cu instructiunile de munca
documentate sau cu proiectul;
5) Analiza disponibilitatilor de resurse (personal, materiale si echipament) la nivelul fiecarei arii;
6) Analiza pastrarii documentatiei, rapoartelor si inregistrarilor de inspectie, a rapoartelor de
audit, a monitorizarii programelor etc;
7) Studierea rezumatelor de date, analize si indicatori de performanta;
8) Examinarea inregistrarilor programelor de esantionare relevante ale auditului, a procedurilor
pentru asigurarea controlului calitatii esantionarii si a proceselor de masurare;
9) Studierea altor surse: informatii relevante de la furnizori sau alte parti externe, feedback-ul
clientilor etc.;
10) Studierea bazelor de date computerizate si de website-uri;
11) Interviuri cu angajatii sau cu alte persoane, in vederea obtinerii de informatii necesare;
12) Examinarea documentelor care verifica declaratiile facute si acolo unde este posibil, prin
folosirea altor documente, verificarea informatiilor furnizate.
Ori de cate ori este posibil, trebuie stabilita o succesiune a evenimentelor si a verificarilor
iar in zonele cheie, trebuie sa se foloseasca sisteme inchise, de exemplu: se urmareste daca
initiatorul unei actiuni primeste si feedback-ul corespunzator, astfel incat actiunea sa fie

30
completa.
In timp ce face asemenea verificari (eventual incrucisate, prin verificarea cu alte
documente), auditorul va consemna toate constatarile asupra produsului (mostrelor),
personalului, procedurilor/numarului de proiect care vor fi verificate din nou, mai tarziu
sau intr-o alta zona.

B3) Interviul individual


In desfasurarea unui audit, auditorul trebuie sa tina cont de urmatoarele
considerente:
a) Interviurile au loc cu persoane de la diferite niveluri si functii, care efectueaza si detin sarcini
diferite;
b) Interviul trebuie condus numai in orele de lucru si la locul normal de lucru al persoanei
intervievate;
c) Trebuie sa se explice motivul interviului si al oricarei insemnari facute;
d) Rezultatele din interviu trebuie rezumate si analizate cu persoana intervievata;
e) Persoanelor intervievate trebuie sa li se multumeasca pentru cooperarea lor.
Cand un auditor planifica un audit al unei arii date si concepe lista de verificare trebuie sa
se bazeze pe folosirea unei tehnici de chestionare adecvate, tinand cont de faptul ca orice
interviu are patru componente principale:
1) Persoana - responsabilitatile si autoritatile acesteia, cerinte de educatie si de pregatire;
2) Procedurile - sunt disponibile, acopera munca desfasurata si activitatea se desfasoara in
concordanta cu acestea?;
3) Echipamentul - este cel specificat in instructiunile de munca sau in proceduri?; Necesita
manual/instructiuni de folosire si acestea sunt disponibile?;
4) Materiale - sunt cele specificate, sunt corespunzatoare si au un statut de inspectie acceptabil?
Intr-un interviu esential este procesul de comunicare.
O adevarata comunicare este mai mult decat o simpla ascultare sau vorbire. Ea implica
transmiterea informatiilor de baza si, de asemenea, un schimb de intelegere. Deci,
comunicarea nu inseamna numai cuvinte, informatii, idei, ci implica de asemenea si “body
language" (limbajul trupului). De aceea, pentru o comunicare eficienta, ambele parti trebuie sa
fie capabile sa inteleaga si sa interpreteze reciproc toate semnalele.
Auditorul cauta in permanenta informatii, asistenta si opinii posibile ale angajatilor
organizatiei. Ca urmare, in vederea incurajarii informatiei si a confidentelor, intrebarile vor
trebui formulate intr-un limbaj simplu, fara intelesuri ascunse, folosindu-se cuvinte si un ton de
natura emotionala, astfel ca auditorul sa fie sigur ca mesajul sau este clar, neambiguu si
neamenintator. De asemenea, trebuie incurajat si feedback-ul bazat pe toate semnalele verbale
sau non-verbale si corelarea acestuia cu faptele, observatiile si detaliile verificabile.
O comunicare eficienta necesita si o pregatire corespunzatoare si de aici
apare necesitatea ca auditorul sa-si pregateasca lista de verificare iar auditorul sef
sa aloce timpul necesar de pregatire inaintea sedintei de inchidere. Oricum, intr-un
interviu fata in fata cu interlocutorul, auditorul trebuie sa fie sigur pe el si sa fie
sensibil la toate semnalele transmise, folosind o tehnica si intrebari
corespunzatoare.
Un auditor experimentat trebuie sa fie capabil sa identifice atitudinile, sentimentele si
nevoile personalului organizatiei, la toate nivelurile, precum si interactiunile reciproce, atata
timp cat intr-un anumit punct al conversatiei poate sa comunice cu un Director general sau cu un
Director de departament iar in urmatorul, cu un supraveghetor sau cu un muncitor.
In practica, pot exista probleme interne sau probleme de personal care vor influenta
atitudinea angajatilor si ca urmare, poate exista o atitudine de adversitate fata de audit in general
si in particular, fata de auditor.
In cel mai bun caz, auditorul este privit ca cineva care ar putea fi de ajutor dar, de cele

31
mai multe ori, este privit ca un outsider (cineva din afara), un rau necesar sau chiar ca cineva
care poate fi manipulat. Oricum, este probabil ca cel putin unii dintre angajati sa-l considere un
inchizitor, o persoana care ameninta "status quo-ul" organizatiei si ca urmare, va apare o
ostilitate. In mod clar, cind se va descoperi o asemenea atitudine, pentru ca situatiile potential
conflictuale sa fie indepartate, alegerea cuvintelor cu care sunt formulate intrebarile trebuie
facuta cu mult tact.
Auditorul trebuie sa stabileasca raporturi cu toti angajatii pe care-i intervieveaza, dar in
mod particular cu ghidul. De aceea, trebuie sa petreaca un anumit timp cu acesta pentru a-i
intelege sentimentele, interesele si problemele posibile, in vederea stabilirii unor raporturi bazate
pe incredere mutuala, sinceritate si prietenie.
Auditorul trebuie sa fie si un bun ascultator. Aceasta capacitate trebuie sa fie invatata si
dezvoltata, atata timp cat ea este cheia unei comunicari eficiente. Ea implica atat ascultare, cat si
corecta interpretare a tuturor mesajelor/semnalelor transmise, pentru ca acestea permit crearea
unui feedback potrivit. In cazul in care auditorul constata ca a facut o greseala sau a avut loc o
neintelegere, el trebuie sa recunoasca fata de persoana auditata si sa-si ceara scuze.
Cu toate ca o ascultare atenta este cheia catre o buna comunicare, aceasta tehnica
este considerata de multi a fi dificil de implementat, pentru ca intervievatul:
1) Nu izbuteste sa separe interlocutorul de problemele urmarite si va auzi numai ceea ce vrea
sau se asteapta sa auda;
2) Reactioneaza prematur si/sau emotional;
3) Incearca distragerea atentiei;
4) Schimba subiectul, daca acesta devine prea dificil, politic sau emotiv.
De aceea, pentru a imbunatati si dezvolta aptitudinile sale de ascultator atent, au
auditor trebuie sa:
1) Formuleze intrebari scurte, in scopul de a nu vorbi mai mult de 20% din timp; trebuie tinut
minte ca timpul in care auditorul vorbeste este un timp pierdut, in care nu se invata nimic despre
organizatie;
2) Nu se teama de tacere - trebuie dat timp de gandire interlocutorului;
3) Evite aparitia mijloacelor de distragere a atentiei si sa le ignore pe cele create de altii;
4) Puna intrebari deschise;
5) Promoveze o atitudine incurajatoare, atat verbal (da, inteleg), cat si non-verbala (inclinarea
capului, incurajarea contactului vizual etc.).
In cadrul tehnicilor generale de chestionare pot fi folosite urmatoarele:
1. Utilizarea intrebarilor de genul: Ce?; De ce?; Cand?; Cum?; Unde? si Cine? combinate
cu „daca " sau „altceva”, de exemplu: Dar, daca...? sau Cine altcineva...? sau Ce altceva...?
Alte doua formulari de baza sunt: „Sa presupunem ca..., atunci ce...? ” si „Te rog,
arata-mi.... ”
Intrebarile trebuie puse cu un ton neutru si numai cate una, nu cu un ton interogator sau
poruncitor.
2. Trebuie folosite intrebarile deschise, respectiv cele care nu permit un raspuns cu un
simplu „da” sau „nu”. De exemplu: „Poti, te rog, sa-mi spui cum faci...? ” sau „Ce vei face
daca s-ar intampla...? ”.
Aceste tipuri de intrebari asigura in mod eficient furnizarea de informatii. Orice
intrebare poate solicita un raspuns care poate fi verificat, pentru a confirma faptele, in cazul in
care raspunsul este o opinie proprie. De aceea, auditorul trebuie sa formuleze astfel intrebarile,
incat sa se asigure ca va obtine informatia necesara.
3. Pot fi folosite si intrebari inchise, care necesita un simplu „da” sau „nu”, dar numai acolo
unde este necesar sa se clarifice o incertitudine. O mare atentie trebuie acordata tonului cu
care se pune intrebarea si sublinierii cuvintelor. De exemplu: „Esti responsabil pentru...? ” poate
suna ca o amenintare. Intrebarile inchise trebuie evitate, in marea lor majoritate, atata timp cat
suna ca un interogatoriu.
4. Alt tip de intrebari este acela al intrebarilor de clarificare : „Poti sa-mi dai niste exemple

32
de...?” sau „Lasa-ma sa fiu sigur ca am inteles corect ceea ce ai spus”, care asigura
rezolvarea tuturor ambiguitatilor si incurajeaza intervievatii sa furnizeze mai multe
informatii. Trebuie sa se evite folosirea acestor intrebari pentru construirea unor capcane, pentru
ca o data detectate, vor duce la pierderea cooperarii. Dar, ele nu trebuie folosite nici prea des,
pentru ca ar crea impresia ca auditorul este neinteresat sau chiar incompetent.
Pe parcursul unui audit trebuie evitate intrebarile sau conversatia care:
1) Sugereaza raspunsuri, de exemplu: „Tu efectuezi in mod regulat asemenea analize, nu-i asa?”;
2) Contin un scop ascuns, care vor crea impresia ca intervievatul nu are alta optiune: „Nu esti de
acord ca aceasta este responsabilitatea ta?”. Daca trebuie facuta o observatie, aceasta trebuie
facuta impersonal, onest si obiectiv;
3) Stabileste anumite fapte: „Daca as fi fost in locul tau...”sau „Ti-am spus ca vei gasi
aceasta !”.
Efectul acestor intrebari este distrugerea raporturilor de confidentialitate care
au fost create anterior. Trebuie tinut cont de faptul ca scopul intrebarilor este acela
de a obtine dovezi obiective, printr-o maniera prietenoasa, politicoasa si
profesionala, printr-o comunicare eficienta si cu accente de simpatie.

Exemple de intrebari si de verificare a raspunsurilor primite


Acestea se refera la unele intrebari de baza si de documente care pot fi
analizate pentru a obtine dovezi obiective si pentru a verifica raspunsurile date.
Sefului unui departament:
- Cu ce se ocupa departamentul Dvs.?;
-Care sunt responsabilitatile Dvs?
Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va examina sectiunea Manualului calitatii
relevanta pentru responsabilitati si autoritati, impreuna cu exemple de proceduri departamentale.
La Departamentul de Aprovizionare se poate adresa urmatoarea intrebare: Cum
comandati materialele?
Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va:
- examina procedurile departamentelor de aprovizionare;
- verifica etapele unei comenzi de aprovizionare si ale unei cereri de oferta de aprovizionare;
- verifica aceste date prin compararea cu specificatiile de aprovizionare sau cu proiectul;
- verifica lista subfurnizorilor acceptati;
- verifica modul in care un nou furnizor/subfurnizor este adaugat pe lista celor acceptati;
- verifica confirmarea si amendamentele comenzilor.
Unui muncitor: Poti sa-mi spui ce faci?
Pentru a verifica raspunsul, auditorul va:
- examina instructiunile de lucru/proiectul;
- examina disponibliltatea si calibrarea oricarui echipament de testare;
- examina materialele furnizate pentru operatia executata;
- examina orice documentatie existenta.
Unui inspector de control al calitatii: Cum verifici aceste produse?
Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va:
- examina planul calitatii sau instructiunile de inspectie de produs;
- verifica disponibilitatea si nivelul calibrarii echipamentului de testare.
Auditorul va trebui sa verifice modul in care inspectorul stabileste numarul de produse pe
care le va verifica (esantionul) si daca verificarea are loc in conformitate cu procedurile scrise.
Pentru controlul documentelor, auditorul trebuie sa viziteze Biroul de Proiectare sau
oricare alt departament care este responsabil pentru controlul documentelor, unde va verifica
procedurile pentru pregatirea documentelor.
Pentru fiecare document important al sistemului de mnagement al calitatii,
procedurile trebuie sa cuprinda:

33
1) Formatul si identificarea lor;
2) Responsabilitatile si autoritatile pentru pregatirea, analiza, controlul si modificarea
documentelor;
3) Controlarea listei de distribuire a documentelor si a mecanismului de modificare a
documentelor.
De asemenea, trebuie sa existe si o lista ce identifica statutul curent al tuturor
documentelor emise pentru implementarea cerintelor standardelor aplicabile.
Folosind detaliile din documentele verificate pe timpul auditului altor arii, auditorul
va:
a) Verifica proiectul initial al procedurilor, impreuna cu inregistrarile din analizele efectuate
asupra acestora si aprobarile obtinute;
b) Verifica orice amendament/modificare care s-a inregistrat;
c) Acelasi lucru si pentru procedurile departamentale, instructiunile de lucru, specificatii de
aprovizionare etc.

B4) Etica si conduita


Tinand cont de faptul ca o comunicare eficienta implica atat semnale verbale cat si non-
verbale, este foarte important ca un auditor sa se asigure ca etica si conduita lui sunt la cel mai
inalt standard, pe intreaga perioada a auditului.
Conduita presupune:
1) Punctualitate, imbracaminte adecvata si profesionalism pe timpul desfasurarii auditului;
2) Sa nu intre niciodata intr-o anumita zona fara un ghid sau escorta;
3) Sa fie curtenitor si decent, de exemplu: sa se prezinte si sa expuna intregului personal
intervievat scopul prezentei sale in acel loc;
4) Daca apar modificari in program, auditorul trebuie sa-l roage pe ghid sa telefoneze inainte si
sa anunte zona ce va fi vizitata;
5) Pe parcursul intervievarii unei persoane auditorul trebuie sa lucreze impreuna cu ghidul si cu
ajutorul acestuia, dar cu tact, astfel incat sa nu domine conversatia;
6)Intrebarile trebuie puse intr-un mod politicos, cu un ton neutru, fara cearta, avertismente sau
critica;
7) Trebuie sa fie pregatit, politicos dar ferm cu orice tactica diversionista, ca: dejunuri
prelungite, intarzieri sau argumentatii indelungi asupra semnificatiei frazeologiei din standard;
8) Trebuie sa accepte dreptul organizatiei de a ridica intrebari asupra oricarei neconformitati dar
nu trebuie sa se lase convins, daca sunt inregistrate dovezi obiective serioase.
Atat auditorii cat si sefii inregistrati ai echipelor de audit sunt obligati sa cunoasca si sa
se supuna unui cod de conduita.
Ca orice profesionist, un auditor va avea aceleasi obligatii etic, atat fata de angajati, cat
si fata de client. El poate detine informatii si secrete obtinute pe parcursul auditului si ca urmare,
stricta confidentialitate trebuie mentinuta in permanenta. Trebuie sa se fereasca sa dea sfaturi
bazate pe experienta acumulata in auditurile desfasurate la alte organizatii pentru ca, inevitabil,
se pot divulga informatii considerate particulare si astfel se poate incalca Codul de
confidentialitate.

B5) Sedintele interimare de echipa


Pe parcursul auditului, comunicarea auditorilor cu auditatul, precum si comunicarea intre
membrii echipei sunt de o importanta primordiala, in acest sens putandu-se face o serie de
aranjamente formale.
Chiar daca nu este prevazut in plan, in vederea clarificarii tuturor aspectelor, seful echipei
de audit va trebui sa aloce o anumita perioada de timp pentru sedintele interimare ale echipei de
audit. Acestea pot fi tinute la sfarsitul fiecarei zile de audit sau la prima ora in dimineata
urmatoare, in functie de practicile organismului de certificare si pe cat posibil, se vor discuta
problemele aparute si pe timpul pranzului.

34
In cazul auditurilor care dureaza doua sau mai multe zile, se obisnuiesc si sedinte
interimare intre echipa de auditori si ghizi sau alti reprezentanti ai organizatieii. Si aceste
sedinte pot avea loc la inceputul sau la sfarsitul fiecarei zile de lucru. In functie de organismul de
auditare, indiferent cand ar avea loc, aceste sedinte se tin dupa ce echipa de auditori s-a intalnit si
a cazut de acord asupra neconformitatilor.
Pentru ambele momente ale zilei exista avantaje, dar si dezavantaje dar obiectivele
urmarite vor fi aceleasi:
1) Ele permit sefului echipei de audit sa prezinte reprezentantilor organizatiei neconformitatile
inregistrate si sa rezolve problemele potentiale;
2) Daca este posibil, seful echipei de audit va obtine semnaturile de acceptare si perioada de
desfasurare a actiunilor corective;
3) Permit sefului echipei de audit sa monitorizeze desfasurarea auditului si, de asemenea,
interactiunile dintre auditori si ghizii acestora;
4) Permit reprezentantilor organizatiei sa cunoasca exact cum se desfasoara auditul si sa-l
informeze permanent pe Directorul general. In acest mod, se evita aparitia unor surprize nedorite
pe parcursul sedintei de inchidere.
In timpul auditului, comunicarea cu auditatul si clientul auditului (daca se impune acest
lucru) se realizeaza atat periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului si la
oricare alte probleme, dar si imediat, in cazul aparitiei unui risc semnificativ (siguranta, mediu,
calitate).
In cazul constatarii ca obiectivele auditului nu pot fi atinse, seful echipei de
audit trebuie sa comunice auditatului si clientului auditului motivele existente,
astfel incat, de comun acord, sa se poata determina actiunile corespunzatoare
impuse (reconfirmarea planului de audit, incheierea auditului, modificarea
obiectivelor si/sau ale domeniului auditului).

B5) Redactarea neconformitatilor


In urma desfasurarii auditului, auditorul poate face o serie de observatii si/sau poate
raporta neconformitatile constatate.
Cele mai multe dintre procedurile auditurilor secunda parte permit efectuarea de
observatii pe parcursul auditului, cu toate ca aceasta nu este o practica normala in cazul
auditurilor externe si intocmirea unui „raport de observatie”. Aceste observatii pot fi ridicate
pentru incidente minore, care nu pot fi considerate neconformitati sau in cazul identificarii
unei neconformitati pentru care nu exista dovezi obiective, dar pe care organizatia cumparatoare
considera necesar sa le semnaleze organizatiei furnizoare. Raportul de observatie trebuie sa
descrie motivele pentru care se suspecteaza ca exista o neconformitate potentiala si sa
prezinte ce alte informatii sunt necesare pentru a produce dovada neconformitatii sau,
dimpotriva, a conformitatii.
De asemenea, observatiile se pot referi si la punctele potentiale de
imbunatatire a activitatii percepute de auditori.
Unele organisme de certificare permit ca aceste observatii sau discrepante
minore sa fie ridicate verbal, in cadrul sedintei finale a fiecarei zile de lucru, pe
cand altele, cer intocmirea unui raport de discrepante/variatii.
Inainte de incheierea auditului tuturor activitatilor, echipa de audit trebuie sa
treaca in revista toate observatiile sale, in vederea determinarii celor ce trebuie
raportate ca neconformitati.
In cazul in care auditorul constata neindeplinirea unei cerinte a sistemului de
management al calitatii (neindeplinirea propriilor proceduri/instructiuni de lucru, a politicii din
domeniul calitatii), a unui contract sau a standardului aplicabil (neindeplinirea unui criteriu), el
se afla in fata unei neconformitati (deficiente).

35
O neconformitate nu este altceva decat un esec sau o incalcare in indeplinirea
continutului sau intentiei unei cerinte si care trebuie catalogata in functie de gravitatea sa.
Toate incidentele sau circumstantele ce indica neconformitati posibile trebuie raportate
de toti membrii echipei de audit, insa seful echipei de audit este cel ce va stabili care dintre
aceste incidente va fi formal raportat ca o neconformitate si-l va incadra intr-o anumita categorie,
pe baza ghidului organismului de certificare.
Ele trebuie identificate in raport de exigentele specifice ale normelor sau ale altor
documente in functie de care se desfasoara auditul si sunt trecute in revista de seful echipei de
audit impreuna cu responsabilul sectorului auditat, pentru ca acesta sa inteleaga mai bine
sistemul si semnificatia celor constatate.
Fiind un proces deschis, daca in urma explicatiilor primite auditorul se afla
in fata unei dovezi obiective a unei neconformitati, el trebuie sa-l informeze pe
auditat cu privire la aceasta concluzie la care a ajuns (daca intre auditor si auditat
exista o divergenta de opinie cu privire la neconformitatile constatate, auditorul
trebuie sa incerce totul pentru a o rezolva iar punctele asupra carora nu s-a cazut de
acord trebuie inregistrate). De asemenea, auditorul poate prezenta celui auditat
observatiile pe care le are si poate solicita acceptul si semnatura acestuia pentru o
confirmare a celor constatate.
In mod obisnuit, informarea cu privire la neconformitati se face verbal, fiind un gest de
politete fata de cel auditat. Insa, neconformitatile trebuie documentate pe formulare speciale,
fie la fata locului, fie cel mai devreme posibil (in pauza de pranz, sau seara) si trebuie luata
semnatura auditatului care sa confirme ca acestea sunt reale.
Cand pe parcursul desfasurarii unui audit apar mai multe neconformitati, nu este necesar
sa se completeze formulare separate, ci o singura descriere si enumerare a celor constatate.
Pe baza dovezilor obiective, neconformitatile trebuie clasificate intr-o
maniera clara si precisa.
Clasificarea neconformitatilor
In functie de gravitatea relativa a celor constatate, neconformitatile sunt de obicei
clasificate in trei categorii (I, II si III).
1) Neconformitati de categoria 1 sau neconformitati majore (A)
- sunt acelea care afecteaza calitatea produsului sau a serviciului si care identifica absenta
implementarii unei cerinte a sistemului de management al calitatii, o cadere totala a
controlului asupra unui domeniu definit, esecul total al sistemului sau lipsa implementarii
acestuia, fie ca incident singular sau ca o combinatie de un anumit numar de incidente
similare. Asemenea neconformitati sunt clare, avand la baza constatarile asupra sistemului
implementat sau mentinut.
Exemple tipice de neconfomitati majore pot fi urmatoarele:
a) Cand politica organizatiei sau procedurile nu au fost definite si documentate intr-o asemenea
masura astfel incat sa permita folosirea lor ca baza a auditarii implementarii sistemului;
b) Cand sistemul definit este incompatibil cu politica in domeniul calitatii sau cu alte cerinte
specificate;
c) Cand cerintele procedurilor documentate nu sunt implementate intr-o masura semnificativa;
d) Cand o cerinta specifica a unui standard relevant pentru activitatea organizatiei nu a fost
aplicata (absenta unui sistem de control al documentelor, lipsa unei proceduri pentru auditarea si
analiza sistemului, lipsa competentei personalui in indeplinirea sarcinilor etc.);
e) Cand evidentele calitatii sunt incapabile de a demonstra functionarea efectiva a sistemului;
f) Aparitia mai multor neconformitati de aceeasi natura, dar in activitati diferite ale organizatiei,
care conduce la concluzia ca sistemul nu functioneaza etc.
Incadrarea unei neconformitati ca fiind majora presupune o apreciere solida,
bazata pe fapte clare si implica pentru organizatia respectiva nerecomandarea aprobarii
sistemului de management al calitatii pana ce nu vor fi intreprinse actiunile corective
36
corespunzatoare si pana ce eficacitatea acestora nu va fi probata. Ea va avea, de regula, ca efect,
neacordarea certificarii/inregistrarii, aprobarii ca furnizor sau acreditarii.
2) Neconformitati de categoria a I1-a sau neconformitati intermediare (B) - sunt mai multe
neconformitati minore care arata abaterea de la o anumita cerinta interna si care, cumulate,
prezinta un risc calitativ neacceptabil, neconstituind insa o abatere generala a sistemului de
management al calitatii.
Exemple ce pot fi date in acest sens sunt:
a) Mai multe modificari neautorizate ale procedurilor;
b) Folosirea unor proceduri perimate;
c) Neidentificarea in mod unic a procedurilor;
d) Procedurile nu sunt disponibile in locurile unde sunt necesare;
e) Mai multe certificate de calibrare/etalonare ale aparaturii cu termen depasit etc.
De obicei, activitatea compartimentului in care au fost constatate asemenea
neconformitati este suspendata pana la indepartarea in mod satisfacator a neconformitatilor
constatate.
3) Neconformitati de categoria a I1I-a sau neconformitati minore (C) - sunt acelea care
identifica scapari, greseli minore sau sporadice in continutul lor, in implementarea procedurilor
sau a inregistrarilor si care pot conduce la esecul sistemului, daca nu sunt corectate.
Asemenea neconformitati apar acolo unde exista o implementare incompleta
a unei singure conditii a clauzelor particulare ale unui standard.
Exemple specifice de asemenea neconformitati pot fi :
a) Cand o procedura a fost documentata, dar exista variatii minore evidente pe parcursul
implementarii ei;
b) Inregistrarile privitoare la calitate sunt incomplete, astfel incat nu poate fi demonstrata
operarea corespunzatoare a sistemului;
c) Exemple izolate de testare a echipamentelor in vederea calibrarii lor si care nu indica statutul
de calibrare a acestora (lipsa etichetelor de calibrare);
d) Exemple izolate de omisiune a semnaturilor pe documente;
e) Exemple izolate de documente depasite, acolo unde acestea nu afecteaza imediat calitatea
productiei;
f) Exemple izolate de copii neautorizate ale unor documente;
g) Exemple izolate de corecturi in datele de inregistrare, fara initialele celui care a operat
corectura;
h) O organigrama din Manualul calitatii care a expirat etc.
Doua sau mai multe neconformitati minore pot fi reunite sub forma unei singure
neconformitati intermediare (de tip B), daca se demonstreaza ca nu exista nici un risc pentru
sistemul de management al calitatii si daca ele sunt inregistrate in aceeasi zona.
Atata timp cat asemenea neconformitati pot fi indepartate prin actiuni corective
corespunzatoare poate fi data recomandarea pentru aprobarea sistemului organizatiei iar
actiunile corective intreprinse vor fi verificate la urmatoarea vizita de supraveghere. Oricum,
cuvantul cheie pentru exemplele de mai sus este „izolat”.
In acelasi timp insa, un numar semnificativ de neconformitati minore, comparativ cu
marimea si cu complexitatea organizatiei, poate fi considerat, in ansamblul lui, ca formand o
neconformitate majora, daca se considera ca exista un risc pentru sistemul de management al
calitatii si daca ele nu sunt inregistrate in aceeasi zona. Aceste neconformitati pot impiedica
recomandarea organizatiei pentru aprobare.
Cand un auditor este convins ca exista o neconformitate, atunci trebuie completata
o nota sau un raport de neconformitate.
Forma exacta a acestor note variaza in functie de organismul de certificare, dar
continutul de baza este urmatorul:
a) Numele organizatiei, aria unde s-a facut observatia si data;
b) Numarul standardului utilizat si al paragrafului impotriva caruia s-a inregistrat

37
neconformitatea;
c) Faptele observate, impreuna cu toate detaliile importante ale documentelor, produselor si
echipamentului implicat;
d) Un numar dat raportului;
e) Categoria de neconformitate;
f) Semnatura auditorului, a unui reprezentant al organizatiei si a sefului echipei de audit.
Multe dintre auditurile secunda parte si dintre cele interne prevad pentru acest
raport si o sectiune de actiuni corective acceptate.
Unele dintre organismele de certificare cer ca rapoartele de neconformitati sa fie scrise
si transmise auditatului inainte de plecarea echipei de audit, altele ulterior, dar pentru cele
secunda parte se obisnuieste ca acest raport sa fie scris pe loc. Avantajul transmiterii ulterioare a
raportului de neconformitate este acela ca permite auditorului sa decida, avand mai mult timp la
dispozitie, formularea exacta a neconformitatilor si daca este necesar, sa discute cele constatate
cu sefului echipei de audit si cu ceilalti membri ai echipei.
Insa, decizia cu privire la tipul si la modalitatea concreta a actiunilor corective necesare ii
apartine organizatiei auditate iar raportul de audit terta parte va contine o sectiune in care
auditorul poate da detalii asupra verificarilor intreprinse si stingerii neconformitatilor, asa cum
ele au fost constatate la vizitele de supraveghere sau de urmarire a corectarii neconformitatilor.
In mod obligatoriu, in descrierea unei neconformitati trebuie prezentate faptele
observate, criteriul ce nu a fost indeplinit (prin referinta sau descriere) si explicarea
neindeplinirii acestui criteriu.
Formularea neconformitatii trebuie sa fie clara, neambigua, utila si concisa (nu mai
lunga decat este necesar, pentru a fi bine inteleasa). De asemenea, trebuie sa fie completa si
exacta, in cazul inexactitatii ei putand fi invalidata de auditat, ceea ce va afecta atat credibilitatea
auditorului, cat si pe cea a auditului. Atat cat este posibil, se vor folosi frazele si cuvintele din
paragraful corespunzator al standardului si se va detalia intotdeauna faptul observat cu
urmatoarele informatii: cine a fost implicat, ce dovada obiectiva s-a constatat (serie echipament,
identificarea documentelor, localizarea acestora etc.), unde a fost observata etc., oferind astfel
posibilitatea celor auditati sa verifice constatarile. Aceasta permite nu numai o definire clara a
problemei dar va permite organizatiei si o stabilire a trasabilitatii pentru a observa deficienta si
pentru a stabili cele necesare in vederea corectarii observatiilor facute. Trebuie evitati termenii
ca: serios, inadecvat sau insuficient, atata timp cat ei pot fi priviti ca exprimand opinia
auditorului care ulterior poate fi schimbata. Concizia neconformitatilor este foarte utila, ele
fiind prezentate in cadrul sedintei de incheiere.
Seful echipei de audit trebuie sa fie pregatit pentru a retrage formularul (raportul) de
neconformitate, daca la sedinta de inchidere organizatia face dovada indepartarii
neconformitatii, de exemplu: localizarea unor documente pierdute /dosare care lipseau etc.
Oricum, daca organizatia in cauza aduce noi materiale (o procedura imbunatatita sau un
document amendat) sau poate demonstra imediat completarea unei actiuni corective (inlocuirea
unor documente depasite), neconformitatea trebuie semnalata dar se poate considera ca fiind
rezolvata si se semneaza, demonstrandu-se ca seful echipei de audit este satisfacut, iar
actiunea corectiva a fost eficienta.
Acest raport va fi inmanat reprezentantului organizatiei la sedinta de inchidere.
Fiecare raport de neconformitate trebuie semnat de un reprezentant al conducerii auditatului.
In caz de refuz, auditatului i se recomanda sa discute cu clientul sau cu reprezentantii
organismului de certificare.

B6) Pregatirea concluziilor auditului


Anterior sedintei de inchidere, intreaga echipa de audit trebuie sa se intalneasca,
scopul fiind acela de a:
1) Analiza constatarile auditului si alte informatii in raport de obiectivele auditului;
2) A stabili prin consens concluziile auditului;

38
3) A pregati recomandari (daca sunt cuprinse printre obiectivele auditului);
4) A discuta auditul de urmarire (daca este cazul).
Avand toate informatiile si evidentele stranse de la toti auditorii, seful echipei de audit
trebuie sa se pregateasca pentru a prezenta directorului general constatarile echipei. Toate notele
de neconformitate trebuie contrasemnate de seful echipei de audit si, in functie de marimea
organizatiei si de numarul de neconformitati inregistrate, el poate alege completarea unei
matrice din care sa rezulte paragraful standardului si ariile in care au fost semnalate
neconformitatile.
Aceasta abordare este folositoare pentru a evidentia clar, la nivelul intregii
organizatii, ariile cu probleme,.
O data ce aceasta matrice a fost completata, imaginea intregii organizatii devine mai
clara. Seful echipei de audit poate decide daca numarul stabilit de neconformitati minore dintr-o
arie data este un indicator al esecului in sistem si ca urmare, el le poate combina intr-o singura
neconformitate majora.
De asemenea, seful echipei de audit trebuie sa ia decizia cu privire la recomandarile
pe care le va face organizatiei (tinand cont de numarul si de categoriile de neconformitate
constatate), precum si decizia asupra posibilitatii ca actiunile corective sa fie intreprinse intr-o
perioada rezonabila de timp. Acest termen este de obicei de trei luni in cazul auditurilor
terta parte desfasurate de organisme de certificare, dar poate fi extins si asupra auditurilor
secunda parte, atata timp cat acestea prezinta avantajul de monitorizare a performantelor
inregistrare pe parcursul implementarii actiunilor corective.
Recomandarile nu au un caracter obligatoriu, organizatiei auditate revenindu-i sarcina
sa-si stabileasca mijloacele de ameliorare a sistemului lor.

B7) Sedinta de inchidere


Scopul sedintei de inchidere este acela de a prezenta sumar, Directorului general al
organizatiei si responsabililor functiilor implicate, constatarile si concluziile auditului, astfel
incat acestea sa fie intelese si confirmate. De asemenea, se fac recomandarile necesare (daca
este cazul, accentuandu-se ca acestea nu sunt obligatorii), se urmareste consensul cu privire
la perioada de timp necesara pentru ca auditatul sa prezinte un plan de actiuni corective si
obtinerea acordului asupra activitatilor de urmarire a indepartarii neconformitatilor.
De fapt, obiectivul principal al acestei sedinte de inchidere este prezentarea
concluziilor, in ordinea importantei lor, concluzii referitoare la capacitatea sistemului de
management al calitatii de a satisface obiectivele calitative cerute. In cazul in care cei auditati
prezinta dovezi prin care se demonstreaza ca o constatare este eronata, fie aceasta va fi retrasa
imediat, cu scuzele de rigoare, fie dovezile furnizate vor fi discutate dupa sedinta, daca ele sunt
prea ample si implica o serie de analize.
De asemenea, in cazul existentei unor divergente, intre echipa de audit si
auditat, cu privire la constatarile si/sau concluziile auditului, acestea trebuie
discutate si rezolvate eficient iar daca nu este posibil, ambele opinii trebuie
inregistrate.
Fiind o prerogativa a conducerii organizatiei, la sedinta de inchidere vor participa
reprezentanti ai acesteia, demonstrand astfel angajamentul organizatiei respective fata de
sistemul de management al calitatii. La aceasta sedinta mai pot participa si reprezentanti ai
clientului auditului respectiv. Oricum, daca auditul a identificat dificultati majore in sistem, seful
echipei de audit se va asigura ca cel putin unul dintre directorii generali ai organizatiei auditate
sa fie prezent la sedinta. Numele persoanelor care participa la aceasta sedinta trebuie notate
pentru ca informatia sa fie inclusa in raporul de audit.
In cazul desfasurarii unui audit intern la o organizatie de mici dimensiuni,
sedinta de inchidere poate poate avea un aspect mai putin formal si va consta in
simpla comunicare a constatarilor si a concluziilor auditului.
39
In alte cazuri insa, acelea ale auditurilor secunda si terta parte, sau in cazul unui audit
intern al unei organizatii de mari dimensiuni, sedinta de inchidere va avea un aspect formal, fiind
pastrate inregistrari ale desfasurarii acesteia. In acest caz, ea va fi condusa de seful echipei de
audit si va acoperi urmatoarele aspecte:
1) Sa prezinte clientul auditului si membrii echipei de audit;
2) Sa multumeasca organizatiei pentru ospitalitate si pentru sprijinul acordat, in mod special
ghizilor si expertilor tehnici;
3) Sa sublinieze ca, in timp ce auditul a acoperit toate cerintele relevante ale standardului sau alte
cerinte fata de care s-a efectuat evaluarea, auditul s-a efectuat numai pe un esantion din
activitatile organizatiei, fapt pentru care nu este exclusa si existenta altor neconformitati in
domeniile neauditate. Se va folosi intotdeauna declaratia privitoare la lipsa de pretentii si de
limitare de responsabilitati, daca aceasta exista la nivelul organismului de certificare;
4) Sa explice categoriile de neconformitati, in cazul in care unii dintre directorii orgnizatiei nu au
fost prezenti la sedinta de deschidere;
5) Sunt prezentate constatarile echipei. Ramane la latitudinea sefului echipei de audit sa prezinte
personal toate constatarile inregistrate, sau sa lase fiecarui auditor in parte posibilitatea de a
prezenta constatarile facute in zonele in care ei au fost responsabili. De asemenea, datorita
consecintelor acestora asupra recomandarii finale, seful echipei de audit poate decide sa prezinte
pe larg toate neconformitatile majore constatate. Declaratia sumara privind concluziile auditului
poate fi modificata in cazul reevaluarii semnificatiei neconformitatilor;
6) Sa roage ca intrebarile sa fie puse dupa prezentarea constatarilor;
7) In cazul auditului de certificare, se va citi domeniul agreat pentru certificare si se va explica
orice modificare fata de proiectul initial. Daca o functie nu a promovat evaluarea, nu se va putea
acorda certificarea (domeniul certificarii neputand fi restrans prin excluderea acesteia);
8) Sa raspunda intrebarilor puse de conducerea organizatiei. Pe cat posibil, discutiile trebuie
evitate. Daca echipa si-a facut datoria in mod profesional iar neconfomitatile sunt scrise corect,
exista putine aspecte pe care organizatia le poate disputa;
9) Sa obtina semnaturile de acceptare a notelor de neconformitate, daca nu le-a obtinut deja;
10) Sa obtina acordul asupra datei de completare a actiunilor corective.
In functie de politica existenta la client, in timpul acestei sedinte, seful echipei de audit
poate comunica sau nu decizia posibila in urma auditului si data cand poate fi primit raportul de
audit (la unele audituri de certificare, el poate fi inmanat pe loc, pe cand la auditurile secunda
parte, raportul va fi inmanat mai inai clientului).
Conducerea auditatului poate face o declaratie sumara asupra auditului, in care se
mentioneaza si stabilirea actiunilor corective necesare.
In cadrul acestei sedinte, este recomandat ca membrii echipei de audit sa se aseze printre
angajatii orgnizatiei auditate, pentru a se evita formarea unei imagini de confruntare.
Imediat dupa ce activitatile propuse au fost finalizate, echipa va multumi, inca o data, si
se va retrage.

C) REZULTATELE AUDITULUI
Ultima etapa a desfasurarii unui audit

C11) Pregatirea, aprobarea si distribuirea raportului de audit


Auditul nu se incheie insa odata cu sedinta de inchidere, urmand o serie de activitati, printre
care, cea mai importanta este completarea raportului de audit.
Pentru auditurile interne, organizatia decide formatul raportului de audit si poate alege
doar sa completeze lista de verificare, notele de neconformitati si un rezumat.
Raportul de audit este pregatit sub directia sefului echipei de audit, care este
responsabil pentru caracterul precis si complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu
fidelitate spiritul si continutul auditului, are drept scop confirmarea oficiala a informatiilor

40
comunicate in sedinta de incheiere.
Forma si continutul raportului de audit raman la latitudinea auditorului, insa raportul
de audit va cuprinde urmatoarele elemente: (Atentie daca cere continutul raportului de audit
de terta parte ai mai jos)
1) O identificare unica, prin date, pentru o viitoare trasabilitate;
2) Identificarea organizatiei auditate, a clientul auditului si a membrilor echipei de audit (numele
si titlurile sefului echipei de audit, ale auditorilor si calificarea lor ca auditori);
3) Datele si locurile unde au fost efectuate activitatile de audit la fata locului, eventual planul de
audit;
4) Confirmarea ca obiectivele auditului au fost indeplinite in cadrul domeniului, in conformitate
cu planul de audit;
5) O evaluare clara si precisa a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatarilor si concluziilor
auditului (cu referinte complete asupra documentelor ce definesc sistemul de management al
calitatii sau asupra contractelor semnificative pentru audit);
6) Zonele neacoperite din domeniul auditului;
7) Rapoartele de neconformitate;
8) Este prezentat un sumar al auditului, concluziile si recomandarile (declaratia sumara, cu
aprecierile echipei de audit asupra gradului de conformitate cu cerintele si asupra eficientiei
sistemului de management al calitatii in indeplinirea activitatii si a obiectivelor calitatii);
9) Oopiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat;
10) Lista cu numele si functiile celor ce au participat la sedinta de deschidere si de inchidere si
uneori, numele persoanelor contactate in timpul auditului;
11) Daca este specificat in obiectivele auditului, se pot prezenta recomandari de imbunatatire;
12) Planuri ale actiunilor ulterioare convenite.
In cazul auditurilor terta parte, raportul de audit va cuprinde si un sumar al
actiunilor corective recomandate sau asupra carora s-a cazut de acord. In acest caz, scrisoarea
insotitoare va descrie procedurile necesare pentru implementarea si verificarea actiunilor
corective.
De asemenea, raportul de audit trebuie sa contina o declaratie privind
confidentialitatea continutului si o lista de distribuire a lui.
Raportul de audit este analizat, datat si semnat de seful echipei de audit, putand fi semnat
si de un membru din conducerea clientului sau a organizatiei (in functie de procedurile
programului de audit). Rapoartele celor mai multe organisme de certificare trebuie sa fie semnate
si de un membru din conducerea organizatiei auditate.

C12) Incheierea auditului, pastrarea documentelor si finalizarea


auditului
Auditul se considera incheiat cand raportul de audit este remis
clientului si tocmai de aceea, difuzarea raportului de audit trebuie sa se realizeze in
perioada de timp convenita, iar daca aceasta nu este posibila, trebuie comunicate clientului
motivele de intarziere si convenita o data revizuita pentru difuzare.
Raportul de audit este proprietatea clientului sau a auditorului si daca nu exista o
intelegere contractuala, ei nu sunt obligati sa-l ofere celor auditati. In nici un caz el nu poate fi
transmis unei alte parti fara acordul auditatului si al clientului, trebuind sa ramana confidential,
deoarece poate contine informatii confidentiale, de genul proprietatii industriale, care trebuie
protejate.
Inainte de a fi transmis organizatiei auditate, daca raportul este pregatit pentru un client,
el va trebui analizat de conducerea acestuia. Transmiterea raportului de audit se va face
numai catre Directorul general al organizatiei auditate, cu confirmare de primire.
Documentele auditului (inregistrarile complete ale auditului) trebuie pastrate sau
distruse potrivit acordului dintre client, organizatie auditata si auditoare, in conformitate cu

41
procedurile programului de audit, precum si in conformitate cu reglementarile contractuale si
legale in vigoare. In situatii oficiale, durata de pastrare a documentelor in urma unui audit
este de 20 de ani.
Inregistrarile complete ale auditului se refera la urmatoarele documente:
1) Raportul de audit;
2) Programul din care face parte auditul si planul auditului in cauza;
3) Listele de verificare si notitele cu observatii;
4) Calificarea auditorilor, cu documentele sustinatoare;
5) Corespondenta inainte si dupa audit;
6) Monitorizarea actiunilor corective.

C13) Efectuarea auditurilor de urmarire (ultima etapa din cea de-a treia faza a
unui audit)
Verificarea actiunilor corective
Actiuni corective si de verificare

In cazul auditurilor terta parte, seful echipei de audit poate face numai recomandari
organismului de certificare. In cazuri mai raere, exista insa si posibilitatea ca organismul de
certificare sa schimbe recomandarile facute.

Tipurile de recomandari ce pot fi facute sunt urmartoarele:


1) Sistemul de management al calitatii intruneste cerintele standardului si este
recomandata inregistrarea in conformitate cu scopul avut in vedere. Aceasta recomandare
este facuta doar daca nu sunt constatate neconformitati sau daca este inregistrat un numar limitat
de neconformitati minore;
2) Sistemul de management al calitatii nu intruneste cerintele din standard iar
inregistrarea nu poate fi recomandata. Aceasta recomandare se face in cazul in care exista un
numar semnificativ de omisiuni, de neconformitati majore in sistem sau o gama larga de esecuri
in implementarea sistemului documentat si nu este posibil ca, in cadrul unei anumite perioade de
timp, organizatia sa intreprinda actiuni corective eficiente si verificabile;
3) Sistemul de management al calitatii va intruni cerintele din standard dar inregistrarea
va fi amanata pana ce vor fi intreprinse si verificate actiunile corective necesare. Aceasta
recomandare este facuta cand sunt intalnite una sau mai multe neconformitati majore.

Si in cazul auditurilor interne sau secunda parte concluziile pot indica nevoia unor
actiuni preventive, de imbunatatire sau corective, necesare pentru indepartarea
neconformitatilor sau pentru eliminarea cauzelor acestora. Toate aceste actiuni nu sunt
considerate a fi parte a auditului si sunt intreprinse in mod obisnuit de catre auditat, intr-o
anumita perioada de timp convenita. In mod particular, in cazul auditurilor interne, auditorii
pot fi implicati in recomandarea si chiar in ajutorul efectiv de implementare corecta a actiunilor
corective, care se vor incadra in procedura de audituri interne, responsabilitatea pentru urmarirea
si incheierea raportului revenind sefului echipei de audit sau sefului compartimentului pentru
calitate. Esecul in finalizarea actiunilor corective in cazul auditurilor interne sau secunda parte
este analizat de catre client inmpreuna cu auditatul sau de catre conducerea superioara a
organizatiei.
In cazul auditului terta parte, depinde numai de organizatie auditata ce
actiuni corective sa intieze si cum sa le implementeze.
Actiunile corective presupun nu numai o simpla corectare a deficientelor constatate la
audit, ci si obligatia conducerii organizatiei auditate de a investiga existenta si a altor
neconformitati similare, dar nesemnalate la audit.
Conducerea organizatiei trebuie sa analizeze dovezile neconformitatilor, cauzele aparitiei
lor, precum si efectele posibile ale acestora, astfel incat actiunile corective sa limiteze aceste

42
consecinte si sa previna repetarea cauzelor reale (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.3 – Actiune
preventiva). Deoarece este dificil sa fie urmarit simultan un numar mare de actiuni corective,
procesul trebuie sa se desfasoare in mod sistematic, dupa o procedura documentata (SR ISO
9001:2001, Clauza 8.5.2 – Actiune corectiva). Toate actiunile corective initiate de organizatia
auditata trebuie inregistrate si verificate prin analize ulterioare, prin care sa se urmareasca si
eficienta lor.
Cand concluzia auditului este reluarea evaluarii, urmarirea actiunilor corective se va
face printr-o noua evaluare. In cazul unor neconformitati minore sau majore care nu necesita o
noua evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea actiunilor corective necesare.
In acest caz, auditatul analizeaza fiecare raport de neconformitate si raspunde prin completarea
actiunilor corective necesare, transmitandu-l auditorului. Unele neconformitati minore (o
inregistrare ce nu a fost gasita, lipsa unei semnaturi etc.) pot fi verificate prin corespondenta
(prin transmiterea unei copii), fara a mai fi necesara o vizita.
Auditorul analizeaza propunerile si le evalueaza. In cazul in care raspunsul
este considerat ca neadecvat, urmeaza un schimb de corespondenta intre auditor si
auditat pana ce auditorul considera raspunsul acceptabil si semneaza pentru
acceptarea actiunii corective propuse. La data convenita de comun acord pentru
finalizarea actiunilor corective necesare, auditorul, cu acordul clientului, va
planifica o vizita de verificare a actiunilor corective intreprinse. In cazul
nerespectarii termenului de finalizare a actiunilor corective impuse, fie se va stabili
o noua data de finalizare, fie se poate inaspri clasificarea neconformitatilor (din
minora, in majora), avand drept efect, in cazul auditarii terta parte, suspendarea sau
retragerea certificarii.
Aceste verificari pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de a se verifica
daca actiunile corective au fost intelese si daca ele au fost puse in practica in mod efectiv si
eficient. Dupa incheierea auditului, natura actiunilor de urmarire depinde de scopul si de tipul
acestuia.
In cadrul acestei vizite de urmarire, seful echipei de audit sau un alt membru
nominalizat al echipei va trebui sa urmareasca actiunile corective ale neconformitatilor majore si
daca este timp, va urmari apoi si cele intreprinse pentru indepartarea neconformitatilor minore,
atata timp cat aprobarea nu se poate da pana ce toate neconformitatile majore nu au fost
indepartate.
Daca seful echipei de audit este satisfacut de actiunile corective intreprinse dar constata
ca este necesar un timp mai indelungat pentru a determina in mod real eficienta lor, el le poate
transforma din neconformitati majore, in neconformitati minore. Aceasta presupune sa fie
recomandata aprobarea, dar sa se faca verificari in cadrul vizitei de supraveghere asupra
neconformitatilor minore, in vederea indepartarii acestora.
Dupa verificarea punerii in practica a actiunilor corective, auditorul va putea pregati
un nou raport privind rezultatele auditului de urmarire, pe care-l va difuza la fel ca si pe cel
original.
In cazul auditurilor terta parte, organismele de certificare planifica un minim de doua
vizite de supraveghere pe an. Obiectivele acestor vizite sunt de a clarifica orice
neconformitate minora sau de a urmari implementarea continua a sistemului documentat al
organizatiei, in concordanta cu standardul de referinta.
Orice neconformitate aparuta pe parcursul acestei vizite va fi tratata ca o actiune
corectiva necesara de verificat si va fi mentionata in raportul de audit.
De asemenea, se poate intocmi un raport al vizitei de supraveghere, in care
sa se mentioneze tendintele contrare, care inca nu sunt constituite in
neconformitati.
Descoperirea si raportarea unor neconformitati majore pe parcursul vizitei

43
planificate de supraveghere este o problema foarte grava. In unele cazuri este prevazuta
suspendarea sau retragerea procedurii, care nu inseamna insa suspendarea imediata a aprobarii.
Oricum, se demareaza o serie de activitati prin care, daca nu se implementeaza in mod eficient
actiunile corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra caruia s-a convenit, are
loc suspendarea aprobarii, care va fi notificata ulterior tuturor clientilor organizatiei si care in
final, va conduce la retragerea certificatului.
Exista si cazuri in care mai multe organisme de auditare coopereaza pentru a audita
impreuna un sistem de management al calitatii. In acest caz, trebuie sa se ajunga la un acord
privitor la responsabilitatile particulare ale fiecarui organism, interfetele cu organizatia auditata,
metodele de actiune si de difuzare a rezultatelor auditului.

Exemple ale actelor intocmite cu ocazia unor audituri


I. Note de pregatire pentru prezentarea constatarilor la sedinta de inchidere

I. Pregatire
1. Fiecare echipa se va pregati pentru prezentarea constatarilor catre conducerea
organizatiei, alocand in total cca. 15 minute. Apoi, se vor aloca alte 15 minute intrebarilor;
2. Fiecare echipa va raporta in detaliu constatarile din fiecare arie, prezentand si listele de
sarcini aferente ariei respective. Seful echipei de audit va prezenta concluziile echipei si
recomandarile facute pe intregul organizatiei, bazate pe mostrele de neconformitati cuprinse in
matricea de neconformitati;
3. Seful echipei de audit va aloca din lista intocmita sarcini specifice fiecarui membru al
echipei, care-si va pregati raportarea neconfomitatilor constatate in aria particulara vizitata;
4. Apoi, membrii echipei il vor asista pe seful echipei de audit in finalizarea prezentarii in
ansamblul organizatiei si daca este necesar, vor face o repetitie a intregii prezentari, pentru a se
asigura incadrarea in timp si acuratetea.

II. Prezentare ( 9,00 - 12,30 Vineri )


1) Va rugam sa ne intalnim la ora 8,55, pentru ca sedinta sa poata incepe la ora 9,00;
2. Seful echipei de audit va prezenta tuturor directorilor prezenti, fiecare membru al )echipei de
audit, in parte;
3).Este sugerata urmatoarea agenda :
a) introducere si redeclararea obiectivelor auditului;
b) multumiri organizatieisi ghizilor;
c) declaratie de negare in antrenarea de responsabilitati;
d) prezentare facuta de fiecare membru al echipei de audit, individual;
e) sumar general, concluzii si recomandari ale sefului echipei de audit;
f) intrebari;
g) stabilirea datelor limita pentru actiunile corective impuse;
h) sedinta de inchidere.
4) Seful echipei de audit este responsabil pentru conducerea sedintei si, de aceea, el se va asigura
ca echipa poate acoperi toate punctele, de la a) la e), in maxim 15 minute.

III. Exercitiu privind raportul de neconformitati

Incident 1. Biroul de Proiectare


Nu au existat proceduri documentate pentru controlul interfetelor dintre Biroul de
Proiectare si cel de Productie, pentru a permite ca informatia necesara sa fie documentata,
transmisa si analizata (neconformitate majora-paragraf 7.3.1)
Incident 2. Aria de montaj
S-a constatat ca 3 operatori nu purtau bonetele albe necesare iar 2 operatori nu erau

44
inchisi la halate, contrar instructiunilor de lucru nr. 13 ale organizatiei. De asemenea, s-a
observat mancare pe masa de lucru (neconformitate majora - paragraf 7.5.1.).
Incident 3. Controlul productiei
Inaintea formularii unui raport de neconformitati, un auditor trebuie sa stabileasca daca:
a) exista proceduri care permit formularea de amendamente si in ce circumstante;
b) exista componente care au fost produse contrar cerintelor din proiect.
Adnotatia la proiectul controlului productiei poate imbraca forma unui „aide memoire”
pentru initierea unei modificari cerute de autoritatea de proiect, dar care inca nu a fost acceptata.
Investigatia se va desfasura sub auspiciile paragrafului 4.2.3 „Controlul Documentelor”.
Incident 4. Departamentul de Aprovizionare
Auditorul trebuie sa verifice daca s-a stabilit o procedura pentru a acoperi
„aprovizionarea alternativa” si daca da, trebuie verificat daca actiunile cumparatorului au fost in
concordanta cu acea procedura.
De asemenea, se va verifica cine a avut autoritatea de a aproba asemenea alternative si
daca au existat evidente obiective pentru ca asemenea aprobare sa fie ceruta si obtinuta.
Paragraful unei asemenea situatii este 5.5.1 „Responsabilitate, autoritate si comunicare” iar
pentru alte investigatii, se vor aplica procedurile de aprovizionare, paragraf 7.4.1.
Incident 5. Biroul de Software
Nu au existat proceduri pentru identificare, documentare, analiza si verificare pentru proiectarea
software-ului (input si output) - neconformitate majora, clauza 7.3 – “Proiectare si dezvoltare”

IV. Raport de audit al calitatii


Confidential

Specimen
- Organizatia ABC
- Auditori ( nume ) Vasilescu si Ionescu
- Date: audit : 13-15 Septembrie 2003
raport: 22 Septembrie 2003

Continut
Nota de acord pag 2
Distribuire 3
Raport 4
1. Introducere
2. Tehnica de audit
3. Limite ale auditului
4. Limitare de responsabilitati
5. Plan de audit
6. Neconformitati
7. Concluzii

Acord
Rezultatele continute in acest raport sunt acceptate ca fiind corecte si precise.
Recomandarile facute indica modificari necesare ale sistemului de management al calitatii in
cadrul organizatiei ABC, astfel ca activitatile auditate sa satisfaca cerintele ISO 9001.
Semnatura

Organizatia ABC
Auditori

45
Distribuire

Catre: 1. Firma ABC


2.

Copii pentru informare

MODEL

RAPORT DE AUDIT
1. Introducere
Avand la baza termenii acordului incheiat intre organizatia........................si organizatia
ABC privitor la inspectia si certificarea sistemelor hidraulice produse, a aparut necesitatea
auditarii sistemului de management al calitatii la organizatia ABC, la intervale specificate.
Aceasta a dus la desfasurarea unui audit intre 13-15 Septembrie 2003.
2. Tehnica de audit
Auditul a comparat practicile organizatiei cu sistemul de management al calitatii prescris
in Manualul calitatii organizatiei ABC (inclusiv documentatia adiacenta), care a fost examinat
anterior de catre.................. si acceptat.
Pe parcursul auditului au fost investigate mostre ale urmatoarelor activitati:
1. Structura organizatorica;
2. Biroul Desfaceri;
3. Aprovizionare;
4. Planificarea productiei;
5. Departamentul Proiectare/Tehnic;
6. Laborator;
7. Proceduri de calibrare;
8. Refuzuri/concesii/actiuni corective;
9. Componente ale produselor;
10.Depozite si locuri de stocare;
La urmatoarele activitati au fost verificate instructiunile, practicile si inregistrarile:
11. Preparare;
12. Extrudere;
13. Galvanizare;
14. Tratamente termice;
15. Testarea presiunii;
16. Montarea accesoriilor;
17. Inspectie interfazica si finala;
18. Ambalare si livrare.

3. Limite ale auditului


Auditul a investigat numai acele activitati descrise in Manualul calitatii.
4. Limitare de responsabilitati
Atata timp cat auditul s-a bazat pe esantionare, absenta unor comentarii asupra oricarei
parti a sistemului de management al calitatii nu implica automat concordanta deplina a acestuia
cu cerintele existente.
5. Plan de audit
a) Audit
A fost desfasurat in perioada 13-15 Septembrie 2006.
b) Urmarire
S-a cazut de acord ca neconformitatile sa fie urmarite de D-nul X. El va investiga
actiunile corective la sfarsitul lunii Noiembrie 2003 si va raporta constatarile organizatiei ABC.

46
6. Neconformitati
Pe parcursul auditului au fost notate 7 neconformitati ale sistemului de management al
calitatii. Au fost numerotate de la 1 la 7. Atasam copii ale acestora.
7. Concluzii si recomandari
Rezultatele auditului au demonstrat ca sistemul de management al calitatii organizatiei
ABC are unele scapari fata de cerintele SR ISO 9001:2006. Neconformitatile 1-7 trebuie
rezolvate satisfacator, astfel incat organizatia ABC sa merite reinnoirea inregistrarii cu data de 1
Ianuarie 2007.

IV Certificarea conformităţii
La începutul anilor '90, factorii de decizie din ţările membre ale Uniunii Europene au
realizat că simpla uniformizare în elaborarea şi aplicarea în practică a standardelor era necesară
dar nu şi suficientă în eliminarea propusă a barierelor tehnice din calea comerţul internaţional,
exportatorii fiind confruntaţi în permanenţă cu multiple verificări şi încercări.
Ca urmare, Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) a înfiinţat Comitetul
Consultativ CERTICO, devenit ulterior Comitetul pentru Evaluarea Conformităţii (CASCO), ale
cărui sarcini prioritare au fost următoarele:
 elaborarea de ghiduri internaţionale referitoare la inspecţii, încercări, evaluarea
laboratoarelor de încercări, a organismelor de inspecţie şi a celor de certificare;
 elaborarea de ghiduri internaţionale în domeniul certificării produselor, serviciilor
şi sistemelor calităţii;
 urmărirea modalităţilor de evaluare a conformităţii produselor, serviciilor şi
sistemelor de management al calităţii în raport de documentele de referinţă;
 promovarea unei recunoaşteri reciproce a sistemelor naţionale şi regionale de
evaluare a conformităţii etc.
Începând cu anul 1989 au fost create condiţiile obligatorii pentru dezvoltarea viitoare a
Uniunii Europene ca o regiune economică fără graniţe interne. În acest sens, „Abordarea
globală” (denumită astfel deoarece obiectivul urmărit era acela de a acoperi toate domeniile
economice, atât cel „reglementat” cât şi cel „nereglementat”) pentru certificare şi încercare a
Comisiei Comunităţilor Europene a trasat noua cale pentru armonizarea legislaţiei în interiorul
U.E. Obiectivul urmărit a fost acela ca încercările şi certificatele unui stat membru să fie
recunoscute în toate statele membre ale U.E., având la bază o încredere absolută între toţi
partenerii.
După apariţia seriei de standarde ISO 9000 şi a normelor europene EN seria 45000,
certificarea conformităţii a cunoscut o largă extindere, în prezent, mai ales pe piaţa europeană,
importanţa certificării fiind unanim recunoscută iar numărul cererilor de certificare şi al
organizaţiilor certificate fiind în continuă creştere.
Principalele standarde cu care se operează în domeniul calităţii sunt prezentate în tabelul
2.

Tabelul 2

Principalele standarde ale familiei ISO 9000

Standarde şi ghiduri Scop


Stabileşte un punct de pornire în înţelegerea standardelor şi
ISO 9000:2000 - “Sisteme de defineşte termenii fundamentali folosiţi în familia ISO 9000,

47
management al calităţii. necesari pentru evitarea oricăror neînţelegeri în utilizarea lor.
Principii fundamentale şi
vocabular”
Acesta este standardul cerut pentru evaluarea aptitudinii unei
ISO 9001:2000 - “Sisteme de organizaţii în îndeplinirea cerinţelor clientului şi a altor cerinţe
management al calităţii- reglementate aplicabile, cu scopul declarat de asigurare a
Cerinţe” satisfacţiei clientului. Acum, este singurul standard care stă la
baza certificării terţă parte.

Standarde şi ghiduri Scop


Acest standard de îndrumare furnizează liniile directoare pentru
ISO 9004:2000 - “Sisteme de continua îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii, în
management al calităţii-Linii beneficiul tuturor părţilor, prin creşterea satisfacţiei clientului.
directoare pentru
îmbunătăţirea
performanţelor”
Furnizează liniile directoare pentru verificarea aptitudinii
ISO 19011:2000 - “Linii sistemului de a atinge obiectivele definite ale calităţii. Standardul
directoare în auditarea se poate folosi în scopuri interne sau pentru auditarea
sistemelor de management al furnizorilor.
calităţii şi/sau al mediului”
ISO 10005:1995 Furnizează liniile directoare în pregătirea, analiza, acceptarea şi
“Managementul calităţii- revizia planurilor calităţii.
Linii directoare pentru
planurile calităţii”
ISO 10006:1997 Furnizează liniile directoare pentru asigurarea calităţii atât în
Managementul calităţii- Linii procesele proiectului cât şi în produsele proiectului.
directoare în managementul
proiectelor”
ISO 10007:1995 Oferă linii directoare pentru a asigura că un produs complex
Managementul calităţii- Linii continuă să funcţioneze când componentele se schimbă
directoare pentru individual.
configuraţie”
ISO/DIS 10012 - “Cerinţe Oferă linii directoare asupra caracteristicilor principale ale
pentru asigurarea calităţii sistemului de calibrare pentru a se asigura că măsurările sunt
pentru echipamente de executate cu precizia intenţionată.
măsurare. Partea 1: Sisteme
de confirmare metrologică
pentru echipamente de
măsurare”
Standarde şi ghiduri Scop
ISO/DIS 10012 :1997 Oferă linii directoare suplimentare pentru aplicarea controlului
“Asigurarea calităţii pentru procesului statistic, atunci când acesta este corespunzător pentru
echipamente de măsurare. atingerea obiectivelor din Partea 1.
Partea 2: Linii directoare
pentru controlul măsurării
proceselor”
ISO 10013:1995 - “Linii Oferă linii directoare pentru dezvoltarea şi menţinerea
directoare pentru dezvoltarea manualelor calităţii, adaptate la nevoile specifice.
manualelor calităţii”
ISO/TR 10014:1998 - “Linii Furnizează linii directoare asupra modalităţilor de obţinere a
directoare pentru beneficiilor economice prin aplicarea managementului calităţii.

48
managementul economiei
calităţii”
ISO 10015:1999 Furnizează liniile directoare pentru dezvoltarea, implementarea,
“Managementul calităţii- menţinerea şi îmbunătăţirea strategiilor şi sistemelor de instruire
Linii directoare pentru care influenţează calitatea produselor.
instruire”
(Sursă: “Selection and use of the ISO 9000 family of standards”)

Certificarea este un proces desfăşurat pe baza unui set de proceduri, prin care o terţă
parte, denumită organism de certificare, oferă clienţilor (consumatorilor/utilizatorilor) o
garanţie scrisă conform căreia un nivel specific al calităţii unui produs, proces sau serviciu,
apriori neobservabil, se situează la nivelul cerinţelor specificate din standarde sau din alte acte
normative aplicabile, în vederea conferirii unei încrederi adecvate în
produsul/procesul/serviciul respectiv.
În practica economică există trei tipuri de certificări:
 certificarea sistemului de management al calităţii prin intermediul căreia se atestă
conformitatea sistemului de management al calităţii unei organizaţii cu cerinţele în stipulate
standardul ISO 9001:2000;
 certificarea de produs prin care se atestă că nivelul specific al caracteristicilor de
calitate ale produselor este în conformitate cu specificaţiile tehnice. Certificarea de produs
este indispensabilă în cazul domeniilor reglementate şi reprezintă una dintre condiţiile
obţinerii permisului de liberă circulaţie a mărfurilor în spaţiul U.E.;
 certificarea personalului prin care se atestă conformitatea competenţei angajaţilor
cu anumite criterii prestabilite.
Înfiinţarea şi funcţionarea organismelor de certificare are la bază următoarele norme
metodologice ale Uniunii Europene:
 EN 45011:1996 - „Criterii generale pentru organismele de certificare ce execută
certificarea produselor”;
 EN 45012:1998 - „Criterii generale pentru organisme de certificare ce execută
certificarea sistemelor calităţii”;
 EN 45013:1993 - „Criterii generale pentru organisme de certificare ce execută
certificarea personalului”;
 EN 45014:1993 - „Criterii generale privind declaraţia de conformitate a
producătorilor”;
 EN 45020:1993 - „Termeni generali şi definiţiile lor privind standardizarea şi
activităţile conexe”.
Aceste criterii generale de mai sus se referă la organismele de certificare ce execută
certificarea produselor, sistemelor de management al calităţii şi personalului, prin care se
confirmă, cu ajutorul unei evaluări şi a unei supravegheri ulterioare, că produsele şi sistemul de
calitate al furnizorului satisfac cerinţele standardelor referitoare la calitate şi că personalul este
competent pentru a presta serviciile indicate.
Identificarea conformităţii se poate materializa sub forma certificatului de conformitate, a
mărcii de conformitate, a certificatului de competenţă sau prin publicarea unor liste de personal
competent.
Alături de acestea se înscriu şi următoarele norme europene privind criteriile generale
pentru funcţionarea şi evaluarea laboratoarelor de încercări care efectuează determinări în cadrul
unui sistem de certificare, precum şi cerinţele impuse organismelor de acreditare a acestor
laboratoare, al căror obiectiv principal este promovarea încrederii în activităţile de certificare a
produselor, sistemelor şi personalului furnizorilor:
 EN 45001:1993 - „Criterii generale de funcţionare a laboratoarelor de
încercări”;

49
 EN 45002:1994 - „Criterii generale de evaluare a laboratoarelor de încercări”;
 EN 45003:1995 - „Criterii generale pentru organismele de acreditare a
laboratoarelor”;
 EN 45004: 1996 – “Criterii generale pentru funcţionarea diferitelor tipuri de
organisme care efectuează inspecţia”.
Criteriile înscrise în aceste standarde se regăsesc şi în o serie de alte documente
internaţionale, cum ar fi de exemplu ghidurile ISO/CEI, prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3

Ghiduri ISO/CEI în domeniul evaluării conformităţii

Ghiduri ISO/CEI Denumire


ISO/CEI Ghid Standardizare şi activităţi asociate
2:1996, Secţiunile
12-17
ISO/CEI Ghid Ghid pentru elaborarea unor standarde utilizate în evaluarea conformităţii
7:1994
ISO/CEI Ghid Cod de bună practică în evaluarea conformităţii
60:1994
Ghiduri ISO/CEI Denumire
ISO/CEI Ghid Informaţii privind declaraţia de conformitate a producătorului cu
22:1994 standardele sau alte specificaţii tehnice
ISO/CEI Ghid Cerinţe generale pentru organismele de acreditare a organismelor de
58:1993 inspecţie
ISO/CEI Ghid Sisteme de acreditare a laboratoarelor de încercare şi etalonare-Cerinţe
61:1996 generale privind funcţionarea şi recunoaşterea lor
ISO/CEI Ghid Cerinţe generale pentru evaluarea şi acreditarea organismelor de
17010:1998 certificare/înregistrare
ISO/CEI Ghid Cerinţe generale privind competenţa laboratoarelor de încercare şi
17025:1999 etalonare
ISO/CEI Ghid Încercări de aptitudini prin comparaţii interlaboratoare. Partea 1:
43-1:1997 Elaborarea şi funcţionarea schemelor de încercări de aptitudini
ISO/CEI Ghid Încercări de aptitudini prin comparaţii interlaboratoare. Partea 2:
43-2:1997 Selectarea şi utilizarea schemelor de încercări de aptitudine de către
organismele de acreditare a laboratoarelor
ISO/IEC Criterii generale pentru funcţionarea diferitelor tipuri de organisme de
17020:1998 inspecţie

ISO/CEI Ghid Cerinţe generale pentru organisme de certificare produse


65:1998
ISO/CEI Ghid Metode de indicare a conformităţii cu standardele pentru sisteme de
23:1982 certificare terţă parte
Ghiduri ISO/CEI Denumire
ISO/CEI Ghid Ghid pentru realizarea de acţiuni corective de către organismul de
27:1983 certificare în eventualitatea unei utilizări greşite a mărcii de conformitate
ISO/CEI Ghid Reguli generale pentru un model de sistem de certificare a produselor de
28:1982 către o terţă parte
ISO/CEI Ghid Abordarea utilizării sistemului calităţii de către furnizor în certificarea de
53:1988 produse de către o terţă parte
ISO/CEI Ghid Cerinţe generale pentru organismele de evaluare şi certificare/înregistrare

50
62:1996 a sistemelor calităţii
ISO/CEI Ghid Cerinţe generale pentru organismele de evaluare şi certificare/înregistrare
66:1999 a sistemelor de management de mediu
(Sursă: www.iso.com)

4.1. Înfiinţarea unui organism de certificare

Recunoaşterea reciprocă a încercărilor şi certificării este un obiectiv clar şi de egală


importanţă în armonizarea reglementărilor şi a standardelor în cadrul Uniunii Europene şi care
presupune încredere într-o competenţă care poate fi demonstrată, responsabilitate şi calitate.
Certificarea se realizează de către un organism care, pentru a fi recunoscut la nivel
naţional şi european ca fiind competent şi fiabil în operarea sistemului de certificare, indiferent
de sectorul implicat, trebuie să îndeplinească în principal următoarele două condiţii :
 să fie imparţial şi să aibă o structură care să impună alegerea membrilor
comitetului de conducere dintre cei ce reprezintă interesele angajate în procesul de certificare,
fără a predomina însă un interes particular (participarea tuturor părţilor implicate la definirea
conţinutului şi funcţionarea sistemului de certificare);
 să dispună de un personal încadrat permanent şi un conducător executiv,
responsabil în faţa comitetului de conducere de îndeplinirea atribuţiilor cerute.
Baza înfiinţării şi funcţionării organismelor de certificare, pentru diferite domenii de
certificare, o reprezintă seria de standarde europene EN 45.000 (EN 45011, EN 45012, 45013),
fiecare din cele 3 standarde cuprinzând câte 19 clauze, textul multor paragrafe fiind identic.
Pentru că în standarde sunt stipulate numai cerinţele generale, implementarea lor în practică
poate însă solicita şi o serie de soluţii sectoriale şi de proceduri specifice fiecărui organism de
certificare în parte, care trebuie însă orientate către cerinţele din standarde, dar care trebuie să
ţină seama şi de condiţiile specifice existente, precum şi de sectoarele cheie de activitate.
Principalele etape ale înfiinţării unui organism de certificare sunt prezentate în figura nr.
4.
Cerinţele organismelor de certificare a sistemelor de management al calităţii, ca bază
a înfiinţării şi funcţionării lor, sunt prevăzute în SR EN 45012:2000 - „Criterii generale pentru
organisme de certificare ce execută certificarea sistemelor calităţii” şi în ISO/CEI Ghid
62:1996, versiunea martie 2001 – „Cerinţe generale pentru organismele de evaluare şi
certificare/înregistrare a sistemelor calităţii”, cerinţe care trebuie respectate sistematic pe toată
durata înfiinţării şi funcţionării organismelor de certificare a sistemelor de management al
calităţii, la care se pot adăuga însă şi alte documente, cum ar fi directivele EAC (EAC=
Organizaţia Europeană de Acreditare a Certificărilor) şi directivele U.E.

