5.

5 The Balanced Scorecard

Odată cu creşterea complexităţii mediului de afaceri în secolul 21, organizaţiile

trebuie să fie capabile de a gestiona schimbările rapide. Sub presiunea tot mai mare de a
obţine îmbunătăţiri ale performanţei, nevoia de a pune în aplicare un sistem de
management eficient este în continuă creştere. Managementul perfomanţei unei
organizaţii şi implementarea efectivă a celor mai potrivite strategii, reprezintă cea mai
mare provocare pentru manageri, cercetători şi consultanţi. În ultimii ani, evaluarea
financiară a fost blamată pentru abordarea sa unidimensională din perspectiva datelor
înregistrare în perioadele trecute. Astfel, managementul performanţei nu este un proces
constatator, ci unul transformator. Nu este suficient să constaţi că nu ai performat în
trecut ca pe viitor să obţii rezultate mai bune. Este nevoie de intervenţii manageriale, de
schimbări pentru a putea realiza acest lucru.

Istoric Balanced Scorecard

În acest sens, “The Balanced Scorecard” este o teorie de management abordată

pentru prima dată în publicaţia Harvard Business Review, de către Robert S. Kaplan /
David P.Norton (1995). Ceea ce a urmat articolului, a fost cartea, „The Balanced
Scorecard”, publicată în 1996. Cele mai recente abordări ale acestei teorii sunt dezvoltate
în cartea lui Kaplan şi a lui Norton, denumită The Strategy-Focused Organization(2001),
apariţie prin care este prezentat un studiu detaliat al teoriei de management, totodată cu
descrierea istoriei şi a evoluţiei conceptului.
Aşa cum a fost definit de Kaplan şi Norton(1996), The Balanced Scorecard
transformă misiunea unei organizaţii şi strategia acesteia, într-un set complet de măsurări
ale performaţei care conferă cadrul pentru o evaluare strategică şi un sistem eficient de
management. Acest management strategic măsoară performanţa organizaţiei din patru
perspective „echilibrate” şi anume : perspectiva financiară(care adună consecinţele
economice ale deciziilor deja luate), perspectiva clientului(conţine evaluări prin care sunt
identificaţi clienţii şi segmentele de piaţă în care organizaţia va concura, perspectiva
activităţilor interne ale organizaţiei şi perspectiva învăţării şi a dezvoltării.( Developing a
Performance Measurement System by Balanced Scorecard, Shun Yu Chen Department of
Business Administration, Chang Jung Christian University, Tainan County, Taiwan,
ROC)
Pentru a creea un Balanced Scorecard, managementul unei organizaţii transpune
misiunea, viziunea şi strategia firmei într-un punctaj. Punctajul ar trebui să reprezinte
succesul pe termen lung şi pe termen scurt în aplicarea strategiei. Măsurătorile sunt
dispuse din cele patru perspective propuse de Kaplan şi Norton. (The Balanced
Scorecard: Historical Development and Context, As Developed by Robert Kaplan &
David Norton, KARL R. KNAPP, Anderson University – Anderson IN, 2001) . Totodată,
autorii propun ideea conform căreia evaluările financiare separate nu sunt eficiente şi
suficiente pentru a măsura performanţele organizaţiilor. Balanced Scorecard contravine
astfel, principiilor tradiţionale de măsurare a performanţelor exclusiv bazate pe indicatori
financiari. Alţi factori, precum cunoştiinţele şi competenţele, focalizarea pe client sau
eficienţia şi inovarea în activităţile organizaţiei, lipsesc de asemenea din raportările
financiare tradiţionale. Kaplan şi Norton au introdus suplimentar cele trei dimensiuni de
măsurare, acoperind astfel aspectele non-financiare, care contribuie la performanţele
organizaţiei.
Balanced Scorecard pune strategia si viziunea în centrul sistemului. Îi stabileşte
obiectivele şi denumeşte angajaţii care îşi vor adapta comportamentul în vederea atingerii
acestora. Managementul va ştii cum trebuie să arate finalul, dar nu poate indica
angajaţilor cum trebuie să acţioneze cu exactitate, deoarece obstacolele şi factorii de
mediu sunt în continuă schimbare.
Structura Balanced Scorecard
Astfel, prin structura sa, metodologia balanced scorecard transformă obiectivele
stabilite într-o viziune strategică, în activităţi tactice şi fapte măsurabile. Acest cadrul
echilibrat ajuta echipa de management să execute următoarele procese strategice de
management: clarificarea şi transpunerea viziunii şi a strategiei, comunicarea obiectivelor
strategice şi a metodelor de atingere a acestora, comunicarea planurilor, a iniţiativelor şi
consolidarea feedback-urilor şi a învăţării continue.
Perspectiva clientului indică cum îşi doreşte compania să fie văzută de către
clienţi. Indicatorii de măsurare se referă la satisfacţia clienţilor, reticienţa acestora privind
produsele, câştigarea clienţilor noi, timpul de reacţie(răspuns) al clienţilor, cota de piaţă
şi profitul pe client.
Perspectiva proceselor interne ale afacerii se referă la activităţile pe care compania
trebuie să le realizeze pentru mulţumirea celor implicaţi în organizaţie şi clienţii săi.
Măsurătorile cheie includ design-ul şi dezvoltarea produselor, serviciile post-vânzare,
mână de lucru eficientă. De asemenea se doreşte maximizarea şi excelarea în timpii de
livrare , dar şi o rată scăzută a produselor cu defect.
Perspectiva de învăţare şi dezvoltare aduce îmbunătăţiri asupra modului în care
compania îşi implementează şi atinge viziunea. Măsuratorile cheie adună abilitatea
angajaţilor de a învăţa, sistemele informatice, procedurile organizaţiei de a-şi dirija
afacerile, cât şi aspectele legate de rezistenţa la schimbări.
on-capital-employed and sales growth.
Din perspectiva financiară, organizaţiile îşi doresc să-şi creeze o anumită imagine
faţă de mediul extern. Indicatorii includ evaluări ale profitului, date despre venituri,
valoarea acţiunilor şi a capitalurilor, dar şi ratele vânzării.

