ECONOMIA ÎNTREPRINDERII

- Note de curs -

1
 - Modul I –

CURSUL Nr. 1

CURSUL Nr. 2

CURSUL Nr. 3

CURSUL Nr. 4

CURSUL Nr. 5

CURSUL NR. 1

TEMA: ÎNTREPRINDEREA – PIVOT IMPORTANT ÎN CADRUL ECONOMIEI

NAŢIONALE

1.1. Definirea noţiunii de întreprindere

1.2. Rolul întreprinderii în economia naţională
1.3. Resursele întreprinderii
1.4. Tipologia întreprinderilor
1.5. Prezentarea conţinutului funcţiilor întreprinderii

1.1. Definirea noţiunii de întreprindere

În decursul timpului noţiunea de întreprindere a îmbrăcat mai multe definiţii, fiecare dintre
acestea subliniind anumite aspecte caracteristice întreprinderii, cum ar fi: satisfacerea nevoilor
pieţii; realizarea de profituri; combinarea factorilor de producţie etc. Astfel, în literatura de
specialitate în cele mai reprezentative definiţii, întreprinderea este przentată ca fiind:

„....colectivitatea de oameni, organizată potrivit anumitor cerinţe juridice, economice şi

tehnologice, care concepe şi desfăşoară un complex de procese de muncă ce se concentrează în
produse şi servicii destinate să satisfacă nevoile şi dorinţele consumatorilor, în condiţiile
obţinerii unui venit net sau profit maxim” (Ungur I. 1998, pg. 21)

„....o unitate economică de bază în cadrul economiei naţionale, constituită în vederea

realizării unor activităţi specifice în scopul obţinerii unor bunuri, executării unor lucrări sau
prestării unor servicii destinate pieţei, fiind organizată printr-un centru de decizie care dispune
de o anumită autonomie” (M. Naghi, Roxana Stegerean, 2004, pg. 36).

2
 „....o unitate de bază a economiei naţionale, care dispune de resurse fizice, umane şi
financiare pe care un colectiv de oameni le foloseşte pentru realizarea procesului de producţie
pe baza principiilor de eficienţă şi rentabilitate, în vederea obţinerii de bunuri, executării de
lucrări şi servicii cu caracter industrial, destinate satisfacerii cerinţelor pieţii interne şi externe”
(afirmă C. Bărbulescu, 2000, pg. 19, vorbind despre întreprinderea industrială).

Întreprinderea, privită ca şi noţiune, este termenul care conturează cel mai bine ceea ce
se numeşte unitate economică. În literatura de specialitate, asociate noţiunii de întreprindere se
mai utilizează termeni ca: organizaţie, instituţie, firmă, agent economic şi frecvent cea de
societate comercială.

Întreprinderea poate fi definită din puncte de vedere diferite:

- din punct de vedere juridic – este subiect de drept;

- din punct de vedere al ştiinţelor umane – este o structură de grupuri şi indivizi;
- din punct de vedere economic:
a) definită în sens restrâns – este o formă de producţie prin care, în cadrul aceluiaşi
patrimoniu, se combină preţurile diverşilor factori de producţie aduşi, în vederea
vânzăriipe piaţă a unui bun sau serviciu şi pentru a obţine cel mai mare câştig
bănesc posibil;
b) definită în sens larg – este o unitate fizică şi juridică, dotată cu un patrimoniu,
care-i permite să fie un cadru de decizie autonom, să producă şi să-şi asume
riscurile producţiei, să contracteze relaţii economice şi financiare cu terţii.

Activitatea întreprinderii trebuie să se desfăşoare în conformitate cu cerinţele următorelor

principii fundamentale:

- principiul eficienţei şi rentabilităţii care presupune:

a) utilizarea raţională a tuturor resurselor de producţie şi informaţionale de care
dispune;
b) folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare şi
distribuire a producţiei, rambursarea creditelor angajate şi a dobânzilor aferente,
amortizarea investiţiilor efectuate şi obţinerea unui profit.
- principiul autonomiei funcţionale şi financiare care presupune:
a) autonomia de decizie a întreprinderii;
b) responsabilitatea rezultatelor obţinute;
c) asumarea riscului de realizare a diverselor acţiuni.
- principiul concurenţei – presupune ca întreprinderea să urmărească cu prioritate creşterea
gradului de competitivitate în relaţiile sale cu concurenţii.

1.2. Rolul întreprinderii în economia naţională

3
 Întreprinderea are un rol hotărâtor în dezvoltarea economică a oricărei ţări, în
determinarea potenţialului acesteia. Costurile cu care o întreprindere obţine bunuri şi servicii,
calitatea acestor bunuri şi servicii precum şi capacitatea întreprinderii de a le comercializa
profitabil, determină în realitate, puterea economică şi nivelul de trai al unei ţări.

În circuitul economic al unei ţări întreprinderea îndeplineşte un dublu rol:

- economic- crearea de valori adăugate şi obţinerea de profit- întreprinderea se găseşte în

relaţii cu alte întreprinderi cu care face schimb de produse, lucrări şi servicii prin
atragerea şi combinarea factorilor de producţie; valoarea adăugată pe care o creiază o
întreprindere se măsoară prin diferenţa între valoarea bunurilor pe care le vinde şi
valoarea intrărilor (materii prime, materiale, combustibil etc.) pe care trebuie să le
cumpere pentru a produce.
- social – existenţa unui context social – întreprinderea există prin factorul uman, respectiv
prin salariaţii săi şi consumatorii de bunuri oferite pe piaţă. Pentru angajaţi, managerii
întreprinderii trebuie să asigure condiţii favorabile de muncă şi remunerare, să favorizeze
promovarea personalului, să creeze condiţii pentru promovarea culturală (excursii,
diverse distracţii etc.). Pentru consumatori, managerii întreprinderii trebuie să caute cea
mai bună adaptare a bunurilor, lucrărilor şi serviciilor faţă de cerinţele acestora prin
informare completă şi obiectivă, politici de publicitate, reclame adecvate etc.

1.3. Resursele întreprinderii

Funcţionarea în bune condiţii a oricărei întreprinderi, indiferent de activitate, forma de

proprietate, dimensiune etc., este condiţionată de asigurarea cu diverse resurse de natură
economică, naturală şi socială.

„ Resursa reprezintă totalitatea elememntelor naturale, economice şi sociale de care

dispunem la un moment dat, care sunt folosite şi atrase în procesul producţiei şi reproducţiei” (S.
Hartia, 1978). Analizând această definiţie putem constata următorele:

- ia în considerare toate elementele legate de natură, de mediul economic şi social;

- elementele natuarale ocupă primul loc în cadrul resurselor;
- cuvântul „dispunem” subliniază sfera de competenţă a nivelului respectiv care poate
utiliza resursele;
- expresia „la un moment dat” ne atrage atenţia că elementele de care se dispune nu sunt
nedefinite în timp, ci exact la un moment dat;
- pentru delimitarea resurselor de rezerve se foloseşte expresia „folosite şi atrase”;
- pentru demarcarea resurselor de factorii de producţie se foloseşte expresia „procesul de
producţie şi reproducţie”.

Noţiunea de rezervă provine de la latinescul „rezervare” cu semnificaţia de a pune la

păstrare. Ea se referă la la acea parte a elementelor naturale, economice şi sociale care nu sunt la

4
un moment dat atrase şi folosite în procesul de producţie, dar care pot fi, în viitor, atrase şi
folosite.

Factorii de producţie, în sens strict, reprezintă acea parte a elementelor care participă
nemijlocit la obţinerea diverselor produse, încorporându-se în cadrul acestora.

Clasificarea resurselor se poate face după mai multe criterii cum ar fi:
1. după natura lor resursele sunt:
a. naturale – primite de la natură: energia solară (nelimitată şi inepuizabilă),
pământul (limitat sub aspect cantitativ, cu posibilităţi de creştere sub aspect
calitativ – fertilitatea), plantele şi animalele (reproductibilă sub aspect
numeric, limitată doar la un moment dat), precipitaţiile (caracter limitat,
reparzare neuniformă în timp şi spaţiu), energia eoliană (utilizabilă între
diferite limite, variabilă de la caz la caz), apa (inepuizabilă, repartizată
neuniform), oxigenul, CO2 (nelimitate)
b. economice – care dau dinamism, fiind motrice în raport cu cele naturale:
materiale (clădiri, diverse construcţii, materii prime şi materiale, diferite
îngrăşăminete minerale, produse farmaceutice, îngrăşăminte organice, maşini
şi mutilaje, sistemul de transport, resurse energetice, adăposturi, amenajări) şi
financiare (potenţialul întreprinderii sub forma mijloacelor băneşti, inclusiv
valutate);
c. sociale – prezintă un mare dezavantaj, fiind greu de cuantificat: forţa de
muncă (în scădere atât în mărime relativă cât şi absolută, limitată, nu poate fi
stocată, poate suplini lipsa altor resurse, perfecţionabilă d.p.v. calitativ),
tradiţiile specifice pentru anumite produse, zone, cunoştinţele tehnice şi
ştiinţifice în domeniu, sistemul de conducere şi organizare.
2. după sfera de utilizare:
a. resurse specifice – utilizabile în activităţile unui anumit domeniu;
b. resurse generale – utilizabile în orice activitate, indiferent de domeniu;
3. după gradul de specializare resursele sunt:
a. monovalente – utilizabile doar pentru un produs (seminţele)
b. polivalente – îngrăşăminte minerale, furaje etc.;
4. după provenienţă resursele sunt:
a. endogene – provenite din interior;
b. exogene – provenite din afară.
5. după conţinut resursele sunt:
a. naturale: climă, sol;
b. artificiale – create de om:
6. după volum resursele pot fi:
a. limitate – pământul, apa, zăcăminte;
b. nelimitate – oxigenul, energia solară.

5
 7. din p.dv. al mobilităţii, resursele pot fi:
a. mobile – utilajele, maşinile, forţa de muncă;
b. fixe – pământul, sistemele de irigaţii, resursa termică etc.
8. după posibilitatea de stocare resursele pot fi:
a. stocabile - îngrăşăminte, utilaje;
b. nestocabile – forţa de muncă
9. după modul în care sunt folosite în procesul de producţie, resursele pot fi :
a. resurse de natura capacităţilor de producţie – se consumă în mai multe cicluri
de producţie;
b. resurse de natura factorilor de producţie – se consumă într-un singur ciclu de
producţie, intră în compunerea produselor şi îşi transmit valoarea asupra
producţiei.
10. după caracterul reproducerii şi durata folosirii resursele pot fi:
a. reproductibile (regenerabile) – se reproduc (regenerează)după fiecare ciclu de
producţie (precipitaţiile, fondul funciar, fondul forestier, fondul cinegetic);
b. neproductibile (neregenerabile) – nu se produc natural (zăcămintele de
combustibil, diverse minereuri).
11. După origine resursele pot fi:
a. primare – (umane şi naturale);
b. derivate – (stocul de capital, informaţia, inovaţia, progresul tehnic şi ştiinţific,
abilitatea întreprinzătorului etc.).
12. după acţiunea asupra produsului finit resursele sunt:
a. directe (materii prime, materiale);
b. indirecte-(progresul tehnic, informaţia).

Caracterul dinamic al resurselor se pune în evidenţă în mod special în relaţia lor cu

rezervele. Pe seama rezervelor sub acţiunea progresului tehnic şi ştiinţific sunt supuse unui
fenomen de trecere continuă, în ritmuri diferite.

Însuşirea resurselor de a putea fi caracterizate sub aspect cantitativ şi calitativpoate fi

făcută în cadrul unor sisteme de gospodărire şi management ştiinţific fundamentete.

1.4. Tipologia întreprinderilor

Indiferent de denumire, întreprinderea, în concepţia sa economică, rămâne celula de bază

în structura organizatorică a economiei naţionale, deoarece în cadrul ei se îmbină şi se combină, în
mod armonios, toţi factorii de producţie necesari producerii de bunuri economice. Ea se
caracterizează cu următoarele trăsături:

a) Este o unitate de producţie (tehnico-productivă), trăsătură determinată de următoarele:

produce bunuri, lucrări şi servicii; produce valoare, care se adaugă celei pe care o încorporează
bunurile prelucrate; combină factorii de producţie, pentru a obţine produse şi reînnoieşte

6
permanent combinările de factori; dispune de condiţii materiale necesare (clădiri, utilaje,
instalaţii, unelte de lucru, mijloace de transport etc.); dispune de forţa de muncă necesară în
structura şi la calificarea potrivită obiectului său de activitate; are un sistem propriu de
documentare tehnică şi economică; are secţii, ateliere, locuri de muncă.

b) Este o unitate organizatorico-administrativă ce presupune: colectiv unitar de

management (conducere); un sediu şi teritoriu precis stabilite; funcţionează pe baza unor
reglementări ş.a.

c) Este o unitate economică, deoarece: are un program şi o strategie bine determinate; are o
evidenţă proprie; urmăreşte creşterea eficienţei economice; asigură o anumită modalitate de unire
a resurselor materiale, tehnice, financiare, pentru a obţine rezultate economice cât mai bune; face
vărsăminte la bugetul de stat; are relaţii economice cu alte întreprinderi, cu statul şi cu propriul
său personal.

d) Este o unitate socială, care are în vedere caracteristicile grupului social, şi anume: este
constituit pentru realizarea unui obiectiv economic; este alcătuit din persoane active, este
eterogen, are o organizare internă ş.a.

e) Este un centru de decizie, în care scop se adoptă o structură organizatorică co-

respunzătoare în care fiecare compartiment îşi cunoaşte puterea de decizie.

f) Este un sistem caracterizat pe elemente (variabile) de intrare (fluxuri informaţionale,

materiale, financiare şi umane) şi elemente (variabile) de ieşire (produse finite şi/sau servicii).

Pe lângă aceste caracteristici de bază, conform legislaţiei în vigoare din ţara noastră,
fiecare întreprindere mai trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:1

- să aibă o denumire, care să o distingă de alte întreprinderi, deci să aibă o identitate;

- să aibă un sediu cu o adresă bine precizată pentru scopuri de comunicaţie cu mediul
extern;
- să aibă un patrimoniu propriu şi un profil de activitate pe care şi-l alege liber şi pe care-l
păstrează până la eventualele schimbări oficiale;
- să aibă personalitate juridică, ce-i conferă calitatea de subiect cu drepturi şi obligaţii în
cadrul societăţii civile.

Deşi fiecare întreprindere este unică prin modul de organizare şi funcţionare, acestea se
clasifică, din mai multe puncte de vedere, şi anume:

a) Din punct de vedere economic, întreprinderile se clasifică în funcţie de următoarele

criterii:

1
Vezi, Legea 15/1990 privind transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome şi Legea 31/1990 cu
privire la înfiinţarea şi funcţionarea societăţilor

7
  după forma de proprietate a patrimoniului, întreprinderile, sunt:

- particulare şi individuale, personale sau familiale;

- particulare în asociaţii: în cooperative, în comandităţi, în societăţi pe acţiuni;
- de stat (publice) ale administraţiei centrale sau locale;
- mixte, care pot fi: particulare şi publice sau autohtone şi străine.

 după domeniul de activitate, distingem următoarele categorii de întreprinderi:

- agricole;
- industriale;
- de construcţii;
- comerciale;
- prestatoare de servicii;
- financiare şi de credit;
- de asigurări.
-  după apartenenţa la una din ramurile industriale de activităţi, există întreprinderi:
- extractive şi prelucrătoare;
- producătoare de bunuri de capital şi prestatoare de bunuri de consum;
- cu procese tehnologice continue şi cu procese tehnologice discontinue.
 după timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, există întreprinderi care:
- funcţionează tot timpul anului;
- funcţionează în anumite sezoane - caracter sezonier (în agricultură, în construcţii etc.).
-  după gradul de specializare a producţiei, există întreprinderi:
- - specializate;
- - universale;
- - mixte.
-  după tipul de producţie, distingem întreprinderi:
- cu producţie de masă;
- cu producţie de serie;
- cu producţie de unicat (individuală).
-  după mărime (număr de salariaţi), există următoarele categorii de întreprinderi:
microîntreprinderi, cu până la 9 salariaţi;
- întreprinderi mici, între 10-49 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii, între 50-249 salariaţi;
- întreprinderi mari, cu peste 250 de salariaţi.

Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii, în cadrul economiei de piaţă, derivă

din următoarele avantaje: gradul mare de adaptabilitate la cererile pieţei; capacitatea mare de
inovare determinată de competiţie şi concurenţă; structura organizatorică simplificată (maximum
3 nivele ierarhice); crearea de noi locuri de muncă şi o mai bună gestionare şi conducere a
personalului.
8
 b) Din punct de vedere juridic, tipologia întreprinderilor, în ţara noastră, se prezintă, con-
form Legii 31/1990, ca societăţi comerciale. Prin urmare, potrivit Legii 31/1990 cu privire la
înfiinţarea şi funcţionarea societăţilor comerciale în România, se pot organiza următoarele tipuri
de întreprinderi::

a) Societăţi comerciale în nume colectiv (SCNC);

b) Societăţi comerciale în comandită simplă (SCS);

c) Societăţi comerciale în comandită pe acţiuni (SCA);

d) Societăţi comerciale pe acţiuni (SA);

e) Societăţi comerciale cu răspundere limitată (SRL);

Între aceste societăţi comerciale există următoarele deosebiri:

a) Numărul asociaţilor (N) şi conducerea firmelor (C);

b) Mărimea capitalului social (K) şi caracterul divizibil (D) sau nedivizibil (N) al acestuia;

c) Responsabilitatea asociaţilor (R) faţă de obligaţii.

Acţiunile sunt titluri de valoare reprezentând părţi egale din capitalul social şi sunt
comercializabile, ele putând fi vândute doar prin cesiune sau moştenire. În prezent, se constată că
dintre întreprinderile de capitaluri, SCA nu au o dezvoltare semnificativă, deoarece SCA-urile,
prin creşterea capitalului şi emiterea de acţiuni, duc la inutilitatea comanditaţilor, aşa încât
formarea SA-urilor a dus la o dezvoltare mai mare a acestor tipuri de societăţi. Totodată, SA-
urile pot fi conduse de manageri de profesie faţă de conducerea SCA, care, în principiu, este
limitată.

Întrucât în prezent, atât în România, cât şi pe plan internaţional au luat o dezvoltare

deosebită, SA-urile şi SRL-urile sunt cele două tipuri de societăţi care prezintă un mare interes.

Avantajele SA faţă de SRL sunt:

a) Acţiunile sunt comercializate în timp ce părţile sociale nu sunt, preţul acţiunilor pe piaţa
secundară fiind determinate de performanţele economice ale SA-urilor;

b) Pentru SA numărul de asociaţi nu este limitat;

c) La SA acţionarii şi proprietarii asupra capitalului social pot exista separat de managerul

întreprinderii; managerii pot fi angajaţi prin concurs;

d) La SRL managementul se asigură în principal dintre asociaţi.

Avantajele SRL-urilor faţă de SA-uri constau în:

9
 a) SRL-ul poate funcţiona şi cu o singură persoană, ceea ce este cel mai uşor de organizat,
pe când SA-ul poate fi admisă cu cel puţin cinci asociaţi;

b) Emiterea de acţiuni este mai costisitoare (inclusiv înscrierea la Registrul Român al

Acţionarilor), precum publicarea obligatorie în Monitorul Oficial şi popularizarea în mass-
media;

c) SRL-ul poate realiza mai repede şi mai uşor un pachet de afaceri de dimensiuni reduse
faţă de SA, care are premise normative (condiţii de programare, lansare) pentru afaceri de
dimensiuni mari, aşa încât putem trage concluzii privind aceste comparaţii, că SA are prioritate
la înfiinţare şi organizare pentru afaceri mari, cu perspective de dezvoltare, în special în sectorul
industrial productiv, pe când SRL-urile sunt adecvate pentru afacerile de dimensiuni mici şi
mijlocii. Acestea sunt unele din motivele pentru care cele mai numeroase firme sunt SRL şi SA.

1.5. Prezentarea conţinutului funcţiilor întreprinderii

Organizarea procesuală a întreprinderii se află sub influenţa funcţiilor acesteia şi a mana-

gementului. Aceasta derivă din faptul că orice întreprindere, ca sistem de producţie, interacţionează cu
mediul său ambiant intern şi extern, prin intermediul unor acţiuni omogene, care definesc funcţiile
sistemului productiv al întreprinderii. Prin funcţie a întreprinderii se înţelege un ansamblu de activităţi
omogene şi/sau complementare, desfăşurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi
tehnici specifice. Această problemă a fost pusă în evidenţă pentru prima dată de H. Fayol, care delimi-
tează pentru întreprindere şase funcţii: tehnică, comercială, financiară, contabilă, securitate şi ad-
ministrativă.
Conceptul de funcţie a evoluat, în timp, fiind influenţat, în principal, de doi factori;
factorul tehnic este factorul de bază al determinării structurii şi complexităţii activităţii unităţilor
economice; factorul social-economic este factorul sub influenţa căruia activează întreprinderea.

În actualul context economico-social, se apreciază existenţa următoarelor funcţii ale

întreprinderii:

a) Funcţia de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activităţilor desfăşurate în

scopul descoperirii de noi adevăruri ştiinţifice, a unor noi cunoştinţe etc. Această funcţie include
următoarele activităţi: de cercetare ştiinţifică şi inginerie tehnologică (cercetarea şi proiectarea
produselor, asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente); de investiţii pentru crearea
de noi capacităţi de producţie sau dezvoltarea celor existente;

De menţionat că întreprinderile ce nu au posibilităţi de rezolvare a acestor activităţi prin

compartimente proprii, pot apela la instituţii specializate în domeniul care execută asemenea
activităţi contra cost.

b) Funcţia de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea

producţiei, de combinarea şi transformarea factorilor de producţie şi se concretizează în:
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricarea produselor de bază din profil;

10
activitatea producţiei auxiliare (energie etc.); activitatea de întreţinere şi reparaţii a utilajelor;
controlul tehnic de calitate şi metodologic.

c) Funcţia comercială cuprinde toate activităţile legate de piaţa în care se include:

marketingul de prosperarea pieţei interne şi externe şi propuneri de soluţii eficiente în vânzarea
mărfurilor şi în aprovizionarea cu materiale; activitatea de aprovizionare tehnico-materială din
ţară, din import şi urmăreşte evoluţia stocurilor, derularea contractelor şi a noi norme de consum;
activitatea de desfacere a produselor, asigurând contracte şi comenzi.

d) Funcţia financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor privind obţinerea şi

înregistrarea mijloacelor financiare necesare desfăşurării firmei şi se concretizează în: activitatea
financiară (planificarea şi executarea financiară); activitatea contabilă (evidenţa analitică şi
sintetică a patrimoniului şi a rezultatelor, precum şi controlul financiar preventiv şi cel de
gestiune).

e) Funcţia de personal cuprinde activităţile referitoare la: recrutare, selectare şi asigurarea

forţei de muncă; motivarea, evaluarea şi promovarea personalului; salarizarea resurselor umane;
protecţia resurselor umane. În cadrul acestei funcţii, conducerea firmei trebuie să asigure un
echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele firmei.

În concluzie, putem preciza că deşi funcţiile întreprinderii se manifestă prin realizarea unor
obiective specifice, practic, acestea sunt într-o strânsă interdependenţă, astfel că, în general,
activităţile unei funcţii se manifestă şi în domenii ale altor funcţii. Datorită faptului că există o
anumită succesiune în realizarea activităţilor unei întreprinderi orice disfuncţie la nivelul unei
funcţii din amonte se va regăsi cu efecte majorate la nivelul unei funcţii din aval. De aceea,
intensitatea manifestărilor acestor funcţii (a anumitor activităţi componente) va fi diferită, în
funcţie de stadiul de dezvoltare al întreprinderii (lansare, dezvoltare, maturitate, declin).

Sistemul organizării procesuale se află şi sub influenţa funcţiilor managementului

(conducerii), definite ca o activitate îndreptată spre un anumit scop, care este specifică din punct
de vedere al caracterului său şi care, în interacţiune cu alte activităţi, este obiectiv necesară
pentru conducerea eficientă a sistemului de producţie. Aceste funcţii nu sunt legate de domeniul
de activitate, ci de caracterul activităţii şi comunitatea scopului urmărit.

Funcţiile managementului nu trebuie confundate cu funcţiile organelor de conducere, care

sunt forme organizatorice de rezolvare a sarcinilor. Orice funcţie a managementului trebuie
analizată din două puncte de vedere, şi anume: din punct de vedere al conţinutului (părţilor
componente), pentru a putea hotărî ce trebuie făcut; din punct de vedere al volumului şi naturii
lucrărilor necesare, pentru a stabili ce organism trebuie să îndeplinească această sarcină.

Clasificarea funcţiilor managementului a fost realizată, pentru prima dată de către H.