Demers concepţional: definirea domeniilor de activitate şi a


obiectivelor, desemnarea managementului (comitet, grup sau
persoană) şi elaborarea planul calendaristic de lucru

Analiza cerinţelor şi constituirea legală a organismului, ca


autoritate deplină, univocă şi independentă în domeniul
certificării: sunt definite standardele de bază pentru înfiinţarea şi
funcţionarea acestuia şi alte documente: directive EAC, ale U.E.,
reglementări naţionale, instrucţiunile interne de funcţionare şi se
elaborează lista de sarcini

Asigurarea stabilităţii financiare, în condiţiile garantării


imparţialităţii, şi a celorlalte resurse: personal şi echipamente
necesare înfiinţării şi funcţionării organismului

51
Măsuri/program calendaristic: definirea organigramei, a
structurilor operaţionale, elaborarea Manualului calităţii, a
procedurilor de lucru şi de sistem şi a instrucţiunilor de lucru

Implementarea noilor proceduri şi secvenţe operaţionale: se


distribuie întregului personal, pentru a fi cunoscute, documentele şi
instrucţiunile adecvate privind scopul şi obiectivele activităţii,
sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile specifice

Audit intern şi acţiunile corective corespunzătoare


neconformităţilor constatate: se verifică implementarea cerinţelor
din standard, modul de organizare a activităţii şi respectarea
reglementărilor în vigoare

Solicitarea acordării acreditării de către un organism autorizat

Figura nr. 4. Principalele etape ale înfiinţării unui organism de certificare

Pentru unele domenii de certificare pot exista însă şi cerinţe mai severe, în acest sens,
cerinţele specificate în SR EN 45012: 2000 fiind interpretate ca cerinţe minimale, ce stau la baza
acreditării, şi care trebuie analizate şi implementate cât mai fidel posibil.
Nivelul optim de funcţionare a unui organism de certificare a sistemului de management
al calităţii nu poate fi atins chiar de la bun început, practica demonstrând că pe timpul
funcţionării acestuia se impun o serie de îmbunătăţiri, tocmai ca ilustrare a uneia dintre condiţiile
managementului modern al calităţii, aceea de îmbunătăţire continuă a calităţii activităţii.
În principiu, un organism de certificare a sistemului de management al calităţii este gata
de funcţionare după introducerea cerinţelor organizatorice şi tehnice pentru sistem, specificate în
EN 45012, toate măsurile întreprinse cu prilejul înfiinţării acestuia trebuind să fie orientate către
obiectivul acreditării lui într-o etapă ulterioară.
Procedura şi pregătirea pentru înfiinţarea unui organism de certificare a sistemului de
management al calităţii sunt de mare importanţă pentru îndeplinirea rapidă şi cu succes a
obiectivelor propuse.
O primă etapă în înfiinţarea unui organism de certificare a sistemului de management al
calităţii este cea a demersului concepţional în care trebuie definite cu multă claritate, la nivel
managerial, domeniile de activitate şi obiectivele. În domeniile de activitate se vor include
obiectivele principale, procedurile de bază, alocarea resurselor materiale şi de personal.
Tot în acestă etapă, trebuie desemnată şi o echipă şi un conducător de echipă, cărora să
li se atribuie autoritatea şi competenţa de a elabora instrucţiuni, de a raporta etc.
Managementul organismului de certificare are ca prime responsabilităţi definirea politicii
în domeniul calităţii, a obiectivele referitoare la calitate şi mai ales angajamentul său ferm
pentru calitate. Ca urmare, pentru succesul întregii activităţi, factorii de conducere trebuie să se
asigure că politica definită este înţeleasă de către toţi angajaţii şi că aceasta este implementată şi
menţinută la toate nivelele organizaţiei.
Managementul organismului de certificare (comitet, grup sau persoană) trebuie să-şi
asume răspunderea desfăşurării certificării şi poartă responsabilitatea pentru:
 specificarea politicii de afaceri pentru activitatea organismului de certificare şi
formularea principiilor de acţiune;
 supravegherea implementării politicii de afaceri;
 supravegherea financiară a organismului de certificare;

52
 efectuarea evaluării şi certificării/înregistrării;
 dacă este necesar, delegarea autorităţii unor persoane sau comitete, cărora li se vor
transmite sarcini concrete.
De asemenea, managementul organismului de certificare trebuie să fie capabil să:
 selecteze personalul de certificare şi de supraveghere (evaluatorii şi auditorii) şi
să-i verifice competenţa pentru arii specifice de operare (verificarea se va face pe baza
experienţei, calificării şi a pregătirii specifice);
 instruiască personalul şi să organizeze instruirile necesare, să selecteze
evaluatorii (auditorii) şi să le certifice competenţa;
 ia o hotărâre cu privire la emiterea, menţinerea, suspendarea, extinderea,
restrângerea sau retragerea certificatelor sau a autorizaţiilor;
 poată comunica efectiv cu personalul din subordine;
 întocmească o procedură de tratare a contestaţiilor şi să lucreze cu aceasta;
 selecteze subcontractanţii şi să le verifice competenţa;
 înţeleagă standardele sau alte acte normative pe baza cărora este emisă
certificarea.
Membrii comitetului trebuie astfel aleşi încât să nu prevaleze interese individuale, acest
lucru putând fi realizat prin numirea de asociaţi sau de personalităţi independente, cum ar fi de
exemplu: din domeniul public, economic sau academic.
În cadrul unui organism de certificare a sistemului de management al calităţii mai pot fi
constituite şi comitete consultative, mai ales în cazul în care trebuie procesate unul sau mai
multe domenii specializate.
Organismul de certificare nu trebuie să desfăşoare nici o activitate de consultanţă faţă de
obiectul certificării (consultanţă referitoare la: obţinerea sau menţinerea certificării, proiectarea,
implementarea sau menţinerea sistemelor de management al calităţii) - cerinţa neutralităţii.
Elaborată în acest sens, structura organismului de certificare va conferi încredere în
certificările/înregistrările efectuate iar organismul va fi responsabil pentru deciziile sale
referitoare la acordarea, menţinerea, extinderea, restrângerea, suspendarea şi retragerea
certificării/înregistrării.
Dacă organismele de certificare sunt părţi ale unei entităţi/organizaţii legale, trebuie
indicată foarte clar legătura cu celelalte unităţi organizatorice, aceasta făcându-se, de regulă, prin
organigramă.
Organismul de certificare nu trebuie să intre în conflict de interese cu obiectul certificării
pe parcursul instrumentării acesteia şi tocmai de aceea, un organism de certificare nu trebuie să-
şi certifice propriile sale produse, personal sau sistem de management al calităţii.
Organismul de certificare trebuie să fie o unitate legală identificabilă. Independenţa
cerută presupune o autoritate deplină, univocă şi independentă referitoare la activitatea de
certificare, având prevăzute măsuri adecvate pentru acoperirea răspunderilor juridice care decurg
din operaţiile/activităţile sale.
El trebuie să dispună şi de o stabilitate financiară şi de resursele necesare pentru
funcţionarea întregului sistem de certificare/înregistrare, bazat pe drepturile şi responsabilităţile
corespunzătoare activităţii de certificare.
Imparţialitatea organismului de certificare trebuie garantată în toate cazurile şi în
principal când suportul financiar este asigurat de către o terţă parte (prin sponsorizare) şi nu
trebuie îngrădită de nici o dependenţă financiară.
Organismul de certificare trebuie să fie imparţial şi să aibă o structură documentată care
să solicite membrilor comitetului de decizie să facă parte din grupurile de certificare, fără nici un
interes dominant pentru un anumit sector. Această structură care va asigura imparţialitatea cu
privire la conţinutul şi la modul de operare a sistemului de certificare şi care va facilita
participarea tuturor părţilor, va satisface în mod implicit şi criteriile care trebuie respectate.
Imparţialitatea şi independenţa organsimelor de certificare trebuie asigurate pe trei
nivele:
53
 politică şi strategie;
 decizii de certificare/înregistrare;
 auditare.
Pentru buna funcţionare a unui organism de certificare:
 serviciile prestate solicitanţilor trebuie să fie accesibile, fără a fi exagerate din
punct de vedere financiar sau de altă natură;
 procedura pe baza căreia funcţionează organismul trebuie aplicată fără
discriminare (accesul solicitanţilor la serviciile organismului de certificare nu trebuie să fie
condiţionat de mărimea lor sau de numărul de furnizori deja certificaţi);
 certificarea nu trebuie restricţionată sau refuzată pentru că solicitantul nu doreşte
şi alte servicii sau nu este membru al unui grup sau al unei asociaţii definite;
 organismul de certificare trebuie să adopte o atitudine deschisă, să nu existe nici
un secret în legătură cu auditul sau cu procesul de certificare, oferind astfel baza stabilirii
unor relaţii de parteneriat oneste şi de lungă durată;
 serviciul de certificare prestat trebuie să fie flexibil şi nebirocratic;
 una dintre caracteristicile activităţii unui organism de certificare o reprezintă
confidenţialitatea şi tocmai de aceea, un organism de certificare trebuie să aibă în vedere
activităţile organismelor de care este legat prin propria sa activitate, astfel încât acestea să nu
afecteze confidenţialitatea, obiectivitatea sau imparţialitatea certificărilor.
Înfiinţarea unui organism de certificare necesită şi asigurarea resurselor necesare
realizării structurilor pe care le reclamă înfiinţarea şi funcţionarea lui, atât din punct de vedere
financiar, cât şi din punct de vedere uman.
Una dintre condiţiile esenţiale de desfăşurare în bune condiţii a activităţii unui organism
de certificare a sistemelor de management al calităţii este asigurarea unui personal suficient şi
competent, capabil să efectueze evaluări, certificări şi supravegheri în cadrul organismului de
certificare respectiv, în conformitate cu scopul acreditării acestuia, pe baza cerinţelor incluse în
ISO 19011.
Ca urmare, organismul de certificare trebuie să deţină un personal salariat suficient, care
să lucreze sub responsabilitatea conducătorului desemnat de comitetul de decizie. Deciziile
referitoare la certificare/înregistrare trebuie luate de una sau mai multe persoane, diferite de cele
care au efectuat evaluarea.
Personalul va trebui să-şi împartă munca între responsabilităţile şi sarcinile profesionale
zilnice şi trebuie să fie, la fel ca şi conducătorul executiv, total independent de orice fel de interes
comercial, financiar sau de altă natură. Personalul va trebui să deţină studiile, instruirea,
cunoştinţele tehnice şi experienţa necesare exercitării funcţiilor de certificare impuse şi să poată
face dovada competenţei sale în îndeplinirea atribuţiilor.
Personalul organismului de certificare a sistemelor de management al calităţii trebuie să
fie competent pentru sarcinile şi funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească şi să poată face
dovada acestei competenţe în îndeplinirea atribuţiilor (certificare, supraveghere). În acest sens
este necesară şi elaborarea unor instrucţiuni clare referitoare la sarcinile, atribuţiile şi la
responsabilităţile ce decurg din acestea şi care să fie puse la dispoziţia personalului în cauză.
Aceste instrucţiuni trebuie păstrate şi actualizate.
În cadrul resurselor umane ale unui organism de certificare sunt incluşi şi
auditorii/evaluatorii individuali, care lucrează pe baza contractelor individuale, sau din alte surse
externe.
Organismul de certificare trebuie să fie capabil să administreze şi să controleze resursele
umane de care dispune şi este responsabil pentru performanţele acestora.
Toate informaţiile referitoare la calificările, instruirea şi experienţa personalului implicat
în procesul de certificare trebuie menţinute la zi şi păstrate de către organismul de certificare.
Aceste informaţii trebuie să permită în orice moment demonstrarea experienţei şi calificării
personalului necesare în arii particulare de activitate (indiferent că este vorba de angajator,
angajaţi pe bază de contract sau furnizaţi de organisme externe).
54
Criterii de calificare pentru auditori şi experţi tehnici

Organismul de certificare trebuie să definească cerinţe minime relevante referitoare la


competenţa personalului din subordine (evaluatori şi auditori), astfel ca evaluările să poată
decurge în mod uniform şi eficient, existenţa unui personal competent pentru efectuarea
auditurilor fiind şi una dintre condiţiile de acreditare a unui organism de certificare.
Sistemul organismului de certificare trebuie să garanteze că personalul care este folosit la
evaluarea furnizorilor este competent în domeniile în care activează.
Ca urmare, personalului de certificare a sistemelor de management al calităţii i se aplică
următoarele cerinţe:
 auditorii sistemelor de management al calităţii trebuie să îndeplinească cerinţele
cuprinse în standardele internaţionale, indiferent dacă aceştia sunt angajaţi ai organismului de
certificare sau subcontractanţi; în cazul experţilor tehnici, acestora nu li se cere îndeplinirea
cerinţelor pentru auditori;
 echipa de audit, în special auditorii specialişti, trebuie să aibă suficiente
cunoştinţe de specialitate şi să fie îndeajuns de competenţi pentru a evalua conformitatea
sistemului de management al calităţii. Fiecare echipă de audit trebuie să dispună de un bagaj
general de informaţii şi cunoştinţe de bază din domeniul în care operează, astfel încât să
poată decide dacă un sistem de management al calităţii respectă cerinţele standardelor
aplicabile în sectorul respectiv.
Personalul care este numit pentru audituri de organismul de certificare trebuie să fie clar
desemnat iar perfecţionările sale trebuie să fie înregistrate (listele de personal).

Procedura de selecţie a auditorilor şi experţilor tehnici

Organismul de certificare trebuie să dispună şi de o procedură pentru selectarea


auditorilor şi a experţilor tehnici (dacă este cazul), pe baza calificării, instruirii, competenţei şi a
experienţei acestora. În auditarea sistemelor de management al calităţii, evaluarea personală a
auditorilor prezintă o mare importanţă şi de aceea, acestora trebuie să li se acorde un interval de
timp suficient pentru instruire.
De asemenea, este necesară şi elaborarea unei proceduri prin care să se evaluaze atât
conduita auditorilor pe timpul evaluărilor, cât şi monitorizarea ulterioară a performanţelor lor, pe
baza unor mărturii.
Selectarea unei echipe de auditori pentru o anumită evaluare se face de către organismul
de certificare pe baza abilităţii acesteia în domeniul în care va opera. Ca urmare, vor trebui
identificaţi membrii echipei şi şeful echipei de audit iar competenţa acestora va trebui să fie
documentată. Echipa selectată va trebui să:
 fie familiarizată cu reglementările legale, cu procedurile de certificare şi cu
cerinţele de certificare aplicabile;
 aibă cunoştinţe temeinice cu privire la metodele de evaluare şi la documentele
relevante de evaluare;
 aibă cunoştinţe specifice referitoare la cerinţele sistemului pe care-l vor evalua, la
elementele generale ale activităţilor specifice, ale proceselor şi procedurilor care sunt
esenţiale pentru sistemul în cauză pentru care se doreşte certificarea (inclusiv cu privire la
procedurile conexe şi la potenţialul acestora de a induce erori);
 aibă competenţa necesară pentru a acoperi elementele esenţiale ale sistemului
într-o asemenea manieră încât să să poată decide dacă sistemul furnizorului este competent şi
prezintă destulă încredere că îndeplineşte cerinţele specificate;
 fie capabilă să comunice, scris şi oral, în limbile cerute, în mod eficient;

55
 să acţioneze pe principiul imparţialităţii şi în mod nediscriminatoriu, nefiind
afectată de nici un interes (membrii echipei de audit sau organizaţia acestora trebuie să nu fi
acordat servicii de consultanţă solicitantului şi să informeze organismul de certificare în
cazul în care există legături anterioare sau posibil viitoare între ei înşişi, între organizaţia lor
şi furnizorul care urmează a fi evaluat).

Contractarea personalului de evaluare

Personalul implicat într-o evaluare trebuie să semneze un contract sau un alt document
prin care să se oblige că va respecta regulile organismului de certificare, inclusiv cele referitoare
la independenţa faţă de orice interes comercial sau de altă natură, la confidenţialitate, precum şi
cele privind orice fel de legătură trecută şi/sau prezentă cu furnizorii care urmează a fi evaluaţi.

Înregistrări privind personalul de evaluare

Organismul de certificare trebuie să aibă şi să menţină la zi înregistrări cu privire la


personalul care efectuează evaluările, care trebuie să cuprindă următoarele informaţii:
 numele şi adresa acestora;
 apartenenţa la organizaţie şi poziţia deţinută;
 calificări şi statut profesional;
 experienţa şi instruirea în domeniul de competenţă al organismului de certificare;
 data ultimei actualizări a înregistrărilor;
 aprecieri din punctul de vedere al performanţelor dovedite.
Aceleaşi înregistrări cu privire la personalul de evaluare trebuie menţinute la zi şi de către
subcontractanţi, înregistrări care trebuie verificate de către organismul de certificare care
realizează subcontractarea în cauză.

Proceduri pentru echipele de audit

La înfiinţarea unui organism de certificare pentru sisteme de management al calităţii o


mare importanţă, printre altele, o deţine sistemul de raportare şi de documentare pentru auditurile
interne de certificare. Echipele de audit trebuie să dipună de toate informaţiile la zi referitoare la
pregătirile şi procedurile de certificare/înregistrare, precum şi de instrucţiunile de evaluare
necesare.

Baza funcţionării organismului de certificare o reprezintă însuşi sistemul de


management al calităţii acestuia, care trebuie să confere solicitanţilor încredere în capacitatea sa
de a aplica un sistem de certificare/înregistrare corespunzător.
Sistemul de management al calităţii organismului de certificare trebuie să se afle în
concordanţă cu cerinţele specifice ale SR EN 45012, precum şi cu tipul, domeniul şi volumul
activităţii prestate.
Realizarea şi introducerea sistemului de management al calităţii la nivelul organismului
de certificare se obţin prin implementarea şi aplicarea secvenţelor operaţionale fixe în toate
secţiunile/capitolele şi de către fiecare membru al personalului organismului de certificare.
În acest sens, sistemul de management al calităţii trebuie documentat, fiind întotdeauna
necesară elaborarea următoarelor documente:
 manualul calităţii;
 proceduri de sistem;
 instrucţiuni de lucru.

56
Organsimul de certificare trebuie să dispună de o procedură de înfiinţare clară, necesară
şi documentată, pentru a fi capabil să realizeze certificarea evaluării şi supravegherea sistemelor
de management al calităţii.
Întregul personal trebuie să primească instrucţiuni adecvate cu privire la scopul şi
obiectivele organismului de certificare. Documentele calităţii trebuie făcute cunoscute şi
distribuite întregului personal.
Organismul de certificare trebuie să dispună de un sistem de înregistrare corespunzător
activităţilor sale şi care să respecte toate reglementările existente. Aceste înregistrări trebuie să
furnizeze informaţii despre modul în care este aplicată procedura de certificare, precum şi despre
modul de în care sunt realizate evaluările şi supravegherile
Politicile şi procedurile trebuie elaborate astfel încât să se facă distincţie între
certificarea/înregistrarea furnizorilor şi alte activităţi în care organismul de certificare poate fi
angajat.
Ceea ce este esenţial este ca organismul de certificare să se asigure că toate procedurile
şi instrucţiunile de lucru sunt implementate efectiv, fapt pentru care este necesară desemnarea
unei persoane, cu acces direct la conducerea de la cel mai ridicat nivel, care să aibă autoritate
deplină în verificarea implementării şi menţinerii sistemului de management al calităţii în
conformitate cu prevederile din standard, în vederea furnizării conducerii tuturor datelor
necesare pentru analiza sistemului şi a luării deciziilor de îmbunătăţire a lui.
În Manualul calităţii trebuie specificate numai detaliile generale, astfel încât acest
manual să poată fi făcut public (procedurile de sistem al managementului calităţii şi procedurile
de lucru nu sunt, de regulă, date publicităţii). Pentru procedurile de sistem, diagramele de flux
sunt recomandate ca formă de prezentare.
Manualul calităţii trebuie însă să cuprindă în mod explicit următoarele:
 o declaraţie privitoare la politica în domeniul calităţii;
 o scurtă descriere a statutului juridic, numele proprietarilor şi al celor care-l
controlează;
 o organigramă din care să reiasă responsabilităţile şi liniile ierarhice ale
organismului şi, în special legătura dintre funcţiile de supraveghere şi certificare (funcţiile de
audit şi certificare);
 numele, calificările, experienţa şi funcţiile managerului şi ale personalului de
certificare intern şi extern;
 descrierea modului de organizare a organismului cu detalii referitoare la
management, competenţă şi reguli de procedură;
 politica şi procedurile analizelor efectuate de management;
 procedurile administrative, inclusiv controlul documentelor (o atenţie deosebită
trebuie să se acorde problemei duratei de păstrare a înregistrărilor, luându-se în considerare
reglementările în vigoare şi acordurile referitoare la recunoaştere şi stipulate în concordanţă
cu legislaţia naţională şi reglementările în vigoare);
 atribuţiile şi serviciile operaţionale şi funcţionale referitoare la calitate, astfel ca
extinderea sau restrângerea responsabilităţilor să fie cunoscute de către toţi cei interesaţi;
 politică şi proceduri de recrutare şi instruire a personalului şi monitorizarea
performanţelor acestora;
 o listă a subcontractanţilor şi proceduri pentru evaluarea, înregistrarea şi
monitorizarea competenţei acestora;
 proceduri de tratare a neconformităţilor şi pentru asigurarea eficienţei acţiunilor
corective impuse;
 proceduri pentru conducerea auditurilor interne (bazate pe prevederile ISO
19011);
 proceduri de tratare a apelurilor, reclamaţiilor şi contestaţiilor;

57
 politică şi proceduri de implementare a politicii de certificare-înregistrare care să
cuprindă:
• circumstanţele şi condiţiile în care trebuie emise, păstrate şi retrase
documentele de certificare;
• proceduri pentru evaluarea şi certificarea sistemelor calităţii furnizorilor;
• proceduri documentate de supraveghere şi reevaluare a titularilor de licenţă;
• verificări ale utilizării şi aplicării documentelor folosite la certificarea
sistemelor calităţii.
Pentru buna desfăşurare a activităţii, orice organism de certificare a sistemelor de
management al calităţii trebuie să aibă elaborate proceduri referitoare la:
 acordarea, menţinerea, retragerea şi chiar suspendarea certificării (organismul de
certificare trebuie să aibă sisteme bine definite care să ilustreze circumstanţele şi condiţiile în
care trebuie retrase certificatele sau autorizaţiile. Dacă în urma constatărilor există dubii
întemeiate că organizaţia nu mai satisface cerinţele standardelor relevante, certificatul sau
autorizaţia trebuie retrase imediat; dacă în timpul supravegherii nu se poate garanta că baza
certificării este respectată, din toate punctele de vedere, trebuie prevăzute condiţionări bine
definite şi măsuri corective);
 extinderea sau restrângerea domeniului certificării;
 efectuarea unei reevaluări în cazul unor modificări care influenţează în mod
semnificativ activitatea şi funcţionarea organizaţiei (schimbarea proprietarului, modificări în
structura personalului, a echipamentelor, reclamaţii sau orice alte informaţii care indică
faptul că organizaţia certifcată nu mai îndeplineşte cerinţele organismului de certificare).
Perioada de timp necesară pentru efectuarea a cel puţin unui audit intern complet sau a
unei analize a managementului asupra sistemului de management al calităţii nu este menţionată
în Ghidul ISO/CEI 62 şi tocmai de aceea, organismul de certificare va face această menţiune,
astfel ca analiza sistemului de management al calităţii şi auditul să poată fi eficiente. În acest
sens, certificarea nu va fi acordată decît dacă există suficiente dovezi obiective care să
demonstreze că analiza conducerii şi auditul intern au fost implementate şi menţinute în mod
eficient.
Referitor la suspendarea certificării, Ghidul ISO/CEI 62 face menţiunea că aceasta nu
trebuie publicată de către organismul de certificare, spre diferenţă de retragerea certificării.
Folosirea abuzivă a certificatelor sau a aprobărilor poate conduce la anularea sau
retragerea acestora.
Esenţiale pentru buna funcţionare, pentru bunul renume şi pentru succesul activităţii
organismului de certificare sunt şi politicile şi procedurile pentru soluţionarea reclamaţiilor, a
apelurilor şi a contestaţiilor primite de la furnizori sau de la alte părţi interesate în procesul
certificării sau al altor aspecte conexe.
De aceea, organismul de certificare trebuie să păstreze înregistrările tuturor apelurilor,
reclamaţiilor şi contestaţiilor, precum şi ale acţiunilor de remediere referitoare la
certificări/înregistrări.
În fiecare caz, aplicarea unei proceduri de apel necesită însă consideraţii şi pregătiri
detaliate (descriere în manualul calităţii sau în procedură).
Reclamaţiile pot reprezenta surse de informaţii cu privire la neconformităţi posibile. Ca
urmare, în urma primirii unei reclamaţii, organismul de certificare trebuie să stabilească, şi acolo
unde este posibil, să acţioneze asupra cauzelor generatoare de neconformităţi, inclusiv la nivelul
oricăror factori predeterminanţi existenţi în interiorul sistemului propriu de management.
Organismul de certificare este obligat să desfăşoare investigaţiile necesare pentru a
remedia (acţiuni corective) orice neconformitate şi să ia măsuri referitoare la:
 remedierea certificării/înregistrării cât de rapid posibil;
 prevenirea repetării apariţiei acestor neconformităţi;
 evaluarea eficienţei remedierii/măsurilor corective adoptate.

58
Comitetul director al organismului de certificare a sistemelor de management al calităţii
trebuie integrat în procedura pentru apeluri. Cei care iau hotărârile în privinţa apelurilor trebuie
să fie independenţi faţă de părţile implicate.
De asemenea, este posibil să fie prevăzută şi o procedură pentru arbitraj. Procedura de
arbitraj poate fi aplicată de un un grup constituit dintr-un reprezentant al organismului de
certificare, un reprezentant al părţii reclamate şi un preşedinte neutru, recunoscut de ambele
părţi.
Organsimul de certificare trebuie să aibă un sistem de monitorizare a întregii sale
documentaţii, să o actualizeze la timp şi să pună la dispoziţie, la cerere (pe suport electronic,
publicaţii sau alte mijloace) următoarele informaţii referitoare la:
 autoritatea sub care funcţionează;
 declaraţie documentată cu privire la sistemul său de certificare, la regulile şi
procedurile pentru acordarea, menţinerea, extinderea, restrângerea, suspendarea şi retragerea
certificării/înregistrării;
 procesul de evaluare şi de certificare;
 mijloacele de susţinere financiară (care să permită demonstrarea imparţialităţii
organsimului de certificare şi a faptului că deţine suficiente resurse pentru a-şi desfăşura
activitatea, cel puţin până la următoarea reevaluare), taxe percepute solicitanţilor şi
furnizorilor certificaţi/înregistraţi;
 drepturile şi obligaţiile solicitanţilor şi furnizorilor certificaţi, restricţiile
referitoare la utilizarea siglei organsimului de certificare şi la modalităţile de referire la
certificare/înregistrare;
 procedurile de tratare a reclamaţiilor, apelurilor şi contestaţiilor;
 un registru al furnizorilor certificaţi (sedii, descrierea domeniului certificării etc.).
La nivelul organismului de certificare trebuie să existe proceduri pentru controlul tuturor
acestor documente, astfel încât ele să fie disponibile în forma potrivită, în momentul şi la locul
potrivit. În plus, în cadrul sistemului de management al calităţii trebuie specificat cum trebuie
întocmite documentele, marcate, testate, eliberate, distribuite, introduse, amendate şi arhivate.
Înaintea emiterii sau efectuării oricăror amendamente, documentele sistemului de management al
calităţii trebuie întocmite de personal competent şi autorizat, analizate şi aprobate.
Monitorizarea acestor documente trebuie să asigure ca:
 ediţiile valabile ale documentaţiei relevante sunt disponibile pentru toate
organismele corespunzătoare;
 toate amendamentele şi suplimentele la aceste documente sunt acoperite de o
marcă de autorizare şi sunt prelucrate astfel încât să se realizeze o implementare directă şi
eficientă, în locul specificat;
 documentele perimate sunt distruse la sediul organismului şi la filialele sale;
 deţinătorii de autorizaţii/certificate sunt informaţi despre amendamentele
relevante, infomare care se poate realiza prin poştă sau prin publicaţiile existente.
Perioada de timp cât trebuie păstrate documentele este cea stabilită prin legislaţia
naţională şi prin alte reglementări (ca valoare orientativă este menţionată durata de 10 ani).
Pe lângă procedurile pentru controlul tuturor documentelor, organismul de certificare
trebuie să menţină şi un sistem adecvat de înregistrare, corespunzător activităţilor sale. Aceste
înregistrări trebuie să furnizeze informaţii cu privire la îndeplinirea procedurilor de certificare, în
special în ceea ce priveşte modul de întocmire a formularelor de cerere, a rapoartelor de evaluare
şi a altor documente referitoare la acordarea, menţinerea, extinderea, restrângerea, suspendarea
sau retragerea certificării.
Înregistrările trebuie să asigure confidenţialitatea informaţiilor şi trebuie identificate,
administrate şi retrase astfel încât să se asigure integritatea procesului. Ca perioadă de păstrare a
înregistrărilor se specifică cea necesară demonstrării încrederii continue pentru cel puţin un ciclu

59
de certificare, o perioadă comparabilă cu obligaţiile sale contractuale sau în conformitate cu
legea (se recomandă aceeaşi perioadă de păstrare de 10 ani).
Pentru a se asigura accesul la înregistrări, organismul de certificare trebuie să-şi
elaboreze o politică şi proceduri specifice.
Clauza de fidelitate este o clauză absolut esenţială oricărui organism de certificare a unui
sistem de management al calităţii, cerinţele de confidenţialitate aplicânduse întregului personal,
de la toate nivelurile, de la cel mai înalt, până la personalul ce acţionează în domeniul întreţinerii
şi al curăţeniei (tuturor celor care pot avea acces la orice fel de informaţii).
Aceasta înseamnă că toate persoanele care au acces în mod regulat la organismul de
certificare trebuie să semneze un angajament individual de respectare a confidenţialităţii
informaţiilor obţinute în cursul activităţii desfăşurate (dacă nu este stipulat altfel în contractele de
angajare, în toate cazurile trebuie semnată o declaraţie de confidenţialitate).
Această clauză este aplicabilă inclusiv comitetelor, organismelor sau persoanelor din
afară (subcontractanţilor le este solicitată păstrarea confidenţialităţii informaţiilor obţinute, mai
ales faţă de proprii colegi), care acţionează în numele său.
Dezvăluirea informaţiilor referitoare la un anumit furnizor către o terţă parte nu poate fi
făcută decât cu acordul scris al furnizorului respectiv, iar atunci când legea permite acest lucru,
furnizorul trebuie înştiinţat asupra informaţiilor furnizate.
Descrierea sistemului(lor) de certificare a organismului trebuie să fie furnizată sub formă
de publicaţie.
Criteriile pe baza cărora organismul de certificare evaluează sistemele de management al
calităţii sunt acelea prevăzute în standardele referitoare la calitate sau în alte acte normative, în
funcţie de natura activităţii desfăşurate. Modalitatea în care organismul de certificare
interpretează cerinţele standardelor este foarte importantă, în sensul că el nu trebuie să adauge
propriile sale cerinţe mult mai restrictive.
În cazul în care sunt necesare explicaţii suplimentare referitoare la aplicarea acestor
documente, organismul de certificare, prin comitete imparţiale corespunzătoare sau prin
persoane competente, poate elabora documente de îndrumare, în care să fie explicat modul de
abordare a standardelor pe baza cărora se realizează certificarea, documente care trebuie
recunoscute însă de către organismele de acreditare.
Cerinţele, evaluarea şi deciziile referitoare la certificare trebuie să fie limitate la aspectele
legate, în mod specific de domeniul certificării/înregistrării avut în vedere.
Există cazuri în care organismul de certificare decide să subcontracteze anumite activităţi
(de exemplu, audituri) cu un alt organism sau cu o persoană din afara sa, caz în care trebuie să
obţină consimţământul solicitantului sau al furnizorului certificat/înregistrat.
În asemenea cazuri se impune încheierea unui document de subcontractare, în care să fie
incluse, pe lângă o serie de termeni specifici, şi clauze de confidenţialitate şi de interese.
O primă etapă în subcontractare este aceea de selectare, pe baza unei evaluări, a
subcontractanţilor şi de verificare a competenţelor lor, responsabilitatea subcontractării revenind
în totalitate organismului de certificare a sistemului de management al calităţii. Dacă vor fi
numite în calitate de subcontractanţi organisme externe, organismul de certificare trebuie să se
asigure că personalul acestora îndeplineşte cerinţele relevante şi pe cele de competenţă şi că
dispune de instrucţiuni scrise şi clare, referitoare la sarcinile şi la responsabilităţile sale. Aceste
instrucţiuni vor trebui păstrate şi actualizate. De asemenea, organismul sau persoana ce va deţine
calitatea de subcontractant trebuie să fie total imparţial şi deci să nu fie implicat în mod direct
sau prin angajator în proiectarea, implementarea sau menţinerea unui sistem al calităţii.
Chiar dacă organismul de certificare decide să facă apel la subcontractanţi, întreaga
responsablitate pentru acordarea, extinderea, restrângerea, suspendarea sau restrângerea
certificării/înregistrării revine acestuia şi nu subcontractanţilor.
În cazul în care doreşte să modifice cerinţele sale de certificare/înregistrare, organismul
de certificare trebuie să informeze părţile interesate asupra intenţiilor sale şi trebuie să ţină seama

60
de punctele de vedere ale acestora, înainte de luarea oricărei decizii cu privire la forma exactă şi
la data efectivă a oricărei modificări.
În urma deciziei de modificare şi a publicării acestor modificări ale cerinţelor sale,
organismul de certificare trebuie să verifice dacă fiecare furnizor certificat operează, într-un
anumit termen considerat rezonabil, adaptările necesare noilor proceduri.

Audituri

Dovada unuia sau a mai multor audituri interne înainte de începerea funcţionării propriu-
zise a unui organism de certificare este o componentă necesară construcţiei acestuia şi este
absolut esenţială înaintea acreditării lui.
Cu toate că nu este prevăzută o perioadă de timp la care să se desfăşoare un audit intern şi
o analiză a managementului, Ghidul ISO/CEI 62 prevede că un audit intern trebuie realizat cel
puţin o dată pe an. Organsimul de acreditare poate specifica şi o perioadă de timp mai scurtă, în
funcţie de gradul de conformitate cu cerinţele Ghidului 62, constatate cu prilejul auditurilor
interne şi a analizelor şi care trebuie să fie puse la dispoziţia acestuia, la cerere.
Pe parcursul auditului trebuie să se verifice cel puţin următoarele:
 evaluarea sistemului de management al calităţii de către managementul superior;
 respectarea tuturor cerinţelor standardelor relevante;
 rapoarte de certificare realizate pe bază de sondaje, pentru a se verifica dacă sunt
respectate procedurile;
 documentaţia şi înregistrările calităţii.
Auditurile interne trebuie planificate sistematic. Este recomandabil să se înceapă cu
auditurile de sistem, prin care se va evalua dacă sistemul este implementat efectiv, complet şi
dacă este eficient
Ca urmare, auditul sistemelor trebuie orientat astfel încât să fie testate eficienţa
procedurilor şi a sistemului. În final, trebuie auditate şi procedurile de lucru iar înregistrările
acestor analize trebuie menţinute în mod corespunzător.
Pentru desfăşurarea auditurilor trebuie stabilite programe calendaristice şi listele de
întrebări relevante. În eventualitatea în care managerul organismului de certificare nu poate
conduce un audit intern, pot fi numite şi alte persoane cu responsabilităţi pe linia
managementului calităţii sau alte persoane calificate şi independente.
Rezultatele auditului trebuie aduse la cunoştinţa personalului responsabil de domeniul
auditat şi în acelaşi timp, se impun acţiunile corective necesare, care trebuie întreprinse într-o
anumită perioadă de timp.
Pentru înfiinţarea unor organsime de certificare produse şi personal sunt prevăzute criterii
asemănătoare celor prezentate mai sus, cu unele diferenţieri specifice obiectului certificării.
În cazul organismelor ce efectuează certificarea produselor, aspectele legate de
înfiinţarea şi funcţionarea lor se referă în special la activităţile de încercare şi de certificare a
produselor, criteriile fiind cuprinse în standardul european EN 45011:1993, care se bazează pe
documentaţia internaţională referitoarea la certificarea produselor, respectiv pe: Ghidul ISO/CEI
28:1982 - „Reguli generale pentru un model de sistem de certificare a produselor de către o
terţă parte”, Ghidul ISO/CEI 65:1996 – „Cerinţe generale pentru organisme de certificare
produse”, Ghidul ISO/CEI 40:1983 - „Condiţii generale pentru acceptarea organsimelor de
certificare” etc.
În urma procesului de certificare, se acordă unei persoane sau unui organism o licenţă de
certificare, respectiv un document prin care i se acordă acesteia dreptul de a utiliza certificatele
sau mărcile de conformitate pentru produsele/procesele/serviciile sale, în conformitate cu
regulile schemei aferente de certificare.
Ca urmare, organismul de certificare va trebui să exercite un control adecvat al utilizării
licenţelor, certificatelor şi a mărcilor de conformitate pe care le emite. În cazul unor referiri
incorecte la sistemele de certificare sau al utilizării abuzive a licenţelor, certificatelor sau a

61
mărcilor în cataloage, reclame etc., organsimele de certificare trebuie să întreprindă acţiuni
corespunzătoare, respectiv: acţiuni corective, publicarea infracţiunii sau chiar acţiuni juridice.
La fel ca şi în cazul organismelor de certificare a sistemelor de management al calităţii,
organismele de certificare a produselor trebuie să dispună de proceduri documentate pentru
retragerea şi anularea licenţelor, a certificatelor şi a mărcilor de conformitate.
Organismul de certificare produse poate să efectueze el însuşi activităţile de încercare şi
de inspecţie, acestea trebuind să fie conforme cu prescripţiile normei europene EN 45001 şi cu
alte documente internaţionale specifice.
Când încercările şi inspecţiile sunt efectuate în numele său de alte organisme
(subcontractanţi), organismul de certificare trebuie să se asigure că acestea se conformează
prescripţiilor normelor europene EN 45001 şi EN 45002 şi să detalieze această procedură.
În ultimul timp, capătă o importanţă din ce în ce mai mare certificarea personalului
(exemplu tipic fiind certificarea personalului ce efectuează încercări nedistructive). În principiu,
criteriile care guvernează înfiinţarea unui organism de certificare personal sunt cuprinse în
norma europeană 45013:1993 şi se bazează pe Ghidul Ghidul ISO/CEI 40:1983 - „Condiţii
generale pentru acceptarea organismelor de certificare”. Condiţiile impuse pentru funcţionarea
acestui tip de organism sunt similare celor prezentate mai sus, dovada satisfacerii criteriilor
acordată de organismul de certificare îmbracând forma unui certificat de competenţă şi a
publicării unei liste cu personalul competent.
Toate criteriile cuprinse în EN 45013 sunt în primul rând elaborate pentru a servi drept
criterii generale pentru organismele de certificare personal, implicând totodată şi posibilitatea
suplimentării setului, când acesta este utilizat în alte sectoare (sănătate, securitate sau de altă
natură).
Alături de aceste criterii, în scopul promovării încrederii în modul în care organismul
execută certificarea personalului, este aplicabilă şi o serie de alte criterii, care asigură, cu ajutorul
unei evaluări şi a unei supravegheri ulterioare, confirmarea că personalul este competent pentru a
presta serviciile indicate. Un exemplu îl oferă EN 473:1993 –„Calificarea şi certificarea
personalului pentru încercări nedistructive ale materialelor”, standard care cuprinde, pe lângă o
serie de cerinţe suplimentare pentru personal, şi cerinţe suplimentare pentru organismele de
certificare a personalului care operează în aceste domenii. Acest standard face o distincţie între
trei organisme, cu funcţiuni diferite:
 organisme de certificare independente, care efectuează certificarea personalului
din domeniul încercărilor nedistructive în concordanţă cu cerinţele standardelor EN 45013 şi
473;
 organisme autorizate, care sunt independente de interese particulare şi care sunt
autorizate de organisme de certificare independente să pregătească şi să efectueze
examinările de calificare pentru personalul din domeniul nedistructiv;
 centre de examinare recunoscute de organismele de certificare şi în care se
desfăşoară examinările de calificare.
Organismul de certificare personal trebuie să păstreze toate informaţiile referitoare la
calificările, instruirea şi experienţa fiecăruia dintre membrii săi iar înregistrările referitoare la
instruirea şi experienţa curentă trebuie actualizate în permanenţă.
De asemenea, un organism de certificare personal trebuie să dispună şi de toate
facilităţile necesare (personal pentru certificare calificat şi echipamente) şi de procedurile
documentate necesare pentru a efectua certificarea solicitanţilor, asigurând conformitatea
continuă a persoanelor certificate cu acestea.
Însă, un organism de certificare este atestat oficial că îndeplineşte cerinţele standardului
relevant numai prin intermediul acreditării. Comisia şi Consiliul U.E. recomandă acreditarea ca
pe o condiţie obligatorie pentru recunoaşterea generală a certificatelor şi de aceea, acreditarea
este de maximă importanţă, toate măsurile luate cu prilejul înfiinţării unui organism de
certificare fiind orientate către obţinerea acreditării într-o etapă ulterioară.

62
Prin intermediul acreditării, organismul de certificare atestă oficial şi formal că este
competent pe domeniul său de acreditare.
Cererea de acreditare a unui organism de certificare se adresează organismului
responsabil cu domeniul de activitate respectiv, de la care organismul de certificare primeşte
informaţii detaliate privind cuprinsul documentelor necesare şi procedura acreditării. Aceste
documente pot fi întocmite chiar din faza de înfiinţare a unui organism de certificare, de multe
ori ele fiind integrate în documentele sistemului de management al calităţii. Printre documentele
solicitate se numără următoarele:
 explicaţii asupra înfiinţării;
 organigrama organismului;
 lista personalului şi calificările acestuia;
 descrierea responsabilităţilor fiecărui membru al personalului;
 dovezi de instruire şi de perfecţionare a conducătorilor tehnici şi ale responsabililor de
certificate;
 specimene de semnătură ale celor împuterniciţi să semneze certificatele;
 declaraţia de imparţialitate;
 lista de echipamente;
 Manualul calităţii;
 detalii referitoare la subcontractanţi etc.
Procedura de acreditare presupune parcurgerea mai multor etape, prezentate în figura nr.
5.
Aprobarea dată de un organism de certificare acreditat oferă multiple avantaje, printre
care:
 reducerea, şi eventual chiar eliminarea unor evaluări multiple;
 evaluarea sistematică a sistemului de conducere a calităţii de către o organizaţie
independentă poate conduce la îmbunătăţiri semnificative în sistem;
 este un instrument de marketing folositor în Europa şi în restul lumii, care va creşte în
importanţă pe măsură ce sistemele de aprobare vor fi recunoscute ca mărci pentru calitatea
produselor şi serviciilor;
 disciplina de management, ce necesită menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului în
concordanţă cu standardele ISO, conduce la reducerea costurilor şi la creşterea
productivităţii, constituind totodată un punct de plecare ideal către managementul calităţii
totale.
Unui organism de certificare i se poate acorda acreditarea pentru mai multe domenii,
acesta putând emite certificate pe diferite domenii industriale, dintre care, pentru unele este
acreditat, pe când pentru altele, nu.
În interiorul Uniunii Europene (valabil şi în România), notificarea este un proces special
de recunoaştere a organismelor de certificare. O dată cu acreditarea unui organism de certificare,
organismul de acreditare respectiv raportează acreditarea acordată către ministerul naţional
responsabil de domeniul respectiv. Acesta, la intervale regulate, din rândul organismelor de
certificare acreditate, nominalizează la Comisia U.E. organismele de certificare agreate
(notificate) şi care sunt anunţate în Monitorul Oficial al U.E. Notificarea nu este nici posibilă şi
nici necesară în domeniul nereglementat.

4.2. Criterii de alegere a unui organism de certificare

Dacă toate organismele de certificare ce operează în interiorul Uniunii Europene trebuie


să îndeplinească cerinţele prezentate anterior, se pune întrebarea legitimă, cum poate un
solicitant să aleagă din multitudinea organismelor de certificare existente pe cel căruia să i se
adreseze?
Nici un client nu-şi poate alege auditorii individuali dar poate selecta organismul de

63
certificare corespunzător, putând pune astfel baza unor relaţii de lungă durată. De aceea,
structura procesului de selecţie este foarte importantă.
Chiar de la primul contact, un organism de certificare poate oferi unui client potenţial
sentimentul de competenţă şi de profesionalism. Ca urmare, un organism de certificare trebuie să
creeze o impresie de furnizare a serviciului dorit şi nu de rigiditate şi birocraţie.

Emiterea cererii de acreditare de către un organism de certificare,


către un organism de acreditare

Încheierea contractului

Discuţii preliminare

Alegerea auditorilor de către organismul de acreditare şi consultarea


cu solicitantul

Audit (verificarea documentelor; audit la faţa locului pe baza


standardelor: EN 45011, 45012, 45013; auditarea procedurilor, şi a
încercărilor de aptitudine; raport de audit, cu prelucrarea
eventualelor măsuri corective impuse şi recomandarea finală de
acreditare)

Decizia de acreditare emisă de Comitetul de acreditare

Acreditarea (emitere document, publicare în registrul de acreditare,


supravegherea la intervale determinate)

Figura nr. 5. Etapele unui proces de acreditare a unui organism de certificare

La o primă întâlnire, clientul poate adresa două întrebări :


- este organismul acreditat pentru standardul pe baza căruia organizaţia doreşte certificarea şi
dacă da, sub ce schemă de acreditare? ;
- acreditarea existentă acoperă activităţile organizaţiei? (organismele de certificare sunt
acreditate pe mini-sectoare, în conformitate cu clasificarea industrială standard).
Dacă răspunsul la ambele întrebări este afirmativ, procesul de selecţie poate continua.
Un bun indiciu de selecţie a unui organism de certificare este acela al existenţei pe lista
de organizaţii certificate a unor organizaţii de mare importanţă. Faptul că există un număr mare
de organizaţii certificate nu este în mod automat şi un indiciu favorabil pentru un organism de
certificare, acesta putând fi mai mult interesat în cantitate, decât în furnizarea unui serviciu

64
credibil.
Un organism de certificare credibil nu trebuie să ridice nici o obiecţie în a furniza unui
client potenţial o selecţie a clienţilor săi, astfel încât acesta să poată obţine un feedback în
legătură cu modul de desfăşurare a certificării. De asemenea, un organism de certificare cu o
bună reputaţie va dispune întotdeauna şi de un angajat competent, cu solide cunoştinţe în materie
şi apt să discute orice problemă.
În cazul în care organizaţia ce doreşte certificarea este parte a unei corporaţii
internaţionale sau dacă are în mai multe ţări reprezentanţe pe care intenţionează să le certifice,
este important ca organismul de certificare ales să poată opera pe plan internaţional. Aceasta
va da un plus de credibilitate certificării acordate.
De asemenea, trebuie verificată şi modalitatea în care organismul de certificare
interpretează cerinţele standardelor, el netrebuind să adauge acestora propriile sale cerinţe,
mult mai restrictive. Verificarea se realizează prin intermediul documentelor de îndrumare ale
organismelor de certificare, în care este explicat modul de abordare al standardelor pe baza
cărora acestea realizează certificarea.
Organismul de certificare trebuie să adopte o atitudine deschisă, să nu existe nici un
secret în legătură cu auditul sau cu procesul de certificare, oferind astfel baza stabilirii unor
relaţii de parteneriat oneste şi de lungă durată. Serviciul de certificare prestat trebuie să fie
flexibil şi nebirocratic.
Un organism de certificare trebuie să furnizeze la cerere :
 o organigramă cu responsabilităţile şi structura ierarhică, relaţiile dintre funcţiile de
încercare, inspecţie şi certificare;
 o descriere a mijloacelor de finanţare;
 o prezentare documentată a sistemului de certificare, incluzând regulile şi procedurile
pentru obţinerea certificării;
 o documentaţie referitoare la statutul său juridic.
Organismul de certificare trebuie ales şi în funcţie de amploarea activităţii pe care o
prestează fiecare client potenţial, aceasta pentru că există diferenţe între auditul desfăşurat la
nivelul unei organizaţii de mari dimensiuni, faţă de cel dintr-o organizaţie de mai mici
dimensiuni.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este cel al costului certificării. Clientul trebuie să
urmărească obţinerea unui cost eficient faţă de parametrii evaluaţi şi nu neapărat o cotaţie redusă,
care poate fi înşelătoare. Clientul trebuie să se informeze asupra taxelor percepute de auditori,
taxelor de cerere de certificare, a taxelor de audit de supraveghere şi ale politicilor de urmărire şi
de rectificare.
Organismele de certificare reputabile nu fac un secret din taxele percepute şi pot oferi
informaţii estimative asupra cheltuielilor implicate, care vor fi bazate pe complexitatea mediului
organizaţiei ce urmează a fi certificate şi nu numai pe numărul de personal.
Unul dintre factorii determinanţi ai costului certificării este numărul auditorilor din
echipa de audit. O organizaţie mare sau cu o activitate complexă poate necesita mai mult de un
auditor.
În vederea stabilirii taxelor, solicitantul trebuie să completeze un set de întrebări astfel
încât, organismul de certificare să-şi poată face o imagine asupra complexităţii activităţii şi a
mediului organizaţiei solicitante, fără să o viziteze.
La cererea clientului, organismul de certificare poate trimite şi la faţa locului un
reprezentant al său sau pe unul dintre auditori. Această persoană va trebui să fie competentă
pentru a purta discuţii referitoare la interpretarea standardardului(lor), la procesul de audit şi de
certificare iar dacă a fost stabilită cotaţia, să fie apt să clarifice sau să explice fiecare element
asupra căruia există incertitudini.
În cazul în care este depăşit scopul acreditării sale, un organism de certificare serios nu
va ezita să recomande solicitantului un alt organism de certificare corespunzător sau poate
explica acestuia cât va dura extinderea scopului acreditării sale, în vederea acceptării

65
procesului de certificare solicitat.
Foarte importantă este şi pregătirea de specialitate a auditorilor ce vor fi implicaţi.
Indiferent dacă este vorba de un auditor sau de mai mulţi, aceştia trebuie să aibă o experienţă
corespunzătoare în genul de activitate ce o vor audita, să cunoască limbajul de specialitate,
precum şi problemele tehnice implicate. De aceea, este bine de întrebat care este pregătirea
auditorilor pe care-i va trimite organismul de certificare, astfel încât să existe o garanţie că
echipa va fi competentă.
Organismele de certificare cu reputaţie dezvoltă şi servicii de audit pentru sistemele de
management integrate, de exemplu, acele sisteme care au integrat managementul calităţii,
managementul mediului, al sănătăţii şi siguranţei şi/sau al riscului. Dacă aceasta este o trăsătură
a organizaţiei solicitante, ea poate conduce la un cost mai ridicat dar şi la audituri mai eficiente,
însă organismul de certificare va trebui să explice cu claritate modul său propriu de abordare al
acestui subiect.
După ce au fost apreciate din aceste puncte de vedere mai multe organisme de certificare,
organizaţia solicitantă alege unul singur cu care va intra în relaţii contractuale şi este de preferat
ca ea să furnizeze un feedback celorlalte organisme, multe dintre acestea apreciind un asemenea
gest, mai ales pentru concluziile pe care le pot trage.
În concluzie, decizia de alegere a celui mai potrivit organism de certificare se bazează pe
o serie de factori: reputaţie, competenţă, cost şi atitudine prietenească. Orice solicitant va căuta
un organism care să se caracterizeze printr-o abordare pragmatică, deschisă spre noutate şi
constructivă, aptă să desfăşoare relaţii de parteneriat, nebirocratică, flexibilă şi sensibilă la
nevoile clientului şi totodată, cu costuri eficiente.

4.3. Armonizarea certificării şi acreditării în Uniunea Europeană

In cadrul Uniunii Europene există două organizaţii importante în domeniul


standardizării :
 CEN - Comitetul European pentru Standarde (European Committee Standards);
 CENELEC - Comitetul European pentru Standarde Electrotehnice (European
Committee for Electrotechnical Standards).
Împreună cu reprezentanţii E.F.T.A., CEN are ca principală sarcină aceea de a stabili un
program coerent în domeniul standardelor europene. Alături de aceasta, CEN/CENELEC au
dezvoltat însă şi infrastructura unui sector de bază de testare şi de certificare, acţiune ce a dus la
apariţia a 2 grupuri :
 EQS - Comitetul European pentru Evaluarea şi Certificarea Sistemului Calităţii
(European Committee for Quality System Assessment and Certification);
 EOTC - Organizaţia Europeană pentru Testare şi Certificare (European
Organisation for Testing and Certification).
EQS a avut intenţia iniţială de a stabili o structură care să funcţioneze efectiv ca un
Consiliu European de Acreditare, poziţia sa în cadrul european de testare şi certificare putând fi
rezumată la :
 scopul său este de a evita evaluările multiple şi să dezvolte încrederea în sistemul de
certificare, prin elaborarea unui set de reguli;
 activităţile sale se referă numai la certificarea independentă externă a sistemului calităţii
bazată pe EN 29000;
 oferă sfaturi tuturor comitetelor în domeniul asigurării calităţii.
EOTC şi-a propus de la bun început ca obiectiv acela de a deveni punctul european
central al tuturor problemelor de evaluare a conformităţii. Ca urma, EOTC desfăşoară
următoarele activităţi:
 încurajează sistemele de certificare europeană şi recunoaşterea mutuală a
aranjamentelor emise;
 oferă un cadru corespunzător activităţilor de asistare a proceselor de standardizare
66
europeană.
În prezent, ţările europene precum şi cele aflate în alte zone ale globului se află în stadii
variate de implementare a schemelor naţionale de acreditare, fiecare având propriile sale reguli,
însă în timp ce organismele individuale de certificare pot diferi ca metode utilizate în aprobarea
unei organizaţii solicitante, sistemele primare sunt aceleaşi, ruta specifică de certificare fiind cea
pe baza seriei ISO 9000 – figura nr. 6.
Unul dintre riscurile la care se expune însă orice organizaţie care solicită o certificare este acela
ca certificatul de care dispune să nu aibă o recunoaştere pe plan internaţional şi tocmai de aceea,
organsimele de certificare apelează la o serie de acorduri bilaterale cu organisme similare din
alte ţări.

Acţiunea organizaţiei Acţiunea organismului de


certificare

Analiza scopului propus de


solicitant. Pregătirea
estimării

Este interesată în certificarea Pregătirea contractului;


pe baza ISO 9000 desemnarea şefului de
echipă

Acord asupra scopului şi Vizită preliminară; analiza


taxelor de evaluare documentaţiei; planificarea
programului

Acord asupra analizei


documentaţiei şi datelor de
vizită pe teren Evaluare la faţa
locului

Amendamente la
documentaţie (dacă este
cazul)
Analiza acţiunilor corective
Acţiuni corective pentru
îndepărtarea
neconformităţilor majore
Emiterea certificatului

Menţinerea şi îmbunătăţirea
sistemului de management al
calităţii Supraveghere

Revaluare

Figura nr. 6. Ruta pentru certificarea ISO 9000


(Sursă: Suport curs „Quality Management Systems Assessment and Audit“ - Portsmouth
Management Centre)

67
Ca urmare, în ianuarie 1990, directorii generali ai organismelor de certificare din 14 ţări
ale Uniunii Europene şi EFTA au semnat acordul EQNet - Reţeaua europeană pentru evaluarea
şi certificarea sistemelor calităţii (European Network for Quality Assesment and Certification).
Principalul scop al acestui acord a fost acela de a furniza un
serviciu de certificare complet industriilor producătoare şi de servicii din ţările Uniunii Europene
şi EFTA, în scopul încurajării şi facilitării obţinerii recunoaşterii internaţionale, pe baza seriei
ISO 9000.
Ţările europene parte la acest acord sunt : Spania (AENOR), Franţa (AFAQ), Belgia
(AIB - Vincotte), Marea Britanie (BSI QA), Italia (CISQ), Danemarca (DSA), Germania (DQS),
Grecia (ELOT), Portugalia (IPQ), Olanda (KEMA), Norvegia (NCS), Irlanda (NSAI), Austria
(OQS), Finlanda (SFS), Suedia (SIS) şi Elveţia (SQS).
EQNet s-a extins şi dincolo de Europa, prin aderarea Australiei (QAS) şi a Japoniei
(JQA) care au devenit membri, alături şi de Slovenia (SIQ).
Toţi membrii EQNet emit propriile lor certificate ale sistemului de calitate pentru clienţii
care îndeplinesc cerinţele standardelor corespunzătoare şi ale auditurilor, certificate care sunt
automat recunoscute de către ceilalţi membri ai acordului. Alături de aceste certificate emise pe
baza seriei ISO 9000, ele pot emite, de asemenea, şi certificate EQNet. Acestea sunt comune
tuturor membrilor EQNet şi au rolul de a confirma că sistemele de calitate ale furnizorilor sunt
conforme cu ISO 9000 şi EN 29000.
Certificate EQNet sunt emise de către organismele individuale de certificare, la cererea
clienţilor lor înregistraţi, şi nu de către Secretariatul Central EQNet.
Sursa acordului EQNet a apărut ca o consecinţă a acordului ţărilor Comunităţii Europene
de constituire a Pieţei Unice Europene. Ca suport al acestei iniţiative comunitare de recunoaştere
a sistemului de management al calităţii ISO 9000, toate organismele de certificare din cadrul
EQNet efectuează propriile lor servicii de evaluare, în concordanţă cu criteriile generale
existente în standardul EN 45012 – „Criterii generale pentru organismele de certificare ce
execută certificarea sistemului de calitate”.
Tot în anul 1990 a fost înfiinţată şi EUROLAB-Organizaţia Europeană pentru
Promovarea Cooperării între Laboratoarele de Încercări (European Organization for Testing in
Europe) formată din reprezentanţi ai laboratoarelor de încercări din ţările membre U.E. şi
A.E.L.S., cu scopul de a promova cooperarea dintre laboratoarele de încercări, în vederea
recunoaşterii reciproce a rezultatelor şi a asigurării calităţii. Tot în domeniul încercărilor, în anul
1992 a fost înfiinţată EOTC - Organizaţia Europeană pentru Încercări şi Certificare (European
Organization for Testing and Cetification), al cărui scop principal a fost acela de a promova
recunoaşterea reciprocă a încercărilor şi certificărilor în domeniul nereglementat, prin
coordonarea şi armonizarea aspectelor privind încercările şi certificarea.
Ulterior, s-a realizat că absenţa unei recunoaşteri mutuale a acreditării la nivel european
prezintă unele dificultăţi. Ca urmare, a fost înfiinţată EAC - Acreditarea Europeană a
Organismelor de Certificare (European Accreditation of Certification Body) ca un for comun, cu
scopul specific de dezvoltare a recunoaşterii mutuale a acreditării naţionale. Începând cu 1997,
prin unirea EAC cu EAL – Cooperarea Europeană pentru Acreditarea Laboratoarelor
(European Cooperation for Accreditation of Laboratories) a fost creată EA - Cooperarea
europeană pentru Acreditare (European Cooperation for Accreditation), care asigură premisele
definirii unei structuri europene comune care să faciliteze cooperarea cu organisme de acreditare
din terţe ţări şi care are ca scop încheierea de acorduri de recunoaştere reciprocă în domeniul
reglementat.
Alte organisme internaţionale în acest domeniu mai sunt următoarele:
 IAF – Forumul Internaţional pentru acreditare care reuneşte 18 organisme
acreditate de pe tot cuprinsul globului şi are drept scop promovarea încrederii în sistemele de
acreditare, sprijinirea dezvoltării şi implementării ghidurilor ISO/CEI, schimbul de
informaţii, precum şi încheierea de acorduri multilaterale privind recunoaşterea reciprocă a
sistemelor de acreditare între membrii săi semnatari;

68
 ILAC – Cooperarea Internaţională în Acreditarea Laboratoarelor are ca scop
corelarea activităţilor legate de elaborarea standardelor, a ghidurilor, a condiţiilor legate de
practica acreditării şi recunoaşterea reciprocă a acreditărilor europene şi internaţionale;
 IIOC – Organizaţia internaţională independentă de certificare, al cărui scop îl
reprezintă eliminarea evaluărilor multiple şi recunoaşterea mondială a certificării pe baza
standardelor ISO 9000;
 ITQS – Acordul de recunoaştere multilaterală pentru evaluarea şi certificarea
sistemelor calităţii în tehnologia informaţiei care prevede recunoaşterea certificatului acordat
de un membru ITQS de către toţi ceilalţi membri, fapt atestat prin înregistrarea organizaţiei
respective de către ITQS ca o organizaţie certificată de unul dintre membrii acestui acord.