Spre exemplu, pentru a putea observa cum aceasta funcţionează, putem include în
declaraţia de misiune a unei organizaţii ca şi obiectiv, menţinerea satisfacţiei angajaţilor.
Aceasta ar trebui sa fie viziunea organizaţiei, iar ca strategia să-şi atingă obiectivul, este
nevoie un management de comunicare eficient cu angajaţii. Activităţile tactice adoptate
pentru a implementa strategia pot include, spre exemplu, întâlniri repetate cu angajaţii. În
final, măsurătorile pot conţine cuantificări privind sugestiile angajaţilor sau statistici şi
studii realizate de aceştia.
În ultimele definiţii ale conceptului de “balanced scorecard”, dezvoltat din prisma
experienţelor din diferite organizaţii, implementarea acestei strategii este la fel de
importantă ca misiunea organizaţiei în sine. Kaplan şi Norton, au propus în numeroasele
sale publicaţii, ca organizaţiile să încorporeze cinci principii strategice de
management(Kaplan& Norton, 2001) şi anume: transpunerea strategiei în termeni
operaţionali, aliniera organizaţiei la strategie, aducerea strategiei la rangul de prioritate
pentru toţi angajaţii, realizarea strategiei ca şi proces continuu şi implementarea
schimbărilor printr-un leadership activ.

Celor cinci principii propuse de Kaplan şi Norton , se mai pot adăugate altele, apărute
recent, care corespund acestei teorii:
- Strategy Maps (Hărţi strategice) – care corespund strategiilor aliniate cu
propunerile de valoare;
- Personal scorecards(Punctajele personale) - asimilate strategiilor aliniate la
obiectivele personale;
- Balanced paychecks(Compensaţii echilibrate) - stimulente acordate membrilor
echipei pe baza punctajelor obţinute în atingerea obiectivelor;
- Strategic & Operational Budgeting (Bugetarea strategică şi operaţională) –
urmăreşte strategiile de finanţare;
- Open Reporting (Discuţiile libere) – toţi angajaţii primesc informaţii şi au
posibilitatea de a participa la întruniri pentru a discuta despre performanţele
organizaţiei;
- Change Management (Managementul schimbării) – The Balanced Scorecard este
un program al managementului schimbării, din prisma punctajelor.