Fayol, în care se disting:

11
 a) Previziunea constituie cea mai importantă funcţie a managementului prin exercitarea
căreia se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus,
precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia. Ea presupune: prognoză, planuri şi
programe.

Principalele tehnici previzionale se pot împărţii pe categorii astfel: cele pe termen scurt, în
cadrul cărora enumerăm: modele deterministe (jocuri de întreprindere), modele probabilistice
(lanţul Markov) şi cele pe termen lung (metoda Delphi, tehnica scenariilor, metoda de
extrapolare şi cercetarea morfologică).

Din multitudinea de procedee, metode şi tehnici utilizate în previziune, trebuie să fie alese
acelea care corespund cel mai bine specificului temei date. Modelarea sistemelor reprezintă şi ea
o parte a planificării, este o abstracţie ştiinţifică, care, din punct de vedere matematic, este
reprezentată printr-un sistem de ecuaţii ce caracterizează aproximativ sistemul real dat. Cu cât
este redat mai exact modelul matematic, previziunea este mai precisă. O sarcină a planificării o
reprezintă programarea, care reprezintă elaborarea de programe în care se prezintă succesiunea
acţiunilor ce trebuie realizate în vederea întocmirii unui plan.

b) Organizarea poate fi definită ca totalitatea componentelor şi a relaţiilor dintre acestea,

structurate într-un anumit cadru organizatoric, în care se realizează procesul de conducere a
activităţii firmei, desfăşurarea în vederea atingerii obiectivelor. Ea presupune: procedee,
mijloace, resurse, implementări.

c) Antrenare-comandă este funcţia care constă în influenţarea membrilor firmei, astfel

încât aceştia să participe eficient la realizarea obiectivelor organizaţiei. Ea presupune: sistem
informaţional, decizii, selecţie personal etc.

Pentru a se realiza cât mai bine această funcţie a managementului, trebuie să se cunoască
cât mai bine particularităţile factorului uman, motivarea personalităţii, nevoile şi stimularea
resurselor umane.

Motivarea (salarizarea) este elementul fundamental al acestei funcţii, iar pentru a se

îndeplini acest element trebuie cunoscute nevoile personalului şi a se satisface cu cât mai mult
posibil.

Antrenarea presupune şi apelarea la delegarea de autoritate, această autoritate să fie

delegată unui factor uman de competenţă profesională neîndoielnică, astfel creşte loialitatea
executanţilor faţă de şef, având o motivaţie în plus la atingerea ţelurilor stabilite de organizaţie.

d) Coordonarea este o funcţie a managementului ce presupune armonizarea eforturilor

individuale şi orientarea acestora spre atingerea obiectivelor organizaţiei. Ea presupune: stil,
metode de coordonare şi antrenare a personalului etc.

12
 e) Controlul constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii corespunzătoare a tuturor obiectivelor şi
planurilor stabilite. El presupune: rezultate, abateri, cauze.

Funcţia de control cuprinde, aşadar, două laturi nedisociabile, şi anume: una de înregistrare
şi evaluare a performanţelor şi una de corectare a acestora.

Procesul de control cuprinde trei faze de bază, şi anume: stabilirea standardelor, adică a
criteriilor de performanţă prin prisma cărora se apreciază îndeplinirea planurilor şi programelor;
măsurarea performanţelor în lumina standardelor; corectarea devierilor (pentru devierile pozitive
trebuie stabilit dacă este vorba de performanţe superioare sau de stabilirea necorespunzătoare a
standardelor; pentru devierile negative se poate acţiona în mai multe moduri, cum ar fi: refacerea
planurilor şi modificarea obiectivelor, prin reorganizări, reîncadrări şi clarificarea
responsabilităţilor

CURSUL NR. 2

TEMA: ÎNTREPRINDEREA ŞI AMBIENTUL SĂU

13
 2.1. Ambientul întreprinderii

2.2. Principalii factori ambientali în contextul actual

2.3. Cultura organizaţională şi schimbarea

2.1. Ambientul întreprinderii

“Ambientul întreprinderii reprezintă ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi, care

influenţeză direct şi indirect activitatea unei întreprinderi, incluzând un complex de factori de
natură economică, tehnica, politica, socială şi ecologică, care se manifestă pe plan naţional şi
internaţional şi acţionează asupra unei întreprinderi nu în mod izolat, ci în strânsă
interdependenţă.”(E. Cazan, coordonator, 2002).

Economistul Constantin Bărbulescu defineşte ambientul prin noţiunea de mediu ambient

care reprezintă “ansamblul de elemente externe, constituite din indivizi, întreprinderi, instituţii,
organisme, reglementări sau fenomene care pot influenţa în mod direct sau indirect activitatea
întreprinderii” (C. Bărbulescu, 2000). În acest sens, se poate vorbi despre:

- caracterul diversificat al ambientului;

- caracterul dinamic al ambientului;
- caracterul complex al ambientului;
- caracterul de schimbare aleatorie a ambientului;
- caracterul de relativitate a ambientului;
- ca sursă de constrângeri ambientul are o influenţă puternică asupra întreprinderii,
sursele de constrngeri fiind din exterior (consumatori, furnizori, stat, acţionari, instituţii
bancare etc.), dar şi de la aşa-numitele fenomene globale (inflaţia, creşterea sau regresul
economic, diferitele fenomene politice, sociale etc).

În ambientul în care-şi desfăşoară activitatea întreprinderea se realizează legături multiple şi

continui, (începând de la macroambient şi până la microambient) care se datorează faptului că
întreprinderea este:

a) un sistem integrat cu mediul ambient;

b) obligată să se adapteze permanent;
c) în permanenţă sub incidenţa cerinţelor exprimate şi impuse de către clienţi,
furnizori, consumatori etc.

Macroambientul - totalitatea factorilor de ordin general, cu acţiune indirectă şi/sau directă

şi pe termen lung, fiind o sursă de legături ale dezvoltării, o pluralitate de convenţii, care pot
avea influenţe diferite în funcţie de ţara sau ţările în care activează întreprinderea.

14
 Macroambientul poate influenţa asupra activităţii unei întreprinderi cu ajutorul
următorilor factori: fizico-natural, cultural, social-demografic, tehnologic, politico-legislativ,
economic.

Factorul fizico-natural are influenţă asupra activităţii întreprinderii şi a modului de

organizare a acesteia prin condiţiile climaterice şi de relief, a surselor de energie, a zonelor
industriale, a mijloacelor de comunicaţii, condiţiile de ordin ecologic, precum şi a efectului
anthropologic, ca urmare a acţiunilor umane.

Factorul cultural: - în sens restrâns este un ansamblu de cunoştinţe şi valori prezente în

societate într-un anumit moment istoric; - în sens larg, reprezintă o complexitate de multiple
aspecte ale cunoaşterii, care determină identitatea şi specificitatea întreprinderii.

Factorul social-demografic. Principalii factori de natură socială, care pot influenţa

activitatea unei întreprinderi sunt: structura socială a populaţiei, raportul dintre populaţia
rurală şi cea urbană sau ponderea fiecăreia în totalul populaţiei, ocrotirea sănătăţii, educaţia
etc. Factorii demografici cei mai importanţi, cu influenţe asupra mediului întreprinderii sunt:

- numărul şi structura populaţiei pe vârste, sexe, şi socio-profesional;

- ponderea populaţiei active;
- dimensiunea medie a unei familii;
- nivelul natalităţii şi a mortalităţii;
- durata medie de viaţă;
- speranţa de viaţă la naştere etc.

Factorii tehnologici se referă la nivelul tehnic al utilajelor, echipamentelor, instalaţiilor,

aparaturii achiziţionate din ţară sau importate, tehnologiile furnizate întreprinderii prin
cercetările întreprinse în organizaţii specializate, licenţele cumpărate nivelul de dezvoltare al
cercetării documentare, capacitatea de inovare a institutelor de cercetare sau a unităţilor de
învâţământ superior, gradul de infuzare cu tehnologie de vârf a ramurii respective. Aceşti factori
influenţează: nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie, calitatea produselor
realizate sau a serviciilor prestate, nivelul rezultatelor etc.

Factorul politico-legislativ: Regimul politic înfluenţează, fără îndoială, asupra ambientului

economic, începând cu atitudinile forţelor politice în confruntare cu activitatea întreprinderii;
ansamblul reglementărilor juridice condiţionează distribuirea teritorială a întreprinderilor într-o
ţară, construirea, funcţionarea şi dezvoltarea acestora prin: legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, deciziile prefecturilor şi primăriilor.

Factorul economic poate fi definit cu ajutorul a trei componente de bază: tipul sistemului
economic; poziţie internaţională a ţării; situaţia economică a ţării.

15
 Microambientul cuprinde ansamblul componentelor cu care întreprinderea stabileşte
relaţii directe, pricipalele elemente structurale fiind: furnizorii de materii prime, mărfuri,
servicii, energie şi combustibil; furnizorii de forţă de muncă; concurenţii; clienţii şi
consumatorii; piaţa de capital; organismele publice.

Furnizorii de materii prime, mărfuri, servicii, energie şi combustibil reprezintă

întreprinderile şi persoanele fizice care asigură resursele materiale, energetice şi tehnice sau care
oferă gama de servicii necesare realizării obiectivului întreprinderii.

Furnizorii de forţă de muncă reprezintă oferta existentă pe piaţa muncii, fiind formată din
unităţile de învăţământ sau de pregătire profesională, oficiile de plasare a forţei de muncă,
personae în căutarea unui loc de muncă.

Concurenţii reprezintă ansamblul întreprinderilor sau a persoanelor fizice care îşi

orientează oferta către aceleaşi categorii de consumatori şi clienţi.

Clienţii şi consumatorii sunt totalitatea persoanelor fizice şi juridice cărora bunurile şi

serviciile create de firmă le sunt oferite şi care formează segmentul de piaţă al întreprinderii
respective.

Piaţa de capital este ansamblul de relaţii generate de cererea şi oferta de capital pentru
plasamente pe termen lung, organismele care facilitează interferenţa cererii cu oferta fiind:
bursele de valori mobiliare, precum şi băncile şi persoanele care au ca profesie vânzarea şi
cumpărarea titlurilor de credit.

Oorganismele publice cuprind instituţiile publice locale, asociaţiile profesionale, asociaţiile

consumatorilor, mediile de informare în masă etc.

2.2. Principalii factori ambientali în contextual actual

2.2.1. Tehnologia nouă

Progresul ştiinţific este rezultatul interacţiunii a două componente, bazate pe dinamism

endogen: sistemul ştiinţific caracterizat de o certă autopropulsivitate; acumularea productivă, a
cărui dinamism se relevă prin extinderea ariei de desfacere prin generalizarea modalităţilor de
producere, prin specializare productivă etc.

Progresul tehnologic este un proces în plină dezvoltare. Astfel, dacă în trecut inovaţia
tehnologică reprezenta rezultatul unor investiţii mari de mijloace fixe şi a unei mari cantităţi de
forţă de muncă, în ultimele decenii, în schimb, inovaţia a fost caracterizată, în mod deosebit, prin
analiza şi utilizarea informaţiei la scară largă, făcând posibilă dezvoltarea microelectronicii şi
amplificarea cunoştinţelor ştiinţifice.

În analiza profundelor schimbări aduse de către noua tehnologie se disting efecte atât la
nivel macroeconomic cât şi la nivel microeconomic.
16
 La nivel macroeconomic noile tehnologii determină:

- modificările tradiţionaleleor limite între sectoarele industrial;

- schimbările de pe piaţă care se extind de la nivel naţional până la cel internaţional;
- modificările în segmentarea pieţei muncii, printr-o tot mai accentuată divizare între forţa
de muncă “slabă” (muncile de rutină) şi forţa de muncă “puternică” (muncile
profesionale cu competenţe specifice.

La nivel microeconomic se prevăd cel puţin trei schimbări ce ar prezenta interes:

- schimbări în mentalitatea utilizării factorilor de producţie din întreprindere şi, în

particular, în utilizarea utilajelor;
- schimbările în criteriile de localizare ale unităţilor productive;
- schimbări în organizarea activităţii întreprinderii (în descentralizarea activităţii
productive precum şi în concentrarea progresivă a funcţiilor de control din cadrul
procesului de proiectare - producţie-desfacere).

Noua tehnologie a informaţiei a provocat două efecte fundamentale în structura concurenţială

prin concentrarea factorului spaţiu (dezvoltarea mijloacelor de transport şi a miljloacelor de
transmitere şi utilizare a informaţiei) şi a factorului timp (dezvoltarea miljloacelor de transmitere
şi utilizare a informaţiei).

2.2.2. Globalizarea

Din puct de vedere economic, în sens general, “globalizarea reprezintă acel fenomen
pentru care orizontul activităţii economice tinde să se facă mereu mai vast şi integrat la nivel
mondial” (Clara Caselli, 1995). Din această definiţie se desprind două aspecte şi anume:

- expansiunea geografică;
- interdependenţa spaţială a activităţii economice.

Globalizarea trebuie privită atât din punct de vedere pozitiv cât şi din punct de vedere al
efectelor negative pe care le poate genera.

Efecte pozitive:

 sporirea investiţiilor directe externe şi al altor forme de implicare

(antrenare) directă pentru întreprindere;
 întreprinderile pot localiza mai uşor activităţi din alte părţi sau din alte
ţări;
 globalizarea reprezintă o provocare pentru zonele tradiţionale prin
utilizarea mecanismelor de coordonare internă ale acestora(zonelor);

17
  crearea unui ambient social şi economic deschis (o condiţie foarte greu de
relizat) cu personalul, cu întreprinderile locale şi cu instituţiile publice
pentru a dezvolta o strategie comună globală;
 sporirea legislaţiei şi a legăturilor administrative prin abolirea barierelor
vamale dintre ţări, recunoaşterea titlurilor universitare şi profesionale,
abolirea regimurilor de preţuri impuse şi controlate etc.

Consecinţe negative:

 costurile sale, care dacă sunt insuportabie pot conduce la tensiuni şi crize
ca expresie a unei îngrijorări faţă de efectele adverse ale acestui process;
 sporirea fluxurilor financiare cu caracter speculativ cu repercursiuni
negative asupra funcţionării unor economii naţionale şi chiar la nivelul
economiei mondiale;
 diferenţe între legislaţiile ţărilor în care se doreşte să se producă sau să se
comercializeze;
 problem legate de schimburi şi investiţii;
 preferinţele diverse şi majore ale consumatorilor etc.

Globalizarea constituie un factor important al complexităţii ambientale, fiind:

b) iniţiată şi susţinută de tehnologiile comunicării şi informaţiei, de presiunea

concurenţială;
c) facilitată de progresul mijloacelor de transport, de competiţia inovării;
d) sprijinită de nevoile clientelei neîncetat reînnoite, care se intensifică în acelaşi
timp.

2.2.3. Noile comportamente ale consumatorilor

Studierea comportamentului consumatorului constituie o preocupare permanentă pentru

intreprinderi prin utilizarea unui complex de instrumente şi mijloace inspirate din psihologia
individuală şi socială a fiinţei umane.

Comportamentul consumatorului – totalitatea activităţilor pe care oamenii le angajează

atunci când selectează, cumpără şi folosesc produsele şi serviciile pentru a-şi satisface nevoile şi
cerinţele. Factorii ce pot interveni în explicarea comportamentului consumatorului se împart în
două grupe:

a) grupa variabilelor endogene:

 motive, mobiluri;
 trăsături de caracter;
 aptitudini;
 opinii;

18
  nevoi fiziologice;
 anticipări, aşteptări;
 intenţii de economisire;
 aspiraţii de promovare profesională.
b) Variabile exogene:
 situaţia economică, demografică şi financiară a cumpărătorului;
 antecedente culturale şi de instruire;
 biografia socio-profesională şi a ocupaţiilor din trecut;
 normele de comportament în familie, grup social de apartenenţă, grup
social de referinţă;
 participarea la comunicaţiile de masă, accesul la informaţiile publice şi
private;
 mărimea şi valoarea cumpărăturii;
 urgenţa cumpărăturii.

Indivizii sortează toţi aceşti factori şi iau decizii ce sunt logice şi consecvente cu ei.
Pregătirea deciziei are următorele etape:

e) recunoaşterea nevoii;
f) cercetarea pentru formare;
g) evaluarea alternativelor;
h) cumpărarea;
i) rezultate (evaluarea postcumpărare).

Succesiunea etapelor de mai sus poate varia de la o etapă la alta, consumatorii acordând
uneori unui proces de decizie complex mari cantităţi de timp şi energie.

2.3. Cultura organizaţională şi schimbarea

2.3.1. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională este un sistem de valori reprezentând anumite norme, atitudini,

păreri etc. nearticulate existente la un moment dat într-o întreprindere, care prin absenţa unor
instrucţiuni directe conduc la diferite comportamente şi modalităţi de lucru.

2.3.1.1. Conceptul de cultură organizaţională: definirea noţiunii, importanţă, tipuri,

componente

Există mai multe definiţii date conceptului de cultură organizaţională. O primă abordare a
culturii în organizaţii o face Richard D. Lewis, care stabileşte existenţa a trei tipuri de culturi
diferite:

- cultura liniar-activă – indivizii acordă importanţă deosebită planificării, organizării,

respectării programului – orar;

19
 - cultura multiactivă – indivizii se caracterizează prin energie, volubilitate, tendinţa de a
face mai multe lucruri de o dată, structurarea priorităţilor în funcţie de impulsuri de
moment;
- cultura reactivă – membrii organizaţiei acordă importanţă politeţii şi respectului,
ascultării interlocutorilor cu calm şi atenţie, reacţionând atent la propunerile terţilor.

Nu există încă o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaţiei; cu toate acestea, în

mod general aceasta poate fi analizată prin evaluarea nivelului în care o organizaţie apreciază
următorele zece caracteristici:

- iniţiativa individual;
- toleranţa faţă de risc;
- direcţia;
- integrarea;
- sprijinul managementului;
- controlul;
- identitatea;
- sistemul de recompensare;
- toleranţa conflictului;
- modelele de comunicare.

După Edgar H. Schein cultura organizaţională înglobează următorele categorii de

componente:

 regularităţi comportamentale în interacţiunile oamenilor;

 norme de grup, respectiv standarde implicite şi valori activate de grupurile
de lucru;
 valori etalate, principia şi valori formulate explicit pentru membrii
organizaţiei;
 filozofia formală, politici şi principia idelologice;
 reguli instituţionale formale şi informale;
 climatul socio-moral şi arhitectura spaţiului din organizaţii;
 abilităţile personale;
 moduri de gândire, modele mentale şi paradigm lingvistice;
 semnificaţii activate, moduri de înţelegere a evenimentelor cotidiene sau a
îndeplinirii sarcinilor de muncă;
 metafore şi simboluri, configurate în idei, sentimente, trăiri sau imagini
despre sine şi despre fenomenele din organizaţie şi care se manifestă în
viaţa cotidiană.

20
 CURSUL NR. 3

TEMA: ÎNTREPRINDEREA – SISTEM ORGANIZAŢIONAL

3.1. Consideraţii privind conceptul de sistem

3.2. Abordarea sistemică a întreprinderii

3.1. Consideraţii privind conceptul de sistem

Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu de

relaţii. Se poate spune deci că structura sistemului este dată atât de numărul elementelor ce
formează sistemul, cât şi de conexiunile respectiv relaţiile dintre acestea. Elementele sunt părţile
considerate ca fiind cele mai simple şi care nu se mai analizează sau detaliază pentru că nu mai
este necesar sau posibil. În general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte unităţi.

Elementele sistemului prezintă caracteristici sau stări susceptibile adesea de a suferi

transformări în timp. Relaţiile între elemente pot fi secvenţiale, reciproce şi polare.

Un sistem poate fi deschis sau închis în funcţie de intensitatea relaţiilor pe care le

întreţine cu alte sisteme care îi sunt exterioare. Astfel sistemele închise nu au nici o relaţie iar
sistemele deshise suferă influenţa sau influenţează alte sisteme cu care sunt în relaţie şi care
constituie mediul lor.

Un sistem comunică cu mediul său prin intermediul variabilelor de intrare sau de ieşire.

Anumite intrări pot fi considerate ca perturbaţii care modifică starea unor elemente ale
sistemului. Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui sistem influenţând
funcţionarea sa în scopul atingerii unui obiectiv fixat se numeşte comanda sistemului.

Sistemul comandat este compus dintr-un centru de comandă numit substistemul

conducător şi dintr-un subsistem comandat numir condus.

Un sistem poate fi descompus în subsisteme atât pe verticală cât şi pe orizontala

sistemului.

Pe verticală, sistemul poate fi descompus în subsisteme pe diferite nivele cuplate cu

ajutorul unui centru de comandă.

Pe orizontală, un sistem poate fi adesea descompus în subsisteme specializate într-o

funcţie precisă.

Subsistemele paralele trebuie să aibă obiective a căror realizare să permită atingerea

obiectivelor centrului de comandă de nivel superior.

21
 Funcţionarea ansamblului subsistemelor trebuie să se facă prin evitarea oricăror conflicte
ce ar putea să apară.

3.2. Abordarea sistemică a întreprinderii

3.2.1. Aplicarea noţiunii de sistem la întreprindere

a) Întreprinderea – sistem compus din elemente diferite

Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde următoarele elemente:

- personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare: sexul, vârsta, calificarea, funcţia;
- mijloacele materiale şi anume maşini, utilaje, instalaţii pentru care bilanţul contabil reţine
două variabile de stare: valoarea şi categoria de imobilizare;
- drepturile, obligaţiile şi mijloacele financiare ale întreprinderii care sunt cuprinse în
bilanţ sub formă valorică;
- materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau în curs de fabricaţie care se găsesc
în bilanţ sub denumirea de valori de exploataţie.

În întreprindere pot fi identificate şi alte elemente reprezentate ca entităţi: brevetele de

fabricate, ansamblul cunoştinţelor etnice şi ştiinţifice ale membrilor întreprinderii, informaţiile.

3.2.2. Funcţionarea întreprinderii ca sistem

Ca orice sistem, întreprinderea funcţionează atunci când are loc transformarea elementelor
sale, transformare cunoscută sub numele de producţie. În acest scop, întreprinzătorul reuneşte
factorii de producţie achiziţionaţi din exteriorul întreprinderii şi combină raţional aceşti factori în
proporţii care depind de tehnicile puse în aplicare sau de obiectivele vizate.

Producţia care este rezultatul acestei combinaţii se prezintă sub formă de bunuri materiale
sau servicii. Transformarea productivă este de fapt ceea ce se numeşte proces de producţie.

Generalizând, se poate spune că procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor

desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu
transformarea obiectelor muncii în produse finite.

Procesul de producţie cuprinde două laturi distincte:

a) procesul tehnologic,
b) procesul de muncă.

Procesul tehnologic - transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii

prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei
spaţiale a acestora.

22
 Procesul de muncă - activitatea executantului în sfera producţiei sau îndeplinirea unei
funcţii în sfera neproductivă.

Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de producţie şi care se repetă

identic pentru fiecare obiect al muncii respectiv produs sau lot de produse formează un ciclu de
producţie.

Caracteristica de bază a ciclului de producţie este durata sa, adică timpul calendaristic în
decursul căruia obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit număr de procese parţiale de
fabricaţie, considerând acest timp din momentul intrării lor în I stadiu de producţie şi până la
obţinerea producţiei finite.

O altă transformare a elementelor din cadrul sistemului întreprinderii are loc în cadrul
distribuţiei.

Întreprinderea produce bunuri şi servicii pe care le poate vinde direct pe piaţă şi încasând
imediat contravaloarea lor în acest caz dispunând de lichidităţi sau le vinde pe credit, situaţie în
care va poseda creanţe.

Ansamblul de transformări ale elementelor întreprinderii ce au loc în cadrul producţiei şi

distribuţiei formează ciclul de exploataţie al întreprinderii.

3. 2.3. Întreprinderea, sistem organizat

Organizarea reprezintă descompunerea unui fenomen, proces sau obiect în elementele

sale cele mai simple şi analiza acestora în scopul recompunerii lor.

Întreprinderea devine un sistem organizat prin descompunerea ei în elementele

componente, analiza acestora cu scopul recompunerii lor după anumite criterii tehnice,
economice şi de personal având ca obiect realizarea a ceea ce se propune.

În cadrul unei întreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activităţi de bază:

aprovizionarea, producţia, vânzarea, transportul, finanţele şi evidenţa contabilă.

În administrarea întreprinderii, activităţile de bază, cum ar fi producţia, vânzarea,

aprovizionarea, coincid cu ceea ce reprezintă funcţiunile acesteia.

Pentru prima dată problema funcţiunilor întreprinderii a fost abordată de francezul Henri
Fayol dar, indiferent de modul de împărţire a ansamblului întreprinderii pe funcţiuni, activităţi,
atribuţii sau sarcini, toate acestea se regăsesc într-o formă sau alta în celulele organizatorice ce se
integrează unele în altele.

