Dirección Universitaria de Educación a Distancia

EP INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO ACADEMICO DE
GESTION DE LA CALIDAD
TOTAL

LIMA - 2020
1
 DUED Dirección Universitaria de
Educación a Distancia
CARRERA PROFESIONAL: INGENIERIA INUSTRIAL

TRABAJO ACADÉMICO DE
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Elaborado por:

HUAMAN QUISPE, JUAN CARLOS

Docente:

Mg. Ing. LOPEZ RODAS, ROGELIO ALEXSANDER

Ciclo:

Modulo:

Sección:

00

AÑO – 2020

"AÑO DE LA UNIVERSALIZACION DE LA SALUD"

2
 ÍNDICE

ÍNDICE.............................................................................................................................3

INTRODUCCION..........................................................................................................4

1. Información general de la empresa seleccionada. (2 Ptos.)............................5

1.1. Breve Descripción de la Empresa...............................................................5

1.2. Misión, Visión, Estrategias y, principales indicadores..............................6

2. Análisis de la problemática existente. (3 Ptos.).................................................8

3. Aplicación del PHVA / PDCA / PEVA a la mejora de la calidad de los

procesos de la empresa seleccionada (Debe escoger un solo caso). (3
Ptos.)................................................................................................................10

4. Situación actual de la Gestión de Calidad en la Empresa - Diagnostico. (3

Ptos.)................................................................................................................14

5. Propuestas de Mejora del Modelo de Gestión de la Calidad. (3 Ptos.).......18

6. Conclusiones y Recomendaciones. (2 Ptos)...................................................21

6.1. Conclusiones...............................................................................................22

6.2. Recomendaciones......................................................................................23

7. Referencias bibliográficas. (1 Ptos)..................................................................25

3
 INTRODUCCION

La excelencia operacional es clave en servicios públicos como el que

brinda Cálidda. Con la finalidad de asegurar la continuidad del servicio y la
satisfacción de los clientes, la empresa cuenta con un Plan de Prevención de
Daños, un Programa Anual de Mantenimiento, un Sistema de Integridad de
Ductos y un Plan de Contingencia para Emergencias.

Asimismo, Cálidda está comprometida por su gestión de calidad de con

construir, operar y mantener en óptimas condiciones la infraestructura de red de
ductos, con la finalidad de brindar un servicio de altos estándares en Lima y el
Callao.

Además, desarrolla actividades afines a su naturaleza como son la venta y

el financiamiento para la compra de instalaciones internas, la prestación de
servicios de mantenimiento a clientes de gran envergadura, las instalaciones
comerciales y multifamiliares, entre otros.

Con el propósito de conectar mercados a fuentes de energía,

especialmente gas natural, Calidda genera valor construyendo relaciones de
largo plazo y mutuo beneficio con sus grupos de interés.

4
PREGUNTAS:

Elegir una empresa de cualquier sector sea de servicios o de manufactura, que

cuente con un Sistema de Gestión de Calidad (en preferencia), para que pueda
ser analizada y, al mismo tiempo, proponer mejoras utilizando los conceptos,
análisis, herramientas, técnicas y procedimientos desarrollados en el transcurso
de los diversos cursos que tienen correspondencia a la Gestión de la Calidad
total.

Presentación adecuada del trabajo. (3 Ptos.)

1. Información general de la empresa seleccionada. (2 Ptos.)

1.1. Breve Descripción de la Empresa.

La empresa Calidda, El gas natural es una de las principales fuentes

de energía en el Perú. Actualmente, el país está experimentando un
cambio progresivo de la matriz energética, que migra desde las
fuentes de energía como el petróleo hacia el gas natural, lo que ha
permitido incrementar la eficiencia de las industrias y reducir los
impactos ambientales.