Dintre toate principiile nou apărute, cea mai utilă completare a teoriei Balanced
Scorecard este Balanced Scorecard Strategy Map(Kaplan & Norton, 2001). Din
experienţele autorilor, aceştia au arătat cum o hartă strategică bine dezvoltată ilustrează şi
ajută în mod clar la dezvoltarea strategiei companiei şi a măsurilor de success pentru
îndeplinirea acesteia.

Implementarea Balanced Scorecard

Pentru multe organizaţii, Balanced Scorecard a evoluat de la instrumentul de

măsură pe care Kaplan şi Norton l-au numit “instrument de management strategic”, la
folosirea pe scară largă de către acestea, ca şi instrument fundamental de armonizare a
acţiunilor prezente cu strategiile şi obiectivele companiilor. Folosită în această manieră,
balanced scorecard reduce problemele efective ale implementării strategiilor.
Implementarea cu succes a strategiei trebuie inţeleasă şi adoptată de către fiecare
nivel al companiei. Aplicarea balanced scorecard înseamnă a o conduce în centru
organizaţiei şi a le da tuturor angajaţilor oportunitatea de a-şi demonstra contribuţia lor
cotidiană la strategia companiei. Fiecare nivel al companiei se distinge de celelalte însă,
prin crearea de valori în concordanţă cu dezvoltarea Balanced Scorecard şi atingerea
obiectivelor.

Bariere în implementarea BS

Balanced ScoreCard este fără îndoială percepută ca un instrument de management

al schimbării în organizaţie. Şi ca orice schimbare, apar bariere şi tensiuni în
implementarea ei. Tipurile de bariere în faţa schimbării se pot clasifica în :
1. Bariera Viziunii – Nimeni nu intelege strategia organizatiei.
2. Bariera Umana – Cei mai multi dintre angajati au obiective nealiniate cu strategia
companiei.
3. Bariera Resurselor – Nu sunt alocate resursele necesare activitatilor critice.
4. Bariera Managementului – Managementul petrece mult prea putin timp pentru
strategie in favoarea deciziilor tactice, pe termen scurt.

Implementarea strategiei la toate nivelurile organizaţiei se loveşte cel mai adesea

de confuzii sau de neîntelegerea din partea participanţilor. Unele organizaţii au
implementat viziunea pe departamente şi nivele sau chiar personal, astfel încât, angajaţii
au realizat o Balanced Scorecard prin care îşi definesc contribuţia din perspective lor de
înţelegere, aderând şi la obiectivele echipei din care fac parte. Se doreşte astfel
implementarea de la individ la organizaţie, asigurându-se coerenţă şi o mai buna
percepţie a strategiei. Bariera umană este strâns legată de bariera viziunii, pentru că
atunci când angajaţilor nu le coincid obiectivele cu cele ale companiei, nici strategia nu
este înţeleasă de aceştia. Managementul trebuie astfel să adopte măsurări prin care
motivează anagajaţii şi îi aliniază la viziunea organizaţiei.
Când se vorbeşte despre bariera resurselor, se observă că majoritatea companiilor
au procedee diferite de bugetare şi finanţare a planurilor strategice. Dezvoltarea Balanced
Scorecard asigură o oportunitate excelentă pentru a uni aceste procese. Când se creează o
balanced scorecard nu se gândeşte doar în termini obiectivi, concreţi, ci şi din
perspectivele incomensurabile, dar totodată critice. Astfel resurse umane necesare
atingerii obiectivelor ar trebui să formeze baza dezvoltării strategiei, urmată imediat de
necesarul financiar.
Într-un mediu de afaceri dinamic, se cere o analiză amănunţită a situaţiilor
financiare în vederea luării deciziilor. Din păcate, cele mai multe echipe de management
îşi petrec timp preţios discutând asupra diferitelor probleme financiare şi strategiilor pe
termen lung, şi mai puţin timp asupra obstacolelor curente. Astfel, balanced score card
asigura necesarul de elemente pentru a rezolva această barieră a managementului, prin