Cea mai mică dintre acestea este postul care cuprinde totalitatea obiectelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui component al
întreprinderii.

23
 Factorul de generalizare a posturilor îl reprezintă funcţia. De exemplu, funcţiei de şef de
serviciu îi corespunde un număr cuprins între 5-15 posturi. Într-o întreprindere, atât posturile cât
şi funcţiile pot fi de conducere sau de execuţie.

Prin agregarea unor posturi şi funcţii cu un conţinut similar şi/sau complementar rezultă
compartimentul. Acesta este alcătuit dintr-un grup de persoane ce exercită activităţi sub o
autoritate unică. Crearea unui compartiment în cadrul unei întreprinderi depinde de importanţa
funcţiunii pentru acea întreprindere. Multitudinea compartimentelor întreprinderii poate fi
clasificată după mai multe criterii:

c) importanţa ierarhică: direcţia, serviciul, biroul, secţia sau atelierul;

d) activităţile specifice îndeplinite: compartimente de aprovizionare, vânzări,
persoane, contabilitate;
e) modul de participare la acţiune: compartimentul de conducere, de execuţie;
f) modul de exercitare a autorităţii: compartimente ierarhice sau funcţionale.

Ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui

conducător, adică în relaţie directă cu acesta se numeşte pondere ierarhică sau normă de
conducere. Ponderea ierarhică poate fi restrânsă în cazul unui număr mic de subordonaţi sau
lărgită în situaţia contrară.

Problema organizării generale a întreprinderii are în vedere gruparea activităţii acesteia

după diferite criterii, şi anume: în cadrul întreprinderii mici patronul poate să-şi asume singur
ansamblul funcţiunilor generate de specificul activităţii. Odată cu creşterea mărimii
întreprinderii creşte şi numărul operaţiunilor care devin complexe, astfel încât nu pot fi asumate
de către aceeaşi persoană, fiind necesară regruparea lor pentru a putea fi date spre îndeplinire
unor alte persoane.

3.2.4.4. Întreprinderea – sistem condus

Conducerea întreprinderii înseamnă, de fapt, luarea de decizii, direcţia generală

reprezentând centrul de comandă ce priveşte întreprinderea în mod global şi care îşi asumă
întreaga responsabilitate pentru aceasta.

Ea este alcătuită dintr-un anumit număr de persoane în funcţie de mărimea întreprinderii.

În cadrul direcţiei generale sunt incluşi în primul rând conducătorii plasaţi la nivelul ierarhic cel
mai înalt care îndeplinesc şi funcţia de administratori.

În cazul în care direcţia generală a întreprinderii este formată din mai multe persoane,
deciziile în acest caz sunt considerate că se iau în numele acestui grup.

Principalele atribuţii ale direcţiei generale a întreprinderii sunt:

- elaborarea strategiei întreprinderii – presupune observarea mediului întreprinderii;

24
 - detectarea nevoilor pieţei susceptibile de a fi exploatate - alegerea între diferitele
oportunităţi ţinând seama de posibilităţile întreprinderii;
- elaborarea planului strategic - defineşte atribuţiile generale şi permite adaptarea
resurselor întreprinderii la oportunităţile selectate;
- elaborarea planului de producţie - în care sunt descrise politicile ce trebuiesc puse în
aplicare pentru atingerea obiectivelor şi resursele ce sunt alocate diferitelor
compartimente, operaţionale şi funcţionale;
- exercitarea autorităţii ierarhice - se referă la stabilirea şi punerea în funcţiune a structurii
organizatorice a întreprinderii, coordonarea diferitelor compartimente în scopul atingerii
obiectivelor, controlul evoluţiei activităţii întreprinderii şi a rezultatelor acesteia precum
şi punerea în aplicare a unui sistem de recompense şi sancţiuni pentru stimularea şi
motivarea personalului;
- stabilirea de relaţii cu mediul înconjurător - aceste relaţii ocupă un timp considerabil în
activitatea direcţiei generale deoarece se referă la contactele pe care le întreţine
întreprinderea cu diferite organizaţii publice sau private.

3.2.5. Întreprinderea, sistem deschis

Întreprinderea este un sistem deschis pentru că funcţionează într-un mediu complex de la

care suferă influenţe şi pe care îl poate influenţa.

Privit în sens larg, mediul în cadrul căruia întreprinderea îşi desfăşoară activitatea
cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă. La rândul său,
întreprinderea poate fi considerată ca un subsistem al unor sisteme de nivel superior.

Întreprinderea participă la ansamblul activităţii economice şi datorită acestui fapt intră în

relaţii cu ceilalţi agenţi economici.

Relaţiile dintre diferiţi agenţi economici se exprimă prin fluxuri care sunt de două
categorii:

- fluxuri reale sau fizice, care semnifică un schimb de bunuri şi servicii de la un agent
economic la altul;
- fluxul monetar sau financiar care semnifică transferul de bani de la un agent economic la
altul sau naşterea unei creanţe, a unui agent economic faţă de altul.

În economiile moderne ca regulă generală orice flux real va da naştere la un flux monetar de
mărime egală şi de sens invers. În schimb, anumite fluxuri monetare nu vor avea în mod necesar
o contrapartidă reală, cum este cazul împrumuturilor acordate de către bănci întreprinderilor.

3.2.6. Întreprinderea, sistem cu finalitate

25
 Finalitatea unei întreprinderi este exprimată de obiectivele sale. Problema care se află încă în
discuţia specialiştilor este aceea dacă există obiective superioare proprii întreprinderilor sau
obiectivele întreprinderii rezultă din suma obiectivelor membrilor săi ori a centrlor de comandă
ale fiecăruia dintre subsisteme.

Ceea ce se poate spune cu certitudine este faptul că finalitatea fundamentală a unui individ în
întreprindere este determinată de anumite mobiluri: atunci când individul respectiv este patronul
întreprinderii, mobilurile sale sunt similare cu ale organizaţiei pe care o conduce.

De-a lungul diferitelor stadii ale dezvoltării economice finalitatea întreprinderii a suferit mai
multe mutaţii. Raportată la mediul său tradiţional, întreprinderea are drept obiectiv asigurarea
subsistenţei sau satisfacerea nevoilor grupului uman care o compune.

În condiţiile economiei de piaţă moderne, obţinerea de profit rămâne prima finalitate a

întreprinderii, dar nu şi singura. Disocierea proprietăţii şi a puterii în cadrul întreprinderii a
favorizat dezvoltarea altor obiective dar a căror realizare rămâne subordonată obţinerii unui nivel
satisfăcător de profit.

Aceste obiective se referă la creşterea sau maximizarea vânzării şi la calitatea serviciului

prestat. Creşterea sau maximizarea vânzărilor constituie un obiectiv acceptat de în măsura în care
el rezolvă o parte din problemele cu care se confruntă întreprinderea şi anume:

- pe plan social creşterea vânzărilor permite rezolvarea problemelor de muncă;

- creşterea întreprinderii permite satisfacerea motivaţiilor conducătorilor acesteia.

Referitor la calitatea serviciului prestat, aceasta exprimă voinţa conducerii întreprinderii

de a asigura utilitatea socială a produselor fabricate. Acest obiectiv este frecvent evocat mai ales
de către întreprinderile publice.

26
 CURSUL NR. 4

TEMA: SISTEMUL DECIZIONAL AL ÎNTREPRINDERII

4.1. Componentele şi etapele procesului decizional

4.2. Cerinţel faţă de decizii şi clasificarea (tipologia) deciziilor

4.3. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor

4.4. Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional al firmei

4.5. Comunicarea în cadrul întreprinderii

4.1. Componentele şi etapele procesului decizional

Decizia este acţiunea de punere în lucru a resurselor, de stabilire şi atingere a obiectivelor

firmei. Decizia necesită o activitate de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de
persoane şi compartimente din întreprindere.

Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:

1. un obiectiv economic şi/sau un scop bine determinat care să poată fi cuantificat;

2. un volum mare de informaţii care să reflecte fenomenele şi procesele economice care
au loc în realitate;
3. un aparat de investigare şi prelucrare a datelor.
Decizia are influenţe directe la nivelul grupului şi de aceea în conceperea şi realizarea
deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea şi
potenţialul membrilor grupului respectiv. Decizia determină efecte directe şi propagate pe plan
economic, uman şi tehnic cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.

Elementele componente ale oricărui proces decizional sunt:

- decidentul – reprezentat de o persoană sau un grup de persoane care adoptă decizia ;

- obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;
- mulţimea alternativelor – cuprinde toate variantele posibile de acţiune în vederea
realizării obiectivelor propuse;

27
 - mulţimea criteriilor decizionale – punctele de vedere ale decidentului pentru delimitarea
aspectelor realităţii economice în cadrul procesului decizional;
- mediul ambiant – ansamblul elementelor eterogene şi exogene întreprinderii care
alcătuiesc situaţia decizională;
- consecinţele variantelor sau alternativelor – se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu
variantele care au unităţi de măsură specifice;
- utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante.

Investigaţiile întreprinse au relevat faptul că factorii primari ai deciziei de conducere sunt:

decidentul şi mediul ambiant.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care în virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise adoptă decizia în
situaţia respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor eterogene şi exogene firmei

care alcătuiesc situaţia decizională caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi
indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei.

În mediul ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie: pe de o parte se

înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces
decizional eficient, iar pe de altă mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai
complex datorită adâncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor şi
accelerearea ritmului de uzură morală.

4.2. Cerinţele faţă de decizii şi clasificarea (tipologia) deciziilor

Pentru a se asigura o eficienţă economică maximă, decizia trebuie să răspundă

următoarelor cerinţe:

1. să fie fundamentată ştiinţific;

2. să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea
legală în acest sens;
3. să fie luată şi transmisă în timp util;
4. să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepţionată.

28
 Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective
urmărit şi configuraţiei ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional.
Deciziile se pot clasifica după următoarele criterii:

1. după orizontul de timp şi implicaţii:

a) decizii strategice, care se referă la o perioadă cuprinsă între 3 şi 5 ani, contribuie

nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate şi vizează activităţile
de ansamblu ale firmei sau principalele sale component;
b) decizii tactice, care se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani, contribuie la
realizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un ansamblu de activităţi sau o
parte din activităţile principale ale firmei;
c) decizii curente, care se referă la perioade de maxim câteva luni, contribuie la
realizarea obiectivelor individuale şi predomină la nivelul managementului mediu şi
inferior.
2. după eşalonul managerial la care se adoptă:
a) decizii adoptate la nivel superior - sunt de tipul deciziilor strategice şi tactice;
b) decizii adoptate la nivel mediu - sunt fie tactice, fie decizii curente;
c) decizii adoptate la nivel inferior - sunt numai curente.
3. după frecvenţa cu care se adoptă:

a) decizii periodice - se adoptă la intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat şi

depind exclusiv de potenţialul decizional al decidentului;
b) decizii unice – au caracter excepţional şi nu se repetă în viitorul apropiat.
4. după posibilitatea anticipării lor:
a) decizii anticipate - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu
mult timp înainte;
b) decizii imprevizibile - perioada adoptării şi principalele elemente implicaţii se cunosc
cu puţin timp înainte, iar calitatea lor depinde de intuiţia şi capacitatea decidentului.
5. după amploarea sferei decizionale a decidentului:

a) decizii integrale – sunt deciziile cu caracter curent şi se adoptă din iniţiativa

decidentului fără avizul eşalonului ierarhic superior;

29
 b) decizii avizate de tipul deciziei strategice şi a celor tactice şi necesită avizul
eşalonului ierarhic superior.
6. după sfera de cuprindere a decidentului:

a) decizii participative - sunt adoptate de către organele de management participativ şi

sunt de tipul deciziilor strategice şi a celor tactice şi necesită un consum mare de
timp;
b) decizii individuale – se adoptă de către un singur cadru de conducere şi se bazează pe
experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv.

4.3. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor

La fundamentarea deciziilor se utilizează o serie de metode şi tehnici pentru a facilita

procesul de adoptare a deciziei, luându-se în considerare criteria şi situaţii diferite.

Varietatea deciziilor determină gruparea metodelor şi tehnicilor în funcţie de:

a) condiţii, care pot fi de:

 certitudine,;
 incertitudine;
 risc.
b) decident, care poate fi:
 individual;
 colectiv.

4.3.1. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine

Sunt utilizate următoarele metode: Metoda utilităţii globale, Metoda Electre, Metoda
Onicescu etc.

Metoda utilităţii globale facilitează alegerea variantei optime, constituind un support

logic pentru anticiparea avantajelor diferitelor modalităţi de acţiune posibile. Aplicarea acestei
metode se face diferenţiat, după cum dacă:

30
 - coeficienţii de importanţă sunt identici, situaţie în care variant optimă este maximum
dintre suma utilităţilor calculate pentru fiecare variant în parte;
- coeficienţii de importanţă sunt diferiţi – variant optimă reprezintă valoarea maximă din
suma produselor dintre coeficienţii de importanţă şi utilităţi.

Metoda Electre are la bază alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
Matricea de surclasare este anticipată de alte două tipuri de matrici: matricea de concordanţă-
discordanţă şi matricea diferenţelor.

Metoda Onicescu are la bază avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilităţii

variantelor decizionale dar menţine subiectivismul în atribuirea coeficienţilor de importanţă, este
aplicată în două variante:

- prima – criteriile de alegere a variantei optime sunt echimportante;â

- a doua – criteriile de importanţă sunt diferenţiate.

4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile în condiţii de risc, se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, fiind
cunoscute probabilitatea de manifestare a lor şi implicarea unor variabile mai puţin controlabile
şi insuficient cunoscute.

Cele mai utilizate metode folosite în fundamentarea deciziilor în condiţii de risc sunt:
Metoda utilităţii globale, Metoda speranţei matematice, Simularea etc.

Metoda utilităţii globale presupune întocmirea matricei consecinţelor economice, a

utilităţilor primare şi a utilităţilr sinteză, varianta optimă fiind considerată acea variantă care este
„preferată” celorlalte.

Metoda speranţei matematice se aplică în mod diferit în funcţie de numărul criteriilor

decizionale luate în considerare. Varianta optimă va fi stabilită în funcţie de utilitatea sinteză şi
probabilitatea apariţiei unei anumite stări în situaţia unor condiţii obiective.

Simularea presupune adoptarea deciziilor pe baza unor modele. Simularea decizională

presupune parcurgerea următoarelor etape:

31
 a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici şi juridici care acţionează în domeniul
respectiv, precum şi a legăturilor cu elementele domeniului şi factorii acestuia;
c) eleborarea modelelor economice şi matematice , care prezintă mai bine procesele
simulate;
d) elaborarea programelor pe calculator;
e) simularea şi adaptarea deciziilor.

4.3.3. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

Condiţiile de incertitudine reprezintă situaţiile în care nu se dispune de informaţiile

necesare pentru a stabili probabilităţile de manifestare a stărilor condiţiilor obiective, iar
variabilele sunt parţial necontrolate. În acest caz fundamentarea deciziilor se face în funcţie de
un criteriu decizional sau mai multe criterii decizionale, în ambele situaţii utilizându-se cinci
regului de adoptare a deciziilor:

Regula pesimistă, numită şi regula prudenţei (dezvoltată de Wald A.), stabileşte variant
optimă ca fiind maximum dintre condiţiile obiective cele mai nefavorabile;

Regula optimistă, stabileşte variant optimă ca fiind maximum dintre cele mai favorabile
stări ale condiţiilor obiective;

Regula optimalităţii, (dezvoltată de Huwicz L.), este o combinaţie între primele două
reguli de mai sus şi stabileşte variant optimă ca fiind maximum dintre consecinţa economic
maximă a variantei şi consecinţa economic minimă a variantei;

Regula proporţionalităţii sau a echilibrului (dzv. De Bayes – Laplace) presupune

stabilirea variantei optime pentru care media consecinţelor este cea mai mare;

Regula minimizării regretelor (dezv. De Savage) stabileşte varianta optimă ca fiind acea
variantă pentru care regretul de a nu fi ales variant cea mai bună să fie cel mai mic.

4.4. Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional al firmei

32
 Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Funcţionarea
adecvată a firmei şi realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu sunt posibile doar
printr-o bună organizare structurală a firmei. Este necesară existenţa unui sistem informaţional
care să ofere materia primă informaţională necesară stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor
manageriale. De aceea procesul managerial este înţeles ca un proces de folosire a informaţiilor.

Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional se poate prezenta astfel:

- în primul rând, la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional

datele de care acesta are nevoie şi pe care le prelucrează dându-le forma adecvată
pentru a putea fi folosite în cadrul procesului decizional;
- în al doilea rând, datele, odată prelucrate şi luată decizia, aceasta este preluată de
către sistemul informaţional şi dirijată spre compartimentele unde ea trebuie să ajungă
pentru a putea fi pusă în practică;
- în al treilea rând, sistemul decizional necesită chiar în interiorul său un circuit
intermediar de informaţii în condiţiile în care firma este condusă prin intermediul
managementului participativ.

Întreprinderilor moderne sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor şi fluxurilor

informaţionale, care în funcţie de direcţiile de vehiculare, pot fi de trei tipuri:
- verticale – când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhic
diferite şi între care există relaţii de subordonare nemijlocite;
- orizontale, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic, între care există relaţii de cooperare sau funcţionale;
- oblice, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate per nivele ierarhice
diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită, relaţiile fiind de natură
funcţională sau de control.

4.5. Comunicarea în cadrul întreprinderii

În prezent, comunicarea în întreprindere este tot atât de vitală cum informaţia este
cunoscută ca materie primă pentru decizie şi ea se utilizează la diferite nivele, după cum

33
urmează: în primul rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între
întreprindere şi mediul înconjurător.

Comunicarea poate fi de trei feluri:

- descendentă – când operează începând de la vârful piramidei organizaţionale până la

baza sa;
- ascendcentă – când mesajele individuale urcă până la conducerea firmei;
- laterală – când are loc schimbul de mesaje între colaboratori.
În practică, comunicarea se stabileşte sub forme foarte variate şi poate fi mai mult sau
mai puţin organizată.

Sistemul de comunicare care funcţionează în întreprindere combină toate formele

elementare.

Principalele componente ale comunicării sunt: emitenţii, receptorii, canalele de

comunicaţie, mijloacele tehnice de comunicare şi suporturile materiale de comunicare.

Calitatea comunicării se poate îmbunătăţi pe două căi, şi anume:

- scurtarea reţelei de informare; cu cât o reţea este mai scurtă, cu atât se micşorează
riscul de parazitare al ei. organizarea de reuniuni care permite oamenilor să intre în
contac direct consituie un progres din acest punct de vedere;
- simplificarea codificării şi formalizarea codificării. Operaţiunea de codificare şi apoi
decodificarea, poate, prin complexitatea ei, să multiplice riscul apariţiei erorilor.
Punerea în practică a procedurilor standard de formalizare şi de circulare a mesajelor
reduc riscul apariţiei erorilor.

34
 CURSUL NR. 5

TEMA: ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII

5.1. Organizarea procesuală: definirea noţiunii, elemente componente

5.2. Organizarea structural

5.3. Organizarea informală

5.1. Organizarea procesuală: definirea noţiunii, elemente componente

Organizarea procesuală a întreprinderii se referă la stabilirea proceselor de muncă
necesare în vederea realizării obiectivelor stabilite pe termen scurt, mediu şi lung. În această
concepţie un rol hotărâtor le au obiectivele stabilite, deoarece ele stau la baza organizării interne
şi, de regulă, ele reprezintă caracteristici calitative sau/şi cantitative ale scopului întreprinderii
delimitate în timp:

- obiectivele fundamentale exprimă scopul principal urmărit de firmă şi care, de regulă, se

referă la perioade mai mari de timp (ani), cum ar fi spre exemplu: creşterea producţiei
fizice, în medie pe an, cu 5%, sau creşterea profitului, în medie pe an, cu 6%;
- obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, ca de exemplu:
asimilarea în fabricaţie a noi produse în anul curent sau în anul următor;
- obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I şi sunt
concretizate prin procese de muncă, cum ar fi: precizarea noilor produse ce se vor
asimilate; termenul limită de asimilare, persoanele răspunzătoare etc.;
- obiectivele specifice concretizează şi mai precis unele sarcini şi măsuri în scopul
realizării obiectivelor derivate, cum ar fi, spre exemplu: stabilirea consumurilor spe-
cifice de materii prime şi materiale ce se vor folosi în asimilarea noilor produse etc.;
- obiectivele individuale au rolul de a individualiza sarcinile fiecărei persoane pentru
realizarea obiectivelor specifice şi a celorlalte obiective derivate din obiectivele
fundamentale.

Efectele organizării procesuale a întreprinderii se concretizează în apariţia, în cadrul

întrprinderii, a următoarelor categorii procesuale:

a) Funcţiunea, în cadrul unei întreprinderii, reprezintă ansamblul activităţilor omogene

şi/sau complementare desfăşurate de un personal specializat în scopul realizării obiectivelor
derivate de gradul I şi sub conducerea unei autorităţi din cadrul firmei, aşa cum sunt, spre
exemplu, cele 5 funcţiuni ale întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială,
financiar-contabilă şi resurse umane);

35
 b) Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene pe care le îndeplineşte un
personal specializat într-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II;

c) Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal ce are

cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns de activitate şi care concură la realizarea unui
obiectiv specific (de exemplu: atribuţiile unui atelier de fabricaţie);

d) Sarcina reprezintă ansamblul operaţiunilor ce se execută de o persoană în cadrul

întreprinderii şi sunt trecute în fişa postului sau a locului de muncă;

e) Operaţia este cea mai simplă componentă a organizării procesuale, fiind executată pe o
perioadă determinată de către o persoană la locul de muncă.

Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt: autoritatea formală; competenţa
profesională; responsabilitatea.

În cadrul întreprinderii funcţiile, activităţile şi atribuţiile nu prezintă aceeaşi intensitate de

manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a activităţii. Ele au un caracter dinamic, conţinutul şi
importanţa lor schimbându-se o dată cu evoluţia dimensiunilor firmei şi cu dezvoltarea ei
economic.

5.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală a întreprinderii cuprinde ansamblul posturilor şi

compartimentelor, modul în care acestea sunt constituite şi grupate, precum şi legăturile care se
stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor întreprinderii.

Organizarea structurală are la bază rezultatele organizării procesuale - funcţiunile,

activităţile, atribuţiile şi sarcinile - pe care le încadrează în structuri organizatorice adecvate
fiecărei întreprinderi în parte.

5.2.1. Structura organizatorică

5.2.1.1. Definirea noţiunii, elemente component, factori de influenţă

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul întreprinderii şi cuprinde

două părţi:

a) structura de conducere sau funcţională;

36
 b) structura de producţie sau operaţională.
În fiecare din cele două părţi se regăsesc componentele primare şi anume: postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al întreprinderii; obiectivele postului
se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor întreprinderii. O altă componentă a postului este
autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce poate fi ierarhică atunci când acţionează
asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra unor activităţi.

În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională sau

competenţa profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o
persoană.

Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere
al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi grupate în:

- funcţii de conducere;
- funcţii de execuţie.

Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene şi solicită cunoştinţe
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate
nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi:
- operaţionale;
- funcţionale.
Relaţiile organizatorice cuprind ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementări oficiale şi pot fi:

- relaţii de autoritate;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de de control;
- relaţii de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al întreprinderii. Numărul de

37
niveluri ierarhice este influenţat de dimensionarea întreprinderii, diversitatea activităţilor,
complexitatea producţiei dar şi de competenţa managerilor.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de

conducere şi înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice creşte către
nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de
la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.

Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale şi

financiare condiţionează eficienţa desfăşurării activităţii necesare realizării obiectivelor, precum
şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional şi configuraţia sistemului informaţional.

5.2.1.2. Tipologia structurilor organizatorice

Clasificarea structurilor orgnizatorice din întreprinderi are la bază următoarele criterii:

a) din punct de vedere al conexiunii dintre compartimente sub aspectul întrării şi

ieşirii:
- structura organizatorică în paralel;
- structura organizatorică în serie.
b) din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a intreprinderii:
- structură organizatorică cu un nivel;
- structură organizatorică cu două sau mai multe niveluri.
c) după modul de îmbinare şi raporturile ce se stabilesc între elemente:
- structură ierarhică (ierarhic – liniară);
- structură funcţională;
- structură ierarhic – funcţională (mixtă).