4.4. Etapele unui proces de certificare

Evaluarea independentă a sistemului de management al calităţii unui furnizor, în raport


de anumite criterii definite, constituie atât o categorie distinctă de certificare, dar şi o bază pentru
certificarea conformităţii produselor. Importanţa certificării sistemului de management al
calităţii rezidă în încrederea pe care acesta o conferă că furnizorul este capabil să livreze
produse pe baza standardelor sau a altor documente normative adecvate.
În cazul certificării unui sistem de management al calităţii, organismul de certificare
trebuie să solicite clienţilor săi implementarea şi funcţionarea eficientă a unui sistem de
management al calităţii documentat, în conformitate cu standardele de referinţă sau cu alte
documente normative şi totodată, să-i aducă la cunoştinţă cu promptitudine orice modificări pe
care aceştia intenţionează să le introducă în sistemul respectiv sau alte modificări care-i pot
afecta acestuia conformitatea. În acest sens, organismul de certificare trebuie să deţină proceduri
documentate prin care să se poată:
- efectua o evaluare iniţială a sistemului de management al calităţii furnizorilor în
conformitate cu prevederile standardului internaţional ISO/DIS 19011;
- supraveghea şi reevalua periodic sistemul de management al calităţii
furnizorului, în conformitate cu prevederile aceluiaşi standard (pentru a se determina măsura
în care acest sistem continuă să corespundă cerinţelor standardelor relevante şi pentru a se
verifica dacă sunt întreprinse toate acţiunile corective impuse pentru corectarea tuturor
neconformităţilor);
- identifica şi înregistra neconformităţile şi acţiunile corective întreprinse cu
privire la referirile incorecte sau la utilizarea greşită a unor informaţii referitoare la
certificare.
Evidenţierea satisfacerii criteriilor se materializează sub forma unui certificat pentru
sistemul de management al calităţii, certificat care atestă că organizaţia evaluată aplică un sistem
de management al calităţii în conformitate cu standardele relevante – EN ISO 9001.
Orice activitate de certificare presupune parcurgerea următoarele etape- figura nr. 7:
 emiterea cererii de certificare şi încheierea contractului: pentru că certificarea
implică, din partea solicitanţilor, plata unor taxe pentru activitatea prestată, există şi o fază
precontractuală referitoare la acordul privind cotaţia pentru certificare şi care, dacă va fi
acceptată, va reprezenta baza pentru contractul ce se va încheia între organismul de
certificare respectiv şi organizaţia clientă – Anexa I. Nivelul taxelor solicitate depinde de:
mărimea organizaţiei, de activitatea desfăşurată şi de standardul pe baza căruia se efectuează
evaluarea. De asemenea, organizaţiei solicitante i se prezintă şi o serie de documente:
regulamentul general de certificare, criteriile utilizate pentru acordarea certificării, cererea tip
etc. Toate aceste informaţii vor sta la baza încheierii contractului care oferă, într-o primă
fază, un suport al negocierii între părţi, organizaţia solicitantă având dreptul de modificare a
cestuia, în cazul existenţei unor obiecţii justificate;
 transmiterea documentaţiei şi pregătirea auditului de certificare (auditul de
concordanţă): organismul de certificare transmite solicitantului un chestionar de informare şi
69
de autoevaluare preliminară. La rândul lui, tot în această fază, solicitantul transmite
organismului de certificare documentaţia sistemului de management al calităţii, pentru a se
constata dacă aceasta corespunde cerinţelor standardului corespunzător şi pe baza căreia
organismul de certificare va stabili dacă există posibilitatea efectuării auditului impus sau nu;
 desfăşurarea evaluării şi a auditului de certificare (auditul de conformitate): o
dată ce contractele sunt semnate, este desemnat şeful echipei de audit şi este selectată echipa
de audit în vederea efectuării unei analize şi a unui audit la faţa locului, pentru a se verifica
dacă procedurile declarate sunt aplicate în practică (se evaluează sistemul de management al
calităţii pentru a se determina conformitatea cu cerinţele standardului). La fel ca orice audit
de sistem, evaluarea se face numai pe baza unui eşantion, dar se va realiza o examinare cât
mai cuprinzătoare, care va implica toate domeniile de lucru şi toate activităţile. Pentru
organizaţia auditată, evaluarea la care este supusă reprezintă mai mult decât un simplu audit,
ea presupunând o dezvoltare continuă a sistemului de management al calităţii, instruirea
personalului pentru a-l aplica, instruirea auditorilor interni, pregătirea ghizilor pentru
auditorii externi etc. În urma acestui audit, există trei tipuri de recomandări ce pot fi făcute:
 sistemul de management al calităţii întruneşte cerinţele standardului şi este
recomandată acordarea certificării sau menţinerea certificatului;

Înaintarea cererii de către organizaţie

Primirea cotaţiilor de taxe

Returnarea acceptului şi înaintarea


documentelor sistemului

Audit de concordanţă

Documentele sistemului Documentele sistemului


acceptabile neacceptabile

Organizarea auditului de Trimiterea raportului către


conformitate la faţa locului organizaţie

Desfăşurarea auditului de Modificarea documentelor


conformitate de către organizaţie

Decizia şefului echipei de Implementarea acţiunilor


audit corective de către organizaţie

Recomandări şi planificarea Nerecomandare


suprevegherii

Obţinerea certificatului Desfăşurarea supravegherii

70
Figura nr.7. Etape ale unui proces de certificare

 sistemul de management al calităţii va întruni cerinţele din standard dar


certificarea este amânată până ce vor fi întreprinse şi verificate acţiunile corective
necesare (recomandare făcută când sunt întâlnite una sau mai multe neconformităţi
majore). În legătură cu neconformităţile constatate, organismele de certificare prezintă
abordări diferite: la unele, înregistrarea este amânată până în momentul corectării tuturor
neconformităţilor constatate, indiferent dacă sunt minore sau majore, pe când alte
organisme de certificare amână cetificarea numai pentru neconformităţile majore, oferind
înregistrarea dacă sunt semnalate neconformităţi minore, condiţionat de aplicarea
acţiunilor corective într-o anumită perioadă;
 sistemul de management al calităţii nu întruneşte cerinţele din standard iar
certificarea nu poate fi acordată (când există un număr semnificativ de omisiuni, de
neconformităţi majore în sistem sau o gamă largă de eşecuri în implementarea sistemului
documentat şi nu este posibil ca acea organizaţie să întreprindă acţiuni corective eficiente
şi verificabile, în cadrul unei anumite perioade de timp).
Când concluzia auditului este reluarea evaluării, urmărirea acţiunilor corective se va face
printr-o nouă evaluare iar în cazul unor neconformităţi minore sau majore, care nu necesită o
nouă evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea acţiunilor corective necesare.
Aceste verificări pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de verificare dacă acţiunile
corective au fost înţelese şi au fost puse în practică efectiv şi eficient. Natura acţiunilor de
urmărire, după încheierea auditului, depinde de scopul şi de tipul acestuia;
 desfăşurarea auditului de supraveghere: orice organism de certificare nu se bazează
numai pe o evaluare iniţială a sistemului de management al calităţii, ci efectuează şi o serie
de vizite periodice pentru a verifica dacă sistemul continuă să fie aplicat şi dezvoltat (se
urmăreşte menţinerea lui şi dacă acesta răspunde obiectivelor organizaţiei şi aşteptărilor
clienţilor). În acest stadiu, nu mai este necesară o reevaluare completă. Ca urmare,
organismul de certificare trebuie să efectueze audituri periodice (minimum 2 pe an), cu o
notificare prealabilă de 2-3 săptămâni, în scopul verificării respectării criteriilor standardelor
aplicabile (multe organsime de certificare îşi rezervă dreptul de a realiza şi vizite
neanunţate). Domeniul vizitelor de supraveghere este limitat iar eşantionul de audit este mai
redus, însă anumite domenii sunt totuşi obligatorii: modificări ale sistemului, procedurilor,
ale domeniului de activitate, auditurile interne, analizele conducerii şi acţiunile corective (în
special reclamaţiile de la clienţi). Numai auditorii sau şefii echipei de audit înregistraţi sunt
implicaţi în asemenea examinări, care vor face ulterior obiectul unor rapoarte puse la
dispoziţia persoanelor ce au acces la aceste informaţii. Scopul acestor vizite este de a
clarifica orice neconformitate minoră sau de a urmări implementarea continuă a sistemului
documentat al organizaţiei, în concordanţă cu standardul de referinţă. Descoperirea unor
neconformităţi majore pe parcursul vizitei planificate de supraveghere este o problemă foarte
gravă. În unele cazuri este prevăzută suspendarea sau retragerea procedurii, care nu înseamnă
însă automat suspendarea imediată a certificării. Oricum, se demarează o serie de activităţi,
prin care dacă nu se implementează în mod eficient acţiunile corective necesare, pe parcursul
unei perioade de timp asupra căruia s-a convenit, are loc suspendarea certificării. Aceasta va
fi notificată tuturor clienţilor organizaţiei şi în final, va conduce la retragerea certificatului.
De asemenea, mai pot avea lor audituri de reînnoire a certificării (după expirarea termenului
de 3 ani de la acordarea certificării), precum şi de extindere a certificării. În acest caz,
reevaluarea poate fi sau nu tot atât de cuprinzătoare ca cea iniţială, în funcţie de o serie de
condiţii existente la data respectivă: modificări în domeniu şi în alte activităţi; schimbări ca
mărime şi organizare; adoptarea unor noi tehnologii; experienţa acumulată pe parcursul
vizitelor de supraveghere etc. În cazul unor modificări majore (în domeniu sau mărime:

71
reorganizări, comasări, preluări de către o altă organizaţie etc.) organismul de certificare
poate hotărî o reevaluare majoră, în locul unei vizite de supraveghere.
Pentru ca unei organizaţii să i se certifice sistemele de management al calităţii pe baza
ISO 9001 de către un organism de certificare independent, aceasta trebuie să îndeplinească o
serie de condiţii, şi anume :
 să satisfacă în permanenţă cerinţele impuse;
 să menţină un sistem de management al calităţii într-o formă corespunzătoare şi să
furnizeze organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentru
desfăşurarea evaluării şi supravegherii sistemului, în vederea certificării;
 să informeze organismul de certificare de orice modificare majoră a sistemului certificat;
 pe parcursul vizitei de supraveghere, să aducă la cunoştinţa organismului de certificare
toate modificările minore operate;
 să nominalizeze un reprezentant al conducerii care să fie responsabil de toate problemele
referitoare la certificarea sistemului de management al calităţii;
 să permită un acces rezonabil al reprezentanţilor organismului de certificare, pe
parcursul orelor de lucru, în vederea îndeplinirii sarcinilor legate de evaluare şi de
supraveghere;
 să returneze organismului de certificare certificatul acordat, la sfârşitul perioadei de
certificare sau la revocarea acestuia;
 în caz de revocare, să înceteze folosirea, în publicaţii de specialitate, a tuturor referirilor
la certificat;
 să plătească taxe pentru auditul de concordanţă, de preevaluare, de conformitate, de
reevaluare şi de supraveghere, la nivelul cotaţiilor acestora;
 să plătească orice cost adiţional al organismului de certificare sau al reprezentanţilor
acestuia, pe parcursul îndeplinirii sarcinilor lor;
 să plătească în avans, în lipsa altor stipulaţii;
 să notifice organismului de certificare orice reclamaţie oficială referitoare la sistemul de
management al calităţii, provenită din rândul consumatorilor.
Faţă de organizaţia certificată, organismul de certificare are următoarele obligaţii:
 să notifice organizaţiei certificate orice modificare a regulamentelor schemei de
certificare;
 să asigure confidenţialitatea informaţiilor, altele decât cele din domeniul public, furnizate
organismului de certificare sau reprezentanţilor acestuia, în procesul de evaluare sau de
supraveghere a organizaţiei;
 efectueze un număr de minim 2 supravegheri pe an;
 să asigure pentru audituri şi supravegheri numai auditori şi şefi de echipe de audit
înregistraţi;
 să perceapă taxe în conformitate cu programul de taxe aprobat şi publicat, în vederea
acoperirii costului de administrare al schemei de certificare.
Certificatul de înregistrare al evaluării capabilităţii este conferit oricărei organizaţii care
se consideră că întruneşte cerinţele sistemului de management al calităţii înscrise în standardul
EN ISO 9001. În acest caz, organizaţia respectivă poate folosi marca sau sigla de certificare
aparţinând organismului de certificare respectiv
În principiu, un certificat poate fi utilizat numai în următoarele condiţii:
 certificatul rămâne proprietatea organismului de certificare emitent;
 nu se percep taxe pentru emiterea fiecărui certificat original obţinut;
 certificatul este valabil de la data emiterii, până la data retragerii lui, indiferent de
motivul avut în vedere;
 utilizarea abuzivă a certificatului în broşuri publicitare sau în publicaţii similare, în
vederea inducerii în eroare, conduce la suspendarea sau la revocarea certificării;

72
 pot fi făcute copii ale certificatului, în scopul informării clienţilor asupra certificării
organizaţiei. Fiecare copie trebuie să aibă însă inscripţionată menţiunea „copie”;
 dacă o organizaţie decide încetarea utilizării certificatului obţinut din partea unui
organism de certificare trebuie să informeze imediat, în scris, organismul de certificare
respectiv şi să returneze acestuia certificatul. Ca urmare, utilizarea atât a certificatului cât şi a
mărcii de calitate şi asocierea certificării cu orice reclamaţie sau plângere încetează imediat.
Comitetul de conducere al fiecărui organism de certificare îşi rezervă dreptul de a
modifica aceste reguli, cu condiţia informării tuturor organizaţiilor certificate asupra acestor
modificări.
În cazul în care organismul de certificare este acreditat pentru un anumit domeniu
industrial, organizaţia poate folosi şi simbolul organismului de acreditare respectiv, dacă
domeniul certificării este inclus în domeniul de acreditare al organismului de certificare.
Pe lângă certificarea sistemelor de management al calităţii, organismele de certificare
execută şi certificarea produselor, indiferent de sectorul implicat. Aceste proceduri pot fi egal
aplicate şi în cazul prestatorilor de servicii.
Standardul EN 45020 oferă următoarea definiţie procesului de certificare a produselor:
„măsură a unei terţe părţi, imparţiale, care arată că există nivelul corespunzător de încredere
că un produs/proces/serviciu corespunzător proiectat este în consens cu un standard definit sau
cu un alt document normativ definit”.
Punctul central este reprezentat de sectorul certificării de produs pe baza directivelor
Uniunii Europene.
În Uniunea Europeană şi în Asociaţia Europeană a Liberului Schimb există două tipuri
de certificare a produselor şi serviciilor: obligatorie (domeniul reglementat) şi voluntară
(domeniul nereglementat).
Certificarea obligatorie cuprinde domeniile reglementate, respectiv, acele domenii în
care punerea în circulaţie a unor produse tangibile sau intangibile este reglementată de
directivele U.E. privind cerinţele esenţiale, de legislaţia sau de reglementările naţionale
referitoare la protecţia vieţii şi sănătăţii consumatorilor, la protecţia muncii şi a mediului
înconjurător.
În acest sens, acestor produse li se poate aplica marca CE şi pot fi puse în circulaţie în
interiorul Uniunii Europene numai după ce ele au fost certificate de către un organism notificat.
Marca CE se aplică exclusiv în domeniul reglementat şi este obligatorie, atestând conformitatea
cu cerinţele esenţiale faţă de produsele respective. Marca CE nu este o marcă de calitate şi nu
arată în ce măsură şi dacă sunt respectate caracteristicile de calitate şi de performanţă, ci este
doar un însemn ce permite o liberă circulaţie a produselor în interiorul U.E., un instrument de
supraveghere a pieţei, care semnifică faptul că produsul pe care este aplicată satisface cerinţele
relevante din directivele U.E.
Producătorul/furnizorul/importatorul care pune în circulaţie un anumit produs trebuie să
se supună procedurii corespunzătoare de evaluare a conformităţii cuprinse în directivele U.E.
Marca de certificare nu se aplică lângă marca CE, spre deosebire de marca de calitate, care se
poate aplica lângă aceasta.
În domeniile reglementate pot opera numai organismele acreditate sau notificate.
Certificarea voluntară cuprinde domeniile nereglementate (economia de piaţă liberă)
în care punerea în circulaţie a unor produse tangibile sau intangibile şi certificarea acestora
sunt realizate pe baza contractelor de drept privat şi a înţelegerilor încheiate voluntar. Deşi
acreditarea organismelor de certificare nu este obligatorie în domeniul nereglementat, ea capătă o
importanţă din ce în ce mai mare, servind aceloraşi scopuri (instaurarea încrederii şi acceptarea
competenţei şi fiabilităţii organismului de certificare şi a certificatelor emise).
În cazul certificărilor de produs din domeniul nereglementat, baza certificării o reprezintă
documentele normative (standarde, specificaţii tehnice etc.), iar certificarea de produs se
efectuează pe baza prezentării rezultatelor încercărilor, care trebuie să provină de la un laborator
de încercări acreditat. De aceea, în cadrul procedurilor organismelor de certificare trebuie să se

73
prevadă ca specificaţia de încercare să fie clar scrisă în documentele de control al calităţii.
Un aspect important al certificării moderne îl reprezintă demarcaţia strictă dintre
certificare şi încercare. Ca urmare, trebuie să se facă distincţie şi între personalul de certificare şi
cel de încercare. Astfel, responsabilităţile pentru personalul implicat în certificare şi cele pentru
personalul implicat în încercare trebuie înregistrate cu claritate în procedurile de sistem. O
singură persoană nu poate avea responsabilităţi şi pentru încercare şi pentru certificare.
Un organism de certificare poate fi angajat fie în domeniul reglementat, fie în cel
nereglementat, sau chiar în ambele domenii, în măsura în care acest lucru este posibil.
Spre diferenţă de domeniile reglementate, unde acreditarea organismului de certificare se
face numai de către organisme naţionale competente, oficial desemnate (de exemplu,
organismele acreditate de comisia U.E.), acreditarea organismelor de certificare din domeniile
nereglementate se poate face de către organisme de certificare private.
În general, certificarea produselor urmează aceleaşi etape ale certificării sistemului de
management al calităţii, implicând însă şi o serie de alte activităţi specifice, cum ar fi: încercări
asupra produsului într-un laborator acreditat, audit al procesului de fabricaţie sau de prestare a
serviciului etc.
Certificarea produselor/serviciilor oferă o serie de avantaje, printre care:
 îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor de către producători, în
vederea îndeplinirii condiţiilor impuse de certificare;
 promovarea produselor şi serviciilor, prin încrederea că cerinţele de calitate
stipulate în documentele de referinţă sunt respectate, orientându-i pe consumatori în alegerea
lor;
 creşterea gradului de satisfacţie a consumatorilor, în condiţiile unei reale protecţii
a lor;
 eliminarea încercărilor multiple (şi implicit a costurilor aferente) efectuate de
către producători, intermediari şi clienţii finali;
 înlăturarea barierelor tehnice din calea circulaţiei libere a produselor şi serviciilor.
Conformitatea produselor cu cerinţele stipulate se poate materializa în: declaraţia de
conformitate, rapoarte de încercări, certificate de conformitate emise de laboratoare sau de
organisme de încercare sau inspecţie, marcaj de conformitate sau licenţă acordată furnizorului.
În contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca nu sunt
obligatoriu recunoscute, recunoaşterea de către client a certificatelor emise depinzând de
încrederea pe care acesta o are în organismul emitent.
Furnizorul poate declara pe propria-i răspundere că produsele/procesele/serviciile sale
sunt conforme cu normele Uniunii Europene şi cu alte acte normative specifice, caz în care
furnizorul emite declaraţia de conformitate (EN 45014:1993 - „Criterii generale privind
declaraţia de conformitate a producătorilor”). În acest caz, furnizorul trebuie să exercite un
control al tuturor activităţilor care afectează calitatea produselor/proceselor/serviciilor, în aşa fel
încât să se asigure că sunt respectate prescripţiile normelor sau altor documente normative la
care se referă declaraţia.
Ca urmare, el trebuie să aibă la dispoziţie toate mijloacele necesare pentru efectuarea, la
toate nivelurile (materii prime, furnizori, producţie, produse finite, ambalaje), a acestui control.
Declaraţia de conformitate trebuie să conţină toate informaţiile necesare prin care să se
poată identifica produsele la care se referă:
 numele şi adresa furnizorului care emite declaraţia;
 identificarea produsului (denumire, numărul tipului sau modelului şi toate informaţiile
complementare necesare: număr de lot, eşantion sau serie, originea, numărul de exemplare
etc.);
 referire la norme sau alte documente normative, într-un mod precis, complet şi bine
definit;
 dacă este cazul, toată informaţia complementară ce se poate dovedi necesară, cum ar fi :
calitatea, categoria etc.;
74
 data emiterii declaraţiei;
 semnătura şi titlul sau semnul echivalent (ştampila) persoanei autorizate;
 atestarea că declaraţia este emisă pe propria răspundere a furnizorului.
Declaraţia se poate prezenta sub formă de document, etichetă sau echivalent şi este, de
asemenea, posibil să fie imprimată sau aplicată, de exemplu, într-un comunicat, catalog, factură
sau manual de instrucţiuni pentru uzul utilizatorului privind produsul în cauză.
Certificatele de conformitate reprezintă documente, emise pe baza unor reguli ale unui
sistem de certificare şi care conferă o încredere suficientă că un anumit produs/proces/serviciu
identificat este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt act normativ. Un certificat de
conformitate cuprinde, pe lângă caracteristicile produsului respectiv (produsul la care se referă,
standardul sau actul normativ care acoperă produsul etc.) şi informaţii referitoare la organismul
care a efectuat verificările (numele şi marca organismului de certificare care emite certificatul,
data expirării, dacă este necesar, numele organismului de acreditare etc.), precum şi marca de
conformitate, care trebuie să identifice organismul de certificare care o aplică.
În urma certificării conformităţii produselor cu standardele europene armonizate, acestora
li se poate aplica marca de conformitate, care atestă că produsul respectiv este fabricat în
conformitate cu un standard european.
Una dintre aceste mărci, este marca europeană “Key Mark”, elaborată de CEN şi
CENELEC, prezentată în figura nr.8.

Figura nr. 8. Simbolul Key Mark

Aplicarea pe produse a acestui simbol este rezultatul unei activităţi voluntare, în


domeniul nereglementat şi prezintă avantajul că furnizează cumpărătorilor o încredere în
calitatea produsului achiziţionat, precum şi posibilitatea de supraveghere a pieţei prin înlăturarea
concurenţei neloiale şi a produselor de calitate inferioară.
În România se folosesc două tipuri de mărci: marca SR – figura nr. 9, pentru certificarea
conformităţii produselor cu standardele româneşti neobligatorii şi marca SR-S – figura nr. 10,
pentru certificarea conformităţii cu standardele româneşti obligatorii (care conţin prevederi
referitoare la protecţia vieţii şi sănătăţii consumatorilor şi la protecţia mediului înconjurător).
Acordarea dreptului de utilizare a acestor mărci de conformitate este atribuită de către Asociaţia
de Standardizare din România (ASRO) sau de către organismele de certificare mandatale de
aceasta.

Figura nr. 9. Marca de certificare a conformităţii cu cerinţele standardului românesc

75
Figura nr. 10. Marca de certificare a conformităţii cu standardele româneşti de securitate

Aceste mărci pot fi aplicate pe: produs, ambalaj, etichetă sau pe documentele de însoţire
a produselor, conferind încredere clienţilor că produsul respectiv satisface cerinţele prescrise în
standard şi că acestea sunt în permanenţă verificate de către producător, precum şi de către
ASRO.
Licenţa acordată unui furnizor reprezintă un document prin care organismul de
certificare acordă acestuia dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru
produsele sau serviciile sale.
Deţinătorii de autorizaţii sunt obligaţi să menţină o listă a tuturor reclamaţiilor şi a
acţiunilor corective referitoare la produsele autorizate.
Organismele de certificare trebuie să stabilească şi să menţină la zi o listă a
produselor/proceselor/sistemelor certificate. Fiecare produs menţionat în această listă trebuie să
fie însoţit de autorizaţie iar lista să fie accesibilă publicului.
De asemenea, organismul trebuie să exercite un control adecvat al utilizării autorizaţiilor,
certificatelor şi mărcilor sale de conformitate. Referirile incorecte la sistemele de certificare sau
utilizarea abuzivă a autorizaţiilor, certificatelor sau mărcilor în publicaţii, cataloage etc. sunt
tratate de către organismul de certificare prin acţiuni adecvate, ce pot îmbrăca forma unor acţiuni
corective, publicării infracţiunii sau, dacă este necesar, acţiunilor în justiţie.
Organismul de certificare are dreptul de retragere sau anulare a autorizaţiilor,
certificatelor şi mărcilor de conformitate, elaborând în acest sens proceduri documentate.
El poate refuza să acorde, să reînnoiască sau poate revoca certificatul de conformitate în
cazul în care organizaţia certificată sau solicitantă este acuzată de orice act ilegal, este
falimentară sau în lichidare.
În cazul în care o organizaţie solicitantă sau certificată doreşte să facă recurs la orice
decizie a organismului de certificare, ea trebuie să-l depună în decurs de 14 zile de la notificarea
oficială a deciziei Comitetului de conducere al organismului de certificare.
Comitetul de conducere ia în considerare toate recursurile, în cadrul unei luni
calendaristice de la primirea lor. Decizia Comitetului de conducere este finală.
În cazul certificării personalului, organismele de certificare furnizează, cu ajutorul
evaluării şi al unei supravegheri ulterioare, confirmarea că personalul este competent pentru a
presta serviciile declarate. Această confirmare îmbracă forma unui certificat de competenţă ce
indică existenţa unei încrederi adecvate că persoana numită este competentă să efectueze
anumite servicii. Organismul poate condiţiona certificarea personalului de utilizarea cu
regularitate a persoanelor în activităţile pentru care acestea au fost certificate şi de menţinerea la
zi a instruirii lor.

4.5. Autoevaluarea la distanţă a organizaţiilor de mici dimensiuni în vederea certificării

Tendinţele în ceea ce priveşte mărimea organizaţiilor certificate sunt diferite, în unele ţări
manifestâdu-se o tendinţă de creştere a numărului de certificări la întreprinderile mici, pe când,
în cazul altor ţări, certificarea sistemului de management al calităţii se consideră eficientă doar în
cazul organizaţiilor mari.
Pentru a veni în sprijinul organizaţiilor de mici dimensiuni (cu până la 10 angajaţi) de a-şi
implementa propriul lor sistem de management al calităţii şi pentru a obţine certificarea pe baza
ISO 9001, unele dintre cele mai cunoscute organisme de certificare de pe plan internaţional au
creat un program special.
76
Acesta oferă organizaţiilor mici posibilitatea de a obţine de la distanţă cunoştinţele în
domeniul calităţii, necesare pentru a implementa şi evalua în diferite etape propriile lor sisteme
de management al calităţii, cât şi pentru a obţine certificarea pe baza ISO 9001, la un cost
substanţial mai mic decât costurile obişnuite de certificare.
Programul se prezintă sub forma unui set de documente ce conţine 6 pachete de activităţi
prin care se explică organizaţiilor cum să-şi proiecteze şi să implemenze propriul lor sistem ISO
9000, printr-o modalitate de învăţare la distanţă.
Fiecare pachet de activitate furnizează o modalitate simplă pentru implementarea
standardului ISO 9001, prin stabilirea unor serii de obiective conexe, fiecare obiectiv urmărind o
serie de acţiuni planificate. Aceste acţiuni au ca drept scop asigurarea că beneficiarul a înţeles
mesajul transmis, că şi-a dezvoltat documentaţia într-o manieră corectă şi că a implementat
propriul sistem, astfel încât să răspundă atât nevoilor proprii, cât şi cerinţelor standardului ISO
9001.
În mod treptat, când organizaţia a încheiat activităţile proprii unui pachet, ea trebuie să
transmită documentaţia şi/sau rezultatele, în scopul evaluării, către organismul de certificare
respectiv, de unde i se va confirma dacă a îndeplinit cerinţele ISO 9001 sau nu. În caz afirmativ,
se va trece la următorul pachet de activităţi iar dacă nu, organizaţa respectivă va fi supusă unei
evaluări desfăşurate printr-un audit de conformitate la faţa locului.
Parcurgerea şi transpunerea în practică, în mod corespunzător, a celor 6 pachete de
activităţi indică implementarea cu succes a sistemului de management al calităţii şi îndeplinirea
tuturor cerinţelor de certificare, cu alte cuvinte, documentaţia sistemului întruneşte condiţiile ISO
9001. În acest moment, organismul de certificare poate desfăşura un audit de conformitate,
pentru a se asigura că procedurile declarate sunt aplicate în practică.
După evaluarea făcută, organizaţia în cauză poate primi certificarea, ce va confirma
înregistrarea pe baza ISO 9000.
Schematic, cele 6 pachete de activităţi cuprinse în cursurile la distanţă sunt prezentate în
figura nr. 11.
Principalele avantaje pentru organizaţiile mici ale acestor cursuri la distanţă, pot fi
sintetizate în următoarele:
 costuri eficiente - costurile includ programul de cursuri la distanţă, materiale şi
ajutoare de pregătire profesională, de evaluare, de certificare etc. Plata se poate face şi în
rate, pe parcursul a 6 luni, fără perceperea de dobânzi;
 asistenţă acordată începătorilor – programul furnizează, într-o manieră graduală,
întreaga informaţia necesară pentru a veni în sprijinul organizaţiilor ce nu posedă
cunoştinţele necesare implementării propriului lor sistem de management al calităţii pe baza
ISO 9000. Adiţional, se oferă şi o colecţie a seriei ISO 9000, ca informaţie suplimentară la
acest program;
 cele mai bune sfaturi – programul se bazează pe mulţi ani de experienţă practică
în consultanţa acordată micilor organizaţii pentru implementarea standardului ISO 9001. În
acest program s-a înlocuit vocabularul de strictă specialitate, prezentându-se ISO 9000,
pentru o mai bună înţelegere şi implementare a sistemului de management al calităţii, într-o
manieră simplificată şi graduală, furnizându-se exemple clare şi uşor de aplicat. Programul
mai cuprinde şi un ajutor de pregătire profesională pentru dezvoltarea cunoştinţelor
auditorilor interni şi materiale publicitare referitoare la premiile pentru calitate oferite
Introducere

Activitatea 1. Cum conducem calitatea

Activitatea 2. Consituirea sistemului de


management al calităţii

77
Activitatea 3. Manualul calităţii

Activitatea 4. Alcătuire corectă

Activitatea 5. Implementarea sistemului de


management al calităţii

Activitatea 6. Verificarea funcţionării lui

Activitatea 7. Audit de conformitate la faţa


locului

Certificarea ISO 9000

Figura nr. 11. Pachet de cursuri la distanţă având drept finalitate obţinerea certificării
(Sursă: „Act for Quality ISO 9000 for Small Organization – Certification International Ltd.
England”)
personalului firmelor;
 monitorizarea activităţii - cu acest program se poate obţine şi o evaluare a
documentaţiei pe fiecare treaptă de lucru, astfel ca organizaţia să fie încredinţată că
desfăşoară activitatea în mod corect;
 succes confirmat - evaluarea treptată a documentaţiei sistemului de management
al calităţii, la sfârşitul fiecărei activităţi a programului, conduce către un audit de
conformitate în vederea certificării.
Pentru ca acest program să fie mai uşor suportat de către organizaţiile mici, costul este
diferenţiat în funcţie de finalitate, în cazul în care nu se doreşte evaluarea şi certificarea, costul
fiind mai mic cu 50% decât cel în urma căruia se obţine certificarea.

4.6. Preocupări privind activităţile de certificare şi acreditare în România

Una dintre principalele preocupări aflate pe agenda de lucru a Parlamentului României


încă din anul 1990 a fost problema calităţii produselor şi serviciilor. În acest sens, şi în vederea
alinierii la cerinţele standardelor internaţionale, în 1990 a fost adoptat Proiectul de lege privind
asigurarea calităţii produselor şi serviciilor pentru protecţia consumatorilor.
În spiritul acestui proiect, în scopul prevenirii comercializării de produse/prestării de
servicii necorespunzătoare calitativ şi al identificării şi eliminării acestora de pe piaţă a fost
instituit sistemul naţional de asigurare, certificare, omologare şi de supraveghere a calităţii
produselor şi serviciilor.
Conform proiectului de lege menţionat, puteau fi oferite spre vânzare numai
produsele/serviciile omologate, certificate sau care prezentau condiţii speciale de calitate,
prevăzute în contractele de livrare sau în documentaţiile tehnice, astfel încât acestea să nu
afecteze viaţa, sănătatea, liniştea şi securitatea oamenilor, animalelor, precum şi protecţia
mediului înconjurător. Lista produselor pentru care era obligatorie omologarea, certificarea sau

78
ambele confirmări calitative era aprobată de Guvernul României, la propunerea ministerelor sau
departamentelor interesate şi a Comisiei Naţionale de Standarde, Metrologie şi Calitate şi
publicată anual în Monitorul Oficial.
Omologarea, certificarea şi supravegherea urmau se realizau pe baza procedurilor
elaborate de Comisia Naţională pentru Standarde, Metrologie şi Calitate şi erau obligatorii,
indiferent dacă produsele/serviciile erau realizate în ţară sau proveneau din import.
Prin Hotărârea Guvernului României nr. 483/24 august 1992, Comisia Naţională de
Standarde, Metrologie şi Calitate s-a reorganizat în organe de specialitate ale administraţiei
publice centrale, după cum urmează :
- Institutul Român pentru Standardizare (I.R.S.) ;
- Biroul Român de Metrologie Legală (B.R.M.L.) şi
- Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor (O.P.C.).
În anul 1992, prin Hotărârea Guvernului României nr. 67/06.04.1992 privind constituirea
şi funcţionarea „Sistemului naţional de certificare a calităţii” a fost definitivat cadrul legal al
certificării calităţii în România. Sistemul naţional de certificare a calităţii urma să cuprindă toate
organismele de certificare a produselor şi serviciilor, a sistemelor calităţii şi a personalului,
organismele de acreditare a laboratoarelor de încercări, precum şi ansamblul laboratoarelor de
încercări acreditate.
Procesul de elaborare a cadrului instituţional şi a metodologiei de acreditare, notificare şi
certificare a fost extrem de laborios.
Revenindu-i sarcina de înfiinţare şi de gestionare a acestui sistem, I.R.S. a înfiinţat
Direcţia de Certificare, Acreditare, Notificare Organisme şi Calitate (D.C.A.N.O.C.), a cărei
principală sarcină a fost aceea de organizare şi elaborare a metodologiei de acreditare a
organismelor de certificare şi a laboratoarelor de încercări, adoptându-se în acest sens sistemul
britanic.
În anul 1993 a fost înfiinţat Consiliul de Acreditare, format din 18 membri, reprezentanţi
ai unor ministere, unităţi producătoare, învăţământ, organizaţii de consumatori, organe ale
administraţiei publice intresate, organisme de certificare acreditate, sindicate şi persoane
calificate. Prima problemă pe care I.R.S. a trebuit să o soluţioneze a fost aceea a lipsei de
personal de specialitate. În acest sens, s-a trecut la pregătirea personalului de specialitate în
domeniul auditului, cu specialişti din Franţa şi Marea Britanie, colaborarea lărgindu-se ulterior
cu specialişti din Germania.
Primul creat a fost Organismul de Certificare a Sistemelor de Calitate, apoi s-a înfiinţat
Organismul de Certificare Produse şi Servicii, şi ulterior Organismele de Acreditare a
Laboratoarelor şi Organismul de Certificare Personal.
După crearea cadrului instituţional şi după formarea personalului de specialitate a apărut
necesitatea elaborării regulilor generale de acreditare a organismelor de certificare şi a
laboratoarelor de încercări, în acest sens, fiind aprobate de către Consiliul de Acreditare regulile
generale, pe baza standardelor SREN seria 45000.
Pentru elaborarea documentaţiei necesare acreditării s-au alcătuit mape de documente
informative, pentru fiecare tip de organism în parte, mape alcătuite din :
 cererea tip de acreditare;
 ghid de completare a cererii tip;
 documentul de referinţă respectiv;
 regulile generale privind acreditarea organismelor de certificare;
 drepturile şi obligaţiile organismelor de certificare acreditate;
 cerinţe pentru funcţionarea organismelor de certificare;
 contract model între I.R.S. şi organismul de certificare acreditat;
 tarifele de acreditare.
Următoarea etapă a fost aceea de elaborare a procedurilor de iniţiere a acreditării şi a
procedurilor de acreditare a organismelor.
Suplimentar faţă de ceea ce se uzita în ţările Uniunii Europene, în România s-a prevăzut
79
ca acreditarea pentru toate tipurile de organisme să nu se acorde decât după două supravegheri
complete, indiferent de rezultatul obţinut.
H.G. nr 167/06.04.1992 a introdus şi obligativitatea ca în termen de 24 de luni de la data
publicării ei, toate produsele aflate în fabricaţie curentă şi toate serviciile reglemetate prin
standarde obligatorii să obţină certificarea.
Anul 1995 a marcat acreditarea de către I.R.S. a Asociaţiei Reţelei Laboratoarelor de
Încercări din România (RELAR), ca organism de acreditare a loboratoarelor de încercări.
Ulterior au mai fost emise alte Hotărâri de Guvern, printre care şi H.G. nr. 168/1997 care
prevedea ca toate caracteristicile tehnice ale produselor sau serviciilor destinate punerii în
circulaţie pe piaţa României, importate sau fabricate/prestate în ţară să se încadreze în
prescripţiile prevăzute în documentele tehnice normative în vigoare, referitoare la: protecţia
muncii, protecţia sănătăţii, securitatea muncii şi protecţia mediului înconjurător.
În vederea creării premiselor necesare acceptării României ca partener al Acordului
European de Evaluare a Conformităţii, în anul 1998 au fost adoptate noi reglementări în
domeniul standardizării, acreditării şi al evaluării conformităţii (Ordonanţa Guvernului nr. 38
privind acreditarea şi infrastructura pentru evaluarea conformităţii şi Ordonanţa Guvernului
nr. 39 privind activitatea de standardizare în România), ca urmare a prevederilor Uniunii
Europene ca organizaţiile ce coordonează aceste activităţi să fie non-guvernamentale.
Ca urmare, prin adoptarea acestor Ordonanţe au fost introduse următoarele:
 înfiinţarea RENAR – Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România,
recunoscută de Guvernul României ca unic organism de acreditare pentru infrastructura de
evaluare a conformităţii;
 principiile de bază şi cadrul instituţional ale acreditării organismelor de certificare
şi inspecţie şi a laboratoarelor din România
 înfiinţarea ASRO – Asociaţia de Standardizare din România, ca asociaţie
neguvernamentală juridică de drept privat şi de interes public având ca sarcini principale:
elaborarea şi implementarea programului naţional de standardizare, elaborarea şi aprobarea
standardelor naţionale, adoptarea standardelor europene şi internaţionale ca standarde
naţionale etc.;
 caracterul voluntar al standardelor naţionale (un standard naţional devine
obligatoriu numai în măsura în care activitatea reglementată poate afecta viaţa, sănătatea sau
securitatea persoanelor fizice, mediului înconjurător sau poate dăuna intereselor
consumatorilor).
În noiembrie 2001 a fost adoptată Legea nr. 608, privind evaluarea conformităţii
produselor, care a introdus un cadru legal unitar în privinţa elaborării reglementărilor tehnice, a
evaluării conformităţii şi a supravegherii pieţei pentru produsele introduse şi/sau utilizate pe
piaţa României, în domeniile reglementate. Această lege stabileşte:
 obligaţiile producătorilor, ale reprezentanţilor autorizaţi sau importatorilor;
 condiţiile obligatorii de introducere a piaţă a produselor din domeniul
reglementat;
 marcajul naţional de conformitate CS;
 cerinţele de acreditare a laboratoarelor de către organismul naţional de acreditare;
 obligaţia de notificare a organismelor, la nivel naţional, de către autorităţile
competente.
Pentru aplicarea acestei legi au fost emise două acte normative: H.G. 71/2002 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea procedurilor de evaluare a conformităţii
produselor reglementate conform Legii 608/2001, care cuprinde prevederile Directivei
93/465/CEE, creându-se astfel cadrul legal pentru promovarea recunoaşterii reciproce a
evaluărilor de conformitate şi H.G. 487/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind
desemnarea şi notificarea naţională a laboratoarelor de încercări şi a organismelor de evaluare
a conformităţii produselor reglementate prin Legea 608/2001.
În spiritul legii de mai sus, prin domeniu reglementat se înţelege ansamblul activităţilor
80
economice şi al produselor asociate acestora, pentru care se emit reglementări tehnice specifice
privind condiţiile de introducere pe piaţă şi de utilizare. Domeniul reglementat cuprinde:
• echipamente de joasă tensiune;
• recipiente sub presiune;
• jucării;
• materiale şi produse pentru construcţii;
• compatibilitatea electromagnetică;
• maşini industriale;
• echipamente de protecţie personală;
• aparate de cântărit cu funcţionare neautomată;
• aparatură medicală activă implantabilă;
• arzătoare cu combustibili gazoşi;
• cazane pentru apă caldă;
• explozibili utilizaţi în scopuri civile;
• aparatură medicală;
• medii potenţial explozive;
• ambarcaţiuni de agrement;
• ascensoare;
• echipamente de refrigerare;
• echipamente sub presiune;
• echipamente terminale de telecomunicaţii;
• echipamente medicale de diagnosticare in vitro;
• echipamente terminale de radio şi telecomunicaţii;
• ambalaje şi deşeuri de ambalaje.
Produsele cuprinse în domeniul reglementat nu pot fi introduse pe piaţă şi utilizate decât
în măsura în care satisfac cerinţele esenţiale, în cazul în care conformitatea lor a fost evaluată în
conformitate cu procedurile de evaluare aplicabile şi dacă sunt marcate potrivit reglementărilor
în vigoare.
Această lege mai oferă şi o serie de definiţii ale unor termeni specifici, printre care:
 acreditare: procedura prin care organismul naţional de acreditare, recunoscut
conform legii, atestă că un organism sau un laborator este competent să efectueze sarcini
specifice;
 organism de certificare: organism independent faţă de clientul lui şi faţă de alte
părţi interesate, care aplică regulile unui sistem de certificare în scopul evaluării, certificării
şi al supravegherii conformităţii;
 notificare: procedură prin care autoritatea competentă informează autoritatea ce
gestionează Registrul organismelor notificate cu privire la organismele desemnate pentru a
evalua conformitatea produselor faţă de reglementările tehnice specifice;
 organism notificat: laborator de încercări, de etalonare, organism de certificare
sau organism de inspecţie, persoană juridică cu sediul în România, care a fost desemnat să
efectueze evaluarea conformităţii într-un domeniu reglementat şi care este înscris în Registrul
organismelor notificate. Notificarea organismelor de certificare şi înscrierea lor în Registrul
organismelor notificate se realizează de către autorităţile competente în materie. Registrul
este gestionat de Ministerul Industriei şi Resurselor, care coordonează şi domeniul
infrastructurii calităţii şi al evaluării conformităţii produselor.
În cazul neîndeplinirii uneia sau mai multor cerinţe iniţiale care au stat la baza emiterii
certificatului de recunoaştere, autoritatea competentă poate retrage notificarea organismului
de certificare în speţă, pe care totodată, îl şi radiază din Registrul organismelor notificate.
Retragerea notificării unui organism de certificare nu afectează în mod automat
valabilitatea certificatelor de conformitate emise de respectivul organism, în perioada în care

81
acesta era notificat;
 certificare a conformităţii: acţiune a unei terţe părţi care dovedeşte existenţa
încrederii adecvate că un produs, identificat corespunzător, este conform cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ;
 certificat de conformitate: document emis pe baza regulilor unui sistem de
certificare şi care indică existenţa încrederii adecvate că un produs, identificat corespunzător,
este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;
 declaraţie de conformitate: procedură prin care un producător sau un
reprezentant autorizat al acestuia dă o asigurare scrisă că un produs este conform condiţiilor
specificate;
 cerinţă esenţială: cerinţă care are în vedere, în special, protecţia sănătăţii,
securitatea utilizatorilor, protecţia proprietăţii şi a mediului, aşa cum este prevăzută în actele
normative în vigoare;
 reglementările tehnice: reglementări elaborate de autorităţile competente, cu
respectarea principiilor internaţionale privind libera circulaţie a bunurilor în comerţul intern
şi internaţional, în scopul asigurării securităţii vieţei, a sănătăţii populaţiei şi al protejării
mediului şi a proprietăţii. Ele trebuie să facă referire la standardele europene armonizate,
adoptate la nivel naţional, şi care conferă prezumţia conformităţii cu cerinţele esenţiale.
Reglementări tehnice sunt elaborate de autorităţile competente şi prevăd următoarele:
 definirea domeniilor reglementate;
 grupele de produse din domeniile reglementate pentru care se aplică sau nu
evaluarea conformităţii;
 cerinţele esenţiale;
 procedurile pentru evaluarea conformităţii produselor;
 conţinutul dosarului tehnic şi documentele ce atestă conformitatea cu cerinţele
esenţiale;
 cerinţele minime pentru evaluarea organismelor de evaluare a conformităţii
produselor;
 regulile de aplicare a marcajului de conformitate;
 cerinţele privind supravegherea pieţei.
 marcaj de conformitate: simbol care se aplică de producător sau de
reprezentantul autorizat al acestuia, înainte de introducerea pe piaţă şi/sau utilizare, pe un
produs, pe ambalajul acestuia şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia
conformităţii produsului cu cerinţele aplicabile, prevăzute în reglementările tehnice;
 CE: marcaj european de conformitate;
 CS: marcaj naţional de conformitate;
 supravegherea pieţei: ansamblul măsurilor, resurselor şi structurilor instituţionale
adecvate prin care autorităţile competente asigură şi garantează, în mod imparţial, că sunt
îndeplinite reglementările tehnice aplicabile, indiferent de originea produselor introduse pe
piaţă şi cu respectarea principiului liberei concurenţe.
Înainte de introducerea pe piaţă şi/sau utilizarea produselor din domeniul reglementat,
producătorii sau reprezentanţii acestora au o serie de obligaţii, printre care:
 proiectarea şi realizarea produselor cu respectarea cerinţelor esenţiale;
 întocmirea şi deţinerea unui dosar tehnic, în forma, scopul şi pe perioada
prevăzute în reglementările tehnice;
 aplicarea procedurilor pentru evaluarea conformităţii produselor cu
cerinţele esenţiale, prevăzute de reglementările tehnice;
 întocmirea declaraţiei de conformitate şi deţinerea documentelor ce atestă
conformitatea: rapoarte de încercări, certificate etc.
În cazul producătorilor sau reprezentanţilor acestora cu sediul în alte ţări, documentele
care atestă conformitatea produselor trebuie deţinute de importatori.
82
Conformitatea produselor cu cerinţele esenţiale poate fi demonstrată prin:
 declaraţia de conformitate întocmită de producător sau de reprezentantul acestuia;
 rapoarte de încercare;
 certificate de conformitate emise de laboratoare sau de organisme de încercare sau
inspecţie, alese de producător, conform procedurilor de evaluare;
 marcajul de conformitate.
Dacă procedura de evaluare impune intervenţia unui organism independent de clienţii lui,
evaluarea conformităţii produselor din domeniul reglementat cu cerinţele esenţiale prevăzute în
reglementările tehnice se realizează de către organisme desemnate de autorităţile competente,
acreditate în prealabil de organismul naţional de acreditare.
Aceste organisme, desemnate pe baza certificatului de recunoaştere emis de autoritatea
competentă, trebuie să-şi desfăşoare activitatea cu respectarea următoarelor cerinţe minime şi
principii:
 disponibilitate de personal şi echipamente;
 personal tehnic competent pentru evaluarea conformităţii;
 deţinerea unei asigurări de răspundere civilă, în cazul în care, prin lege,
răspunderea nu revine statului;
 competenţă şi imparţialitate;
 transparenţă şi credibilitate;
 independenţă faţă de posibila predominare a oricăror interese specifice;
 asigurarea confidenţialităţii şi păstrarea secretului profesional;
 reprezentarea intereselor publice;
 contribuţia la promovarea principiului liberei circulaţii a produselor.
Procedurile privind evaluarea conformităţii depind de gradul de complexitate al
produsului şi de riscul estimat la utilizarea acestuia, reglementarea tehnică prevăzând, pentru
fiecare categorie de produse din domeniul reglementat, una sau o combinaţie a următoarelor
proceduri:
 control intern;
 examinare de tip;
 confirmitatea cu tipul;
 asigurarea calităţii producţiei;
 asigurarea calităţii produsului;
 verificarea produsului;
 verificarea unităţii de produs;
 asigurarea calităţii.
Până la semnarea Acordului european privind evaluarea conformităţii, marcajul naţional
de conformitate a produselor cu cerinţele esenţiale prevăzute în reglementările tehnice române
este marcajul CS – figura nr. 12, recunoscându-se totodată şi marcajul european CE, figura nr.
13.

Figura nr. 12. Marca naţională de conformitate

83
Figura nr. 13. Marca europeană de conformitate

Marcajul CS trebuie aplicat direct pe produs, pe instrucţiunile de însoţire a produsului


sau pe o placă de marcaj ataşată produsului, în mod vizibil, uşor lizibil şi de neşters. Dacă este
prevăzut în reglementările tehnice aplicabile produsului, marcajul CS este urmat de numărul de
identificare al organismului de evaluare a conformităţii produsului respectiv. De asemenea, şi
marcajul CE poate fi urmat, după caz, de numărul de identificare al organismului de evaluare a
conformităţii produsului, număr atribuit acestuia de către Comisia Europeană.
Problemele calităţii se află în permanenţă în atenţia Executivului de la Bucureşti, în acest
sens fiind incluse în Acordul Social de anul 2002 o serie de măsuri referitoare la creşterea
competitivităţii produselor şi serviciilor româneşti, printre care se numără şi certificarea
sistemului de management al calităţii în conformitate cu standardele internaţionale şi
fundamentarea programului „Fabricat în România”, pe baza criteriilor de evaluare a
conformităţii produselor.
În România funcţionează următoarele organisme mai importante în domeniul certificării
şi al acreditării:
 RENAR – Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din România, a fost
înfiinţată în anul 1990, ca organism de acreditare a laboratoarelor de încercări şi ulterior,
în iulie 1998, a fuzionat cu Direcţia de Acreditare a fostului Institut Român de
Standardizare, având la bază recomandările şi sprijinul UE, prin programul PRAQ III,
şi Ordonanţa Guvernului OG 38 / 1998. În prezent este o asociaţie independentă,
neguvernamentală şi non-profit. Prin infrastructura sa formată din: laboratoare de încercări şi
metrologice, organisme de certificare a conformităţii produselor, de certificare a sistemelor
de management al calităţii, a sistemelor de management de mediu şi a personalului, precum
şi organisme de inspecţie, atât pentru agenţii economici, cât şi pentru autorităţile statului,
acreditează laboratoare şi organisme care desfăşoară activităţi atât în domeniul reglementat,
cât şi în cel nereglementat. RENAR este membru de drept al ASRO iar din Consiliul său
director fac parte şi reprezentanţi ai ASRO (Asociaţia de Standardizare din România),
ANPC (Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor), BRML (Biroul Român de
Metrologie Legală) şi ANSTI (Agenţia Naţională pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare). Din
1996 este membru al ILAC - Cooperarea Internaţională în Acreditarea Laboratoarelor
(International Cooperation for Laboratory Accreditation) şi începând cu 1999 este membru şi
al EA - Cooperarea Europeană pentru Acreditare (European Cooperation for Accreditation).
Printre atribuţiile RENAR se înscriu următoarele:
 participă pe plan naţional şi internaţional la procesul de elaborare a
standardelor din domeniul său de activitate;
 participă la elaborarea reglementărilor în următoarele domenii: protecţia
vieţii, sănătăţii şi securităţii persoanelor fizice, mediului înconjurător şi protecţia
consumatorilor;
 elaborează regulile de acreditare, pe care le actualizează în funcţie de
cerinţele europene şi internaţionale;
 elaborează criteriile de selecţie ale auditorilor şi ale experţilor tehnici
implicaţi în procesele de acreditare şi de supraveghere;
 gestionează dreptul de utilizare a mărcii naţionale de acreditare;
 reprezintă România în organizaţiile de acreditare europene şi
internaţionale şi militează pentru dezvoltarea parteneriatului internaţional în domeniul
acreditării, în vederea recunoaşterii reciproce a acreditărilor şi certificării conformităţii;
84
 publică şi difuzează documente privind acreditarea, inclusiv colecţii de
ghiduri şi alte documente naţionale şi internaţionale în domeniul acreditării etc.
RENAR acreditează:
 laboratoare de încercări care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN
45001 şi ISO/CEI Ghid 25;
 laboratoare de etalonări care îndeplinesc cerinţele ISO 17025, EN
45001 şi ISO/CEI Ghid 25;
 organisme de inspecţie care îndeplinesc cerinţele EN 45004;
 organisme de certificare ale produselor care îndeplinesc cerinţele
EN 45011;
 organisme de certificare a sistemelor calităţii care îndeplinesc
cerinţele EN 45012;
 organisme de certificare a personalului care îndeplinesc cerinţele
EN 45013;
 organisme de certificare a sistemelor de management de mediu
care îndeplinesc cerinţele ISO/CASCO 359.
 AEROQ care a fost primul organism de certificare a sistemelor de management al
calităţii, acreditat încă din 1995 de către I.R.S.. Începând cu anul 1997, AEROQ realizează
şi certificarea conformităţii produselor;
 SRAC – Societatea Română de Asigurare a Calităţii, este o asociaţie
neguvernamentală, înfiinţată în 1993 şi care a fost acreditată de către I.R.S. ca organism de
certificare a sistemelor calităţii începând cu anul 1996, în prezent realizând şi certificarea
conformităţii produselor şi a sistemelor de mediu. SRAC este şi membru fondator al
Premiului Român pentru Calitate “Juran”;
 SIMTEX-OC S.A. a fost acreditată din 1997 ca organism de certificare a
sistemelor de management al calităţii, iar din 1999 a devenit societate pe acţiuni cu capital
privat. Obiectul de activitate al societăţii este certificarea terţă parte a sistemelor de
management al calităţii, în conformitate cu standardele din seriile ISO 9000. SIMTEX-OC
este membru RENAR şi RENA (Registrul Naţional al Auditorilor). Societatea a obţinut
certificate de agreere cu alte organizaţii sau organisme naţionale, cupă cum urmează:
OMCAS – Organism de certificare pentru furnizorii M.Ap.N; MLPAT – Ministerul
Lucrărilor Publice şi Amenajărilor Teritoriale; CONEL – Compania Naţională de
Electricitate;
 RENA – Registrul Naţional al Auditorilor este primul organism de certificare a
personalului din România şi a fost înfiinţat în 1994, având ca domeniu de activitate
certificarea auditorilor calităţii şi înregistrarea cursurilor de instruire ale acestora. Începând
cu 1996 este membru al IATCA - Asociaţia Internaţională de Certificare a Auditorilor şi a
Cursurilor de Instruire (International Auditor and Training Certification Association).
RENA certifică următoarele categorii de personal: auditori de terţă parte pentru sistemele
calităţii; auditori de terţă parte pentru laboratoare şi auditori interni.

CURS I

85
La sfârşitul secolului XIX, în calitatea sa de inginer în cadrul
companiei Midvale Steel, Taylor identifică, la nivel de organizaţie, o serie
de probleme, precum şi cauzele asociate acestora:
• nedefinirea cu claritate a responsabilităţilor;
• gradul redus de standardizare;
• inexistenţa unui sistem de recompense;
• desfăşurarea procesului de decizie fără o argumentare
consistentă;
• inexistenţa unui sistem de actualizare şi de perfecţionare a
cunoştinţelor angajaţilor.
Soluţiile propuse de Taylor pentru ameliorarea acestei situaţii s-au
materializat în cele patru principii cheie ale managementului, şi anume:
• abordarea dintr-un unghi ştiinţific a muncii fiecărui angajat;
• dezvoltarea competenţelor fiecărui angajat prin instituirea unui
sistem de pregătire profesională;
• cooperarea permanentă a întregului personal la nivel de
organizaţie;
• responsabilitatea aparţine conducerii, munca aparţine
angajaţilor”.
După începutul secolului XX, conceptul “calitate” a traversat 4 etape
esenţiale, toate determinând îmbunătăţiri progresive în ceea ce priveşte
conţinutul acestei noţiuni.
Demersul inspecţie, prima etapă a demarat la începutul secolului
XX, în contextul metodelor tayloriste şi al organizării ştiinţifice a muncii,
fiind o etapă mai curând a experienţei producătorilor, decât o etapă bazată
pe cerinţele consumatorilor.
În această perioadă consumatorii îşi precizau nevoile prin intermediul
unor termeni generali, producătorii realizau produse care presupuneau că

86
vor satisface aceste nevoi şi abia în finalul producţiei se stabilea dacă
produsele corespundeau sau nu acestora.
La începuturile sale, noţiunea de inspecţie a constat într-o acţiune de
supervizare, al cărui obiectiv era de a căuta - căutare de natură vizuală –
cu scopul de a scoate în evidenţă defectele unui produs. Rezultatele
inspectorilor de calitate, a căror activitate presupunea o simplă
supraveghere a procesului de producţie, se rezumau la constatările
calitative asupra produselor finale, care erau separate în “produse admise”
şi “produse respinse”, făcându-se însă abstracţie de informaţiile ce le-ar fi
putut fi furnizate de clienţi. Ca urmare a acestei optici, frecvenţa
reclamaţiilor de calitate din partea clienţilor era destul de ridicată. De cele
mai multe ori, inspecţiile nu puneau în evidenţă produsele cu defecte decât
în stadiile mult prea avansate ale producţiei, când costurile generate pentru
repararea şi înlocuirea acestora deveneau foarte ridicate.
Compania Ford Motor a fost prima care a aplicat ideile lui Taylor cu
privire la diviziunea muncii la nivelul unei producţii de mari dimensiuni,
introducând o armată de inspectori de calitate ce desfăşura un control
calitativ post-operaţional. Motivul principal l-a constituit introducerea unei
linii de asamblare a automobilelor, prilej cu care necesitatea asigurării
conformităţii elementelor s-a acutizat.
Curând însă, a devenit evident că această inspecţie post-
operaţională era nesatisfăcătoare, atâta timp cât nu era întreprins nimic în
direcţia prevenirii defectelor sau a cauzelor ce le generau. Realitatea a
demonstrat că, indiferent cât de riguros era inspectat un produs, inspecţia
nu-i putea ridica nivelul calitativ, nu adăuga nimic valorii produsului sau
serviciului şi indiferent cât de mult ar fi fost inspectat un produs de slabă
calitate el nu era transformat în unul de o calitate superioară.
Următorul pas a fost cel al prevenirii defectelor, în locul depistării
existenţei lor. Anii '30 au marcat trecerea către o nouă etapă în evoluţia

87
calităţii, şi anume etapa controlului de calitate1, în care a început să se
pună accent pe dovezile reale ale calităţii, în locul prezumţiei atingerii unei
calităţi prin inspecţie. În această perioadă, se face trecerea de la simpla
reacţie faţă de calitatea produselor, la activitatea de reglare a producţiei,
prin ţinerea sub control a calităţii produsului final, în care statistica joacă
rolul principal. De multe ori, inspecţia a fost confundată cu controlul calităţii
pentru că ambele activităţi au presupus măsurători. Deosebirea
fundamentală între inspecţie şi control constă însă în aceea că în timp ce
controlul de calitate are loc înaintea producerii unui eveniment cauzator de
neconformităţi (activitate preventivă), inspecţia avea loc după producerea
lui.
Principalele compartimente ale unei organizaţii devin compartimentul
de producţie şi cel de control al calităţii. Supravegherea, ca metodă
principală utilizată în etapa anterioară, este înlocuită cu controlul prin
eşantionare la recepţie a materiilor prime şi materialelor utilizate în
procesul de fabricaţie, dar şi cu controlul pe parcursul producţiei şi în
stadiul final, cu stabilirea unui nivel de calitate acceptabil al producţiei, pe
baza probabilităţii matematice, în scopul introducerii şi al menţinerii sub un
real control al procesului de fabricaţie. Ca urmare, controlul se desfăşura
atât ca un control intermediar cât şi final prin care, produsele intermediare
sau finale, considerate rebuturi, în funcţie de gravitatea defectelor
constatate, erau fie distruse, fie reprelucrate, apărând ideea conform căreia
“calitatea costă”.
La 7 decembrie 1941, aviaţia japoneză atacă Pearl Harbor. După primele
luni de război în Pacific, armata americană constată numeroase deficienţe datorate
slabei calităţi a materialelor utilizate în industria armamentului. Urmare a acestei
constatări un grup de cercetători de la Universitatea din Columbia (printre membrii
marcanţi numărându-se Juran şi Dodge) au redactat în 1942, sub egida Ministerului
de Război al S.U.A., standardul MIL STD 105. Principala aplicaţie a acestei norme

1
Murphy A.J. – Quality in Practice, Gill MacMillian, Dublin, England 1988, p. 146-167;

88
a fost controlul calitativ al muniţiei şi a avut drept scop limitarea consecinţelor
unei calităţi slabe constată după fabricare. Standardul conţinea reguli precise de
acceptare/respingere a loturilor de produse finite după încercările efectuate asupra
unui eşantion, definit prin numărul de piese ce trebuiau verificate. Prin intermediul
acestui standard s-a introdus termenul de “nivel de calitate acceptabil - AQL”.

Industria japoneză a utilizat mult timp pentru controlul la recepţie o


traducere a acestor norme („Quality Control Basic Course” realizat de
JUSE), diferenţa constând însă în modul diferit de percepere a lor.
Niciodată firmele japoneze nu au fixat ca obiectiv pentru furnizorii lor un
anume procent de piese cu defecte (AQL), în timp ce în relaţiile comerciale
americane nivelul de calitate acceptabil era reglementat prin relaţii
contractuale.
Şi Philip Crosby a fost surprins de faptul că standardul MIL STD 105
fixează un nivel de calitate acceptabil, ca procent de piese cu defecte
prestabilit prin contract.
Demersul lui Crosby în acest sens nu s-a limitat numai la o campanie
de motivare a personalului de execuţie, ci propune inginerilor un nou
concept pentru ameliorarea calităţii, intitulat „Zero defecte” sau „Execută
perfect de prima dată. Acesta a fost conceput iniţial din patru etape:
• cunoaşterea de către toţi membrii unei organizaţii a politicii
acesteia de a nu accepta nici un compromis în ceea ce priveşte calitatea;
• măsurarea calităţii;
• lansarea de acţiuni corective;
• recunoaşterea rezultatelor.
Conceptul „Zero defecte” a fost aplicat pentru prima dată de către
firma multinaţională „International Telegraph and Telephone” (I.T.T.), care
a identificat 5 etape ale conducerii calităţii:
• calitatea este definită ca o conformitate cu cerinţele din
domeniu şi nu ca „bun” sau „elegant”;

89
• performanţa obişnuită trebuie să fie „zero defecte” iar
organizaţia în cauză nu trebuie să accepte nici un compromis în ceea ce
priveşte calitatea;
• sistemul ce conduce la obţinerea calităţii se bazează pe
prevenirea defectelor, pe lansarea de acţiuni corective şi nu pe evaluarea
acestora;
• măsurarea calităţii este preţul neconformităţii şi nu un indice;
• nu există nimic altceva decât problema calităţii, etapă
identificată în cartea lui Crosby „Quality is Free”2.
În perioada 1942-1945, pe tema ameliorării calităţii şi a productivităţii
industriei de armament, s-au remarcat numeroasele conferinţe susţinute de
Deming, consilier în acea perioadă la Biroul Naţional de Recensământ al
S.U.A., la Universitatea din Stanford şi la Ministerul de Război. Acestea au
avut drept consecinţă intensificarea utilizării metodelor statistice în
stabilirea nivelului calitativ al produselor dar şi solicitarea Guvernului
S.U.A., de la începutul anilor '50, de introducere a controlului statistic
pentru toţi furnizorii săi, prin impunerea standardului MIL-STD 150 A ca
bază pentru definirea clauzelor contractuale referitoare la mărimea
eşantioanelor şi a ratei maxime tolerate a defectelor.
După sfârşitul războiului, Japonia începe să devină extrem de activă
în domeniul calităţii, sloganul japonez al acelor vremuri fiind: „Înainte de
toate, copiază Vestul”. Anul 1945 a marcat crearea Asociaţiei Japoneze de
Standardizare, după modelul celor din S.U.A. şi din Anglia, care a realizat
primele standarde japoneze în domeniul calităţii, Rapid, apare un nou
slogan: „Prinde din urmă Vestul”. Pentru că economia japoneză se afla într-
o stare de ruină, industria era total necompetitivă şi ineficientă, în
comparaţie cu cea a Statelor Unite, mulţi manageri şi ingineri japonezi au
fost invitaţi în Statele Unite, unde într-o deschidere totală, li s-a explicat
totul. Elocvent pentru atitudinea americanilor care a stat la baza deschiderii
2
Crosby P.B. – Quality is Free, McGraw-Hill Book Company Inc.,New York 1984, p. 56-70;

90

totale faţă de Japonia este discursul lui John Foster Dulles , ţinut la Tokyo
în anul 1950: „nu veţi putea niciodată concura cu S.U.A. în tehnologie, dar
produceţi batiste şi pijamale foarte bune care s-ar vinde bine în Stele Unite,
atunci de ce nu le-aţi exporta?” Însă viaţa a infirmat opinia americanilor, ei
trebuind să se lupte la mijlocul anilor ′ 80 cu supremaţia japoneză în multe
domenii ale economicului, rolurile inversându-se complet.
În tot acest timp, îşi înregistrează apariţia alte două noi noţiuni legate direct
de calitate: fiabilitatea şi costurile calităţii.

În anii '40, fiabilitatea produselor industriale nu constituia încă un


domeniu de preocupare distinctă, nici pentru cercetători, nici pentru
inginerii angrenaţi direct în procesele tehnologice. Cu toate acestea, prin
anii '40, un sistem de colectare a informaţiilor de la beneficiari, referitor la
“funcţionalitatea” produselor furnizate, dar nimeni în acea perioadă nu avea
preocupări explicite referitoare la fiabilitate. Actul de naştere al teoriei
fiabilităţii poate fi considerat Războiul din Coreea, când armata Americană
a constatat că peste 40% dintre echipamentele de luptă aflate în dotare nu
erau disponibile pentru o intrare directă în acţiune. Atunci s-a creat o
adevărată efervescenţă ştiinţifică, legată de problemele siguranţei în
funcţionare a echipamentelor, de disponibilitatea acestora de a executa
anumite operaţii la un moment dat (al punerii în funcţiune) şi de activitatea
de “mentenanţă” adecvată, pentru a asigura disponibilitatea şi fiabilitatea
necesare .
Primii care au identificat şi definit costurile calităţii au fost americanii.
Aproape toate lucrările de început referitoare la calitate menţionau numai
costurile de inspecţie, de reparaţie, de refacere a produselor, precum şi
costurile de garanţie.
A treia etapă a dezvoltării calităţii este caracterizată de trecerea de la
ţinerea sub control a calităţii produsului final, începând din stadiul de
materie primă, continuând prin toate etapele procesului de fabricaţie, către

Secretar pentru Afaceri externe al S.U.A

91
construirea permanentă a unei calităţi intermediare şi finale, aceasta fiind
etapa de asigurare a calităţii3, concept care s-a cristalizat şi a evoluat pe
toată perioada celor două decenii cuprinsă între 1950-1970.
Începând cu anii 1950 se constată o acţiune conjugată a creşterii
complexităţii produselor, a ridicării nivelului de educaţie a consumatorilor la
nivelul întregii societăţi şi a evoluţiei mediului extern al organizaţiilor, acţiuni
care au condus la schimbări de optică în modul intern de organizare al
firmelor. Aceasta este perioada în care sunt operate schimbări la nivelul
organizaţiilor (intensificarea preocupărilor de instruire a salariaţilor,
îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă etc.), dar şi cea în care piaţa
s-a deschis, concurenţa naţională s-a transformat în concurenţă regională
şi apoi în internaţională. În noile condiţii create, care au permis intrarea într-
o competiţie directă a produselor pe o scară mai largă, competitivitatea a
început să-şi spună cuvântul, clienţii putând achiziţiona acum produsele
dorite, la preţuri mai mici.
Drept consecinţă, pe baza principiilor generale ale controlului calităţii
se construieşte progresiv, începând cu anii 50, un nou curent care implică
toate fazele procesului de fabricaţie şi care se concretizează în măsuri
pentru efectuarea controlului pe tot parcursul procesului de fabricaţie.
Astfel, acesta devenea un control integrat în procesul de producţie, iar
produsul trebuia în mod firesc să satisfacă exigenţele acestui controlul
integrat. Acest nou proces s-a răspândit în rândul organizaţiilor sub
denumirea de asigurarea calităţii, în care accentul se punea şi pe calitatea
procesului, nu numai pe calitatea produsului. Rezultatul s-a concretizat atât
într-o creştere a calităţii produsului, cât şi într-un randament ameliorat al
proceselor.
Definiţia ce a fost utilizată ca referinţă în procesul de asigurare a
calităţii este cea oferită de ISO 8402: „ansamblul activităţilor planificate şi
sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate, atât
3
Biţoc L. - Asigurarea calităţii la firmele de vârf din S.U.A. şi Japonia, Tehnologie, Calitate, Maşini,
Materiale nr. 6, Editura Tehnică 1989, p. 194-200;

92
cât este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate
va satisface cerinţele referitoare la calitate”4.
Prin această nouă abordare a calităţii se obţine nu numai
îmbunătăţirea calităţii produsului, ci şi o creştere a randamentului
procesului prin introducerea conceptului de “prevenire a defectelor”, care
erau mai uşor de detectat şi de eliminat acolo unde se produceau şi nu în
etapa finală a producţiei, realizându-se totodată şi o reducere a costurilor
calităţii.
Ca urmare a acestei noi abordări a calităţii la nivelul organizaţiilor se
conturează un obiectiv dublu al asigurării calităţii:
• pentru a câştiga încrederea clienţilor săi, organizaţiile trebuie să
le garanteze acestora fiabilitatea produselor oferite;
• costurile non-calităţii pot fi micşorate în etapele intermediare de
producţie, prin intermediul unor acţiuni preventive.
Asigurarea calităţii se bazează pe dovezi obiective, reale, care să
confirme că toate activităţile de la nivelul fiecărei funcţii au fost desfăşurate
în concordanţă cu metodele stabilite de lucru, statuate prin documente
numite proceduri.
În perioada de co-existenţă a celor două concepte, acela al
„asigurării calităţii” şi cel al „controlului calităţii”, s-au creat numeroase
confuzii la nivel de organizaţiei între activităţile corespunzătoare celor două
etape ale evoluţiei calităţii.
Ca urmare, apare necesară delimitarea clară a celor două concepte
şi anume:
• controlul calităţii face referire la aspectele tehnice şi operaţionale
din cadrul unei organizaţii, având drept scop satisfacerea cerinţelor
referitoare la calitate, respectiv „construirea calităţii”; controlul calităţii
implică toate activităţile referitoare la măsurători, colectări de date şi
analize desfăşurate în cadrul planurilor de asigurare a calităţii şi care sunt

4
conform 1.4 din standardul amintit

93
proiectate pentru a avertiza din timp asupra tendinţelor negative la nivel de
proces, în vederea introducerii unor acţiuni preventive, anterioare unor
activităţi defective;
• asigurarea calităţii face referire la crearea unui climat de încredere
atât în interiorul cât şi în mediul extern al organizaţiei, în ceea ce priveşte
eforturile şi rezultatele acesteia în realizarea calităţii.
Pentru asigurarea calităţii, organizaţiile au avut drept model de
referinţă seria de standarde ISO 9001/2/3:1987 şi 1994, prin care, pe baza
procedurilor elaborate se putea ajunge la un mod real de funcţionare al
unei organizaţii.
Primele baze ale acestor standarde au fost puse în domeniul militar,
prin sprijinul acordat de Ministerul de Război al Statelor Unite la apariţia
standardului MIL STD 105 şi ulterior ele s-au conturat mai precis o dată cu
elaborarea Programului Spaţial al Statelor Unite. În această perioadă a
devenit evident că sistemele şi subsistemele furnizorilor şi ale
subfurnizorilor nu puteau opera sincronizat, nu puteau fi compatibile şi nici
răspunde unor specificaţii decât dacă erau capabile să opereze în
concordanţă cu un sistem foarte bine definit şi documentat.
Ca urmare, în anul 1958 apare standardul militar MIL Q 9858
„Cerinţe pentru un program de calitate”, ca standard obligatoriu pentru toţi
furnizorii armatei americane şi în care termenul de calitate este asociat cu
asigurarea calităţii. Ulterior, asigurarea calităţii este adoptată şi în domeniul
nuclear civil (centrale atomo-electrice).
În anul 1979 are loc o extindere a asigurării calităţii din domeniul
militar în cel civil, odată cu adoptarea noilor standarde de asigurare a
calităţii de către un comitet al Institutului Britanic de Standardizare şi cu
publicarea lor pentru uz general în Marea Britanie. Această serie de
standarde naţionale dedicată sistemelor de asigurare a calităţii este
cunoscută sub denumirea de BS 5750.
Familia de standarde ISO 9000 a oferit însă nu numai un ghid pentru

94
conducerea calităţii (ISO-9000, ISO-9004, seria ISO 10000 ) ci şi cerinţele
generale necesare pentru implementarea unui sistem al calităţii (ISO
9001/2/3).
Standardele ISO 9000 şi-au găsit aplicabilitatea la nivelul unei
organizaţii în două situaţii:
• la iniţiativa conducerii, având la bază anticiparea nevoilor clienţilor şi
a tendinţelor pieţii;
• la cererea unei alte părţi, în scopul asigurării externe a calităţii, ca
urmare a extinderii certificării sistemelor calităţii sau pentru a răspunde
unor cerinţe imediate ale clienţilor sau altor părţi interesate. În paralel, sau
ulterior, conducerea întreprinderii putea decide perfecţionarea acestui
sistem.
Preocupări similare pe linia standardizării sistemelor de calitate s-au
înregistrat spre sfârşitul anilor '70 şi dincolo de ocean, când producătorii de
automobile din Detroit, în special „CEI TREI MARI” din Statele Unite,
General Motors, Ford şi Chrysler, se confruntau cu probleme serioase
privind calitatea propriilor lor produse. Instabilitatea confirmată a calităţii
automobilelor, cu ample fluctuaţii, avea două mari cauze: personalul
propriu şi calitatea pieselor componente şi a subansamblelor provenite de
la diverşii furnizori.
Ca urmare a apărut ca evidentă necesitatea modificării de optică atât
în domeniul personalului cât şi adoptarea unei strategii cu privire la proprii
lor furnizori. Astfel, fiecare dintre aceste trei mari companii a început să-şi
dezvolte propriul său program de aşteptări din partea sistemelor de calitate
ale furnizorilor, precum şi documentele de evaluare corespunzătoare. În
acest fel au apărut cerinţele sistemului calităţii QS-9000, ca o armonizare
între Manualul de asigurare a calităţii furnizorului al Companiei Chrysler, cu
Standardul sistemului calităţii Q-101 al Firmei Ford, cu Sarcinile pentru
excelenţă şi cu Standardul general de calitate pentru materiale
aprovizionate ale Firmei General Motors, împreună cu cerinţele manualelor

95
sistemului calităţii ale Firmei Truck Manufacturers. ISO 9001:1994, Partea
4 - " Cerinţe ale Sistemului Calităţii " a fost adoptată ca fundament al
acestui standard, la care s-au adăugat interpretări şi cerinţe suplimentare
specifice ale sistemelor calităţii.
Demersul „Controlul calităţii totale” (Total Quality Control - TQC)
a demarat între anii '70-'80 şi s-a datorat eforturilor constante ale
japonezilor, pe parcursul a peste 20 de ani, îndreptate spre îmbunătăţirea
continuă a calităţii. Japonezii şi-au concentrat eforturile încă din anul 1952
asupra a două aspecte ce influenţează direct productivitatea unei
organizaţii: eliminarea defectelor şi reducerea timpului de producţie,
efectele materializându-se într-un şir lung de succese pentru Toyota şi
pentru alte companii japoneze. În contrast cu japonezii, la un alt pol al
lumii, în Statele Unite, eforturile se îndreptau spre creşterea volumului
producţiei şi implicit, acapararea de noi pieţe.
Dar în 1973, un eveniment lipsit de violenţă (embargoul asupra
petrolului) a zguduit lumea, având un impact semnificativ şi de durată
asupra conceptului calitate, în special la nivelul economiei Statelor Unite.
Impactul s-a intensificat după ce japonezii, sensibili la cerinţele
consumatorilor, au dezvoltat şi introdus pe piaţă automobile mult mai
eficiente sub aspectul consumului de carburanţi, al preţului, al calităţii şi al
gradului de satisfacere a nevoilor clienţilor decât cele produse în Statele
Unite.
„Principiul care stă la baza TQC este acela potrivit căruia pentru a fi
cu adevărat eficient, managementul controlului calităţii trebuie să înceapă
cu proiectarea produsului şi să se încheie cu plasarea produsului în mâna
clientului, ale cărui nevoi trebuie întotdeauna satisfăcute......, şi de aceea,
în afaceri, calitatea trebuie să fie preocuparea fiecăruia”5.
Sfârşitul anilor '80 şi începutul anilor '90 au antrenat discuţii majore
pe tema calităţii totale. Acest termen îşi are originea în Statele Unite ale
5
Feigembaum, A.- Quality Control: Principles, practice and administration. NY: McGraw Hill, 1951, pg.
47-50

96
Americii, către sfârşitul anilor '50. Prima referinţă la acest termen a apărut
într-un articol publicat în Harvard Business Review, vol. 34 din 1956 şi a
aparţinut Dr-lui. V.A. Feigenbaum, reluat ulterior (1961) în lucrarea sa
„Total Quality Control, Engineering and Management”. Aşa cum a fost
percepută de americani, calitatea totală şi-a avut originea în producţia de
masă şi în taylorism, însă la ora actuală, ea reprezintă un concept diferit
faţă de prima definiţie6.
Calitatea totală devine un mod de abordare a unei organizaţii, o
apropriere către munca de elită, care evidenţiază toate formele de
performanţă şi relaţiile dintre partenerii industriali. Ea este considerată o
adevărată revoluţie socială la locul de muncă, dar şi o apropriere riguros
eficientă şi efectivă către profesionalism şi succes. Nu poate fi considerată
o simplă tehnică sau un instrument, un mecanism sau un concept
comportamental sau chiar o filozofie a vieţii, ci mai degrabă o combinaţie a
tuturor acestora.
Calitatea totală nu se referă doar la un produs sau la anumite
produse specifice, ci la întreaga activitate a unei organizaţii, la ceea ce
aceasta poate sau ar putea să facă pentru a influenţa decisiv nu numai
opinia clienţilor săi intermediari sau finali, ci întreaga ei reputaţie. În acest
sens, J.M. Juran a definit diferenţa dintre calitatea totală şi calitatea
produsului ca fiind radicală, ca diferenţa dintre Q şi q (q abrevierea
cuvântului quality – calitate).
Calitatea totală devine un concept cu predilecţie competitiv, fiind
legat de superlativul “cel mai bine”, “cel mai bun”, ilustrat atât prin locul
deţinut pe piaţă, cât şi prin ceea ce produsul sau serviciul oferit furnizează
consumatorului. Ea este considerată a fi suma a două principii, şi anume:
informaţia oferită de clienţi şi folosită pentru identificarea punctelor forte
sau slabe ale concurenţei şi perfecţionarea organizatorică, îndreptată spre
asigurarea unui nivel mai ridicat de performanţă a tuturor laturilor activităţii

6
Hutchins D. – Achieve Total Quality, Cambridge, England 1992, p. 26;

97
faţă de cel înregistrat de competitorii săi. Astfel, dictonul “calitatea costă”
este schimbat cu “calitatea nu costă nimic (quality is free), ci numai non-
calitatea costă”.
Calitatea totală presupune urmărirea produsului pe toată durata
ciclului său de viaţă, demersurile calităţii începând o dată cu designul,
produsul fiind ulterior urmărit până la comportarea lui în consum.
Pentru aceasta, ea presupune o mobilizare la maximum a resurselor
materiale şi umane existente la dispoziţia organizaţiei şi o cooperare a
tuturor compartimentelor şi salariaţilor, în vederea obţinerii celei mai bune
poziţii pe piaţă, prin exploatarea punctelor slabe ale concurenţei, în condiţii
de minimizare a costurilor, printr-o organizare eficientă.
Această nouă filosofie a calităţii, care se bazează pe perfecţionarea
organizatorică şi pe implicarea tuturor angajaţilor, devine astfel aplicabilă
nu numai în sfera producţiei sau comercializării, ci şi în toate sferele
activităţii umane, indiferent de mărimea efectivă sau de natura
organizaţiilor (firmă, ramură, organizaţie din sectorul public, organisme
non-profit etc.), plecând de la nivel individual şi mergând până la nivel
naţional. Ea este o modalitate eficientă de conducere a oamenilor şi a
organizaţiilor către “un nivel al superiorităţii neobişnuit de înalt”.
Calitatea totală cuprinde două elemente principale: un element
strategic al activităţii, bazat pe informaţia oferită de consumatori şi
îndreptată spre identificarea punctelor forte şi slabe ale concurenţei şi un
element de perfecţionare organizatorică, îndreptat spre asigurarea unui
nivel mai înalt de performanţă a tuturor proceselor activităţii sale decât cel
înregistrat la nivelul competitorilor săi.
Accepţiunea totală a calităţii implică7:
• mobilizarea tuturor compartimentelor în obţinerea şi în
îmbunătăţirea permanentă a calităţii;

7
Kanji G.K. ; Asher M. – Total Quality Management: A Systematic Approach, Carfax Publishing Co.,
Oxford 1996, p. 345-362;

98
• mobilizarea tuturor salariaţilor, fiecare având responsabilităţi
depline privind calitatea;
• mobilizarea tuturor mijloacelor materiale pe linia îmbunătăţirii
calităţii, prin orientarea strategică a resurselor şi prevenirea non-calităţii;
• implicarea tuturor compartimentelor organizaţiei pe toată durata
ciclului de viaţă a produsului oferit (începând cu etapa de cercetare-
dezvoltare, proiectare, până la service-ul post-vânzare);
• satisfacerea cerinţelor tuturor clienţilor interni şi externi;
• responsabilitatea faţă de calitate până la deplina satisfacţie a
clientului.
Calitatea totală cuprinde astfel 4 elemente de bază:
• sisteme şi proceduri pentru întreaga organizaţie, prin care să se
poată identifica, monitoriza şi elimina deficienţele constatate;
• controlul proceselor, care va include toate activităţile referitoare la
măsurători, colectări de date şi analize în cadrul unor planuri elaborate
anterior şi care vor permite evidenţierea din timp a tendinţelor negative
înregistrate la nivel de proces, în vederea aplicării unor acţiuni preventive,
anterioare unor activităţi defective;
• management, care trebuie să mobilizeze creativitatea şi experienţa
întregului personal pentru a face din compania sa liderul din domeniul
respectiv de activitate;
• personalul recrutat trebuie să facă parte din categoria elitelor, a
specialiştilor de neegalat, indiferent de nivelul şi de poziţia deţinută în
cadrul organizaţiei.
La fel ca şi conceptul calitate, definirea conceptului de management
al calităţii totale - TQM şi descrierea acestuia se bucură de numeroase
abordări, uneori pro, alteori contra sau chiar critice, în funcţie de concepţia
autorilor sau de experienţele organizaţiilor care au implementat acest
concept.