Pe măsură ce se se doreşte implementarea Balanced Scorecard, se poate întimpina

chiar rezistenţa din partea nivelului de implementare actual. Unii pot considera că această
schimbare şi-a atins deja maximul sau că se suprapune cu strategiile anterioare. De aceea
este bine de stabilit şi definit înainte de implementare, terminologia specifică balanced
scorecard.
• Relatii Cauza Efect reprezintă traseul natural al performanţelor unei
companii de la un nivel inferior la cel superior în interiorul unei perspective
sau între perspective. De exemplu, training-ul angajaţilor în relaţia cu
consumatorii are ca efect servicii de calitate mai bună ceea ce generează
rezultate financiare îmbunătăţite.
• Ţelul este o realizare globală care este considerată critică pentru succesul
viitor al companiei. Exprimă ce doreşte compania să devină.
• Măsurătoarea desemnează un mod de a monitoriza progresul unui obiectiv
strategic. Măsurătorile pot fi dinamice (leading indicators of performance)
adica vor conduce către rezultatele finale sau statice (lagging indicators) adică
rezultatele însăşi.
 • Obiectivul urmăreşte ce anume trebuie sa execute strategia sau altfel spus, ce
trebuie făcut pentru a se atinge ţinta.
• Perspectivele reprezintă patru sau cinci vederi diferite ale elementelor critice
pentru succesul unei companii. Perspectivele oferă, în viziunea BS, cadrul
logic pentru măsurători.
• Programele sunt iniţiative majore sau proiecte care trebuie executate pentru
atingerea unuia sau mai multor obiective strategice.
• Zona Strategică este un motor esenţial al companiei, de exemplu:
maximizarea valorii pentru acţionari, creşterea eficienţei operaţionale, etc.
Zonele strategice definesc domeniul sistemului BS.
• Cadru Strategic: Un cadru logic de organizare a unui set de obiective
strategice de-a lungul a patru perspective. Cadrul strategic este fundatia BS.
• Model Strategic: Combinarea tuturor obiectivelor strategice într-un cadru
strategic consistent şi complet, care oferă un model unic sau o structură de
management al unei zone strategice.
• Strategie: O cale de acţiune pentru a atinge rezultatele dorite. Este de obicei
construită la nivelele manageriale superioare şi executată de cele inferioare.
• Sabloane (Templates) sunt instrumente vizuale care sprijină construcţia unui
BS, folosite în special pentru a captura si compara informatia pe cele patru
componente ale BS.Cadru strategic, măsurători, ţinte şi programe.
• Viziune include o declaraţie generală a felului în care compania îşi doreşte să
fie percepută pe termen lung (3-5 ani).