5.2.1.3. Proiectarea şi elaborarea structurii organizatorice

Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice a

întreprinderii presupune respectarea următoarelor cerinţe:

38
 1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase
calităţi ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr
mic de nivele ierarhice;
2. crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă
importanţă pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se
constituie într-un compartiment specializat.
Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:

- importanţa lor;
- frecvenţa legăturilor dintre ele;
- interdependenţa lor;
- competenţa managerului.
3. asigurarea unei conduceri şi a unor servicii funcţionale competente.
4. asigurarea economiei de comunicaţii.
5. folosirea delegării în cadrul procesului de conducere.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- analiza obiectivelor întreprinderii;
- definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor;
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
- evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a întreprinderii.
Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfecţionări
continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiinţei manageriale.

5.2.1.4. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru formalizarea unei structuri organizaotrice se folosesc următoarele documente:

a) regulamentul de organizare şi funcţionare care cuprinde cinci părţi şi anume:

- prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ
de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul juridic şi prezentarea
structurii organizatorice;

39
 - partea a doua se referă la atribuţiile firmei;
- în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care
sunt atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile consiliului de administraţie,
atribuţiile conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de
director general şi director pe funcţiuni;
- partea a patra cuprinde atribuţiile ş diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi operaţional;
- partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.
b) fişa postului este un document operaţional important ce prezintă în detaliu elementele
cerute unui salariat pentru ca acesta să-şi poată exercita în condiţii normale activitatea. Fişa
postului cuprinde:

- denumirea şi obiectivele postului;

- compartimentul din care face parte;
- competenţele şi responsabil;
- cerinţe referitoare la studii, vechime şi aptitudini.
Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca
suport pentru evaliarea muncii acestuia.

c) organigrama – o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii şi redă

o parte din componentele structurii, şi anume:

- compartimente;
- nivelurile ierarhice;
- relaţiile organizaţionale;
- ponderea ierarhică.
Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei. Din
punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:

- organigrame generale;
- organigrame parţiale.

40
 Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele,
organigramele pot fi:

- piramidale;
- circulare;
- orientate de la dreapta la stânga.
5.3. Organizarea informală

Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală alcătuită

din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese
personale.

Componentele organizării informale sunt: grupul informal, liderul informal, relaţiile

informale.

Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependenţă determinată de unele
asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleeaşi organizaţii, servesc realizării unor
obiective, au un caracter dinamic şi general.

Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale şi subordonarea acesteia

realizării unor aspiraţii personale.

Influenţele organizării informale pot fi atât pozitive cât şi negative, rolul managementului
formal constând în cadrul organizării formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale
cât şi cele de grup.

41
 - Modulul I I –

CURSUL Nr. 6

CURSUL Nr. 7

CURSUL Nr. 8

CURSUL Nr. 9

CURSUL Nr. 10

CURSUL Nr. 11

CURSUL NR. 6

TEMA: FUNCŢIUNEA DE CERCETARE – DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERII

6.1. Conţinutul funcţiunii de cercetare – dezvoltare

6.2. Dezvoltarea produselor şi pregătirea producţiei

Creativitatea este un proces care face posiblă crearea de produse noi, reale sau imaginare,
constituind un progres în plan social, economic şi tehnologic. Toate progresele înregistrate de-a
lungul timpului de către ştiinţă, tehnică şi artă sunt rezultatul spiritelor creatoare, datorate
creativităţii. Factorii creativităţii care acţionează asupra unei personae, influenţându-i imaginaţia
sunt următorii:

- aptitudini pentru creaţie;

- experienţa, cunoştinţele acumulate şi deprinderile practice formate; poate fi:
- directă, acumulată prin contactul direct cu fenomenele sau prin discuţii
personale cu specialiştii;
- indirectă, obţinută prin lectură sau audierea de expuneri.
- motivaţia şi voinţa;
- societatea;
- gradul de dezvoltare a ştiinţei, tehnicii, artei – factor determinant în stimularea
creativităţii.

42
 Orice proces inovaţional poate fi descries ca o secvenţă de evenimente, începând cu
invenţia, apoi dezvoltarea (necesită cercetare, bani şi informaţie), după care urmează prototipul,
producţia (include proiectarea produsului, proiectarea echipamentului tehnologic, evaluarea
pieţei, mijloacele de producţie, marketingul) şi inovaţia.

Obiectivele inovaţiei şi a gestionării cercetării şi dezvoltării sunt:

- creşterea pe temen scurt a eficienţei şi rentabilităţii întreprinderii;

- garantarea pe termen lung perenitatea întreprinderii.
6.1. Conţinutul funcţiunii de cercetare – dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor

desfăşurate în cadrul întreprinderii în scopul producerii de idei noi şi transformarea lor în noutăţi
utile. Această funcţiune are un caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă în
necesitatea adaptării permanente a întreprinderilor la noile cuceriri tehnico-ştiinţifice.
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare cuprinde următoarele activităţi:

a) planificarea, care presupune:

- elaborarea de studii de prognoză tehnologică;
- stabilirea strategiei de dezvoltare a întreprinderii;
- întocmirea de programe de retehnologizare şi modernizare a întreprinderii.
b) concepţia tehnică, care constă în:
- elaborarea de studii, cercetări şi documentaţii pentru asimilarea de noi produse
şi modernizarea celor existente;
- elaborarea de studii, cercetări şi documentaţii pentru înlocuirea şi
perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie;
- pregătirea tehnologică a produselor din fabricaţie curentă;
- realizarea de produse noi şi perfecţionarea celor existente.
c) organizarea producţiei şi a muncii, în care:
- se elaborează şi se aplică studii de fezabilitate şi planuri de afaceri;
- se elaborează şi se aplică studii şi măsuri cu character ethnic şi organizatoric;
- se stabilesc norme şi normative specifice;
- se introduc noi metode, tehnici şi instrumente de organizare.

43
 d) investiţii, care presupun:
- elaborarea planurilor de investiţii, de finanţare şi creditare a acestora;
- stabilirea indicatorilor tehnico-economici ai noilor obiective de investiţii;
- incheierea contractelor de antrepriză pentru realizarea investiţiilor;
- realizarea de noi capacităţi de producţie;
- modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi înnoirea mijloacelor fixe existente.
e) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, care
cuprinde:
- cercetările aplicative;
- descoperirea de idei noi;
- implementarea în practică a noilor cunoştinţe.
6.2. Dezvoltarea produselor şi pregătirea producţiei
6.2.1. Dezvoltarea şi înnoirea produselor sunt caracteristici distinctive ale
funcţiunii de cercetare –dezvoltare din întreprindere, constituind
capacitatea acesteia de a-şi adapta fabricaţia în decursul ei în mod
operativ, astfel încât produsele obţinute să satisfacă într-o măsură cât mai
mare cerinţele de consum pe piaţa internă şi cea externă.

Dezvoltarea produselor se regăseşte în următoarele faze ale producţiei: asimilarea;

proiectare; pregătirea tehnologică; executarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero.

Asimilarea în producţie a noilor produse se realizează pe trei căi:

- după o concepţie proprie – mijloc de diversificare şi modernizare a nomenclatorului

de produse;
- pe baza de licenţă de fabricaţie – achiziţionarea documentaţiei tehnice de fabricaţie
de la diferite întreprinderi şi fabricarea produselor pe baza acesteia;
- după un model de referinţă – are loc în cazuri rare: proiectul elaborate trebuie să
înlăture elementele învechite ale modelului;

Proiectarea produselor trebuie să asigure determinarea proprietăţilor fizico-chimice, a

aspectului exterior şi a altor elemente privind caracteristicile calitattive care vor permite

44
produsului respective să satisfacă cerinţele economiei naţionale în domeniul prevăzut de folosire
a acestuia.

Proiectarea produselor cuprinde următoarele faze principale:

- elaborarea temei de proiectare şi a studiului de fezabilitate;

- elaborarea proiectului ethnic;
- elaborarea desenelor de execuţie.

Pregătirea tehnologică reprezintă prima verigă a lanţului operaţional şi al procesului de

producţie şi este activitatea care are drept scop elaborarea tehnologiei de fabricaţie.

În scopul pregătirii tehnologice a producţiei trebuie respectate următorele cerinţe:

- elaborarea unor procese tehnologice care să asigure un înalt nivel de mecanizare şi

automatizare a proceselor de producţie;
- procesul tehnologic proiectat să asigure fabricarea produsleor în condiţii de
productivitate maximă, consum raţional de materii prime, material, combustibil,
energie electrică etc.;
- realizarea de produse de calitate concomitent cu reducerea consumului de muncă vie
şi materializată;
- crearea condiţiilor necesare reducerii costurilor de producţie;
- realizarea integral şi în volum complet a indicatorilor cantitativi şi calitativi.

Executarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero urmăreşte să verifice dacă noul

produs corespunde documentaţiei care a stat la baza asimilării şi să ateste tehnologia de fabricaţie
în limita indicatorilor tehnico-economici stabiliţi.

Prototipul reprezintă unul sau mai multe exemplare din noul produs care se asimilează,
executat special pentru a fi supus unor încercări şi probe, în vederea constatării respectării
parametrilor şi indicatorilor tehnico-economici prevăzuţi şi a omologării lui.

Fabricarea seriei zero sau a capului de serie constă în realizarea unui număr limitat sau a
unei cantităţi restrânse de produse prin folosirea materiilor prime, materialelor utilajelor, şi
proceselor tehnologice stabilite pentru fabricarea acestora.

45
 Omologarea reprezintă activitatea de confirmare pe bază de încercări şi probe, la care
este supus prototipul sau seria zero, a faptului că produsul corespunde cu cel proiectat. Se
realizează în două etape:

- omologarea preliminară (de prototip);

- omologarea finală (de serie zero).

Execuţia prototipului şi omologarea preliminară au ca scop verificarea concordanţei

dintre nivelul de performanţă a noului produs şi parametrii prescrişi în documentaţia avizată

Execuţia seriei zero şi omologarea finală au ca scop verificarea măsurii în care pregătirea
fabricaţiei asigură menţinerea nivelului de performanţă a produsului şi economicitatea
fabricaţiei, precum şi compararea în proba de fiabilitate.

6.2.2. Pregătirea producţiei reprezintă măsurile ce trebuie luate în scopul punerii

în fabricaţie a unor noi produse şi pentru perfecţionarea fabricaţiei
produselor deja existente. Pregătirea producţiei trebuie să asigure
îndeplinirea următoarelor obiective:
- fabricarea de noi produse;
- accelerarea introducerii progresului tehnic în producţie;
- realizarea condiţiilor optime pentru îndeplinirea ritmică şi uniformă a producţiei
întreprinderii;
- reducerea la minim posibil a duratei de pregătire a producţiei;
- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;
- continuitatea producţiei;
- proiectarea şi raţionalizarea condiţiilor de muncă;
- sporirea productivităţii muncii şi a eficienţei economice etc.

Componentele pregătirii producţiei:

- pregătirea tehnică (tehnologică);

- pregătirea material-organizatorică.

46
 CURSUL NR. 7

TEMA: FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERII

7.1. Conţinutul funcţiunii de producţie

7.2. Prezentarea activităţilor component

7.3. Tendinţele actuale şi de perspectivă în organizarea producţiei

7.4. Gestiunea producţiei

7.5. Ciclul de producţie – noţiune şi structură

7.6. Politici de producţie

7.1. Conţinutul funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de pregătire, de bază,

auxiliare, de servire şi anexe, desfăşurate în vederea asigurării condiţiilor tehnice şi materiale
necesare fabricaţiei. Această funcţiune se realizează în cadrul următorelor activităţi:

a) pregătirea producţiei;
b) conducerea operativă a producţiei;
c) executarea producţiei (fabricaţia propriu-zisă);
d) controlul tehnic de calitate;
e) întreţinerea şi repararea maşinilor şi utilajelor;
f) producţia auxiliară.

În funcţie de obiectivele economice stabilite, de resursele de care dispune şi de piaţa

potenţială, pe baza strategiei alese, întreprinderea poate adopta următoarele tipuri de politici de
producţie importante:

47
 - întreprinderea se organizează pentru a executa anumite produse sau lucrări prin
folosirea propriilor unităţi de producţie, grupate în aceeaşi incintă sau dispersate
territorial;
- întreprinderea execută în totalitate sau parţial produse, folosind component realizate
de alte întreprinderi;
- cooperarea dintre întreprinderi.

7.2. Prezentarea activităţilor componente

7.2.1. Procesele de producţie din întreprinderi

Întrprinderile productive îşi realizează funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune

condiţii a procesului de producţie.

Procesul de producţie contribuie atât la obţinerea diferitelor produse, lucrări şi servicii,

cât şi la crearea unui ansamblu de relaţii de producţie între persoane ce concură la realizarea
acestuia.

Procesul de producţie poate fi definit prin totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor
unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu anumită valoare de piaţă.

În cadrul unui proces de producţie componenta principală o constituie procesele de

muncă iar în anumite ramuri industriale la acestea se adaugă şi anumite procese industriale.
Ţinând seama de aceste componente, procesul de producţie mai poate fi definit prin totalitatea
proceselor de muncă şi a proceselor naturale ce concură la obţinerea produselor sau la execuţia
diferitelor lucrări sau servicii.

Procesul de producţie poate fi abordat şi sub raport cibernetic, ca un proces destinat să

transforme un set de elemente denumite ieşiri.

Abordat din acest punct de vedere, procesul de producţie poate fi definit prin trei
componente: intrări; ieşiri; realizarea procesului de producţie.

48
 În compunerea procesului de producţie se disting două laturi principale, care se
intercondiţionează reciproc:

- procesul tehnologic – transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin

modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările fizice
sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se
opresc complet sau parţial;
- procesul de muncă – activităţile executanţilor în sfera productivă sau îndeplinirea
atribuţiilor în sfera neproductivă, cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor de
muncă, în vederea transformării lor în bunuroi materiale.

Componentele procesului de producţie pot fi clasificate după mai multe criterii:

- în raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii în
procesul de muncă ce constituie principala componentă a unui proces de producţie sunt:
a) procesele de muncă de bază prin care se înţeleg acele procese care au ca scop
transformarea diferitelor materii prime şi materiale în produse, lucrări sau servicii
care constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii;
b) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigură obţinerea unor produse
sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar care
asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de muncă de bază;
c) procesele de muncă de servire au ca scop executarea unor servicii productive care nu
constituie obiectul activităţii de bază sau activităţii auxiliare dar care prin realizarea
lor condiţionează buna desfăşurare atât a activităţii de bază, cât şi a celor auxiliare.
- în raport cu modul este execuţie, după care sunt:
a) procese manual;
b) procese manual- mecanice;
c) procese de aparatură.
- în raport cu modul de obţinere a produselor finite din materii prime:

a) procese de muncă directe – atunci când produsul finit se obţine ca urmare a efectuări
unor operaţii succesive asupra aceleeaşi materii prime;

49
 b) procese sintetice – atunci când produsul finit se obţine din mai multe feluri de materii
prime după prelucrări succesive;
c) procese analitice când dintr-un singur fel de materii prime se obţine o gamă largă de
produse.
- în raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate:

a) procese chimice;
b) procese de schimbare a configuraţiei sau formei;
c) procese de ansamblu;
d) procese de transport.
- în raport cu natura activităţii desfăşurate:

a) procese de producţie propriu-zise formate din diferite operaţii tehnologice;

b) procese de depozitare sau magazinaj;
c) procese de transport.
Diferitele procese şi operaţii elementare se reunesc într-un anumit mod formând un flux
de producţie specific fabricării diferitelor produse sau executării diferitelor lucrări sau servicii.

7.2.2. Organizarea activităţii de bază

Pornind de la marea diversitate a întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul

economiei naţionale, se pot stabili anumite metode şi tehnici specifice de organizare a acestora
pe grupe de întreprinderi, avându-se în vedere anumite criterii comune.

În funcţie de specificul fiecărei întreprinderi, modalitatea de organizare a producţiei poate

îmbrăca două forme:

- modalitatea de organizare a producţiei în flux;

- modalitatea de organizare a producţiei pe comenzi sau pe “grupe omogene de maşini
şi utilaje”.

Organizarea producţiei în flux poate fi definită ca fiind o formă de organizare a

producţiei caracterizată prin specializarea locurilor de muncă în executarea anumitor operaţii
necesare fabricării unui produs, a unor piese sau unui grup de produse sau piese asemănătoare
prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operaţiilor şi

50
prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul, cu mijloace adecvate de
transport, iar întregul proces de producţie desfăşurându-se sincronizat pe baza unui plan unic de

funcţionare stabilit anterior.

Organizarea producţiei în flux se concretizează în metode şi tehnici specifice cum sunt:

organizarea pe linii tehnologice pe bandă, pe linii automate de producţie şi ajungându-se în
cadrul unor forme agregate superioare la organizarea pe ateliere, secţii sau a întreprinderii în
ansamblu cu producţie în flux în condiţiile unui grad înalt de mecanizare şi automatizare.

Organizarea producţiei în flux se caracterizează prin:

- divizarea procesului tehnologic pe operaţii egale sau multiple sub raportul volumului
de muncă şi precizarea celei mai raţionale succesiuni a executării lor;
- repartizarea excutării unei operaţii sau a unui grup restrâns de operaţii pe un anumit
loc de muncă;
- amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operaţiilor
tehnologice;
- trecerea diferitelor materii prime, piese şi semifabricate de la un loc de muncă la altul
în mod continuu sau discontinuu cu ritm reglementat sau liber în raport cu gradul de
sincronizare a executării operaţiilor tehnologice;
- executarea în mod concomitent a operaţiilor la toate locurile de muncă în cadrul liniei
de producţie în flux,
- deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de
muncă la altul prin mijloacele de transport adecvate,
- executarea în cadrul formei de organizare a producţiei în flux a unui fel de produs sau
piesă sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv,
tehnologic şi al materiilor prime utilizate.
Organizare a producţiei pe comenzi sau pe “grupe omogene de maşini şi utilaje” se
bazează pe gruparea utilajelor conform principiului specializării tehnologice. O astfel de
organizare este specifică tipului de producţie individuală sau de serie mică, ceea ce implică
respectarea unor cerinţe şi principii determinate, utilizarea unor utilaje cu caracter universal şi o
forţă de muncă policalificată.

51
 Principalele caracteristici ale acestui mod de organizare sunt:

- Organizarea unităţilor de producţie după principiul tehnologic. Conform acestei metode

de organizare unităţile de producţie se creează pentru efectuarea anumitor stadii ale procesului
tehnologic, iar amplasarea unităţilor şi a utilajelor din cadrul lor se face pe grupe omogene de
maşini. În acest caz dotarea locurilor de muncă se face cu maşini universale care să permită
efectuarea tuturor operaţiunilor tehnologice la o mare varietate de produse.
- Trecerea de la o operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată. În acest caz
există întrepătrunderi foarte mari în procesul de producţie, ceea ce determină cicluri lungi de
fabricaţie şi stocuri mari de producţie neterminată.

-Pentru fabricarea produselor se elaborează o tehnologie în care se vor stabili

următoarele aspecte:

a) felul şi succesiunea operaţiunilor ce vor fi executate,

b) grupele de utilaje pe care vor fi executate operaţiile,
c) felul SDV-urilor ce vor fi utilizate.
Această tehnologie urmează a se definitiva pentru feicare loc de muncă.

- Pentru proiectarea tehnologiei de fabricaţie se folosesc normative grupate,

evidenţiindu-se elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioadă de timp şi
costuri ridicate.

7.2.3. Organizarea activităţii auxiliare

Activităţile auxiliare într-o întreprindere susţin desfăşurarea activităţilor de bază şi alături

de acestea asigură funcţionarea ritmică şi cu eficientă economică ridicată a întreprinderii.

Activităţile auxiliare reprezintă activităţile de întreţinere şi reparare a utilajelor, executate

în scopul menţinerii caracteristicilor tehnice şi funcţionale ale acestora şi a funcţionării în
condiţii cât mai apropiate de cele iniţiale.

Noţiuni specifice utilizate:

- reparaţia - lucrarea efectuată în scopul menţinerii în stare de funcţionare na

utilajelor, prin care se înlătură defecţiunile constatate în funcţionare şi se înlătură total

52
 sau parţial acele componente care au o durată mai mică de funcţionare în comparaţie
cu altele;
- mentenabilitatea – capacitatea unui utilaj/echipament de a-şi restabili caracteristicile
tehnico-funcţionale prin întreţineri şi reparaţii;
- mentenanţa – ansamblul lucrărilor de întreţineri şi reparaţii care au ca scop înlăturarea
defecţiunilor unor piese, subansamble şi readucerea utilajului/echipamentului la starea
de funcţionare.

În scopul evitării uzurii excesive a utilajelor şi pentru a preveni ieşirea accidentală din
funcţiune a acestora întreprinderile organizează sisteme de intreţinere şi reparaţii ale utilajelor.

Tipuri de sisteme de întreţinere şi reparaţii utilizate:

- sistem de întreţinere funcţională curentă;

- sistem de întreţinere funcţională de tip preventiv;
- sistem de revizii tehnice şi reparaţii;
- sistem de întreţinere şi reparaţii de tip paleativ;
- sistem de revizii generale periodice cu regim special;
- sistem de reparaţii după nevoi;
- sistemul preventiv-planificat;
- sistem cu plnificare fermă;
- sistem de reparaţii după controlul stării utilajelor;
- sistem de reparaţii preventiv-planificat;
- sistem de organizare a executării reparării utilajelor pe baza constatărilor;
- sistemul de reparaţii preventiv-planificat.

Indiferent de tipul de sistem utilizat în cadrul unei întreprinderi, realizarea efectivă a

lucrărilor de întreţinere şi reparaţii se organizează în trei modalităţi: organizarea centralizată;
organizarea descentralizată; organizarea mixtă.

Organizarea centralizată presupune executarea tuturor lucrărilor de întreţinere şi reparaţii

la toate utilajele din întreprindere în cadrul secţiei de reparaţii de către muncitori specializaţi,
subordonaţi direct compartimentului mecano-energetic.

53
 Organizarea descentralizată este caracteristică acelor unităţi de producţie în care unele
reparaţii se execută în sistem centralizat de personalul şi cu mijloacele tehnice ale secţiei de
reparaţii, iar late lucrări se execută de către personalul propriu al secţiei de producţie.

Organizarea mixtă îmbină avantajele celor două modalităţi prezentate mai sus şi elimină
dezavantajele acestora.

7.2.3.2. Activitatea de asigurare cu SDV – uri

SDV – scule dispozitive verificatoare.

Dotarea întreprinderilor cu utilaje tot mai complexe, cu înalt grad de precizie şi tehnicitate,
determină ca asigurarea cu SDV-uri să capete un rol important şi impune organizarea acestei
activităţi înt-un sector specializat. Mărimea şi structura acestui sector depind de specificul
ramurii de activitate şi de mărimea întreprinderii.

Exemplu: într-o întreprindere constructoare de maşini, sectorul SDV-uri este format din:

- secţia sculărie – execută SDV-uri necesare fabricării curente, echipării tehnologice a

fabricaţiei noilor produse, precum şi SDV-uri destinate asimilării unor procese
tehnologice moderne;
- depozitul central – aprovizionează cu scule secţiile de producţie, atât cu scule
fabricate în întreprindere cât şi cu cele achiziţionate din afară;
- magaziile de distribuţie ale secţiilor – asigură alimentarea cu SDV-uri a locurilor de
muncă şi recuperarea lor în vederea recondiţionării;
- atelierele de reparaţii – aflate în secţiile de producţie, asigură refacerea sculelor
uzate.

7.2.3.3. Activitatea de asigurare cu diferite tipuri de energie

Activitatea de producţie din cadrul unei întreprinderi se caracterizează printr-un consum

important de diferite feluri de energie cum ar fi: energie electrică, abur, gaze, aer comprimat
etc.

54
 Necesarul întreprinderii din aceste feluri de energie este asigurat de un ansamblu de unităţi
energetice producătore de energie: centrala electrică, centrala păroducătoare de apă caldă,
abur, aer comprimat, staţia generatoare de oxigen, acetilenă etc.

La fel de importante pentru întreprinderea industrială ca şi centralele producătoare de

diferite ntipuri de energie sunt şi divesele tipuri de reţele, conducte sau instalaţii care asigură
transportul acestor feluri de energie la consumatori.

Tendinţa care se manifestă în prezent tot mai mult – diferitele tipuri de energie să fie
produse în întreprinderi specializate, la dispoziţia întreprinderilor urmând să existe subunităţi de
producere a energiei doar pentru situaţii de avarii în sistemul energetic naţional.

7.2.4. Organizarea activităţilor de servire

7.2.4.1. Organizarea activităţilor depozitelor

Desfăşurarea continuă a activităţii de producţie din întreprinderi presupune crearea şi

menţinerea stocurilor de materiale necesare în procesul de producţie. Stocurile sunt păstrate în
depozite. Numărul, componenţa şi mărimea depozitelor depind de:

- nomenclatura şi mărimea consumului de materiale;

- mărimea întreprinderii;
- nivelul specializării şi cooperării;
- organizarea aprovizionării etc.

