Caso Práctico Unidad 1: Enunciado

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 Caso Práctico Clase 1: Enunciado

Enunciado

Dell Computer Corporation*

En 2005 Dell Computer Coporation (en adelante Dell) era la mayor compañía de venta
directa de ordenadores presente en más de 170 países a través de sus 57.600 empleados.

La compañía fue fundada en 1984 por Michael Dell en Austin (Texas) cuando contaba
con 21 años. Desde sus orígenes la compañía se ha basado en un concepto simple:
Entender mejor las necesidades de los clientes, proveer con eficiencia las mejores
soluciones informáticas y vender las mismas de forma directa a los compradores finales.
Con este modelo de negocios directo se eliminaban los vendedores e intermediarios
que añadían tiempo y costes innecesarios, además se permitía a los consumidores
poder personalizar los sistemas que requerían a medida, con gran calidad y a prec ios
especialmente competitivos.

De esta forma Dell introducía las tecnologías más modernas mucho más rápido que sus
competidores que contaban con sistemas de distribución mucho más lentos y tediosos.
De esta forma Dell superó en menos de dos décadas a HP o IBM entre otros.

La cadena de valor tradicional en la industria consistía en producir para almacenar, los

fabricantes de PC diseñaban y producían sus productos con características
preconfiguradas basadas en pronósticos de demanda del mercado. Los productos eran
almacenados y se despachaban a revendedores, tiendas y otros intermediarios que
agregaban un margen del 20 o 30% al vender a sus clientes. Estos intermediarios o
vendedores justificaban sus márgenes debido a beneficios adicionales que decían
ofrecer a sus clientes:

-Locales bien ubicados

-Surtido de marcas

-Posibilidad de prueba

-Asesoría de vendedores especializados

Sin embargo Dell reinvento el modelo creando su propia cadena de valor. Dos
tendencias de comienzo de la década de los 80 permitieron a la compañía esta
reingeniería radical de la cadena de valor.

En primero lugar los clientes corporativos se habían vuelto más conocedores, esto es,
las empresas que compraban ordenadores sabían lo que necesitaban y por tanto no

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necesitaban tanto apoyo de vendedores al tener sus propios expertos. En segundo

lugar los componentes básicos de un PC (pantalla, teclado, memoria, disco duro, etc.)
se convirtieron en módulos estandarizados que permitían configurar en masa diferentes
y personalizadas configuraciones.

Así Dell desarrollo su propio modelo, nombrado internamente como “Dell Directo”,
basado en:

 Subcontratación de todos los componentes de los PCs a otros fabricantes,

realizándose el montaje de los mismos por la compañía.

 Eliminación de los vendedores e intermediarios realizándose los servicios

directamente de las fábricas a los consumidores finales.

 Recepción de pedidos personalizados directamente desde los consumidores por

diferentes canales, fax, teléfono, tienda online, etc.

 Diseño de una cadena de suministros envidiada por su eficiencia de forma que la

comunicación y servicios entre Dell y sus proveedores y fábricas de
ensamblados era casi perfecta.

 Competitividad en precio repercutiéndose en el mismo los ahorros generados

con la reingeniería de la cadena de valor y las consecuentes eficiencias.

Las eficiencias y la pericia que adquirió Dell en la venta directa de PCs se extendió al
mercado de electrodomésticos, valorado en 2004 en unos 100.000 millones de dólares.
Uno de los catalizadores que supuso este interés por un nuevo mercado fue la
desaceleración del crecimiento del negocio de los PCs. Así en octubre de 2004 Dell
lanzó un gran surtido de aparatos electrónicos desde reproductores mp3, televisores,
cámaras, impresoras, etc.

Antes de entrar en una categoría de productos Dell evaluaba cuidadosamente el

mercado, los competidores ya existentes, las posibilidades de proveedores, los niveles
de precio y si decidía entrar directamente o a través de una sociedad con algún socio.

A finales de 2004 alrededor del 15% de los ingresos de Dell venían ya del negocio de los
electrodomésticos. No obstante la compañía no descuidó su “core business” (negocio
principal) que era el negocio informático. De esta forma diversificó su portfolio de
productos en este negocio centrándose en nuevas necesidades como servidores
online, redes inalámbricas, etc.

En 2005 Dell era, según la revista Fortune, la compañía más admirada de los Estados
Unidos y el crecimiento de sus ingresos (+19%) era 6 puntos porcentuales mayor que el
promedio de la industria.

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Cuestiones
 ¿Cuál es la estrategia de Dell? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva?

 En este entorno, ¿cómo afectan las diferentes fuerzas competitivas (Porter) a las
decisiones de entrar en nuevos mercados? ¿Cómo clasificarías los distintos
negocios de la compañía en función de la matriz BCG estudiada?

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