99
TQM este un termen care se consideră a descrie stilul japonez de
management îndreptat spre îmbunătăţirea calităţii: o strategie de
management care are ca scop stimularea conştientizării calităţii în toate
procesele unei organizaţii8. În timp, TQM a fost pe larg utilizat în producţie,
educaţie, guvernare şi servicii, precum şi în programele NASA şi în cele de
cercetare.
În japoneză, TQM reprezintă un proces alcătuit din 4 etape, numite:
1. Kaizen – concentrarea asupra îmbunătăţirilor continue ale
procesului, pentru a face procesele vizibile, repetabile şi măsurabile;
2. Atarimae Hinshitsu – concentrarea asupra efectelor intangibile
înregistrate la nivel de proces şi asupra modalităţilor de optimizare şi de
reducere a efectelor acestora;
3. Kansei – examinarea modalităţii în care utilizatorul foloseşte
produsul conduce la apariţia unor îmbunătăţiri ale produsului în sine;
4. Miryokuteki Hinshitsu – lărgirea sferei de preocupare a
managementului dincolo de produsul imediat9.
TQM are ca cerinţă menţinerea standardelor de calitate la nivelul
tuturor activităţilor ce se desfăşoară într-o organizaţie, prin aplicarea
principiului de a efectua corect de prima dată, astfel ca defectivele şi
deşeurile să fie eliminate din toate operaţiile.
De la apariţia lui, TQM a avut mai multe semnificaţii în opinia
diverşilor autori, dar toţi au fost de acord că este un stil de management ce
conduce la succes pe termen lung, fiind orientat spre satisfacţia
consumatorilor. În cadrul TQM toţi membrii unei organizaţii participă la
îmbunătăţirea proceselor, produselor, serviciilor şi a culturii în care
acţionează. (TQM este definită de ISO ca fiind o metodă de management
al unei organizaţii, concentrată pe calitate şi bazată pe participarea tuturor
membrilor săi, având ca scop obţinerea succesului pe termen lung prin

8
Abrahamson, E. (1996). "Managerial fashion." Academy of Management Review. 21(1):254-285.
9
http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management#Definition#Definition

100
intermediul satisfacţiei clienţilor şi al beneficiilor aduse tuturor membrilor săi
şi societăţii, în ansamblul ei).
În literatura de specialitate se consideră că punctul nevralgic al
companiilor vestice, în raport de cele japoneze, îl reprezintă cercetările în
domeniul satisfacţiei clienţilor. Japonezii acordă o mare importanţă modului
în care compania este percepută de către clienţii ei, constituind în acest
sens aşa numitele „grupuri verzi”. Un asemenea grup este alcătuit din
reprezentanţi ai clienţilor şi angajaţilor unei firme care se întâlnesc periodic
pentru a purta discuţii cu privire la gradul de satisfacere a nevoilor prin
achiziţia/consumul produselor ce se constituie în obiect al cercetării, la
tendinţele înregistrate, la proiectele despre noile produse, modalităţi noi de
livrare etc.
În privinţa modalităţii concrete de implementare a calităţii totale există
două teorii, respectiv:
- teoria X care presupune recurgerea la ameninţări şi instaurarea unui
climat de frică;
- teoria Y care presupune transformarea muncii în sine într-o muncă
mai plăcută şi cu o răsplată pe măsură.
Ambele metode au dat rezultate, dar evidenţele pledează în favoarea
teoriei Y ca fiind aplicată cu mai mult succes. De fapt, teoria calităţii totale
este în sine o teorie Y pură. Dacă oamenii obţin o satisfacţie din munca lor,
permiţându-le să-şi satisfacă nevoile şi aşteptările, atunci şi munca poate
deveni plăcută. Chiar şi pentru cele mai ingrate sarcini pot fi aplicate cu
succes unele idei, precum ar fi: toţi oamenii doresc o recunoaştere a muncii
lor; toţi oamenii au nevoie să fie ascultaţi; oamenilor le plac întrecerile;
oricine gândeşte că munca lui este importantă, oamenilor le place să
câştige merite.
Ca exemplu de aplicare a teoriei X poate fi dat programul naţional al
calităţii totale aplicat în Singapore, criticat ca fiind extrem de restrictiv, dar
faţă de care nimeni nu a avut o alternativă. Când Singapore s-a separat de

101
Malaysia în 1965, au apărut probleme fără precedent. Populaţia era
alcătuită din chinezi, populaţie autohtonă şi indieni, creştini, musulmani şi
de alte religii, neavând nimic în comun decât faptul că trăiau împreună în
aceeaşi ţară. Apa nu era potabilă, higiena aproape inexistentă şi malaria
era în floare. În aceste condiţii, totul a pornit de la atitudinea şi viziunea
premierului Lee Kuan Yew care, anticipând lupta în cadrul unei concurenţe
acerbe determinate de fenomenul de globalizare, a promovat în Singapore
credinţa că piaţa asiatică se va transforma într-o piaţă importantă în viitor.
Chiar dacă nu toţi locuitorii au fost de acord cu politica lui, care se înscria în
teoria calităţii totale, prin năzuinţa de a deveni „cel mai bun”, toţi s-au aliniat
strategiei adoptate. Pentru a-şi atinge scopurile, el a introdus un sistem de
multiple pedepse, în general sub formă de amenzi pentru aruncarea
gunoaielor, prostituţie, cerşit, viteză excesivă, băltirea apelor etc. În
prezent, economia statului Singapore este o economie de piaţă de succes,
în care statul joacă un rol important. Mediul de afaceri este deschis,
corupţia este aproape inexistentă, preţurile sunt stabile şi are unul dintre

cele mai ridicate niveluri ale PIB/locuitor din lume . Lecţia oferită de
Singapore ne învaţă că şi cele mai incredibile şi neaşteptate năzuinţe pot
deveni realitate dacă există o viziune clară şi o fermitate în depăşirea
tuturor problemelor, spre deosebire de atitudinea pesimistă care nu poate
conduce decât spre eşecuri.
Nici chiar astăzi nu există o abordare clară şi universal acceptată a
conceptului TQM, iar în literatură acest concept este abordat ca o colecţie
de tehnici independente, ca o filosofie managerială, ca o metodă coerentă
de management, ca o teorie utilizată numai pentru managementul calităţii
produselor sau serviciilor sau o teorie managerială ce se adresează întregii
organizaţii.


http://www.nationmaster.com/encyclopedia/Economy-of-Singapore

102
Chiar dacă paradigma TQM a adus cu sine discuţii şi fundamentări
teoretice, de cele mai multe ori controversate, în plan practic această
paradigmă a condus la schimbări semnificative, cum ar fi:
• calitatea a devenit responsabilitatea fiecărui nivel
organizaţional şi nu doar a departamentului de asigurare a calităţii iar
managementul de vârf al organizaţiei este implicat direct în această
mişcare de conştientizare a calităţii;
• nivelul calitativ al produsului sau serviciului nu mai reprezintă
un element de diferenţiere pe piaţă, ci o barieră de intrare pe piaţă;
• calitatea a depăşit limitele sectorului economic productiv
(industrial), extinzându-se în sectoare precum servicii, educaţia, sănătatea,
administraţia publică, organizaţii non-profit, precum şi în sferele e-
guvernare, e-administraţie, e-achiziţii, e-comerţ, e-facturare sau e-plată;
• conceptul calitate şi modul de abordare al acestuia au
devenit un subiect cu pondere majoră în activităţile de pregătire
profesională la nivel de organizaţie sau în cadrul programelor din sectorul
educaţional;
• calitatea a devenit referinţă pentru realizarea benchmarking-
ului în scopul analizării şi implementării celor mai bune practici
manageriale;
• utilizarea îmbunătăţirii continue a proceselor la nivel de
organizaţie s-a amplificat;
• organizaţiile au recunoscut şi înţeles importanţa tuturor
activităţilor realizate pentru îndeplinirea solicitărilor clienţilor, ceea ce a
condus la realizarea şi dezvoltarea de practici pentru măsurarea satisfacţiei
clienţilor şi a fidelităţii acestora.
Anul 2000 a adus mari schimbări atât în filosofia, cât şi în
caracteristicile ediţiilor precedente ale standardelor privind sistemele de
management al calităţii. Alături de ISO 9000:2000 – Sisteme de
management al calităţii, Principii fundamentale şi vocabular, standardele
103
deja cunoscute, ISO 9001, 9002 şi 9003 sunt integrate într-un nou
standard ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe -
care se caracterizează şi printr-o compatibilitate crescută cu seria ISO
14000 referitoare la managementul mediului.
Acest nou standard, care ca drept scop îmbunătăţirea continuă şi
creşterea satisfacţiei clientului specifică un set de cerinţe de management
al calităţii pentru orice organizaţie care trebuie să-şi demonstreze
capabilitatea în furnizarea permanentă de produse care să îndeplinească
atât cerinţele clientului, cât şi pe cele reglementate.
Un alt standard este SR EN ISO 9004:2001 - “Sisteme de
management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor” care are un rol de îndrumare, furnizând liniile directoare
pentru continua îmbunătăţire a calităţii sistemului de management, prin
creşterea satisfacţiei clientului. ISO 9001 şi 9004 au fost armonizate ca
structură şi terminologie şi implică o abordare procesuală, diferenţa
constând din perspectiva din care ele au fost concepute: ISO 9004 a fost
conceput din perspectiva “Excelenţei în afaceri” iar ISO 9001, din
perspectiva calităţii produsului şi/sau serviciului10.
În ultimii ani termenul de Total Quality Management a fost înlocuit în
S.U.A. cu cel de Quality Management, TQM fiind însă utilizat în continuare
pe scară largă în Europa.

CURS II

10
Teodoru T. – ISO/DIS 9001:2000, Ce documente sunt de elaborat?, în Tribuna Calităţii nr.
9/septembrie 2000;

104
În anul 1980 întră în vigoare Acordul privind eliminarea barierelor
tehnice în comerţul internaţional, cunoscut sub denumirea de „Codul
Standardelor”, care promovează standardele internaţionale ca documente
de referinţă prioritare în procesul de certificare.
Anul 1987 marchează apariţia unui grup de documente, rod al
conlucrării specialiştilor din întreaga lume în cadrul Organizaţiei
Internaţionale de Standardizare (International Standard Organisation-ISO),
intitulat Familia de standarde ISO 9000 (de la de la ISO 9000, la ISO
9004), prin care se adaptează cerinţele managementului calităţii la
procesele din organizaţii.
Această familie de standarde oferea un ghid pentru conducerea
calităţii ( ISO-9000, ISO-9004, seria ISO 10000 ) şi cuprindea cerinţele
generale pentru sistemele calităţii ( ISO 9001/2/3 ).
Deşi standardele au descris cerinţe generale, ele nu au oferit indicii
unei organizaţii cum să se structureze, cum să-şi desfăşoare activitatea,
cum să fie documentat sistemul calităţii şi nici cum să fie scrise procedurile.
Intenţia standardelor nu a fost să realizeze o uniformizare a sistemelor
calităţii din diferite organizaţii sau dintr-o ramură industrială, ci numai să
ofere indicii conducerii unei companii asupra căror aspecte să-şi focalizeze
atenţia.
Standardele ISO 9000 au avut aplicabilitate la nivelul unei organizaţii
în două situaţii:
 la iniţiativa conducerii şi aveau la bază anticiparea nevoilor
clienţilor şi a tendinţelor pieţii;
 la cererea unei alte părţi, ca urmare a extinderii certificării
sistemelor calităţii, în scopul asigurării externe a calităţii, pentru
a răspunde unor cerinţe imediate ale clienţilor sau altor părţi
interesate.
Seria de standarde externe pentru asigurarea intereselor clientului
(asigurarea calităţii) a fost alcătuită din următoarele standarde:

105
ISO 9000 “Ghid de selecţie şi utilizare”;
ISO 9001 “Model pentru asigurarea calităţii sau specificaţie
pentru proiectare, dezvoltare, producţie, instalare şi service;
ISO 9002 “Model pentru asigurarea calităţii sau specificaţie
pentru producţie, şi instalare” ISO 9003 “Model pentru asigurarea
calităţii sau specificaţie pentru inspecţie şi încercări finale”;
ISO 9004 “Ghid al managementului calităţii şi elementele
sistemului calităţii”.

Însă, o dată cu aplicarea acestor standarde în practică, printr-o


activitate intensă de supraveghere, s-a constatat că mulţi utilizatori nu au
fost complet satisfăcuţi, apărând astfel nevoia unor modificări (faza I –
1994; faza a II-a – 1995, faza a III-a 2000 şi faza a IV-a 2005).
În particular, aceştia doreau ca standardele :

 să se aplice cu uşurinţă la nivelul companiilor mici, mijlocii,


organizaţiilor prestatoare de servicii, organizaţiilor de dezvoltare de
software, precum şi la nivelul marilor firme producătoare;
 să existe o indicaţie clară a scopului acestor standarde şi când pot fi

ele folosite;
 să fie concepute într-un limbaj simplu, clar, uşor de înţeles şi de către
utilizatorii cu experienţă limitată în metodologia calităţii;
 să existe posibilitatea de a fi traduse cu uşurinţă, eliminând
influenţele de limbă şi cultură;
 să existe un număr limitat de standarde relevante, de o evidentă
valoare;

La adresa acestor standarde a fost formulată şi o serie întreagă de


critici de către agenţii ce operează în domeniul comerţului, industriei şi de
către agenţiile guvernamentale, critici referitoare la următoarele aspecte:

106
 ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 puneau mai mare accent pe
neconformităţile de sistem decât pe asigurarea calităţii produselor
sau pe îmbunătăţirea performanţei organizaţionale;
 utilizarea largă a standardelor ISO 9001 sau 9002 în detrimentul
standardului ISO 9004, ca model de dezvoltare a sistemului de
management al calităţii;
 s-au subliniat dificultăţile create de cele 20 de elemente cuprinse în
standardul 9001.
 apariţia unui număr mare de standarde referitoare la managementul
de sistem şi în alte domenii de aplicare: mediu, sănătate şi siguranţă,
ca urmare a dezvoltării conceptului de management QUENSH ( QU -
Quality; EN - Environmental; S - Safety; H - Health; acest concept
presupune concentrarea atenţiei asupra caracteristicilor de siguranţă,
sănătate şi a problemelor de protecţie a mediului, reunite sub
auspiciile managementului strategic al calităţii, ca parte a cerinţelor
sistemului calităţii );
 extinderea cunoştinţelor şi aplicaţiilor noilor concepte de
management;
 utilizarea instrumentelor de auto-evaluare pentru orientarea eforturilor
de îmbunătăţire a activităţii;
 o recunoaştere a nevoii de includere în liniile directoare ISO din
domeniul managementului calităţii, a celor mai bune practici
existente, în vederea îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale
pentru atingerea nivelului maxim al calităţii şi al satisfacţiei clienţilor.
În urma reviziei standardelor din anul 1994, feedback-ul utilizatorilor a
indicat nevoia de unificare a celor 3 standarde din domeniul asigurării
calităţii într-unul singur, pentru atingerea unei mai mari flexibilităţi în
selectarea funcţiilor organizaţionale cheie pentru asigurarea satisfacţiei
clienţilor. Aceasta ar fi permis şi o lărgire a câmpului de aplicaţie în
107
sectoarele industriale în creştere.
Astfel, următoarea modificare a standardelor ISO 9001, ISO 9002 şi
ISO 9003 din anul 2000 a fost realizată în vederea conceperii unui singur
standard internaţional referitor la cerinţele sistemului calităţii, care să poată
fi folosit în industrie în scopul asigurării externe a calităţii.
Principalele motive care au stat la baza acestei revizii din anul 2000
au fost următoarele:

 cerută de revizia de standarde o dată la 5 ani;


 să implice nevoi ale utilizatorilor şi ale clienţilor;
 managementul să fie orientat spre proces;
 să facă trecerea dincolo de certificare, către managementul
calităţii totale;
 să includă sisteme multiple de management.

Astfel, s-au prefigurat liniile directoare ale reviziei anului 2000 a


aceste serii de standarde internaţionale.
Viitorul standard internaţional a trebuit să definească cu claritate un
minim de cerinţe necesare asigurării calităţii, pentru a oferi încredere în
capabilitatea furnizorului de a vinde produse corespunzătoare cu cerinţele
şi nevoile clienţilor.
Potrivit acestui scop, standardul revăzut a trebuit să:

 furnizeze mijloacele pentru obţinerea eficientă a calităţii


produselor;
 definească cerinţele complementare ale sistemului calităţii, dar
care să nu se suprapună cu cerinţele specificate de produs;
 furnizeze cerinţe îndeajuns de generale pentru a fi utilizat în
toate sectoarele industriale, astfel încât apariţia altor standarde

108
pentru sistemul calităţii, cu aplicaţie în sectoare industriale
specifice, să nu mai fie necesară;
 prevadă un proces de îmbunătăţire continuă a calităţii şi de
prevenire a neconformităţilor;
 permită atingerea obiectivelor calităţii;
 stabilească baza pentru probele obiective în vederea evaluării
capabilităţii furnizorului.

S-a convenit ca aria de aplicare a acestui standard să fie :

 toate categoriile generice de produse (hardware, software,


materiale prelucrate, servicii ) şi combinaţii ale acestor categorii
;
 organizaţii de toate mărimile;
 toate funcţiile din cadrul unei organizaţii care afectează în mod
direct calitatea activităţilor şi rezultatele înregistrate la toate
nivelele unei organizaţii.

Comitetul Tehnic 176 de la Organizaţia Internaţională pentru


Standardizare ilustrează strategia de dezvoltare şi de implementare a seriei
de standarde ISO 9000. Aceasta este condusă de intenţia declarată ca
aceste standarde să :
 fie universal aplicabile;
 evite proliferarea altor standarde;
 asigure flexibilitatea necesară aplicării pentru diferitele
ramuri industriale şi produse.
În scopul realizării acestor deziderate, şi anticipând că din ce în ce
mai multe produse vor fi o combinaţie de categorii generice de produs, CT
ISO 176 a proiectat noile standardele astfel încât să reunească cerinţe

109
pentru cele 4 categorii de produse, considerând că este important ca
diferitele standarde şi ghiduri să fie ele însele compatibile pentru a putea fi
combinate între ele, după cum este necesar. Cele 4 categorii generice de
produse sunt:
 hardware;
 software;
 materiale prelucrate;
 servicii.
În ideea revizuirii şi perfecţionării şi pe viitor a seriei de standarde
ISO 9000, intenţia declarată este aceea de a se păstra o legătură strânsă
cu " piaţa standardelor ", să se reunească opiniile utilizatorilor şi să se
răspundă nevoilor acestora.
Noua familie de standarde ISO 9000:2000 cuprinde:
- ISO 9000 care descrie principiile fundamentale ale sistemelor
de management al calităţii şi specifică terminologia acestora;
- ISO 9001 care specifică cerinţele pentru un SMC în cazul în
care o organizaţie trebuie să-şi demonstreze abilitatea de a
furniza produse care îndeplinesc cerinţele sistemului şi de
reglementare;
- ISO 9004 furnizează liniile directoare care iau în considerare
eficienţa SMC şi are ca scop îmbunătăţirea performanţei
organizaţiei şi a satisfacţiei clienţilor;
- ISO 19011 se referă la auditarea SMC şi al mediului.

1. Caracteristicile ediţiei 2000 a standardelor ISO 9000

STANDARDUL ISO 9000 - SISTEME DE MANAGEMENT AL


CALITĂŢII - Principii fundamentale şi vocabular

110
2.1. Un element de noutate introdus de ediţia 2000 a acestor
standarde este definirea a 8 principii de bază ale managementului
calităţii care stau la baza conducerii şi a îmbunătăţirii permanente a
performanţelor unei organizaţii, în condiţiile satisfacţiei clienţilor şi a tuturor
părţilor interesate:
 focalizare către client- organizaţiile depind de clienţii lor şi
de nevoile prezente şi viitoare ale acestora. De aceea, aceste
nevoi trebuie cunoscute în permanenţă, satisfăcute şi chiar
depăşite aşteptările;
 leadership - liderii trebuie să stabilească unitatea dintre
scopul şi orientarea organizaţiei, să creeze şi să menţină un
mediu intern în care personalul să se implice în realizarea
obiectivelor organizaţiei;
 implicarea totală a personalului, astfel ca abilităţile tuturor
angajaţilor să fie utilizate pe deplin în profitul organizaţiei;
 abordare procesuală – rezultatele sunt mai eficiente când
resursele şi activităţile sunt conduse ca un proces;
 abordarea managementului ca sistem – procesele să fie
identificate, înţelese şi conduse în mod corelat, în cadrul unui
sistem, realizându-se astfel o creştere a eficienţei organizaţiei
în realizarea obiectivelor;
 îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a
organizaţiei, ca obiectiv permanent;
 abordare factuală a luării deciziilor, pe baza analizei
datelor şi a informaţiilor;
 relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase.
2.2. Familia ISO 9000 face distincţie între cerinţele pentru SMC,
care sunt specificate în ISO 9001 şi cerinţele pentru produse, care nu sunt
specificate în ISO, dar pot fi specificate de clienţi sau de organizaţie, ca

111
anticipare a cerinţelor acestora, în specificaţii tehnice, standarde de produs
sau de proces, contracte etc.
2.3. Dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea unui SMC
cuprinde următoarele etape:
- identificarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi altor părţi
interesate;
- stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la
calitate;
- determinarea proceselor şi a responsabilităţilor impuse de
atingerea obiectivelor calităţii;
- determinarea şi furnizarea de resurse necesare atingerii
obiectivelor calităţii;
- stabilirea metodelor de măsurare a eficienţei fiecărui proces şi
aplicarea lor;
- determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi
eliminarea cauzelor acestora;
- stabilirea şi aplicarea unui proces de îmbunătăţire continuă a
SMC.
O astfel de abordare a SMC la nivelul unei organizaţii conferă
încredere în capabilitatea proceselor sale şi în calitatea produselor oferite,
reprezentând baza de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii, în
vederea creşterii satisfacţiei clienţilor şi al succesului organizaţiei.
2.4. Activitatea oricărei organizaţii trebuie abordată ca un
sistem, care utilizează resursele pentru a transforma intrările în ieşiri şi
care identifică şi gestionează procesele care sunt corelate şi care
interacţionează între ele. O asemenea abordare care presupune o
identificare şi un management sistematic al proceselor utilizate în cadrul
unei organizaţii, în special al interacţiunilor dintre acestea, poartă numele
de “abordare pe bază de proces”.

112
Într-o asemenea abordare, se porneşte de la cerinţele clienţilor sau
ale altor părţi interesate, care reprezintă datele de intrare în realizarea
produsului. Acesta, odată realizat, va reprezenta datele de ieşire, fiind
destinat clienţilor, cărora li se va evalua satisfacţia obţinută prin
achiziţionarea lui. Realizarea produsului în interiorul organizaţiei va fi
efectul responsabilităţii asumate de managementul organizaţiei, al unui
management al resurselor şi al măsurilor de analiză şi de îmbunătăţire a
calităţii produsului.
2.5. Politica în domeniul calităţii şi obiectivele acesteia
orientează organizaţia în direcţia dorită şi o ajută să-şi utilizeze resursele
pentru atingerea rezultatelor spre care tinde. Politica referitoare la calitate
reprezintă cadrul prin care se stabilesc şi se analizează obiectivele calităţii,
care trebuie să fie consecvente în raport cu politica în domeniul calităţii, cu
angajamentul de îmbunătăţire continuă a calităţii şi cu realizarea acestuia.
2.6. Rolul managementului de vârf al organizaţiei în cadrul SMC
este esenţial în implicarea întregului personal şi în operarea eficientă a
SMC şi constă în:
- stabileşte şi menţine politica şi obiectivele organizaţiei în domeniul
calităţii;
- promovează în cadrul organizaţiei politica şi obiectivele calităţii,
astfel ca personalul să devină conştient, motivat şi implicat;
- se asigură de concentrarea întregii organizaţii asupra cerinţelor
clientului;
- se asigură de implementarea tuturor proceselor adecvate pentru a
facilita îndeplinirea cerinţelor clienţilor;
- se asigură că este stabilit, implementat şi menţinut un SMC eficient
pentru realizarea obiectivelor calităţii;
- se asigură de disponibilitatea resurselor necesare;
- analizează periodic SMC şi decide asupra acţiunilor de îmbunătăţire
a acestuia;

113
- asigurarea unei instruiri adecvate a personalului;
- decide acţiunile cu privire la politica şi obiectivele calităţii.
2.7. SMC presupune utilizarea unei documentaţii care contribuie
la:
- obţinerea conformităţii cu cerinţele clientului şi cu îmbunătăţirea
calităţii;
-
- repetabilitate şi trasabilitate;
- furnizarea de dovezi obiective;
- evaluarea eficienţei SMC.
Principalele tipuri de documente ale SMC sunt:
- manualul calităţii, care furnizează informaţii cu privire la SMC;
- planuri ale calităţii, care descriu modul de aplicare a SMC
unui anumit produs, proiect sau contract;
- specificaţii, care stabilesc cerinţele;
- ghiduri, care stabilesc recomandări sau sugestii;
- proceduri, instrucţiuni de lucru şi desene, care furnizează
informaţii cu privire la realizarea activităţilor şi proceselor;
- înregistrări, care sunt dovezi obiective ale activităţilor
efectuate sau ale rezultatelor obţinute.
Toate aceste documente sunt stabilite de fiecare organizaţie în parte
şi vor depinde de: tipul şi mărimea organizaţiei, de complexitatea şi de
interacţiile proceselor, de complexitatea produselor, de cerinţele clientului
şi ale cerinţelor de reglementare etc.
2.8. Evaluarea SMC se face prin:
- auditare (primă parte, secundă parte, şi terţă parte) prin care se
urmăreşte măsura în care cerinţele SMC sunt îndeplinite;
- analiza sistematică şi regulată cu privire la adecvarea şi eficienţa
SMC în raport cu politica şi cu obiectivele calităţii, inclusiv nevoia de
adaptarea a acestora la nevoile şi aşteptările clientului;

114
- autoevaluarea cuprinzătoare, sistematică şi periodică a activităţilor
şi a rezultatelor organizaţiei în raport cu SMC sau cu un model de
excelenţă pornindu-se de la următoarele întrebări:
- procesul este identificat şi definit corespunzător?;
- sunt desemnate responsabilităţile?;
- procedurile sunt implementate şi menţinute?;
- procesul este eficient în obţinerea rezultatelor preconizate?
2.9. Îmbunătăţirea continuă a SMC pentru a spori probabilitatea de
creştere a satisfacţiei clientului se realizează prin:
- analiza şi evaluarea situaţiei existente pentru a identifica zonele de
îmbunătăţire;
- stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire;
- identificarea soluţiilor posibile de realizare a obiectivelor propuse;
- evaluarea şi selectarea soluţiilor;
- implementarea soluţiei selectate;
- măsurarea, verificarea, analiza şi evaluarea rezultatelor
implementării pentru a se determina dacă au fost atinse obiectivele;
- oficializarea modificărilor.
Feedback-ul clienţilor, analizele şi auditurile vor permite identificarea
unor noi oportunităţi de îmbunătăţire continuă, astfel că acest proces este o
activitate continuă.
2.10. Rolul tehnicilor statistice este acela de a utiliza mai bine
datele existente la nivelul unei organizaţii în vederea adoptării unei decizii
optime şi de a înţelege variaţia acestora, din punctul de vedere al naturii,
amplorii şi al cauzelor lor.
Multe dintre caracteristicile măsurabile ale unui produs sau proces
sunt variabile în diferitele etape ale ciclului lor de viaţă, variaţie care poate
fi identificată prin intermediul studiilor de piaţă. Prin intermediul tehnicilor
statistice are loc tocmai măsurarea, descrierea, analiza, interpretarea şi

115
modelarea unor asemenea variaţii, venind astfel în sprijinul organizaţiei în
rezolvarea şi chiar în prevenirea unor probleme datorate acestor variaţii.
2.11. Sisteme de management al calităţii şi orientări ale
sistemului de management.
SMC este acea parte a sistemului de management al unei organizaţii
orientată spre obţinerea rezultatelor obiectivelor calităţii, pentru
satisfacerea nevoilor, aşteptărilor şi cerinţelor părţii interesate. Pentru că
obiectivele calităţii sunt complementare obiectivelor generale ale unei
organizaţii, cum ar fi: dezvoltare, finanţare, profitabilitate, mediu etc.,
diferitele părţi ale SMC pot fi integrate celorlalte părţi ale sistemului general
de management, care foloseşte elemente comune. Această integrare poate
conduce la o facilitare în planificarea şi alocarea resurselor, în definirea
unor obiective complementare şi în evaluarea eficienţei globale a
organizaţiei.
Tocmai de aceea, evaluarea unui SMC poate fi făcut prin audituri,
atât în raport de cerinţele ISO 9001, cât şi de cerinţele ISO 14001, separat
sau combinat.
2.1.2 Relaţia dintre SMC şi modele de excelenţă.
Abordarea SMC în standardele ISO 9000 şi în modelele de excelenţă
se bazează pe aceleaşi principii, diferenţele constând în domeniul lor de
aplicare.
Ambele abordări:
- permit unei organizaţii să-şi identifice punctele forte şi slabe ale
activităţii;
- conţin prevederi de evaluare în raport de anumite modele
generice;
- furnizează o bază pentru îmbunătăţirea continuă;
- conţin prevederi de recunoaştere externă.
Diferenţele constau în: familia ISO 9000 furnizează cerinţe pentru
SMC şi îndrumări privind îmbunătăţirea performanţelor, în timp ce modelele

116
de excelenţă conţin criterii care permit evaluarea comparativă a
performanţei organizaţionale, criterii aplicabile tuturor activităţilor (timpul,
productivitatea şi costurile totale) şi părţilor interesate ale organizaţiei
(benchmarkingul având la bază ca referenţiale:
 Premiul Naţional pentru Calitate Malcolm Baldrige;

 Premiul Deming;
 Premiul European pentru Calitate;
 cerinţele furnizorilor;
 alte companii, care au cea mai favorabilă poziţie în domeniul
respectiv.

Standardul 9001:2000 a cuprins mari schimbări, atât în filosofia, cât


şi în caracteristicile ediţiilor precedente. El are ca scop îmbunătăţirea
continuă şi creşterea satisfacţiei clientului, prin specificarea unui set de
cerinţe de management al calităţii pentru orice organizaţie care trebuie să-
şi demonstreze capabilitatea în furnizarea permanentă de produse care să
îndeplinească cerinţele clientului, precum şi pe cele reglementate. Acest
standard poate fi folosit atât în scopul certificării/înregistrării, dar şi în
relaţiile contractuale dintre părţi.
Standardul cuprinde 5 secţiuni care specifică activităţi ce trebuie
luate în considerare la implementarea unui sistem de management al
calităţii.

1) Sisteme de management al calităţii;


2) Responsabilitatea managementului;
3) Managementul resurselor;
4) Realizarea produsului;
5) Măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
1) Secţiunea “Sisteme de management al calităţii”
prevede pentru o organizaţie obligativitatea de a documenta, implementa şi
117
menţine un SMC, precum şi de a-i îmbunătăţi continuu eficacitatea, în
conformitate cu cerinţele standardului. De asemenea, sunt prevăzute
condiţii generale referitoare la documentaţie, şi anume la: manualul calităţii,
controlul documentelor şi al înregistrărilor.
2) Secţiunea “Responsabilitatea managementului”
cuprinde cerinţe privitoare la: angajamentul managementului (dovezi
privind angajamentul conducerii de vârf a organizaţiei cu privire la
dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea continuă a eficienţei SMC:
stabilirea politicii; comunicare la nivel de organizaţie a importanţei
sarisfacerii clienţilor etc.); datele de intrare ale analizei (rezultatele
auditurilor, feedback-ul clienţilor, acţiuni corective şi preventive etc.) şi la
datele de ieşire ale analizei (nevoi de noi resurse, îmbunătăţirea produsului
faţă de cerinţele clientului etc.)
3) Secţiunea “Managementul resurselor” cuprinde cerinţe
referitoare la: asigurarea resurselor materiale şi umane, inclusiv cerinţe de
competenţă, conştientizare şi instruire a personalului, cerinţe legate de
infrastructură şi de mediul de lucru.
4) Secţiunea “Realizarea produsului” se referă la:
planificarea realizării produsului din care fiecare organizaţie va decide
asupra activităţilor pe care le desfăşoară pentru furnizarea produselor ei;
determinarea şi analiza cerinţelor referitoare la produs şi comunicarea cu
clientul; proiectare şi dezvoltare (date de intrare, de ieşire, analiză,
verificare, validare şi controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare);
aprovizionare (informaţii referitoare la aprovizionare, verificarea produsului
aprovizionat); producţie şi furnizare de servicii (controlul producţiei şi al
furnizării serviciului, validarea proceselor de producţie şi de furnizare de
servicii, identificare şi trasabilitate, proprietatea clientului, păstrarea
produsului) şi controlul dispozitivelor de măsurare şi dezvoltare.
5) Secţiunea “Măsurare, analiză şi îmbunătăţire” cuprinde
măsurarea şi monitorizarea proceselor şi produselor prin: satisfacţia

118
clientului, audit intern, controlul produsului neconform şi analiza datelor. De
asemenea, cuprinde şi cerinţe de îmbunătăţire continuă pe baza acţiunilor
corective şi preventive întreprinse.
Ultimele 4 cerinţe se aplică tuturor organizaţiilor şi trebuie
demonstrat modul de specific de aplicare în cadrul manualului calităţii, sau
în alte documente. Pentru a furniza produse în conformitate cu cerinţele
clienţilor şi cu cerinţele legale, cerinţele incluse în toate aceste 5 secţiuni
trebuie îndeplinite cu consecvenţă şi suplimentar, organizaţia va trebui să-
şi îmbunătăţească permanent sistemul său de management al calităţii.
Ambele standarde, atât ISO 9001, cât şi ISO 9004 sunt armonizate
ca structură şi terminologie şi implică o abordare tip proces (proces=una
sau mai multe activităţi care necesită resurse şi care trebuie conduse
pentru obţinerea unor rezultate predeterminate), fiecare fiind parte a unei
perechi compatibile. Diferenţa constă în perspectiva din care au fost
concepute: ISO 9004 este conceput din perspectiva “Excelenţei în afaceri”
iar ISO 9001, din perspectiva calităţii produsului şi/sau serviciului
Ca o concluzie, putem afirma însă că şi această ediţie va putea
suferi în viitor modificări, ca urmare a faptului că ea cuprinde doar o parte
dintre cerinţele modelului european de management al calităţii totale,
făcând abstracţie de următoarele aspecte:
 necesitatea dezvoltării unei culturi a calităţii, care să
permită ameliorarea continuă a proceselor organizaţiei;
 nivelul la care se situează organizaţia din punct de
vedere al calităţii furnizate faţă de competitorii săi;
 indicatorii economici ai întreprinderii care
sintetizează competitivitatea acesteia;
 abordarea organizaţiei în totalul său integrator
(unele funcţii ale organizaţiei nu sunt cuprinse nici în această
ediţie în cadrul sistemului calităţii, cum ar fi cea de marketing).

119
Într-adevăr, în anul 2005 a avut loc revizia standardului ISO 9000.

Noile cerinţe ale seriei de standarde ISO 9000: 2005


Majoritatea cerinţelor specificate în cadrul standardului ISO 9000:
2005 pun accentul pe procesele ale căror rezultate se reflectă în gradul de
satisfacere al clientului11.

.1. Satisfacerea clientului


În cadrul standardelor ISO 9000: 1994 existau două clauze care au
relevanţă pentru procesele direct legate de satisfacerea clientului şi anume:
- 4.3 “Analiza contractelor”
- 4.4 “Produsul furnizat de client”.
În noua versiune, ambele clauze au fost redenumite, dar cerinţele
fundamentale sunt, în esenţă, aceleaşi. Corespondentele pentru aceste
clauze în noua versiune sunt cele cu numărul 7.2.2., respectiv 7.5.3. În plus
faţă de aceste două clauze , importanţa satisfacerii clientului este
accentuată şi prin îndeplinirea următoarelor obiective:
• obligaţia managementului executive de a comunica organizaţiei
importanţa îndeplinirii cerinţelor clienţilor (clauza 5.1);
• determinarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi transformarea acestora
în cerinţe specifice pentru produs (clauza 5.2);
• stabilirea pentru managementul reprezentativ a obligaţiei promovării
procesului de conştientizare a cerinţelor clienţilor în întreaga organizaţie
(clauza 5.5.3);
• dezvoltarea de noi proceduri pentru măsurarea gradului de
satisfacţie/insatisfacţie al clienţilor, care pot încorpora şi proceduri
referitoare la reclamaţiile clienţilor;
• dezvoltarea procedurilor şi instrucţiunilor de muncă prin care să se
definească reglementări referitoare la comunicarea cu clienţii în

11
ISO 9000: 2000 – Sisteme de managementul calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.

120
probleme legate de informaţii despre produs, comenzi, reclamaţiile
clienţilor şi feed-back-ul cu clienţii;
• stabilirea de programe care să aibă drept scop conştientizarea
importanţei cunoaşterii cerinţelor clienţilor şi a importanţei îndeplinirii
acestora;
• dezvoltarea de măsuri care să ducă la asigurarea că necesităţile şi
aşteptările clienţilor sunt clar determinate şi transpuse în cerinţe
specifice ale produsului. O procedură scrisă în acest sens nu este
cerută în mod explicit, dar trebuie să existe un mijloc de demonstrare a
conformităţii cu această cerinţă.

.2. Îmbunătăţirea continuă a calităţii mărfurilor/serviciilor


În seria de standarde ISO 9000: 2005 îmbunătăţirea continuă nu este
doar un element al sistemului calităţii, ci devine un mod de conducere a
acestuia. Standardul cere ca oportunităţile şi priorităţile pentru
îmbunătăţirea sistemului calităţii să fie identificate prin compararea
performanţelor calităţii realizate cu obiectivele definite în cadrul politicii
calităţii şi a obiectivelor calităţii.
Nivelul real al realizării calităţii poate fi determinat prin analiza
informaţiilor referitoare la gradul de satisfacere al clienţilor, date despre
conformitatea produselor şi a proceselor, rezultatele auditului intern şi alte
informaţii relevante referitoare la realizarea calităţii.
Managementul are responsabilitatea analizării informaţiilor referitoare
la gradul de realizare a calităţii comparative cu obiectivele stabilite în cadrul
politicii calităţii şi determinarea punctelor în care sunt necesare
îmbunătăţiri. Implementarea îmbunătăţirilor stabilite se va face prin
intermediul acţiunilor preventive şi corective.
Importanţa procesului de îmbunătăţire continuă este subliniată prin
intermediul următoarelor cerinţe:
a) includerea în cadrul politicii calităţii a unui management al
organizaţiei (clauza 5.3)
121
b) stabilirea de obiective ale calităţii măsurabile, prin care să se
demonstreze îndeplinirea angajamentului organizaţiei în procesul de
îmbunătăţire continuă (clauza 5.4.1)
c) concluzionarea analizelor de management cu acţiuni referitoare la
îmbunătăţirea continuă a sistemului calităţii şi a produselor precum şi
asigurarea resurselor necesare implementării acestora (5.6.3)
d) colectarea de date referitoare la performanţele organizaţiei în
domeniul calităţii şi analizarea acestora pentru identificarea punctelor în
care sunt necesare îmbunătăţiri (clauza 8.4)
e) planificarea şi realizarea de acţiuni de îmbunătăţire continuă a
sistemului calităţii, utilizarea politicii calităţii, a obiectivelor calităţii şi a
datelor referitoare la performanţele calităţii (clauza 8.5.1)
Consider că implementarea cerinţelor referitoare la perfecţionarea
calităţii mărfurilor, ca elemente ale unui ciclu de îmbunătăţire continuă,
trebuie să se realizeze prin următoarele căi:
- revizuirea politicii calităţii prin introducerea de angajamente
referitoare la îndeplinirea cerinţelor şi a realizării procesului
îmbunătăţirii continue;
- stabilirea obiectivelor calităţii în concordanţă cu politica
calităţii şi cu angajamentul în procesul îmbunătăţirii continue;
- stabilirea unor planuri pentru atingerea obiectivelor
calităţii.

.3 Pregătirea şi perfecţionarea personalului


În seria ISO 9000: 2005 cerinţele referitoare la training-ul
personalului sunt considerabil sporite. În plus faţă de cerinţele standardului
ISO 9000: 1994 privind: identificarea necesităţilor în ceea ce priveşte
training-ul, furnizarea acestuia, asigurarea de personal calificat, menţinerea
înregistrărilor, noul standard conţine şi cerinţe referitoare la: evaluarea
eficienţei training-ului şi stabilirea de programe pentru recompensarea
angajaţilor.
122
Importanţa oferită de noul standard procesului de instruire a
angajaţilor, reiese din următoarele specificaţii12:
- crearea de către management a unui sistem de recompensare
în funcţie de importanţa îndeplinirii cerinţelor clienţilor (clauza 5.1)
- asigurarea, de către managementul reprezentativ, a
promovării cerinţelor clienţilor în interiorul organizaţiei (clauza 5.5.3)
- asigurarea unui sistem de comunicare eficient pentru
organizaţie, în ceea ce priveşte sistemul de management al calităţii
(clauza 5.6.4)
- evaluarea eficienţei training-urilor şi asigurarea că toţi
angajaţii sunt instruiţi în ceea ce priveşte importanţa sistemului de
management al calităţii, sunt conştienţi de rolul lor în realizarea
conformităţii cu politica, obiectivele şi cerinţele calităţii standardizate
(clauza 6.2.2)

Consider că implementarea acestor cerinţe se poate realiza prin


parcurgerea următoarelor căi:
a) revizuirea procedurilor de instruire a personalului şi definirea
modului în care eficienţa acestora este evaluată;
b) stabilirea unui program pentru acordarea de recompense
angajaţilor
c) dezvoltarea unui sistem de comunicare internă.
În plus, la aceste importante categorii, familia ISO 9000: 2005
introduce alte noi cerinţe referitoare la: planificarea calităţii, comunicarea în
cadrul organizaţiei, analiza managementului, mediul de muncă, controlul
procesului de achiziţie, măsurarea şi monitorizarea procedeelor.
După cum se observă, obiectivul principal al noilor standarde este de
a reduce proliferarea de standarde sectoriale şi de a permite aplicarea
directă oricărui sector fără ghiduri suplimentare.

12
ISO 9000: 2000 – Sisteme de managementul calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.

123
CURS III

Personalităţi în domeniul teoriei şi practicii calităţii

Personalităţile din domeniul calităţii prezentate în acest capitol sunt cele care
au influenţat vizibil şi într-o perioadă relativ scurtă de timp evoluţia conceptului
calitate şi a căror contribuţie a marcat într-o anumită măsură cristalizarea
conceptului de management al calităţii.
Începând cu anul 1950, putem identifica existenţa a trei grupe de specialişti în
domeniul calităţii, şi anume:
• specialişti americani care au prezentat concepţia lor despre calitate pe piaţa
japoneză;
• specialişti japonezi care au dezvoltat noi concepte, urmare a experienţei
împărtăşite cu specialiştii americani;
• noul val de specialişti vestici care, urmare a succesului înregistrat de
japonezi, au încercat să conştientizeze la scară largă importanţa conceptului
calitate în lumea vestică.
Pentru realizarea miracolului înregistrat la nivelul industriei japoneze şi pentru
îndrumarea japonezilor pe drumul către calitate pot fi consideraţi ca fiind
responsabili specialiştii americani.
Majoritatea transformărilor înregistrate la nivelul industriei japoneze sunt
asociate cu introducerea de către armata americana a controlului statistic în
Japonia, în perioada 1946-1950 şi cu seminariile şi conferinţele realizate de
Deming, Juran şi Feigenbaum în Japonia, la începutul anilor 50.
Chiar dacă, în anii `80, la întrebarea lui Lloyd Dobyns13 “Ce a marcat
diferenţa dintre America şi Japonia?”, Deming avea să răspundă cu “Un singur om,
cu sistemul cunoaşterii aprofundate”, contribuţia şi acţiunile fiecărui specialist nu
13
Realizatorul, alături de Clare Crawford Mason, a celebrei serii televizate de NBC “Dacă Japonia poate.. noi de ce
nu putem?”

124
pot fi analizate şi evaluate separat, ci în ansamblul lor, prin intensitatea impactului
pe care o acţiune sau o idee a unui specialist le-a avut asupra mediului economic
japonez.
Pionieratul în demonstrarea pe scară largă a metodelor americane de
management în faţa japonezilor pare a fi realizat însă în anul 1949, când, indignaţi
de modul de funcţionare a telefoanelor în Japonia, americanii trimişi în misiune au
decis să organizeze cursuri în scopul prezentării japonezilor a organizării moderne
şi principiilor manageriale.

W. Edward Deming14

Este considerat primul guru american în domeniul calităţii, recunoaştere pe


care a obţinut-o ca rezultat al muncii sale în domeniul îmbunătăţirii calităţii
industriei japoneze, la sfârşitul anilor ′ 40 şi începutul anilor ′ 50. Discipol al
faimosului statistician W.A. Shewhart15, Deming s-a remarcat la început în
domeniul statisticii, pentru ca mai apoi, ca profesor şi autor al numeroase lucrări,
să-şi extindă domeniul de interes dincolo de metodele statistice şi să fie recunoscut
pentru contribuţia sa la dezvoltarea producţiei din Statele Unite, în timpul celui de-
al doilea război mondial, concepând binecunoscutul său cerc PDCA.

Deming este recunoscut pentru activitatea sa desfăşurată în Japonia unde,


începând cu anul 1950, a ţinut, în faţa top managementului companiilor japoneze,
o serie întreagă de prelegeri referitoare la îmbunătăţirea continuă a calităţii prin
utilizarea tehnicilor statistice. Sub influenţa lui Deming, Japonia a căpătat o

14
Născut la 14 octombrie 1900-Sioux City, decedat în decembrie 1993, în Iowa, SUA; autor a peste 170 de articole
şi lucrari de referinţă în domeniul calităţii, cum ar fi Out of the Crisis (1982-1986) şi The New Economics for
Industry, Government, Education - 2nd Edition (1993),
15
Walter Andrew Shewhart , născut la 18 martie 1891, decedat la 11 martie 1967, fizician, inginer şi statistician,
apreciat ca “părintele controlului statistic al calităţii”.

125
recunoaştere mondială a produselor sale inovative de înaltă calitate, fiind apreciat
ca personalitatea externă cu cel mai mare impact economic asupra Japoniei16.

Efectele benefice ale programelor propuse de Deming au putut fi observate la


nivel de organizaţie, atât prin reducerea nivelului rebuturilor, cât şi prin reducerea
numărului de ore necesare reluării unei activităţi care nu se încadra în parametrii
specificaţi. Din păcate, pe piaţa americană, aceste efecte nu au înregistrat o
permanenţă în perioada de după cel de-al doilea război mondial, întrucât, urmare a
boom-ului înregistrat pe piaţa de consum, se vindea tot ceea ce era produs,
indiferent de nivelul de calitate înregistrat.

Alte efecte benefice au fost remarcate şi în domeniul filosofiei aplicării


conceptului calitate la nivel de organizaţie, în sprijinul acestei afirmaţii putându-l
cita chiar pe Deming: “Cursurile au fost foarte bine primite de ingineri, dar
managementul nu a dat nici o atenţie acestor cursuri. Managerii nu au înţeles că ei
trebuie să se afle în spatele procesului de îmbunătăţire a calităţii şi că îndeplinirea
sarcinilor stabilite la nivel de organizaţie se realizează de sus în jos. Orice
inconsecvenţă determină evidenţierea timpilor specifici şi a problemelor locale. O
dată ce aceste probleme locale sunt eliminate, este instaurat un proces care trebuie
să continue până când se va decide modificarea acestuia. Schimbarea procesului
este responsabilitatea managementului. Şi noi nu am reuşit să-i învăţăm asta”17.

Punctul de plecare în abordarea lui Deming l-a constituit conceptul atât de


simplu al ciclului PDCA dezvoltat de W.A. Shewhart, contribuţia lui Deming
constând în abordarea calităţii pe bază de sistem şi leadership (Deming a insistat
asupra necesităţii implicării unui director de firmă în programele de îmbunătăţire a
calităţii).

În viziunea lui Deming, conceptele asociate cu această abordare includ:

a) Sistemul cunoaşterii profunde;

16
Ca o recunoaştere a meritelor sale, în anul 1960, Deming a fost decorat de către împăratul Japoniei cu medalia
„The Sacred Treasure” iar JUSE (The Union of Japanese Science and Engineering) a instituit „Premiul Deming”,
care se acordă anual pentru realizări semnificative în domeniul calităţii produselor
17
Mann, N. R – The Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy; Los Angeles, Prestwicck Books.

126
b) Ciclul Plan – Do – Check – Act;

c) Prevenirea prin intermediul procesului de îmbunătăţire;

d) Reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea calităţii;

e) Cauzele comune şi cauzele speciale, generatoare de variaţii;

f) Programul în 14 puncte;

g) “Cele 7 păcate ale unei organizaţii”.

Sistemul cunoaşterii profunde

Cunoaşterea profundă presupune înţelegerea şi viziunea de ansamblu a


organizaţiei şi a elementelor sale, aparent individuale, dar care conlucrează într-o
strânsă interdependenţă în cadrul întregului sistem. Cunoaşterea profundă poate fi
atinsă prin intermediul a 4 componente ce interferează şi anume:

- abordarea pe bază de sistem – presupune înţelegerea tuturor proceselor în


care sunt implicaţi furnizorii, producătorii şi clienţii unui produs sau serviciu. “Un
sistem al unei organizaţii este format dintr-o serie de funcţii sau activităţi, care
lucrează însă împreună pentru atingerea scopului organizaţiei respective”18.
Deming subliniază importanţa cunoaşterii şi a studierii inter-relaţiilor dintre
componentele unui sistem (stilul de management, angajaţi, clienţi, constrângeri de
mediu, acţionari, recrutarea şi perfecţionarea personalului) şi necesitatea formulării
unui scop, ca o pre-condiţie pentru existenţa sistemului în sine. De aceea, fiecare
individ implicat în sistemul respectiv trebuie să înţeleagă că, pe termen lung,
scopul final al organizaţiei este obţinerea de efecte pozitive, la nivelul fiecărei
entităţi, indiferent că este vorba de clienţi, furnizori, angajaţi, acţionari sau mediul
organizaţiei;

18
Deming, W.E - Foundation for Management of Quality in Western World. Paper Presented to the Institute of
Management and Sciences, Osaka, Japan, July 1989, revised 1991

127
- cunoaşterea variaţiei – identificarea cauzelor, stabilirea amplitudinii şi a
frecvenţei variaţiilor în calitate şi utilizarea eşantionării statistice în măsurarea
acestora;

- teoria cunoaşterii – concept prin care se explică limitele cunoaşterii şi


cunoaşterea în sine;

- cunoaşterea psihologiei – conceptele proprii naturii umane. Managementul


trebuie să-şi cunoască angajaţii, relaţiile interumane ce se stabilesc între aceştia,
nevoile individuale şi stilul de muncă al acestora. Deming consideră că fiecare
angajat dispune de un potenţial aproape nelimitat dacă se află într-un mediu care
să-l susţină, să-l educe, să-i creeze un sentiment de mândrie şi de responsabilitate a
muncii depuse.

Ciclul Plan – Do – Check – Act

Autorul acestui concept a fost Walter Shewhart, considerat a fi „bunicul


managementului calităţii totale”. Iniţial, Shewhart a dezvoltat „Ciclul de Învăţare şi
îmbunătăţire” (Shewhart Learning and Improvement Cycle), în care a combinat
gândirea creativă a managementului cu analiza statistică. Ciclul era format din 4
etape: Plan, Do, Study şi Act (ciclul PDSA) şi a era destinat îmbunătăţirii calităţii
totale, plecând de la ideea că o evaluare constantă a practicilor de management,
alături de dorinţa managementului de a adopta ideile folositoare şi de a renunţa la
cele fără un suport real sunt cheile evoluţiei către o organizaţie de succes.

La rândul lui, preluând ideile lui Walter Shewhart, Deming a subliniat


importanţa îmbunătăţirii continue, această obligaţie revenind managementului
organizaţiei care trebuie să îmbunătăţească permanent şi în mod constant sistemul
de producţie şi de servicii. Conceptul îmbunătăţirii continue este ilustrat de ciclul
PDCA (figura 1), iniţiale ce au următoarea semnificaţie – Tabel 1:

Tabel 1

128
W. Deming - CICLUL PDCA

Etapă Activitate
Plan Proiectarea produsului, planificarea unei schimbări sau a
(Planifică) unui experiment
Do Realizarea produsului, introducerea schimbării sau a
(Execută) experimentului, preferabil la o scară redusă
Check Lansarea produsului pe piaţă, observarea efectelor
(Verifică) schimbării introduse sau a experimentului
Act Feedback-ul consumatorilor în ceea ce priveşte produsul,
(Acţionează) acţiune în urma rezultatelor obţinute

Punctul de plecare în procesul de definire a nivelului de calitate îl reprezintă


transcrierea nevoilor utilizatorilor în caracteristici măsurabile, ca prim aspect, de
importanţă crucială, care determină evoluţia calităţii la nivel de organizaţie. Cu
aceste caracteristici, deja cristalizate, se poate realiza proiectarea şi dezvoltarea
unui produs care să îndeplinească nevoile şi aşteptările utilizatorilor, la un preţ pe
care utilizatorul este dispus să-l plătească.

PLAN

ACT DO

CHECK

Figura nr. 1 Ciclul PDCA - Deming


129
Deming considera că, prin repetarea continuă a acestor paşi, nivelul calităţii
va înregistra o creştere, în paralel cu reducerea nivelului costurilor, situaţie ce
conduce către un avantaj competitiv real.

Prin prezentarea acestui ciclu, Deming subliniază importanţa existenţei şi


permanentizării cooperării dintre activităţile ce se desfăşoară la nivel de
organizaţie, respectiv: proiectarea (incluzând aici şi activitatea de cercetare
dezvoltare), producţia, dezvoltarea şi analiza datelor rezultate din cercetările de
piaţă.

Prevenire prin îmbunătăţire

O altă contribuţie a lui Deming o reprezintă ideea de prevenire prin procesul


de îmbunătăţire, care se bazează pe înlocuirea activităţii de identificare a
defectelor, cu activitatea de prevenire a acestora. Ea este legată indisolubil de
planificarea, implementarea şi de menţinerea sistemului de management al calităţii,
reprezentând, de fapt, o investiţie în îmbunătăţirea calităţii.
Deming accentuează ideea că inspecţia la sfârşitul procesului este o activitate
realizată prea târziu, şi care, în acest caz ,devine mult prea costisitoare.

Pentru Deming, abordarea calităţii prin prevenire este realizată prin analiza
proceselor, controlul proceselor şi îmbunătăţirea proceselor, definind procesul ca
un set de condiţii sau cauze (maşini, materiale, metode şi resurse umane) care
conlucrează împreună pentru a produce un rezultat aşteptat.

Măsurarea este utilizată pentru monitorizarea proceselor şi luarea de măsuri în


vederea minimizării posibilităţii de producere a unor produse sau servicii
inacceptabile pentru client.

Şi în acest caz, pentru exemplificarea procesului de îmbunătăţire, Deming


utilizează ciclul PDCA.

130
Reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea continuă

Filosofia lui Deming poate fi cel mai bine descrisă prin ceea ce el numeşte
reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea calităţii.

Dinamica reacţiei în lanţ reclamă o concentrare sporită asupra prevenirii, ceea


ce determină scăderea continuă a nivelului costurilor şi creşterea productivităţii,
rezultatul fiind îmbunătăţirea calităţii, reflectată prin crearea unui potenţial ridicat
pentru creşterea cotei de piaţă a organizaţiei.
Costurile de prevenire reprezintă un paradox. Cu cât ele sunt mai mari,
respectiv cu cât se cheltuieşte mai mult pentru planificarea calităţii, cu atât
costurile totale ale calităţii se vor reduce. Cu alte cuvinte, cu cât se cheltuieşte mai
mult, cu atât se economiseşte mai mult19.

Cele 7 păcate (7 maladii mortale) ale unei organizaţii


Studiind practica mai multor organizaţii, Deming a demonstrat că practicarea
unei politici caracterizate prin:
o inconsecvenţa scopurilor;
o urmărirea obţinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului şi
dividendelor;
o utilizarea „ierarhizărilor” angajaţilor pe baza performanţelor anuale în
procesul de evaluare;
o mobilitatea conducerii de vârf;
o conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile;
o existenţa unui nivel ridicat al costurilor medii;

19
Calitatea japoneză este recunoscută pe plan mondial iar secretul constă în alocarea unor sume importante şi a unui
timp îndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de calitate, înaintea lansării produselor pe piaţă, japonezii fiind
adepţii teoriei că cea mai mare parte a problemelor se poate rezolva şi trebuie rezolvată în avans.

131
o înregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanţie nu
duce nici la ameliorarea nivelului calităţii, şi nici la reducerea nivelului
costurilor calităţii şi, în consecinţă, organizaţia nu poate fi competitivă.
În plus, faţă de semnalarea acestor „păcate”, Deming mai constată şi existenţa
altor obstacole în procesul de instituire a transformărilor la nivel de organizaţie,
obstacole pe care le împarte în două categorii, şi anume:

• obstacole ce determină anularea procesului de transformare, şi a căror


înlăturare reclamă schimbarea stilului de management;

• obstacole ce perturbă procesul de transformare, de natura practicilor


manageriale dăunătoare organizaţiei, dar care, în opinia lui Deming sunt
uşor de înlăturat.

Exemplificarea practică a acestor obstacole poate fi făcută prin intermediul


unor atitudini care pot „deturna” organizaţia de pe traiectoria transformării,
atitudini de genul: „Departamentul nostru de control are grijă de toate problemele
dumneavoastră pe linie de calitate”.

Pentru îndepărtarea acestor obstacole, Deming a conceput programul său în 14


puncte, apreciat prin impactul său teoretic asupra calităţii, dar fără utilitate practică
în ceea ce priveşte furnizarea instrumentelor de gestionare a calităţii la nivel de
organizaţie. Ulterior, Deming a sistematizat acest program pentru implementarea
transformării la nivel de organizaţie, concepându-l ca pe un plan de acţiune în 7
puncte.

Programul în 14 puncte

Deming şi-a sintetizat concepţia sa în domeniul calităţii în cadrul unui


program cu caracter general, desfăşurat pe parcursul a 14 puncte, ca bază a unui
management orientat spre calitate20 (însă numai în condiţiile în care s-a atins
nivelul unei cunoaşteri profunde), program universal valabil pentru orice
organizaţie, indiferent de mărimea sau de natura activităţii.
20
aplicarea programului, pas cu pas, este responsabilitatea managementului şi nu poate fi delegată

132
Programul propus de Deming reprezintă baza pentru iniţierea şi susţinerea
transformării organizaţionale, în scopul concentrării eforturilor de obţinere a unui
nivel maxim de satisfacţie a clientului prin intermediul calităţii.

Aplicarea programului celor 14 puncte la nivelul unei organizaţii este


considerată de Deming a fi un indiciu al dorinţei managementului de a rămâne pe
piaţă, ca expresie a unuia dintre ţelurile sale: protecţia investitorilor şi a locurilor
de munca21 şi el se poate realiza numai în condiţiile în care managementul unei
organizaţii depăşeşte sfera limitativă a gândirii pe termen scurt şi adoptă o politică
pe termen lung, care să-i asigure acesteia menţinerea în viitor pe piaţă.

În cadrul programului său, Deming face o analiză în detaliu a celor 14 puncte


componente, pentru ca, prin intermediul observaţiilor sale, să vină în sprijinul celor
interesaţi în aplicarea lui.

Programul în 14 puncte instituit de Deming este ilustrativ pentru filosofia sa


în domeniul calităţii, filosofie care poate fi definită prin intermediul a 3 direcţii
principale:

• consecvenţă a scopurilor prin:

- instituirea unor relaţii pe termen lung cu angajaţii organizaţiei şi cu


colaboratorii/clienţii din amonte şi din aval;

- menţinerea politicii adoptate pe toată perioada ei de implementare,


fără operarea nici unei modificări;

• îmbunătăţirea continuă prin:

- neacceptarea existenţei unor rate de eroare, în locul conceptului „nivel


de calitate acceptabil”;

- pregătirea specială a angajaţilor pentru identificarea cauzelor comune


şi a celor speciale ce determină apariţia defectelor;

21
Deming, W.E. – Out of the Crisis. 1982,Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Centre for
Advanced Engineering Study, p 23

133
- instruirea angajaţilor în utilizarea procesului statistic de control pentru

identificarea cauzelor generatoare de defecte

• instituirea şi permanentizarea unui climat de colaborare în cadrul


organizaţiei prin:

- crearea în rândul angajaţilor a unui sentiment de încredere în

performanţele pe care le pot realiza;


- „dizolvarea” barierelor cu efect negativ dintre departamentele din
cadrul organizaţiei.
Programul în 14 puncte elaborat de Deming este prezentat în Tabelul 2.

134
Tabel 2

W. Deming - PROGRAMUL ÎN 14 PUNCTE

Etapă Acţiune Comentarii


1. Deming consideră că managementul fiecărei

Consecvenţă în scopul organizaţii, indiferent dacă aceasta este

organizaţiei – adoptarea publică sau privată, trebuie să-şi prefigureze

unei declaraţii privind un scop final al deciziilor, prin redefinirea

scopul şi ţelurile scopurilor organizaţiei care, de cele mai multe

organizaţiei şi comunicarea ori, este acela de a se menţine pe piaţă pentru


acesteia tuturor angajaţilor o perioadă cât mai mare de timp (de exemplu,
decizia de a produce/realiza un anumit produs/
serviciu, selecţia unei anumite breşe de piaţă).
În această situaţie, managementul trebuie să
identifice, prin inovare şi cercetare, resursele
necesare pentru dezvoltarea activităţii şi
îmbunătăţirea continuă.
2. Deming consideră că numai o angajare într-un
proces pe linia îmbunătăţirii continue poate
avea succes O organizaţie nu se poate aştepta
la iniţierea unei revoluţii pe linia calităţii care
să-i aducă la nesfârşit prosperitate, deseori,
135
filosofia managerială adoptată la un anumit
moment putând să nu mai concorde cu
realităţile economice. De exemplu, în cazul în
Adoptarea unei filosofii
care se intenţionează obţinerea unui avantaj
ancorată la realitatea
competitiv naţional sau internaţional, poate
economică aflată într-o
apare ca necesară transformarea completă a
continuă modificare.
filosofiei existente, acest principiu fiind
valabil pentru toate organizaţiile, indiferent de
mărimea lor. De aceea, organizaţiile trebuie să
adopte o filosofie evoluţionară, care să
prevină stagnarea şi să le pregătească pentru
un viitor incert. O parte a acestei filosofii
constă şi în abandonarea unor practici, care în
pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi
dăunătoare eficacităţii organizaţiei în
ansamblul său. Noua filosofie,
corespunzătoare noii epoci economice, trebuie
să se bazeze pe însuşirea de către management
a responsabilităţilor şi pe leadership. Chiar
dacă se manifestă o tendinţă generală de
rezistenţă la schimbare, adoptarea unei noi
filosofii în organizaţiile de dimensiuni mici ar
trebui să se realizeze mai uşor decât în
136
organizaţiile mari (corporaţii).
3. În mod tradiţional, inspecţia a fost privită ca o
Încetarea dependenţei faţă funcţie dominantă a procesului de muncă, dar
de inspecţia de calitate şi care implică şi eforturi financiare
realizarea unei calităţi considerabile. Deming condamnă însă
efective a inspecţia de masă ca o procedură ineficientă.
produselor/serviciilor în În opinia sa, produsul trebuie monitorizat de
toate fazele procesului de către muncitori pe întregul flux tehnologic de
producţie (realizare). fabricaţie, urmărindu-se în permanenţă
satisfacerea cerinţelor standardelor de calitate.
Astfel, indiferent de ceea ce se intenţionează a
se produce/presta, trebuie realizat bine de
prima dată, în acest caz ne-mai-existând nici
un motiv de remediere, reluare sau refacere
integrală sau parţială. Îmbunătăţirea
proceselor, prin realizarea unor
produse/servicii cu un nivel calitativ
corespunzător cerinţelor, determină reducerea
importanţei şi amplorii procesului de inspecţie
în masă, care devine în această situaţie inutil,
atât pentru producţia de bunuri cât şi pentru
realizarea de servicii. Ca urmare, Deming
consideră că prin utilizarea de metode
137
statistice de control corespunzătoare,
procesele pot fi îmbunătăţite, având în vedere
prevenirea apariţiei
defectelor/neconformităţilor.