Depozitul – o clădire, o construcţie sau o suprafaţă special amenajată cu instalaţii necesare

efectuării operaţiilor legate de manipularea şi păstrarea materialelor sau a produselor finite.

Magazia – spaţiul pentru depozitarea materiilor prime, a stocurilor şi a bunurilor în curs de

prelucrare.

Principalele obiective ale activităţii depozitelor:

- păstrarea în condiţii optime a materialelor şi produselor finite;

- reducerea cheltuielilor de depozitare, manipulare, transport;
- folosirea deplină a spaţiilor de depozitare;

55
 - asigurarea unei evidenţe a situaţiei stocurilor de materii prime, materiale, produse
finite etc.

Tipuri de depozitare:

- depozitarea centralizată (existenţa unui singur depozit la nivel de întreprindere);

avantaje: - timp redus în deplasarea materialelor depozit – pucte de consum;
- satisfacerea rapidă a cerinţelor consumatorilor;
- posibilitatea păstrării la un loc a mai multor tipuri de materiale
necesare foecărei subunităţi.
- depozitarea descentralizată (fiecare secţie deservită de propriul depozit);
avantaje: - cheltuieli administrative reduse;
- o utilizare mai bună a personalului depozitului;
- evitarea dublării spaţiului pentru activităţi similare;
- stocuri mai reduse;
- toate evidenţele se ţin în acelaşi loc.

7.2.4.2. Activitatea de transport intern

Transportul intern este activitatea de deplasare cu mijloace de transport a diferitelor

materiale, piese, produse, etc., pe distanţa care separă două locuri de muncă, ce succed în
procesul de tehnologic în interiorul întreprinderii şi cuprinde următoarele operaţii: încărcarea,
transportul propriu-zis, manipularea şi descărcarea.

Importanţa transpotului intern:

- contribuie direct la desfăşurarea procesului de producţie;

- ocupă o pondere mare în totalul activităţilor din cadrul unei întreprinderi.

Organizarea transpotului intern – în cadrul compartimentului „transport intern”.

Planul de transport intern – se întocmeşte pentru un an calendaristic şi cuprinde:

- fluxurile de transport;
- circuitele de transport.

56
 7.3. Tendinţele actuale şi de perspectivă în organizarea producţiei

În cadrul sistemelor avansate de producţie, sistemul de fabricaţie îşi schimbă modul de a

răspunde unor sarcini diverse de fabricaţie în condiţiile de eficienţă şi competitivitate.

Sistemul flexibil de fabricaţie reprezintă un răspuns dat unor cerinţe specifice dar nu
constituie o soluţie universală aplicabilă în orice condiţii.

Un sistem flexibil de fabricaţie este un sistem de producţie capabil să se adapteze la

sarcini de producţie diferite atât sub raportul formei şi dimensiunilor cât şi al procesului
tehnologic care trebuie realizat.

Se consideră că un sistem flexibil de fabricaţie trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1- integrabilitate;
2- adecvare;
3- adaptabilitate;
4- dinamism structural.
În practică nu poate fi vorba de caracteristici absolute şi doar de anumite grade de
integrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate aceste
caracteristici. Practica a evidenţiat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabricaţie care diferă prin
complexitate şi arie de cuprindere astfel:

- Unitatea flexibilă de prelucrare, reprezintă de regulă o maşină complexă, echipată cu o

magazie multifuncţională, un amnipulator automat care poate funcţiona în regim automat;

- Celula flexibilă de fabricaţie, este constituită din două sau mai multe unităţi flexibile de
prelucrare dotate cu maşini controlate direct prin calculator;

- Sistemul flexibil de fabricaţie, cuprinde mai multe celule de fabricaţie conectate prin
sisteme automate de transport, iar întreg sistemul se află sub controlul direct al unui calculator
care dirijează şi sistemului de depozitare, echipamentele de măsurare automată şi testare şi o
coordonare totală a subsistemelor economice prin intermediul calculatorului electronic.

Faţă de sistemele rigide de fabricaţie, cele flexibile prezintă următoarele avantaje:

57
 - capacitate mare de adaptare la modificările survenite prin schimbarea pieselor de
prelucrat având loc modificarea programelor de calculator şi nu schimbarea utilajelor;
- posibilitatea de a prelucra semifabricate în ordine aleatoare;
- autonomie funcţională pentru trei schimburi fără intervenţia directă a operatorului
uman;
- utilizarea intensivă a maşinilor cu comandă numerică, a roboţilor şi a sistemelor
automate de transport şi control;
- posibilitatea de evoluţie şi perfectabilitate treptată în funcţie de necesităţile de
producţie.
Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabricaţie precum şi introducerea robotizării
constituie direcţii noi de organizare, inducând efecte importante asupra tuturor subsistemelor de
producţie.

Introducerea robotizării modifică situaţia financiară a unităţii industriale

mărindu-i volumul de mijloace fixe, îmbunătăţind condiţiile de producţie, ceea ce va duce la
producerea anumitor perturbaţii şi la creşterea fiabilităţii sistemelor operative, de execuţie şi de
conducere.

7.4. Gestiunea producţiei

Gestiunea producţiei reprezintă un concept complex care cuprinde ansamblul activităţilor

efectuate de o întreprindere din momentul identificării unei cerinţe de piaţă până în momentul
distribuirii către beneficiari a bunurilor solicitate.

Gestiunea producţiei reprezintă o activitate complexă pentru desfăşurarea căreia se

utilizează o serie de metode:

1. Programarea liniară:
- este folosită în optimizarea alocării resurselor;
- ţine cont de două elemente: obiective şi restricţii;
- poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru rezolvarea unor probleme:

- de repartizare a producţiei pe diferite maşini în condiţiile maximizării

profitului,

58
 - privind transportul produselor între locurile de muncă şi între acestea şi
punctele de distribuţie,
- de determinare a cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie produse.
2. Metoda PERT

- se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la care

operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de termene.

3. Metoda “Just in time”:

- este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinerea unei organizări

superiorare a producţiei;

- aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie aferente stocurilor de

materii prime, materiale, piese şi subansambluri.

7.5. Ciclul de producţie – noţiune şi structură

Ciclul de producţie reprezintă o succesiune de activităţi prin care materiile prime şi

materialele trec în mod organizat pe fluxul tehnologic pentru a fi transformate în semifabricate
sau produse finite, iar durata ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp dintre momentul
lansării în fabricaţie a diferitelor materii prime şi materiale şi momentul transformării lor prin
prelucrări succesive în produse finite.

Durata ciclului de producţie reprezintă un element de bază folosit în programarea

producţiei în scopul stabilirii termenelor de începere a procesului de producţie a unui produs sau
lot, a elaborării programelor operative de producţie, a calculului stocului de producţie
neterminată, necesarului de mijloace circulante şi vitezei de rotaţier a acestora.

Durata ciclului de producţie depinde de o serie de factori care influenţează atât mărimea
elementelor structurale ale ciclului de producţie, cât şi perioada de deplasare a obiectelor muncii
de la o operaţie la alta.

Structura ciclului de producţie constituie totalitatea elementelor componente precum şi

ponderea duratei acestora faţă de durata totală a ciclului de producţie.

59
 Durata totală a ciclului de producţie se împarte în două părţi:

- perioada de lucru;
- perioada de întreruperi.
Perioada de lucru cuprinde: durata ciclului operativ; durata proceselor natural; durata
activităţii de servire.

Ciclul operativ are ponderea cea mai mare în structura ciclului de producţie, durata
acestuia cuprinzând duratele tehnologice şi durata operaţiunilor de pregătire-încheiere.

Durata proceselor naturale reprezintă perioada de timp de-a lungul căreia, sub influenţa
condiţiilor naturale, procesul de muncă încetează, procesul de producţie continuă.

Activitatea de servire asigură condiţiile normale de lucru pentru desfăşurarea operaţiilor

de transformare nemijlocită a obiectelor muncii în produse finite.

În cadrul acestora intră transportul obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul şi

controlul tehnic de calitate.

Perioada de întrerupere cuprinde întreruperile care au loc în procesul de producţie.

În cadrul duratei ciclului de producţie nu se includ toate întreruperile, ci numai acelea

care sunt considerate normale pentru condiţiile respective ale locului de muncă.

În funcţie de cauza care le-a guvernat, întreruperile pot fi grupate în:

- întreruperi în cadrul schimbului sau interoperaţii;

- în afara schimbului sau de regim.
7.6. Politici de producţie

O întreprindere productivă, pe baza strategiei alese, poate adopta politici de producţie

diferite, ţinând seama de obiectivele economice stabilite de resursele de care dispune şi de piaţa
potenţială. De regulă se pot deosebi două politici importante:

- întreprinderea se organizează pentru a executa anumite produse sau lucrări prin

folosirea propriilor unităţi de producţie grupate în aceeaşi incintă sau dispersate
territorial;

60
 - întreprinderea execută în totalitate sau parţial produse folosind componente realizate
de alte întreprinderi.
În primul tip de politică, întreprinderea execută politica sa iar unităţile de producţie, ca şi
conducerea administrativă, sunt grupate într-un singur loc.

Pe măsura dezvoltării pe baza efectuării de noi investiţii se poate adopta o politică de

descentralizare a producţiei prin crearea de noi unităţi de producţie. O astfel de politică de
producţie ridică probleme noi privind achiziţionarea de terenuri, construirea de noi clădiri,
atragerea sau formarea de forţă de muncă.

A doua politică de producţie este aceea de a executa produse sau lucrări apelând în
totalitate sau parţial la componentele executate de alte întreprinderi care devin astfel
subfurnizori.

Tipurile de politică de producţie bazată pe subfurnizori este acela care se desfăşoară în

situaţia în care o întreprindere, numită cea care dă dispoziţie de producţie, încredinţează execuţia
unor lucrări care concură la realizarea obiectelor de fabricaţie unei alte întreprinderi şi este
denumită subfurnizor.

Politica de producţie cu subfurnizori presupune existenţa unor legături speciale între cel
ce dă dispoziţie de producţie şi subfurnizori, respectiv de la darea comenzilor până la efectuarea
controlului privind modul de execuţie al diferitelor componente.

În afara celor două politici prezentate anterior, pe plan economic există şi o politică de
producţie care presupune realizarea unei largi cooperări între întreprinderi.

Cooperarea între întreprinderi reprezintă procesul economic prin care se stabilesc legături
strânse de producţie între întreprinderi care concură la fabricarea diferitelor produse. Cooperarea
poate fi:

- pe produse, atunci când anumite întreprinderi, denumite conexe, livrează unele

produse finite;
- pe piese;
- tehnologică – atunci când o întreprindere, folosind excedentul de capacitate de care
dispune, efectuează prelucrări tehnologice pentru alte întreprinderi.

61
 CURSUL NR. 8

TEMA: FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII

8.1. Importanţa şi conţinutul funcţiunii comerciale

8.2. Activitatea de aprovizionare

8.3. Activitatea de marketing

8.4. Activitatea de desfacere (vânzare)

8.1. Importanţa şi conţinutul funcţiunii comerciale

Activitatea comercială, în economia de piaţă, joacă un rol determinant în ansamblul

funcţiilor întreprinderii. Rolul actual al acestei funcţiuni este rezultatul unei evoluţii pe etape, şi
anume:

Etapa I - considerată era revoluţiei industriale, caracterizată prin:

- conducătorii întreprinderii erau preocupaţi de rezolvarea sarcinilor de producţie;
- întreprinderea urmărea diminuarea costurilor de producţie prin producerea unui
volum cât mai mare de bunuri;
- funcţiunea comercială a întreprinderii avea un rol secundar, îndeplinit chiar de
responsabilului cu producţia.
Etapa a II-a - a apărut după marea criză economică din perioada 1929-1933,
caracterizată prin:
- în cadrul întreprinderii predominantă era vânzarea;
- în această etapă a devenit clar că nivelul acţiunii întreprinderii nu depinde numai de
oferta de produse, ci şi de cererea exprimată de consummator;
- au fost create structuri organizatorice comerciale capabile să vândă produsele
fabricate de întreprinderi;
- funcţia comercială a întreprinderii rămâne încă dispersată între diferite
compartimente ale întreprinderii;
Etapa a III-a – etapa implementării în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii, a
compartimentului de marketing; caracteristici:

62
 - această nouă concepţie este rezultatul accelerării progresului tehnic (care face să
apară tot mai multe produse noi) şi al ascuţirii concurenţei.
Funcţiunea comercială – cuprinde totalitatea activităţilor privind aprovizionarea tehnico-
materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională în
vederea procurării mijloacelor necesare producerii şi desfacerii produselor, serviciilor şi
lucrărilor care constituie obiectul de bază al întreprinderii.

Funcţiunea comercială este formată din trei activităţi:

a) aprovizionarea (aprovizionarea tehnico – materială), cu următoarele atribuţii:

- stabileşte necesarul de resurse materiale pentru fabricarea producţiei contractate;
- încheie contracte de aprovizionare tehnico-materială;
- efectuează calculul privind stocurile pentru producţie;
- determină normele de consum specific de aprovizionare tehnico-materială;
- asigură executarea recepţiei calitative şi cantitative a materiilor prime,
materialelor care intră în depozite.
b) marketingul, cu următoarele atribuţii:
- efectuează studii asupra pieţei interne şi externe;
- elaborează studii în vederea fundamentării strategiei şi politicii de dezvoltare a
firmei;
- culege şi prelucrează informaţiile necesare fundamentării programelor de
producţie;
- efectuează studii privind necesităţile şi comportamentul consumatorului în scopul
determinării cererii şi adaptări ofertei la dinamica mediului.
c) desfacerea, cu următorele atribuţii:
- efectuează prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor
clienţi ai întreprinderii;
- încheie contracte de vânzare pentru produsele întreprinderii;
- efectuează calculul stocurilor de produse finite;
- organizează şi execută activităţi de servire şi depozitare;
- organizează participarea la diferite târguri şi expoziţii specifice;
- asigură reclama etc.

63
 În practica curentă pot fi întâlnite patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:

1. structura pe funcţiuni – funcţiunea comercială este divizată într-un anumit număr de

funcţiuni specializate;
2. structura pe produse – foloseşte produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor
comerciale;
3. structura pe regiuni – repartizarea sarcinilor operaţionale se face pe sectoare
geografice.

Amploarea şi importanţa funcţiunii comerciale au la bază obiectivele comerciale ale

întreprinderii care, la rândul lor decurg din opţiunile strategice fundamentale ale întreprinderii în
materie de produse, piaţă şi tehnologii.

Obiectivele comerciale vizează modul în care întreprinderea se va poziţiona pe piaţa sa

precum şi rezultatele obţinute în urma acţiunii forţei sale de vânzare.

În funcţie de nivelul de decizie la care se situează obiectivele comerciale ale

întreprinderii, pot fi:

- la nivelul strategic: produsele de lansat, de abandonat sau de promovat; segmentele

de constituit şi pieţele de abandonat; se poate calcula un indice de marfă brută;
- la nivel de optimizare, în funcţie de părţile de piaţă deţinute şi de echilibrul pieţelor:
întreprinderea va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare
şi se poate calcula indicele de fidelitate faţă de marfă;
- la nivel operaţional: întreprinderea poate determina numărul de persoane care au
intrat în contact cu anunţul publicitar, şi costul publicitar pe o persoană; se poate
determina indicele de creştere a vânzărilor în urma unei campanii publicitare.
Alegerea unei politici comerciale constă de fapt în definirea variabilelor de marketing.
Deciziile de politică comercială referitoare la produs vizează în principal diferenţierea produselor
dar şi studiul comercial al produselor.

Diferenţierea produsului este dată de caracteristicile inerente acestuia şi serviciile pe care

le aduce în procesul consumului, de gama din care face parte şi marca sub care este produs, şi
care se referă la atribute distincte protejate prin lege.

64
 Studiul comercial al produsului urmăreşte adaptarea acestuia la diferite categorii de nevoi
şi clientelă.

Abordarea politicii comerciale a întreprinderii are în vedere ciclul de viaţă pe care îl

parcurge produsul realizat, şi anume:

a) În faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele
politici comerciale:
- politica pentru produsele de înaltă calitate;
- politica de pătrundere masivă pe piaţă;
- politica de pătrundere selectivă;
- politica pentru produse de calitate modestă.
b) În faza de “creştere”( a producţiei), în care concurenţa este ridicată iar preţurile sunt
în scădere, întreprinderea trebuie să-şi menţină eforturile de publicitate şi promovare;
c) În faza de maturitate, întreprinderea trebuie să intensifice publicitatea şi promovarea
şi să modifice radical produsul prin inovaţie;
d) În faza de declin, întreprinderea poate opta pentru menţinerea produsului respectiv,
sau pentru retragerea acestuia de pe piaţă.
8.2. Activitatea de aprovizionare

“Aprovizionarea reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice

necesare, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare” (Gh. Băşanu, M.
Pricop, 2001, pag. 17).

Principalele obiective ale aprovizionării sunt:

- asigurarea completă, complexă şi la timp a întreprinderii cu resursele materiale

necesare;
- asigurarea condiţiilor optime de depozitare a resurselor material;
- alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele material necesare;
- utilizarea raţională a rsurselor materiale, conform normelor de consum stabilite şi a
stocurilor de producţie neterminată;

65
 Desfăşurarea procesului de producţie într-o unitate economică impune organizarea
activităţii de aprovizionare cu mijloace materiale de tipul materii prime, materiale, combustibil,
energie, apă, utilaje şi maşini etc. În acest scop, conducerea întreprinderii poate opta pentru
organizarea aprovizionării folosind unul din următoarele sisteme:

- sistemul funcţional;
- sistemul de organizare pe grupe de materiale;
- sistemul de organizare în funcţie de destinaţiade consum a resurselor materiale;
- sistemul mixt de organizare a activităţii de aprovizionare.
Sistemului funcţional grupează activităţile de aprovizionare pe următoarele sectoare
funcţionale:

- sectorul de programare a aprovizionării;

- sectorul de materiale;
- sectorul de depozitare.
Sistemului de organizare pe grupe de materiale - se constituie sectoare de aprovizionare-
depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale; fiecare sector curpinde totalitatea
activităţilor pe care le solicită aprovizionarea şi depozitarea grupei respective: stabilirea
necesarului de materiale, depozitarea, alimentarea secţiilor etc.

Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale - se

aplică în situaţia în care materialele ce se consumă diferă de la o secţie la alta, în acest scop
organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru
fiecare secţie în parte.

Sistemul mixt de organizare a activităţii de aprovizionare - presupune ca pentru unele

resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare să se constituie sectoare speciale de
aprovizionare, depozitare, aferente grupelor respective de materiale iar la alte materiale, mai ales
cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe de aprovizionarea şi depozitarea
pentru fiecare secţie.

Politica de aprovizionare a unei întreprinderi trebuie să se încadreze înt-un anumit număr

de parametri, care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezintă tot atâtea restricţii. Aceşti
parametri sunt:

66
 - mărimea capitalului disponibil pentru a fi investit în stocuri - politica ce va fi aleasă
va trebui să ţină cont de posibilităţile financiare ale întreprinderii;
- consumul pe perioade - o bună politică de aprovizionare nu poate fi concepută decât
prin previziunea producţiei;
- costurile cu stocarea - există mai multe categorii de costuri de care trebuie să se ţină
seama:
a. costul de stocare, care include cheltuielile de depozitare, deprecierile sau
deteriorările produselor stocate precum şi costurile financiare de natura
dobânzilor;
b. costul de derulare a comenzilor, care cuprinde cheltuielile administrative
ocazionate de aprovizionare, precum şi costul livării;
c. costul de penurie, care are în vedere o eventuală ruptură de stoc şi implică
cheltuieli suplimentare pentru întreprindere.
- Condiţiile de cumpărare - se referă la durata de aprovizionare;
- Natura articolelor - politica de aprovizionare trebuie să ţină cont de natura produselor
stocate, adică de numărul acestora şi periodicitatea aprovizionării lor;
- Coeficientul de servire cerut - un coeficient ridicat de servire va permite livrări rapide
în cazul întreprinderilor comerciale şi deci o bună servire a clienţilor.
Alegerea unei politici de aprovizionare este condiţionată în mod hotărâtor de
regularitatea ieşirilor de produse. Aceasta va permite efectuarea de comenzi la intervale regulate
de timp şi într-o mărime constantă.

Atunci când consumul variază în timp sunt avute în vedere cel puţin trei variante de
politici de provizionare, şi anume:

1. o primă opţiune are în vedere comenzi la date fixe în cantităţi variabile;

2. a doua opţiune se referă la comenzi în cantităţi constante efectuate cu o periodicitate
variabilă;
3. a treia opţiune presupune efectuarea de comenzi în cantităţi variabile şi cu o
periodicitate variabilă.
În cadrul procesului de aprovizionare, un loc important îl ocupă elaborarea programului
de aprovizuionare, pentru care se pargurg două etape:

67
 A. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare - în cadrul ei se culeg şi se
prelucrează toate datele necesare întocmirii programului;
B. A doua etapă – elaborarea propriu-zisă a programului de aprovizionare.
Un program de aprovizionare cuprinde două părţi:

- necesarul total de resurse material (NTRM);

- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (SANRM).
Necesarul total de resurse materiale este format din: necesarul propriu – zis pentru
producţia programată (Np) şi stocul de la sfârşitul perioadei de gestiune (Ssfpg).

Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale includ: stocul de la începutul

perioadei de gestiune (Sîpg), resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului (Ri), necesarul de
aprovizionat (Na).

Funcţionarea în bune condiţii a activităţii întreprinderii este condiţionată de realizarea

şi menţinerea unui echilibru perfect între necesarul de resurse materiael şi resursele de
acoperire a necesarului pe întreaga perioadă de gestiune.Acest echilibru este dat de relaţia:

N p + S sfpg ¿ Sîpg + Ri + N a , în care:

- N p−¿necesarul propriu-zis pentru fabircarea producţiei programate,

- Ssfpg −¿stocul la sfârşitul perioadei de gestiune,
- Sîpg - stocul de la începutul perioadei de gestiune;
- N a −¿necesarul de aprovizionat;
- Ri - resursele interne.
Orice abatere de la această egalitate determină fie imobilizări nejustificate de resurse
materiale, fie apariţia lipsei de materiale. Ambele stări generează consecinţe nefavorabile pentru
firmă.

8.3. Activitatea de marketing

Funcţionarea întreprinderii în condiţii de eficienţă necesită studiul pieţei - cercetarea de

marketing – care are ca scop următoarele: obţinerea informaţiilor despre pieţele de pe care
întreprinderea se aprovizionează şi pe care desface produse; depistarea ofertelor şi cerinţelor

68
clienţilor; culegerea de informaţii despre concurenţii efectivi şi cei potenţiali; testarea produselor
pe piaţă.

Studiul de marketing trebuie să parcurgă mai multe faze (etape), care, la rândul lor, presupun
modalităţi specifice de acţiune. Aceste faze se referă la următoarele:

- definirea problemei, care înseamnă următoarele: definirea corectă a problemei de

marketing, stabilirea clară a scopului cercetării; costul culegerii informaţiilor să fie cât
mai mic;
- planificarea cercetării, care presupune: stabilirea metodelor de culegere a informaţiei;
stabilirea surselor de date; stabilirea metodelor şi instrumentelor de cercetare;
determinarea eşantionului;
- colectarea informaţiilor avându-se în vedere evitarea unor răspunsuri false şi
reducerea costului colectării;
- analiza informaţiilor prin folosirea unor metode statistice şi matematice şi colectarea
indicatorilor corelaţi;
- prezentarea rezultatelor se concretizează în următoarele: rezultatele să ajute la
adoptarea deciziei; rezultatele să fie sistematizate.

Metodele şi instrumentele de cercetare în activitatea de marketing sunt diverse şi se pot

grupa în două categorii: metoda de cercetare care se referă la: observare; anchetă; experimentul;
intervievarea unui grup de persoane; instrumente de cercetare care includ: chestionare (întrebări
cu răspunsuri libere şi limitate); instrumente mecanice de prelucrare.

Îmbunătăţirea activităţii de marketing presupune studii orientate către elemente principale ale
pieţei. Aşadar, tipurile de studii de marketing se pot sintetiza în studierea:

- pieţei, care se referă la: cota de piaţă; mărimea şi potenţialul pieţei; stabilirea
preferinţelor cumpărătorilor; segmentarea pieţei;
- produsului, care presupune; programul de proiectare de noi produse; testarea noilor
produse; analiza comportării cumpărătorilor în legătură cu produsul;
- preţului, care presupune: relaţia preţ-marcă; sensibilitatea cumpărătorilor la preţ, dacă
preţul este cunoscut de cumpărători;
- distribuţiei prin analiza canalelor de distribuţie şi amplasarea punctelor de vânzare;
- studii promoţionale prin medii promoţionale şi reclame.