Când o companie începe implementarea unei Balanced Scorecard, trebuie pusă

piatra de temelie. Însă poate cea mai mare provocare pentru implementarea unui
Balanced Scorecard este chiar proiectarea ei. Cel mai simplu este atunci când sunt
persoane care au mai trecut prin asta în alte organizaţii şi au simţit deja rezultatele
echilibrului dintre aspectele financiare şi nonfinanciare, exprimate în măsurători pozitive
pentru dezvoltarea afacerii.
În straturile ei, însă, nici cea mai bine construită Balanced Scorecard nu va
transforma instant o organizaţie. Pentru schimbările pozitive, strategia trebuie
impementată în tot sistemul, devenind una cu organizaţia.
Procesul de construcţie al unui BS, proces compus din şapte paşi de-a lungul a trei
faze distinct, conţine:
Faza I: Fundamentul Strategic
Pasul 1: Comunicarea strategiei şi alinierea companiei în jurul acestei strategii.
Acesta este un pas obligatoriu şi trebuie parcurs înainte de orice altceva. Strategia
companiei este “hrana” BS-ului.
Pasul 2: Determinarea principalelor zone strategice în jurul cărora compania
trebuie sa se concentreze.
Pasul 3: Construcţia unui cadru strategic pentru fiecare zona strategică. Dintre toti
pasii, acesta poate fi cel mai dificil deoarece trebuie sa transformam intreaga strategie in
termeni specifici si usor de inteles pentru toata lumea. In plus, toate componentele trebuie
sa fie relationate (legate) pentru a forma un model strategic complet.
Faza II: Componente Critice
Pasul 4: Stabilirea masurarilor: Pentru fiecare obiectiv strategic din fiecare cadru
strategic, trebuie sa existe cel putin o unitate de masura si o masurare.
Pasul 5: Stabilirea tintelor pentru fiecare masuratoare: pentru fiecare masuratoare
din BS se stabileste o tinta.
Pasul 6: Lansarea programelor: nimic nu se va intampla pana cand compania nu
va incepe aceste programe, initiative sau proiecte. Pasul 6 inchide bucla si ne “muta” la
pasul 1, la strategia formulata acolo.

Faza III: Implementare

Pasul 7: Dupa ce am construit BS, trebuie sa impingem intregul proces in toate
zonele companiei pana cand construim un sistem de management coerent. Astfel am creat
premisele executiei cu succes a strategiei.

De la introducerea sa,in urma cu peste 10 ani,BS a avut un puternic efect in

practica manageriala din toata lumea.Trecerea de la epoca industriala cu metodele sale
antice la necesitatile epocii informatiei a dictat aparitia unor noi modele de raportare.In
timp BS a devenit una dintre cele mai influente unelte de management.BS este folosit de
mii de firme din intreaga lume,iar numarul continua sa creasca.
 Valoare Indice cu baza fixa(%)
Tip Indicatori 2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008
E Venitul total 18.171.368,00 16.536.971,00 16.412.251,00 91,01% 99,25%
F Venitul exploatarii 15.978.776,00 14.430.315,00 14.309.699,00 90,31% 99,16%
I Cifra de afaceri 13.653.300,00 12.092.682,00 12.029.857,00 88,57% 99,48%
C Productia exercitiului 11.687.774,00 10.096.542,00 9.826.619,00 86,39% 97,33%
A Valoarea adaugata 8.652.759,00 6.162.102,00 7.189.098,00 71,22% 116,67%
C Rezultatul brut al ex. 6.105.342,00 986.279,00 452.920,00 16,15% 45,92%
I Rezultatul net al ex. 5.103.489,00 782.533,00 392.667,00 15,33% 50,18%
T Rezultatul curent 6.105.342,00 986.279,00 452.920,00 16,15% 45,92%
A Rezultatul exploatarii 5.473.522,00 1.159.069,00 572.386,00 21,18% 49,38%
T Rezultatul cifrei de afaceri 6.753.327,00 3.724.552,00 3.250.337,00 55,15% 87,27%
E Productivitatea muncii 132.815,61 113.444,29 129.297,62 85,41% 113,97%
F Randamentul activelor 0,34 0,20 0,14 58,07% 69,59%
I Viteza de rotatie a activelor circulante 1.064,18 1.832,57 2.633,53 172,20% 143,71%
C Viteza de rotatie capitalurilor 754,50 -99,58 1.428,51 -13,20% -1434,55%
I Rata de rentab a veniturilor 0,34 0,06 0,03 17,75% 46,27%
E Rata rentab comerciale 0,49 0,31 0,27 62,27% 87,72%
N Rata rentab consumurilor 0,52 0,09 0,04 16,76% 47,71%
T Rata rentab economice 0,15 0,02 0,01 10,59% 32,12%
A Rata rentab comerciale nete 0,37 0,06 0,03 17,31% 50,44%
E Rata rentab financiare 0,18 -0,23 0,01 -131,17% -3,52%
C Solvabilitate globala 3,46 0,95 2,19 27,48% 230,47%
H Solvabilitate la termen 0,11 0,08 0,17 66,36% 221,38%
I Solvabilitate patrimoniala 0,77 -0,06 0,57 -7,58% -980,81%
L Lichiditate generala 0,42 1,16 1,45 274,73% 125,19%
I Lichiditate partiala 0,38 1,11 1,40 293,78% 126,52%
B Lichiditate imediata 0,12 0,20 0,14 168,02% 71,80%
R
U