Pe termen lung, utilizarea unui echipament


performant şi a unor muncitori orientaţi spre
autoinspecţie va conduce la creşterea
productivităţii şi la reducerea costurilor.
Pentru atingerea acestui scop, organizaţiile
trebuie să elaboreze planuri care să implice
întregul personal, potrivit conceptului de
calitate totală.
4. Încetarea practicii de Frecvent, organizaţiile mici îşi fac un titlu de
încheiere a contractelor glorie din faptul că dispun de un număr mare
folosind drept unic criteriu de furnizori, însă, în opinia lui Deming,
preţul, în locul unor relaţii această practică este generatoare de
pe termen lung, bazate pe numeroase probleme. El trage un semnal de
loialitate şi încredere. alarmă la adresa organizaţiilor care-şi
selectează furnizorii pe criteriul celui mai mic
preţ şi care are ca efect aprovizionarea cu
echipamente de o calitate îndoielnică.
Departamentele de aprovizionare ar trebui să

138
ia în considerare şi calitatea produselor şi
serviciilor furnizorilor, coroborată cu oferta de
preţ (raportul calitate-preţ). Relaţiile de
loialitate şi încredere dezvoltate cu furnizorii
pe termen lung sunt considerate de Deming a
fi mult mai benefice pentru o organizaţie, în
sprijinul acestei afirmaţii el aducând în
discuţie factorul statistic al variabilităţii (când
variabilitatea este redusă, se înregistrează în
paralel o reducere a nivelului costurilor pe
termen lung).
5. Îmbunătăţirea constantă şi Forţa ce determină calitatea produselor şi
permanentă a sistemului serviciilor este îmbunătăţirea continuă a
calităţii produselor şi proceselor, realizată prin tehnica denumită
serviciilor şi a „Ciclul lui Deming”, care reclamă o totală
productivităţii. orientare către client. Deming consideră că
numai o angajare într-un proces pe linia
îmbunătăţirii continue poate avea succes. O
organizaţie nu se poate aştepta la iniţierea unei
revoluţii pe linia calităţii care să-i aducă la
nesfârşit prosperitate. Ea trebuie să adopte o
filosofie evoluţionară, care să prevină
stagnarea şi să o pregătească pentru un viitor
139
incert. O parte a acestei filosofii constă şi în
abandonarea unor practici care, în pofida
beneficiilor pe termen scurt, pot fi dăunătoare
eficacităţii organizaţiei în ansamblul său. Din
punct de vedere statistic, scopul proceselor de
îmbunătăţire continuă îl reprezintă reducerea
variabilităţii proceselor, şi în consecinţă,
atingerea unui nivel ridicat al calităţii cu
costuri mai mici.
6. Instituirea cursurilor de Trainingul şi educaţia, cu referire directă la
pregătire a personalului la atribuţiile fiecărui angajat, sunt de o
nivel de organizaţie, cu importanţă vitală pentru procesul de
referire directă la atribuţiile transformare instituit la nivel de organizaţie.
posturilor Procesul de îmbunătăţire continuă a sistemului
organizaţional nu poate fi realizat la întreaga
capacitate dacă angajaţii nu-şi înţeleg în
totalitate atribuţiile şi nu-şi înţeleg locul şi
rolul în cadrul sistemului. Fiecare angajat are
un furnizor şi un client; de aceea este crucial,
pentru performanţa şi consecvenţa armonizată
la nivel de sistem, ca fiecare angajat să
înţeleagă perfect atribuţiile repartizate postului

140
pe care îl ocupă.

7. Scopul final al leardership-ului este acela de


a-l sprijini pe fiecare angajat în realizarea
sarcinilor la cel mai înalt nivel posibil de
performanţă. În condiţiile noilor realităţi
economice, liderul trebuie să fie mai mult
decât un simplu distribuitor de sarcini, fie că

Instituirea leardership-ului este vorba de persoane sau hârtii, el trebuie să

în vederea îmbunătăţirii conducă oameni, prin oameni şi pentru

tuturor funcţiilor la nivel de oameni, să fie capabil să utilizeze cunoaşterea


organizaţie profundă în dezvoltarea atitudinii
personalului, astfel încât angajatul să-şi poată
realiza sarcinile la un nivel cât mai ridicat.
Astfel, managerii trebuie să posede abilităţi de
lider, indiferent de mărimea organizaţiei pe
care o conduc.
8. Eliminarea climatului de Deming considera că cea mai bună
frică şi instaurarea unui performanţă este atinsă de angajaţii care se
climat de încredere simt în siguranţă la locul de muncă, definind
siguranţa drept o stare în care nu există frică.
Angajaţii care se simt în siguranţă nu se

141
sfiiesc să pună întrebări, să-şi exprime ideile,
să-şi asume riscuri sau să-şi însuşească noi
cunoştinţe. Drept urmare, înlăturarea fricii şi a
constrângerilor de la locul de muncă vor avea
un impact pozitiv asupra performanţei
organizaţiei. Mai mult, Deming consideră că
efectul benefic al implementării a 9 din cele
14 puncte ale sale poate fi diminuat dacă
sentimentul de frică nu este înlăturat de la
locul de muncă al fiecăruia.
9. Deming a remarcat, în special în cadrul
organizaţiilor mari, formarea unor grupuri de
compartimente şi transformarea lor în
adevărate „imperii”, aflate într-o permanentă
concurenţă şi care rivalizează între ele.
Reducerea conflictelor Existenţa acestei situaţii conduce la o
dintre suboptimizare la nivel de organizaţie şi,
compartimentele/angajaţii implicit, la abaterea acesteia de la operaţiunile
organizaţiei stabilite. În consecinţă, pentru bunul mers al
activităţii, este esenţială realizarea unei unităţi
conglomerat la nivel de organizaţie, prin
constituirea de echipe mixte care să discute de
comun acord problemele apărute, în condiţiile
142
menţinerii nevoilor clienţilor în prim plan.

Şi la nivelul organizaţiilor de mici dimensiuni,


neorganizate în compartimente, managerii
trebuie să fie preocupaţi de dizolvarea
barierelor ce ar putea apare între diferiţii
specialişti, bariere care pot determina
suboptimizarea sistemului organizaţional.
10. Sloganurile, avertismentele, afişele şi trasarea
de sarcini sunt tehnici manageriale care se
dovedesc a fi o sursă de frustrare şi
Eliminarea sloganurilor, resentimente din partea angajaţilor. Proiectate
avertismentelor, afişelor şi pentru a susţine şi ridica nivelul performanţei
sarcinilor cantitative şi şi al productivităţii, în fapt toate acestea
concentrarea asupra privează angajaţii de mândria profesională a
sistemului şi a aspectelor lucrului bine făcut întrucât, în condiţiile în
morale care materia prima utilizată nu corespunde
specificaţiilor, chiar dacă un afiş îndeamnă la
„a face totul bine de prima dată”, muncitorul
în cauză se va simţi frustrat în efortul lui de a
realiza un produs de calitate.
11. Eliminarea timpilor de Utilizarea drept metode de management doar a
muncă normaţi şi a normelor cantitative şi a managementului prin

143
obiective este o încercare de a conduce în
managementului prin
necunoştinţă de cauză. Normele cantitative
obiective (evitarea fixării
sunt aproape incompatibile cu procesul de
unor sarcini cantitative şi
îmbunătăţire continuă iar sarcinile sunt
înlocuirea acestora cu
incompatibile cu un sistem stabil. Dacă un
metode de conducere
sistem este stabil, controlat, nu este nevoie de
orientate spre îmbunătăţire
stabilirea unei ţinte întrucât el va furniza doar
continuă, cunoaşterea
ceea ce este capabil să livreze, indiferent de
capabilităţilor proceselor
ţinta propusă.
etc.)
Substitutul normelor şi a managementului prin
obiective trebuie să fie leadership-ul.
12. Eliminarea barierelor care-i Performanţele angajaţilor depind de grija cu
privează oameni de care ei sunt trataţi şi de recunoaşterea
mândria profesională meritelor lor.

Acest punct al programului lui Deming


subliniază că managerii tind fie să ignore în
totalitate problemele angajaţilor, fie se ascund
în spatele unor tertipuri, mascând interesul şi
evitând în realitate problemele personalului
din subordine. Atât salariaţilor, cât şi
colaboratorilor li se aplică o serie de bariere.
Angajaţii permanenţi trebuie să admită bariera

144
clasificării performanţelor anuale sau a
salariului de merit, barieră care se
concentrează asupra produsului final şi are
acelaşi efect ca şi inspecţia în masă, devenind
un management al defectelor. Stabilirea unui
top al performanţelor individuale nu are nimic
în comun cu îmbunătăţirea modului de lucru a
personalului sau cu îmbunătăţirea sistemului.
Statutul colaboratorilor (persoanelor a căror
servicii sunt închiriate cu ora) este şi mai râu,
întrucât aceştia sunt trataţi drept mărfuri.
Managerii care înţeleg elementele cunoaşterii
profunde vor şti cum să schimbe aceste
sisteme generatoare de inhibiţii în rândul
anagajaţilor şi colaboratorilor lor.
13. Promovarea educaţiei şi Toate organizaţiile, indiferent de dimensiune,
autoeducaţiei au nevoie de personal care îşi actualizează şi
îmbunătăţesc continuu nivelul de cunoştinţe.
Educaţia la care Deming face referire merge
dincolo de pregătirea aferentă realizării
sarcinilor curente ale postului. Astfel de
cunoştinţe acumulate sunt menite să susţină
organizaţia în procesul de transformare şi, în
145
consecinţă, organizaţia însăşi trebuie să
asigure promovarea educaţiei tuturor
angajaţilor.
14. Încercarea de a ordona o transformare
completă a filosofiei manageriale la nivel de
organizaţie pare a fi imposibilă. Oricum,
Deming a subliniat că această schimbare se
Participarea întregului poate realiza numai cu timpul. Cheia pentru
personal la desăvârşirea realizarea transformării o reprezintă:
transformărilor ce au loc la angajamentul întregii organizaţii în ceea ce
nivel de organizaţie priveşte: îmbunătăţirea calităţii şi a
productivităţii, deschiderea şi menţinerea unor
canale de comunicare, o pregătire adecvată în
procesul îmbunătăţirii continue a nivelului
profesional al tuturor angajaţilor şi eliminarea
oricăror sisteme de management care inhibă
procesul de transformare.

Joseph JURAN

146
Născut la Brăila în anul 1904, americanul de origine română, Joseph Juran este,
aproape în unanimitate, considerat a fi cel mai important „guru” în domeniul
calităţii. În prezent el s-a retras din viaţa semi-publică, dar institutul care-i poartă
numele şi care este situat în Piaţa Naţiunilor Unite din New York oferă consultanţă
în domeniul calităţii.

În anii `50 el a funcţionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind


totodată şi profesor la New York University, perioadă în care a cunoscut faima prin
publicarea lucrării sale de mare întindere şi extrem de cuprinzătoare intitulată
„Quality Control Handbook” (Manual de control al calităţii), citată şi astăzi ca o
operă de referinţă în domeniul calităţii.
Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra următoarelor etape de urmat la
nivel de organizaţie:
- conştientizarea întregului personal al organizaţiei asupra necesităţii şi
şanselor existente de îmbunătăţire a calităţii;
- stabilirea unor ţinte realiste în domeniul îmbunătăţirilor continue;
- atingerea ţintelor printr-o organizare bazată pe instituirea unui consiliu al
calităţii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor
şi alegerea unor consultanţi;
- educarea întregului personal;
- elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor;
- raportarea progreselor;
- comunicarea rezultatelor;

147
- înregistrarea succeselor;
- integrarea îmbunătăţirilor anuale ale companiei în sistemele şi procesele
obişnuite ale acesteia.
În 1955 Juran se lansează într-o continuare a activităţii lui Deming, prin
iniţierea unor faimoase conferinţe ţinute pe teritoriul Japoniei şi al căror mesaj
principal, adresat managerilor, consta în necesitatea abordării controlului calităţii ca
pe o parte integrantă a managementului, la toate nivelurile organizaţiei şi nu doar ca
pe un atribut exclusiv al specialiştilor din cadrul departamentelor de profil. Juran a
elaborat astfel o strategie în domeniul calităţii la nivel naţional, cu scopul de a
obţine o îmbunătăţire a imaginii Japoniei în cadrul comerţului exterior22.
Conferinţele s-au bucurat de o enormă apreciere în rândul japonezilor, fiind
captivaţi de ideile transmise nu numai managerii de la cel mai înalt nivel al
companiilor, ci chiar şi simplii lucrători. Ca urmare, multe companii au iniţiat
„Cercuri de lectură” în care erau prezentate tuturor lucrătorilor ideile lui Juran legate
de mesajul calităţii şi de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea să fie
cât mai largă, conferinţele lui Juran au fost publicate sub forma unor broşuri vândute
prin intermediul chioşcurilor de ziare şi, de asemenea, au fost organizate emisiuni
transmise prin radio.
El a revoluţionat astfel filosofia japoneză în domeniul managementului calităţii,
fiind şi primul specialist care a subliniat rolul cheie al factorului uman în cadrul
22
În perioada ce a urmat celui de-al doilea Război Mondial, în care Deming (1950) şi Juran (1954) au vizitat Japonia,
economia acesteia era în ruină iar industria ineficientă şi total necompetitivă - se produceau mărfuri greu vandabile
sau nevandabile, tehnologia era învechită iar profitul şi salariile erau foarte mici. Însă, cu ajutorul american în
domeniul calităţii, sloganul japonez: „Înainte de toate, copiază Vestul!”, s-a schimbat rapid în: „Prinde din urmă
Vestul!”
148
acestuia, contribuind pe această cale la transformarea economiei japoneze în liderul
mondial de astăzi23.
Efectul a fost acela de creare a unui adevărat entuziasm faţă de calitate, mulţi
directori executivi devenind membri ai JUSE – Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi
Inginerilor Japonezi (Union of Japanese Scientists and Engineers) şi ai Asociaţiei
Japoneze de Standardizare (Japanese Standards Association).
În scurtă vreme, Cercurile de lectură s-au transformat în adevărate şedinţe de
rezolvare a problemelor ridicate de îmbunătăţirea calităţii – cercuri ale calităţii, care
ulterior au cunoscut o mare dezvoltare prin susţinerea financiară acordată de JUSE.
Referitor la aceste Cercuri ale calităţii, Juran afirma în 1960: „Mişcarea
Cercurilor calităţii este extraordinară şi se pare că nici o altă ţară nu o poate imita.
Prin dezvoltarea acestei mişcări, Japonia se va încadra în categoria liderilor în
domeniul calităţii”. Începând din acelaşi an, luna noiembrie a devenit pentru
japonezi „Luna calităţii”, perioadă în care au loc numeroase evenimente ştiinţifice şi
convenţii în domeniul calităţii la nivel local, regional şi naţional, mişcare ce l-a
determinat pe Juran să afirme în anii `90: „Ca rezultat, japonezii au devenit cei mai
buni manageri din lume în domeniul calităţii”.
Deşi iniţial în această strategie a calităţii dezvoltată în Japonia s-a considerat
necesară doar implicarea factorilor de conducere, începând cu anul 1960 ideea
generală era aceea a implicării întregului personal în obţinerea calităţii.

23
Aidoma colegului său Deming, pentru meritele sale deosebite la dezvoltarea economică a Japoniei, Juran a fost
medaliat de către Împăratul Hirohito al Japoniei

149
Activitatea lui Juran de a împărtăşi din secretele calităţii se continuă şi astăzi
prin intermediul Institutului şi al Fundaţiei Juran care organizează cursuri şi
seminarii în domeniul managementului calităţii şi editează materiale didactice.
Principalele ideii dezvoltate de Juran în mod gradual şi pentru care el a devenit
binecunoscut în domeniul managementului calităţii sunt următoarele :

- implicarea managementului de vârf al organizaţiilor;

- Principiul Pareto;

- nevoia de un training în masă în domeniul calităţii;

- definirea calităţii ca drept „conformitate cu scopul”;

- abordarea graduală, proiect cu proiect, a îmbunătăţirii calităţii.

Juran este cel ce defineşte calitatea ca drept „conformitate cu scopul” sau


„conformitate cu utilizarea”, în locul definiţiei calităţii drept „conformitate cu
specificaţiile”, aducând ca argument că un produs poate fi periculos şi impropriu
utilizării, în pofida conformităţii lui cu toate specificaţiile.
Marea contribuţie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele
pur tehnice ale controlului de calitate, având convingerea că nu se poate obţine
calitatea decât prin intermediul unor proiecte de îmbunătăţire a calităţii, elaborate la
nivelul fiecărei arii de activitate din cadrul unei organizaţii.
Anul 1988 a fost marcat de teoria lui Juran privitoare la planificarea calităţii,
expusă în lucrarea sa intitulată „Juran on Planning for Quality”, în care, în centrul
atenţiei se află consumatorii şi nevoile lor ce trebuie satisfăcute prin intermediul

150
produselor create. Însă Juran se concentrează nu numai asupra clientului final,
identificând în lanţul relaţiilor şi proceselor unei organizaţii atât clienţi interni, cât şi
clienţi externi şi privind calitatea unui produs intermediar drept „conformitate cu
utilizarea” pe întregul lanţ al ciclului de fabricaţie, de la nivel de materie primă,
până la consumatorul final.
El consideră planificarea calităţii doar o parte a „Trilogiei calităţii”, alcătuită
din: planificarea calităţii; controlul calităţii şi îmbunătăţirea calităţii24, abordarea
practică realizându-se prin înfiinţarea unui Consiliu al calităţii şi apoi prin
identificarea a cât mai multe proiecte posibile.
Subliniind importanţa succesiunii proiectelor în îmbunătăţirea calităţii, ca parte
a procesului de management al calităţii totale, el oferă şi o definiţie a calităţii totale,
faţă de accepţiunea clasică a calităţii: „Diferenţa dintre Q şi q”.
Juran a creat şi o „hartă a calităţii” utilă directorilor de organizaţii interesate în
ameliorarea continuă a calităţii produselor şi/sau serviciilor oferite, care are ca punct
de plecare planificarea unui proces (un birou administrativ, un proces de dezvoltare
a noilor produse sau chiar un proces de producţie).
După planificare, concentrarea atenţiei se mută la nivelul operatorilor care
trebuie să transforme procesul planificat într-unul operaţional, la nivelul optim al
eficienţei lui. Pe această treaptă se poate însă constata că, uneori, procesele conduc
la apariţia unor pierderi peste nivelul lor planificat, ca urmare a unei serii de
deficienţe înregistrate în planificarea iniţială. În aceste condiţii, când pierderile sunt

24
Juran J. ; Gryna F.M. – Quality Planning and Analysis, McGraw-Hill Inc.,New York 1980, p. 84-99;

151
inevitabile, Juran consideră că operatorii trebuie să instituie un sistem de control al
calităţii care să le menţină în anumite limite iar când situaţia scapă de sub control, să
se formează o echipă de identificare a cauzelor acestor variaţii anormale şi de
stabilire a acţiunilor corective ce se impun, procesul deplasându-se astfel în zona
numită „limitele controlului de calitate”.
Rezultatele finale ale procesului Trilogiei calităţii sunt prezentate sistematizat
în Tabelul 1.

Tabel 1
Juran – TRILOGIA CALITĂŢII

Proces Rezultat final


Planificarea calităţii: procesul de Un proces capabil să permită atingerea
pregătire necesară atingerii ţintelor ţintelor în domeniul calităţii în condiţii
propuse în domeniul calităţii operaţionale
Controlul calităţii: procesul prin care Conducerea operaţiilor în conformitate cu
are loc atingerea ţintelor propuse în planul calităţii
domeniul calităţii pe parcursul
operaţiilor
Îmbunătăţirea calităţii: procesul de Conducerea operaţiilor la niveluri calitative
atingere a unor nivele de performanţă distinct superioare performanţelor
fără precedent planificate
(Sursă: Bank J. – J. Bank - The Essence of Total Quality Management)

152
Pentru abordarea în practică a trilogiei calităţii, Juran a alcătuit un ghid format
din mai multe etape ce trebuie parcurse:
 Planificarea calităţii:
 Identificarea clienţilor;
 Identificarea nevoilor acestora;
 transpunerea nevoilor în cerinţe ale
produsului/serviciului;
 dezvoltarea unui produs care să răspundă acestor nevoi;
 optimizarea caracteristicilor produsului astfel încât acesta
să răspundă atât nevoilor producătorului, cât şi ale consumatorilor;
 Controlul calităţii:
demonstrarea capabilităţii procesului de obţinere a produsului în
condiţii de minimă inspecţie;
operaţionalizarea procesului.
 Îmbunătăţirea calităţii:
 dezvoltarea unui proces care să permită realizarea produsului
respectiv;
 optimizarea procesului.

La fel ca şi Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calităţii şi a


estimat că aproximativ 15% dintre problemele înregistrate în domeniul calităţii
(variaţii) sunt datorate unor cauze speciale în care sunt implicaţi angajaţii, iar restul
153
de 85% sunt datorate modului în care managementul tratează sistemul,
determinându-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE să afirme „Ne-a învăţat
că pentru îmbunătăţirea calităţii cel mai important este managementul calităţii şi nu
tehnologia”.
În 1969 Juran a refuzat onoarea solicitată de către JUSE de a da numele său
Premiului naţional japonez pentru calitate, onoare ce a revenit rivalului său în
domeniul consultanţei în managementul calităţii, W. Deming.
Juran şi-a adus o contribuţie remarcabilă şi în domeniul costurilor calităţii, al
definirii şi clasificării acestora.
Din 1951, când dr. Juran a publicat „Quality Control Handbook”, în care a
definit costurile calităţii ca fiind: „costurile care vor dispărea când nu se vor mai
înregistra defecte” şi care conţinea faimoasa analogie a costurilor calităţii cu „mina
de aur”, teoria şi practica economică au evoluat foarte mult. Limita acestei definiţii
constă în conceptul îngust potrivit căruia eşecul apare o dată cu un defect, eşecul
fiind astfel orientat strict spre producţie. Costurile calităţii erau considerate a fi
determinate de costurile de conducere a departamentului de calitate şi de costul
eşecurilor, măsurate ca sumă a următoarelor costuri: costuri ale reclamaţiilor
(reduceri de preţ, culanţe), costul remedierilor şi costul deşeurilor (al refuzurilor).
După 38 de ani, în 1989 dr. Juran a dat o nouă definiţie costurilor calităţii în
lucrarea sa „Executive Handbook”: „costul slabei calităţi este suma acelor costuri
care vor dispărea dacă nu se vor mai ivi probleme legate de calitate”.
Juran şi-a concentrat atenţia şi asupra clasificării şi subclasificării costurilor
calităţii (la nivelul costurilor eşecurilor externe el a identificat costurile cronice şi
154
costurile sporadice ale calităţii).

CURS IV

Philip B. CROSBY25

Pentru adepţii teoriilor ”Zero defecte” şi „Fă bine de prima dată”, cel mai bine
cunoscut specialist în domeniul managementului calităţii este, probabil, Ph. Crosby.
Spre deosebire de Demign şi Juran, Crosby a fost cel care a explicat calitatea pe
înţelesul tuturor şi tocmai de aceea lucrările sale „Quality is Free” şi „Quality
Without Tears” s-au bucurat de o mare popularitate şi în rândul nespecialiştilor.
El este autorul 13 lucrări în domeniul calităţii, printre care enumerăm:
1972 The Art of Getting your Own Sweet Way;
1979 Quality is Free;
1984 Quality Without Tears: The Art of Hassle – Free Management;
1986 The Art of Making Things Happen;
1988 The Eternally Successful Organization;

25
Născut 1926 în West Virginia, decedat în 2001
155
1989 Let’s Talk about Quality;
1990 Leading: The Art of Becoming an Executive.
Pentru Crosby, calitatea înseamnă conformitatea cu cerinţele26 specificate de
management, dar nu stabilite în mod arbitrar, ci în concordanţă cu cerinţele şi
nevoile clienţilor. În opinia sa, calitatea trebuie definită în termeni clari şi
măsurabili, astfel încât organizaţia să-şi poată stabili obiective tangibile şi realiste,
pe baza unor date clare şi nu în baza unor experienţe sau opinii.
Pentru Crosby, calitatea există sau nu există şi ea este caracterizată prin „totul
sau nimic”, pentru un produs/serviciu neexistând niveluri diferite ale calităţii.
El a popularizat ideea „costului slabei calităţi” încercând să-i sensibilizeze, atât
pe specialişti, cât şi pe simplii angajaţi asupra costurilor reale ale
produselor/acţiunilor incorecte. De aceea, în opinia sa, managementul unei
organizaţii trebuie să măsoare calitatea printr-o continuă monitorizare a costului
aferent realizării unei activităţi eronate/incomplete şi a costului aferent rebuturilor,
indiferent de nivelul şi de natura acestora sau de cauzele care au condus la apariţia
lor. În concepţia lui Crosby toate aceste costuri apar sub denumirea generică de
“cost al neconformităţii”.
În scopul sprijinirii managerilor în monitorizarea acestui cost, Crosby a
dezvoltat următoarea formulă:

Costul calităţii = preţul plătit pentru conformitatea cu cerinţele + preţul plătit


pentru neconformitatea cu acestea
26
Crosby P. B. “Let’s Talk about Quality”, New York: McGraw- Hill, 1989
156
Cel de-al doilea element al formulei trebuie să furnizeze managerilor informaţii
despre costurile aferente neconformităţilor şi este considerat de către Crosby un
indicator vizibil al progresului organizaţiei pe parcurul aplicării măsurilor de
îmbunătăţire la nivel de organizaţie.
În accepţiunea lui Crosby, principiul care guvernează calitatea este cel al
prevenirii neconformităţilor, descris în următoarele concepte programatice:
o A executa totul corect de prima dată şi de fiecare dată;
o Zero defecte şi Ziua zero defecte;
o Cele 4 adevăruri absolute ale managementului calităţii;
o Procesul de prevenire;
o Vaccinul calităţii
o Cei 6 C.

Execută totul corect de prima dată şi de fiecare dată


Abordarea calităţii în accepţiunea lui Crosby se bazează în principal pe
realizarea lucrului bine făcut de prima dată, neexistând loc pentru diferite nivele ale
calităţii sau diferite categorii (clase) ale calităţii (înalt/slab; bun/rău). El consideră că
nu există nici un motiv care să determine o organizaţie să elaboreze strategii sau să
investească în strategii care nu corespund cerinţelor pieţei, accentuând în acelaşi
timp şi faptul că modul de conducere a calităţii trebuie să se bazeze pe prevenirea

157
neconformităţilor şi nu pe detectarea lor sau pe testare. Pentru Crosby, orice produs
care se încadrează în specificaţiile sale de proiectare este un produs de calitate27.

Constatând că în rândul managerilor există o atitudine comună de a considera


erorile ca fiind inevitabile, Crosby face referire şi la necesitatea schimbării
percepţiei managementului în ceea ce priveşte modul de abordare a calităţii, precum
şi la necesitatea schimbării atitudinii managementului faţă de calitate.

El este de părere că managementul unei organizaţii este cel care-şi creează


singur problemele, acestea fiind generate de atitudinea şi de practicile pe care le
adoptă când este vorba de recompensele pentru angajaţi sau când se stabileşte
obiectivul susţinut de organizaţie. De exemplu, în cazul în care prezenţa la munca
este mult mai importantă pentru management decât calitatea acţiunilor întreprinse
sau calitatea rezultatelor obţinute, atunci preocuparea principală a angajaţilor va fi
simpla lor prezenţă la locul de muncă.

„Zero defecte” şi „Ziua zero defecte”

Războiul din Coreea a scos la iveală că peste 40% din echipamentele de lucru
aflate în dotarea armatei americane nu erau disponibile să intre imediat în acţiune.
Această constatare l-a făcut pe Philip Crosby care, studiind standardul MIL STD
105-D ce fixa un nivel de calitate acceptabil şi care în realitate nu reprezenta nimic
27
Garvin, D. A. & March, A (1986) A note on quality: The views of Deming, Juran and Crosby. Boston, MA:
Harvard Business School
158
altceva decât un procent de piese cu defecţiuni acceptat prin contract, a propus un
nou concept pentru ameliorarea calităţii: „Zero defecte” sau „Execută perfect de
prima dată”28.
Publicarea acestui concept în revista americană „Industrial Quality Control” a
avut drept efect sporirea numărului de adepţi ai controlului calităţii printre
specialiştii americani.
Ţelul principal al procesului de îmbunătăţire a calitătii este, în opinia lui
Crosby, obţinerea de produse/servicii fără defecte. La nivel de organizaţie,
conceptul „Zero defecte” nu trebuie să fie considerat doar un slogan emoţional, ci o
atitudine şi un angajament în ceea ce priveşte acţiunile de prevenire a apariţiei
defectelor.

„Zero defecte” nu înseamnă că produsele sunt perfecte ci:

• că fiecare individ din cadrul organizaţiei se angajează să îndeplinească


cerinţele referitoare la calitate din primul moment în care acestea îi sunt
aduse la cunoştinţă şi de fiecare dată în viitor şi consideră neîndeplinirea
cerinţelor ca un aspect inacceptabil al activităţii sale;

• că fiecare etapă a procesului ce se derulează este realizată în


conformitate cu specificaţiile pre-stabilite.

Crosby consideră că lipsa defectelor nu se datorează exclusiv şi nu-şi are


punctul de plecare în linia de fabricaţie, ci în sistemul de conducere, care dă cel
puţin tonul şi crează climatul calităţii, muncitorii nefăcând decât să-i urmeze
28
Crosby P.B. – Quality is Free, McGraw-Hill Book Company Inc.,New York 1984, p. 32-34;
159
exemplul. Dacă managementul nu crează un sistem al cărui obiectiv clar să fie
„Zero defecte”, angajaţii nu pot fi traşi la răspundere. Tocmai de aceea, el a susţinut
necesitatea consultării periodice a angajaţilor cu privire la deficienţele existente în
procesul de producţie, iniţiativa aparţinând însă top-managementului. Beneficiul
scontat al organizaţiei constă în reducerea semnificativă a resurselor irosite şi a
timpului alocat producerii unor mărfuri pe care clienţii nu le acceptă.
Pentru ca organizaţia să se asigure de implicarea fiecărui angajat în procesul de
îmbunătăţire, Crosby accentuează necesitatea existenţei la nivel de organizaţie a
unei conformităţi a aptitudinilor şi calificărilor fiecărui individ cu cerinţele postului
ale cărei funcţii le exercită.

„Ziua zero defecte”, aşa cum o concepe Crosby este o zi în care managementul
îşi reafirmă angajamentul său în ceea ce priveşte aplicarea conceptului „Zero
defecte” şi solicită tuturor angajaţilor implicarea lor în aplicarea acestui proces.

Crosby priveşte acţiunea „Ziua zero defecte” drept dovadă a angajamentului


managementului în domeniul calităţii.

Cele 4 adevăruri absolute ale managementului calităţii

Procesul de îmbunătăţire a calităţii începe cu ceea ce Crosby numeşte „Cele 4


adevăruri absolute ale managementului calităţii”, considerate a fi concepte de bază
ale acestui proces:

160
1. Calitatea este definită drept conformitate cu cerinţele din domeniu şi nu

ca „bun” sau „elegant”: toate acţiunile întreprinse pentru a conduce o organizaţie,


pentru a realiza corect un produs sau un serviciu, pentru a satisface clienţii trebuie
acceptate, însuşite şi îndeplinite la nivel de management. Dacă managementul
doreşte ca angajaţii din cadrul organizaţiei să execute totul corect de prima dată
trebuie să comunice în mod clar cerinţele şi să-i sprijine prin leadership, training şi
crearea unui climat de cooperare;

2. Sistemul ce conduce la obţinerea calităţii se bazează pe prevenirea

neconformităţilor, pe lansarea de acţiuni preventive şi nu pe evaluarea


neconformităţilor: Sistemul care conduce la obţinerea calităţii este prevenirea
(eliminarea premiselor de apariţie a erorilor) iar aceasta poate avea loc numai în
condiţii de leadership, training şi de disciplină instituite la nivel de organizaţie. De
asemenea, managementul organizaţiei trebuie să fie preocupat de existenţa unui
angajament, atât la nivel de conducere, cât şi la nivelul întregului personal, în ceea
ce priveşte crearea unui mediu de muncă orientat spre prevenire.

3. Standardul la nivel de organizaţie trebuie să fie „Zero defecte” şi nu

„Îndeajuns de aproape de zero defecte”, organizaţia în cauză netrebuind să


accepte nici un compromis în ceea ce priveşte calitatea („Execută totul bine de
prima dată şi de fiecare dată”). Atitudinea „aproape de” nu este acceptată de către
Crosby, care consideră că erorile costă prea mult o organizaţie pentru a fi ignorate.
Leaderii organizaţiei trebuie să sprijine angajaţii în preocuparea acestora de a obţine

161
conformitatea cu cerinţele, prin alocarea de resurse aferente pregătirii profesionale a
acestora şi prin asigurarea accesului tuturor la instrumentele necesare.

4. Măsura calităţii este preţul neconformităţii şi nu un indice:

neconformitatea este un instrument managerial pentru diagnosticarea ineficienţei


organizaţiei.

5. În lucrarea sa „Quality is free”, Crosby a mai adăugat şi un al cincilea adevăr:

„Nu există nimic altceva decât calitatea”.

Aceste „adevăruri” vin în sprijinul managementului spre a se concentra asupra


îmbunătăţirii calităţii şi, mai mult, îi facilitează trecerea de la ceea ce Crosby
numeşte dorinţa convenţională, şi anume ideea că o dată cu ridicarea nivelului
calităţii cresc şi costurile, la ideea conform căreia calitatea şi costurile nu se afla
într-o competiţie. Conform lui Crosby, în acelaşi timp cu creşterea nivelului calităţii
se înregistrează şi o reducere a costurilor şi ca urmare, nu calitatea costă, ci non-
calitatea. Această idee l-a determinat pe Crosby să afirme “Calitatea nu costă, dar
nici nu este un cadou.”29

La fel ca şi Deming, pentru implementarea procesului de îmbunătăţire, Crosby


propune o abordare a calităţii în 14 paşi (denumită si „Tehnica lui Crosby pentru
conducerea activităţilor de îmbunătăţire a calităţii şi comunicarea celor 4
adevăruri”).

29
“Quality is free”. New York: McGraw- Hill
162
Acest program practic de implementare a îmbunătăţirii calităţii la nivel de
organizaţie, cu toate că reprezintă responsabilitatea conducerii de vârf, nu poate fi
realizat fără implicarea întregului personal şi este alcătuit din următoarele trepte:

1. definirea obligaţiilor la nivel de organizaţie;

2. formarea echipei de îmbunătăţire a calităţii alcătuită din reprezentanţi


ai fiecărui compartiment;

3. stabilirea unitară la nivel de organizaţie a modalităţilor de măsurare a


calităţii;

4. evaluarea costurilor calităţii;

5. instituirea unui premiu pentru calitate accesibil tuturor angajaţilor;

6. iniţierea de acţiuni preventive;

7. constituirea unui comitet ad-hoc pentru programul „Zero defecte”;

8. instruirea întregului personal, precum şi a şefilor de departamente;

9. stabilirea unei zile „Zero defecte” la nivelul întregii organizaţii pentru


introducerea noii atitudini faţă de calitate;

10. stabilirea unui interval regulat de 30/60/90 zile pentru întâlniri


periodice cu angajaţii firmei;

11. identificarea şi stabilirea unei modalităţi concrete de eliminare a


cauzelor neconformităţilor care se va aplica la nivel de organizaţie;

163
12. instituirea unei modalităţi de recunoaştere (în nici un caz pecuniară) a
meritelor angajaţilor ce înregistrează performanţe deosebite în domeniul
calităţii;

13. întrunirea cu regularitate a Consiliului calităţii;

14. „Reluaţi totul de la capăt !”

În cadul procesului de management al calităţii, Crosby a identificat cinci etape


ale maturităţii acestuia:

1. incertitudine: managementul nu este conştient de rolul calităţii, ca


parte a unui posibil instrument de conducere;

2. conştienţă: conducerea începe să realizeze că managementul calităţii


este util, dar nu alocă şi nu angajează resurse în acest sens;

3. aliniere: conducerea decide introducerea unui program formal în


domeniul calităţii;

4. înţelepciune: organizarea şi conducerea ating stadiul în care pot fi


operate modificări permanente;

5. certitudine: managementul calităţii reprezintă o componentă vitală a


managementului organizaţional30

Procesul de prevenire
30
Redeş Al., Petrescu V., Grigoriu S., Hapan R. – Calitatea totală – element de referinţă în noua eră a
managementului, Centrul editorial-poligrafic A.S.E., Bucureşti 1995
164
Aşa cum s-a precizat anterior, Crosby accentuează importanţa acţiunilor de
prevenire, lăsând în planul secund acţiunile de inspecţie şi de corecţie a erorilor.

În abordarea calităţii, Crosby plasează acţiunile de prevenire pe primul plan


tocmai pentru că ele implică:

1. identificarea şi analiza proceselor pentru determinarea anticipată a


zonelor/momentelor generatoare de erori;

2. desfăşurarea de acţiuni care să conducă la evitarea apariţiei


erorilor/neconformităţilor.

În opinia lui, toate problemele legate de calitate sunt generate fie de lipsa
cerinţelor aferente produselor/serviciilor, fie de erorile în cadrul acestor cerinţe.
Drept consecinţă, Crosby consideră că în următoarele etape sunt absolut necesare
acţiuni de prevenire cu caracter de continuitate:

1. stabilirea cerinţelor de calitate pentru produse/servicii;

2. dezvoltarea produselor/serviciilor;

3. culegerea datelor rezultate în urma analizei caracteristicilor


produselor/serviciilor dezvoltate;

4. compararea datelor cu cerinţele stabilite iniţial;

5. stabilirea de acţiuni preventive, în funcţie de rezultatele înregistrate.

„Vaccinul Calitate”
165
Crosby priveşte problemele legate de calitate existente la nivel de organizaţie
ca pe nişte “viruşi ai neconformităţii” şi, în consecinţă, soluţia ce trebuie adoptată
trebuie să îmbrace forma unui “vaccin”, care să-i asigure organizaţiei în cauză
imunitate la viruşii identificaţi şi, implicit, să prevină apariţia neconformităţilor31.
„Vaccinul calităţii” propus de Crosby se compune din 3 etape distincte, şi anume:

a) Determinarea – constatarea la nivel de management a necesităţii operării

unei schimbări şi asumarea de către management a responsabilităţii acţiunilor


generatoare de schimbări;

b) Educarea – acţiune prin intermediul căreia le este prezentat tuturor

angajaţilor organizaţiei limbajul comun al calităţii. Prin transmiterea unor cunoştinţe


de bază, aceştia sunt sprijiniţi să-şi înţeleagă propriul rol în acţiunile de prevenire a
apariţiei neconformităţilor;

c) Implementarea - dezvoltarea de planuri, alocarea de resurse şi susţinerea

creării şi menţinerii unui mediu bazat pe o psihologie a îmbunătăţirii calităţii. În


această etapă managementul trebuie să fie un exemplu şi să manifeste o preocupare
vizibilă pentru continuitatea educaţiei.

În opinia lui Crosby, conducerii de vârf a organizaţiei îi revine responsabilitatea


administrării continue a acestui „vaccin”.

Cei 6 C32
31
Crosby, P. B – Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management, New York, McGraw- Hill
32
în limba engleza: Comprehension; Commitment; Competence; Communication; Correction; Continuance
166
Pentru Crosby, educaţia reprezintă un proces ce se desfăşoară în mai multe
etape şi prin care trebuie să treacă orice organizaţie, proces intitulat “Cei 6 C”33
Etapele acestui proces sunt prezentate înTabelul 3.

Tabel 3

Ph. Crosby – CEI 6 C

Stadiu Denumire Caracteristica


I Înţelegerea Se referă la importanţa înţelegerii fenomenului calităţii.
Acest proces trebuie să înceapă de la nivelul conducerii de
vârf şi să includă, dacă este posibil, tot personalul
organizaţiei. Fără această înţelegere, procesul de
îmbunătăţire a calităţii nu va avea niciodată loc la nivel de
organizaţie.
II Angajamentul Această etapă trebuie iniţiată la nivelul conducerii de vârf
şi este concretizată în definirea de către management a
politicii calităţii
III Competenţa În această etapă este necesară dezvoltarea unui plan de
pregătire a personalului, considerat de Crosby drept critic
în implementarea procesului de îmbunătăţire a calităţii
într-o manieră metodologică.
IV Comunicarea Toate eforturile întreprinse la nivel de organizaţie pentru

33
Crosby, P. B – Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management, New York, McGraw- Hill
167
îmbunătăţirea calităţii trebuie documentate şi cele mai
reuşite exemple trebuie comunicate tuturor membrilor
organizaţiei, realizându-se în acest fel o înţelegere unitară
a calităţii şi o cultură calităţii la nivel de organizaţie.
V Corectarea Acţiune concentrată pe prevenire şi performanţă
VI Continuitatea Este etapa în care se subliniază importanţa devenirii
procesului de îmbunătăţire a calităţii drept „modus
vivendi” al organizaţiei. Continuitatea procesului este
argumentată de necesitatea integrării calităţii în cadrul
operaţiunilor cotidiene, în vederea eliminării proceselor de
reluare şi refacere a operaţiunilor/produselor neconforme,
ca procese generatoare de costuri materiale şi pierdere de
timp. 34

Ideea centrală a operei lui Crosby este aceea că obţinerea calităţii are loc prin
prevenirea defectelor şi conformitatea cu cerinţele.

Alte personalităţi în domeniul teoriei şi practicii calităţii

Kaoru ISHIKAWA35

34
Crosby, P. B. Quality Process Improvement Management College (course materials) San Jose, CA: Philip Crosby
Associates, Inc.
35
1916-1989, cea mai mare personalitate din cadrul JUSE, preşedinte al „Japanese Society for Quality Control” al
„Musashi Institute of Technology” şi al „International Academy for Quality”
168
Kaoru Ishikawa este asociat cu mişcarea „Controlul extins al calităţii
organizaţiei”, care a apărut în Japonia la sfârşitul anilor '50, după vizitele efectuate
în acestă ţară de Deming şi Juran. Este autorul a peste 30 de cărţi, printre care
enumerăm: „Introduction to Quality Control” şi „What Is Total Quality Control?
The Japanese Way”.
Cel mai bine este cunoscut prin diagramele „Cauză-efect” (Diagrama
Fishbone), prin Cercurile calităţii şi prin „Cele 7 instrumente ale controlului de
calitate”:
1) Schema logică a procesului;
2) Grafice de control;
3) Histograme;
4) Analiza Pareto;
5) Diagrame cauză-efect;
6) Diagrame de dispersie;
7) Hărţi ale controlului Shewhart
Dorinţa sa a fost aceea de a modifica mentalitatea asupra muncii, considerând
că managerii nu trebuie să se mulţumească doar cu o simplă îmbunătăţire a calităţii
produselor în sine, ci acestea să fie privite pe întreaga lor traiectorie, până la
consumatorul final şi pe întregul lor ciclu de viaţă, incluzând aici şi service-ul
adiacent produsului, îmbunătăţirea calităţii produselor fiind un proces continuu,
desfăşurat etapă cu etapă, pentru a veni în sprijinul satisfacţiei clienţilor.
Ishikawa este adeptul teoriei importanţei contribuţiei fiecărui angajat al firmei
în atingerea calităţii totale şi nu numai a specialiştilor în domeniul calităţii, care în
169
opinia sa, ar putea limita potentialul de îmbunătăţire continuă. Fiind convins că
fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaţii poate afecta calitatea, el
subliniază rolul studiilor şi tehnicilor statistice şi evaluarea implementării acestora
prin programe de audit intern şi extern.
Ishikawa consideră că îmbunătăţirea calităţii nu poate fi atinsă numai prin
intermediul activităţilor de control intern al calităţii, ci printr-o abordare a calităţii
totale a întregii organizaţii: calitatea managementului, respectul faţă de angajaţi,
service-ul post vânzare şi prin grija acordată clienţilor, considerând că pot fi atinse
următoarele beneficii:
- reducerea neconformităţilor/defectelor;
- o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor;
- îmbunătăţirea calităţii devine o activitate standard;
- creşterea încrederii în produs şi organizaţie;
- reducerea costurilor;
- creşterea calităţii întregii producţii;
- se identifică şi se reduc deşeurile;
- se identifică şi se reduc operaţiile de remediere/refacere;
- sunt stabilite şi revăzute continuu tehnicile de îmbunătăţire;
- costurile cu inspecţia şi acţiuni post-factum se reduc;
- contractele sunt raţionalizate;
- cresc oportunităţile de piaţă şi vânzările;
- creşte reputaţia organizaţiei;
- cad barierele interdepartamentale şi comunicarea devine mai facilă;
170
- şedinţele sunt mai eficiente şi mai concentrate asupra problemelor
reale;
- reparaţiile şi mentenanţa sunt raţionalizate;
- se îmbunătăţesc relaţiile interumane;
- creşte loialitatea angajaţilor în cadrul companiei.

Genichi Taguchi36
Este bine cunoscut pentru metodologia sa revoluţionară de optimizare a
procesului de fabricaţie a unui produs prin identificarea surselor de variaţie şi de
reducere a costurilor, denumită „Loss Function”.
Definind calitatea unui produs ca „minimul de pierdere dinspre produs spre
societate, din momentul livrării acestuia”, Taguchi a urmărit o ţintă valorică pentru
fiecare caracteristică de calitate, pe care a denumit-o „cea mai bună valoare
posibilă”. El asociază acesteia o funcţie simplă de pierderi a deviaţiei de la scop,
respectiv o ecuaţie de cuantificare a declinului percepţiei valorii produsului de către
clienţi o dată cu reducerea calităţii şi, implicit, pierderile înregistrate de firmă ca
urmare a variaţiilor procesului de producţie.
Taguchi demonstrează că se înregistrează pierderi inclusiv când caracteristicile
produselor se află în limitele admise de toleranţă, însă când produsele se situează la
nivelul scopului propus, pierderile devin minime şi arată că o simplă reducere a
variaţiei scopului urmărit conduce la o reducere a pierderilor şi, implicit, la o

36
Născut la 1 ianuarie 1924
171
creştere ulterioară a calităţii37. Metodologia Taguchi poate fi aplicată drept control
de calitate în etapa de proiectare a produsului, asupra căreia se şi concentrează,
respectiv: proiectarea sistemului, proiectarea parametrilor şi proiectarea toleranţelor
şi mai puţin drept un control de calitate în timpul producţiei, care devine în acest fel
mai puţin important.
Această funcţie este considerată drept un puternic instrument de previzionare a
profitul unei firme ce se poate înregistra prin implementarea unui proces de
îmbunătăţire a calităţii.
Cele două avantaje majore ale acestei metodologii sunt următoarele:
- a fost pe larg folosită şi dezvoltată iniţial de ingineri şi numai apoi de
statisticieni şi de aceea a putut fi mai uşor înţeleasă de către practicienii din
producţie;
- poate fi folosită pentru a minimiza aria de dispersie a caracteristicilor
de calitate şi pentru a se identifica variabilele pe baza cărora se va construi
controlul.
Pornind de la realitatea că în cadrul analizei unui proces de producţie se pot
identifica o serie factori externi care conduc la deviaţii de la scop şi că izolarea
acestora pentru determinarea efectelor lor individuale poate fi de multe ori
costisitoare şi poate dura un timp îndelungat, Taguchi a identificat o modalitate
izolare a acestora printr-o proiecţie ortogonală a fiecăruia dintre factori, într-o
manieră de costuri minime, numită „Ordine ortogonală”. Taguchi a codificat aceste

37
Ca un exemplu, lucrând pentru firma de dulciuri Morinaga Sieka, Tacughi a reuşit prin metoda sa să reducă
proprietăţile de topire a caramelelor la temperatura camerei
172
proiecţii astfel încât un inginer să aibă legătură directă cu un număr minim de
prototipuri necesare unui experiment dat. Numărul de prototipuri a fost ţinut
deliberat la un nivel minim, prin sacrificarea unor informaţii interactive ce puteau fi
prezentate în proiect, în timp ce informaţiile despre interacţiuni puteau fi descoperite
numai prin evaluarea unui prototip în plus, prototip care corespundea optimului
propus.
Conceptul de „Robusteţe a producţiei sau a produsului” reprezintă o altă
contribuţie a lui Tagughi în domeniul calităţii. El a plecat de la ideea de bază
conform căreia nu toţi factorii externi de influenţă asupra calităţii produselor pot fi
identificaţi, izolaţi şi eliminaţi. Ca urmare, prin „robusteţea” pe care el a promovat-
o, înţelege capacitatea unui proces sau produs de a funcţiona/a fi utilizat în
conformitate cu scopul propus, în condiţii de imposibilitate de control a influenţelor
externe.

Shigeo Shingo38
Specialist japonez în domeniul practicii productive şi a sistemelor de calitate,
mai puţin cunoscut în Vest, în ciuda impactului său puternic asupra calităţii
industriei japoneze. Contribuţia lui de seamă în domeniul calităţii este definită prin
conceptul intitulat „Poka-Yoke” (dovedirea erorilor), dezvoltat pe parcursul
activităţii desfăşurate în cadrul Companiei Toyota.

38
1909-1990
173
Ideea de bază este aceea de oprire a unui proces în momentul apariţiei unei
erori, stabilirea cauzei şi prevenirea apariţiei acesteia39. În cadrul acestei metode,
eşantionarea statistică joacă un rol central iar activitatea de inspecţie este o parte
activă a producţiei, care are rolul de a identifica erorile anterior transformării lor în
defecte/neconformităţi. Pe orice treaptă a procesului, apariţia necesităţii unei
modificări pentru a preveni transformarea erorii în defecte sau detectarea unei erori
conduce imediat la oprirea producţiei până ce eroarea este corectată. În fapt, această
atitudine şi mod de operare a producţiei sunt posibile numai prin folosirea unor
maşini/utilaje/instalaţii prevăzute cu posibilitatea unui feed-back imediat şi a
utilizării unui personal angajat în detectarea surselor potenţiale de erori. În mod
ideal, sistemul Poka Yoke asigură existenţa condiţiilor corespunzătoare de
producţie, anterior desfăşurării oricărui proces, prin prevenirea defectelor ce pot
apare intr-un stadiu iniţial. În cazul în care această detectare este imposibilă,
sistemul funcţionează ca o funcţie detectivă care permite eliminarea defectelor din
sistem cât mai curând posibil. În lumina acestui concept, Shingo consideră că stadiul
„Zero defecte” poate fi atins numai prin utilizarea punctelor de inspecţie pentru
prevenirea defectelor şi a tehnicilor Poka-Yoke. Oricum, concepţia lui asupra
stadiului de „Zero defecte” este diferită de cea atribuită de Philip Crosby.

Peter Ferdinand Drucker40


39
Pentru exemplificare: o dischetă are colţul din dreapta a părţii superioare tăiat la un unghi de 45° astfel încât ea nu
poate fi introdusă decât în poziţia corectă.
40
1909–2005
174
În dezvoltarea conceptului calitate din prisma managementului, o contribuţie
majoră şi-a adus-o şi Peter Ferdinand Drucker, consultant în domeniul
managementului, profesor şi autor american de origine austriacă, ale cărui lucrări,
cu profundă tentă filosofică, dar şi practică au stat la baza dezvoltării organizaţiilor
moderne.
Între 1950 şi 1972 a fost profesor de management la New York University,
atribuindu-se rolul de lider în dezvoltarea învăţământului în domeniul
managementului. Având la bază natura subiectelor tratate, specialiştii consideră că
numeroasele sale articole şi cărţi pot fi împărţite în 4 perioade distincte, reprezentate
prin următoarele lucrări de referinţă:
- „The End of Economic Man” („Sfârşitul omului economic”) - 1939 şi „The
New Society” („Noua Societate”) - 1950, în care tratează natura societăţii
industriale;
- „The Concept of the Corporation” („Conceptul corporaţiilor”) - 1946 şi „The
Practice of Management” („Practica managementului”) – 1954, în care sunt
explicate ideile generale ale managementului modern;
- „America's Next Twenty Years” („America urmatorii douazeci de ani”) -
1957 şi „Technology, Management and Society” („Tehnologie, management
şi societate”) - 1970 care se axează pe impactul dezvoltarii şi schimbărilor
tehnologice asupra organizaţiilor;
- „Managing in Turbulent Times” („Gestiunea în perioadele furtunoase”) -
1980 şi „The Changing World of the Executive” („Lumea schimbatoare a
puterii executive”), colecţie de eseuri - 1982.
175
Una dintre cele mai importante lucrări ale sale rămâne însă „Practicile
managementului” în care dezvoltă teoria “managementului prin obiective” – MBO.
În opinia sa, cele 5 obiective fundamentale ale managementului unei organizaţii
erau: organizarea, motivarea şi comunicarea, stabilirea unor ţinte precise în
domeniul performanţelor şi dezvoltarea personalului, obiective perfect valabile şi
aplicabile şi astăzi.
La baza acestei teorii a stat experienţa sa pe care a acumulat-o de-a lungul
anilor în cadrul companiei General Electric, unde fiecare manager era privit ca un
centru de profit care avea stabilite ţinte clare: maxim 7% retururi din vânzări şi o
rată de investiţii de 20%, urmărite şi aplicate cu mare stricteţe. Analizând acest tip
de management şi extrapolându-l la nivel general, Drucker a constatat că, în ultimă
instanţă, o organizaţie este apreciată după rezultatele sale, respectiv după profitul
sau pierderea înregistrată, indiferent de avantajele sau de contribuţia acesteia în
cadrul comunităţii. De aceea, el considera ca scopurile finale ale tuturor
organizaţiilor trebuie divizate într-o listă de obiective şi ţinte parţiale şi precise,
fiecare dintre acestea atribuite unor entităţi departamentale sau indivizi. Ca urmare,
în cadrul acestui tip de management prin obiective fiecare unitate individuală în
interiorul unui lanţ creat va funcţiona eficient sau va fi eliminată.

176
CURS V

Benchmarking - Istoria teoriei, a metodologiei dar şi a transpunerii în practică a


concluziilor oferite de benchmarking începe în 1981, când firma Xerox a devenit ţinta
unui atac direct al companiei sale rivale, Cannon.
Iniţiatorul acestei metode de autoevaluare este firma Rank Xerox. Fiind îmbătată
de succesul obţinut cu fotocopiatoarele sale, în anii '60 pe Wall Street, Rank Xerox a
supravegheat îndeaproape numai concurenţa din partea marilor săi competitori direcţi,
IBM şi Kodak, însă a neglijat-o pe cea din Estul Îndepărtat. Totul a culminat în anul 1981,
când compania Cannon a declarat în mod direct un război total împotriva companiei
Xerox, aceasta devenind ţinta pentru un atac direct.
Xerox, prin directorul său David Kearns, a acceptat provocarea şi a prezentat
decizia propriei sale companii de schimbare semnificativă a modului de operare a întregii
activităţi, prin adoptarea unei noi strategii. Compania şi-a luat ca model arta clasică a
războiului chinezesc ilustrată prin maxima filosofului Sun Tzu (anul 500 Î.H): „Dacă-ţi
cunoşti duşmanul şi te cunoşti şi pe tine însuţi, nu trebuie să-ţi fie frică de rezultatul a 100
de războaie”, pe care a combinat-o, în întreaga sa teorie şi practică, cu cuvântul antic
japonez „dantotsu” (a cărei semnificaţie este de „năzuinţă de a deveni cel mai bun
dintre cei mai buni”).
Această maximă a stat la baza elaborării viitoarei strategii a companiei Xerox, care
a constat în colectarea sistematică de pe piaţă a informaţiilor referitoare atât la
competitorii săi direcţi, cât şi la cele referitoare la propria sa activitate. Scopul urmărit a
fost acela de stabilire strategică a mijloacelor şi metodelor necesare pentru câştigarea
războiului declarat de Cannon.

177
Astăzi, această metodă care a stat la baza recâştigării locului pe piaţă a firmei
Rank Xerox, este binecunoscută sub numele de „benchmarking”.
David Kearns a formulat pentru prima oară o definiţie a benchmarkingului ca fiind
„un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor proprii, în
comparaţie cu cei mai puternici concurenţi sau cu acele companii recunoscute ca leaderi
în domeniul respectiv”. Această definiţie deschide perspectiva ca firmele să se compare
nu numai cu cei mai puternici concurenţi direcţi, ci şi cu alte organizaţii de la care pot
avea ceva de învăţat.
De atunci au fost emise şi alte definiţii, printre care:
 „benchmarkingul este un proces de măsurare continuă şi sistematică şi de
comparare a procesului de desfăşurare a activităţii unei organizaţii cu cel al unor leaderi,
indiferent în ce parte a lumii s-ar afla, în vederea obţinerii de informaţii care să-i permită
organizaţiei respective să acţioneze pentru îmbunătăţirea propriilor sale performanţe”
(definiţie publicată în anul 1992 de Centrul American pentru Calitate şi Productivitate);
 „benchmarkingul este un proces continuu şi sistematic de evaluare a
companiilor recunoscute ca leaderi industriali şi care încorporează cele mai bune practici
care stau la baza unor performanţe naţionale, în vederea dezvoltării propriei activităţi şi a
proceselor de muncă” (John Banks în cartea sa intitulată „The Essence of Total Quality
Management”) etc.
În concluzie, o organizaţie care şi-a planificat un benchmarking va realiza practic o
evaluare a propriei organizaţii, comparându-şi performanţe cu un set de standarde sau
cu performanţele celei mai bune organizaţii din aria sa de activitate, informaţiile furnizate
de această comparaţie reprezentând sursa modalităţilor concrete de îmbunătăţire a
performanţelor sale. Astfel, benchmarkingul serveşte ca punct de referinţă, iar
măsurătorile şi informaţiile adunate sunt folosite pentru a trage concluzii asupra
performanţelor curente şi asupra oricăror îmbunătăţiri necesare.
Motivele desfăşurării unui benchmarking sunt multiple şi variate.
Astfel, o organizaţie se poate angaja într-un benchmarking pentru a determina
dacă este aptă să îndeplinească cerinţele din standardele de calitate impuse. Aceste

178
cerinţe pot fi stabilite de către clienţii ei, evidenţiindu-se ariile unde este necesară
implementarea unor îmbunătăţiri înainte de cererea de certificare.
Pe o scară mai largă, benchmarkingul poate fi folosit şi pentru a se determina
dacă o organizaţie este aptă să îndeplinească cerinţele corespunzătoare din ISO 9000,
ISO 14000 sau din standardele impuse pentru acordarea unor premii naţionale de
calitate.
Informaţiile culese prin benchmarking ghidează firma în cauză în obiectivele sale
de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii, prin planurile şi proiectele elaborate,
găsindu-se răspunsul la întrebări de genul:
 Sistemul de calitate al organizaţiei este elaborat şi documentat în mod
adecvat?
 Care este zona care necesită cele mai ample îmbunătăţiri?
 Sistemele existente permit furnizarea de fonduri şi resurse necesare?
 Care sunt nevoile clienţilor interni şi externi? etc.
Beneficiul primar al benchmarkingului îl reprezintă tocmai aceste informaţii
obţinute referitoare la statutul organizaţiei în cauză, la situaţia sa reală, atunci când se
face comparaţia cu standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu cerinţele sistemului
naţional de certificare sau cu cerinţele unor premii de calitate.
Importanţa benchmarkingului constă în aceea că el este totodată şi o componentă
vitală a oricărui program al calităţii totale, cel puţin din următoarele motive:
 benchmarkingul permite definirea cerinţelor clienţilor;
 se stabilesc obiective şi ţeluri efective;
 organizaţia devine mai competitivă;
 se stabileşte cea mai bună practică în domeniu etc.
Ceea ce trebuie subliniat este faptul că benchmarkingul nu trebuie însă confundat
cu un proces de copiere a activităţilor desfăşurate de alte companii, fiecare organizaţie
fiind în sine o entitate distinctă, cu anumite particularităţi. Organizaţiile ce aplică un
benchmarking pot însă învăţa din experienţa altora, a unor lideri consacraţi şi pot
identifica propriile şanse reale de îmbunătăţire a activităţii. Acest fapt a fost subliniat de
W.E. Deming încă din anul 1993, când, într-un discurs ţinut la sediul firmei Hewlett

179
Packard, a afirmat: „Este hazardant să copiezi şi trebuie doar să înţelegi teoria ce stă la
baza dorinţei de a face ceva........Soluţiile adoptate de unele companii pot fi doar foarte
rar adoptate de altele, dar înţelegerea „teoriei” care se află în spatele soluţiilor va
reprezenta baza unei îmbunătăţiri necesare”.
Tipuri de benchmarking - există în principal trei tipuri de benchmarking:
 benchmarking intern;
 benchmarking competitiv;
 benchmarking generic sau funcţional.
Obiectul benchmarkingului intern îl constituie propriile birouri, departamente,
agenţii sau companii surori ale aceluiaşi concern, în vederea identificării celor mai bune
performanţe ale unei activităţi date, din cadrul aceleaşi organizaţii. Acesta urmăreşte
îmbunătăţirea activităţii interne, reducerea variaţiilor calităţii şi a productivităţii, precum şi
creşterea satisfacţiei clienţilor interni (a angajaţilor) prin îmbunătăţirea abilităţii de
comunicare şi de cooperare în cadrul organizaţiei.
Unele organizaţii pot desfăşura şi un benchmarking intern la nivel de percepţie,
prin care se urmăreşte modul în care organizaţia este percepută în mod curent de către
proprii ei angajaţi. Un asemenea benchmarking se poate concentra pe aspectele interne,
căutând să găsească răspunsuri referitoare la cum gândesc oamenii din interiorul
organizaţiei despre ei înşişi, despre conducere, despre organizaţie în general, sau
despre procesul de îmbunătăţire a calităţii. Asemenea evaluări relevă informaţii preţioase
asupra nivelurilor curente ale performanţelor organizaţiei în cauză şi pot servi mai târziu
şi ca un punct de plecare în desfăşurarea celorlalte tipuri de benchmarking.
Organizaţiile care urmăresc certificarea ISO 9000, o certificare de furnizori
calificaţi sau obţinerea unui premiu naţional pentru calitate pot alege să efectueze şi un
benchmarking de concordanţă. Această experienţă de benchmarking, mult mai profundă,
verifică gradul de concordanţă a activităţilor desfăşurate în mod curent la nivelul
organizaţiei respective cu cerinţele stipulate în contracte sau în standarde, permiţându-i
acesteia localizarea punctelor şi a zonelor slabe.
Tot în cadrul benchmarkingului intern se încadrează şi benchmarkingul care
investighează eficienţa proiectării şi implementării sistemului de management al calităţii.

180
Satisfacerea cerinţelor sistemului, cum ar fi de exemplu elaborarea Manualului calităţii,
nu garantează şi faptul că sistemul existent asigură utilizarea acestui manual. Un
benchmarking de eficienţă verifică dacă o organizaţie întruneşte cerinţele şi dacă are şi
sistemele eficiente care să asigure satisfacerea totală a acestor cerinţe.
Un alt tip de benchmarking se referă la îmbunătăţirile continue prin care se verifică
dacă tot ceea ce este legat de calitate reprezintă o faţetă integrată şi permanentă a
organizaţiei. Prin benchmarking se judecă dacă organizaţia sprijină numai verbal
calitatea sau chiar a adoptat o filosofie a calităţii şi a implementat un sistem care să
suţină îmbunătăţirile continue, de zi cu zi, ale calităţii.
Percepţiile, concordanţa, eficienţa şi îmbunătăţirile continue pot fi verficate prin
desfăşurarea unor analize directe şi complete a practicilor existente în activitatea
permanentă a organizaţiei. Această analiză trebuie să se desfăşoare într-o formă
organizată, activităţile putînd fi judecate de către analişti pe bază de observaţii vizuale,
de interviuri cu cei direct implicaţi, de cunoştinţe personale sau de documentaţie faptică.
Prin benchmarkingul competitiv organizaţia se compară cu concurenţii prezenţi
sau cu cei potenţiali din acelaşi domeniu de activitate (de pe piaţa aceleaşi game de
produse), în vederea obţinerii de informaţii asupra produselor, proceselor şi rezultatelor
concurenţilor şi comparării acestora cu rezultatele propriei organizaţii, pentru a trage
învăţămintele ce se impun din diferenţele constate.
Obţinerea informaţiilor despre comportamentul concurenţei reprezintă întotdeauna
un interes major al unei organizaţii. Avantajul acestui benchmarking competitiv constă în
aceea că, pe lângă faptul că organizaţia în cauză se situează într-o poziţie clară de
comparaţie cu concurenţa, atenţia se îndreaptă de la bun început către aşteptările
clienţilor (satisfăcute de organizaţiile cu care se compară, efectul fiind tocmai poziţia
concurenţilor pe piaţa respectivă). Rezultatele obţinute au un grad ridicat de
comparabilitate atâta timp cât producţia şi structura de bază a acesteia sunt identice.
Dezavantajul îl constituie dificultatea de obţinere a datelor, de cele mai multe ori
apelându-se la informaţii indirecte.
Cel de-al treilea tip de benchmarking este denumit benchmarking generic sau
funcţional, în care partenerul de comparaţie potenţial este orice organizaţie care a obţinut

181
reputaţia de a fi excelentă în cadrul zonei sale de evaluare. Aceasta înseamnă că
organizaţia în cauză nu trebuie neapărat să se limiteze în cadrul procesului de
comparaţie la zona activităţilor sale, ci să ţină sub observaţie „cea mai bună practică” din
orice zonă existentă. Avantajul constă în aceea că probabilitatea de a găsi o bază de
comparare creşte o dată cu creşterea numărului de parteneri, obţinerea datelor devenind
mai simplă de la organizaţii care operează în alte domenii de activitate.
Benchmarkingul poate fi desfăşurat pe mai multe niveluri de complexitate, în
general putând fi evaluate:
 produsele şi serviciile livrate clienţilor interni şi externi (cea mai
veche formă de benchmarking este cea prin care organizaţia se compară cu
concurenţii prezenţi sau cu cei potenţiali, din acelaşi domeniu de activitate, modul
cel mai obişnuit de realizare fiind acela de a deveni client al firmei concurente,
comparând apoi produsele acesteia cu propriile produse);
 operaţii, strategii operaţionale, proceduri, procese desfăşurate la nivelul tuturor
departamentelor şi a funcţiilor organizaţiei;
 cultura afacerii şi a calităţii, eforturi de îmbunătăţire a calităţii, marketing, nivelul
de pregătire profesională a angajaţilor etc.

Referenţiale în desfăşurarea unui benchmarking - în mod obişnuit, când o


organizaţie se hotărăşte pentru aplicarea unui benchmarking, se pot alege drept
referenţiale:
 cerinţele unor premii naţionale şi regionale pentru calitate, cunoscute şi sub
denumirea “modele pentru excelenţă organizaţională”: Premiul Naţional pentru Calitate
Malcolm Baldrige, Premiul Deming, Premiul European pentru Calitate etc.
 cerinţele unor standarde - familia ISO 9000;
 cerinţele impuse de către clienţi furnizorilor în vederea certificării lor;
 organizaţiile care au cea mai favorabilă poziţie în domeniul de activitate
respectiv.
Cerinţele modelelor pentru excelenţă organizaţională - criteriile acordării unor
premii internaţionale pentru calitate permit organizaţiilor să-şi descopere punctele forte

182
ale activităţii lor, capabilităţile existente, dar şi zonele mai slabe, ce necesită diverse
îmbunătăţiri. Amploarea şi gradul de profunzime ale cerinţelor şi categoriilor lor specifice
reprezintă un motiv puternic de utilizare a acestora drept criterii în desfăşurarea unui
benchmarking.
De exemplu, criteriile Premiului Naţional pentru Calitate Malcolm Baldrige (Malcom
Baldrige National Quality Award, înfiinţat în 1987), sunt utilizate de către companiile ce
urmăresc cel mai mare premiu din Statele Unite ale Americii pentru sistemele de
management al calităţii. Scopul declarat al introducerii acestui premiu a fost acela de
ridicare a competitivităţii firmelor americane pe piaţa externă, pe baza îmbunătăţirii
continue a calităţii şi a aplicării principiilor managementului calităţii totale.
În paralel, criteriile premiului sunt şi un instrument de benchmarking foarte riguros
şi popular pentru companiile care caută o mai bună înţelegere a propriilor lor
performanţe. Acordarea acestui premiu se realizează pe baza analizei îndeplinirii a 7
criterii, subdivizate în alte criterii parţiale, respectiv:
 managementul organizaţiei;
 planificarea strategică;
 orientarea spre client şi spre piaţă;
 prelucrarea şi analiza informaţiilor;
 dezvoltarea şi managementul resurselor umane;
 managementul proceselor;
 managementul afacerilor.
Fiecăruia dintre subcriterii îi este atribuit un punctaj, astfel încât punctajul maxim
acordat unei companii poate fi 1000.
Folosind o serie de categorii specifice, ca: informaţii şi analize; planificarea
strategică a calităţii; dezvoltarea resurselor umane şi manageriale; conducerea
proceselor calităţii; rezultate ale calităţii şi rezultate operaţionale; concentrarea asupra
clienţilor şi satisfacerea acestora etc. companiile îşi pot descoperi capabilitatea lor şi
zonele de îmbunătăţiri necesare.
Liniile directoare ale Premiului Deming (instituit în 1951 şi care se acordă
organizaţiilor pentru controlul proceselor prin utilizarea metodelor de control statistic al

183
calităţii) şi criteriile lui de acordare sunt supravegheate de către Comitetul pentru Premiul
Deming al Uniunii Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor Japonezi. Liniile directoare ale
premiului sunt foarte riguroase şi pot fi utilizate pentru a se aprecia dacă organizaţia a
atins sau nu un control al calităţii, la nivelul său general. Verificarea se bazează pe 63 de
criterii, reunite în 10 categorii:
 politica şi obiectivele organizaţiei;
 sistemul de organizare şi funcţionare;
 formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor;
 colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor;
 analiza proceselor şi a rezultatelor;
 preocupări pe linia standardizării la nivel de organizaţie;
 sistemul de control al proceselor;
 sistemul de asigurare a calităţii;
 perspectivele existente.
La rândul său, modelul Premiului European pentru Calitate cuprinde 9 elemente
grupate în două mari grupe: pe de o parte tot ceea ce deţine compania (disponibilităţi),
iar pe de cealaltă parte, rezultatele înregistrate.
În categoria disponibilităţilor, ca factori determinanţi, sunt incluse următoarele
elemente:
 relaţii de conducere-10% (cum este influenţat, inspirat şi promovat
managementul calităţii totale prin comportamentul şi acţiunile conducerii executive);
 politică şi strategie-8% (cum se formulează, desfăşoară, analizează şi cum se
transpun politica şi strategia firmei în planuri şi acţiuni);
 managementul resurselor umane-9% (modul în care are loc afirmarea
întregului potenţial al angajaţilor în cadrul organizaţiei);
 resurse-9% (cum sunt administrate în mod efectiv şi eficient resursele de care
dispune organizaţia);
 procese-14% (cum sunt identificate, adminsitrate, analizate şi perfecţionate
procesele organizaţiei).
În cadrul celei de-a doua grupe, a rezultatelor, sunt incluse următoarele:

184
 satisfacţia clienţilor-20% (realizările organizaţiei în relaţiile sale cu clienţii
externi);
 satisfacţia angajaţilor-9% (realizările organizaţiei în relaţiile sale cu angajaţii);
 impactul asupra societăţii-6% (realizările organizaţiei în satisfacerea nevoilor şi
aşteptărilor comunităţii pe plan local, naţional şi internaţional: percepţia organizaţiei cu
privire la calitatea vieţii, a mediului şi conservarea resurselor);
 rezultatele activităţii-15% (realizările organizaţiei faţă de obiectivele planificate
şi faţă de satisfacerea nevoilor şi a aşteptărilor acţionarilor şi propriilor angajaţi).
Ceea ce este de remarcat este că benchmarkingul pe baza criteriilor acestui
premiu se desfăşoară separat pe cele două grupe, neexistând până în prezent o tradiţie
în evaluarea ambelor grupe ca un întreg şi reflectă percepţia generală asupra
caracteristicilor companiilor ce au implementat managementul calităţii totale.
Cerinţele unor standarde - familia ISO 9000 - un benchmarking care utilizează
documentaţia ISO 9000 este deseori desfăşurat de către o organizaţie care urmăreşte
certificarea ISO 9000. Această serie de standarde a fost dezvoltată pentru a ajuta în mod
efectiv organizaţiile să-şi documenteze sistemul de management al calităţii, care trebuie
creat şi implementat pentru a se menţine un sistem al calităţii totale eficient.
Noua ediţie a seriei de standarde ISO 9000 acordă o importanţă deosebită
promovării principiilor managementului calităţii totale (TQM), estimându-se că în perioada
imediat următoare acesta va pătrunde în majoritatea ţărilor vest-europene, în toate
domeniile economice.
Standardele în vigoare acoperă ariile referitoare la asigurarea calităţii şi
managementul calităţii iar documentaţia acestora serveşte ca un ghid pe parcursul
desfăşurării benchmarkingului. Se pot realiza comparaţii între sistemele existente de
calitate ale organizaţiei şi cele cerute sau sugerate de ISO 9000.
În Anexa A – “Ghid pentru autoevaluare” din SR EN ISO 9004:2001 – “Sisteme de
management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor“ sunt
descrise îndrumările şi documentarea unei autoevaluări a maturităţii sistemului de
management al calităţii dintr-o organizaţie, pentru fiecare paragraf mai important al
acestui standard. Autoevaluarea se poate realiza pe o scală cuprinsă de la 1, cu

185
semnificaţia lipsei unui sistem formal, până la 5, având semnificaţia celei mai bune
performanţe din clasă. Îndrumările cuprinse în această anexă se prezintă sub forma unor
întrebări la care organizaţia poate răspunde pentru a-şi evalua performanţele pentru
fiecare dintre capitolele mai importante ale standardului, avantajul fiind acela că
rezultatele pot fi monitorizate în timp pentru a evalua gradul de maturitate a organizaţiei
respective.
Cerinţele impuse de către clienţi furnizorilor în vederea certificării lor - câţiva mari
producători au cerinţe proprii de certificare a furnizorilor, cum ar fi Quality Systems 9000,
cerinţe pe care aceştia trebuie să le îndeplinească pentru a-şi menţine statutul de
furnizor certificat sau preferat. O companie care doreşte să rămână furnizoare trebuie să
se conformeze cerinţelor acestor clienţi. Aceste linii directoare sunt deseori utilizate
pentru a veni în sprijinul companiilor să-şi evalueze poziţia faţă de aceste cerinţe şi să
stabilească unde sunt necesare îmbunătăţiri. Odată făcute aceste îmbunătăţiri, cerinţele
servesc şi ca un criteriu de benchmarking faţă de care performanţele companiei vor fi
măsurate de către client.
Organizaţiile cu cea mai favorabilă poziţie în domeniul de activitate respectiv -
compararea performanţelor proprii cu cele ale organizaţiilor considerate cele mai bune în
domeniu poate fi un instrument puternic pentru organizaţiile care doresc îmbunătăţirea
poziţiei lor pe piaţă: ele pot înţelege mai bine resursele de care dispun, capabilităţile
existente, precum şi ariile ce necesită îmbunătăţiri. Este de subliniat că organizaţiile cu
care se face compararea trebuie să fie cele mai bune din aria studiată şi nu neapărat
concurenţi. De exemplu, o organizaţie producătoare şi furnizoare de lapte interesată într-
un benchmarking al sistemelor de ambalare şi de livrare poate alege ca termen de
comparaţie o organizaţie ce operează într-un domeniu fără legătură cu activitatea sa (din
domeniul producţiei şi al livrării de băuturi răcoritoare), dar care este recunoscută ca
având un sistem de ambalare excelent. Eficienţa benchmarkingului este însă limitată de
abilitatea de obţinere a informaţiilor cu privire la performanţele companiei de referinţă.
La începutul anilor '80, când Rank Xerox a început analiza prin benchmarking a
propriei activităţi, a constatat că, pentru produse similare, avea un cost unitar de
producţie mai mare decât preţul de vânzare al acestora practicat de Cannon. De aceea,

186
Xerox a început să analizeze condiţiile de producţie existente, dar nu numai la Cannon,
ci şi la Minolta, Toshiba şi Ricoh. În această activitate, ajutorul l-a obţinut însă de la
compania sa de joint-venture din Japonia, Fuji-Xerox Co.Ltd, descoperind astfel că la
baza producţiei japoneze funcţiona principiul „just in time”, iar efectul consta în
rapiditatea adoptării de idei noi şi de transpunere a acestora în producţie.