En el 2002, con el fin de promover esa tendencia, el Estado peruano

otorgó a Cálidda - Gas Natural de Lima y Callao S.A., la concesión del
sistema de distribución de gas natural en la capital, por un periodo de
33 años, susceptibles de prórroga, a través de un contrato de
concesión, que incluye todas las etapas necesarias para poner en
marcha el servicio (BOOT). G4-4, G4-17, G4-8

Es por ello que Cálidda, con la finalidad de brindar un servicio de altos

estándares para que el gas natural llegue en condiciones seguras a
los domicilios de todos los usuarios, se comprometió a construir,
operar y mantener en óptimas condiciones la infraestructura de red de
ductos. G4-EC7

La compañía cuenta con los siguientes procesos que le permiten

realizar la distribución del gas natural.

5
1.2. Misión, Visión, Estrategias y, principales indicadores.

Visión

Ser en el año 2024 la mejor empresa de distribución de gas natural a

nivel nacional, reconocida por haber logrado la masificación del gas
natural en el departamento de Lima y Callao, y por brindar un servicio
de calidad con estándares de clase mundial.

Misión

Somos una empresa que lleva los beneficios del gas natural a la
comunidad de Lima y Callao, a través del desarrollo y manejo seguro
de nuestro sistema de distribución, proporcionando valor agregado a
todos los grupos de interés, trabajando con responsabilidad global y
altos estándares de calidad internacional, con un equipo humano
comprometido, innovador y eficiente.

Estrategias

Con el objetivo de consolidarse como uno de los grupos líderes de la

cadena energética en la región y uno de los pocos que combina
energía y gas natural en forma articulada, el Grupo Energía de
Bogotá (GEB), trabajó en la redefinición de su estrategia corporativa.

6
 Este replanteamiento responde, asimismo, a los desafíos claves que
el GEB enfrenta para mantener una tendencia de crecimiento rentable
y, en especial, para seguir profundizando el exitoso modelo de
gobierno público-privado, del cual es referente regional. Los desafíos
centrales que se evidenciaron en el contexto y que han servido para
delimitar la estrategia son:

1. El fortalecimiento del gobierno corporativo y el proceso de toma de

decisiones y rendición de cuentas.

2. El diseño explícito de un modelo de intervención corporativo de las

compañías del grupo.

3. La efectividad administrativa interna del grupo en sus centros de

responsabilidad corporativos.

4. La construcción de un marco de desarrollo estratégico a largo plazo

que profundice los negocios y mercados de mayor potencial y
enfoque todos los esfuerzos organizacionales en la creación de
valor de largo plazo

a. Mapa de Procesos.

INDENTIFICACIÓN DE PROCESO

7
2. Análisis de la problemática existente. (3 Ptos.)

a. Análisis Cualitativo - Herramientas de Calidad.

Establecer criterios cualitativos para priorizar las inspecciones en

campo, a fin de identificar los riesgos y asistir a los constructores en
el reconocimiento “in situ” de las redes de gas natural en el área de
influencia de las obras.

Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado:

• Análisis de sensibilidad

• Análisis del valor monetario esperado

• Análisis mediante el árbol de decisiones

• Modelado y simulación

b. Análisis Cuantitativo - Herramientas de Calidad.

El análisis cuantitativo de riesgos es una herramienta excelente para

identificar los riesgos asociados a las tuberías de transporte de
hidrocarburos, substancias comúnmente inflamables, y por lo tanto
con potenciales riesgos asociados. Su aplicación en la fase de diseño
de proyectos de instalación de tuberías de transporte de substancias
peligrosas es fácil de implementar e implica un coste mínimo.

Las herramientas necesarias para estimar las consecuencias de un

accidente son modelos matemáticos, basados en datos
experimentales o en un análisis histórico extenso, que permiten
realizar una predicción fiable de un accidente, así como modelos de
vulnerabilidad, para poder establecer la relación dosis-efecto. El riego
final se determina multiplicando esas consecuencias por la frecuencia
de los accidentes a los largo del tiempo.
El objetivo final de una evaluación de riesgos en una instalación
industrial (planta de proceso, tubería que transporta una substancia

8
peligrosa) cercana a un núcleo urbano, es establecer la distribución
del riesgo en el área afectada mediante las llamadas líneas de iso-
riego y calcular sus consecuencias sobre la población, el riesgo
social, mediante la aplicación de valores apropiados de frecuencia o
de probabilidad.