8.4. Activitatea de desfacere (vânzare)

Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor

producţiei, ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate acţiunile
întreprinderii producătoare şi ale agentului său de vânzări, pentru ca produsul fabricat să fie
solicitat şi acceptat de beneficiari.

69
 Prin vânzare se realizează scopul celui care produce şi/sau vinde, anume acela de a-şi
recupera cheltuielile de fabricaţie şi pregătire a produsului pentru desfacere, obţinând şi un
anumit profit.

Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt:

- pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului;

- pe bază de comandă fermă urmată de onorarea imediată a acesteia;
- la cererea neprogramată dar previzibilă onorată prin magazinele şi depozitele proprii
sau ale reţelei comerciale.
Calea care va fi aleasă este în funcţie de natura produselor, sfera lor de utilizare,
potenţialul de cumpărare al clienţilor şi căile de distribuţie utilizate.

Indiferent de calea prin care se asigură vânzarea produselor un rol important revine forţei
de vânzare, acţiunilor de promovare şi de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile
produsului şi condiţiile de vânzare.

Pentru a se realiza aceste obiective se apelează şi la vânzările convexe.

Vânzările convexe reprezintă o formă specială de desfacere a produselor, compusă din

ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între care se crează legături de antrenare,
intercondiţionare şi interdependenţă coordonate sdau efectuate de un singur furnizor în beneficiul
unui singur utilizator.

Forţa de vânzare este alcătuită în principal din ansamblul personalului comercial care se
ocupă cu vânzarea de mărfuri.

Personalul comercial cuprinde echipa de vânzare, şefii vânzărilor şi şefii de produs.

Echipa de vânzare cuprinde toate persoanele care participă direct la operaţiunile de vânzare şi
anume:

- personalul operativ;
- personalul funcţional.
Personalul operativ efectuează vânzarea propriu-zisă cître clienţi şi este alcătuită din
patru categorii, şi anume:

70
 - vânzători;
- reprezentanţii întreprinderii în rândul clienţilor;
- tehnicienii comerciali, al căror rol este legat de utilizarea produsului vândut.
Personalul funcţional asigură prelucrarea şi execuţia comenzilor.

Şefii de vânzări îşi asumă responsabilitatea bunei funcţionări, a compartimentelor de

vânzare. Aceştia delegă o parte din atribuţii inspectorilor de vânzări, al căror rol este de a
organiza şi control activitatea reprezentanţilolr întreprinderilor în rândul clienţilor.

Şefii de produs fac parte din personalul funcţional, fiind subordonaţi direcotrului
comercial şi au rolul de a administra unul sau mai multe produse începând cu faza de proiectare
şi terminând cu vânzarea şi serviciile de vânzare.

71
 CURSUL NR. 9

TEMA: FUNCŢIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ A ÎNTREPRINDERII

9.1. Activitatea financiară

9.2. Rolul şi importanţa activităţii contabile

9.1. Activitatea financiară

9.1.1. Importanţa activităţii financiare

Activitatea financiară vizează determinarea şi obţinerea de resurse financiare necesare
atingerii obiectivelor întreprinderii pe termen scurt, mediu şi lung. În acest scop se adoptă o
politică financiară (management financiar), care are ca obiective următoarele:

- evaluarea din punct de vedere financiar, pe baza documentelor de sinteză (bilanţul

contabil, bilanţul financiar, bilanţul funcţional şi contul de rezultate);
- fundamentarea indicatorilor echilibrului financiar al întreprinderii (fondul de rulment,
nevoia de fond de rulment şi trezoreria netă);
- evaluarea nevoilor financiare şi a mijloacelor de asigurare a acestora, atât pe termen
scurt, cât şi la termen.

Evaluarea politicii financiare a întreprinderii într-o perioadă trecută şi facilitarea luării în

cadrul acesteia a unor decizii viitoare se realizerază cu ajutorul analizei financiare a
întrprinderii; în acest scop analiza financiară investighează două domenii importante:

- echilibrul financiar;
- renatibilitatea.
Analiza atentă a contului de rezultate este indispensabilă efectuării unei analize
financiare.

Pe lângă un studiu strict al conturilor şi bilanţului, analiza financiară urmăreşte specificul

activităţii întreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performanţele şi
tehnologia aplicată.

Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie în interiorul întreprinderii şi serveşte

conducerii acesteia, fie în exteriorul întreprinderii, atunci când este solicitată de către partenerii
acestuia.

72
 Echilibrul financiar al întreprinderii se apreciază în cea mai mare parte utilizând datele
din bilanţul întreprinderii care, spre deosebire de bilanţul contabil operează cu o concentrare a
anumitor conturi.

Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt: lichiditatea şi

exigibilitatea.

În ceea ce priveşte activul bilanţului este necesar ca toate elementele înscrise la acest
capitol să reprezinte o valoare reală a activului, procedându-se la eliminarea nonvalorilor. În
cazul activelor se cuprind imobilizările necorporale, imobilizările corporale, imobilizările
financiare, stocurile, creanţele de exploatare valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile,
primele pentru rambursarea obligaţiunilor, regularizările.

În ceea ce priveşte pasivul bilanţului, analiza financiară se efectuează asupra unui bilanţ
la care s-a realizat repartizarea veniturilor.

În pasiv intră: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu şi lung, provizioanele pentru
riscuri şi accidente.

Analiza financiară trebuie să aprecieze dacă gradul lichidităţii activelor întreprinderii este
suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia să facă faţă în orice moment angajamentelor pe
care şi le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.

Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu

gradului de exigibilitate a elementelor pasivului.

Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment şi

indicatorii de structură.

9.1.2. Modalităţi de finanţare a întreprinderii

Resursele financiare, alături de cele materiale şi umane, joacă un rol important în cadrul
întreprinderii asigurând condiţiile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţilor sale.

Factorii care condiţionează alegerea mijloacelor de finanţare a unei întreprinderi sunt

următorii:

73
 - nevoile de finanţare - mijloacele ce urmează să fie utilizate depind de nevoile de
finanţare a întreprinderii;
- forma juridică a întreprinderii;
- mărimea întreprinderii;
- structura financiară;
- costul finanţării.

Există două grupe mari de resurse financiare pentru întreprindere: resurse interne şi
resurse externe:

Resusele interne sau autofinanţarea reprezintă partea resurselor provenite din exploatarea
întreprinderii şi din capitalurile aduse de către proprietarul întreprinderii, fiind sursele de
finanţare din propriile rezultate: profitul şi amortizarea activelor imobilizate.

În scopul realizării autofinanţării se folosesc următoarele tehnici:

- reţinerea sau păstrarea beneficiilor;

- o politică de beneficii care să permită autofinanţarea;
- utilizarea disponibilităţilor;
- utilizarea unor resurse provizorii.

Autofinanţarea este preferabilă pentru întreprinderi, în mod deosebit in situaţii de

restricţii financiare sau în cazul investiţiilor riscante faţă de care partenerii străini manifestă
reticenţă.

Resursele externe sunt constituite din totalitatea formelor de aport aduse de acţionari,
împrumuturile obligatare, creditele, fondurile structurale şi de coeziune.

Împrumuturile obligatare constau în lansarea de împrumuturi obligatare de către o

singură întreprindere sau de grupuri de întreprinderi şi sunt de mai multe tipuri, astfel:

1. împrumutul obligatar de tip clasic - poate fi considerat din punct de vedere al

condiţiilor financiare de emisiune al rambursării, al venitului obligaţiunii şi al
plasamentului;

74
 2. împrumutul obligatar de tip nou - a apărut în ţările occidentale pentru a-i proteja pe
cei care economisesc împotriva eroziunii monetare.

Creditul reprezintă operaţiunea economică prin care sunt acordate valori sau bani pentru a
fi restituite în valori echivalente la o dată viitoare prin plata unei diferenţe, numită dobândă. În
funcţie de termenul de rambursare sau de durata împrumutului creditele pot fi:

a) Creditele bancare pe termen scurt (până la un an) are două forme:

- creditele prin casă – situaţie în care banca autorizează întreprinderea să preleve din
fondul său sume superioare faţă de disponibil;
- linia de credit - este modalitatea prin care întreprinderii i se acordă sub formă de
credit o anumită sumă pentru o perioadă dată în limitele căreia putând face plăţi.
Pentru finanţarea nevoilor pe termen scurt întreprinderea are la dispoziţie mai multe
modalităţi:

1- mobilizarea creanţelor clienţilor: în general cea mai mare parte a vânzărilor între
întreprinderi se face pe credit; furnizorul cere clientului să-şi recunoască datoriile cu ajutorul
efectelor de comerţ ce pot servi pentru mobilizarea creanţelor prin intermediul sistemului bancar;

2- cambia este un înscris prin care trăgătorul dă ordin unuia din debitorii săi să plătească
la o anumită scadenţă o sumă determinată unei anumite personae;

3- biletul la ordin este un înscris prin care emitentul se obligă să plătească unei persoane
numită beneficiar sau la ordinul acesteia o sumă de bani la o dată scadentă şi reprezintă un
angajament direct subscris de debitor;

4- scontul comercial este o operaţiune bancară care constă în cumpărarea de către o bancă
comercială a unor efecte de comerţ de la beneficiarii lor înainte ca acestea să ajungă la scadenţă;

5- factoring-ul este un sistem prin care o întreprindere îşi vinde creanţele comerciale sub
formă de factrori unui stabiliment financiar care se obligă cu acoperirea lor contra unui comision
proporţional cu valoarea factorilor;

75
 6- creditul furnizor: întreprinderea îşi poate finanţa cumpărările de bunuri şi servicii prin
facilităţile de plată pe care i le acordă furnizorii săi.

b) Creditele pe termen mediu (1-5 ani);

c) Credite pe termen lung (peste 5 ani).
Creditele pe termen mediu şi lung sunt acordate de către bănci pentru cumpărarea de
active fixe şi stabilimente financiare, pentru lucrări de investiţii, introducerea progresului tehnic,
cumpărarea de brevete şi invenţii etc.

9.2. Rolul şi importanţa activităţii contabile

Activitatea contabilă are rolul de a reflecta, în expresie bănească, imaginea fidelă a
situaţiei patrimoniale şi rezultatele întreprinderii în scopul furnizării de informaţii utile a
ansamblului utilizatorilor, atunci când aceştia iau decizii economice.

Pentru realizarea scopului principal activităţile de natură contabilă se concretizează, în

principal, în următoarele:

- fundamentarea (stabilirea) bilanţului întreprinderii;

- fundamentarea (stabilirea) profitabilităţii întreprinderii, prin întocmirea contului de
rezultate;
- fundamentarea (stabilirea) costului de producţie.

Un rol important revine contabilităţii în formarea gândirii economice, aportul său la

formarea gândirii şi comportamentului economic al oamenilor fiind multiplu şi complex:

- acest aport are la bază faptul că în contabilitate se combină, interacţionând permanent,

cunoştinţele de teorie economică generală cu conceptele, principiile şi procedeele
specifice (contabilităţii), precum şi cele din domeniul legislaţiei economico-
financiare, în cadrul unui proces unic şi riguros de analiză, evaluare, înregistrare,
comparare şi comensurare a cheltuielilor cu veniturile în vederea realizării unei
activităţi eficiente;
- contabilitatea, indeosebi cea contemporană, cultivă respectul pentru adevărul
economic şi imaginea fidelă asupra patrimoniului şi situaţiei financiare a
întreprinderii.

76
 Contabilitatea este adesea numită “limba afacerilor”, acest limbaj fiind considerat ca un
sistem care furnizează informaţii esenţiale despre activitatea economico-financiară a unei
entităţi, informaţii utile diferitelor personae sau grupuri în luarea deciziilor.

Importanţa şi utilitatea contabilităţii în viaţa economic-socială se reflect prin următoarele:

- este un instrument esenţial şi activ de cunoaştere economică, financiară şi gestionară a

unităţilor patrimoniale;
- reflect în expresie bănească bunurile(activele) mobile şi immobile, drepturile şi
obligaţiile şi alte elemente ale patrimoniului, mişcările şi modificările determinate de
operaţiunile economice şi financiare asupra cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor
obţinute.

Acestea au fost şi sunt determinate de următorii factori:

- necesitatea unităţilor patrimoniale de a cunoaşte averea de care dispun;

- necesitatea unităţilor patrimoniale de a cunoaşte activităţile desfăşurate şi rezultatele
obţinute;
- interesul terţilor (asociaţi, acţionari, creditori) de a cunoaşte situaţia şi mersul unităţii,
a organelor fiscale în stabilirea impozitelor datorate.

Creşerea rolului social al contabilităţii a determinat pe unii autori să o considere “ca un

joc social cu actorii şi regizorii săi, (cu) instanţe de normalizare şi reglementare” (Colasse). Între
categoriile de actori care participă la “jocul social” (contabilitatea) se disting:

- utilizatorii de informaţie contabilă(acţionari, creditori, fisc, sindicate);

- managerii întreprinderilor;
- intermediarii financiari;
- instituţiile de normalizare contabilă (publice, profesionale, mixte);
- contabilii: producătorii de informaţii contabile şi cei care garantează credibilitatea
informaţiei contabile (experţi contabili, auditori, cenzori).

77
 CURSUL NR. 10

TEMA: FUNCŢIUNEA DE PERSONAL A ÎNTREPRINDERII

10.1. Rolul resursei umane în întreprindere

10.2. Importanţa comunicării organizaţionale

10.3. Activităţile aferente funcţiunii de personal

10.1. Rolul resursei umane în întreprindere

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii (întreprinderi, instituţii) care

apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată,
o resursă – cheie, o resursă vitală, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulţi
specialişti în domeniu să afirme că «din ce în ce mai mult, avantajul competitiv al unei
organizaţii rezidă în oamenii săi » (A : Manolescu, 2001, pag. 15).

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investţtii ale unei
organizaţii (întreprinderi) :

- organizaţiile (întreprinderile) cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, aceasta

reprezintând una dintre cele mai evidente investiţii;
- investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea
unei întreprinderi şi de a asigura competitivitate sporită şi viitor acesteia;
- după Naisbitt şi Aburdene, în noua societate informaţională capitalul uman a înlocuit
capitalul financiar, ca resursă strategică.

Resurele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare:

- resursele umane sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte

resurse aflate la dipoziţia unei organizaţii (întreprinderi);
- oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor contribuie
activ la creşterea eficienţei şi eficacitţtii organizaţionale;

78
 - creşte tot mai mult numărul organizaţiilor preocupate de “calitatea totală” a
activităţilor pentru că nu numai calitatea produselor şi serviciilor contează, ci şi
calitatea oamenilor pe care îi are în organizaţie.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile:

- toate funcţiile şi activităţile din domeniul managementului reurselor umane presupun

pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu
aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe (exemplu : deciziile de a
angaja mai mulţi oameni cu o anumită calificare si experienţă, de a perfecţiona şi
promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal) ;
- deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de
responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale si examinate din punct de
vedere al impactului lor social, precum şi din acela al posibilitătilor de minimizare a
costului social.

Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare

adaptabilitate la situaţii diverse :

- practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările organizaţionale sunt pline

de dificultăţi şi capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar
comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează
rezistentă la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării

mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc. :

- oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi comportament sunt

inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane;
- schimbările respective au, adesea, o exprimare vagă şi o relevanţă incertă, deoarece
în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate
ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna
aceleaşi semnificaţii, datorită percepţiilor diferite ;

79
 - valorile noastre influentează adesea părerile noastre despre comportamentul în
organizaţii.

Relaţiile manageri - subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane,

indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei:

- atingerea obiectivelor organizaţionale este deosebit de importantă, dar mijloacele de

realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu
mult respect.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia firmei depinde, într-o
măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane:

- creşterea gradului de înţelegere a mecanismelor de motivare a angajaţilor a dus la

concluzia că aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi este necesar ca managerii să-şi
intensifice tot mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor
umane;
- dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

În concluzie, în concepţia modernă, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi pentru a ocupa

anumite posturi vacante, ci aceştia sunt căutaţi şi atraşi pentru rolul deosebit de important în
cadrul organizaţiei.

10.2. Importanţa comunicării organizaţionale

Comunicarea este un proces prin care un emiţător transmite o cantitate de informaţii

unui receptor, in condiţiile în care intre emiţător şi receptor există un repertoriu de coduri
commune.

Principalele elemente ale comunicării (manageriale) sunt: emiţătorul, receptorul, codul

comun utilizat, canalul de transmitere a mesajului, mesajul, reacţia de feedback, factorii
perturbatori.

80
 Comunicarea organizatională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul
infăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective.

Comunicarea managerială este:

- un schimb de mesaje între actorii sociali cu statute şi roluri de subordonare

organizaţională, realizat în scopul atingerii unor obiective comune ale organizaţiei din care
fac parte;
- un proces fundamental de interacţiune reciprocă bazat pe feedback, în care
managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea
verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia;
- o componentă esenţială a comunicării, in general, datorită impactului imediat,
direct şi indirect pe care il are asupra evoluţiei colectivităţii umane;

În exercitarea activităţii lor profesionale, managerii utilizează trei tipuri de comunicare:

verbală, scrisă şi non-verbală (comportamentală). Fiecare tip joacă un rol important în
transmiterea eficientă de mesaje în cadrul organizaţiilor.

Comunicarea verbală  utilizează cuvintele scrise sau rostite. Atât modalitatea scrisă cât
şi cea orală predomină în cadrul comunicării organizaţionale.

Comunicarea scrisă se află în formă de scrisori de afaceri pe suport electronic sau de

hârtie, memorandum, rapoarte, mesaje telefonice scrise. Acestea pot reprezenta diverse
anunţuri, norme, regulamente sau proceduri.

Comunicarea non-verbală (comportamentală) este alcatuită din elemente şi atitudini

care nu se transmit prin cuvinte. Aspectele nonverbale reprezintă intre 65% până la 93% din
procesul comunicării. Principalele tipuri de comunicare non-verbală managerială sunt: kinetic
(miscările corpului –gesturile, expresia feţei, privirea şi postura), proxemica (cadrul în care se
desfasoară procesul comunicării), paralimbaj (aspectele vocale ale limbajului –calitatea vocii,
tonalitatea, zâmbetul), limbajul obiectelor (obiectele materiale care constituie spaţiul fizic al
comunicării, cum ar fi designul interior şi arhitectura sau suportul fizic al mesajului).

81
 Factorii care determină creşterea importanţei comunicării în cadrul oricăriei organizaţii
sunt:
- mărimea şi tipul de activitate din cadrul organizaţiei;
- procesul tehnic şi dotarea materială;
-  coeziunea echipei;
-  modul de desfăşurare a activităţii managerilor (interpersonal, informaţional sau
decizional).

În activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcţie de modul în care

comunică, şi anume:

-  roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile lui cu angajaţii (rolul de: lider,

persoană de legatură sau figură de reprezentare);

- roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei

informaţionale (rolul de: monitor, diseminator de informaţii sau purtător de cuvânt);

- roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime (rolul de:

întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse sau
negociator).

Funcţiunile (funcţiile) comunicării:

- funcţiunea de informare - de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute

prin toate mijloacele posibile;

- funcţiunea de comandă şi instruire - de asigurare a unitaţii şi continuităţii acţiunilor

colectivului în direcţia obiectivelor stabilite;

- funcţiunea de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire - de control asupra

informaţiei şi comportamentului angajaţilor;

- funcţiunea de integrare şi menţinere a informaţiilor - asigură eficienţa activităţii

organizaţiei.

82
 Procesul comunicării poate fi analizat din mai multe puncte de vedere:

- psihosociologic, când sunt studiate particularităţile psihosociale ale persoanelor care

comunică, motivaţiile, reacţiile şi temerile acestora;

- semantic, ilustrează concordanţa dintre semnificaţia fenomenelor descrise prin mesaje

informaţionale şi simbolurile care alcatuiesc aceste mesaje, precum şi corespondenţa între
inţelesul mesajelor la emiţător şi la receptor;

- tehnic, ce se referă la rapiditatea, fidelitatea şi posibilităţile transmiterii şi recepţionării

mesajelor.

Sistemul de comunicaţii şi părţile componente ale procesului comunicaţional

Sistemul de comunicaţii din cadrul unei organizaţii reprezintă ansamblul proceselor de

comunicare realizate prin intermediul unor reţele de comunicare, care includ emiţătorii, canale
de comunicare, releele intermediare şi receptorii.

Emiţătorul (sursa) este cel care transmite sarcina şi coordonatele de acţiune practică în
realizarea ei. El este sursa de informaţii, punctul de pornire, unde este generată ideea ce va fi
transmisă. El alege canalul de comunicare după ce a formulat mesajul.

Canalul de comunicare reprezintă calea aleasă pentru a transmite un mesaj către

destinatar. Canalele pot fi: formale (oficiale, se suprapun relaţiilor organizaţionale) şi adiţionale
(neformale, neoficiale, nu sunt impuse şi se stabilesc pe alte baze, cum ar fi preferinţele şi
interesele). Emiţătorul mesajului trebuie să aleagă calea potrivită de comunicare.

Reţeaua de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o

anumită configuraţie în mediul lor de existenţă. Există cinci tipuri de retele:

- roata este cea mai centralizată reţea şi este foarte eficientă pentru sarcini simple;
- steaua este descentralizată, fiecare membru poate comunica cu orice alt membru;
- cercul este cea mai descentralizată reţea şi cea mai ineficientă, grupul este
neorganizat, cu conducere imprevizibilă;

83
 - reţeaua, implică discuţia şi participarea totală; este cea mai bună pentru rezolvarea
problemelor complexe, având un înalt nivel de interacţiune între membri;
- comunicarea în Y sau lanţ este cea mai potrivită pentru rezolvarea sarcinilor simple,
solicitandu-se o interacţiune mică între membri;este mai centralizată, iar informaţia
curge de-a lungul unui canal predeterminat.

 Mijlocul (metoda) de transmitere este suportul mesajului, prin care urmează să fie
difuzat. în general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emiţător la receptor sunt
considerate vehiculele comunicării. Cele mai uzitate sunt: telefonul, discuţiile faţă în faţă,
întâlnirile, memorandumul şi rapoartele formale.

Comunicarea unidirecţională şi cea bidirecţională

Când procesul de comunicare nu permite feedback se numeşte unidirectional. Are un

singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază inutilă verificarea răspunsului
sau răspunsul nu este necesar imediat. Memorandumul, anunţurile tipărite sau cele pe suport
electronic  nu asigură feedback-ul din partea persoanelor cărora le este adresat.

Comunicarea bidirectională se realizează în ambele sensuri - apare feedbackul, ce oferă

posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a mesajului. Deşi presupune
timp mai lung de desfaşurare, asigură o calitate mai bună a comunicării.

10.3. Activităţile aferente funcţiunii de personal

Ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se
asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora
constituie conţiutul funcţiunii de personal.

Locul şi rolul acestei funcţiuni în cadrul întreprinderii decurg, în mod firesc din funcţiile
deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de
valoare şi valoare de intrebuintare în procesul muncii.

O reflectare nemijlocită a rolului în continuă creştere al resurselor umane o reprezintă

amploarea sporită a activităţilor de personal în firmele moderne. Nu întâmplător şi din ce în ce

84
mai frecvent în întreprinderi competitive din ţările dezvoltate se creează subdiviziuni
organizatorice specializate în domeniul personalului, în care lucrează cadre de specialitate.

O caracteristică importantă a funcţiunii de personl este realizarea ei in bună măsură

dispersat, cea mai mare parte a componentelor operationalizandu-se prin intermediul
personalului managerial. Mai mult, obiectivele specifice, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile de personal sunt elemente de bază, adesea esenţiale, ale muncii managerilor.

În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:

a) previzionarea necesarului de personal, care presupune:

- calculul numărului de personal pentru perioadele viitoare funcţie de
activitatea ce urmează a fi desfăşurată şi rezultatele obţinute anterior;
- elaborarea strategiei şi politicii de personal.
b) analiza şi proiectarea posturilor de muncă:
- întocmirea fişei postului aferente fiecărui post de muncă în parte;
- prezentarea atribuţiilor şi responsabilităţilor incluse în fişa postului angajaţilor
din întreprindere;
- efectuarea analizei posturilor de muncă cu ajutorul diferitor metode;-
proiectarea şi evaluarea posturilor de muncă.
c) selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului:
- realizarea procesului de recrutare;
- testarea viitorilor candidaţi pentru posturile scoase la concurs;
- selectarea candidaţilor cu cele mai bune rezultate obţinute;
- angajarea, pregătirea şi promovarea personalului, etc.
d) evaluarea performanţelor şi motivarea personalului:
- efectuarea corespunzătoare a evaluării performanţelor salariaţilor;
- stabilirea metodelor de motivare a personalului;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor
băneşti ale salariaţilor, etc.

Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii, cele mai importante

fiind urmatoarle:

- participarea la elaboarea strategiei şi politicii generale a întreprinderii;

- elaborarea de propuneri pentru politica de personal a întreprinderii;
- stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
- întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
- organizarea orientării profesionale a personalului;
- efectuarea orientării profesionale a personalului;

85
 - organizarea selecţionării personalului;
- efectuarea selecţionării personalului;
- oganizarea încadrarii personalului;
- efectuarea încadrării personalului;
- organizarea evaluării personalului;
- oganizarea promovării personalului;
- organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie;
- efectuarea perfecţionării  personalului;
- asigurarea evidenţei personalului;
- introducerea de forme şi metode profesionale de motivare a personalului;
- luarea de măsuri pentru îmbunatăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a personalului.
Multiplele transformări cu care sunt confruntate societăţile comerciale şi regiile
autonome în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă sunt condiţionate de acţionarea pentru
perfecţionarea activităţilor de personal pe mai multe planuri:
- perfeciţionarea pregătirii personalului, mai ales a celui managerial şi de specialitate
pentru a înţelege şi acţiona eficient în condiţiile noi ale perioadei de tranziţie;
- disciplinarea şi creşterea responsabilităţii personalului;
- motivarea complexă  a salariaţilor pentru eforturi şi rezultate superioare;
- construirea unei noi culturi organizaţionale a fiecărei întreprinderi axate pe valorile
specifice economiei de piaţă, pe ataşament şi efort ale salariaţilor faţă de întreprinderede unde îşi
asigură veniturile necesare existenţei;
- operaţionalizarea principiilor şi abordărilor managementului resurselor umane (HRM).

86
 CURSUL NR. 11

TEMA: ELABORAREA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII ÎN CONTEXTUL

DEZVOLTĂRII DURABILE

11.1. Conceptul de strategie şi politică

11.2. Istoricul evoluţiei termenilor “strategie” şi “management strategic”

11.3. Tipuri de strategii

11.4. Planul strategic al întreprinderii

11.1. Conceptul de strategie şi politică

Strategia întreprinderii reprezintă ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune

să le realizeze, obiective ce sunt stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze,
acţiuni ce trebuie întreprinse pentru diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în
vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.

O strategie trebuie să definească clar patru componente de bază:

- stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direcţiile în care urmează să-şi

desfăşoare activitatea întreprinderile;
- delimitarea resurselor, prin care se precizează modul în care întreprinderea îşi va
utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor
propuse;
- definirea domeniului de activitate sau activităţilor în care, potrivit strategiei,
întreprinderea trebuie să exceleze;
- realizarea sinergiei, respectiv definirea modalităţilor de creştere a capacităţii de
producţie a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o judicioasă
structurare şi interacţiune a acestora.

Planificarea sau prognozarea reprezintă un element determinant în conceperea, lansarea

şi supravieţuirea unei afaceri, ce trebuie efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător prin
folosirea unor metode şi tehnici de lucru adecvate.

Prin planificare se concretizează în documente scrise cu caracter imperativ:

- prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de

indicatori cantitativi şi calitativi;

87
 - termenele la care trebuie realizate prevederile strategiei;
- resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea prevederilor strategiei;
- sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente
funcţionale;
- măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare;
- modul de urmărire şi control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate
nivelele ierarhice.

Prin politică se înţelege acea componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile
care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte şi
limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele.

Planificarea se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente

esenţiale în activitatea de conducere şi organizare la nivel de întreprindere.

Planul este un instrument de concretizare şi realizare a strategiei, un document elaborat

sub o anumită formă scrisă pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează
prevederile strategiei, luată în ansamblul ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile
care revin compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite perioade de timp.

Caracterul complex al planificării şi definirea ei sub diferite aspecte necesită o clasificare

după anumite criteria, astfel:

a) În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare poate fi:

- formală;
- informală.
b) După orizontul de timp la care se referă, este:
- pe termen lung sau de perspectivă;
- curentă (pe termen scurt);
- tactică (pe termen foarte scurt).
c) În raport cu nivelul la care se realizează planificarea poate fi:
- la nivel de întreprindere;
- la nivel de departamente.
d) În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care
se referă aceştia se poate deosebi:
- planificare strategică (care de regulă se realizează la nivelul conducerii de
vârf pe termen lung şi concretizează obiectivele strategiei adoptate şi
planificării tactice);
- planificare curentă (pe termen mediu);
- planificare tactică (concretizată în acţiunile şi activităţile interne la nivelul
unei întreprinderi).

11.2. Istoricul evoluţiei termenilor “strategie” şi “management strategic”

88
 ,,Strategos” era titulatura unuia din cei zece magistraţi supremi aleşi pentru un an în
Atena antică. Ulterior, acesta a dobândit semnificaţia “general”, cu referire la rolul de
conducător de armată în unele oraşe-state ale Greciei antice (în greaca veche stratos = armată,
iar egos = conducător).

Pe timpul lui Pericle (450 î.c.), rolul implica trăsături preponderent administrative,

iar pe timpul lui Alexandru Macedon (330 î.c.) el se referea la capacitatea de a utiliza forţa
militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare global.

Cum din aceeaşi familie de cuvinte „stratego” însemna “planificarea distrugerii

inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”, pentru termenul modern „strategie” apare logic
sensul de “artă de a conduce un război”.

Treptat termenul de strategie a fost adoptat şi în vocabularul economic, iar pe măsură ce

societatea s-a dezvoltat şi a crescut în complexitate au apărut o serie de idei şi concepte care au
format un corp coerent de principii strategice.

Expresia ,,management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul

managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale despre Managementul
Strategic” iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).

Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii,
neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor.

Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca

activitate integrată în funcţia de previziune/planificare a managementului. Alţii utilizează cele
două concepte ca etichete pentru acelaşi lucru.

Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a
dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei
holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei
managementului.

Majoritatea şcolilor americane de afaceri cuprindeau în planurile lor de învăţământ, încă

din preajma celui de-al doilea război mondial, un curs de „politica afacerilor” - business
politicy”. Denumirile cursului erau şi se mai păstrează încă diferite, în virtutea tradiţiei: “politica
afacerilor”, “planificare strategică”, “strategia corporaţiei”, “politica generală a
întreprinderii”, “pilotajul strategic al întreprinderii” (ultimele două denumiri sunt utilizate mai
frecvent în Franţa), dar conţinutul tinde spre uniformizare.

Managementul strategic este definit ca fiind:

89
 - “…procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi
performanţele întreprinderii, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei
implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei “(Rue şi Holland, 1986);
- “…arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate,
care permit unei întreprinderi să-şi atingă obiectivele” (David, 1989);
- “…procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului ambientului, al formulării
obiectivelor întreprinderii şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate
asupra acestor obiective în ambientul actual şi viitor” (Higgins, 1983);
- “…o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Managementul strategic este
un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie şi
producţie (Ansoff, 1965). Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este
evaluată prin prisma consecinţelor strategice.

Dacă în planificarea strategică reflexia strategică implică doar macroambientul, în cazul

managementului strategic i se adaugă şi microambientul – organizaţie, cultură, putere.

Managementul strategic reflectă imediat orice modificare generată de un eveniment

important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această
modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea
superioară a ierarhiei - “top management”, ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi
operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor.

Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de

utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung
(Glueck, Kaufman, Wallek,1980):

Faza I. Planificarea financiară de bază, care utilizează bugetele realizate anual şi

focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional;

Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza ambientului pentru a realiza
o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată pentru
fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere;

Faza III. Planificarea orientată spre exterior, care realizează un răspuns activ dat
provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică”
constă în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi
a concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor;

Faza IV. Managementul strategic, reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei

organizaţie-mediu. Întreprinderea creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru
obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor
de planificare. Elementul de stabilitate al întreprinderii este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abordărilor creative.

90
 În acest context există câteva argumente majore pentru utilizarea acestui proces
managerial:

- permite adaptarea întreprinderii la modificări rapide ale ambientului, anticiparea

acestora sau chiar generarea lor;
- generează o direcţionare pe termen lung a activităţii întreprinderii;
- permite o corelare consistentă şi coerentă a tuturor activităţilor întreprinderii pentru
realizarea unui ţel fixat;
- conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de risc;
- întreprinderea capătă o identitate proprie;
- întreprinderea devine mai eficientă.

11.3. Tipuri de strategii

1. Strategii la nivel de întreprindere:

a) Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere;

b) Strategii de creştere:

- de concentrare;

- de integrare verticală;

- ale mijloacelor de creştere:

- creştere internă;

- achiziţia şi fuziunea;

- alianţele sau cooperările.

- de diversificare:

- concentric;

- conglomerate;

- de intrare în noi domenii de afaceri:

- achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat;

- crearea în interiorul firmei a unei unităţi de afaceri profilată pe

industria vizată;

- constituirea de societăţi mixte – joint ventures.

c) Strategii de stabilitate (neutrală):

91
 - strategia de profit;

- strategia de consolidare;

- strategia de recoltare.

d) Strategii defensive:

- de inversare;

- de restrângere propriu-zisă;

- de restructurare a portofoliului;

- de renunţare;

- de lichidare:

- strategia de lichidare totală;

- strategia de lichidare parţială.

- de „firmă captivă”.

e) Strategii de combinaţie

2. Strategii la nivelul afacerii

2.1. Strategii la nivelul unităţii strategice de afaceri:

a) Strategia de penetrare a pieţei;

b) Strategia de dezvoltare a produsului;

c) Strategia de dezvoltare a pieţei;

d) Strategia de lider în domeniul costurilor;

e) Strategia de diferenţiere;

f) Strategia de focalizare

2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive:

a) Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominant;
b) Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă;
c) Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin;
d) Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză;

92
 e)Strategia competitivă în industrii tinere, emergente;
f)Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei;
g)Strategia competitivă în industrii mature sau în declin;
h)Strategii competitive în industrii fragmentate:
- Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor;
- Crearea de facilităţi de tip „ formula”;
- Creşterea valorii adăugate a afacerii;
- Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs;
- Specializarea pe tip de client;
- Focalizarea pe o arie geografică locală sau regional;
- Strategia de austeritate.
i) Strategii competitive în industrii globale:
- Competiţia globală pe un front larg;
- Focalizarea pe anumite segmente de piaţă;
- Practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate;
- Stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă.
3. Strategii la nivel funcţional:
a) Strategii de marketing;
b) Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaţionale:
- Strategia ofensivă;
- Strategia defensivă;
- Strategia imitativă;
- Strategia dependent.
c) Strategii de producţie/operaţii;
d) Strategii financiare;
e) Strategii pentru resursele umane;
f) Strategii de aprovizionare;
g) Strategii tehnologice.

11.4. Planul strategic al întreprinderii

Prin intermediul unei analize logice a activităţii oricărei întreprinderi, se propune în

continuare abordarea şi aplicarea unui plan strategic care să concentreze resursele întreprinderii
pentru obţinerea rezultatului final - satisfacerea şi încântarea clientului/consumatorului.

Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o echipă puternică,

ai cărei membri să-şi bazeze deciziile pe obiective orientate spre valoare, asemănătoare celor
conţinute în “Angajamentul comun” - un set de valori, veridic, valori ce ghidează zilnic
comportamentul şi deciziile. Aceste valori sunt: respectul faţă de oameni, disponibilitatea de a
servi clientul/consumatorul, integritatea, înclinaţia spre inovaţie, munca în echipă.

Variabilele care influenţează activitatea întreprinderii sunt:

93
 - clienţii întreprinderii;întreprinderea şi atu-urile ei;
- concurenţii şi atu-urile lor;
- forţele de la nivel de ramură şi efectul lor asupra întreprinderii.

Privită ca o formulă, planificarea strategică ar putea să arate în felul următor:

Atragerea clienţilor= Aptitudinile întreprinderii -Acţiunile concurenţilor +/- Forţele industriale

Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o concluzie.
Premisele sunt următoarele:

Premisa 1: se ştie ce doresc clienţii întreprinderii şi există capacitatea de a-i satisface;

Premisa 2: se ştie cum acţionează forţele la nivel de ramură şi ele pot fi integrate,
întreprinderea se poate adapta lor sau să le înfrunte pentru a avea success;

Premisa 3: se cunoaşte comportamentul concurenţilor şi întreprinderea se poate diferenţia

de ei într-o manieră pe care clienţii să o perceapă ca fiind unică şi superioară.

În concluzie: se pot atrage clienţi mai mulţi, mai buni, mai profitabili, fapt ce va
determina creşterea rentabilităţi întreprinderii.

Structura uni plan strategic are două părţi:

Partea întâi - analiza, ajută să se afle mai multe lucruri despre întreprindere şi ambientul
în care ea operează. Sunt reale premisele pentru întreprindere? Ce se poate face ca ele să devină
adevărate?

Partea a doua - elaborarea şi aplicarea strategiei, ajută la formularea celei mai bune
strategii pentru întreprindere. Cum se pot transforma cunoştinţele rezultate în urma analizei într-
un avantaj concurenţial susţinut. O dată stabilită strategia, se va trece la aplicarea ei. Se va stabili
modul de structurare al întreprinderii şi de dimensionare a resurselor pentru transpunerea
strategiei în practică.

Parcurgând în întregime ambele părţi, se vor utiliza fişe de lucru ce trebuie completate.
Acestea vor deveni baza planului strategic. Completând şi dezvoltând aceste fişe de lucru, se va
formula o direcţie de acţiune ce va duce la rezultatele dorite.

Paşii programului-plan strategic pe care întreprinderea trebuie să-i parcură:

Partea întâi: Analiza

Pasul 1: cunoaşterea misiunii întreprinderii;

Pasul 2: cunoaşterea afacerii, a produselor şi serviciilor oferite;

94
 Pasul 3: cunoaşterea clienţilor;

Pasul 4: redefinirea întreprinderii;

Pasul 5: cunoaşterea domeniului în care activează întreprinderea;

Pasul 6: cunoaşterea concurenţilor;

Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza următorii factori:

1. Misiunea întreprinderii:
- scopuri şi obiective;
- valori şi competenţe;
- atu-uri şi slăbiciuni;
2. Întreprinderea:
- produse şi servicii oferite;
- pieţe principale deservite.
3. Clienţii/consumatorii întreprinderii:
- nevoi;
- avantaje dorite;
- caracteristici ale comportamentului.
4. Structura întreprinderii:
- unităţi strategice de activitate;
- focalizare.
5. Configuraţia domeniului de activitate:
- forţe;
- atractivitate;
- factori de succes
6. Concurenţii întreprinderii:
- probleme legate de preţ;
- probleme legate de calitate;
- probleme legate de servicii.

Partea a doua: Elaborarea şi aplicarea strategiei

Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne;

Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe;

Pasul 9: Aplicarea planului strategic.

Pasul 7 se ocupă de problemele interne ale întreprinderii: se va analiza fiecare unitate

componentă în conformitate cu scopurile firmei; se va determina acea strategie internă potrivită
fiecărei verigi în parte.

95
 Pasul 8 se ocupă de problemele externe ale întreprinderii: se va elabora o strategie care se
concentrează asupra avantajului concurenţial susţinut; se va extinde această strategie până în
punctul la care se poate aplica pentru a obţine alţi clienţi; aplicarea este o problemă de structurare
a întreprinderii şi de canalizare a resurselor firmei pentru sprijinirea strategiei; trebuie orientate
eforturile astfel încât strategia să devină eficientă.

Pasul 9 se ocupă de problemele legate de aplicare: se vor examina acele compartimente

ale întreprinderii care ajută firma să aibă succes; se vor determina problemele mai importante şi
paşii ce trebuie urmaţi pentru aplicarea strategiei.

BIBLIOGRAFIE

1. Allen, J. (coordonator) - Ghidul intreprinzătorului particular, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

2. Badea Florica, Strategii economice ale întreprinderii, Editura ALL, Bucureşti, 1998
96
3. Bărbulescu, C., Gavrilă, T. (coordonatori) – Economia şi gestiunea intreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
4. Bâgu C., Badea Florica ş.a., Sisteme de organizare a producţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002
5. Bob, A.,C.(coordonator) – Economia întreprinderii, ASE Bucureşti, 1997
6. Boris Samochiş, Dumitru Purdea, coordonatori, Economia întreprinderii, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca ,2007
7. Burcu A., Dreptul mediului şi managementul dezvoltării durabile, Ed. Argonaut, Cluj-
Napoca, 2003
8. Bressy, G., Konkuyt, C. – Economie d’entreprise, Edition Dalloz, Paris, 1995
9. Cazan E., coordonator, Managementul producţiei, vol. I, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2002
10. Deaconu, A. – Economia întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică –R.A. Bucureşti, 1998
11. Dinulescu, D., Cantor, M., Popa, M., Tudora, M. – Cheia succesului în afaceri, Editura Bravox,
Braşov, 1992
12. Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G. – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 1997
13. Ionescu, I, Ionaşcu, V., Popescu, M. - Economia intreprinderii de turism şi comerţ, Universitatea
Creştină „Dimitrie Cantemir”, Bucureşti, 2001
14. Jaba, O., Niţă, V. – Economia şi gestiunea intreprinderii, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi,
1999
15. Jaba, O. – Analiza strategică a intreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
16. Kerbalek, I. (coordonator) – Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners,
Bucureşti, 2000
17. Mihuleac, E. – Intreprinderile mici şi mijlocii, o soluţie optimă pentru economia romanească,
Editura LIBREX, Bucureşti, 1996
18. Olaru, D. – Economia şi gestiunea intreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1999
19. Olteanu, V. – Economia întreprinderii de servicii, ASE Bucureşti, 1994
20. Raţiu Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C. – Economia ramurilor, Editura SELECT, Alba-Iulia, 1996
21. Tăchiciu, L. – Economia întreprinderii. Note de curs, ASE Bucureşti, 1993
22. Zahiu, L. – Curs de economia întreprinderii, ASE Bucureşti, 2005

23. Legislaţie:
24. *** Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi
societăţi
25. comerciale (Monitorul Oficial nr. 98/8 august 1990)
26. *** Decretul lege nr. 54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea unor activităţi economice pe baza
liberei iniţiative
27. *** Hotărârea Guvernului României nr. 201/1990 pentru aprobarea normelor de aplicare a
Decretului lege nr. 54/1990
28. *** Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerţului (Monitorul Oficial nr. 121/7 noiembrie 1990)
29. *** Legea nr. 31/1990 a societăţilor comerciale (Monitorul Oficial nr. 33/29 ianuarie 1990)
30. *** Legea nr.35/1991 modificată prin Legea nr.57/1993 privind investiţii străine de capital în
România
31. *** Legea nr. 58/1991 privind privatizarea societăţilor comerciale

TEST GENERAL

ECONOMIA ÎNTREPRINDERII

97
1. Întreprinderea, definită din puncte de vedere social este:
a) subiect de drept;
b) o structură de grupuri şi indivizi.....;
c) o sursă de asigurare a condiţiilor de viaţă.

2. După natura lor, resursele sunt:

a) artificiale, potenţiale şi biologice;
b) naturale, economice şi sociale.
c) biologice, sintetice, energetice.

3. După volum resursele pot fi:

a) limitate; nelimitate;
b) stocabile; nestocabile;
c) regenerabile; reciclabile.

4. După tipul de producţie, întreprinderile pot fi:

a) cu producţie de masă, cu producţie de serie şi cu producţie de unicat;
b) extractivă şi prelucrătoare;
c) cu producţie la comandă, cu producţie de lux, cu producţie mixtă.

5. Care din următoarele funcţii, sunt funcţii ale întreprinderii:

a) funcţia managerială, funcţia de planificare, funcţia de control;
b) funcţia socială, funcţia economică, funcţia politică;
c) funcţia de cercetare-dezvoltare, funcţia de producţie, funcţia comercială.

6. Având în vedere elementele sale componente, ambientul întreprinderii are un

caracter:
a) diversificat, dinamic, complex, de schimbare aleatorie, de relativitate;
b) natural, complex, multifuncţional, dinamic;
c) natural, dominant, imprevizibil, relativ.

7. Macroambientul poate influenţa asupra activităţii unei întreprinderi cu ajutorul

următorilor factori:
a) fizico-natural, psihologic, social-demografic, geografic, politico-legislativ,
economic;
b) istoric, geografic, social-demografic, tehnologic, social-politic, economic;
c) fizico-natural, cultural, social-demografic, tehnologic, politico-legislativ,
economic.

98
 8. Principalii factori de natură socială, care pot influenţa activitatea unei întreprinderi
sunt:
a) structura socială a populaţiei, raportul dintre populaţia rurală şi cea urbană sau
ponderea fiecăreia în totalul populaţiei, ocrotirea sănătăţii, educaţia etc.;
b) nivelul de înzestrare tehnică, structura producţiei, raportul dintre personalul cu
studii superioare şi cel cu studii medii, etc.;
c) structura personalului, raportul dintre personalul de execuţie şi cel de
conducere, măsurile de protecţia muncii, educaţia pentru muncă etc.

9. Factorul economic al macroambientului întreprinderii poate fi definit cu ajutorul a

următoarelor componente de bază:
a) tipul sistemului politic, poziţia regională a ţării, situaţia demografică a ţării;
b) tipul sistemului economic, poziţia internaţională a ţării, situaţia economică a
ţării.
c) tipul sistemului social, poziţia geografică a ţării, situaţia politică a ţării;

10. Pricipalele elemente structurale ale microambientului sunt:

a) structura socială, structura economică şi structura demografică a ţării;
b) gradul de înzestrare, structura organizatorică şi de personal a întreprinderii;
c) furnizorii de materii prime, mărfuri, servicii, energie şi combustibil; furnizorii de
forţă de muncă; concurenţii; clienţii şi consumatorii; piaţa de capital; organismele
publice.

11. Factorii ce pot interveni în explicarea comportamentului consumatorului se împart

în două grupe:
a) grupa variabilelor endogene şi grupa variabilelor exogene;
b) grupa variabilelor aleatorii şi grupa variabilelor previzibile;
c) grupa variabilelor cuantificabile şi grupa variabilelor nedeterminate.

12. Potrivit concepţiei lui Richard D. Lewis privind cultura organizaţională, există
trei tipuri de culturi diferite:

a) culura activă, cultura pasivă, cultura reactivă;

b) cultura liniară, multicultura, policultura;
c) cultura liniar-activă, cultura multiactivă, cultura reactivă.

13. Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde următoarele elemente:

99
a) personalul; mijloacele materiale; drepturile, obligaţiile şi mijloacele financiare;
materiile prime; produsele finite; semifabricatele sau în curs de fabricaţie;
b) organigrama; procesele tehnologice; procesele de muncă;
c) sistemul de fabricaţie; sistemul de relaţii.

14. Procesul de producţie cuprinde două laturi distincte:

a) procesul de proiectare; procesul de execuţie;
b) procesul de fabricaţie; procesul de recepţie;
c) procesul tehnologic; procesul de muncă.

15. În cadrul unei întreprinderi activităţile de bază sunt:

a) asigurarea cu combustibili şi energie, activităţile de întreţinere şi reparaţii;
b) aprovizionarea, producţia, vânzarea, transportul, finanţele şi evidenţa contabilă;
c) asigurarea cu personal, pregătirea personalului, proteţia muncii.

16. Relaţiile dintre diferiţi agenţi economici se exprimă prin două categorii de fluxuri:
a) fluxuri reale sau fizice; fluxul monetar sau financiar;
b) fluxuri comerciale; fluxuri de piaţă;
c) fluxuri de aprovizionare; fluxuri de transport.

17. Principalele atribuţii ale direcţiei generale a întreprinderii sunt:

a) elaborarea strategiei întreprinderii; elaborarea planului strategic; elaborarea
planului de producţie; detectarea nevoilor pieţei; exercitarea autorităţii
ierarhice; stabilirea de relaţii cu mediul înconjurător;
b) elaborarea planului de afaceri; negocierea şi încheierea contractelor;
c) elaborarea studiilor de impact; elaborarea studiilor privind ciclul de viaţă al
produselor.

18. Factorii primari ai deciziei de conducere sunt:

a) obiectivul sau obiectivele urmărite;
b) decidentul şi mediul ambient;
c) mulţimea alternativelor sau mulţimea criteriilor decizionale.

100
 19. După orizontul de timp şi implicaţii, deciziile se clasifică în:
a) decizii strategice; decizii tactice; decizii curente;
b) decizii periodice; decizii unice; decizii integrale;
c) decizii anticipate; decizii imprevizibile; decizii avizate.

20. Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine se utilizează următoarele

metode:
a) Metoda Wald, Metoda Huwicz; Metoda Savage;
b) Metoda Bayes; Metoda Laplace; Metoda Fazol;
c) Metoda utilităţii globale, Metoda Electre, Metoda Onicescu.