Implementarea şi desfăşurarea unui benchmarking: există o mare varietate de


planuri şi de metode care pot veni în sprijinul organizaţiilor ce doresc efectuarea unui
benchmarking, trepte şi proceduri ce pot face parte din fiecare experienţă de
benchmarking.
În momentul aplicării benchmarkingului, problema cea mai importantă şi dificilă
este planificarea şi aplicarea efectivă a unei strategii, al cărui scop final va fi satisfacerea
în totalitate a cerinţelor clienţilor.
Unul dintre modelele de implementare a benchmarkingului se bazează pe
binecunoscutul ciclul P.D.C.A. al lui Deming.
Ciclul este perpetuu, aceasta însemnând că odată implementate şi începute
îmbunătăţirile, trebuie demarate un nou plan şi o nouă căutare. În mod practic,
benchmarkingul este implementat în 4 etape - Figura nr. 2:
1. Planificarea conţine activităţile ce vor fi supuse comparaţiei:
 stabilirea indicatorilor de evaluare şi de comparaţie;
 stabilirea criteriilor de selecţie a partenerilor de comparaţie;
 determinarea metodelor de colectare a datelor;
 determinarea resurselor necesare.

Plan
Planificare

Act
Acţiune: Do
implementarea Aplicare:
îmbunătăţirilor; căutare;
modificări observare 187
Check
Verificare

Figura nr. 2. Etape în implementarea unui benchmarking

2. Aplicarea (transpunerea în practică) presupune:


 alegerea concretă a partenerului de comparare;
 colectarea datelor.
Alegerea partenerului de comparare va avea la bază criteriul potrivit căruia
rezultatele obţinute să poată fi transferabile organizaţiei în cauză, iar practica acestuia să
fie considerată de cea mai înaltă clasă.
Colectarea datelor se poate face atât direct, cât şi indirect-Tabel 1.
Întrebările la care se caută un răspuns pot fi de genul:
 Este concurentul mai bun? Dacă da, în ce măsură este mai bun?
 Dacă este mai bun, care este cauza (de ce)?
 Ce se poate învăţa de la el?
 Cum se pot aplica la propria companie concluziile (învăţămintele) la care s-a
ajuns?

Tabel 1

Modalităţi de colectare a datelor într-un proces de benchmarking

Modalitate de Direct Indirect


colectare/zonă de
colectare
Intern 1. Observare directă a 1. Colecţiile de date interne
procesului selectat; nu sunt în mod normal
2. Studiul unor folosite în benchmarkingul
documente/materiale interne intern
Extern 1. Vizită la faţa locului; 1. Analize comerciale;
188
2. Chestionare 2. Studii din literatură;
3.Conferinţe şi consultări;
4. Grupuri experimentale
(Sursă: Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. – „Fundamentals of Total Quality
Management”, Chapman&Hall, London, Great Britain 1998)

În această fază, câteodată, este necesară întoarcerea la faza anterioară, cea de


planificare, în cazul în care datele planificate de a fi colectate sunt imposibil de obţinut de
la partenerul selectat.
3. Verificarea presupune:
 corectarea datelor;
 identificarea şi cuantificarea diferenţelor dintre performanţele proprii şi cele
ale partenerului ales;
 identificarea cauzelor acestor diferenţe de performanţă.
Corectarea datelor se face ţinând cont de erorile sistematice care conduc la
imposibilitatea de comparare a datelor aflate într-o stare primară. De asemenea, pot fi
corectate ţinându-se cont de diferenţele existente în condiţiile de piaţă, între nivelurile de
costuri etc. Ulterior acestor corecţii, vor fi identificate diferenţele la nivelul performanţelor
calitative şi ale productivităţii şi în final, se încearcă găsirea unor explicaţii ale cauzelor
generatoare de diferenţe.
4. Acţiunea. În această ultimă etapă, rezultatele obţinute sunt ajustate în vederea
adaptării lor la propria situaţie şi sunt implementate îmbunătăţirile rezultate ca necesare.
Acţiunea constă în următoarele activităţi:
 comunicarea rezultatelor obţinute;
 acceptarea de către părţile implicate a acestor rezultate;
 adaptarea rezultatelor obţinute la propria situaţie şi stabilirea scopurilor
funcţionale;
 întocmirea unui plan de acţiune;
 implementarea acestui plan de acţiune.

189
Această ultimă fază, aceea de implementare a unui plan de acţiune, nu este
simplu de realizat. Implementarea trebuie făcută în propriul ciclu P.D.C.A., astfel încât
treptele procesului să poată fi supravegheate în permanenţă şi reluate neîntrerupt.
Succesul ciclului P.D.C.A. al unui benchmarking depinde de angajarea şi de
implicarea pe această linie a managementului organizaţiei pentru că, în mod obişnuit,
benchmarkingul conduce la anumite modificări, iar responsabilitatea acestora cade în
sarcina directă a conducerii organizaţiei respective.
Un dicton japonez spune că „sarcina managementului este aceea de a conduce
schimbările. Dacă managementul eşuează, acesta trebuie schimbat”.

Un alt model de desfăşurare a unui benchmarking presupune parcurgerea mai


multor trepte.
1. Determinarea domeniului de interes (de concentrare). La începutul desfăşurării
unui proces de benchmarking, organizaţia în cauză trebuie să se decidă asupra cărui
aspect îşi va concentra atenţia: cerinţe ale consumatorilor, cerinţe ale standardelor,
proces general de îmbunătăţire continuă a calităţii, produse şi servicii, nivelul pregătirii
profesionale al angajaţilor, toate departamentele unei companii, cultura calităţii etc.,
informaţiile obţinute de-a lungul experienţei de benchmarking venind în sprijinul evaluării
generale a firmei. Trebuie avut în vedere că benchmarkingul şi informaţiile furnizate de
acesta sunt de o mai mare valoare decât concentrarea asupra măsurării absolute a unuia
dintre aspectele de mai sus. O concentrare pe un domeniu îngust de măsurare poate
duce la împiedicarea comparaţiilor, pe când concentrarea asupra proceselor încurajează
îmbunătăţirile şi adoptarea de noi metode. Pentru a avea o valoare mai mare,
benchmarkingul va fi utilizat ca un instrument în susţinerea unor obiective strategice mai
ample.
2. Înţelegerea propriei organizaţii este critică pentru desfăşurarea acestui proces,
pornindu-se de la definirea şi înţelegerea de către organizaţia în cauză a tututor
aspectelor situaţiei de fapt. Acestea se vor obţine căutându-se răspunsul la o serie de
întrebări, de genul:
 Care sunt nevoile clienţilor interni şi externi?

190
 Propriul sistem al calităţii este elaborat şi documentat în mod
corespunzător?
 Care este zona care necesită cele mai ample îmbunătăţiri?
 Sistemul existent este capabil să furnizeze fondurile şi resursele
necesare? etc.
Indivizii implicaţi în proces trebuie să-şi înţeleagă mai întâi propria organizaţie.
Pentru a crea un plan şi a conduce procesele, informaţiile referitoare la clienţii externi,
clienţii interni, inputurile şi outputurile lor majore sunt vitale în atingerea înţelegerii
sistemului aflat în studiu. De multe ori, acestor trepte li se acordă o atenţie mai scăzută
decât este necesar. Atâta timp cât oamenii care muncesc pentru organizaţia respectivă
sunt şi cei care desfăşoară benchmarkingurile, organizaţia este o entitate cunoscută.
Totuşi, este recomandată folosirea de scheme logice care să descrie procesele implicate
în studiu, acestea sporind capacitatea de înţelegere a sistemului ce va fi studiat.
3. Stabilirea indicatorilor ce vor fi supuşi procesului de comensurare. În această
etapă se ridică problema de selectare a diverselor activităţi sau aspecte ale firmei ce vor
fi evaluate şi comparate, alegerea îndreptându-se către zonele în care se manifestă
unele disfuncţionalităţi (puncte slabe ale firmei).
Aceste evaluări vor permite celor care vor conduce benchmarkingul să judece
performanţele propriei organizaţii şi ale concurenţilor şi, de aceea, ei trebuie să dezvolte
o strategie de culegere a datelor necesară pentru efectuarea unor comparaţii valide şi de
esenţă. Este momentul în care se defineşte ce este într-adevăr critic pentru ca respectiva
companie să rămână competitivă (factorii critici de succes). Benchmarkingul va puncta
întrebările la care trebuie să se răspundă, problemele care trebuie rezolvate, precum şi
procesele şi procedurile necesar a fi perfecţionate. Pentru operaţiile particulare ale
organizaţiei este important să se identifice întrebări pertinente.
Pentru a obţine o evaluare şi o comparaţie cât mai consistente este necesar să se
întocmească o listă de aspecte, de performanţele concrete ce se vor măsura: produse,
servicii, proces general de îmbunătăţire continuă a calităţii, nivelul pregătirii profesionale
a personalului, nivelul calităţii etc. şi se stabilească indicatorii de evaluare şi de

191
comparaţie, precum şi metodele de colectare a datelor şi modalităţile de măsurare ce se
vor aplica în definirea performanţelor proprii şi ale concurenţilor.
Printre criteriile de comparaţie urmărite printr-un benchmarking se înscriu timpul şi
calitatea.
Timpul, ca parte componentă a calculului productivităţii, este deseori folosit ca
urmare a avantajelor pe care le prezintă:
 este direct legat de procese şi de aceea, îi obligă în mod automat pe
participanţi să se concentreze asupra acestora şi a relaţiilor dintre ele;
 reducerea timpului afectat diverselor activităţi se reflectă în creşterea
productivităţii, ceea ce conduce şi la o creştere a percepţiei calitative din partea clienţilor,
precum şi la o reducere a costurilor.
Ca exemple de timpi urmăriţi în cadrul unui benchmarking pot fi:
 timpul necesar pentru dezvoltarea de noi produse;
 timpul de instalare a unui nou utilaj;
 timpul de remediere a defecţiunilor;
 timpul de rezolvare a reclamaţiilor;
 timpul scurs de la primirea unei comenzi, până la onorarea
acesteia;
 punctualitatea livrărilor;
 timpul acordat angajaţilor pentru discuţii referitoare la sugestiile cu
privire la îmbunătăţirea, perfecţionarea activităţii etc.
De asemenea, se poate efectua un benchmarking al costurilor calităţii totale.
Benchmarkingul calităţii poate fi divizat în aceleaşi arii principale care sunt în mod normal
utilizate în legătură cu conceptul calităţii:
 calitate externă:
 satisfacţia clienţilor;
 calitatea tehnică a produsului.
 calitate internă:
 satisfacţia angajaţilor;
 calitatea procesului;

192
 cultura calităţii.
Benchmarkingul calităţii externe implică răspunsuri la o serie de întrebări, de
genul:
 Cum pot fi identificate nevoile şi aşteptările clienţilor (calitatea aşteptată)?;
 Cum poate fi identificată calitatea peste nivelul celei aşteptate?;
 În ce constă insatisfacţia clienţilor identificaţi?;
 Cum este măsurată satisfacţia clienţilor?;
 Ce elemente ale calităţii sunt incluse în măsurarea satisfacţiei clienţilor?;
 Cum se desfăşoară benchmarkingul competitiv (care este calitatea relativă)?
Benchmarkingul calităţii interne caută răspunsuri la următoarele întrebări:
 Cum este măsurată satisfacţia angajaţilor?;
 Cum sunt educaţi şi pregătiţi angajaţii?;
 Cum este evaluată implicarea angajaţilor în îmbunătăţirile calitative necesare?
Bechmarkingul calităţii poate fi divizat şi în o serie de procese cheie ale activităţii
tuturor departamentelor sau funcţiilor, care la nivelul unei organizaţii pot fi:
 cercetare şi dezvoltare;
 producţie şi distribuţie etc.
În legătură cu activitatea de cercetare-dezvoltare, întrebările la care se caută
răspuns pot fi următoarele:
 Cum se desfăşoară activitatea de cercetare-dezvoltare?;
 Cum se desfăşoară analiza proiectelor?;
 Cum sunt transpuse cerinţele clienţilor în cerinţele de produs?;
 Există un sistem de măsurare a calităţii muncii în activitatea de cercetare-
dezvoltare?
Referitor la activitatea de producţie şi distribuţie, întrebările ce se pot ridica în
vederea efectuării benchmarkingului pot fi următoarele:
 Cum sunt proiectate procesele?;
 Cum poate fi minimizat timpul de livrare?;
 Cum poate fi măsurată calitatea?;
 Cum sunt aplicate metodele de măsurare?;

193
 Cum se asigură îmbunătăţirile continue ale calităţii?;
 Cum sunt rezolvate problemele şi deficienţele ivite?;
 Cum se desfăşoară auditul calităţii?;
 Cum sunt elaborate planurile calităţii?
Toate aceste întrebări nu sunt exhaustive, putându-se evalua şi alte aspecte, în
funcţie de piaţa pe care acţionează şi de caracteristicile organizaţiei respective.
4. Selectarea şi stabilirea concurenţilor. Alegerea organizaţiei faţă de care se va
face autoevaluarea şi comparaţia se va realiza în funcţie de activităţile şi operaţiile
supuse investigaţiilor, de mărimea organizaţiei respective, de numărul şi de tipul
clienţilor, de tipul de tranzacţii şi chiar de localizarea diferitelor facilităţi. De exemplu,
biroul de trezorerie al unei universităţi poate alege să efectueze un benchmarking faţă de
operaţii bancare de succes şi nu faţă de o altă trezorerie universitară.
Cea mai mare atenţie trebuie acordată stabilirii criteriilor de selecţie a partenerilor
de comparaţie faţă de care se va efectua benchmarkingul. În general, vor fi selectaţi
concurenţii care sunt cei mai puternici în domeniul ales pentru comparare (produse şi
servicii, afaceri, procese, angajaţi etc.).
În mod normal, organizaţiile pot face selecţia dintre concurenţii lor direcţi, dar îşi
pot extinde sfera de comparare şi la liderii absoluţi într-un domeniu, lideri care au o faimă
pentru anumite practici.
Productivitatea reprezintă un criteriu obişnuit şi eficient de identificare a unui
partener potenţial de comparare, în special productivitatea muncii, calculată după
formula obişnuită:

productie, in unitati fizice sau valorice


Wm = nr . total de personal angajat permanent

Cea mai uzitată modalitate de comparare are la bază calculul profitului net
/salariat (Pn/S),în care, profitul net este determinat ca diferenţă dintre cifra de afaceri,
costurile totale (costuri materiale de producţie, costuri salariale, alte cheltuieli: amenzi,
penalizări, costuri de protocol etc.) şi impozite:

194
Pr ofi t net
Po/S = nr. mediu de angajati cu program complet de lucru

Acest indicator este deseori aplicat pentru analiza rezultatelor activităţii, permiţând
totodată şi un calcul analitic pe componente:
 C.A. (cifra de afaceri)/angajat;
 costuri/angajat;
 cheltuieli de achiziţie/angajat;
 deprecieri/angajat etc., putându-se merge şi mai în profunzime cu
detalierea.
Prin compararea acestor indicatori se poate reduce numărul
partenerilor/concurenţilor potenţiali de comparare şi, de asemenea, se pot identifica şi
procesele ce prezintă interes pentru benchmarking.
5. Desfăşurarea benchmarkingului. Ariile organizaţiei care au fost selectate pot fi
notificate anterior începerii benchmarkingului. Notificarea trebuie să vină de la cele mai
înalte niveluri ale organizaţiei, în vederea asigurării unei bune cooperări şi conlucrări pe
tot parcursul benchmarkingului iar autorizarea trebuie obţinută anterior începerii
benchmarkingului propriu-zis. Aici se pot evalua punctele forte ale concurenţei, pentru ca
apoi să se compare cu propriile performanţe.
Pentru succesul unei organizaţii, măsurarea performanţelor şi a standardelor
organizaţiei faţă de care se desfăşoară un benchmarking sunt critice.
6. Implementarea rezultatelor benchmarkingului (îmbunătăţirea performanţelor).
Odată ce informaţiile au fost adunate, se întocmeşte un raport în care se evidenţiază
punctele forte şi slabe ale ariilor studiate, prin identificarea şi cuantificarea diferenţelor
dintre performanţele proprii şi cele ale partenerului ales, la nivelul performanţelor
calitative şi ale productivităţii şi al cauzelor acestor diferenţe de performanţă (se încearcă
găsirea unor explicaţii ale cauzelor generatoare de diferenţe, care pot fi de natură
tehnologică, de sistem sau datorate factorului uman).
În acest raport, se va documenta diferenţa dintre nivelurile existente şi cele dorite
ale performaneţelor diverselor aspecte studiate (indicatori). Un raport bine întocmit se va

195
focaliza asupra aspectelor de încălcare a standardelor şi asupra elementelor care lipsesc
sistemului şi va include recomandări pentru îmbunătăţirea proceselor.
În această ultimă etapă, rezultatele trebuie comunicate şi acceptate, sunt ajustate
în vederea adaptării lor la propria situaţie, se realizează un plan de acţiune şi sunt
implementate îmbunătăţirile rezultate ca necesare.
Această ultimă fază, aceea de implementare a unui plan de acţiune, nu este
simplu de realizat. Modificările ce se impun sunt deseori privite cu suspiciune, scepticism
şi opoziţie şi de aceea, acceptarea de către părţile implicate a concluziilor şi rezultatelor
la care s-a ajuns este crucială.
Benchmarkingul reprezintă însă un proces care necesită timp iar organizaţiile care
îşi planifică o asemenea activitate trebuie să acorde o mare atenţie factorului
motivaţional. De cele mai multe ori, eşecul unui benchmarking apare nu în desfăşurarea
lui, ci tocmai în valorificarea informaţiilor obţinute pentru susţinerea unei strategii de
îmbunătăţiri profunde ale activităţii.
Ca urmare, informaţiile culese prin benchmarking, care vor permite organizaţiei
să-şi stabilească obiectivele concrete de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii,
vor trebui transpuse în o serie de planuri şi proiecte.
O altă modalitate mai simplă de aplicare a benchmarkingului este aşa numitul
„ciclu benchmarking”. Acest ciclu demarează cu discuţii şi dezbateri prin care se definesc
factorii critici de succes ai afacerii organizaţiei în cauză. Odată stabiliţi, în continuare este
esenţial să se determine printre concurenţi cea mai bună practică în materie de
performanţă. Colectarea datelor se va face făcându-se abstracţie de performanţele
ridicate ale competitorilor, pentru că sarcina principală este aceea de a se crea programe
şi proiecte prin care să se atingă cel mai bun nivel şi să se depăşească nivelul celor mai
buni competitori. Aplicându-se modalităţile de măsurare reală cele mai corespunzătoare,
sunt monitorizate performanţele proprii şi ale competitorilor, se măsoară progresul
înregistrat şi apoi se reia întregul ciclu, avansându-se pe spirala îmbunătăţirii activităţii.
Un exemplu de benchmarking îl oferă Poşta Regală a Marii Britanii, care şi-a
propus un dublu scop şi anume: să ofere cele mai bune servicii poştale din Europa şi să
elaboreze standarde comune în domeniul serviciilor poştale. Pentru aceasta, au fost

196
expediate scrisori din diferite puncte ale Europei: Marea Britanie, Germania, Franţa,
Olanda, Italia şi Spania şi a fost măsurat timpul din momentul depunerii lor la oficiile
poştale până la ajungerea acestora la un destinatar situat la aceeaşi distanţă faţă de
emitent. Concluziile la care s-a ajuns au fost următoarele:
 Marea Britanie avea cel mai ieftin serviciu „first class”, preţul unui timbru fiind
inferior celor practicate de celelalte ţări;
 Marea Britanie s-a situat pe primul loc din punct de vedere al rapidităţii de
expediţie, 86% dintre scrisori fiind livrate destinatarilor după o singură zi de la expedierea
lor; pe locul al doilea din punct de vedere al rapidităţii de expediţie s-a situat Germania,
cu 68% dintre scrisori livrate la o zi de la expediere, pe locul al III-lea, Franţa cu 65%,
urmată de Italia cu 17%, pe ultimul loc, situându-se Spania, cu 15%;
 Marea Britanie s-a situat cert în topul serviciilor poştale din toate punctele de
vedere, inculsiv din cel al încrederii pe care o conferă clienţilor săi.
Un alt exemplu de benchmarking îl constituie cel desfăşurat în domeniul
personalului de către firma de coletărie Federal Express, care, cu toate că s-a lansat pe
piaţa Marii Britanii în 1985, în prezent deţine un loc important pe piaţă. Federal Express a
fost înfiinţată în S.U.A. în anul 1973 şi a avut la bază ideea unui transport şi a unei livrări
la domiciliu, inclusiv pe timp de noapte.
Filosofia acestei firme a constat în legătura pe care a surprins-o dintre oameni
(personalul firmei), serviciu prestat şi profit, pe care a sintetizat-o astfel: „Aveţi grijă de
angajaţi şi ei, în schimb, vă vor răsplăti cu prestarea unor servicii impecabile cerute de
către clienţi, care vor aduce la rândul lor profituri ce vor asigura viitorul firmei”.
Chiar dacă rezultatele benchmarkingului sunt utilizate pe planul intern al unei
organizaţii sau sunt publicate în cadrul campaniilor promoţionale, trebuie să se acorde o
mare atenţie acurateţei şi conţinutului comparaţiilor. În acest sens, în literatura de
specialitate este dat exemplul căilor ferate din Marea Britanie care au desfăşurat o
campanie de publicitate, în care se afirma că dispuneau de cel mai mare număr de
trenuri rapide din Europa. Criteriul de benchmarking ales a fost viteza trenurilor, respectiv
o viteză de 100 de mile/h. Piaţa şi concurenţa au demonstrat însă că, dacă la o viteză de
100 mile/h pretenţia englezilor era valabilă, la o viteză de 110 mile/oră, British Railway nu

197
mai deţinea supremaţia şi cum benchmarkingul presupune raportarea la cea mai înaltă
performanţă, prin raportarea la 125 mile/h, căile ferate engleze ieşeau din competiţie,
Germania deţinând topul. În final, această campanie publicitară, foarte scumpă şi
cuprinzând în fapt o neînţelegere, a avut exact efectul opus faţă de cel intenţionat. În
„Sunday Times” a apărut un articol cu următorul conţinut: „ ceea ce reclama nu spune
este că printr-o raportare mai ambiţioasă, respectiv la 136 mile/h, japonezii au 407 trenuri
pe zi, francezii 142 şi germanii, 40. Englezii nu au nici unul”.
Benchmarkingul a fost şi este utilizat şi în prezent de o serie de firme româneşti,
care sunt preocupate pe linia perfecţionării propriilor activităţi şi a obţinerii unei poziţii cât
mai favorabile pe piaţă.
În practica firmelor din România se află în atenţie cele trei tipuri de benchmarking,
respectiv:
 benchmarkingul intern între diversele departamente sau secţii ale aceleaşi
organizaţii, în vederea identificării celor mai bune practici, a disfuncţionalităţilor existente
precum şi a modalităţilor concrete de depăşire a lor pe baza experienţei acumulate;
 benchmarking competitiv, prin care se compară propriile produse cu cele ale
competitorilor direcţi, autohtoni sau de pe piaţa externă, mai puţin în mod direct şi mai
mult indirect, prin intermediul chestionarelor înmânate clienţilor;
 benchmarking generic, care foloseşte drept surse principale de informaţii, în
special, prospecte, reviste de specialitate, studii, comunicări ştiinţifice etc.
În general, partenerii de comparaţie sunt aleşi în funcţie de: poziţia organizaţiei
respective în cadrul ramurii în care acţionează; numărul mediu al personalului şi cota de
piaţă deţinută.
Benchmarkingul de pe piaţa românească se bazează în principal pe tehnici de
marketing, cum ar fi: evaluarea imaginii consumatorilor asupra diverselor produse sau
mărci, testarea produselor pe baza utilizării scalelor etc.
Informaţiile sunt culese cu ajutorul chestionarelor care sunt înmânate clienţilor şi
care cuprind întrebări referitoare la: caracteristici specifice de calitate sau funcţionale ale
grupelor de mărfuri analizate şi comparate (produse proprii în comparaţie cu cele ale
competitorilor direcţi), preţ, ambalaj etc. Prin tehnici de chestionare specifice, persoanele

198
intervievate sunt rugate să acorde o notă pe o scală, de exemplu, de tipul unei
diferenţiale semantice cu cinci niveluri: foarte bun, bun, acceptabil, nesatisfăcător şi total
nesatisfăcător, cărora le corespund următoarele valori: 5, 4, 3, 2, 1.
Pentru evaluarea sintetică a tuturor informaţiilor obţinute se calculează o medie
ponderată a aprecierilor celor chestionaţi, rezultând astfel aprecieri medii ale propriilor
produse (din diferite unghiuri de vedere: calitativ sau calitativ în raport cu preţul şi cu
ambalajul etc.) în comparaţie cu cele ale competitorilor direcţi de pe piaţa produsului
respectiv.
De asemenea, pentru testarea preferinţelor consumatorilor asupra unui anumit tip
de produs se solicită într-o primă fază celor chestionaţi să indice o ordine de importanţă a
diferitelor caracteristici de calitate ale produsului respectiv, în cadrul unei evaluări globale
a calităţii acestuia. Ulterior, sunt prezentate produsele ce urmează a fi comparate,
respectiv propriul produs şi cele ale firmelor concurente existente pe piaţa românească,
subiecţilor solicitându-li-se opinia în legătură cu nivelul atins de fiecare dintre
caracteristicile de calitate analizate, pe o scală de la 1 la 5. Pe baza informaţiilor obţinute
se poate determina atât produsul care întruneşte cele mai bune aprecieri dar se pot
obţine şi informaţii cu privire la importanţa pe care consumatorii o acordă diferitelor
caracteristici de calitate, astfel încât producătorii se pot concentra în viitor asupra
acestora41.

41
Sârbu R. – Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii, Ed. A.S.E., Bucureşti 2003
199
Auditul calităţii
În standardul SR EN ISO 9000:2006 – „Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular” auditul este definit ca „un proces sistematic, independent şi
documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit (înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte
informaţii care sunt relevante în raport cu criteriile de audit şi sunt verificabile) şi evaluarea lor
cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu
de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă)”.
În domeniul teoriei şi al practicii calităţii sunt întâlnite audituri: ale sistemului de
management al calităţii, ale calităţii produsului/serviciului, precum şi audituri ale calităţii
proiectului.
Pentru toţi specialiştii, alţii decât cei din domeniul calităţii, "audit" înseamnă înainte de
toate audit financiar. La o primă vedere, auditul financiar şi auditul calităţii au puţine în comun,
însă există puternice asemănări, mai curând din punct de vedere al principiilor, decât al aplicării
lor în practică.
Ca similitudini pot fi enunţate următoarele:
 ambele audituri sunt desfăşurate de profesionişti independenţi (auditori financiari
sau de calitate) care urmăresc:
 în cazul auditului financiar, atât interesele organizaţiei cât şi pe cele ale
acţionarilor ei, pentru a le garanta acestora investiţia;
 în cazul auditului calităţii, atât interesele organizaţiei, cât şi pe cele ale
consumatorilor, în vederea asigurării calităţii şi a furnizării încrederii în produsele pe care
aceştia le achiziţionează/consumă;
 auditorii financiari nu trebuie să fie experţi în domeniul de activitate al
organizaţiei auditate, ci numai în probleme de contabilitate, la fel ca şi auditorii din domeniul
calităţii care nu trebuie să fie experţi în procesele pe care le observă, ci numai specialişti în
domeniul obiectivelor şi al tehnicilor de asigurare a calităţii;
 ambii specialişti aditori nu trebuie să aibă responsabilităţi directe în
sectoarele auditate şi este de preferat ca ei să desfăşoare auditul în cooperare cu personalul
sectorului vizat;
 auditul calităţii nu-şi propune examinarea tuturor produselor sau a activităţilor unei
organizaţii, ci alegerea la întâmplare a unor mostre constituite într-un eşantion şi examinarea
lor, pentru a se constata dacă există defecte sau neconformităţi, la fel ca şi auditul financiar,
care nu-şi propune examinarea tuturor înregistrărilor financiare ale unei organizaţii, dar prin
care se vor inspecta înregistrări alese la întâmplare şi se vor căuta erori sau inconsecvenţe;
 nici auditorii financiari şi nici cei din domeniul calităţii nu sunt responsabili pentru
corectarea erorilor sau pentru pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea
lor, astfel încât alţii să poată întreprinde acţiunile corective necesare. Ei nu sunt opriţi în

200
evidenţierea ineficienţei sau a practicilor eronate, dar vor fi criticaţi dacă au eşuat în a le
descoperi şi prezenta.

1. Concepte de bază în auditul calităţii

Standardul SR EN ISO 9000:2001 – „Sisteme de management al calităţii. Principii


fundamentale şi vocabular”, care a înlocuit standardul ISO 8402:1995, prevede ca evaluarea
sistemului de management al calităţii (2.8.), respectiv, măsura în care cerinţele sistemului de
management al calităţii sunt îndeplinite, să se realizeze prin intermediul auditului, constatările
acestuia fiind utilizate la evaluarea eficacităţii sistemului şi la identificarea oportunităţilor de
îmbunătăţire ale acestuia.
Auditarea sistemelor de management ale calităţii are la bază SR EN ISO 19011:2003 -
"Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/saude mediu", ce reprezintă în
fapt o revizie a standardelor anterioare în domeniu şi care acoperă toate aspectele privitoare la
auditare, auditori şi managementul unui program de audit.
Standardul oferă îndrumări cu privire la principiile generale ale auditării interne şi externe,
conducerii programelor de audit, efectuării auditurilor sistemelor de management ale calităţii
(planificarea, efectuarea şi documentarea lor) şi ale sistemelor de mediu, precum şi cu privire la
competenţa auditorilor acestor sisteme. Aceste linii directoare sunt suficient de generale pentru
aplicarea sau adaptarea lor în diferite industrii şi organisme.
De fapt, sistemul de management al calităţii este un program complex şi integrat de
activităţi iniţiate de conducerea unei organizaţii în scopul implementării unei politici a calităţii şi a
îndeplinirii cu succes a obiectivelor calitative propuse. În acest sens, auditul calităţii nu este
altceva decât un instrument de management prin care se urmăreşte confirmarea existenţei
sistemului de management al calităţii, se evaluează implementarea acestuia şi a eficacităţii lui, prin
identificarea domeniilor ce necesită acţiuni corective sau îmbunătăţiri.
În mod normal, auditurile calităţii vor fi desfăşurate pentru atingerea unuia sau a mai
multor obiective, dintre cele ce urmează:
 să se verifice în cadrul unei organizaţii dacă propriul sistem al calităţii funcţionează corect
şi satisface în permanenţă exigenţele prescrise (conformitatea sau neconformitatea elementelor
sistemului calităţii cu exigenţele prescrise în standarde);
 să se determine eficacitatea sistemului de management al calităţii în satisfacerea
obiectivelor calitative prescrise;
 să se ofere organizaţiei auditate ocazia să-şi amelioreze propriul sistem de management al
calităţii;
 să se realizeze o evaluare iniţială a unui furnizor, în vederea stabilirii unor relaţii
contractuale cu acesta;
 să se verifice, în cadrul relaţiilor contractuale, dacă sistemul de management al calităţii
furnizorului satisface în permanenţă exigenţele prescrise şi dacă acesta funcţionează corect;
201
 să se permită certificarea sistemului de management al calităţii organizaţiei auditate.
Evaluarea implementării sistemului de management al calităţii implică o analiză a
dovezilor obiective cu privire la activităţile curente, a înregistrărilor unor activităţi trecute, a
atitudinii personalului şi stabilirea măsurii în care cerinţele sunt îndeplinite.
Evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii presupune colectarea
dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calităţii, modul de organizare, resursele
existente, precum şi la procedurile scrise şi compararea lor cu cerinţele standardului aplicabil, ale
contractului şi/sau cerinţele legale. Dovezile obiective pot fi: specificaţii, înregistrări, instrucţiuni
de lucru, observaţii directe ale auditorilor sau chiar afirmaţii directe ale unor persoane avizate.
Toate acestea câştigă în valoare în cazul în care sunt şi verificate (documentul este avizat în mod
corect).
Evaluarea eficienţei sistemului de management al calităţii presupune stabilirea măsurii în
care sistemul de management al calităţii este apt să-şi îndeplinească obiectivele, respectiv, măsura
în care el contribuie la obţinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor
produselor/serviciilor şi la creşterea satisfacţiei clienţilor. Evaluarea eficienţei este cea mai dificilă
sarcină pentru un auditor, şi se bazează pe următoarele tipuri de înregistrări:
 şedinţe de analiză ale conducerii cu privire la sistemul de management al calităţii;
 concluziile şi constatările auditurilor interne şi ale auditurilor secundă parte
(efectuate de clienţi): neconformităţi constatate, acţiuni corective întreprinse etc.;
 modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de îndeplinire etc.;
 eşecuri în satisfacţia clienţilor: reclamaţii, refuzuri, reparaţii post-vânzare, întârzieri
sau anulări de livrări, plăţi în perioada de garanţie etc.;
 eşecuri în realizarea calităţii specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrări, costul
pierderilor etc.
Într-un asemenea audit, auditorul va urmări nu numai existenţa unor asemenea dovezi
obiective, ci şi frecvenţa cu care apar anumite probleme, precum şi trendul ce se înregistrează.
Unul dintre rolurile importante ale unui auditor este şi acela de a intervieva personalul ce
desfăşoară activităţi cu incidenţă asupra calităţii, pentru a stabili măsura în care acesta a înţeles
sistemul de management al calităţii şi rolul acestuia, procedurile şi instrucţiunile utilizate, politica
şi obiectivele în domeniul calităţii, precum şi utilizarea sistemului în rezolvarea problemelor şi în
îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, el trebuie să verifice importanţa care este acordată fiecărei
probleme a calităţii şi perioadele de timp pentru care ele rămân nerezolvate.
Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic şi al eficienţei.
Efectul economic se referă la utilizarea, cu costuri cât mai reduse, a intrărilor în proces,
lipsa efectului putând lua una din următoarele forme: folosirea unor materiale superioare
specificaţiilor, obţinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului
propus, nivel înalt al pierderilor ce putea fi evitat etc.
Prin eficienţă se înţelege obţinerea unui raport optim între valoarea intrărilor şi cea a
ieşirilor din proces, lipsa eficienţei putând fi ilustrată prin: proceduri neclare, responsabilităţi
202
neclare, omise sau suprapuse, informaţii şi instrucţiuni contradictorii etc.
Desfăşurarea oricărui audit are însă ca scop final îmbunătăţirea performanţelor unei
organizaţii şi tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie să furnizeze conducerii informaţii
suficiente şi relevante pentru atingerea acestui scop.
Auditurile pot fi declanşate cu o anumită regularitate sau cu ocazia unor modificări
importante ale sistemului de management al calităţii, ale proceselor, produselor sau serviciilor
unei organizaţii sau în urma unor acţiuni corective întreprinse.
Concluziile auditurilor pot fi folosite de către toţi factorii de decizie pentru ameliorarea
funcţionării sistemelor în vederea atingerii obiectivelor fixate în cadrul politicilor lor generale.
Pentru a se îndeplini caracterul de proces independent şi sistematic, aşa cum este el definit,
principiul care guvernează desfăşurarea unui audit este principiul independenţei, ca bază a
imparţialităţii şi obiectivităţii concluziilor furnizate de către auditori. Auditorii trebuie să fie
independenţi faţă de activitatea auditată, să nu fie părtinitori sau să se afle într-un conflict de
interese. Concluziile şi constatările auditului trebuie să fie documentate pe bază de dovezi
obiective (dovada este considerată baza raţională pentru obţinerea unor concluzii credibile şi
reproductibile), astfel încât auditorii care lucrează independent să poată ajunge la aceleaşi
concluzii.
Auditorii îşi desfăşoară activitatea prin aplicarea următoarelor principii:
 conducere etică, bazată pe un înalt profesionalism, integritate, confidenţialitate şi discreţie;
 prezentare corectă a celor constatate, respectând cu exactitate adevărul, inclusiv
raportarea opiniilor divergente ivite între membrii echipei de audit şi a obstacolelor
semnificative constatate în timpul auditului şi nerezolvate;
 competenţă şi maxim de atenţie profesională în desfăşurarea activităţii, ţinând cont în
permanenţă de importanţa auditului şi de încrederea pe care clienţii le-au acordat-o.
Pentru înţelegerea corectă şi completă a procesului de audit, este necesară explicarea unor
termeni cu care se operează în permanenţă în acest domeniu:
 auditatul reprezintă organizaţia care este supusă procesului de audit;
 auditorul reprezintă persoana ce deţine competenţa necesară de a efectua un audit;
 clientul auditului este organizaţia sau persoana care are un drept reglementar sau
contractual de a solicita un audit. Clientul poate fi:
• auditatul, care doreşte ca propriul său sistem de management al calităţii să
fie auditat în raport de o normă a acestuia;
• un client ce doreşte auditarea sistemului de management al calităţii unui
furnizor, făcând apel la proprii auditori sau la o terţă parte;
• un organism independent mandatat să determine dacă sistemul de
management al calităţii unor furnizori permite conducerea adecvată a produselor sau
serviciilor aprovizionate (organisme de control alimentar, farmaceutic, nuclear etc.);
• un organism independent însărcinat cu efectuarea unui audit, în vederea
certificării sistemului de management al calităţii al organizaţiei auditate;
203
 echipa de audit este alcătuită din unul sau mai mulţi auditori. Indiferent de faptul că un
audit este efectuat de o singură persoană sau de o echipă, responsabilitatea generală va fi
repartizată unui responsabil de audit – şeful echipei de audit. În funcţie de circumstanţe,
echipa de audit poate fi alcătuită şi din auditori în curs de formare sau din observatori, sub
rezerva acceptării lor de către clientul auditat şi de către responsabilul de audit. Această echipă
poate primi în legătură cu subiectul auditat informaţii de la un expert tehnic, pe baza
cunoştinţelor şi a experienţei profesionale ale acestuia (cunoştinţe referitoare la organizaţie,
procesul sau activitatea auditată, îndrumări de limbă sau de cultură). Acest expert nu
funcţionează însă ca un auditor, membru al echipei de audit;
 programul de audit reprezintă un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe
parcursul unui anumit interval de timp şi desfăşurate cu un anumit scop. Una şi aceeaşi
organizaţie poate stabili mai multe programe de audit. Necesitatea efectuării unui audit este
determinată de client, care ţine cont de exigenţele prescrise sau de alte reglementări în vigoare.
Modificările importante din cadrul gestiunii organizaţiei, din politica organismului, a
tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de management al calităţii sau modificările
survenite în sistem conduc la concluzia că auditurile precedente sunt exemple de circumstanţe
ce trebuie luate în considerare pentru a decide frecvenţa auditurilor. În interiorul unei
organizaţii, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru nevoile interne de
gestiune sau pentru conducerea activităţii;
 planul de audit este documentul ce descrie activităţile şi aranjamentele desfăşurate la faţa
locului pentru un audit;
 domeniul auditului se referă la întinderea şi la limitele unui audit. Clientul ia, în ultimă
instanţă, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calităţii, la zonele
afectate şi la activităţile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua împreună cu responsabilul
de audit şi dacă este cazul, cu organizaţia auditată ce va fi consultată în momentul determinării
domeniului de audit. Domeniul auditului şi gradul de profunzime sunt astfel stabilite încât să
permită satisfacerea nevoii de informaţie a clientului. Normele sau documentele în funcţie de
care trebuie să se conformeze sistemul de management al calităţii organizaţiei auditate sunt
stabilite de client. Domeniul de audit trebuie să furnizeze probe obiective şi suficiente pentru a
demonstra funcţionarea eficientă a sistemului de management al calităţii organizaţiei auditate
iar mijloacele angajate în audit trebuie să fie suficiente pentru a permite atingerea scopului şi a
gradului dorit de profunzime al auditului;
 criteriile de audit reprezintă setul de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă în
desfăşurarea unui audit;
 dovezile auditului sunt reprezentate de înregistrări, declaraţii de fapte sau alte informaţii
relevante pentru criteriile de audit şi care sunt verificabile. Dovezile pot fi atât de natură
cantitativă, cât şi calitativă;
 constatările auditului reprezintă rezultatul evaluării dovezilor de audit, cercetate în funcţie
de criteriile ce stau la baza desfăşurării auditului. Aceste constatări pot semnala conformitatea
204
sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea,
eliminarea şi prevenirea neconformităţilor, precum şi şansele de îmbunătăţire existente;
 concluzia auditului reprezintă de fapt rezultatul întregului audit prezentat de echipa de
audit, având la bază obiectivele auditului şi constatările înregistrate.

2. Clasificarea auditurilor calităţii

În principal, există două tipuri de audituri ale calităţii: audituri interne şi audituri externe
ale calităţii.
Auditurile interne sunt acele audituri desfăşurate în interiorul unei organizaţii de către
personalul propriu sau de către un subcontractant, pentru scopuri interne, şi sunt declanşate la
cererea conducerii organizaţiei respective. În acest caz, organizaţia auditată este atât client, cât şi
auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria răspundere, a declaraţiei de conformitate.
Auditurile interne se pot desfăşura având la bază următoarele motive:
 reprezintă o cerinţă din stanadard;
 conducerea organizaţiei consideră că este cel mai eficient instrument pentru a
identifica şi clasifica domeniile de prioritate, în scopul îmbunătăţirii sistemului de
management al calităţii;
 pentru a pregăti un audit extern şi a corecta cel puţin o parte dintre neconformităţile
întâlnite.
Auditurile interne oferă conducerii importante informaţii cu privire la activitatea de
îmbunătăţire continuă a calităţii, fiind totodată şi instrumente de stimulare a dezvoltării
organizaţiei.
Pentru auditurile interne, o organizaţie poate alege propriile ei metode şi frecvenţe, precum
şi momentul şi mecanismul de raportare.
Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activităţilor organizaţiei
în cauză iar frecvenţa auditurilor se stabileşte de către conducere, în funcţie de nevoile sistemului
de management al calităţii (activităţile mai importante trebuie auditate mai des decât cele mai
puţin importante). Planul trebuie astfel elaborat încât să permită auditarea simultană a mai multor
funcţii ale organizaţiei, pentru a fi evaluate în acest fel şi interfeţele dintre diferitele
compartimente. De asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de
management al calităţii sau pe proiecte, dacă acestea sunt o parte importantă a activităţii.
Dacă se urmăreşte satisfacerea cerinţelor ISO 9001:2001, auditurile interne trebuie
planificate şi desfăşurate de personal pregătit corespunzător, în concordanţă cu procedurile
documentate. Rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice acţiune corectivă rezultată
din identificarea unor nereguli trebuie verificată iar înregistrările acestor activităţi trebuie
menţinute la zi.
Spre diferenţă de auditurile secundă parte şi de cele terţă parte, unde apare necesitatea de a
fi respectate anumite etape, organizaţiile cu o atitudine matură faţă de calitate pot tratata auditurile
205
interne cu mai multă flexibilitate.
Multe dintre activităţile desfăşurate de Departamentul de Asigurare a calităţii al unei
organizaţii pot fi considerate audituri interne, atâta timp cât:
 sunt desfăşurate de acest departament datorită independenţei acestuia şi pregătirii
speciale pe care o presupun;
 se bazează pe controlul înregistrărilor sau pe verificarea unor mostre;
 raportează situaţia existentă, în funcţie de care alţii vor acţiona în consecinţă.
În cadrul auditurilor interne se disting auditurile anuale ale calităţii, care reprezintă o parte
esenţială a viziunii managementului calităţii totale şi care sunt mult prea importante pentru a fi
lăsate în sarcina exclusivă a unui departament al calităţii.
În acest tip de audit, auditorii au o poziţie mai privilegiată faţă de cei care desfăşoară
audituri externe, fiind familiarizaţi cu activitatea organizaţiei lor, de obicei sunt implicaţi în
recomandarea acţiunilor corective pentru înlăturarea neconformităţilor constatate şi de multe ori
pot ajuta la implementarea acestora.
Uneori însă, auditorul intern este obligat să trateze cu persoane din funcţii importante, ceea
ce ar putea să-i aducă atingere autorităţii sale. De aceea, prin modul profesional şi competent, el va
trebui să se impună ca o persoană capabilă, a cărei muncă aduce beneficii mari organizaţiei sale
(datorită cunoştinţelor sale privind sistemul de management al calităţii, auditorul va fi de un real
ajutor conducerii, recomandând priorităţile pentru îmbunătăţirea activităţii).
Auditurile externe sunt acele audituri desfăşurate de o terţă parte (organism de certificare)
sau de un client, la sediul furnizorului.
Auditurile externe se pot desfăşura având la bază următoarele motive:
 obţinerea unor date de evaluare şi de selectare a furnizorilor;
 obţinerea informaţiilor referitoare la acţiunile de îmbunătăţire a sistemului de
management al calităţii unui furnizor selectat anterior;
 evaluarea sistemul de management al calităţii în vederea certificării;
 supravegherea unei organizaţii deja certificate.
Ca urmare, în cazul auditurilor externe prin care o organizaţie îşi evaluează furnizorii în
conformitate cu standardul, auditul se află la interfaţa dintre client şi furnizor şi în mod normal,
auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul întregului audit.
Şi organismele de certificare pot fi auditate în vederea evaluării modului în care serviciile
lor de audit corespund schemei naţionale de acreditare.
În cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatările lui
depinzând, de exemplu, obţinerea unui contract sau chiar certificarea organizaţiei. Dacă auditorul
intern se poate confrunta cu atitudini care i-ar putea submina sau ştirbi autoritatea, auditorul extern
se poate întîlni, din partea personalului organizaţiei auditate, cu atitudini umile, ipocrite, sau chiar
de tentative de mituire, sub diverse forme, pentru mistificarea realităţii. În general, auditorul
extern este văzut şi mai constructiv în cazul unei vizite de supraveghere la un furnizor deja
existent, ajutându-l pe acesta să-şi menţină contractul sau certificatul.
206
O altă clasificare este aceea care împarte auditurile în funcţie de natura auditorului în
audituri: primă parte, secundă parte şi terţă parte.
Auditul primă parte este, de fapt, un audit intern în care organizaţia solicită un audit
propriu, efectuat de către un auditor intern sau de un subcontractant şi în care clientul şi auditatul
sunt una şi aceeaşi organizaţie.
Auditul secundă parte este un audit extern efectuat de o organizaţie ce prezintă un interes
în raport cu organizaţia auditată (de exemplu, un client sau alte persoane în numele acestuia),
auditul fiind o parte a politicii de selecţionare şi de aprobare a furnizorilor săi potenţiali.
Desfăşurarea unui audit secundă parte are la bază dreptul unei organizaţii de a-şi defini
propria politică şi procedurile în domeniul auditării şi al evaluării furnizorilor/subfurnizorilor săi,
precum şi momentul (întotdeauna precontractual) şi frecvenţa unor asemenea audituri. Oricum, ele
trebuie desfăşurate pe baza unui program planificat iar rezultatele trebuie păstrate. Auditorii pot
sfătui asupra acţiunilor corective şi împreună cu partea contractantă pot avea autoritatea de a
aproba furnizorul/subcontractorul respectiv.
Auditul terţă parte (extern independent) este efectuat de o organizaţie independentă (de
cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajaţi ai
acesteia. Auditul are loc la cererea unei organizaţii, pentru desfăşurarea unei analize independente,
în vederea obţinerii certificării sau a înregistrării conformităţii cu cerinţele dintr-un standard
(exemplu: ISO 9001 şi/sau ISO 14001).
Auditurile terţă parte depind, în principal, de faptul dacă organizaţia este pregătită pentru
evaluare şi pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare iniţială, de
evaluare completă sau de supraveghere.
De obicei, auditul de supraveghere se efectuează numai asupra unei părţi a sistemului de
management al calităţii organizaţiei auditate, putând fi selectată numai acea parte a sistemului care
are legătură cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum şi domeniile de monitorizare a
unor acţiuni corective necesare.
Auditul terţă parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar
planificarea, executarea şi urmărirea acţiunilor corective întreprinse trebuie făcute într-o manieră
de înalt profesionalism, pentru că:
 organizaţia care a solicitat un audit terţă parte plăteşte pentru serviciile prestate şi
se aşteptă la o muncă de înaltă calitate şi performantă;
 dacă organizaţia ce desfăşoară auditul este un organism de certificare acreditat,
practicile şi procedurile utilizate sunt obiectul evaluării Consiliului naţional de acreditare şi
certificare.
În funcţie de numărul organizaţiilor care participă la efectuarea unui audit, auditurile pot
fi simple şi comune.
Auditul simplu este cel desfăşurat de o singură organizaţie (personal propriu-audit intern,
subcontractant-audit intern, client-audit secundă parte, organism de certificare-audit terţă parte), în
timp ce auditul comun este cel efectuat de două sau mai multe organizaţii de audit care
207
cooperează în auditarea în comun a unui singur auditat.
În funcţie de obiectul auditului, acestea pot fi: de produs/serviciu, de proces şi de sistem.
Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea şi evaluarea unui contract,
produs/serviciu prin care se verifică fiecare element din punct de vedere al conformităţii cu
procesele organizaţiei. Aceasta se referă atât la produse finite dar şi la materiale şi la diferitele faze
de fabricaţie. Astfel, controlul proceselor statistice este o formă a auditului produselor, cu toate că
acţiunile ce rezidă vor fi întreprinse la nivel de proces.
Auditurile de proces urmăresc un proces individual, verificându-se atât intern, cât şi extern
interfeţele, în vederea evaluării conformităţii. Auditul procesului nu implică verificarea
produselor, ci mai degrabă procesul utilizat în crearea produsului şi, de asemenea, mediul în care
procesul are loc, dacă acesta poate afecta eficienţa procesului. În acest sens se pot da următoarele
exemple:
 înregistrarea temperaturii locului de muncă, a umidităţii şi a conţinutului de praf;
 înregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de verificare şi măsurare;
 înregistrarea vitezei de lucru a maşinilor, a fluctuaţiilor de temperatură a instalaţiilor şi a
gazelor;
 înregistrarea ambalarii, etichetării şi a modului de aranjare la depozitare etc.
În acest caz, auditul poate îmbrăca una din următoarele forme:
 o observare directă a măsurătorilor;
 un audit al înregistrărilor ţinute de personalul implicat în proces;
 şi o combinaţie a acestora, unde jurnalul de control al procesului este suplimentat de mai
puţine măsurări independente.
Prin auditurile sistemului de management al calităţii se urmăreşte, de fapt, răspunsul la
următoarea întrebare: „dacă pentru un motiv oarecare apare o problemă referitoare la calitate, va
fi, cu rapiditate, organizaţia capabilă să:
recunoască faptul că problema există?;
minimalizeze impactul acesteia asupra clienţilor?;
determine cu acurateţe cauza?;
formuleze şi să implementeze o soluţie?;
menţină îmbunătăţirea rezultată?
Auditul sistemului de management al calităţii este o tehnică ce este utilizată pe cele 3 trepte
ale lanţului furnizor-producător-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele know-
how-ului industrial, cunoaşterea tehnicilor de auditare a sistemului de management al calităţii este
la îndemâna tuturor organizaţiilor, furnizorilor şi clienţilor acestora. Prin auditarea calitativă în
relaţie cu aceştia, organizaţiile pot emite propria lor judecată de valoare cu privire la competenţa
lor. Indiferent dacă această opinie va fi favorabilă sau nu, ea va influenţa inevitabil imaginea
competenţei organizaţiei auditate.
Corespunzător conceptului de calitate totală, a apărut şi un audit al calităţii totale. Acesta

208
constă în verificarea concordanţei dintre planurile calităţii şi rezultatele calitative obţinute, având
drept scop identificarea viitoarelor şanse de îmbunătăţire a calităţii. Prin acest tip de audit se
verifică practic toate procesele calitative ale organizaţiei, inclusiv procesul de dezvoltare a
produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate în analiza proiectului şi evaluate ca orice alt
rezultat ale proceselor organizaţiei în cauză, în vederea identificării şanselor viitoare de
îmbunătăţire a calităţii. La baza elaborării planurilor detaliate de îmbunătăţire a calităţii stă decizia
conducerii organizaţiei referitoare la ariile de prioritate pentru îmbunătăţirea calităţii în viitor
(reducerea deşeurilor, a costurilor, creşterea satisfacţiei clienţilor, pregătirea personalului etc.).
Primul obiectiv în verificarea concordanţei dintre planuri şi rezultate este înţelegerea
rezultatelor obţinute (cauzele pentru care acestea nu s-au ridicat la nivelul aşteptărilor, al
planurilor sau cauzele înregistrării unor rezultate superioare aşteptărilor), cu alte cuvinte, care sunt
cauzele efectelor măsurate. De aceea, anterior auditului calităţii totale, se impune o analiză şi o
evaluare a măsurărilor, precum şi construirea unui sistem de măsurare coerent.
Rezultatele anui audit al calităţii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking
reprezintă practic intrările cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizaţii.
Din punctul de vedere al numărul de referenţiale, auditurile sistemului de management pot
fi: audituri ale sistemului de management al calităţii, audituri ale sistemului de management al
mediului şi audituri combinate.
Auditarea simultană a unei organizaţii, atât din punctul de vedere al sistemului de
management al calităţii, cât şi din cel al sistemului de management al mediului reprezintă un audit
combinat.
Din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge două niveluri de audit:
 un audit superficial (de suprafaţă) - prin acesta se intenţionează a se stabili dacă există un
sistem de management al calităţii documentat şi dacă acesta este adecvat, aşa cum el a fost
proiectat. Constatarea este de natură primară şi se face prin inspectarea manualului calităţii şi a
documentelor asociate;
 un audit de profunzime (de conformitate) - se urmăreşte obţinerea de dovezi obiective
referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea
înregistrărilor, observarea operaţiilor şi intervievarea personalului.
În funcţie de direcţia de desfăşurare, auditurile pot fi: verticale şi orizontale.
Auditurile verticale sunt acele audituri în care se evaluează o funcţie a produsului sau a
serviciului, în sens invers, trecându-se prin toate procesele organizaţiei.
Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evaluează o operaţie sau o funcţie ţinând
cont de toate interfeţele din interiorul unei organizaţii.
Indiferent de tipul de audit efectuat, dacă el nu va fi tratat în mod oficial, eficienţa acestuia
poate fi afectată, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizaţiei auditoare. Cel mai
probabil, o organizaţie auditată va avea o experienţă în acest domeniu, dacă nu prin efectuarea
unor audituri interne, măcar prin auditarea ei de către alţi clienţi sau organizaţii exterioare.
În ceea ce priveşte modalitatea efectuării auditului, există două opinii contrare:
209
 audit surpriză;
 audit anunţat.
Unii auditori consideră că misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior greşit, astfel
încât să nu aibă timp să-şi facă ordine în activităţi, documente etc. (cazul auditului surpriză).
La polul opus, se află opinia potrivit căreia scopul unui audit este acela de a determina
organizaţia auditată să-şi pună ordine în activităţile curente, de îndată ce cunosc propriile lor
nereguli. Pe această bază, într-un audit anunţat se poate reduce substanţial numărul acţiunilor
corective necesare, administrarea şi urmărirea lor. Această opinie se bazează pe ideea potrivit
căreia dacă sistemul calităţii unei organizaţii se caracterizează printr-o dezordine cronică, o
notificare anterioară a auditului nu permite realizarea în timp util a tuturor acţiunilor menite să o
mascheze.
Auditorii cei mai experimentaţi recomandă o notificare a auditului, atâta vreme cât un
audit surpriză se poate solda cu o pierdere de timp datorită absenţei unor persoane cheie,
întreruperii unor procese etc., toate acestea putându-se evita printr-o consultare anterioară.

3. Întocmirea şi conducerea unui program de audit

Organizaţiile care decid să desfăşoare audituri ale calităţii trebuie să-şi întocmească şi să
desfăşoare în mod eficient un program de audit prin care să planifice numărul şi tipul auditurilor
ce se vor efectua, precum şi resursele necesare, în vederea identificării şi furnizării acestora.
Prin aceste programe se urmăresc o serie de obiective, printre care:
 fiecare element al sistemului să fie auditat în funcţie de importanţa lui, dar cel puţin
o dată pe an;
 auditorii să fie disponibili pentru a desfăşura auditurile programate;
 auditorii să fie independenţi de personalul cu responsabilităţi în activităţile ce vor fi
auditate;
 conducerea auditaţilor să fie notificată din timp cu privire la auditurile ce se vor
desfăşura etc.
Programul de audit poate cuprinde unul sau mai multe audituri simple, comune sau
combinate, în funcţie de mărimea, natura şi de complexitatea organizaţiei ce va fi auditată.
În cazul unor audituri combinate (de calitate şi de mediu), trebuie să se acorde o atenţie
maximă competenţei echipei de audit, la fel ca şi în cazul auditurilor comune (desfăşurate de două
sau mai multe organizaţii de auditare, în conformitate cu programul lor de audit), în care trebuie
acordată o atenţie sporită stabilirii responsabilităţilor şi competenţelor suplimentare necesare
echipei de audit, alocării de resurse suplimentare şi elaborării de proceduri adecvate. Înainte de
începerea auditului se impune obţinerea acordului părţilor asupra tuturor acestor aspecte.
Pentru a realiza o planificare şi o efectuare corectă a auditurilor, orice program de audit
trebuie să aibă la bază anumite obiective, care se stabilesc în funcţie de:
priorităţile managementului;
210
cerinţele sistemelui de management;
 intenţiile comerciale şi riscurile potenţiale pentru organizaţie;
cerinţele reglementate şi contractuale;
cerinţele clienţilor sau nevoile altor părţi interesate;
nevoile de evaluare a furnizorilor etc.
Întinderea unui program de audit este influenţată de o serie elemente printre care:
 mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei auditate;
 modificări semnificative ale organizaţiei sau ale activităţii sale;
 numărul, importanţa, complexitatea, similaritatea şi amplasarea
activităţilor ce se vor audita;
 domeniul, obiectivele şi durata fiecărui audit care urmează a se
efectua;
 frecvenţa auditurilor planificate a se desfăşura;
 rezultatele auditurilor anterioare sau analiza programului de audit
anterior;
 standardele, reglementările existente, cerinţele contractuale şi alte
criterii de audit;
 nevoia de acreditare/înregistrare/certificare;
 limba utilizată, probleme culturale şi sociale etc.
Realizarea unui program de audit necesită şi o serie de resurse, la identificarea cărora
trebuie luate în considerare toate sursele generatoare de nevoi de resurse, şi anume:
 dezvoltarea, implementarea, conducerea şi îmbunătăţirea activităţilor de audit;
 tehnicile de audit;
 realizarea şi menţinerea competenţei auditorilor şi îmbunătăţirea performanţelor
acestora;
 disponibilitatea auditorilor şi a experţilor tehnici de o anumită competenţă necesari
pentru realizarea obiectivelor unui anumit program de audit;
 durata auditurilor;
 timpul de deplasare, cazare şi alte nevoi ale auditării.
Programele de audit trebuie pot fi conduse de una sau de mai multe persoane responsabile,
investite de conducerea de vârf a organizaţiei cu următoarele responsabilităţi:
 să stabilească obiectivele şi întinderea programului de audit;
 să stabilească responsabilităţile, să identifice şi să furnizeze resursele necesare
programului, în ansamblul său, precum şi cele necesare auditurilor şi să stabilească procedurile
după care se vor efectua auditurile;
 să asigure implementarea programului de audit, respectiv: evaluarea auditorilor,
desemnarea echipei de audit, conducerea activităţilor auditului şi înregistrarea concluziilor de

211
audit;
 să monitorizeze, analizeze şi îmbunătăţească programul de audit prin identificarea
oportunităţilor;
 să se asigure de menţinerea înregistrărilor programului de audit.
Pentru îndeplinirea corectă a acestor responsabilităţi, responsabilii de program trebuie să
stăpânească tehnicile de audit şi principiile generale ale auditului, să fie la curent cu competenţa
cerută auditorilor, să posede aptitudini de management şi de asemenea, să fie cunoscători ai
aspectelor tehnice şi economice relevante ale activităţilor ce se vor audita.
Programul de audit necesită şi elaborarea numitor proceduri care trebuie să includă:
 planificarea şi programarea auditurilor;
 asigurarea competenţei auditorilor şi ale auditorilor şefi;
 selectarea echipelor de audit corespunzătoare;
 efectuarea auditurilor;
 efectuarea auditurilor de urmărire;
 menţinerea înregistrărilor programului de audit;
 monitorizarea performanţei programului de audit şi înbunătăţirea acestuia.
Implementarea unui program de audit se realizează prin desfăşurarea următoarelor
activităţi:
 comunicarea programului de audit părţilor interesate;
 coordonarea şi programarea auditurilor şi ale altor activităţi ale programului de
audit;
 stabilirea şi menţinerea unui proces de evaluare iniţială a auditorilor, de evaluare
continuă a nevoilor de instruire şi de dezvoltare profesională continuă a auditorilor;
 desemnarea echipelor de audit;
 furnizarea resurselor necesare echipelor de audit;
 asigurarea efectuării auditurilor conform programului;
 asigurarea controlului înregistrărilor activităţilor auditului;
 asigurarea analizei şi aprobarea rapoartelor de audit şi distribuirea acestora către
clientul auditului şi altor părţi specificate;
 asigurarea auditului de supraveghere.
Pentru alegerea auditorilor şi a şefilor echipei de audit, în vederea garantării competenţei în
misiunea încredinţată, conducerea programelor de audit trebuie să ia în considerare următorii
factori:
 tipul de normă a sistemului de management al calităţii în raport de care se va
efectua auditul (norme referitoare la produse, servicii, logistică etc.);
 tipul de servicii sau produse şi reglementările asociate (sănătate, agro-alimentare,
asigurare, echipamente nucleare ş.a.);
 calificarea profesională sau competenţele dintr-un anumit domeniu tehnic, cerute
212
de o disciplină particulară;
 mărimea şi structura echipei de audit;
 aptitudinile de management ale acestei echipe;
 competenţa necesară pentru desfăşurarea unui audit particular;
 competenţa lingvistică necesară;
 absenţa conflictelor de interese;
 alţi factori pertinenţi.
Se recomandă ca factorii de conducere ai programelor de audit să evalueze în permanenţă
prestaţiile auditorilor săi, atât prin observarea auditurilor, cât şi prin alte mijloace adecvate. Aceste
informaţii pot fi folosite în vederea ameliorării procesului de selectare a auditorilor şi a
performanţelor acestora, precum şi în identificarea celor insuficiente. Dacă este necesar, aceste
informaţii pot fi puse şi la dispoziţia comitetelor de evaluare. În acest sens, este de dorit ca
auditurile efectuate de diferiţi auditori să ajungă la concluzii asemănătoare, aceeaşi operaţie fiind
practic auditată în aceleaşi condiţii.
Conducerea programelor de audit poate stabili şi metode de măsurare şi de comparare a
performanţelor auditorilor, în vederea obţinerii unei omogenităţi între auditori. Aceste metode se
referă la:
 ateliere de formare a auditorilor;
 compararea performanţelor auditorilor;
 examinări ale rapoartelor de audit;
 evaluarea prestaţiilor;
 schimbarea auditorilor între diferite echipe.
Demonstarea implementării unui program de audit se realizează prin intermediul
menţinerii, controlării şi păstrării în condiţii adecvate de securitate a unor înregistrări, cum ar fi:
 înregistrări individuale de audit: planuri de audit, rapoarte de audit,
rapoarte de neconformitate şi rapoarte de acţiuni corective şi preventive;
 rezultate ale analizei programului de audit;
 înregistrări ale personalului auditului: evaluare auditori, selectare echipă
de audit, instruire
Odată implementat, desfăşurarea programului de audit trebuie monitorizată şi analizată în
vederea evaluării măsurii în care acesta şi-a îndeplinit obiectivele şi pentru a se identifica
oportunităţile de îmbunătăţire a lui.
Monitorizarea se bazează pe luarea în calcul a unor indicatori de performanţă care
măsoară:
 capacitatea echipelor de audit în implementarea planului de audit;
 conformitatea cu programările de audit existente;
 feedback-ul clienţilor auditului, auditaţilor şi auditorilor;
 timpul necesar încheierii acţiunilor corective impuse programului de audit.
213
Analiza programului de audit urmăreşte următoarele aspecte ale acestuia:
 rezultatele şi tendinţele constatate prin intermediul monitorizării;
 conformitatea cu procedurile;
 înregistrările auditurilor;
 practici noi sau alternative de auditare;
 consecvenţa dintre echipele de audit;
 evoluţia nevoilor şi aşteptărilor părţilor interesate.
În urma analizei programului de audit se pot constata anumite neconformităţi ce impun
acţiunile corective şi/sau preventive corespunzătoare, precum şi oportunităţi de îmbunătăţire ale
acestuia.