Analizar el riesgo asociado a la perforación de un conducto que

transporta gas licuado de petróleo (GLP, propano), considerando las
consecuencias originadas por la ignición retardada de la nube tóxica,
la consiguiente llamarada (Flash Fire) y eventualmente la explosión
(Vapor Cloud Explosión) sobre la población afectada (es decir,
situada dentro del alcance de los efectos físicos).

Por lo tanto, se han de modelizar y calcular, en base a unas

condiciones determinadas en el lugar del incidente, los fenómenos
originados por el hecho de que esa nube tóxica entre en contacto con
un punto de ignición, siendo la llamarada y la explosión de la nube de
vapor los efectos contemplados y analizados. Una vez
dimensionados, se cuantificarán los riesgos sobre la población de un
hipotético núcleo urbano colindante con la tubería.

Herramientas y Técnicas del Análisis Cuantitativo de los Riesgos

− Técnicas de recopilaciones y representación de datos:
 Entrevistas
 Distribuciones de probabilidades

9
3. Aplicación del PHVA / PDCA / PEVA a la mejora de la calidad de los
procesos de la empresa seleccionada (Debe escoger un solo caso). (3
Ptos.)

 PHVA
- La aplicación de la metodología PHVA para mejorar la productividad en
el área de producción. Se emplearon diversas herramientas de mejora
continua para medir los indicadores iniciales y luego contrastarlos con
los resultados evaluados después de la ejecución de los planes de
acción que se enfocaron en cuatro ámbitos, utilización de maquinaria y
equipos, planificación y control de la producción, manejo de recursos
humanos y finalmente control de la calidad.

- Aplicar la metodología PHVA para mejorar la productividad del área de

producción de la empresa CALIDDA.
- El ciclo PHVA es una herramienta utilizada para la mejora continua que
se basa en un proceso de cuatro pasos:
a) Planificar: significa estudiar la situación actual, definir el problema,
analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el
mejoramiento
b) Hacer: significa ejecutar el plan.
c) Verificar: significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría
deseada.
d) Actuar: significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva
práctica para mejorarse, o sea, estandarizar.

 PDCA
- El Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de mejora
continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000),
medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

10
 -
-
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca
obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo
conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas
(hacer), a continuación, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y
finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a
incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo
planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes
de la experiencia anterior.

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000: (Gestión de calidad)

- PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos

necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el
resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la
especificación es también parte de la mejora.

- DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en

una pequeña escala.

11
 - CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad,
volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos
con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se
ha producido la mejora esperada. Se deben documentar las
conclusiones.

- ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del

paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones
iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han
detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso.

 PEVA
- Para poder aplicar la mejora continua es necesario aplicar los
siguientes pasos que es el ciclo de Deming o más conocido como
PEVA que significa planificar, ejecutar, verificar y actuar.

- “El ciclo PEVA o PDCA es un proceso que, junto con el método clásico
de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la
calidad en cualquier proceso de la organización. Supone una
metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy
útil en la gestión de los procesos”

- El método PDCA es muy conocido a nivel mundial y es utilizado por las

empresas para gestionar sus procesos internamente para garantizar el
logro de las metas establecidas, tomando la información como factor
que impulsa las decisiones.

12
 El Ciclo PDCA

De igual manera, la norma ISO 9001 define el ciclo PDCA como sigue:

 Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la empresa.

 Hacer: Implementar los procesos

 Comprobar: Monitorear y medir los procesos y los productos contra las

políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre
los resultados.

 Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el proceso.

Seguir paso a paso el ciclo de Deming ayuda mucho a la empresa a

identificar el problema, analizar sus causas raíz y plantear las
soluciones más adecuadas, esto ayuda mucho al equipo de trabajo ya
que su labor la reduce considerablemente.