Tablou de bord- Evaluarea progresului la SC COMTEL FOCUS SA in perioada

2007-2009
 Valoare Indice cu baza fixa(%)
Resurse Indicatori 2007 2008 2009 2008/2007
2007/2006 2008/2007
U Numar mediu de salariati 88 89 76 101,14% 86,36%
M Durata medie a zilei de lucru 7,700 7,800 7,830 101,30% 101,69%
A Timpul in ore pe salariat 677,600 694,200 595,080 102,45% 87,82%
N Timpul total in ore 59.628,800 61.783,800 45.226,080 103,61% 75,85%
E Cheltuieli de personal 3.093.007,000 3.594.194,000 3.179.713,000 116,20% 102,80%
Fondul de salarii 2.449.146,000 2.871.697,000 2.532.958,000 117,25% 103,42%

M
A
T Active imobilizate 39.018.524,000 56.647.688,000 81.053.525,000 145,18% 207,73%
E
R
Imobilizari corporale 39.017.886,000 56.340.273,000 44.083.763,000 144,40% 112,98%
I Cheltuieli cu amortizarea 1.417.339,000 1.553.436,000 4.866.688,000 109,60% 343,37%
A
L
E

S Stocuri totale 139.108,000 207.817,000 217.146,000 149,39% 156,10%

T Cheltuieli cu materii prime 370.063,000 308.729,000 241.286,000 83,43% 65,20%
O Cheltuieli cu marfurile 621.505,000 761.611,000 757.931,000 122,54% 121,95%
C Cheltuieli cu utilitati 581.022,000 542.288,000 445.551,000 93,33% 76,68%
U Alte cheltuieli materiale 101.026,000 1.144.713,000 536.021,000 1133,09% 530,58%
R
I

F
I Capitaluri proprii 28.615.071,000 -3.344.947,000 47.735.497,000 -11,69% 166,82%
N Capitaluri permanente 37.135.165,000 57.253.415,000 83.304.205,000 154,18% 224,33%
A Capitaluri atrase (datorii) 11.680.875,000 64.836.286,000 40.217.102,000 555,06% 344,30%
N Capitaluri atrase pe termen lung si mediu 8.520.094,000 60.598.362,000 35.568.708,000 711,24% 417,47%
C Capitaluri atrase pe termen scurt 3.160.781,000 4.237.924,000 4.648.394,000 134,08% 147,06%
I Capitaluri din exploatare 32.236.756,800 49.193.071,200 70.362.079,200 152,60% 218,27%
A Cheltuieli cu dobanzi 1.248.617,600 1.823.556,800 1.777.614,400 146,05% 142,37%
R
E

G
E Cheltuieli totale 12.066.026,000 15.550.692,000 15.959.331,000 128,88% 132,27%
N Cheltuieli de exploatare 10.505.254,000 13.271.246,000 13.737.313,000 126,33% 130,77%
E Costul bunurilor vandute si al serviciilor 6.899.973,000 8.368.130,000 8.779.520,000 121,28% 127,24%
R Cheltuieli variabile 6.899.973,000 8.368.130,000 8.779.520,000 121,28% 127,24%
A Cheltuieli fixe 5.930.757,000 7.240.749,000 7.237.635,000 122,09% 122,04%
L
E

Tablou de bord-Evaluarea progresului la SC Comtel Focus SA in perioada 2007-2009