4. Etapele de desfăşurare ale unui audit

În desfăşurarea unui audit există trei faze distincte, prezentate în figura nr. 1:
1) Pregătirea auditului, care cuprinde trei etape principale, şi anume:
iniţierea auditului ce constă în: desemnarea şefului echipei de audit, definirea obiectivelor, a
domeniului şi a criteriilor de audit, determinarea fezabilităţii auditului, stabilirea echipei de
audit, stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea acordului asupra scopului
auditului, standardelor etc., vizita preliminară efectuată de şeful echipei de audit;
analiza documentelor presupune o analiză a documentelor relevante ale sistemului de
management al calităţii, a înregistrărilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale
acestora;
pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea activităţilor auditului,
planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit şi
stabilirea datei de începere a auditului.
2) Desfăşurarea auditului, care constă în: şedinţa de deschidere; comunicarea în timpul
auditului prin intermediul şedinţelor echipei de audit, stabilirea rolului şi a responsabilităţilor
ghizilor şi ale observatorilor, investigaţii,
colectarea şi verificarea informaţiilor, documentarea constatărilor; pregătirea concluziilor auditului
şi şedinţa de închidere;
3) Rezultatele auditului, care cuprind:
 pregătirea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit;
 încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi finalizarea auditului;
 efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor corective,
preventive, de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet până ce
acţiunile corective nu au fost verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a
auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).
Demararea unui proces de audit impune desemnarea de către conducerea programului de

214
audit a unui şef de echipă de audit (auditor şef). În cazul unui audit comun, înainte de începerea
auditului, se impune acordul organizaţiilor auditate cu privire la responsabilităţile specifice
fiecărei organizaţii, în special cu privire la autoritatea şefului de echipă.
Pentru că auditurile terţă parte implică din partea solicitanţilor plata unor taxe pentru
activitatea prestată, există şi o fază iniţială care presupune o cerere de audit şi cotaţia pentru audit
care, dacă este acceptată, formează baza pentru contractul ce se va încheia între o organizaţie terţă
şi organizaţia clientă. O dată ce contractele sunt semnate, este desemnat auditorul şef.
Pentru a se asigura un audit eficient, fluent şi cu costuri reduse, care să permită o evaluare
demnă de încredere a organizaţiei, este necesară o planificare a activităţii, care cade în
responsabilitatea şefului echipei de audit.
Şeful echipei de audit poartă răspunderea pentru toate fazele auditului. El trebuie să posede
capacitatea şi experienţa necesară în materie de gestiune a auditului, precum şi autoritatea
corespunzătoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului.
Principalele responsabilităţi ale şefului unei echipe de audit sunt următoarele:
 analizează documentele referitoare la activitatea sistemului de management al calităţii existent
pentru a determina dacă acestea sunt sau nu adecvate;
 participă la alegerea celorlalţi membri ai echipei de audit;
 pregăteşte planul de audit;
 defineşte exigenţele misiunii auditului;
 respectă exigenţele aplicabile auditului, precum şi pe cele ale altor directive aplicabile;

Pregătirea auditului
- iniţierea auditului: desemnarea auditorului şef, definirea
obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului în cauză, determinarea
fezabilităţii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului
iniţial cu auditatul pentru obţinerea acordului asupra scopului
auditului, standardelor etc., vizita preliminară efectuată de auditorul
şef;
- analiza documentelor: o analiză a documentelor relevante ale
sistemului de management, a înregistrărilor, inclusiv determinarea
gradului de conformitate ale acestora;
- pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea
activităţilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea
sarcinilor în cadrul echipei de audit şi stabilirea datei de începere a
auditului.

Desfăşurarea auditului:
şedinţa de deschidere; comunicare în timpul auditului prin intermediul
şedinţelor echipei de audit, roluri şi responsabilităţi ale ghizilor şi
observatorilor, investigaţii, colectarea şi verificarea informaţiilor, 215
documentarea constatărilor; pregătirea concluziilor auditului şi şedinţa
de închidere.
Rezultatele auditului:
- pregătirea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit;
- încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi
finalizarea auditului;
- efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor
corective, preventive, de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit
nu poate fi considerat complet până ce acţiunile corective nu au fost
verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a
auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).

Figura nr. 1. Etapele desfăşurării unui audit

 pregăteşte auditul, documentele de lucru şi dă instrucţiuni echipei de audit;


 reprezintă echipa de audit pe lângă conducerea auditatului;
 semnalează imediat auditatului neconformităţile critice;
 semnalează toate obstacolele majore ivite în execuţia auditului;
 raportează concluziile auditului în mod clar, fără echivoc şi definitiv;
 prezintă raportul de audit.
O altă activitate în cadrul acestei prime etape se referă la definirea, de către clientul
auditului respectiv, împreună cu şeful echipei de audit, a obiectivelor, domeniului şi criteriilor de
audit, în conformitate cu procedurile programului de audit. Orice modificăre a obiectivelor,
domeniului sau criteriilor de audit trebuie să aibă atât acordul auditatului, cât şi pe cel al clientului.
În cazul unui audit combinat, şeful echipei de audit trebuie să asigure ca definirea obiectivelor,
domeniului şi criteriilor de audit să corespundă naturii acestui tip de audit.
Între obiectivele unui audit se pot înscrie următoarele:
 determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului
(sau al unor părţi ale acestuia) cu criteriile de audit;
 evaluarea capabilităţii sistemului de management al calităţii în asigurarea
conformităţii cu cerinţele reglementate sau contractuale;
 evaluarea eficacităţii sistemului de management al calităţii în îndeplinirea cerinţelor
specificate;
 identificarea zonelor de îmbunătăţire potenţială a sistemului etc.
216
Domeniul auditului se referă la întinderea şi limitele acestuia: amplasamente fizice, unităţi
organizatorice, activităţi şi procese ce vor fi auditate şi perioada efectuării auditului.
Criteriile de audit includ: politicile aplicabile, standardele, legile şi reglementările
aplicabile, procedurile, cerinţe ale sistemelor de management, cerinţe contractuale, coduri de
conducere ale sectoarelor etc.
Principalele responsabilităţi şi drepturi ale unui client de audit sunt următoarele:
 decide dacă este necesar să se efectueze un audit, defineşte obiectivele auditului,
domeniul şi criteriile în raport de care se va efectua auditul;
 declanşează procesul;
 stabileşte organismul auditor;
 primeşte raportul de audit.
Stabilirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului diferă la cele trei tipuri de audit,
astfel:
 auditul terţă parte pentru certificare va avea domeniul determinat de
organizaţia auditată, în înţelegere cu organismul de certificare. Obiectivul va fi acela de
evaluare a tuturor aspectelor sistemului de management al calităţii astfel ca auditatul să poată
demonstra că desfăşoară activităţi eficiente (să-şi demonstreze capabilitatea) iar întinderea
auditului (numărul de zile necesar pentru efectuarea acestuia) va depinde de domeniul de
activitate şi de mărimea organizaţiei;
 auditul la furnizor sau la subcontractant va avea domeniul şi
obiectivele în funcţie de relaţiile de afaceri dintre cele două părţi, domeniul putând fi întreaga
organizaţie, un anumit proiect, contract sau serviciu etc. Responsabilitatea stabilirii domeniului
auditului revine Departamentului de Asigurare a calităţii sau de aprovizionare al
cumpărătorului;
 auditurile interne trebuie să asigure acoperirea în timp util a tuturor
elementelor sistemului de management al calităţii iar la planificarea lor se va stabili domeniul
şi întinderea fiecărui audit. Auditurile neplanificate (suplimentare) pot avea loc în cazul
apariţiei, la un moment dat, a unor nevoi specifice organizaţiei.
Determinarea fezabilităţii auditului prezintă o deosebită importanţă pentru succesul unui
audit. La determinarea fezabilităţii se analizează următoarele elemente:
- existenţa unor informaţii suficiente şi adecvate necesare planificării auditului;
- disponibilităţile de cooperare ale auditatului;
- disponibilitatea resurselor necesare.
În cazul neîntrunirii acestor condiţii de fezabilitate, responsabilul programului de audit,
prin consultare cu auditatul, trebuie să-i propună clientului auditului o alternativă la auditul
solicitat.
Stabilirea echipei de audit se realizează numai după întrunirea condiţiilor de fezabilitate a
auditului, în funcţie de competenţa impusă membrilor echipei de către obiectivele auditului ce va
avea loc.
217
Când auditul este efectuat de un singur auditor, acesta trebuie să întrunească toate
condiţiile impuse şi să-şi asume şi toate responsabilităţile unui şef al unei echipei de audit.
În literatura de specialitate se consideră că este de preferat ca auditul să se efectueze de cel
puţin doi auditori, datorită mai multor considerente, printre care:
 echipa oferă posibilitatea de a divide munca, în ideea unei investigaţii cât
mai eficiente;
 prezenţa a doi auditori oferă suport moral unul altuia;
 întrebările unuia dintre auditori întreţin ideile de investigaţie ale celuilalt
etc.
Resurselor umane şi materiale necesare desfăşurării unui audit sunt identificate de către
responsabilul programului de audit, împreună cu şeful echipei de audit, prin consultare cu clientul
auditului şi cu auditatul.
La stabilirea mărimii şi a componenţei echipei de audit se iau în considerare următoarele
elemente:
 obiectivele, domeniul, criteriile şi durata estimată a auditului;
 competenţa echipei ce va desfăşura auditul (identificarea cunoştinţelor şi
aptitudinilor necesare pentru realizarea obiectivelor auditului);
 cerinţele organismului de acreditare/certificare;
 independenţa auditorilor faţă de activităţile ce vor fi auditate;
 capacitatea membrilor de a conlucra în cadrul echipei şi cu auditatul;
 limba folosită pe parcursul auditului şi înţelegerea caracteristicilor sociale şi
culturale ale auditatului fie în mod direct de către membrii echipei de audit, fie cu sprijinul
unui expert tehnic, care va acţiona sub conducerea unui auditor.
Cele mai multe dintre organismele de certificare au propriul lor ghid privitor la stabilirea
mărimii echipei de audit, bazat pe numărul de angajaţi al organizaţiei care solicită auditarea.
Alături de acest criteriu, mărimea unei echipe de audit este influenţată şi de o serie de alţi factori,
printre care: mărimea fizică şi localizarea organizaţiei, complexitatea operaţiilor etc. (criterii care
sunt utilizate mai mult pentru a stabili cotaţia iniţială de taxe).
Ca o indicaţie generală, o organizaţie având între 500 şi 600 de angajaţi, auditată în
conformitate cu ISO 9001 va necesita aproximativ 8-10 zile/persoană, în timp ce o organizaţie
având în jur de 50 de angajaţi va necesita de la 1 la 5 zile/persoană.
Echipa este selectată astfel încât, ori de câte ori este posibil, să se folosească auditori care
sunt familiarizaţi cu ramura în care acţionează organizaţia respectivă. În cazul în care prezenţa
unor specialişti în cadrul echipei de audit este absolut necesară, trebuie verificată şi
disponibilitatea acestora în perioada desfăşurării auditului.
Atât clientul, cât şi auditatul pot solicita înlocuirea anumitor membri ai echipei de audit în
cazul existenţei unor motive rezonabile referitoare la neîndeplinirea de către auditorii respectiv a
principiilor de bază ce le guvernează activitatea: profesionalism, conducere etică, prezentarea
corectă a faptelor şi aplicarea diligenţei şi discernământului în auditare (situaţii de conflict de
218
interese, comportament anterior lipsit de etică etc.). Aceste motive trebuie aduse la cunoştinţa
conducerii programelor de audit şi a şefilor echipei de audit în vederea înlocuirii auditorilor în
cauză.
Principalele responsabilităţi ale membrilor unei echipe de audit sunt următoarele:
 să se conformeze exigenţelor aplicabile auditului;
 să comunice şi să clarifice aceste exigenţe;
 să acţioneze în limitele stabilite de obiectivele auditului;
 să pregătească şi să îndeplinească cu eficienţă sarcinile încredinţate;
 să furnizeze probe obiective;
 să adune şi să analizeze probe pertinente şi suficiente, necesare concluziilor referitoare la
sistemul de management al calităţii;
 să fie atent la toate indicaţiile furnizate de probe şi care pot influenţa concluziile auditului
sau care, eventual, necesită o completare la audit;
 să consemneze observaţiile;
 să fie capabili să răspundă unor întrebări de genul:
 procedurile, documentele şi alte informaţii referitoare la sistemul de management al
calităţii sunt cunoscute, disponibile, înţelese şi utilizate de către întregul personal aflat în
sectorul auditat?
 toate documentele şi alte informaţii utilizate pentru descrierea sistemului de
management al calităţii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor calitative prescrise?
Etc.
 să raporteze concluziile auditului;
 să verifice eficacitatea acţiunilor corective ce decurg din constatările auditului (la cererea
clientului);
 să păstreze în siguranţă documentele auditului pentru:
 a le prezenta la cerere;
 a le garanta confidenţialitatea;
 să cooperaze cu şeful echipei de audit şi să-l sprijine în îndeplinirea sarcinilor;
 să se menţină, în toate circumstanţele, în limitele codului de conduită.
Una dintre caracteristicile de bază ale activităţii unui auditor este imparţialitatea iar toate
persoanele şi organsimele implicate într-un audit trebuie să respecte independenţa şi probitatea
auditorilor.
Auditul calităţii nu conduce la un transfer de responsabilitate a personalului implicat în
obţinerea calităţii spre auditori şi nici la o extindere a câmpului de funcţii ale calităţii peste
necesar, pentru satisfacerea obiectivelor calitative.
Stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea informaţiilor necesare reprezintă
o altă activitate a fazei de pregătire a auditului. Acest contact, care se realizează de către
responsabilii cu conducerea programului de audit sau de către şeful echipei de audit, poate avea un
219
caracter mai mai sau mai puţin oficial. Scopurile acestui prim contact sunt următoarele:
 să fie stabilite canalele de comunicaţie;
 să fie oferite informaţii în legătură cu componenţa echipei de audit şi cu
programarea propusă;
 să se solicite acces la documentele şi la înregistrările relevante;
 să se determine regulile specifice de siguranţă ale activităţilor;
 să se realizeze aranjamentele pentru audit;
 să se stabilească un acord referitor la persoanele ce vor însoţi echipa de audit
(observatori şi/sau ghizi).
De aici decurg şi principalele responsabilităţi ale auditatului, care sunt următoarele:
 informează personalul asupra obiectivelor şi începerii auditului;
 desemnează, din rândul personalului său, responsabilii cu însoţirea membrilor
echipei de audit;
 pune la dispoziţia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei
bune desfăşurări a auditului;
 cooperează cu auditorii în vederea atingerii obiectivelor auditului;
 asigură accesul, la cererea auditorilor, la instalaţii şi la toate elementele necesare;
 stabileşte şi iniţiază acţiunile corective ce derivă din raportul de audit.
Şeful echipei de audit trebuie să cunoască activităţile organizaţiei ce se va audita, modul de
organizare, politicile şi procedurile, sursa cea mai uzuală de informaţii fiind manualul calităţii.
Aceste informaţii vor fi completate cu documente suplimentare, precum şi prin culegerea de
informaţii directe prin intermediul unei vizite preliminare la sediul organizaţiei ce va fi auditată
(vizită de preaudit).
Şeful echipei de audit se va asigura ca pe parcursul acestei vizite să întâlnească cât mai
mulţi reprezentanţi din punctele cheie ale conducerii şi să petreacă cea mai mare parte a timpului
cu angajaţii direct din domeniul calităţii.
Vizita de preaudit este utilă atât pentru obţinerea unor informaţii suplimentare celor din
documentele sistemului, dar mai ales în cazul unor organizaţii foarte mari, complexe sau aflate pe
arii geografice mari.
Obiectivele principale ale acestei vizite preliminare sunt:
1) să fie identificat Directorul general, să se clarifice responsabilităţile acestuia,
autorităţile şi interfeţele, precum şi liniile de autoritate, aşa cum sunt prezentate în organigrama
organizaţiei;
2) să se explice modalitatea de desfăşurare a auditului, a şedinţelor de echipă, a şedinţei
de deschidere şi de închidere, raportarea neconformităţilor şi a categoriilor lor şi posibilele
recomandări ce pot fi făcute;
3) să se pună bazele unor relaţii de încredere între auditor şi auditat;
4) să se explice necesitatea şi rolul ghizilor şi al experţilor tehnici;

220
5) să se ia acordul asupra unor facilităţi ce trebuie create: o cameră pentru echipa de
auditori, telefon, acces la computer sau maşina de scris, copiator etc. şi să se testeze posibilitatea
de a avea o copie a documentaţiei cheie (manualul de calitate, proceduri operaţionale, instrucţiuni
de lucru );
6) să se discute despre gama de produse a organizaţiei, indiferent dacă unele dintre
acestea se află în afara scopului urmărit;
7) să fie verificate şi înţelese mai bine o serie de informaţii obţinute prin analiza
documentaţiei;
8) să facă un tur al organizaţiei, cu scopul de a înţelege:
a) dispunerea generală a organizaţiei, mărimea relativă şi localizarea geografică şi să obţină
planul general, dacă este posibil;
b) fluxul produselor şi localizarea etapelor ce se desfăşoară în fiecare secţie;
c) să se identifice ariile de riscuri potenţiale care pot necesita îmbrăcăminte de protecţie şi
să clarifice dacă organizaţia o furnizează;
d) să se identifice orice arie/tehnologie care poate necesita un auditor specialist;
e) să se identifice dacă sunt necesare zone de trecere de securitate sau spaţii de sterilizare
( evident, în funcţie de specificul activităţii ).
9) să se clarifice orele normale de lucru, pauzele de masă etc. şi să finalizeze
aranjamentele necesare pentru ca echipa de audit să poată lua masa de prânz în interiorul
organizaţiei;
10) să clarifice dacă există sindicate la nivelul organizaţiei şi dacă acestea au fost
informate despre desfăşurarea auditului şi despre scopul acestuia.
Uneori, vizitele preliminare sunt folosite de către unele organisme de certificare pentru a
efectua o analiză completă a documentaţiei la faţa locului iar în acest caz, şeful echipei de audit
trebuie să-şi pregătescă înaintea efectuării acestei vizite o listă de verificări,.
Alte audituri necesită ca documentele să fie înaintate la sediul organismului de certificare.
În acest caz, auditorul şef trebuie să se asigure că documentele de bază există şi să identifice orice
omisiune evidentă, de vreme ce există posibilitatea ca firma să întreprindă acţiunile corective
înainte ca documentele să fie înainate.
Pe parcursul acestei vizite nu trebuie făcută nici o remarcă privitoare la succesul sau
insuccesul evaluării viitoare sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificări de
documentaţie.
Analiza documentaţiei, care este o cerinţă standard, presupune practic două etape: o
analiză de birou, care se efectuează anterior desfăşurării auditului la faţa locului, şi care constă
într-o evaluare a conţinutului documentaţiei în raport cu cerinţele standardului aplicabil, în scopul
determinării conformităţii sistemului cu criteriile de audit şi o analiză pe parcursul auditului
propriu-zis, când sunt evaluate anumite activităţi selectate privind conformitatea cu procedurile
descrise în documentaţia sistemului de management al calităţii şi cu standardul aplicabil.
Analiza trebuie să ţină cont de mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei, precum şi de

221
obiectivele şi domeniul auditului.
Documentaţia poate include documente şi înregistrări relevante ale sistemului de
management al calităţii, rapoarte anterioare de audit etc.
Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001: 2001 specifică faptul că „o organizaţie trebuie să
stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii
şi să-i îmbunătăţească continuu eficacitatea, în conformitate cu cerinţele prezentului standard
internaţional”. De aici şi necesitatea ca cerinţele acestui standard să fie înţelese înainte ca auditul
să înceapă. Dacă documentaţia este incompletă sau neadecvată cu cerinţele standardului, atunci
practic nu există punct de plecare în desfăşurarea unui audit pe teren.
Analiza documentelor trebuie să stabilească dacă:
 toate aspectele standardelor alese sunt înţelese în mod adecvat;
 documentaţia este suficientă pentru scopul propus;
 sunt incluse toate ariile organizaţiei.
Pentru primul punct menţionat, o metodă folositoare este pregătirea şi utilizarea unei liste
de verificare (a chestionarului) care permite ca prin intermediul unei liste de întrebări să fie
verificată, din punctul de vedere al standardului ales, fiecare secţiune a documentaţiei. Scopul
general este acela de a determina dacă documentaţia defineşte organizaţia şi dacă procedurile vor
satisface toate cerinţele necesare.
Într-o organizaţie mai mare sau mai complexă, poate fi, de asemenea, necesar să se traseze
o matrice simplă, care să permită şefului echipei de audit să identifice fiecare departament al
organizaţiei care este afectat de un anumit paragraf al standardului. Această matrice este
folositoare şi în pregătirea planului de audit, dacă auditorii sunt responsabili pentru auditarea în
mod particular faţă de anumite paragrafe ale standardelor.
Oricum, folosirea acestei tehnici de auditare poate determina necesitatea efectuării uneia
sau mai multor vizite ale diferiţilor auditori la nivelul aceluiaşi departament şi de aceea va fi
folosită numai acolo unde se dovedeşte a fi cea mai eficientă metodă (de exemplu: acolo unde
există o cerinţă specificată, să se urmărească trasabilitatea absolută).
Orice cerinţă a standardelor care este incomplet satisfăcută sau există omisiuni în
documentaţie trebuie să fie raportată organizaţiei pentru a fi întreprinde acţiunile corective
necesare. Numai când asemenea acţiuni corective au fost întreprinse şi verificate, auditul la faţa
locului poate începe.
Pentru a veni în sprijinul auditorului, s-a convenit ca acesta să poată examina metodele
utilizate de organizaţia auditată pentru satisfacerea cerinţelor sistemului de management al calităţii
(de exemplu, manualul calităţii sau echivalentul acestuia). Dacă în urma examenului, se constată
că sistemul descris de organizaţia auditată nu corespunde tuturor exigenţelor, de obicei se convine
ca auditul să nu mai continue până ce nu vor fi rezolvate toate problemele ivite, informându-se
clientul, responsabilii pentru programul de audit şi auditatul. Scopul urmărit este acela de a nu se
mai consuma alte resurse, precum şi, în ultimă instanţă, satisfacţia şi interesele clientului,
auditorului şi după caz, a organizaţiei auditate.
222
Pregătirea auditului la faţa locului presupune elaborarea unui plan de audit care să permită
programarea şi coordonarea tuturor activităţilor auditului, necesar atât echipei de audit, dar şi
auditatului şi clientului auditului respectiv.
Tot acum se stabileşte şi strategia de audit, activităţile fiind urmărite în succesiunea lor
normală, începând cu primirea unui contract, sau în ordine inversă, pornind de la un proiect
finalizat. O altă abordare poate fi aceea a selectării unui domeniu de activitate dintr-un plan sau
dintr-un proiect.
Planificarea unui audit este necesară pentru a decide scopul şi obiectivele auditului,
precum şi referenţialul folosit.
Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul şi de complexitatea auditului (detaliile
se pot referi la: audituri iniţiale şi ulterioare, audituri interne şi externe etc.). Planul va trebui să fie
logic şi îndeajuns de flexibil pentru a permite modificări în domeniul auditului ce se impun pe
parcursul derulării activităţilor de audit la faţa locului şi de asemenea, pentru a asigura că
obiectivele fundamentale ale auditului sunt atinse.
Un aspect important este acela al planificării timpului necesar fiecărui domeniu, ţinând
cont de timpul necesar pentru examinarea documentaţiei, a înregistrărilor, al accesării fişierelor
din computer, al deplasării între diversele zone ale organizaţiei, al primirii răspunsurilor de la cei
intervievaţi, al aşteptărilor, întreruperilor etc. De asemenea, se ţine cont de domeniile şi numărul
locurilor de vizitat şi de complexitatea organizaţiei.
Pregătirea planului de audit reprezintă una dintre responsabilităţile şefului echipei de audit
şi el trebuie înaintat auditatului cu aproximativ 6-8 săptămâni înaintea începerii auditului, astfel
încât acesta să-şi poată exercita dreptul de a solicita modificări ale planului propus. Dacă
organizaţia auditată are de făcut obiecţii la vreunul dintre elementele planului de audit, acestea vor
trebui aduse imediat la cunoştinţa auditorului şef, înaintea începerii propriu-zise a auditului şi vor
trebui rezolvate, de comun acord, între şeful echipei de audit, auditat şi client.
De asemenea, şeful echipei de audit trebuie să confirme scopul standardului(lor) ce va fi
utilizat, responsabilităţile membrilor echipei şi să rezolve problemele legate de transport şi de
cazare.
Numai după ce planul va fi aprobat de client, el va fi comunicat auditorilor şi organizaţiei
auditate. Planul va trebui să cuprindă următoarele date:
 obiectivele auditului;
 criteriile de audit şi identificarea documentelor de referinţă (de exemplu: normele
sistemului de calitate aplicabile, manualul calităţii, standardele urmărite etc.);
 domeniul de audit, inclusiv unităţile organizatorice şi funcţionale, precum şi
procesele de auditat;
 identificarea personalului cu responsabilităţi importante şi directe în zonele ce vor
fi auditate;
 identitatea membrilor echipei de audit, rolurile şi responsabilităţile acestora,
precum şi ale persoanelor însoţitoare;
223
 limba în care se va desfăşura auditul, acolo unde este diferită de limba auditorului
şi/sau a auditatului;
 data şi locul unde va avea loc auditul;
 data începerii şi durata prevăzută pentru fiecare activitate principală a auditului;
 calendarul întâlnirilor cu conducerea organizaţiei auditate;
 alocarea resurselor adecvate zonelor critice ale auditului (aranjamente logistice:
deplasare, facilităţi la faţa locului etc.);
 exigenţele în materie de confidenţialitate;
 subiectele raportului de audit (metode de gradare a neconformităţilor) format,
structură şi data estimată a difuzării şi distribuirii acestuia;
 lista cu repartizarea raportului de audit.
În cazul unui audit comun, şeful echipei de audit trebuie să specifice metodele de
comunicare cu auditatul, modul de efectuare a auditului, precum şi cel al pregătirii şi distribuirii
raportului de audit.
Detaliile particulare ale planului de audit vor fi comunicate organizaţiei auditate pe
parcursul derulării auditului, în cazul în care dezvăluirea lor prematură ar putea compromite
obţinerea de probe obiective.
Pe parcursul auditului, şeful echipei de audit poate aduce modificări ale misiunii
auditorilor şi ale planului de audit, dacă se consideră necesare pentru o mai bună îndeplinire a
obiectivelor auditului, dar numai cu aprobarea clientului şi cu acordul organizaţiei auditate. Dacă
obiectivele nu pot fi atinse, şeful echipei de audit trebuie să prezinte clientului şi organizaţiei
auditate motivele.
Repartizarea sarcinilor echipei de audit cade în responsabilitatea şefului echipei de audit.
Acesta, prin consultare cu membrii echipei, stabileşte responsabilităţile pentru auditarea anumitor
procese, funcţii, amplasamente, domenii sau activităţi ale sistemului de management al calităţii.
Şeful echipei de audit va trebui să se asigure că :
 membrii echipei înţeleg în mod clar ceea ce se aşteaptă de la ei;
 Directorul general al organizaţiei şi ghizii/observatorii/experţii tehnici ştiu ceea ce
se întâmplă şi când se aşteaptă ca ei să fie disponibili;
 facilităţile sunt disponibile, atunci când ele devin necesare.
Repartizarea sarcinilor în cadrul unei echipe de audit trebuie să aibă la bază îndeplinirea
cerinţelor referitoare la independenţa auditorilor, competenţă, utilizarea eficientă a resurselor şi, de
asemenea, să ţină cont de rolurile şi responsabilităţile auditorilor, auditorilor în formare şi
experţilor tehnici.
Când întocmeşte planul de audit, şeful echipei de audit trebuie să se asigure că în intervalul
de timp prevăzut vor fi verificate toate ariile cheie ale organizaţiei şi toate elementele prevăzute în
standarde. El poate repartiza munca pe una din următoarele direcţii:
 să aloce auditorilor individuali responsabilităţi privitoare la paragrafe specifice ale

224
standardului. Această abordare poate conduce la o serie de dificultăţi, mai ales în cazul
organizaţiilor mari, unde ea poate presupune vizitarea mai multor departamente şi de aceea
este dificil a fi aplicată;
 să aloce auditorilor responsabilităţile unui departament, prin identificarea unor
paragrafe specifice, acolo unde este posibil (de exemplu: Vânzări);
 o combinaţie a celor de mai sus;
Timpul petrecut cu planificarea şi cu selectarea faptelor înaintea auditului este esenţial.
Astfel, de exemplu se poate constata că o altă parte a organizaţiei a auditat recent
furnizorul/contractorul ce tocmai urmează a fi auditat.
Pe parcursul desfăşurării unui audit, în vederea realizării obiectivelor lui, se pot impune
anumite modificări ale sarcinilor specifice diferiţilor auditori.
În baza sarcinilor primite, membrii unei echipe de audit analizează aceste informaţii şi
pregătesc documentele de lucru necesare.
Pregătirea documentelor de lucru. Documentele necesare pentru uşurarea investigaţiilor
auditorilor, pentru consemnarea celor constatate şi a concluziilor pot fi:
 liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii;
 planuri de eşantionare ale auditului;
 formulare pentru consemnarea informaţiilor (dovezi de susţinere, constatări ale
auditului, înregistrări ale întâlnirilor etc.);
 formulare pentru consemnarea concluziilor pe baza observaţiilor auditului.
Documente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile
(care se pot schimba pe parcusul desfăşurării auditului) sau investigaţiile complementare care pot
apare necesare ca urmare a informaţiilor obţinute pe parcursul auditului.
Aceste documente trebuie tratate cu confidenţialitate întrucât ele pot conţine informaţii
confidenţiale, de genul proprietăţii industriale.
Documentele de lucru trebuie păstrate până la încheierea auditului iar apoi trebuie păstrate
sau distruse, în conformitate cu procedurile programului de audit şi cu cerinţele de reglementare şi
contractuale existente, de comun acord între părţile participante.
Cu excepţia cazurilor prevăzute de lege, conţinutul documentelor, al raportului de audit şi
toate informaţiile relevate cu ocazia unui audit sunt confidenţiale şi nu pot fi dezvăluite altei părţi
fără aprobarea clientului şi în unele cazuri, a auditatului. În cazul în care se impune dezvăluirea
conţinutului unui document de audit, acest fapt trebuie adus cât mai curând posibil la cunoştinţa
clientului şi a auditatului.
Fiind imposibilă o evaluare completă a unei organizaţii, auditul presupune o examinare a
unui eşantion de activităţi sau de dovezi, selectarea acestora fiind, de aceea, o problemă majoră.
Eşantionul de audit trebuie astfel selectat încât să se obţină informaţii care să ofere o imagine cât
mai clară asupra managementului calităţii în organizaţie şi a efecienţei acestuia.
Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor şi cuprind întrebările şi punctele ce
trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, având la bază
225
stipulaţiile din instrucţiunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile.
Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor atât pe parcursul
planificării auditului, când atenţia lui este concentrată asupra informaţiilor pe care le urmăreşte din
diferitele zone ale organizaţiei, cât şi pentru a emite o judecată de valoare referitoare la
concordanţa cu cerinţele stipulate în standarde.
Listele de verificare sunt întotdeauna valoroase, cel puţin din următoarele considerente:
 sunt de un real ajutor auditorilor mai puţin experimentaţi;
 amintesc auditorilor ce şi-au planificat să investigheze;
 permit atingerea obiectivelor în ansamblul lor, în intervalul de timp propus;
 menţin ritmul auditului;
 permit ca eşantionul de audit să fie echilibrat;
 pot fi consultate înaintea fiecărui audit;
 sunt de ajutor auditorului în cazul în care acesta nu se poate gândi la întrebarea
următoare, concentrându-i atenţia şi cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate;
 permit, pe parcursul auditului, măsurarea progresului înregistrat faţă de planul
alcătuit;
 furnizează dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurând o bază solidă
pentru performanţele auditului;
 reduc multitudinea înregistrărilor pe parcursul auditului, ele însele devenind
înregistrări ale calităţii;
 întreţin atenţia asupra înregistrării detaliilor tuturor elementelor analizate în timpul
auditului;
 permit şefului echipei de audit să evalueze munca desfăşurată de membrii echipei;
 sunt foarte utile în cazul redistribuirii părţilor de audit între membrii echipei etc.
Înaintea elaborării listei de verificăre, auditorul trebuie să cunoască foarte bine scopul şi
obiectivele auditului, precum şi standardele la care se vor face referiri.
Formatul exact al unei liste de verificare nu este în mod particular foarte important,
alegându-se acela care va satisface nevoile fiecărui auditor în parte (se pot prezenta sub forma
unui chestionar sau sub forma unei simple enumerări a punctelor majore de analizat). Ele pot
cuprinde, sub formă de tabele sau nu, subiectul de verificat (proceduri, comenzi, specificaţii, liste,
copii, grad de instruire etc.), clauza din standard sau cerinţa ce trebuie îndeplinită, indicii ale
scopului întrebării sau obiectivele propuse de investigat, precum şi un spaţiu pentru onservaţiile
făcute în timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei înşiruiri de întrebări.
În cazul folosirii unei liste sub forma unui chestionar, auditorul trebuie să-l conceapă din
întrebări deschise, dându-i astfel posibilitatea auditatului să ofere cât mai multe amănunte şi nu din
întrebări închise, ale căror răspunsuri să se limiteze la un simplu da sau nu.
Principalele forme sub care pot fi întâlnite listele de verificare sunt următoarele:
 liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil şi de aceea,
226
acestea mai pot fi numite liste de criterii. Având la bază cerinţele standardului, transformate în
întrebări, acest tip de liste este limitat în utilizare. De exemplu, paragraful 7.2.2 – „Analiza
cerinţelor referitoare la produs” din SR EN ISO 9001:2001 prevede ca „organizaţia să
analizeze cerinţele referitoare la produs anterior angajamentului organizaţiei de a livra un
produs clientului şi trebuie să se asigure că:
 cerinţele referitoare la produs sunt definite;
 cerinţele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior sunt
rezolvate;
 organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele.
Rezultatele analizei şi ale acţiunilor apărute în urma analizei trebuie menţinute“.
Întrebările ce pot fi formulate într-o listă de verificare pot fi următoarele:
 Există o procedură de detaliere a activităţilor de analiză a contractului?
 Sunt clar definite responsabilităţile de coordonare a activităţilor de stabilire şi de
menţinere a procedurilor de analiză a contractului?
 Sunt menţinute la zi înregistrările referitoare la analiza contractului?
 Înregistrările existente prevăd definirea cerinţelor şi rezolvarea oricărei
ambiguităţi?
Un alt exemplu este paragraful 7.5.3 Identificare şi trasabilitate: „atunci când este cazul,
organizaţia trebuie să identifice produsul, folosind mijloace adecvate pe durata realizării
produsului” se va transforma în „există o procedură pentru.....?”);
 liste de verificare sub forma unor scheme logice care oferă indicii asupra stadiilor sau
localizării execuţiei diverselor operaţii. Cu toate că sunt foarte folositoare în pregătirea noului
personal sau a auditorilor, ele sunt însă limitate de termenii privind responsabilităţile aferente
şi de alte detalii;
 liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul
acestor liste constă în posibilitatea folosirii lor repetate şi de aici, pericolul apartiţiei
stereotipiei la unii auditori, care limitează contribuţia lor la investigaţia în cauză.
Există şi posibilitatea de a se întocmi liste de verificare separate pentru fiecare
departament/arie. În cazul activităţilor din aceeaşi zonă dar aflate sub responsabilitatea a doi
directori diferiţi, este indicat să se întocmească două liste de verificare, de exemplu: controlul
producţiei, inspecţia fabricării unei game largi de fabricaţie, etc.
Aceste liste de verificare sunt utilizate deseori de auditori în cazul auditului intern şi al
auditului secundă parte, având rolul de evidenţe documentate a ceea ce s-a auditat. În acest caz,
formatul listei de verificare poate fi stabilit şi folosit ori de câte ori este nevoie. De asemenea, se
poate face şi o combinaţie între un raport de audit terţă parte şi o listă de verificare. Acest exemplu
este folositor în special în cazul organizaţiilor multidivizionale, unde fiecare diviziune are forma ei
proprie de documentaţie.
Mulţimea de amănunte incluse pe lista de verificare variază în funcţie de experienţa
auditorului (un auditor experimentat va putea cere numai câteva amănunte, în timp ce un auditor
227
începător, probabil va pune întrebări detaliate), de timpul afectat ariei sau activităţii respective şi
de obiectivele auditului.
Indiferent de forma listei de verificare, aceasta va fi utilizată însă numai ca un „aide
memoire” pe parcursul desfăşurării auditului şi nu va trebui urmărită automat la fiecare interviu.
Utilizate cu discernământ, listele de verificare vor fi elemente cheie ale auditului, atâta
timp cât:
 ajută şefului echipei de audit să se asigure că auditul furnizează o imagine adecvată
a întregii organizaţii;
 sunt folositoare în special dacă apare necesitatea unor noi sarcini pentru auditori,
atât în ultimul moment sau chiar după ce auditul a început.

Exemple de liste de verificare

Listă de verificare pentru controlul documentelor

SR EN ISO 9001:2001 paragraf 4.2.3 – „Controlul documentelor“ prevede


următoarele:
„Documentele cerute de sistemul de management al calităţii trebuie controlate. Trebuie
stabilită o procedură documentată care să definească, controalele necesare pentru:
- a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce priveşte adecvarea lor;
- a analiza, a actualiza, dacă este cazul, şi a reaproba documentele;
- a se asigura că sunt identificate modificările şi stadiul revizuirii curente ale documentelor;
- a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de
utilizare;
- a se asigura că documentele rămân lizibile şi identificabile cu uşurinţă;
- a se asigura că documentele de provenienţă externă sunt identificabile şi distribuţia lor
controlată;
- a preveni utilizarea neintenţionată a documentelor perimate şi a le aplica o identificare adecvată,
dacă sunt păstrate pentru orice alt scop.”
În acest caz, lista de verificare/chestionarul ar putea cuprinde următoarele întrebări:
1. Există o procedură documentată de aprobare a documentelor, anterior emiterii lor?
2. Există o procedură documentată de difuzare, rechemare şi analiză a tuturor
documentelor?
3. Sunt definite sursele de autorizare a schimbărilor şi de scoatere din uz a documentelor?
4. Ultimele ediţii ale documentelor SMC sunt disponibile în toate locurile unde se execută
activităţi esenţiale pentru funcţionarea eficientă a sistemului de management al calităţii?
5. Toate modificările din documente sunt procesate şi evidenţiate într-un asemenea mod
încât să se evite aplicarea prevederilor anterioare care au suferit modificări?
6. Sunt analizate şi aprobate modificările de către aceleaşi compartimente/organizaţii care
228
le-au analizat şi aprobat iniţial?
7. În cazul în care analizele au fost efectuate de alte compartimente/organizaţii, au avut
acestea acces la toate informaţiile relevante?
8. Documentele sau anexele acestora permit identificarea naturii modificării?
9. Există înregistrări ţinute la zi cu modificările survenite?
10. Sunt difuzate din nou documentele, sub forma unei ediţii noi, după efectuarea unui
anumit număr de modificări?
11. Există creată rezerva necesară pentru retragerea promptă, din toate punctele de difuzare
sau utilizare, a documentelor depăşite?
12. Există o listă de raportare sau o procedură echivalentă de control a documentelor, prin
care să se poată identifica revizia în vigoare a documentelor respective?

Listă de verificare specifică pentru auditarea activităţilor de aprovizionare

Responsabilităţile furnizorilor:
1. Sistemul de inspecţie acoperă toate produsele şi serviciile oferite?
2. Sistemul de control aplicat acoperă toate produsele şi serviciile procurate de la
subcontractanţi/subfurnizori sau de la alţi vânzători?
3. Sistemul de inspecţie permite evaluarea conformităţii produselor sau serviciilor cu
cerinţele contractuale?
4. Sistemul de inspecţie este documentat, incluzând şi proceduri specifice de inspecţie?
5. Sunt documentate toate testele/verificările aplicate furnizorilor?
6. Este pusă la dispoziţia partenerilor întrega documentaţie, spre analiză?
7. Furnizorul notifică beneficiarilor săi, în scris, toate schimbările survenite în sistem ?
8. Furnizorul este preocupat şi satisface deciziile beneficiarilor referitoare la modificările
propuse?
9. Dispune organizaţia de o procedură de selectare a furnizorilor ?
10. Care sunt criteriile de selecţie aplicabile furnizorilor? Etc.

Listă de întrebări ce se pot pune de către conducerea organizaţiei în cadrul unor audituri interne
ale calităţii

Auditurile anuale oferă conducerii şansa de a pune o serie de întrebări importante şefilor de
departamente. Alături de întrebările obişnuite referitoare la calitate şi neconformităţi pot fi incluse
următoarele întrebări:
1) Cum au fost identificaţi clienţii (atât interni, cât şi externi)?
2) Cum au fost identificate cerinţele şi aşteptările clienţilor?
3) Ce s-a întreprins în mod concret de către fiecare angajat şi de fiecare şef de
departament pentru satisfacerea clienţilor?

229
4) Care este opinia clienţilor despre produsele/serviciile organizaţiei şi cum am fost
culese aceste informaţii? etc.
Răspunsurile la aceste întrebări permit conducerii să afle dacă angajaţii săi sunt antrenaţi în
mod efectiv în îndeplinirea ţintelor calitative ale organizaţiei.
Pentru cunoaşterea statutului real al organizaţiei, precum şi pentru identificarea
domeniilor/activităţilor ce pot fi îmbunătăţite, a punctelor slabe şi forte, se pot adresa următoarele
întrebări în cadrul auditurilor anuale sau bianuale ale fiecărui departament al organizaţiei:
5) Ce probleme calitative/defecte aţi observat pe parcursul ultimului an?;
6) Care ar fi problemele calitative adiţionale în legătură cu menţinerea sau îmbunătăţirea
satisfacţiei clienţilor?;
7) Ce activităţi preventive au fost întreprinse pentru a preîntâmpina apariţia unor probleme sau
defecte?
8) Ce activităţi de inspecţie au fost introduse pentru descoperirea problemelor ce s-au ivit?;

Listă de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil

Listă de verificare pentru auditul nr..................... Data..............Pagina 1 din xx

Nr. Subiect Clauza din ISO Obiective Note


9001
1. Proceduri 4.2.3 Verifică disponibilitatea, starea
reviziilor, responsabilităţi
definite etc.
2. Specificaţii de 7.4.3 Verifică disponibilitatea, starea,
aprovizionare aprobarea
3. Comenzi de 7.4.2 Verifică referinţa clară la
aprovizionare cerinţe
4. Comenzi de 7.4.2 Verifică autoritatea, şi analiza
aprovizionare înainte de a fi transmise
5. Comenzi de 7.4.1 Notează furnizorii pentru a
aprovizionare verifica lista de furnizori
aprobaţi
6. Lista de furnizori 4.2.3 Verifică existenţa,
aprobaţi 7.4.1 disponibilitatea, autorizarea,
starea etc.
7. Procedura de selecţie 7.4.1 Verifică metoda de evaluare,
şi aprobare înregistrările evaluării, cine
autorizează aprobarea

230
Listă de verificare de uz general la un audit intern
(când există o procedută)

PROCEDURA: AUDIT NR.:


TITLUL PROCEDURII DATA AUDITULUI:
AUDITAT/DEPARTAMENT AUDITOR:
Întrebare Obiectiv Observaţii/înregistrări/
Neconformităţi
1. Aveţi o copie după Procedura nr...?. Verificarea ediţiei Înregistrarea detaliilor
2. Vă rog să-mi arătaţi modul cum se Verificaţi activităţile desfăşurate Înregistraţi orice
231
desfăşoară activităţile menţinute sub faţă de succesiunea arătată în abateri
control prin procedura de lucru procedură
3. Aţi fost instruit pentru a folosi Verificaţi înregistrările instruirii Înregistraţi detaliile
această procedură? Pentru confirmarea dovezii primite
4. Unde păstraţi înregistrările generate Verificaţi înregistrările faţă de Înregistraţi detaliile
de această procedură? ceea ce este cerut de procedură
5. Pot să văd înregistrările referitoare la...? Verificaţi dacă înregistrările sunt Înregistraţi abaterile
făcute conform cerinţelor din
procedură
6. Ce faceţi dacă se întâmplă să.......? Verificaţi pentru a vă asigura Înregistraţi detaliile
că cel auditat ştie ce are de făcut
7. Ce îmbunătăţiri v-ar place să vedeţi în Verificaţi dacă auditatul este de Înregistraţi detaliile
232
procedură? acord cu procedura

233
LISTĂ DE VERIFICARE PENTRU Ediţia nr. 1
AUDIT INTERN DE CONFORMITATE Data..............
NR. X, PROCEDURA NR.y Pagina:

INSPECŢII LA RECEPŢIE

3. Au fost finalizate toate acţiunile corective din rapoartele precedente?


4. Este disponibilă în zona de recepţie Procedura de verificări la recepţie şi alte documente
aplicabile, cum ar fi de exemplu:
a) o copie după comanda de aprovizionare aplicabilă?
b) o copie după desenul aplicabil? (la inspecţia pieselor subcontractate);
c) criteriile de acceptare sunt definite?
d) pentru verificări, sunt disponibile instrumentele de măsură adecvate şi calibrate
corespunzător?
5. Piesele şi subansamblele sunt supuse cel puţin la verificări dimensionale care sunt
identificate adecvat printr-un Certificat de conformitate?
6. Materialele supuse unor servicii de subcontractare au fost verificate prin inspecţii adecvate
la recepţie?;
7. Este făcută o înregistrare privind acceptarea după inspecţie a materialelor aprovizionate?;
8. Sunt analizate periodic performanţele furnizorilor în domeniul calităţii?;
9. Toate materialele livrate sunt păstrate în zona de aşteptare, înainte de a fi verificate?;
10. Pentru produsele care au fost supuse unor servicii de subcontractare, imediat după
verificarea la recepţie şi acceptarea lor, este semnată fişa de urmărire pentru operaţiile
prevăzute? etc.

1.4.1. Desfăşurarea auditului

Presupunând că şeful echipei de audit a desfăşurat toate activităţile legate de planificarea


auditului, echipa de audit poate sosi la organizaţia solicitantă, gata să desfăşoare auditul.
Desfăşurarea auditului secundă parte şi terţă parte poate cuprinde următoarele etape:
- şedinţa de deschidere - are loc cu factorii de conducere din organizaţie responsabili pentru
funcţiile sau procesele ce vor fi auditate. În cadrul ei este explicat şi confirmat scopul auditului, se
realizează o analiză a planului de audit, se confirmă canalele de comunicare şi facilităţile solicitate,
sunt discutate standardele urmărite şi se fac toate aranjamentele necesare;
- colectarea dovezilor - presupune auditarea procedurilor relevante, făcută, pe cât este
posibil, la locul şi cu angajaţii implicaţi în aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a
unor dovezi obiective, prin chestionarea angajaţilor, prin observare şi prin inspectarea
înregistrărilor;
- şedinţele interimare de echipă - în cadrul acestora are loc informarea la zi a organizaţiei
asupra constatărilor înregistrate;
- redactarea neconformităţilor - se realizează pe baza dovezilor obiective constatate şi prin
încadrarea acestora în diferitele categorii de neconformităţi existente, în funcţie de gradul lor de
gravitate. Totodată, are loc pregătirea şedinţei de închidere şi a formularelor de acţiuni corective;
- şedinţa de închidere - în cadrul acesteia îi sunt prezentate verbal Directorului general al
organizaţiei cele mai semnificative constatări şi se fac recomandările necesare. De asemenea, sunt
rezolvate toate neînţelegerile şi se stabileşte perioada necesară de îndeplinire a acţiunilor corective
impuse.

Şedinţa de deschidere

234
În cazul unui audit terţă parte este posibil ca şeful echipei de audit să lucreze pentru prima
oară cu membrii echipei respective. De aceea, în acest caz, apare ca evidentă necesitatea ca
membrii echipei să se întâlnească cu aproximativ o jumătate de oră înaintea şedinţei de deschidere.
Această şedinţă preliminară este recomandată atâta timp cât ea permite şefului echipei de
audit să verifice dacă echipa sa este gata, dacă sunt înţelese în totalitate obiectivele auditului,
scopul acestuia, precum şi responsabilităţile individuale.
Şedinţa de deschidere are loc la sediul organizaţiei de auditat, imediat înaintea auditului şi
poate îmbrăca un aspect mai mult sau mai puţin formal în funcţie de:
 natura auditului: intern sau extern;
 mărimea organizaţiei: dacă dispune de unul sau de mai multe sedii;
 aria de întindere a auditului: întregul sistem de management al calităţii sau unul
sau mai multe elemente ale acestuia (departamente, proceduri etc.).
În organizaţiile de mici dimensiuni, şedinţa de deschidere constă în simpla comunicare a
începerii unui audit şi este explicată natura acestuia, pe când în alte situaţii (în cazul existenţei mai
multor sedii, când auditorii interni nu sunt necunoscuţi de persoanele auditate sau în cazul
auditurilor externe) ea va îmbrăca un aspect mai formal şi se vor menţine înregistrări ale
participării. În ambele situaţii, scopul principal al acestei şedinţe este de a reconfirma scopul
auditului şi metodele ce vor fi utilizate.
Şedinţa este prezidată de şeful echipei de audit şi vor participa la ea şi reprezentanţi ai
conducerii generale a organizaţiei, ai conducerii departamentelor pentru calitate, persoanele
implicate în aranjamentele pentru audit şi ghizii. Această şedinţa va acoperi următoarele puncte:
 o introducere, în care va avea loc prezentarea reciprocă a echipei de audit şi a
reprezentanţilor organizaţiei. Şeful echipei de audit va nota numele şi funcţiile participanţilor;
 se confirmă scopul şi semnificaţia auditului, domeniile şi criteriile ce vor sta la baza
desfăşurării lui, detaliile intenţionate ale eşantionului auditat, dovezile obiective urmărite,
analize ale documentelor şi înregistrărilor, interviuiri etc., inclusiv faptul că auditul este parte a
programului anual de audituri sau este unul inopinat, desfăşurat pe baza existenţei unor
anumite motive;
 prezentarea în rezumat a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea
faptului că auditul nu se poate efectua decât asupra unui eşantion al informaţiei furnizate şi că
nu poate fi un proces exhaustiv, fapt pentru care el va fi încărcat de un anumit grad de
incertitudine (în acest caz, persoanele care acţionează pe baza concluziilor auditului trebuie să
fie conştiente de această incertitudine);
 stabilirea canalelor oficiale de comunicare între echipa de audit şi organizaţia auditată;
 se vor confirma orele de lucru şi data şedinţei de închidere, precum şi a tuturor şedinţelor
interimare ale echipei de audit cu conducerea organizaţiei auditate;
 se va face o trecere în revistă a tipurilor de neconformităţi, a semnificaţiei acestora şi a
metodelor de raportare;
 se va confirma respectarea programului de audit, aşa cum el a fost planificat;
 se va confirma că pe durata întregului audit, organizaţia auditată va fi informată asupra
desfăşurării auditului;
 se va stabili identitatea, rolul ghizilor şi responsabilitatea lor, în special în confirmarea
constatărilor şi în acceptarea neconformităţilor (cine va semna rapoartele de neconformităţi);
 se va confirma disponibilitatea resurselor şi a facilităţilor, asupra cărora s-a căzut deja de
acord;
 se va asigura organizaţia auditată că toate constatările înregistrate vor fi tratate cu o strictă
confidenţialitate;
 se va confirma limba în care se desfăşoară auditul;

235
 se vor confirma procedurile privind securitatea şi cele de protecţie a muncii pentru cazuri
de urgenţă şi care prezintă relevanţă pentru echipa de audit;
 se vor oferi informaţii referitoare la condiţiile de finalizare ale auditului şi cu privire la
sistemul de apel asupra efectuării sau a rezultatelor auditului;
 se va da reprezentanţilor organizaţiei şansa de a pune întrebări referitoare la audit,
evitându-se însă discuţiile detaliate.
Scopul principal al acestei şedinţe este acela de a înlătura orice cauză care ar putea afecta
buna desfăşurare a auditului, în vederea obţinerii unei atmosfere de cooperare între auditor şi
auditat.
În mod ideal, şedinţa de deschidere nu trebuie să dureze mai mult de o jumătate de oră iar
şeful echipei de audit trebuie să se asigure că membrii echipei sale încep procesul de colectare a
dovezilor obiective cât mai curând posibil.

Colectarea dovezilor

Împreună cu ghizii, echipa începe partea cea mai importantă a auditului şi anume
investigaţia pe teren, al cărui scop este acela de a găsi dovezile obiective ale implementării şi
eficienţei sistemului de management al calităţii, dovezi ce pot îmbrăca forma înregistrărilor
(planuri, specificaţii etc.), afirmaţiilor unor persoane autorizate şi observaţiilor directe ale
auditorilor.
Un auditor poate adopta una dintre cele trei modalităţi de abordare:
 să chestioneze angajaţii (tehnica interviului);
 să inspecteze peste tot, pentru a constata defecte şi neconformităţi (observarea
directă a activităţilor);
 să analizeze sistemul de management al calităţii pe baza standardului corespunzător,
într-o manieră politicoasă, liniştită şi profesională, cu scopul stabilit de a ajuta organizaţia în
atingerea cerinţelor (analiza documentelor).
Atât ghizii, cât şi observatorii pot însoţi echipa de audit, însă nu se admit imixtiuni ale
acestora în efectuarea auditului, ei nefăcând propriu-zis parte din echipa de audit.
Rolul ghizilor este acela de a asista echipa de audit, de a se asigura că aceasta cunoaşte şi
respectă regulile privind siguranţa anumitor zone specifice locului şi procedurile de securitate.
Ghizii acţionează numai la cerea şefului echipei de audit, având în principal următoarele
responsabilităţi:
 stabilirea contactelor şi programarea de interviuri;
 aranjarea vizitelor în anumite zone ale organizaţiei;
 oferă clarificări sau asistenţă în colectarea informaţiilor corecte.
În momentul în care auditorul pătrunde într-o anumită arie a organizaţiei este normal să-l
întâlnească pe şeful departamentului respectiv, dacă acesta este disponibil, şi să-l informeze asupra
planului de audit, eşantionului şi metodelor de desfăşurare şi de raportare ale auditului. Auditorul
trebuie să-şi formeze o privire de ansamblu a funcţiilor departamentului respectiv şi să identifice
documentele cheie care sunt folosite. Această întâlnire trebuie să fie de scurtă durată, deoarece
obiectivul este de a examina munca desfăşurată de personalul departamentului vizat şi să
stabilească ordinea cea mai simplă a investigaţiilor.
Pe parcursul investigaţiilor, auditorul trebuie să dea dovadă de mult tact, factorul
psihologic fiind esenţial. De asemenea, trebuie evitată formarea unei echipe de mari dimensiuni
(auditor, supraveghetor, ghid, şef departament etc.), fiind dificil, în acest caz, pentru auditor, să
discute cu uşurinţă cu operatorii individuali. În mod ideal, trebuie urmărit ca auditorul să fie însoţit
doar de un singur ghid.
În fiecare zonă vizitată, trebuie să se pună întrebări despre munca desfăşurată, procedurile
utilizate, documentaţia necesară, echipamentul folosit, etapele de muncă etc. Oricum, este

236
important de ţinut minte că cel mai mare duşman al unui auditor este timpul. Este imposibil pentru
auditor să urmărească şi să verifice fiecare document/declaraţie. De aceea, auditorul trebuie să
decidă asupra numărului de documente pe care îl va analiza şi asupra profunzimii investigaţiei din
orice arie.
Scopul final urmărit este acela de a obţine suficiente dovezi obiective, în vederea
determinării gradului de conformitate. Înainte de a înregistra o informaţie ca dovadă obiectivă,
auditorul trebuie să se asigure de existenţa, precizia, relevanţa şi semnificaţia acesteia.
Un auditor nu va analiza documentele unei arii doar în speranţa de a găsi o deficienţă - în
cazul în care nu este identificată nici o problemă a aspectelor verificate (nici o neconformitate),
auditorul trebuie să-şi concentreze imediat atenţia asupra următoarelor elemente, fără a-şi pierde
timpul în speranţa de a găsi nereguli în cazul celor verificate.
În eventualitatea identificării unei probleme, atunci auditorul poate efectua investigaţii
suplimentare (poate alege mai multe documente) pentru a determina dacă incidentul este izolat, sau
dacă este doar un aspect al unei probleme mult mai extinse. O dată ce un auditor identifică o
problemă trebuie să se asigure că toate informaţiile importante, de exemplu: titlul documentului,
numărul de identificare, numărul de copii, localizare etc. sunt înregistrate înainte ca el să
părăsească zona respectivă, în vederea identificării elementelor analizate din punct de vedere al
localizării şi al detaliilor evidenţiate. El va prezenta problema constatată persoanei auditate, în
vederea înţelegerii şi a acceptării ei comune. Angajaţii şi/sau ghizii trebuie să confirme faptele
constatate şi ghidul, dacă este autorizat, trebuie să semneze înregistrările făcute.
În cazul auditurilor interne este folositor să se înregistreze detaliile tuturor
documentelor/procedurilor, pentru că acestea vor furniza dovezi obiective pentru un audit în
detaliu, în profunzime. Trebuie să se noteze toate informaţiile necesare referitoare la orice incident
sau observaţie care poate indica o neconformitate, de exemplu:
- localizarea, identificarea unei maşini, utilaj;
- numărul proiectului, procedurii, al instrucţiunii de lucru şi al mostrei verificate;
- numărul comenzii, identificarea subfurnizorului.
Orice informaţie obţinută prin intervievarea angajaţilor trebuie testată sau verificată, înainte
de părăsirea zonei, cu ajutorul unei surse independente, cum ar fi: observaţii fizice, măsurători,
înregistrări etc. Poate fi de ajutor ca persoana intervievată să citească cu glas tare toate detaliile,
astfel încât să nu existe dubii asupra înregistrărilor făcute.
Constatările clare, corecte, complete, precise şi lizibile sunt esenţiale. Este ineficient, fiind
timp pierdut şi total neprofesional, ca un auditor să se reîntoarcă într-o zonă pentru că nu a
înregistrat toate detaliile necesare, că nu poate citi sau înţelege ceea ce a scris sau dacă detaliile
înregistrate se dovedesc a fi imprecise.
Pentru obţinerea informaţiilor, auditorii apelează la diferite tehnici de audit. Tehnicile de
audit sunt metodele folosite pentru obţinerea dovezilor obiective care vor forma baza deciziei
referitoare la nivelul de concordanţă a sistemului de management al calităţii organizaţiei cu
standardul corespunzător sau cu un alt criteriu.
Ca tehnici de audit poate fi adoptată una dintre următoarele metode:
 orizontală - presupune urmărirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor
departamentelor importante;
 verticală - are loc urmărirea tuturor aspectelor importante ale standardului în cadrul fiecărui
departament (auditul produsului);
 înainte - se porneşte de la proiectul produsului şi se urmăresc toate aspectele până la
produsul finit;
 înapoi - se porneşte de la nivel de comandă şi se urmăreşte în sens invers, până la
proiectare.
Prin unirea diferitelor tehnici şi metode de audit se pot dezvolta stiluri de audit foarte
puternice. Dacă se foloseşte ca punct de plecare, de exemplu un produs, prin unirea tehnicilor de

237
auditare verticale cu cele orizontale, produsul poate fi folosit ca un catalizator de auditare a
sistemului şi procesului utilizat (acesta poate expune deficienţele existente mult mai rapid).
Auditarea eficienţei unui sistem de management al calităţii este însă sarcina cea mai dificilă
pentru un auditor.
Dovezile obiective pot include:
 informaţii documentate, sub forma diferitelor lucrări, microfilme, media
electronice;
 declaraţii directe ale persoanelor auditate;
 articole/produse şi activităţi.
Tipurile de dovezi obiective care vor fi analizate în vederea unei judecăţi bine informate
sunt:
 analizarea deşeurilor, recondiţionărilor, concesiilor făcute, problemelor furnizorilor
şi a costurilor de calitate;
 analiza reclamaţiilor clienţilor, retururilor de marfă şi a pretenţiilor în cadrul
perioadei de garanţie;
 evidenţa acţiunilor corective ce au fost efectuate pentru rectificarea trendurilor
identificate;
 rezultatele auditurilor interne şi ale auditurilor clienţilor, cu accent pe acţiunile
corective completate şi verificate;
 analiza conducerii, pentru a urmări identificarea acţiunilor corective;
 observarea modului de operare a sistemului;
 intervievarea angajaţilor ce desfăşoară activităţi cu influenţă directă asupra calităţii,
pentru a determina măsura în care aceştia au înţeles politica şi programul calităţii, precum şi
rolul lor în acest domeniu.
Oricât de bine a fost planificat procesul de preauditare, o dată ce s-a stabilit că sistemul
documentat al organizaţiei satisface cerinţele din standard, judecata finală asupra sistemului de
management al calităţii se poate face numai pe baza dovezilor obiective stabilite pe parcursul
auditului.
Prin urmărirea unei succesiuni logice şi planificate, procesul obţinerii unor asemenea
dovezi obiective este mult simplificat şi se evită posibilitatea omiterii unor arii, funcţii sau operaţii.
Un auditor va parcurge următoarele etape logice:
 analiza Manualului calităţii, prin care se identifică politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi autorităţile personalului aflat în punctele cheie ale organizaţiei, de
exemplu: cum este implementat sistemul de management al calităţii, în termeni generali;
 analiza procedurilor departamentale şi a instrucţiunilor de lucru care detaliază ceea ce
trebuie făcut, cum şi de către cine, specificaţii, desene, contracte, comenzi etc.;
 examinarea ariilor de lucru, a operaţiilor, proceselor şi a mediului de lucru;
 examinarea produsului executat, în vederea stabilirii concordanţei cu instrucţiunile de
muncă documentate sau cu proiectul;
 analiza disponibilităţilor de resurse (personal, materiale şi echipament) la nivelul fiecărei
arii;
 analiza păstrării documentaţiei, rapoartelor şi înregistrărilor de inspecţie, a rapoartelor de
audit, a monitorizării programelor etc;
 studierea rezumatelor de date, analize şi indicatori de performanţă;
 examinarea înregistrărilor programelor de eşantionare relevante ale auditului, a
procedurilor pentru asigurarea controlului calităţii eşantionării şi a proceselor de măsurare;
 studierea altor surse: informaţii relevante de la furnizori sau alte părţi externe, feedback-ul
clienţilor etc.;
 studierea bazelor de date computerizate şi de website-uri;

238
 interviuri cu angajaţii sau cu alte persoane, în vederea obţinerii de informaţii necesare;
 examinarea documentelor care verifică declaraţiile făcute şi acolo unde este posibil, prin
folosirea altor documente, verificarea informaţiilor furnizate.
Ori de câte ori este posibil, trebuie stabilită o succesiune a evenimentelor şi a verificărilor
iar în zonele cheie, trebuie să se folosească sisteme închise, de exemplu: se urmăreşte dacă
iniţiatorul unei acţiuni primeşte şi feedback-ul corespunzător, astfel încât acţiunea să fie completă.
În timp ce face asemenea verificări (eventual încrucişate, prin verificarea cu alte
documente), auditorul va consemna toate constatările asupra produsului (mostrelor), personalului,
procedurilor/numărului de proiect care vor fi verificate din nou, mai târziu sau într-o altă zonă.

Interviul individual

În desfăşurarea unui audit, auditorul trebuie să ţină cont de următoarele considerente:


 interviurile au loc cu persoane de la diferite niveluri şi funcţii, care efectuează şi
deţin sarcini diferite;
 interviul trebuie condus numai în orele de lucru şi la locul normal de lucru al
persoanei intervievate;
 trebuie să se explice motivul interviului şi al oricărei însemnări făcute;
 rezultatele din interviu trebuie rezumate şi analizate cu persoana intervievată;
 persoanelor intervievate trebuie să li se mulţumească pentru cooperarea lor.
Când un auditor planifică un audit al unei arii date şi concepe lista de verificare trebuie să
se bazeze pe folosirea unei tehnici de chestionare adecvate, ţinând cont de faptul că orice interviu
are patru componente principale:
 persoana - responsabilităţile şi autorităţile acesteia, cerinţe de educaţie şi de
pregătire;
 procedurile - sunt disponibile, acoperă munca desfăşurată şi activitatea se
desfăşoară în concordantă cu acestea?;
 echipamentul - este cel specificat în instrucţiunile de muncă sau în proceduri?;
Necesită manual/instrucţiuni de folosire şi acestea sunt disponibile?;
 materiale - sunt cele specificate, sunt corespunzătoare şi au un statut de inspecţie
acceptabil?
Într-un interviu esenţial este procesul de comunicare.
O adevărată comunicare este mai mult decât o simplă ascultare sau vorbire. Ea implică
transmiterea informaţiilor de bază şi, de asemenea, un schimb de înţelegere. Deci, comunicarea nu
înseamnă numai cuvinte, informaţii, idei, ci implică de asemenea şi “body language" (limbajul
trupului). De aceea, pentru o comunicare eficientă, ambele părţi trebuie să fie capabile să înţeleagă
şi să interpreteze reciproc toate semnalele.
Auditorul caută în permanenţă informaţii, asistenţă şi opinii posibile ale angajaţilor
organizaţiei. Ca urmare, în vederea încurajării informaţiei şi a confidenţelor, întrebările vor trebui
formulate într-un limbaj simplu, fără înţelesuri ascunse, folosindu-se cuvinte şi un ton de natură
emoţională, astfel ca auditorul să fie sigur că mesajul său este clar, neambiguu şi neameninţător.
De asemenea, trebuie încurajat şi feedback-ul bazat pe toate semnalele verbale sau non-verbale şi
corelarea acestuia cu faptele, observaţiile şi detaliile verificabile.
O comunicare eficientă necesită şi o pregătire corespunzătoare şi de aici apare necesitatea
ca auditorul să-şi pregătească lista de verificare iar auditorul şef să aloce timpul necesar de
pregătire înaintea şedinţei de închidere. Oricum, într-un interviu faţă în faţă cu interlocutorul,
auditorul trebuie să fie sigur pe el şi să fie sensibil la toate semnalele transmise, folosind o tehnică
şi întrebări corespunzătoare.
Un auditor experimentat trebuie să fie capabil să identifice atitudinile, sentimentele şi

239
nevoile personalului organizaţiei, la toate nivelurile, precum şi interacţiunile reciproce, atâta timp
cât într-un anumit punct al conversaţiei poate să comunice cu un Director general sau cu un
Director de departament iar în următorul, cu un supraveghetor sau cu un muncitor.
În practică, pot exista probleme interne sau probleme de personal care vor influenţa
atitudinea angajaţilor şi ca urmare, poate exista o atitudine de adversitate faţă de audit în general şi
în particular, faţă de auditor.
În cel mai bun caz, auditorul este privit ca cineva care ar putea fi de ajutor dar, de cele mai
multe ori, este privit ca un outsider (cineva din afară), un rău necesar sau chiar ca cineva care poate
fi manipulat. Oricum, este probabil ca cel puţin unii dintre angajaţi să-l considere un inchizitor, o
persoană care ameninţă "status quo-ul" organizaţiei şi ca urmare, va apare o ostilitate. În mod clar,
cînd se va descoperi o asemenea atitudine, pentru ca situaţiile potenţial conflictuale să fie
îndepărtate, alegerea cuvintelor cu care sunt formulate întrebările trebuie făcută cu mult tact.
Auditorul trebuie să stabilească raporturi cu toţi angajaţii pe care-i intervievează, dar în
mod particular cu ghidul. De aceea, trebuie să petreacă un anumit timp cu acesta pentru a-i înţelege
sentimentele, interesele şi problemele posibile, în vederea stabilirii unor raporturi bazate pe
încredere mutuală, sinceritate şi prietenie.
Auditorul trebuie să fie şi un bun ascultător. Această capacitate trebuie să fie învăţată şi
dezvoltată, atâta timp cât ea este cheia unei comunicări eficiente. Ea implică atât ascultare, cât şi
corecta interpretare a tuturor mesajelor/semnalelor transmise, pentru că acestea permit crearea unui
feedback potrivit. În cazul în care auditorul constată că a făcut o greşeală sau a avut loc o
neînţelegere, el trebuie să recunoască faţă de persoana auditată şi să-şi ceară scuze.
Cu toate că o ascultare atentă este cheia către o bună comunicare, această tehnică este
considerată de mulţi a fi dificil de implementat, pentru că întervievatul:
 nu izbuteşte să separe interlocutorul de problemele urmărite şi va auzi numai ceea
ce vrea sau se aşteaptă să audă;
 reacţionează prematur şi/sau emoţional;
 încearcă distragerea atenţiei;
 schimbă subiectul, dacă acesta devine prea dificil, politic sau emotiv.
De aceea, pentru a îmbunătăţi şi dezvolta aptitudinile sale de ascultător atent, au auditor
trebuie să:
 formuleze întrebări scurte, în scopul de a nu vorbi mai mult de 20% din timp; trebuie ţinut
minte că timpul în care auditorul vorbeşte este un timp pierdut, în care nu se învaţă nimic
despre organizaţie;
 nu se teamă de tăcere - trebuie dat timp de gândire interlocutorului;
 evite apariţia mijloacelor de distragere a atenţiei şi să le ignore pe cele create de alţii;
 pună întrebări deschise;
 promoveze o atitudine încurajatoare, atât verbal (da, înţeleg), cât şi non-verbală (înclinarea
capului, încurajarea contactului vizual etc.).
În cadrul tehnicilor generale de chestionare pot fi folosite următoarele:
1. Utilizarea întrebărilor de genul: Ce?; De ce?; Când?; Cum?; Unde? şi Cine? combinate
cu „dacă " sau „altceva”, de exemplu: Dar, dacă...? sau Cine altcineva...? sau Ce altceva...?
Alte două formulări de bază sunt: „Să presupunem că..., atunci ce...? ” şi „Te rog, arată-
mi.... ”
Întrebările trebuie puse cu un ton neutru şi numai câte una, nu cu un ton interogator sau
poruncitor.
2. Trebuie folosite întrebările deschise, respectiv cele care nu permit un răspuns cu un
simplu „da” sau „nu”. De exemplu: „Poţi, te rog, să-mi spui cum faci...? ” sau „Ce vei face dacă s-
ar întâmpla...? ”.
Aceste tipuri de întrebări asigură în mod eficient furnizarea de informaţii. Orice întrebare
poate solicita un răspuns care poate fi verificat, pentru a confirma faptele, în cazul în care

240
răspunsul este o opinie proprie. De aceea, auditorul trebuie să formuleze astfel întrebările, încât să
se asigure că va obţine informaţia necesară.
3. Pot fi folosite şi întrebări închise, care necesită un simplu „da” sau „nu”, dar numai acolo
unde este necesar să se clarifice o incertitudine. O mare atenţie trebuie acordată tonului cu care se
pune întrebarea şi sublinierii cuvintelor. De exemplu: „Eşti responsabil pentru...? ” poate suna ca o
ameninţare. Întrebările închise trebuie evitate, în marea lor majoritate, atâta timp cât sună ca un
interogatoriu.
4. Alt tip de întrebări este acela al întrebărilor de clarificare : „Poţi să-mi dai nişte exemple
de...?” sau „Lasa-mă să fiu sigur că am înţeles corect ceea ce ai spus”, care asigură rezolvarea
tuturor ambiguităţilor şi încurajează intervievaţii să furnizeze mai multe informaţii. Trebuie să se
evite folosirea acestor întrebări pentru construirea unor capcane, pentru că o dată detectate, vor
duce la pierderea cooperării. Dar, ele nu trebuie folosite nici prea des, pentru că ar crea impresia că
auditorul este neinteresat sau chiar incompetent.
Pe parcursul unui audit trebuie evitate întrebările sau conversaţia care:
 sugerează răspunsuri, de exemplu: „Tu efectuezi în mod regulat asemenea analize,
nu-i aşa?”;
 conţin un scop ascuns, care vor crea impresia că intervievatul nu are altă opţiune:
„Nu eşti de acord că aceasta este responsabilitatea ta?”. Dacă trebuie făcută o observaţie,
aceasta trebuie făcută impersonal, onest şi obiectiv;
 stabileşte anumite fapte: „Dacă aş fi fost în locul tău...”sau „Ţi-am spus că vei găsi
aceasta !”.
Efectul acestor întrebări este distrugerea raporturilor de confidenţialitate care au fost create
anterior. Trebuie ţinut cont de faptul că scopul întrebărilor este acela de a obţine dovezi obiective,
printr-o manieră prietenoasă, politicoasă şi profesională, printr-o comunicare eficientă şi cu
accente de simpatie.