13
 4. Situación actual de la Gestión de Calidad en la Empresa -
Diagnostico. (3 Ptos.)

a. Modelo de Gestión Existente, principales características.

Los sistemas de gestión de calidad que emplean la empresa para

diversos sectores comerciales y de servicios, han venido incidiendo
en la intensión de reforzar y consolidar la optimización de sus
procesos.

El modelo de la gestión de calidad total es una manera de mejorar

constantemente en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos
y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el
mercado y el crecimiento.

El modelo de la gestión de calidad debe ser instrumentada

previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la
estructura de la organización como una cascada. Este despliegue
garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de
esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada también debe alcanzar a los proveedores.

b. Fortalezas y debilidades del modelo de gestión de calidad

existente en su organización.

 Fortalezas

La empresa Calidda cuenta con personal capacitado y calificado cada

una de las áreas de producción.

Mercado de generación eficiente y competitivo (curiosamente es la

parte de la actividad más liberalizada).

14
 Rápida incorporación de las nuevas tecnologías a todas las formas de
producción (a pesar de los cambios en el mix).

A pesar de su regulación, las redes de transporte son de buena

calidad (el índice de disponibilidad es el cuarto a nivel europeo).

El elevado nivel de inversiones en la etapa expansiva asegura que, al

menos a c/p, no sea necesario realizar desembolsos adicionales.

 Oportunidades

Innovaciones tecnológicas que permitan no solo adecuar mejor la

oferta y la demanda sino también incrementar la eficiencia energética.

Caída en el precio de las materias primas, en especial del petróleo.

El ahorro y reducción del déficit comercial se puede aprovechar para

invertir o reservarlo para etapas de alza en los precios.

Definir una política energética estable y dotarla de seguridad jurídica,

para acabar con la ineficacia de la supervisión y regulación del sector.

Finalizar la liberalización del sector en las actividades de transporte y

distribución, que continúan reguladas y crear una nueva legislación
que sintetice toda la anterior de forma clara para todos los usuarios.

15
c. Costos de calidad

El valor económico distribuido por la empresa se relaciona con los

costos operativos, salarios y beneficios de los colaboradores, pagos a
proveedores y al gobierno, entre otros. En el 2016, el monto
destinado a colaboradores aumentó en un 4% respecto al 2015, y los
costos operativos se redujeron en un 3%.

d. Las 5´s

5’s es el fundamento para la implementación de la filosofía Lean. Se

inició en Calidda con el fin de lograr lugares de trabajo mejor

16
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente
para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Sus objetivos principales son:

-Incrementar la productividad.

-Mejorar la calidad de las actividades realizadas.

Sus principales beneficios son:

-Cero retrasos.

-Cero insatisfacciones de clientes.

-Cero pérdidas representadas en dinero.

Su principal utilidad es:

-Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal.

-Reducir los gastos de tiempo y energía.

-Reducir los riesgos de accidentes.

-Mejorar la calidad de la producción.

-Permite el trabajo en equipo.

Esta técnica cuenta con 5 pasos sencillos expresados en cinco

palabras de origen japonés que inician con la letra “S”:

 Seiri (Seleccionar): Consiste en clasificar todo lo que se

encuentra en el área con dos criterios – lo necesario y lo

17
 innecesario- y eliminar esto último. Su ejecución se basa en
identificar si los elementos están de más y pueden ser útiles en
otra área, si es obsoleto y se deben descartar y si está dañado y
es necesario repararlo. Se utilizan tarjetas de colores para
identificar cada una de las tres categorías anteriores y
frecuentemente se realizas revisiones de los elementos del área
para tomar decisiones al respecto bajo la siguiente metodología:

o Necesidad baja: Uso entre 6 y 12 años; deshacerse de ellos

o ubicar a distancia del sitio de trabajo.

o Necesidad Media: Uso entre 6 y dos meses; ubicar en un

área central del sitio de trabajo.

o Necesidad Alta: Uso una vez por semana o usadas a diario;

guardar cerca al lugar de trabajo o llevarlos consigo.

o Su principio es solo lo que se necesita, en la cantidad que se

necesita y cuando se necesita.

 Seiton (Ordenar): Consiste en clasificar los ítems por uso y

disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda, esfuerzo y ubicación en el mismo lugar después de
usado; se identifican los elementos y materiales del área usando
rótulos, colores o contornos de tal manera que sea visible cuando
falta el elemento asignado a un lugar específico.

5. Propuestas de Mejora del Modelo de Gestión de la Calidad. (3 Ptos.)

a. Análisis comparativo de las alterativas de mejora de los

procesos de Calidad.

Se identificaron tres estrategias alternativas adicionales:

 Penetración de mercado.

18
  Desarrollo de mercado.
 Desarrollo de servicio.

Estas estrategias están fuertemente vinculadas a los objetivos

estratégicos que se han propuesto para la organización. No hemos
incluido la estrategia de integración hacia atrás o hacia a delante
debido a que la empresa no participa en las diferentes etapas de la
cadena de servicio, tan solo está en una etapa que es la distribución
del gas natural y porque no podría integrarse a las empresas
competidoras de gas debido a que la regulación no se lo permite.

b. Plan de Implementación de la propuesta seleccionada para la

mejora del modelo de Gestión de Calidad.

Las organizaciones se enfrentan a grandes retos en aras de ser más

competitivas, y una de las estrategias consiste en establecer
Sistemas de Gestión de la Calidad con base en la normativa
internacional ISO 9000. Como aporte a este proceso, se presenta una
guía para que las organizaciones, independiente del tamaño o sector
al que pertenezcan, dispongan de una metodología que les permita
implementar un sistema de gestión de la calidad tomando como
referencia el estándar ISO 9000: 2000. Esta metodología que ha sido
utilizada y validada en algunas empresas del sector informático
particularmente, propone unas etapas con sus respectivos objetivos y
actividades para su exitosa implementación.

 ETAPA 1: Lograr el compromiso

El compromiso de la alta dirección es el factor más importante, por sí
mismo, en la implementación de la norma ISO 9000. Esta fase genera
el ambiente y la declaración de las guías básicas para todo el
proyecto de implementación.

19
 Los objetivos de la Etapa 1 son:

Lograr un nivel adecuado de confianza para que los directivos, y

sobre todo la alta dirección de la compañía, consideren que el
sistema de calidad ISO 9000 es lo suficientemente importante como
para garantizar la asignación de los recursos necesarios durante
todas las fases del proyecto.

• Establecer y comunicar la política de calidad; esto es, una

descripción escrita del compromiso adquirido, de lo que se espera, de
la participación del personal, del alcance del sistema de calidad y de
la prioridad del proyecto.

El tiempo y el dinero invertidos en el proyecto exigen que la decisión

de implementar el sistema de calidad ISO 9000 sea parte de la
estrategia a largo plazo de la compañía, lo que se traduce en la
necesidad de lograr un compromiso demostrado por parte de los
directivos y funcionarios en general (Peach, 1999).

Las principales actividades de la etapa

1, son:

1.1 Identificar y establecer prioridades. El éxito de la implementación

dependerá mucho de la prioridad dada por la dirección y de su
articulación con las demás prioridades.
1.2 Reconocer al líder del proyecto. Las compañías certificadas
reconocen a un líder en la implementación de la norma, el cual
inicia el proyecto y lo mantiene en operación.

1.3 Definir el proyecto. Una organización puede implementar un

sistema de calidad ISO 9000 en algunas de sus áreas, para
iniciar, generar confianza y aprendizaje a las demás.

1.4 Informar y capacitar a la dirección. Presentar información

relacionada con los beneficios del mismo (mejora continua, de
procesos y de la eficiencia, eliminar desperdicios, ingreso a
nuevos mercados, demostrar compromiso con la calidad) y datos

20
 de empresas en relación con su experiencia (costos, tiempo,
recursos y demás).