Exemple de întrebări şi de verificare a răspunsurilor primite

Acestea se referă la unele întrebări de bază şi de documente care pot fi analizate pentru a
obţine dovezi obiective şi pentru a verifica răspunsurile date.
Şefului unui departament:
 Cu ce se ocupă departamentul Dvs.?;
 Care sunt responsabilităţile Dvs?
Pentru a verifica răspunsurile, auditorul va examina secţiunea Manualului calităţii relevantă
pentru responsabilităţi şi autorităţi, împreună cu exemple de proceduri departamentale.
La Departamentul de Aprovizionare se poate adresa următoarea întrebare: Cum comandaţi
materialele?
Pentru a verifica răspunsurile, auditorul va:
 examina procedurile departamentelor de aprovizionare;
 verifica etapele unei comenzi de aprovizionare şi ale unei cereri de ofertă de
aprovizionare;
 verifica aceste date prin compararea cu specificaţiile de aprovizionare sau cu
proiectul;
 verifica lista subfurnizorilor acceptaţi;
 verifica modul în care un nou furnizor/subfurnizor este adăugat pe lista celor
acceptaţi;
 verifica confirmarea şi amendamentele comenzilor.
Unui muncitor: Poţi să-mi spui ce faci?
Pentru a verifica răspunsul, auditorul va:

241
 examina instrucţiunile de lucru/proiectul;
 examina disponibliltatea şi calibrarea oricărui echipament de testare;
 examina materialele furnizate pentru operaţia executată;
 examina orice documentaţie existentă.
Unui inspector de control al calităţii: Cum verifici aceste produse?
Pentru a verifica răspunsurile, auditorul va:
 examina planul calităţii sau instrucţiunile de inspecţie de produs;
 verifica disponibilitatea şi nivelul calibrării echipamentului de testare.
Auditorul va trebui să verifice modul în care inspectorul stabileşte numărul de produse pe
care le va verifica (eşantionul) şi dacă verificarea are loc în conformitate cu procedurile scrise.
Pentru controlul documentelor, auditorul trebuie să viziteze Biroul de Proiectare sau
oricare alt departament care este responsabil pentru controlul documentelor, unde va verifica
procedurile pentru pregătirea documentelor.
Pentru fiecare document important al sistemului de mnagement al calităţii, procedurile
trebuie să cuprindă:
 formatul şi identificarea lor;
 responsabilităţile şi autorităţile pentru pregătirea, analiza, controlul şi modificarea
documentelor;
 controlarea listei de distribuire a documentelor şi a mecanismului de modificare a
documentelor.
De asemenea, trebuie să existe şi o listă ce identifică statutul curent al tuturor documentelor
emise pentru implementarea cerinţelor standardelor aplicabile.
Folosind detaliile din documentele verificate pe timpul auditului altor arii, auditorul va:
 verifica proiectul iniţial al procedurilor, împreună cu înregistrările din analizele
efectuate asupra acestora şi aprobările obţinute;
 verifica orice amendament/modificare care s-a înregistrat;
 acelaşi lucru şi pentru procedurile departamentale, instrucţiunile de lucru,
specificaţii de aprovizionare etc.

Etică şi conduită

Ţinând cont de faptul că o comunicare eficientă implică atât semnale verbale cât şi non-
verbale, este foarte important ca un auditor să se asigure că etica şi conduita lui sunt la cel mai înalt
standard, pe întreaga perioadă a auditului.
Conduita presupune:
 punctualitate, îmbrăcăminte adecvată şi profesionalism pe timpul desfăşurării
auditului;
 să nu intre niciodată într-o anumită zonă fără un ghid sau escortă;
 să fie curtenitor şi decent, de exemplu: să se prezinte şi să expună întregului
personal intervievat scopul prezenţei sale în acel loc;
 dacă apar modificări în program, auditorul trebuie să-l roage pe ghid să telefoneze
înainte şi să anunţe zona ce va fi vizitată;
 pe parcursul intervievării unei persoane auditorul trebuie să lucreze împreună cu
ghidul şi cu ajutorul acestuia, dar cu tact, astfel încât să nu domine conversaţia;
 întrebările trebuie puse într-un mod politicos, cu un ton neutru, fără ceartă,
avertismente sau critică;
 trebuie să fie pregătit, politicos dar ferm cu orice tactică diversionistă, ca: dejunuri
prelungite, întârzieri sau argumentaţii îndelungi asupra semnificaţiei frazeologiei din standard;
 trebuie să accepte dreptul organizaţiei de a ridica întrebări asupra oricărei

242
neconformităţi dar nu trebuie să se lase convins, dacă sunt înregistrate dovezi obiective
serioase.
Atât auditorii cât şi şefii înregistraţi ai echipelor de audit sunt obligaţi să cunoască şi să se
supună unui cod de conduită.
Ca orice profesionist, un auditor va avea aceleaşi obligaţii etic, atât faţă de angajaţi, cât şi
faţă de client. El poate deţine informaţii şi secrete obţinute pe parcursul auditului şi ca urmare,
stricta confidenţialitate trebuie menţinută în permanenţă. Trebuie să se ferească să dea sfaturi
bazate pe experienţa acumulată în auditurile desfăşurate la alte organizaţii pentru că, inevitabil, se
pot divulga informaţii considerate particulare şi astfel se poate încălca Codul de confidenţialitate.

Şedinţele interimare de echipă

Pe parcursul auditului, comunicarea auditorilor cu auditatul, precum şi comunicarea între


membrii echipei sunt de o importanţă primordială, în acest sens putându-se face o serie de
aranjamente formale.
Chiar dacă nu este prevăzut în plan, în vederea clarificării tuturor aspectelor, şeful echipei
de audit va trebui să aloce o anumită perioadă de timp pentru şedinţele interimare ale echipei de
audit. Acestea pot fi ţinute la sfârşitul fiecărei zile de audit sau la prima oră în dimineaţa
următoare, în funcţie de practicile organismului de certificare şi pe cât posibil, se vor discuta
problemele apărute şi pe timpul prânzului.
În cazul auditurilor care durează două sau mai multe zile, se obişnuiesc şi şedinţe
interimare între echipa de auditori şi ghizi sau alţi reprezentanţi ai organizaţieii. Şi aceste şedinţe
pot avea loc la începutul sau la sfârşitul fiecărei zile de lucru. În funcţie de organismul de auditare,
indiferent când ar avea loc, aceste şedinţe se ţin după ce echipa de auditori s-a întâlnit şi a căzut de
acord asupra neconformităţilor.
Pentru ambele momente ale zilei există avantaje, dar şi dezavantaje dar obiectivele urmărite
vor fi aceleaşi:
 ele permit şefului echipei de audit să prezinte reprezentanţilor organizaţiei
neconformităţile înregistrate şi să rezolve problemele potenţiale;
 dacă este posibil, şeful echipei de audit va obţine semnăturile de acceptare şi
perioada de desfăşurare a acţiunilor corective;
 permit şefului echipei de audit să monitorizeze desfăşurarea auditului şi, de
asemenea, interacţiunile dintre auditori şi ghizii acestora;
 permit reprezentanţilor organizaţiei să cunoască exact cum se desfăşoară auditul şi
să-l informeze permanent pe Directorul general. În acest mod, se evită apariţia unor surprize
nedorite pe parcursul şedinţei de închidere.
În timpul auditului, comunicarea cu auditatul şi clientul auditului (dacă se impune acest
lucru) se realizează atât periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului şi la
oricare alte probleme, dar şi imediat, în cazul apariţiei unui risc semnificativ (siguranţă, mediu,
calitate).
În cazul constatării că obiectivele auditului nu pot fi atinse, şeful echipei de audit trebuie să
comunice auditatului şi clientului auditului motivele existente, astfel încât, de comun acord, să se
poată determina acţiunile corespunzătoare impuse (reconfirmarea planului de audit, încheierea
auditului, modificarea obiectivelor şi/sau ale domeniului auditului).

Redactarea neconformităţilor

În urma desfăşurării auditului, auditorul poate face o serie de observaţii şi/sau poate raporta
neconformităţile constatate.
Cele mai multe dintre procedurile auditurilor secundă parte permit efectuarea de observaţii

243
pe parcursul auditului, cu toate că aceasta nu este o practică normală în cazul auditurilor externe şi
întocmirea unui „raport de observaţie”. Aceste observaţii pot fi ridicate pentru incidente minore,
care nu pot fi considerate neconformităţi sau în cazul identificării unei neconformităţi pentru care
nu există dovezi obiective, dar pe care organizaţia cumpărătoare consideră necesar să le semnaleze
organizaţiei furnizoare. Raportul de observaţie trebuie să descrie motivele pentru care se
suspectează că există o neconformitate potenţială şi să prezinte ce alte informaţii sunt necesare
pentru a produce dovada neconformităţii sau, dimpotrivă, a conformităţii.
De asemenea, observaţiile se pot referi şi la punctele potenţiale de îmbunătăţire a activităţii
percepute de auditori.
Unele organisme de certificare permit ca aceste observaţii sau discrepanţe minore să fie
ridicate verbal, în cadrul şedinţei finale a fiecărei zile de lucru, pe când altele, cer întocmirea unui
raport de discrepanţe/variaţii.
Înainte de încheierea auditului tuturor activităţilor, echipa de audit trebuie să treacă în
revistă toate observaţiile sale, în vederea determinării celor ce trebuie raportate ca neconformităţi.
În cazul în care auditorul constată neîndeplinirea unei cerinţe a sistemului de management
al calităţii (neîndeplinirea propriilor proceduri/instrucţiuni de lucru, a politicii din domeniul
calităţii), a unui contract sau a standardului aplicabil (neîndeplinirea unui criteriu), el se află în faţa
unei neconformităţi (deficienţe).
O neconformitate nu este altceva decât un eşec sau o încalcare în îndeplinirea conţinutului
sau intenţiei unei cerinţe şi care trebuie catalogată în funcţie de gravitatea sa.
Toate incidentele sau circumstanţele ce indică neconformităţi posibile trebuie raportate de
toţi membrii echipei de audit, însă şeful echipei de audit este cel ce va stabili care dintre aceste
incidente va fi formal raportat ca o neconformitate şi-l va încadra într-o anumită categorie, pe baza
ghidului organismului de certificare.
Ele trebuie identificate în raport de exigenţele specifice ale normelor sau ale altor
documente în funcţie de care se desfăşoară auditul şi sunt trecute în revistă de şeful echipei de
audit împreună cu responsabilul sectorului auditat, pentru ca acesta să înţeleagă mai bine sistemul
şi semnificaţia celor constatate.
Fiind un proces deschis, dacă în urma explicaţiilor primite auditorul se află în faţa unei
dovezi obiective a unei neconformităţi, el trebuie să-l informeze pe auditat cu privire la această
concluzie la care a ajuns (dacă între auditor şi auditat există o divergenţă de opinie cu privire la
neconformităţile constatate, auditorul trebuie să încerce totul pentru a o rezolva iar punctele asupra
cărora nu s-a căzut de acord trebuie înregistrate). De asemenea, auditorul poate prezenta celui
auditat observaţiile pe care le are şi poate solicita acceptul şi semnătura acestuia pentru o
confirmare a celor constatate.
În mod obişnuit, informarea cu privire la neconformităţi se face verbal, fiind un gest de
politeţe faţă de cel auditat. Însă, neconformităţile trebuie documentate pe formulare speciale, fie la
faţa locului, fie cel mai devreme posibil (în pauza de prânz, sau seara) şi trebuie luată semnătura
auditatului care să confirme că acestea sunt reale.
Când pe parcursul desfăşurării unui audit apar mai multe neconformităţi, nu este necesar să
se completeze formulare separate, ci o singură descriere şi enumerare a celor constatate.
Pe baza dovezilor obiective, neconformităţile trebuie clasificate într-o manieră clară şi
precisă.
În funcţie de gravitatea relativă a celor constatate, neconformităţile sunt de obicei
clasificate în trei categorii (I, II şi III).
Neconformităţi de categoria 1 sau neconformităţi majore (A) - sunt acelea care afectează
calitatea produsului sau a serviciului şi care identifică absenţa implementării unei cerinţe a
sistemului de management al calităţii, o cădere totală a controlului asupra unui domeniu definit,
eşecul total al sistemului sau lipsa implementării acestuia, fie ca incident singular sau ca o
combinaţie de un anumit număr de incidente similare. Asemenea neconformităţi sunt clare, având

244
la bază constatările asupra sistemului implementat sau menţinut.
Exemple tipice de neconfomităţi majore pot fi următoarele:
 când politica organizaţiei sau procedurile nu au fost definite şi documentate într-o
asemenea măsură astfel încât să permită folosirea lor ca bază a auditării implementării
sistemului;
 când sistemul definit este incompatibil cu politica în domeniul calităţii sau cu alte
cerinţe specificate;
 când cerinţele procedurilor documentate nu sunt implementate într-o măsură
semnificativă;
 când o cerinţă specifică a unui standard relevant pentru activitatea organizaţiei nu a
fost aplicată (absenţa unui sistem de control al documentelor, lipsa unei proceduri pentru
auditarea şi analiza sistemului, lipsa competenţei personalui în îndeplinirea sarcinilor etc.);
 când evidenţele calităţii sunt incapabile de a demonstra funcţionarea efectivă a
sistemului;
 apariţia mai multor neconformităţi de aceeaşi natură, dar în activităţi diferite ale
organizaţiei, care conduce la concluzia că sistemul nu funcţionează etc.
Încadrarea unei neconformităţi ca fiind majoră presupune o apreciere solidă, bazată pe
fapte clare şi implică pentru organizaţia respectivă nerecomandarea aprobării sistemului de
management al calităţii până ce nu vor fi întreprinse acţiunile corective corespunzătoare şi până ce
eficacitatea acestora nu va fi probată. Ea va avea, de regulă, ca efect, neacordarea
certificării/înregistrării, aprobării ca furnizor sau acreditării.
Neconformităţi de categoria a I1-a sau neconformităţi intermediare (B) - sunt mai multe
neconformităţi minore care arată abaterea de la o anumită cerinţă internă şi care, cumulate, prezintă
un risc calitativ neacceptabil, neconstituind însă o abatere generală a sistemului de management al
calităţii. Exemple ce pot fi date în acest sens sunt:
 mai multe modificări neautorizate ale procedurilor;
 folosirea unor proceduri perimate;
 neidentificarea în mod unic a procedurilor;
 procedurile nu sunt disponibile în locurile unde sunt necesare;
 mai multe certificate de calibrare/etalonare ale aparaturii cu termen depăşit etc.
De obicei, activitatea compartimentului în care au fost constatate asemenea neconformităţi
este suspendată până la îndepărtarea în mod satisfăcător a neconformităţilor constatate.
Neconformităţi de categoria a I1I-a sau neconformităţi minore (C) - sunt acelea care
identifică scăpări, greşeli minore sau sporadice în conţinutul lor, în implementarea procedurilor sau
a înregistrărilor şi care pot conduce la eşecul sistemului, dacă nu sunt corectate.
Asemenea neconformităţi apar acolo unde există o implementare incompletă a unei singure
condiţii a clauzelor particulare ale unui standard.
Exemple specifice de asemenea neconformităţi pot fi :
 când o procedură a fost documentată, dar există variaţii minore evidente pe parcursul
implementării ei;
 înregistrările privitoare la calitate sunt incomplete, astfel încât nu poate fi demonstrată
operarea corespunzătoare a sistemului;
 exemple izolate de testare a echipamentelor în vederea calibrării lor şi care nu indică
statutul de calibrare a acestora (lipsa etichetelor de calibrare);
 exemple izolate de omisiune a semnăturilor pe documente;
 exemple izolate de documente depăşite, acolo unde acestea nu afectează imediat calitatea
producţiei;
 exemple izolate de copii neautorizate ale unor documente;
 exemple izolate de corecturi în datele de înregistrare, fără iniţialele celui care a operat

245
corectura;
 o organigramă din Manualul calităţii care a expirat etc.
Două sau mai multe neconformităţi minore pot fi reunite sub forma unei singure
neconformităţi intermediare (de tip B), dacă se demonstrează că nu există nici un risc pentru
sistemul de management al calităţii şi dacă ele sunt înregistrate în aceeaşi zonă.
Atâta timp cât asemenea neconformităţi pot fi îndepărtate prin acţiuni corective
corespunzătoare poate fi dată recomandarea pentru aprobarea sistemului organizaţiei iar acţiunile
corective întreprinse vor fi verificate la următoarea vizită de supraveghere. Oricum, cuvântul cheie
pentru exemplele de mai sus este „izolat”.
În acelaşi timp însă, un număr semnificativ de neconformităţi minore, comparativ cu
mărimea şi cu complexitatea organizaţiei, poate fi considerat, în ansamblul lui, ca formând o
neconformitate majoră, dacă se consideră că există un risc pentru sistemul de management al
calităţii şi dacă ele nu sunt înregistrate în aceeaşi zonă. Aceste neconformităţi pot împiedica
recomandarea organizaţiei pentru aprobare.
Când un auditor este convins că există o neconformitate, atunci trebuie completată o notă
sau un raport de neconformitate.
Forma exactă a acestor note variază în funcţie de organismul de certificare, dar conţinutul
de bază este următorul:
 numele organizaţiei, aria unde s-a făcut observaţia şi data;
 numărul standardului utilizat şi al paragrafului împotriva căruia s-a înregistrat
neconformitatea;
 faptele observate, împreună cu toate detaliile importante ale documentelor,
produselor şi echipamentului implicat;
 un număr dat raportului;
 categoria de neconformitate;
 semnătura auditorului, a unui reprezentant al organizaţiei şi a şefului echipei de
audit.
Multe dintre auditurile secundă parte şi dintre cele interne prevăd pentru acest raport şi o
secţiune de acţiuni corective acceptate.
Unele dintre organismele de certificare cer ca rapoartele de neconformităţi să fie scrise şi
transmise auditatului înainte de plecarea echipei de audit, altele ulterior, dar pentru cele secundă
parte se obişnuieşte ca acest raport să fie scris pe loc. Avantajul transmiterii ulterioare a raportului
de neconformitate este acela că permite auditorului să decidă, având mai mult timp la dispoziţie,
formularea exactă a neconformităţilor şi dacă este necesar, să discute cele constatate cu şefului
echipei de audit şi cu ceilalţi membri ai echipei.
Însă, decizia cu privire la tipul şi la modalitatea concretă a acţiunilor corective necesare îi
aparţine organizaţiei auditate iar raportul de audit terţă parte va conţine o secţiune în care auditorul
poate da detalii asupra verificărilor întreprinse şi stingerii neconformităţilor, aşa cum ele au fost
constatate la vizitele de supraveghere sau de urmărire a corectării neconformităţilor.
În mod obligatoriu, în descrierea unei neconformităţi trebuie prezentate faptele observate,
criteriul ce nu a fost îndeplinit (prin referinţă sau descriere) şi explicarea neîndeplinirii acestui
criteriu.
Formularea neconformităţii trebuie să fie clară, neambiguă, utilă şi concisă (nu mai lungă
decât este necesar, pentru a fi bine înţeleasă). De asemenea, trebuie să fie completă şi exactă, în
cazul inexactităţii ei putând fi invalidată de auditat, ceea ce va afecta atât credibilitatea auditorului,
cât şi pe cea a auditului. Atât cât este posibil, se vor folosi frazele şi cuvintele din paragraful
corespunzător al standardului şi se va detalia întotdeauna faptul observat cu următoarele informaţii:
cine a fost implicat, ce dovadă obiectivă s-a constatat (serie echipament, identificarea
documentelor, localizarea acestora etc.), unde a fost observată etc., oferind astfel posibilitatea celor
auditaţi să verifice constatările. Aceasta permite nu numai o definire clară a problemei dar va

246
permite organizaţiei şi o stabilire a trasabilităţii pentru a observa deficienţa şi pentru a stabili cele
necesare în vederea corectării observaţiilor făcute. Trebuie evitaţi termenii ca: serios, inadecvat sau
insuficient, atâta timp cât ei pot fi priviţi ca exprimând opinia auditorului care ulterior poate fi
schimbată. Concizia neconformităţilor este foarte utilă, ele fiind prezentate în cadrul şedinţei de
încheiere.
Şeful echipei de audit trebuie să fie pregătit pentru a retrage formularul (raportul) de
neconformitate, dacă la şedinţa de închidere organizaţia face dovada îndepărtării neconformităţii,
de exemplu: localizarea unor documente pierdute /dosare care lipseau etc.
Oricum, dacă organizaţia în cauză aduce noi materiale (o procedură îmbunătăţită sau un
document amendat) sau poate demonstra imediat completarea unei acţiuni corective (înlocuirea
unor documente depăşite), neconformitatea trebuie semnalată dar se poate considera ca fiind
rezolvată şi se semnează, demonstrându-se că şeful echipei de audit este satisfăcut, iar acţiunea
corectivă a fost eficientă.
Acest raport va fi înmânat reprezentantului organizaţiei la şedinţa de închidere. Fiecare
raport de neconformitate trebuie semnat de un reprezentant al conducerii auditatului. În caz de
refuz, auditatului i se recomandă să discute cu clientul sau cu reprezentanţii organismului de
certificare.
Pregătirea concluziilor auditului

Anterior şedinţei de închidere, întreaga echipă de audit trebuie să se întâlnească, scopul


fiind acela de a:
 analiza constatările auditului şi alte informaţii în raport de obiectivele auditului;
 a stabili prin consens concluziile auditului;
 a pregăti recomandări (dacă sunt cuprinse printre obiectivele auditului);
 a discuta auditul de urmărire (dacă este cazul).
Având toate informaţiile şi evidenţele strânse de la toţi auditorii, şeful echipei de audit
trebuie să se pregătească pentru a prezenta directorului general constatările echipei. Toate notele de
neconformitate trebuie contrasemnate de şeful echipei de audit şi, în funcţie de mărimea
organizaţiei şi de numărul de neconformităţi înregistrate, el poate alege completarea unei matrice
din care să rezulte paragraful standardului şi ariile în care au fost semnalate neconformităţile.
Această abordare este folositoare pentru a evidenţia clar, la nivelul întregii organizaţii,
ariile cu probleme,.
O dată ce această matrice a fost completată, imaginea întregii organizaţii devine mai clară.
Şeful echipei de audit poate decide dacă numărul stabilit de neconformităţi minore dintr-o arie dată
este un indicator al eşecului în sistem şi ca urmare, el le poate combina într-o singură
neconformitate majoră.
De asemenea, şeful echipei de audit trebuie să ia decizia cu privire la recomandările pe care
le va face organizaţiei (ţinând cont de numărul şi de categoriile de neconformitate constatate),
precum şi decizia asupra posibilităţii ca acţiunile corective să fie întreprinse într-o perioadă
rezonabilă de timp. Acest termen este de obicei de trei luni în cazul auditurilor terţă parte
desfăşurate de organisme de certificare, dar poate fi extins şi asupra auditurilor secundă parte, atâta
timp cât acestea prezintă avantajul de monitorizare a performanţelor înregistrare pe parcursul
implementării acţiunilor corective.
Recomandările nu au un caracter obligatoriu, organizaţiei auditate revenindu-i sarcina să-şi
stabilească mijloacele de ameliorare a sistemului lor.

Şedinţa de închidere

Scopul şedinţei de închidere este acela de a prezenta sumar, Directorului general al


organizaţiei şi responsabililor funcţiilor implicate, constatările şi concluziile auditului, astfel încât

247
acestea să fie înţelese şi confirmate. De asemenea, se fac recomandările necesare (dacă este cazul,
accentuându-se că acestea nu sunt obligatorii), se urmăreşte consensul cu privire la perioada de
timp necesară pentru ca auditatul să prezinte un plan de acţiuni corective şi obţinerea acordului
asupra activităţilor de urmărire a îndepărtării neconformităţilor.
De fapt, obiectivul principal al acestei şedinţe este prezentarea concluziilor, în ordinea
importanţei lor, concluzii referitoare la capacitatea sistemului de management al calităţii de a
satisface obiectivele calitative cerute. În cazul în care cei auditaţi prezintă dovezi prin care se
demonstrează că o constatare este eronată, fie aceasta va fi retrasă imediat, cu scuzele de rigoare,
fie dovezile furnizate vor fi discutate după şedinţă, dacă ele sunt prea ample şi implică o serie de
analize.
De asemenea, în cazul existenţei unor divergenţe, între echipa de audit şi auditat, cu privire
la constatările şi/sau concluziile auditului, acestea trebuie discutate şi rezolvate eficient iar dacă nu
este posibil, ambele opinii trebuie înregistrate.
Fiind o prerogativă a conducerii organizaţiei, la şedinţa de închidere vor participa
reprezentanţi ai acesteia, demonstrând astfel angajamentul organizaţiei respective faţă de sistemul
de management al calităţii. La această şedinţă mai pot participa şi reprezentanţi ai clientului
auditului respectiv. Oricum, dacă auditul a identificat dificultăţi majore în sistem, şeful echipei de
audit se va asigura ca cel puţin unul dintre directorii generali ai organizaţiei auditate să fie prezent
la şedinţă. Numele persoanelor care participă la această şedinţă trebuie notate pentru ca informaţia
să fie inclusă în raporul de audit.
În cazul desfăşurării unui audit intern la o organizaţie de mici dimensiuni, şedinţa de
închidere poate poate avea un aspect mai puţin formal şi va consta în simpla comunicare a
constatărilor şi a concluziilor auditului.
În alte cazuri însă, acelea ale auditurilor secundă şi terţă parte, sau în cazul unui audit intern
al unei organizaţii de mari dimensiuni, şedinţa de închidere va avea un aspect formal, fiind păstrate
înregistrări ale desfăşurării acesteia. În acest caz, ea va fi condusă de şeful echipei de audit şi va
acoperi următoarele aspecte:
 să prezinte clientul auditului şi membrii echipei de audit;
 să mulţumească organizaţiei pentru ospitalitate şi pentru sprijinul acordat, în mod
special ghizilor şi experţilor tehnici;
 să sublinieze că, în timp ce auditul a acoperit toate cerinţele relevante ale
standardului sau alte cerinţe faţă de care s-a efectuat evaluarea, auditul s-a efectuat numai pe un
eşantion din activităţile organizaţiei, fapt pentru care nu este exclusă şi existenţa altor
neconformităţi în domeniile neauditate. Se va folosi întotdeauna declaraţia privitoare la lipsa de
pretenţii şi de limitare de responsabilităţi, dacă aceasta există la nivelul organismului de
certificare;
 să explice categoriile de neconformităţi, în cazul în care unii dintre directorii
orgnizaţiei nu au fost prezenţi la şedinţa de deschidere;
 sunt prezentate constatările echipei. Rămâne la latitudinea şefului echipei de audit
să prezinte personal toate constatările înregistrate, sau să lase fiecărui auditor în parte
posibilitatea de a prezenta constatările făcute în zonele în care ei au fost responsabili. De
asemenea, datorită consecinţelor acestora asupra recomandării finale, şeful echipei de audit
poate decide să prezinte pe larg toate neconformităţile majore constatate. Declaraţia sumară
privind concluziile auditului poate fi modificată în cazul reevaluării semnificaţiei
neconformităţilor;
 să roage ca întrebările să fie puse după prezentarea constatărilor;
 în cazul auditului de certificare, se va citi domeniul agreat pentru certificare şi se va
explica orice modificare faţă de proiectul iniţial. Dacă o funcţie nu a promovat evaluarea, nu se
va putea acorda certificarea (domeniul certificării neputând fi restrâns prin excluderea
acesteia);

248
 să răspundă întrebărilor puse de conducerea organizaţiei. Pe cât posibil, discuţiile
trebuie evitate. Dacă echipa şi-a făcut datoria în mod profesional iar neconfomităţile sunt scrise
corect, există puţine aspecte pe care organizaţia le poate disputa;
 să obţină semnăturile de acceptare a notelor de neconformitate, dacă nu le-a obţinut
deja;
 să obţină acordul asupra datei de completare a acţiunilor corective.
În funcţie de politica existentă la client, în timpul acestei şedinţe, şeful echipei de audit
poate comunica sau nu decizia posibilă în urma auditului şi data când poate fi primit raportul de
audit (la unele audituri de certificare, el poate fi înmânat pe loc, pe când la auditurile secundă
parte, raportul va fi înmânat mai înâi clientului).
Conducerea auditatului poate face o declaraţie sumară asupra auditului, în care se
menţionează şi stabilirea acţiunilor corective necesare.
În cadrul acestei şedinţe, este recomandat ca membrii echipei de audit să se aşeze printre
angajaţii orgnizaţiei auditate, pentru a se evita formarea unei imagini de confruntare.
Imediat după ce activităţile propuse au fost finalizate, echipa va mulţumi, încă o dată, şi se
va retrage.

1.4.2. Rezultatele auditului

Auditul nu se încheie însă odată cu şedinţa de închidere, urmând o serie de activităţi,


printre care, cea mai importantă este completarea raportului de audit.
Pentru auditurile interne, organizaţia decide formatul raportului de audit şi poate alege doar
să completeze lista de verificare, notele de neconformităţi şi un rezumat.
Raportul de audit este pregătit sub direcţia şefului echipei de audit, care este responsabil
pentru caracterul precis şi complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate
spiritul şi conţinutul auditului, are drept scop confirmarea oficială a informaţiilor comunicate în
şedinţa de încheiere.
Forma şi conţinutul raportului de audit rămân la latitudinea auditorului, însă el va cuprinde
următoarele elemente:
 o identificare unică, prin date, pentru o viitoare trasabilitate;
 identificarea organizaţiei auditate, a clientul auditului şi a membrilor echipei de
audit (numele şi titlurile şefului echipei de audit, ale auditorilor şi calificarea lor ca auditori);
 datele şi locurile unde au fost efectuate activităţile de audit la faţa locului, eventual
planul de audit;
 confirmarea că obiectivele auditului au fost îndeplinite în cadrul domeniului, în
conformitate cu planul de audit;
 o evaluare clară şi precisă a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatărilor şi
concluziilor auditului (cu referinţe complete asupra documentelor ce definesc sistemul de
management al calităţii sau asupra contractelor semnificative pentru audit);
 zonele neacoperite din domeniul auditului;
 rapoartele de neconformitate;
 este prezentat un sumar al auditului, concluziile şi recomandările (declaraţia
sumară, cu aprecierile echipei de audit asupra gradului de conformitate cu cerinţele şi asupra
eficienţiei sistemului de management al calităţii în îndeplinirea activităţii şi a obiectivelor
calităţii);
 opiniile divergente nerezolvate între echipa de audit şi auditat;
 lista cu numele şi funcţiile celor ce au participat la şedinţa de deschidere şi de

249
închidere şi uneori, numele persoanelor contactate în timpul auditului;
 dacă este specificat în obiectivele auditului, se pot prezenta recomandări de
îmbunătăţire;
 planuri ale acţiunilor ulterioare convenite.
În cazul auditurilor terţă parte, raportul va cuprinde şi un sumar al acţiunilor corective
recomandate sau asupra cărora s-a căzut de acord. În acest caz, scrisoarea însoţitoare va descrie
procedurile necesare pentru implementarea şi verificarea acţiunilor corective.
De asemenea, raportul de audit trebuie să conţină o declaraţie privind confidenţialitatea
conţinutului şi o listă de distribuire a lui.
Raportul de audit este analizat, datat şi semnat de şeful echipei de audit, putând fi semnat şi
de un membru din conducerea clientului sau a organizaţiei (în funcţie de procedurile programului
de audit). Rapoartele celor mai multe organisme de certificare trebuie să fie semnate şi de un
membru din conducerea organizaţiei auditate.
Auditul se consideră încheiat când raportul de audit este remis clientului şi tocmai de aceea,
difuzarea raportului de audit trebuie să se realizeze în perioada de timp convenită, iar dacă aceasta
nu este posibilă, trebuie comunicate clientului motivele de întârziere şi convenită o dată revizuită
pentru difuzare.
Raportul de audit este proprietatea clientului sau a auditorului şi dacă nu există o înţelegere
contractuală, ei nu sunt obligaţi să-l ofere celor auditaţi. În nici un caz el nu poate fi transmis unei
alte părţi fără acordul auditatului şi al clientului, trebuind să rămână confidenţial, deoarece poate
conţine informaţii confidenţiale, de genul proprietăţii industriale, care trebuie protejate.
Înainte de a fi transmis organizaţiei auditate, dacă raportul este pregătit pentru un client, el
va trebui analizat de conducerea acestuia. Transmiterea raportului de audit se va face numai către
Directorul general al organizaţiei auditate, cu confirmare de primire.
Documentele auditului (înregistrările complete ale auditului) trebuie păstrate sau distruse
potrivit acordului dintre client, organizaţie auditată şi auditoare, în conformitate cu procedurile
programului de audit, precum şi în conformitate cu reglementările contractuale şi legale în vigoare.
În situaţii oficiale, durata de păstrare este de 20 de ani.
Înregistrările complete ale auditului se referă la următoarele documente:
 raportul de audit;
 programul din care face parte auditul şi planul auditului în cauză;
 listele de verificare şi notiţele cu observaţii;
 calificarea auditorilor, cu documentele susţinătoare;
 corespondenţa înainte şi după audit;
 monitorizarea acţiunilor corective.

Acţiuni corective şi de verificare

În cazul auditurilor terţă parte, şeful echipei de audit poate face numai recomandări
organismului de certificare. În cazuri mai raere, există însă şi posibilitatea ca organismul de
certificare să schimbe recomandările făcute.
Tipurile de recomandări ce pot fi făcute sunt urmărtoarele:
 sistemul de management al calităţii întruneşte cerinţele standardului şi este recomandată
înregistrarea în conformitate cu scopul avut în vedere. Această recomandare este făcută doar
dacă nu sunt constatate neconformităţi sau dacă este înregistrat un număr limitat de
neconformităţi minore;
 sistemul de management al calităţii nu întruneşte cerinţele din standard iar înregistrarea nu
poate fi recomandată. Această recomandare se face în cazul în care există un număr
semnificativ de omisiuni, de neconformităţi majore în sistem sau o gamă largă de eşecuri în

250
implementarea sistemului documentat şi nu este posibil ca, în cadrul unei anumite perioade de
timp, organizaţia să întreprindă acţiuni corective eficiente şi verificabile;
 sistemul de management al calităţii va întruni cerinţele din standard dar înregistrarea va fi
amânată până ce vor fi întreprinse şi verificate acţiunile corective necesare. Această
recomandare este făcută când sunt întâlnite una sau mai multe neconformităţi majore.
Şi în cazul auditurilor interne sau secundă parte concluziile pot indica nevoia unor acţiuni
preventive, de îmbunătăţire sau corective, necesare pentru îndepărtarea neconformităţilor sau
pentru eliminarea cauzelor acestora. Toate aceste acţiuni nu sunt considerate a fi parte a auditului
şi sunt întreprinse în mod obişnuit de către auditat, într-o anumită perioadă de timp convenită. În
mod particular, în cazul auditurilor interne, auditorii pot fi implicaţi în recomandarea şi chiar în
ajutorul efectiv de implementare corectă a acţiunilor corective, care se vor încadra în procedura de
audituri interne, responsabilitatea pentru urmărirea şi încheierea raportului revenind şefului echipei
de audit sau şefului compartimentului pentru calitate. Eşecul în finalizarea acţiunilor corective în
cazul auditurilor interne sau secundă parte este analizat de către client înmpreună cu auditatul sau
de către conducerea superioară a organizaţiei.
În cazul auditului terţă parte, depinde numai de organizaţie auditată ce acţiuni corective să
inţieze şi cum să le implementeze.
Acţiunile corective presupun nu numai o simplă corectare a deficienţelor constatate la
audit, ci şi obligaţia conducerii organizaţiei auditate de a investiga existenţa şi a altor
neconformităţi similare, dar nesemnalate la audit.
Conducerea organizaţiei trebuie să analizeze dovezile neconformităţilor, cauzele apariţiei
lor, precum şi efectele posibile ale acestora, astfel încât acţiunile corective să limiteze aceste
consecinţe şi să prevină repetarea cauzelor reale (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.3 – Acţiune
preventivă). Deoarece este dificil să fie urmărit simultan un număr mare de acţiuni corective,
procesul trebuie să se desfăşoare în mod sistematic, după o procedură documentată (SR ISO
9001:2001, Clauza 8.5.2 – Acţiune corectivă). Toate acţiunile corective iniţiate de organizaţia
auditată trebuie înregistrate şi verificate prin analize ulterioare, prin care să se urmărească şi
eficienţa lor.
Când concluzia auditului este reluarea evaluării, urmărirea acţiunilor corective se va face
printr-o nouă evaluare. În cazul unor neconformităţi minore sau majore care nu necesită o nouă
evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea acţiunilor corective necesare. În acest
caz, auditatul analizează fiecare raport de neconformitate şi răspunde prin completarea acţiunilor
corective necesare, transmiţându-l auditorului. Unele neconformităţi minore (o înregistrare ce nu a
fost găsită, lipsa unei semnături etc.) pot fi verificate prin corespondenţă (prin transmiterea unei
copii), fără a mai fi necesară o vizită.
Auditorul analizează propunerile şi le evaluează. În cazul în care răspunsul este considerat
ca neadecvat, urmează un schimb de corespondenţă între auditor şi auditat până ce auditorul
consideră răspunsul acceptabil şi semnează pentru acceptarea acţiunii corective propuse. La data
convenită de comun acord pentru finalizarea acţiunilor corective necesare, auditorul, cu acordul
clientului, va planifica o vizită de verificare a acţiunilor corective întreprinse. În cazul nerespectării
termenului de finalizare a acţiunilor corective impuse, fie se va stabili o nouă dată de finalizare, fie
se poate înăspri clasificarea neconformităţilor (din minoră, în majoră), având drept efect, în cazul
auditării terţă parte, suspendarea sau retragerea certificării.
Aceste verificări pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de a se verifica dacă
acţiunile corective au fost înţelese şi dacă ele au fost puse în practică în mod efectiv şi eficient.
După încheierea auditului, natura acţiunilor de urmărire depinde de scopul şi de tipul acestuia.
În cadrul acestei vizite de urmărire, şeful echipei de audit sau un alt membru nominalizat al
echipei va trebui să urmărească acţiunile corective ale neconformităţilor majore şi dacă este timp,
va urmări apoi şi cele întreprinse pentru îndepărtarea neconformităţilor minore, atâta timp cât
aprobarea nu se poate da până ce toate neconformităţile majore nu au fost îndepărtate.

251
Dacă şeful echipei de audit este satisfăcut de acţiunile corective întreprinse dar constată că
este necesar un timp mai îndelungat pentru a determina în mod real eficienţa lor, el le poate
transforma din neconformităţi majore, în neconformităţi minore. Aceasta presupune să fie
recomandată aprobarea, dar să se facă verificări în cadrul vizitei de supraveghere asupra
neconformităţilor minore, în vederea îndepărtării acestora.
După verificarea punerii în practică a acţiunilor corective, auditorul va putea pregăti un nou
raport privind rezultatele auditului de urmărire, pe care-l va difuza la fel ca şi pe cel original.
În cazul auditurilor terţă parte, organismele de certificare planifică un minim de două vizite
de supraveghere pe an. Obiectivele acestor vizite sunt de a clarifica orice neconformitate minoră
sau de a urmări implementarea continuă a sistemului documentat al organizaţiei, în concordanţă cu
standardul de referinţă.
Orice neconformitate apărută pe parcursul acestei vizite va fi tratată ca o acţiune corectivă
necesară de verificat şi va fi menţionată în raportul de audit.
De asemenea, se poate întocmi un raport al vizitei de supraveghere, în care să se
menţioneze tendinţele contrare, care încă nu sunt constituite în neconformităţi.
Descoperirea şi raportarea unor neconformităţi majore pe parcursul vizitei planificate de
supraveghere este o problemă foarte gravă. În unele cazuri este prevăzută suspendarea sau
retragerea procedurii, care nu înseamnă însă suspendarea imediată a aprobării. Oricum, se
demarează o serie de activităţi prin care, dacă nu se implementează în mod eficient acţiunile
corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra căruia s-a convenit, are loc
suspendarea aprobării, care va fi notificată ulterior tuturor clienţilor organizaţiei şi care în final, va
conduce la retragerea certificatului.
Există şi cazuri în care mai multe organisme de auditare cooperează pentru a audita
împreună un sistem de management al calităţii. În acest caz, trebuie să se ajungă la un acord
privitor la responsabilităţile particulare ale fiecărui organism, interfeţele cu organizaţia auditată,
metodele de acţiune şi de difuzare a rezultatelor auditului.

Exemple ale actelor întocmite cu ocazia unor audituri

I. Note de pregătire pentru prezentarea constatărilor la şedinţa de închidere

I. Pregătire

1. Fiecare echipă se va pregăti pentru prezentarea constatărilor către conducerea


organizaţiei, alocând în total cca. 15 minute. Apoi, se vor aloca alte 15 minute întrebărilor;
2. Fiecare echipă va raporta în detaliu constatările din fiecare arie, prezentând şi listele de
sarcini aferente ariei respective. Şeful echipei de audit va prezenta concluziile echipei şi
recomandările făcute pe întregul organizaţiei, bazate pe mostrele de neconformităţi cuprinse în
matricea de neconformităţi;
3. Şeful echipei de audit va aloca din lista întocmită sarcini specifice fiecărui membru al
echipei, care-şi va pregăti raportarea neconfomităţilor constatate în aria particulară vizitată;
4. Apoi, membrii echipei îl vor asista pe şeful echipei de audit în finalizarea prezentării în
ansamblul organizaţiei şi dacă este necesar, vor face o repetiţie a întregii prezentări, pentru a se
asigura încadrarea în timp şi acurateţea.

252
II. Prezentare ( 9,00 - 12,30 Vineri )

1. Vă rugăm să ne întâlnim la ora 8,55, pentru ca şedinţa să poată începe la ora 9,00;
2. Şeful echipei de audit va prezenta tuturor directorilor prezenţi, fiecare membru al echipei
de audit, în parte;
3.Este sugerată următoarea agendă :
a) introducere şi redeclararea obiectivelor auditului;
b) mulţumiri organizaţieişi ghizilor;
c) declaraţie de negare în antrenarea de responsabilităţi;
d) prezentare făcută de fiecare membru al echipei de audit, individual;
e) sumar general, concluzii şi recomandări ale şefului echipei de audit;
f) întrebări;
g) stabilirea datelor limită pentru acţiunile corective impuse;
h) şedinţa de închidere.
4. Şeful echipei de audit este responsabil pentru conducerea şedinţei şi, de aceea, el se va
asigura că echipa poate acoperi toate punctele, de la a) la e), în maxim 15 minute.

III. Exerciţiu privind raportul de neconformităţi

Incident 1. Biroul de Proiectare

Nu au existat proceduri documentate pentru controlul interfeţelor dintre Biroul de


Proiectare şi cel de Producţie, pentru a permite ca informaţia necesară să fie documentată,
transmisă şi analizată (neconformitate majoră-paragraf 7.3.1)

Incident 2. Aria de montaj

S-a constatat că 3 operatori nu purtau bonetele albe necesare iar 2 operatori nu erau închişi
la halate, contrar instrucţiunilor de lucru nr. 13 ale organizaţiei. De asemenea, s-a observat
mâncare pe masa de lucru (neconformitate majoră - paragraf 7.5.1.).

Incident 3. Controlul producţiei

Înaintea formulării unui raport de neconformităţi, un auditor trebuie să stabilească dacă:


a) există proceduri care permit formularea de amendamente şi în ce circumstanţe;
b) există componente care au fost produse contrar cerinţelor din proiect.
Adnotaţia la proiectul controlului producţiei poate îmbrăca forma unui „aide memoire”
pentru iniţierea unei modificări cerute de autoritatea de proiect, dar care încă nu a fost acceptată.
Investigaţia se va desfăşura sub auspiciile paragrafului 4.2.3 „Controlul Documentelor”.

Incident 4. Departamentul de Aprovizionare

Auditorul trebuie să verifice dacă s-a stabilit o procedură pentru a acoperi „aprovizionarea
alternativă” şi dacă da, trebuie verificat dacă acţiunile cumpărătorului au fost în concordanţă cu
acea procedură.
De asemenea, se va verifica cine a avut autoritatea de a aproba asemenea alternative şi dacă
au existat evidenţe obiective pentru ca asemenea aprobare să fie cerută şi obţinută. Paragraful unei
asemenea situaţii este 5.5.1 „Responsabilitate, autoritate şi comunicare” iar pentru alte investigaţii,
se vor aplica procedurile de aprovizionare, paragraf 7.4.1.

253
Incident 5. Biroul de Software

Nu au existat proceduri pentru identificare, documentare, analiză şi verificare pentru proiectarea


software-ului (input şi output) - neconformitate majoră, clauza 7.3 – “Proiectare şi dezvoltare”

IV. Raport de audit al calităţii

Confidenţial

Specimen
- Organizaţia ABC
- Auditori ( nume ) Vasilescu şi Ionescu
- Date: audit : 13-15 Septembrie 2003
raport: 22 Septembrie 2003

Conţinut

Notă de acord pag 2


Distribuire 3
Raport 4
1. Introducere
2. Tehnică de audit
3. Limite ale auditului
4. Limitare de responsabilităţi
5. Plan de audit
6. Neconformităţi
7. Concluzii

Acord

Rezultatele conţinute în acest raport sunt acceptate ca fiind corecte şi precise.


Recomandările făcute indică modificări necesare ale sistemului de management al calităţii în
cadrul organizaţiei ABC, astfel ca activităţile auditate să satisfacă cerinţele ISO 9001.

Semnătură

Organizaţia ABC

Auditori

Distribuire

Către: 1. Firma ABC


2.

Copii pentru informare

254
RAPORT

1. Introducere

Având la bază termenii acordului încheiat între organizaţia........................şi organizaţia


ABC privitor la inspecţia şi certificarea sistemelor hidraulice produse, a apărut necesitatea auditării
sistemului de management al calităţii la organizaţia ABC, la intervale specificate. Aceasta a dus la
desfăşurarea unui audit între 13-15 Septembrie 2003.

2. Tehnică de audit

Auditul a comparat practicile organizaţiei cu sistemul de management al calităţii prescris în


Manualul calităţii organizaţiei ABC (inclusiv documentaţia adiacentă), care a fost examinat
anterior de către.................. şi acceptat.
Pe parcursul auditului au fost investigate mostre ale următoarelor activităţi:
1. Structura organizatorică;
2. Biroul Desfaceri;
3. Aprovizionare;
4. Planificarea producţiei;
5. Departamentul Proiectare/Tehnic;
6. Laborator;
7. Proceduri de calibrare;
8. Refuzuri/concesii/acţiuni corective;
9. Componente ale produselor;
10.Depozite şi locuri de stocare;
La următoarele activităţi au fost verificate instrucţiunile, practicile şi înregistrările:
11. Preparare;
12. Extrudere;
13. Galvanizare;
14. Tratamente termice;
15. Testarea presiunii;
16. Montarea accesoriilor;
17. Inspecţie interfazică şi finală;
18. Ambalare şi livrare.

3. Limite ale auditului

Auditul a investigat numai acele activităţi descrise în Manualul calităţii.

4. Limitare de responsabilităţi

Atâta timp cât auditul s-a bazat pe eşantionare, absenţa unor comentarii asupra oricărei părţi
a sistemului de management al calităţii nu implică automat concordanţa deplină a acestuia cu
cerinţele existente.

5. Plan de audit

l. Audit

255
A fost desfăşurat în perioada 13-15 Septembrie 2006.

2. Urmărire

S-a căzut de acord ca neconformităţile să fie urmărite de D-nul X. El va investiga acţiunile


corective la sfărşitul lunii Noiembrie 2003 şi va raporta constatările organizaţiei ABC.

6. Neconformităţi

Pe parcursul auditului au fost notate 7 neconformităţi ale sistemului de management al


calităţii. Au fost numerotate de la 1 la 7. Ataşăm copii ale acestora.

7. Concluzii şi recomandări

Rezultatele auditului au demonstrat că sistemul de management al calităţii organizaţiei


ABC are unele scăpări faţă de cerinţele SR ISO 9001:2006. Neconformităţile 1-7 trebuie rezolvate
satisfăcător, astfel încât organizaţia ABC să merite reînnoirea înregistrării cu data de 1 Ianuarie
2007.

II Calificarea auditorilor caliţăţii

Aşa cum s-a putut constata în capitolul anterior, auditorii şi şefii echipei de audit au o serie
de responsabilităţi, printre care :

Responsabilităţile şefilor echipei de audit:

 să definească cerinţele fiecărei sarcini a auditului, inclusiv calificarea necesară a


auditorilor;
 să formeze echipa de audit;
 să informeze echipa cu privire la domeniul şi scopul auditului;
 să pregătească planul de preaudit şi de audit;
 să aloce responsabilităţi membrilor echipei;
 să pregătească documentele de lucru şi să facă instructajul echipei;
 să verifice întocmirea listelor de verificare şi activitatea echipei de audit;
 să coordoneze şi să controleze organizarea auditului şi să reprezinte echipa în
discuţiile cu conducerea organizaţiei auditate;
 să analizeze documentaţia activităţilor auditului, pentru a determina dacă este
adecvată sau nu;
 să verifice observaţiile şi rapoartele de neconformitate pregătite de auditori;
 să raporteze imediat organizaţiei auditate neconformităţile majore;
 să raporteze orice obstacol major ridicat în calea desfăşurării auditului;
 să pregătească, să prezinte şi să trimită raportul de audit către client;
 să organizeze şedinţele de deschidere şi de încheiere împreună cu cei auditaţi, să
comunice constatările din timpul auditului şi să facă recomandări către conducerea organizaţiei

256
auditate;
 să raporteze rezultatele auditului în mod clar, concludent şi fără nici o întârziere;
 se poate implica în orice activitate de urmărire necesară pentru a verifica acţiunile
corective determinate de neconformităţile majore;
 au şi rolul unor auditori obişnuiţi.

Responsabilităţile auditorilor:

 să planifice şi să desfăşoare în mod efectiv şi eficient activităţile ce cad în responsabilitatea


lor;
 să comunice celor auditaţi criteriile de audit;
 să-şi desfăşoare activităţile în cadrul scopului auditului;
 să efectueze investigaţii în concordanţă cu listele de verificare elaborate;
 să fie capabil să răspundă la întrebări de genul:
„Procedurile, documentele şi alte informaţii ce descriu sau susţin elementele necesare
sistemului de management al calităţii sunt cunoscute, disponibile, înţelese şi utilizate de către
personalul auditat ?”;
„Toate documentele şi informaţiile utilizate în descrierea sistemul de management al
calităţii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor cerute ?” etc.
 să înregistreze observaţiile;
 să înregistreze şi să analizeze dovezile obiective;
 să fie atent la orice indiciu ce poate influenţa rezultatele auditului şi să ceară o auditare în
extenso;
 să evalueze conformitatea, implementarea şi eficienţa sistemului de management al
calităţii;
 să verifice eficacitatea acţiunilor corective întreprinse ca rezultat al auditului;
 să colaboreze şi să-l sprijine pe şeful echipei de audit;
 să reţină şi să garanteze siguranţa documentelor legate de audit (confidenţialitate, tratarea
informaţiilor cu discreţie);
 să desfăşoare întreaga activitate cu maxim de obiectivitate;
 să acţioneze în permanenţă în mod etic.
Pe lângă cunoştinţele necesare îndeplinirii acestor responsabilităţi, auditorii trebuie să
posede şi o serie de aptitudini personale, pe parcursul unui audit ei putându-se confrunta cu o gamă
variată de reacţii şi atitudini din partea celor auditaţi, printre care:
 teama de necunoscut, de a fi consideraţi incompetenţi în cazul
constatării unor neconformităţi, de a fi mustraţi sau ridiculizaţi;
 reacţii generate de experienţe nefericite ale unor audituri anterioare;
 neliniştea cu privire la verificările ce vor fi efectuate;
 provocări şi remarci nefavorabile;
 testarea gradului lor de pregătire profesională;
 diversiuni: schimbarea subiectului, tactici de amânare;
 nesinceritate;
 îndepărtarea de la dovezile obiective;
 negarea ulterioară a declaraţiilor/faptelor;
 conflict de interese;
 restricţii în anumite zone etc.
În pofida tuturor acestor atitudini, auditorii trebuie să fie calmi, politicoşi, curtenitori, dar
fermi şi precişi. Ei nu trebuie să folosească expresii vulgare, agresive, nervoase sau cinice şi să

257
explice celor auditaţi că nu fac decât comparaţii şi evaluări în funcţie de criterii bine stabilite, şi nu
pe baza unor opinii personale.
Ca urmare, pentru a conferi încredere şi siguranţă în rezultatele unui proces de audit,
auditorii trebuie să posede atât o serie de atribute personale, dar şi de abilităţi şi cunoştinţe
temeinice în teoria şi practica auditurilor. Ei trebuie să răspundă unor cerinţe de educaţie,
experienţă în muncă şi audit şi de instruire, considerate drept indicatori de competenţă.

2.1. Cerinţele standardelor internaţionale privind calificarea auditorilor calităţii

Liniile directoare privind competenţa auditorilor sistemelor de management al calităţii


şi/sau mediului sunt trasate în standardul internaţional ISO/DIS 19011:2000 - "Liniile directoare
pentru auditarea sistemelor de management ale calităţii şi/sau mediului", clauza 7, ce reprezintă în
fapt o revizie a standardului anterior aplicabil ISO 10011-2:1991 - „Liniile directoare pentru
auditarea sistemelor calităţii-Criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calităţii”.
Pentru aprecierea şi menţinerea conformităţii auditorilor cu criteriile stipulate, standardul
furnizează o serie de metode unitare aplicabile atât la selectarea auditorilor însărcinaţi cu
efectuarea auditurilor sistemelor de management al calităţii, cât şi la selectarea celor însărcinaţi cu
efectuarea auditurilor sistemelor de mediu.
Pentru aplicarea acestei părţi a standardului este esenţială implementarea unui proces de
evaluare a auditorilor şi a şefilor echipelor de audit, prin care se va realiza nu numai o evaluare
iniţială a candidaţilor la funcţia de auditor, ci şi o evaluare ulterioară a auditorilor privind
dezvoltarea lor profesională continuă şi menţinerea competenţei lor.
Procesul de evaluare a auditorilor se poate efectua de una sau mai multe persoane. În cazul
în care evaluarea se realizează de mai multe persoane este esenţială constituirea şi funcţionarea
unui Comitet de evaluare, din care pot face parte şi reprezentanţi ai altor sectoare, dar care trebuie
să aibă cunoştinţe pertinente în domeniul proceselor de audit. Acesta trebuie condus de o persoană
ce activează în managementul activităţilor de audit şi care corespunde criteriilor de calificare ale
auditorilor.
Comitetul de evaluare, care nu trebuie susceptibil nici unui conflict de interese, trebuie să
funcţioneze pe baza unor reguli definite prin proceduri şi concepute astfel încât să garanteze că
procedurile de selecţie nu sunt arbitrare şi că se respectă criteriile standardului ISO DIS 19011.
Metodele de selectare a membrilor comitetului depind de tipul de audit avut în vedere,
astfel:
 pentru audituri interne, membrii comitetului sunt aleşi din cadrul conducerii organizaţiei;
 pentru audituri realizate de către clienţi (audituri secundă parte), membrii sunt aleşi de către
client, în cazul în care nu se prevede altfel;
 pentru audituri terţă parte, membrii vor fi aleşi din cadrul Consiliului de administraţie al
Sistemului Naţional de Certificare sau al echivalentului acestuia.
Periodic, Comitetul de evaluare va examina activitatea desfăşurată de auditori în cadrul
programelor de audit, în vederea aprecierii competenţei şi a reevaluării auditorilor.
Decizia Comitetului de evaluare se limitează la acordarea calificării de auditor sau la
respingerea candidaţilor. În urma examenului pentru stabilirea performanţelor auditorilor, acestora
li se va menţine sau retrage calificarea de auditor. Aceste decizii vor fi consemnate în scris, pentru
a fi aduse la cunoştinţa candidaţilor.
Evaluarea auditorilor se realizează practic pe trei trepte:
 o evaluare iniţială a candidaţilor la funcţia de auditor;
 o evaluare suplimentară a auditorilor ca parte a procesului de selectare a unei
echipe de audit;
 o evaluare continuă a performanţelor auditorilor, ca parte a procesului de
îmbunătăţire continuă a aptitudinilor şi cunoştinţelor impuse acestora.

258
Evaluarea iniţială a candidaţilor la funcţia de auditor şi de şef al unei echipe de audit
trebuie planificată, implementată şi înregistrată în conformitate cu procedurile programului de
audit şi presupune următoarele etape:
1) identificarea tipurilor şi a nivelurilor de cunoştinţe şi aptitudini necesare
satisfacerii nevoilor programului de audit;
2) stabilirea indicatorilor de educaţie, experienţă în muncă, instruire şi experienţă de
audit;
3) selectarea unei metode adecvate de evaluare;
4) încheierea evaluării, prin compararea cu indicatorii prestabiliţi.
În standardul menţionat anterior, conceptul de competenţă implică atât o serie de cunoştinţe
şi de aptitudini generale, cât şi altele specifice diferitelor tipuri de auditori, respectiv cunoştinţe:
 generale sau comune, atât pentru auditorii sistemelor de management al
calităţii, cât şi pentru auditorii sistemelor de management al mediului;
 specifice auditorilor pentru auditului sistemelor de management al calităţii;
 specifice auditorilor pentru auditului sistemelor de management al mediului;
 toate cele trei tipuri de mai sus, pentru auditorii care auditează ambele
sisteme (al calităţii şi al mediului);
 specifice şefilor echipei de audit.

1) Identificarea tipurilor şi a nivelurilor de cunoştinţe şi aptitudini necesare satisfacerii nevoilor


programului de audit

Pentru a se decide nivelurile corespunzătoare de cunoştinţe şi aptitudini, fiecare organizaţie


trebuie să ia în considerare următoarele:
mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei;
obiectivele şi întinderea programului de audit;
cerinţele de certificare, înregistrare, acreditare;
rolul procesului de audit în managementul organizaţiei;
nivelul de încredere cerut în programul de audit;
complexitatea sistemului de management.

Cunoştinţe şi aptitudini comune (generale) ale auditorilor

În mod particular, un auditor trebuie să posede cunoştinţe din următoarele domenii:


 principii, proceduri şi tehnici de audit, astfel încât să le poată selecta şi aplica pe
cale mai adecvate, în vederea desfăşurării auditurilor într-o manieră sistematică şi consecventă.
În acest sens, auditorii vor trebui să cunoască şi să aplice:
 tehnici necesare procesului de management al unui audit pentru planificarea şi
organizarea acestuia;
 tehnici de eşantionare, precum şi compatibilitatea şi consecinţele utilizării acestora;
 tehnici de: chestionare, observare, ascultare, apreciere şi de analiză a documentelor
şi a altor înregistrări;
 tehnici de comunicare;
 tehnici de verificare a exactităţii şi veridicităţii informaţiilor obţinute.
Prin aplicarea principiilor, procedurilor şi tehnicilor de audit, auditorii vor trebui să fie
capabili:
 să efectueze auditul la timp (incluzând şi lipsa digresiunilor datorate neatenţiei);
 să-şi concentreze la maximum întreaga atenţie pe parcursul procesului de audit;
 să stabilească priorităţi şi să se axeze pe problemele semnificative;

259
 să evalueze factorii care pot afecta credibilitatea constatărilor şi a concluziilor
auditului;
 să obţină şi să evalueze obiectiv şi corect faptele (să evalueze efectele observaţiilor
făcute în cadrul auditului şi interacţiunile dintre diferitele persoane);
 să susţină constatările şi să tragă concluzii fondate pe baza observaţiilor făcute pe
parcursul auditului şi a unor dovezi obiective suficiente şi adecvate;
 rămână fermi cu privire la concluziile lor, în pofida presiunilor exercitate de a face
modificări, când probele prezentate nu sunt fondate.
 să înregistreze activităţile auditului în documentele de lucru;
 să pregătească rapoarte de audit clare şi concise;
 să păstreze confidenţialitatea informaţiilor;
 să reacţioneze în conformitate cu uzanţele ţărilor în care se desfăşoară auditul;
 să comunice eficient, personal sau printr-un interpret (în cazul în care un audit se
desfăşoară într-o limbă străină, este de preferat să nu participe auditori care nu vorbesc în
mod curent limba respectivă sau care nu dispun de un interpret familiarizat cu termenii de
specialitate corespunzători, astfel încăt desfăşurarea auditului să nu fie afectată).
 documente ale sistemului de management şi de referinţă astfel încât să delimiteze
cu fidelitate şi cu obiectivitate domeniul şi obiectivele auditului şi să cunoască şi să înţeleagă
normele şi criteriile în raport de care se efectuează auditul sistemului. În acest sens, auditorii
vor trebui să posede cunoştinţe referitoare la:
 aplicarea sistemelor de management la diferite organizaţii;
 interacţiunea dintre sistemele de management;
 standarde ale sistemelor de management de mediu şi de calitate, proceduri
aplicabile, alte documente ale sistemelor utilizate drept criterii de audit;
 diferenţe şi priorităţi între diferitele documente de referinţă;
 aplicarea acestor documente de referinţă în cadrul diferitelor tipuri de audit;
 sisteme şi tehnologie de informaţii pentru management, autorizare, distribuire şi
control al documentelor, datelor şi înregistrărilor.
 situaţii organizaţionale, astfel încât auditorul să înţeleagă pe deplin organizaţia pe
care o va audita, precum şi contextul în care aceasta funcţionează. În acest sens, el va trebui să
cunoască:
 mărimea, structura, funcţiile şi relaţiile organizaţionale;
 procesele de afaceri şi terminologia aferentă;
 obiceiuri sociale şi culturale ale auditatului.
 legi aplicabile, regulamente şi alte cerinţe relevante, astfel încât auditorul să fie
conştient de cerinţele impuse organizaţiei auditate şi în cadrul cărora trebuie să se menţină.
Auditorul va trebui să aibă cunoştinţe referitoare la:
 acorduri şi contracte ale organizaţiei auditate;
 tratate şi convenţii internaţionale opozabile organizaţiei auditate;
 activităţi desfăşurate, produse obţinute, servicii prestate;
 munca şi condiţiile de muncă, siguranţa locului de muncă;
 aspecte de mediu.

Cunoştinţe şi aptitudini specifice ale auditorilor sistemelor de management al calităţii

Pe lângă cunoştinţele şi aptitudinile generale, auditorii sistemelor de management al


calităţii vor trebui să posede cunoştinţe şi în acest domeniu specific, respectiv:
 metode şi tehnici ale calităţii referitoare la:

260
 terminologia calităţii;
 principiile şi instrumentele managementului calităţii şi aplicarea lor (controlul
statistic, analiza efectelor etc.).
 produse, servicii şi procese operaţionale, astfel încât auditorul să înţeleagă
contextul tehnologic al desfăşurării auditului:
terminologia specifică sectorului;
 caracteristici tehnice ale produselor, proceselor, serviciilor;
 procese şi practici specifice sectorului.

Cunoştinţe şi aptitudini generale ale şefilor echipelor de audit

Şefii echipelor de audit, pe lângă cunoştinţele şi aptitudinile cerute auditorilor, trebuie să


posede şi cunoştinţe şi aptitudini suplimentare în domeniul conducerii proceselor de audit, astfel
încât echipa de audit să poată desfăşura auditul în mod eficient. Cunoştinţele şi aptitudinile
suplimentare cerute şefilor echipelor de audit trebuie să le permită acestora să:
 planifice auditul şi să utilizete eficient resursele existente;
 organizeze şi să conducă echipa de audit în vederea obţinerii unor concluzii
pertinente;
 reprezinte echipa de audit în comunicarea cu auditatul şi cu clientul;
 prevină şi să rezolve conflictele potenţiale;
 pregătească şi să încheie raportul de audit.
Pe lângă aceste cunoştinţe de specialitate, auditorii vor trebui să dispună şi de anumite
atribute personale, indispensabile auditurilor ce le vor efectua şi care impun:
 maturitate: capacitate de a înţelege operaţiunile complexe dintr-un punct de vedere
general;
 etică: credibil, corect, fire deschisă, sincer, discret;
 deschidere în gândire: capabil să ia în consideraţie idei sau puncte de vedere
alternative;
 capacitate de analiză şi de observare activă şi constantă a activităţilor şi a mediului;
 tenacitate: perseverenţă în realizarea obiectivelor;
 discernământ, percepţie realistă şi judecată sănătoasă a situaţiilor ivite, precum şi
capacitatea de a se adapta acestora;
 diplomaţie şi tact în comunicarea cu ceilalţi;
 încredere în sine pentru a acţiona pe cont propriu, dar în interacţie eficientă cu
ceilalţi;
 capacitate de decizie în găsirea rapidă a soluţiilor bazate pe analiza situaţiilor de
fapt şi pe o motivaţie logică;
 capacitate de a se adapta la diferite situaţii;
 aptitudini de management.

2) Stabilirea indicatorilor de educaţie, experienţă în muncă, instruire şi experienţă de audit

Referitor la formaţia viitorilor auditori interni sau externi, standardul recomandă ca


respectivii candidaţi să posede cunoştinţele necesare de educaţie generală şi de instruire specifice
auditorilor care să le garanteze competenţa în cadrul aptitudinilor cerute pentru efectuarea şi
conducerea auditurilor, dar şi o experienţă de muncă profesională şi managerială
corespunzătoare.
Indicatorii recomandaţi în standard nu corespund însă tuturor circumstanţelor, în unele

261
cazuri fiind necesari indicatori superiori, pe când în altele, niveluri inferioare.
În ceea ce priveşte nivelul de educaţie, atât pentru auditori, cât şi pentru şefii echipelor de
audit, se consideră suficiente studiile liceale.
Pentru auditorii calităţii, este recomandat ca dintr-o experienţă totală de muncă (într-o
poziţie tehnică, profesională sau managerială) de cel puţin 5 ani (alta decât cea referitoare la
formaţie), perioadă care se reduce cu un an în cazul auditorilor ce au absolvit studii universitare, o
parte a experienţei de muncă, respectiv, cel puţin 2 ani, să fie acumulată în domeniul calităţii.
Pe lângă aceste cerinţe, viitorilor auditori le sunt cerute şi cel puţin 40 de ore de instruire în
domeniul auditului calităţii.
Înaintea asumării responsabilităţilor de auditor este recomandat ca respectivul candidat să
câştige şi experienţă în domeniul auditului. Această experienţă trebuie obţinută prin participarea la
4 audituri complete, totalizând cel puţin 20 de ore de audit consacrate examinării documentelor,
activităţilor propriu-zise de audit şi raportului de audit, desfăşurate sub supravegherea şi
îndrumarea unui şef de echipă din aceeaşi specializare. Toate aceste audituri trebuie încheiate în
cadrul ultimilor 3 ani înaintea evaluării.
În cazul şefilor de echipă de audit, înainte de asumarea responsabilităţilor specifice, aceştia
trebuie să capete experienţa necesară conducerii auditurilor sub îndrumarea şi supravegherea unui
alt şef al unei echipe de audit.
Alegerea şefilor echipelor de audit se va face dintre auditorii calificaţi, în funcţie de
programul de audit respectiv, având în vedere şi alte criterii suplimentare:
 candidaţii trebuie să-şi demonsteze aptitudinile de comunicare eficientă, atât oral
cât şi în scris, în limba convenită pentru desfăşurarea auditului;
 candidaţii trebuie să fi efectuat cel puţin 3 audituri complete, încheiate în ultimii 2
ani, dar nu mai puţin de 15 zile de experienţă ca şef al unei echipe de audit.
Pentru auditorii de calitate care doresc să devină şi auditori al sistemelor de management al
mediului sunt cerute atât instruire şi experienţă specifice (suplimentar 24 de ore de instruire şi
respectiv 2 ani de experienţă şi în domeniul mediului), cât şi efectuarea de audituri care să acopere
această a doua disciplină (3 audituri încheiate şi nu mai puţin de 15 zile de audit în această nouă
specializare), sub îndrumarea unui şef de echipă de audit al sistemelor de management al mediului.
Pentru ca auditorii să satisfacă în permanenţă exigenţele standardului ISO/DIS 19011, ei
trebuie să-şi continue în permanenţă dezvoltarea profesională pri: dobândirea unei experienţe în
munca de auditare, instruire, studii particulare, participare la întruniri, seminarii şi conferinţe etc.,
care să ţină cont de modificările în nevoile organizaţiilor, de practica de auditare, de standardele
aplicabile şi de alte cerinţe.

3) Selectarea unei metode adecvate de evaluare

Demonstarea competenţelor descrise anterior se realizează pe baza unor examene scrise sau
orale, sau prin alte mijloace similare acceptabile.
În cazul evaluării candidaţilor, este de dorit să se recurgă în mod egal la:
 analiza înregistrărilor;
 discuţii cu candidaţii;
 observare;
 analize post audit;
 examene scrise şi orale;
 analiza feedback-ului.
În aprecierea atributelor personale, comitetul de evaluare poate face apel la următoarele
tehnici:
 convorbiri cu candidaţii (interviu), pentru a evalua aptitudinile de comunicare;

262
 discuţii cu: colegii, patronii anteriori, clienţii, auditaţii etc.;
 teste structurate;
 simulări de rol (îndeplinirea rolului unui auditor);
 observaţii pe baza condiţiilor reale de audit (audituri asistate, demonstarea
aptitudinilor pe parcursul unor audituri etc.);
 sondaje, chestionare, referinţe personale, mărturii, reclamaţii etc. pentru a culege
informaţii cu privire la modul în care este percepută prestaţia auditorului.
Auditorii vor trebui să demonstreze şi capacitatea proprie de exprimare, cu claritate şi cu
uşurinţă, a conceptelor larg utilizate în audituri, atât oral, cât şi în scris, în limba lor oficială.
Pentru probarea aptitudinilor de conducere şi a cunoştinţelor se folosesc aceleaşi tehnici de
mai sus, alături de studierea dosarelor personale privind educaţia, instruirea, vechimea şi
experienţa de audit, precum şi susţinerea unor examene scrise şi orale.
Ca urmare a faptului că fiabilitatea diferitelor metode poate să difere, în vederea asigurării
unui rezultat obiectiv, consecvent, corect şi credibil este recomandată folosirea unor combinaţii de
metode.