 ETAPA 2: Planeación y organización

La efectividad de un sistema de calidad reflejará el nivel y tipo del
esfuerzo realizado en la planeación y organización durante la
implementación. Por tanto, el objetivo de esta etapa es: Establecer
una estructura, directrices y procesos que guíen el proyecto hacia un
sistema de calidad efectivo. Las principales actividades a realizar en
esta etapa son:

2.1 Evaluación del estado actual. Se requiere contar con un flujo

continuo de información en dos aspectos principales: dónde se
quiere llegar (definido en la política de calidad o declaración del
propósito) y dónde se encuentra en el momento actual.

2.2 Establecer la estructura del proyecto. Es importante identificar los

estilos de operación y de administración de la compañía. En
empresas grandes y medianas es muy común organizar un
equipo de tres niveles: i) Un comité ejecutivo conformado por
miembros de la alta dirección, encargado de realizar revisiones
completas y frecuentes al avance y los resultados del proyecto; )
Un equipo del proyecto transdepartamental o transnacional para
preparar y administrar el mismo, creado por el comité ejecutivo;)
Equipos por elementos de la norma, conformados por
funcionarios que tengan conocimientos sobre los métodos de la
compañía, relacionados con su requisito.

21
6. Conclusiones y Recomendaciones. (2 Ptos)

6.1. Conclusiones

 CALIDDAD es una empresa especializada en la distribución de gas

natural que está en proceso de madurez empresarial, sus
principales fortalezas son la experiencia en el rubro, la innovación
tecnológica y sus sólidas bases de responsabilidad social.

 Para identificar la estrategia a seguir utilizamos modelos analíticos

y matrices, el resultado permitió determinar que la estrategia de
penetración de mercado es la que vamos a priorizar, sin dejar de
lado las otras estrategias que son las de desarrollo de servicio y
desarrollo de mercado.

 El plan funcional de operaciones está focalizada para mantener la

operación y mantenimiento del sistema de distribución y permitirá
lograr que el gas natural llegue a cada uno de los usuarios de
forma continua y con los estándares de seguridad y calidad
requeridos

22
6.2. Recomendaciones

 Aplicar una estrategia de expansión de mercado en función de la

mejora del servicio ofrecido. Los instrumentos adecuados para esta
situación son la estrategia de penetración de mercado y el
desarrollo del servicio.

 Para mejorar el rendimiento de los colaboradores, recomendamos

una nueva identidad corporativa con la finalidad de lograr una
mayor identificación de los trabajadores, así como de los usuarios
del servicio, bajo los postulados de un compromiso ético y social,
acceso universal a la energía, integridad y pasión por lo que
hacemos y la mejora continua en nuestras actividades, lo cual
generará una nueva percepción de parte de los usuarios y de la
población, refrescando la imagen de la empresa.

 Aprovechar las oportunidades del cambio de matriz energética que

se están dando como políticas de Estado para lograr posicionar al
gas natural como el combustible de mayor consumo sobre el gas
licuado de petróleo que es el principal sustituto.

 Realizar las inversiones focalizadas hacia el desarrollo del mercado

a través de infraestructura en los sectores de bajos ingresos, para
los hogares y el sector comercial con mayor intensidad,
fortaleciendo el acercamiento con los usuarios con especialistas
sociales quienes identificaran las zonas de mayor y mejor
adaptabilidad al consumo de gas natural.

23
 Para lograr una eficiencia y reducción de gastos operativos se
deberán optimizar la asignación de recursos a las áreas de
mantenimiento y edificaciones de nuevas redes, mediante el uso de
mejor tecnología para la prevención de daños y detección de fallas
con la finalidad de evitar la interrupción del suministro de gas
natural.

24
7. Referencias bibliográficas. (1 Ptos)

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http://www.uantof.cl/public/docs/universidad/direccion_docente/15_
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empresa de fundición. (Internet). Recuperado de:
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25
Cálidda (2016) Reporte de Sostenibilidad. (Internet) Recuperado de:
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26