21. Cele mai utilizate metode folosite în fundamentarea deciziilor în condiţii de risc sunt:

a) Metoda utilităţii globale; Metoda speranţei matematice; Simularea;

b) Regula pesimistă; Regula optimistă; Regula optimalităţii;

c) Regula proporţionalităţii sau a echilibrului; Regula minimizării regretelor.

22. Din punct de vedere ierarhic, în cadrul întreprinderii comunicarea poate fi de trei
feluri:

a) scrisă; verbală; telefonică;

b) descendentă; ascendentă; laterală;
c) expresă; operativă; curentă.

23. Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul întreprinderii şi cuprinde

două părţi:

a) structura de personal şi structura deproductie;

b) structura administrativă şi structura tehnică;

c) structura de conducere( funcţională) şi structura de producţie (operaţională).

101
 24. În cadrul întreprinderii relaţiile organizatorice cuprind ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale şi pot fi:

a) relaţii de subordonare; relaţii de supraordonare; relaţii de muncă;

b) relaţii de autoritate; relaţii de cooperare; relaţii de de control; relaţii de

reprezentare;

c) relaţii de personal; relaţii de muncă; relaţii comerciale.

25. După modul de îmbinare şi raporturile ce se stabilesc între elemente, structura

organizatorică a întreprinderii poate fi:

a) structură organizatorică cu un nivel; structură organizatorică cu două sau mai multe

niveluri;

b) structura organizatorică în paralel; structura organizatorică în serie;

c) structură ierarhică (ierarhic – liniară); structură funcţională; structură ierarhic –

funcţională (mixtă).

26. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii şi

redă o parte din componentele structurii, şi anume:

a) denumirea şi obiectivele postului; competenţele şi responsabilităţile;

b) compartimentele; nivelurile ierarhice; relaţiile organizaţionale; ponderea ierarhică;
c) organigramele generale; organigramele parţiale.

27. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare a întreprinderii cuprinde următoarele activităţi:

102
a) planificarea, concepţia tehnică, organizarea producţiei şi a muncii, investiţii,
cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic;

b) elaborarea de studii de prognoză tehnologică, stabilirea strategiei de dezvoltare a

întreprinderii, întocmirea de programe de retehnologizare şi modernizare a
întreprinderii;

c) cercetările applicative, descoperirea de idei noi şi implementarea în practică a noilor

cunoştinţe.

28. Dezvoltarea produselor se regăseşte în următoarele faze ale producţiei:

a) elaborarea temei de proiectare şi a studiului de fezabilitate; elaborarea proiectului

tehnic; elaborarea desenelor de execuţie;

b) omologarea preliminară (de prototip); omologarea finală (de serie zero);

c) asimilarea; proiectarea; pregătirea tehnologică; executarea şi omologarea

prototipului şi a seriei zero.

29. Funcţiunea de producţie reprezintă:

a) ansamblul activităţilor de pregătire, de bază, auxiliare, de servire şi anexe,

desfăşurate în vederea asigurării condiţiilor tehnice şi materiale necesare fabricaţiei;

b) totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi, îndreptate cu

ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor prime, materialelor
sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu
anumită valoare de piaţă;

c) transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea formei, a

dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările fizice sau chimice fiind datorate
proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se opresc complet sau parţial.

103
 30. În raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii,
în procesul de muncă, componentele procesului de producţie pot fi clasificate în:

a) procese manuale; procese manual- mecanice; procese de aparatură;

b) procese de muncă de bază; procese auxiliare; procese de muncă de servire;

c) procese de muncă directe; procese sintetice; procese analitice.

31. În raport cu modul de obţinere a produselor finite din materii prime, componentele
procesului de producţie pot fi clasificate în:

a) procese chimice; procese de schimbare a configuraţiei sau formei; procese de ansamblu;

b) procese de producţie propriu-zise; procese de depozitare sau magazinaj; procese de
transport;
c) procese de muncă directe; procese sintetice; procese analitice.

32. În funcţie de specificul fiecărei întreprinderi, modalitatea de organizare a producţiei

poate îmbrăca două forme:

a) modalitatea de organizare a producţiei în flux; modalitatea de organizare a

producţiei pe comenzi sau pe “grupe omogene de maşini şi utilaje”;

b) organizarea pe linii tehnologice pe bandă; organizarea pe linii automate de

producţie;

c) organizarea pe ateliere, secţii; organizarea întreprinderii în ansamblu cu producţia în

flux.

33. Planul de transport intern al unei întreprinderi se întocmeşte pentru un an calendaristic

şi cuprinde:

a) mijloacele de transport; cantităţile de transportat;

104
 b) tipul şi cantităţile de materiale de transportat; locurile de încărcare-descărcare;

c) fluxurile de transport;circuitele de transport.

34. Se consideră că un sistem flexibil de fabricaţie trebuie să aibă următoarele

caracteristici:

a) mentenabilitate; predictibilitate; durabilitate;

b) integrabilitate; adecvare; adaptabilitate; dinamism structural;

c) fiabilitate; operativitate; amavibilitate.

35. Durata totală a unui ciclu de producţie se împarte în două părţi:

a) perioada de pregătire; perioada de execuţie;

b) perioada de execuţie; peroada de coordonare şi control;

c) perioada de lucru; perioada de întreruperi.

36. În cadrul unui ciclu de producţie perioada de lucru cuprinde:

a) durata ciclului operativ; durata proceselor naturale; durata activităţii de servire;

b) durata de pregătire; durata de execuţie; durata de încheiere a lucrului;

c) durata de iniţiere; durata de angajare; durata de predare a produselor realizate.

37. Cooperarea între întreprinderi reprezintă procesul economic prin care se stabilesc
legături strânse de producţie între întreprinderi care concură la fabricarea diferitelor produse şi
poate fi:

a) pe produse; pe piese; tehnologică;

105
 b) logistică; comercială; financiară;

c) pe procese; pe servicii; pe documentaţii tehnice.

38. Funcţiunea comercială a unei întreprinderi cuprinde:

a) totalitatea activităţilor desfăşurate în scopul aprovizionării cu materii prime,

materiale, combustibil şi energie, necesare procesului de producţie;

b) totalitatea activităţilor privind aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea

produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională în vederea procurării
mijloacelor necesare producerii şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care constituie
obiectul de bază al întreprinderii;

c) totalitatea activităţilor desfăşurate în scopul prospectării pieţei, desfacerii şi vânzării

produselor şi serviciilor realizate.

39. Funcţiunea comercială a unei întreprinderi este formată din trei activităţi:

a) aprovizionarea (aprovizionarea tehnico – materială; marketingul; desfacerea;

b) stabilirea necesarului de resurse materiale; încheierea contractelor de aprovizionare

tehnico-materială; efectuarea calculului privind stocurile pentru producţie;

c) prospectarea pieţei interne şi externe; încheierea de contracte de vânzare pentru

produsele întreprinderii; calculul stocurilor de produse finite.

40. În practica curentă pot fi întâlnite patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:

a) structura pe pieţe; structura pe produse; structura pe servicii; structura pe zone

geografice;

106
 b) structura pe ramură; structura pe pieţe; structura pe regiuni; structura pe tipuri de
produse şi servicii;

c) structura pe funcţiuni; structura pe produse; structura pe regiuni; structura mixtă.

41. În funcţie de nivelul de decizie la care se situează obiectivele comerciale ale

întreprinderii, pot fi:

a) la nivel macroeconomic; la nivel de ramură; la nivel microeconomic;

b) la nivelul strategic, la nivel de optimizare, la nivel operaţional;

c) la nivelul managerului de vârf; la nivelul managerului de mijloc; la nivelul

managerului de execuţie.

42. În faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele
politici comerciale:
a) politica pentru produsele de înaltă calitate; politica de pătrundere masivă pe piaţă;
politica de pătrundere selectivă; politica pentru produse de calitate modestă;
b) politica de testare a preferinţelor consumatorului; politica pentru promovarea rapidă
a produselor; politica de preţuri;
c) politica de publicitate; politica de estetică a produsului; politica de satisfacere cu
orice preţ a preferinţelor consumatorului.

43. În faza de “creştere”( a producţiei), în care concurenţa este ridicată iar preţurile sunt
în scădere, întreprinderea trebuie:
a) să intensifice publicitatea şi promovarea şi să modifice radical produsul prin inovaţie;
b) să opteze pentru menţinerea produsului respectiv, sau pentru retragerea acestuia de pe
piaţă;
c) să-şi menţină eforturile de publicitate şi promovare.

107
 44. În faza de maturitate, întreprinderea trebuie să:
a) intensifice publicitatea şi promovarea şi să modifice radical produsul prin inovaţie;
b) opteze pentru menţinerea produsului respectiv, sau pentru retragerea acestuia de pe
piaţă;
c) să nu întreprindă nicio măsură privind publicitatea, promovarea sau modificarea
produsului.

45. Aprovizionarea reprezintă activitatea prin care se asigură:

a) materiile prime, materialele, combustibilii, energia şi mijloacele de transport
necesare desfăşurării procesului de producţie în cadrul unei întreprinderi;
a) dotarea cu maşini, utilaje, materii prime, materiale, combustibili şi energie necesare
realizării producţiei;
a) elementele materiale şi tehnice necesare, în volumul şi structura care să permită
realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi
ale unui profit cât mai mare”.

46. Studiul de marketing trebuie să parcurgă mai multe faze (etape) care, la rândul lor,
presupun modalităţi specifice de acţiune. Aceste faze se referă la următoarele:

a) ancheta; experimentul; intervievarea unui grup de persoane;

b) planificarea cercetării; colectarea informaţiilor; analiza informaţiilor; prezentarea

rezultatelor;

c) studierea pieţei; studierea produsului; studierea preţului; studii promoţionale.

47. Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură:

a) valorificarea rezultatelor producţiei, ea reprezentând un moment al activităţii de

desfacere care finalizează toate acţiunile întreprinderii producătoare şi ale agentului său
de vânzări, pentru ca produsul fabricat să fie solicitat şi acceptat de beneficiari;

b) cercetarea pieţei, încheierea de contracte cu beneficiarii, furnizarea produselor şi

serviciilor şi incasarea contravalorii acestora;

108
 c) publicitatea şi desfacerea produselor şi încasarea contravalorii acestora.

48. Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt:

a) pe bază de factură fiscală; pe bază de bon fiscal; pe bază de aviz de expediţie; pe bază
de proces verbal de recepţie;

b) pe bază de cerere-ofertă; pe bază de contract de negociere; pe bază de înţelegere

între părţi; pe bază de comandă;

c) pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului; pe bază de comandă fermă

urmată de onorarea imediată a acesteia; la cererea neprogramată dar previzibilă
onorată prin magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei comerciale.

49. Echipa de vânzare cuprinde toate persoanele care participă direct la operaţiunile de
vânzare şi anume:

a) personalul tehnico-economic; personalul commercial;

b) personalul operativ; personalul funcţional;

c) personalul compartimentului vânzări; personalul magazinelor proprii.

50. Personalul comercial cuprinde:

a) echipa de vânzare, şefii vânzărilor şi şefii de produs;
b) directorul commercial; compartimentul desfacere; vânzătorii;
c) directorii regionali; directorii de filiale; personalul de execuţie.

51. Analiza financiară a întreprinderii investighează două domenii importante, respectiv:

a) lichiditatea şi exigibilitatea;

b) specificul activităţii întreprinderii şi calitatea echipei de conducere;

c) echilibrul financiar şi renatibilitatea.

109
 52. Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt:

a) lichiditatea şi exigibilitatea;

b) realitatea şi legalitatea;

c) necesitatea şi oportunitatea.

53. Factorii care condiţionează alegerea mijloacelor de finanţare a unei întreprinderi sunt
următorii:

a) credibilitatea întreprinderii; existenţa proiectelor de investiţii; existenţa surselor de

finanţare;

b) nevoile de finanţare; forma juridică a întreprinderii; mărimea întreprinderii;

structura financiară; costul finanţării;

c) nivelul de performanţă al întreprinderii; solvabilitatea întreprinderii; mărimea şi tipul

creditului necesar.

54. Resursele externe sunt constituite din:

a) totalitatea formelor de aport aduse de acţionari, împrumuturile obligatare, creditele,

fondurile structurale şi de coeziune;

b) totalitatea încasărilor din vânzarea produselor pe piaţa externă;

c) totalitatea sumelor provenite de la investitorii străini.

55. Împrumuturile obligatare constau în lansarea de împrumuturi obligatare de către o

singură întreprindere sau de grupuri de întreprinderi şi sunt de mai multe tipuri, astfel:

110
a) împrumut pe termen scurt; împrumut pe termen mediu; împrumut pe termen lung;

b) împrumut rambursabil; împrumut nerambursabil;

c) împrumutul obligatar de tip classic; împrumutul obligatar de tip nou.

56. Creditele bancare pe termen scurt (până la un an) au două forme:

a) creditele prin casă; linia de credit;

b) creditele în lei; creditele în valută;

c) credite rambursabile; credite nerambursabile.

57. Cambia este :

a) un înscris prin care emitentul se obligă să plătească unei persoane numită beneficiar
sau la ordinul acesteia o sumă de bani la o dată scadentă şi reprezintă un angajament
direct subscris de debitor;

b) un înscris prin care trăgătorul dă ordin unuia din debitorii săi să plătească la o
anumită scadenţă o sumă determinată unei anumite personae;

c) o operaţiune bancară care constă în cumpărarea de către o bancă comercială a unor

efecte de comerţ de la beneficiarii lor înainte ca acestea să ajungă la scadenţă.

58. Factoring-ul este:

a) un sistem prin care o întreprindere îşi vinde creanţele comerciale sub formă de factrori
unui stabiliment financiar care se obligă cu acoperirea lor contra unui comision
proporţional cu valoarea factorilor;

111
b) o operaţiune bancară care constă în cumpărarea de către o bancă comercială a unor
efecte de comerţ de la beneficiarii lor înainte ca acestea să ajungă la scadenţă;

c) un înscris prin care emitentul se obligă să plătească unei persoane numită beneficiar
sau la ordinul acesteia o sumă de bani la o dată scadentă şi reprezintă un angajament
direct subscris de debitor.

59. În funcţie de termenul de rambursare sau de durata împrumutului creditele pot fi:

a) credite pe termen scurt; credite pe termen lung; credite pe termen nelimitat;

b) credite pe termen de o lună; credite pe termen de 3 luni; credite pe termen de 1 an sau

mai mulţi;

c) creditele bancare pe termen scurt; creditele pe termen mediu; credite pe termen lung.

60. Credite pe termen lung se acordă pe o perioadă de:

a) 3 ani;
b) 5 ani;
c) peste 5 ani.

61. Comunicarea este :

a) un proces prin care un emiţător transmite o cantitate de informaţii unui receptor, in

condiţiile în care intre emiţător şi receptor există un repertoriu de coduri commune;

b) un proces prin care oamenii comunică între ei în scopul cunoaşterii reciproce şi

conviţuirii;

c) un process prin care oamenii primesc şi transmit informaţii necesare soluţionării

problemelor sociale, economice, politice, cultural etc.

112
 62. Principalele elemente ale comunicării (manageriale) sunt:

a) transmiţătorul, primitorul, intermediarul, mijlocul de transmitere, informaţia,

răspunsul;

b) emiţătorul, receptorul, codul comun utilizat, canalul de transmitere a mesajului,

mesajul, reacţia de feedback, factorii perturbatori;

c) furnizorul, emiţătorul, primitorul, calea de transmitere, mijloacele de prelucrare,

reacţia, efectul.

63. În exercitarea activităţii lor profesionale, managerii utilizează trei tipuri de

comunicare:
a) orală, telefonică şi tehnoredactată;
b) verbală, telefonică şi prin mijloacele de informare;
c) verbală, scrisă şi non-verbală (comportamentală).

64. Factorii care determină creşterea importanţei comunicării în cadrul oricăriei

organizaţii sunt:
a) mărimea şi tipul de activitate din cadrul organizaţiei; procesul tehnic şi dotarea
materială; coeziunea echipei; modul de desfăşurare a activităţii managerilor;
b) mărimea organizaţiei; numărul membrilor organizaţiei; nivelul de pregătire al
membrilor organizaţiei; obiectul de activitate al organizaţiei;
c) mărimea şi importanţa organizaţiei; scopul organizaţiei; numărul şi structura pe sexe
a membrilor organizaţiei; complexitatea structurii organizaţiei.

65. În activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcţie de modul în care
comunică, şi anume:

113
a) roluri organizatorice; roluri de coordonare şi control; roluri executive;

b) roluri interpersonale; roluri informaţionale; roluri decizionale;

c) roluri principale; roluri secundare; roluri auxiliare.

66. Funcţiunile (funcţiile) comunicării sunt:

a) de informare; de comandă şi instruire; de influenţare şi convingere, îndrumare şi

sfătuire; de integrare şi menţinere a informaţiilor;

b) de propagandă; de promovare; de formare; de stabilire şi menţinere a relaţiilor;

c) de marketing; de conexiune; de informare; de formare şi dezvoltare profesională.

67. Procesul comunicării poate fi analizat din următoarele puncte de vedere:

a) sociologic; literar; etic;

b) psiho-sociologic; semantic; tehnic;

c) psihologic; etimologic; cronologic.

68. Sistemul de comunicaţii din cadrul unei organizaţii reprezintă:

a) calea aleasă pentru a transmite un mesaj către destinatar;

b) ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o anumită configuraţie în mediul lor

de existenţă;

114
 c) ansamblul proceselor de comunicare realizate prin intermediul unor reţele de
comunicare, care includ emiţătorii, canale de comunicare, releele intermediare şi
receptorii.

69. Funcţiunea de personal din cadrul unei societăţi comerciale sau regii autonome
reprezintă:

a) ansamblul proceselor prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi

utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora;

b) ansamblul proceselor prin care se asigură elaborarea strategiei şi politicii de

personal;

c) ansamblul activităţilor prin care se asigură selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea

şi promovarea personalului.

70. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita următoarele activităţi:

a) calculul numărului de personal; efectuarea analizei posturilor de muncă; selectarea

candidaţilor; angajarea, pregătirea şi promovarea personalului;

b) elaborarea strategiei şi politicii de personal; prezentarea atribuţiilor şi

responsabilităţilor; realizarea procesului de recrutare; angajarea, pregătirea şi
promovarea personalului;

c) previzionarea necesarului de personal; analiza şi proiectarea posturilor de muncă;

selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului; evaluarea

performanţelor şi motivarea personalului.

115
 71. . În cadrul funcţiunii de personal, analiza şi proiectarea posturilor de muncă
presupune:

a) întocmirea fişei postului; prezentarea atribuţiilor şi responsabilităţilor incluse în fişa

postului; efectuarea analizei posturilor de muncă; proiectarea şi evaluarea posturilor de
muncă;

b) calculul numărului de personal; elaborarea strategiei şi politicii de personal;

c) recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului; realizarea procesului de

recrutare.

72. În cadrul funcţiunii de personal, selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea şi

promovarea personalului presupune:

a) calculul numărului de personal; elaborarea strategiei şi politicii de personal;

b) ) recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului; realizarea procesului

de recrutare;
c) realizarea procesului de recrutare; testarea viitorilor candidaţi; selectarea
candidaţilor; angajarea, pregătirea şi promovarea personalului etc.

73. Strategia întreprinderii reprezintă:

a) ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune să le realizeze, obiective ce

sunt stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie
întreprinse pentru diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea
menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare;

b) ansamblul de activităţi constând în conceperea, lansarea şi supravieţuirea unei

afaceri, ce trebuie efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător prin folosirea unor
metode şi tehnici de lucru adecvate;

c) ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul delimitării resurselor prin care

întreprinderea îşi va realiza obiectivele propuse.

74. Prin politică se înţelege:

a) un ansamblu de planuri care devin instrumente esenţiale în activitatea de conducere şi

organizare la nivel de întreprindere;

116
 b) un instrument de concretizare şi realizare a strategiei, un document elaborat sub o
anumită formă scrisă pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează
prevederile strategiei;

c) acea componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie

întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte şi limitele
în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele.

75. În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, planificarea poate fi:

a) formală; informală;

b) pe termen lung; curentă; tactic;

c) la nivel de întreprindere; la nivel de departamente.

76. După orizontul de timp la care se referă, planificarea este:

a) la nivel de întreprindere; la nivel de departamente.

b) formală; informală;
c) pe termen lung sau de perspectivă; curentă (pe termen scurt); tactică (pe termen
foarte scurt).

77. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la

care se referă aceştia, planificarea poate fi:

a) planificare strategică; planificare curentă (pe termen mediu); planificare tactică;

b) la nivel de întreprindere; la nivel de departamente;

c) formală; informală.

78. La nivel de întreprindere, strategiile de creştere pot fi:

a) de profit; de consolidare; de recoltare;

b) de creştere internă; de achiziţie şi fuziune; de alianţe sau cooperare;

c) de concentrare; de integrare verticală; ale mijloacelor de creştere; de diversificare.

117
79. Din punct de vedere economic, există următoarele tipuri de strategii:

a) strategii la nivel de întreprindere; strategiile la nivelul afacerii;

b) strategii de creştere; strategii de stabilitate;

c) strategia de lichidare totală; strategia de lichidare parţială.

80. Strategiile la nivelul afacerii se impart în:

a) strategii de creştere; strategii de stabilitate;

b) Strategii la nivelul unităţii strategice de afaceri; Strategii adecvate diferitelor

industrii şi situaţii competitive;

c) strategia de consolidare; strategia de recoltare.

81. Principiul eficienţei şi rentabilităţii întreprinderii presupune:

a) utilizarea raţională a tuturor resurselor de producţie şi informaţionale de care

dispune; folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare şi
distribuire a producţiei, rambursarea creditelor angajate şi a dobânzilor aferente,
amortizarea investiţiilor efectuate şi obţinerea unui profit;

b)autonomia de decizie a întreprinderii; responsabilitatea rezultatelor obţinute;

asumarea riscului de realizare a diverselor acţiuni;

c) ca întreprinderea să urmărească cu prioritate creşterea gradului de competitivitate în

relaţiile sale cu concurenţii.

82. Principiul autonomiei funcţionale şi financiare a întreprinderii presupune:

a) utilizarea raţională a tuturor resurselor de producţie şi informaţionale de care

dispune; folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare şi
distribuire a producţiei, rambursarea creditelor angajate şi a dobânzilor aferente,
amortizarea investiţiilor efectuate şi obţinerea unui profit;

b) autonomia de decizie a întreprinderii; responsabilitatea rezultatelor obţinute;

asumarea riscului de realizare a diverselor acţiuni;

118
 c) ca întreprinderea să urmărească cu prioritate creşterea gradului de competitivitate în
relaţiile sale cu concurenţii.

83. Principalele tehnici previzionale pe termen scurt sunt:

a) modele deterministe (jocuri de întreprindere); modele probabilistice (lanţul Markov);

b) metoda Delphi; tehnica scenariilor;

c) metoda de extrapolare; metoda de cercetare morfologică.

84. Antrenare-comandă este funcţia care constă în influenţarea membrilor firmei, astfel
încât aceştia să participe eficient la realizarea obiectivelor organizaţiei. Ea presupune:

a) procedee, mijloace, resurse, implementări;

b) sistem informaţional, decizii, selecţie personal etc.;

c) stil, metode de coordonare şi antrenare a personalului etc.

85. Funcţia de control cuprinde, aşadar, două laturi nedisociabile, şi anume:

a) una de planificare şi una de executare a controlului;

b) una de control propriu-zis şi una de valorificare a controlului;

c) una de înregistrare şi evaluare a performanţelor şi una de corectare a acestora.

86. Procesul de control cuprinde trei faze de bază, şi anume:

a) stabilirea standardelor; măsurarea performanţelor în lumina standardelor; corec-

tarea devierilor;

b) refacerea planurilor, modificarea obiectivelor şi clarificarea responsabilităţilor;

c) planificarea controlului, organizarea controlului şi executarea controlului.

119
 87. Macroambientul reprezintă totalitatea factorilor de ordin general, cu acţiune indirectă
şi/sau directă şi pe termen lung, fiind:

a) un context particular în care întreprinderea îşi dezvoltă propria activitate, constituită

din variabile ce acţionează direct asupra activităţii acesteia;

b) o sursă de legături ale dezvoltării, o pluralitate de convenţii, care pot avea influenţe
diferite în funcţie de ţara sau ţările în care activează întreprinderea;

c) un ansamblu de oportunităţi şi restricţii economice, politice şi sociale în care îşi

desfăşoară activitatea întreprinderea.

88. Microambientul constituie un context particular în care întreprinderea îşi dezvoltă

propria activitate, constituită din:

a) variabile ce acţionează direct asupra activităţii acesteia, condiţionând urmărirea

“avantajului competitiv”;

b) totalitatea factorilor de ordin general, cu acţiune indirectă şi/sau directă şi pe termen

lung;

c) oportunităţi şi restricţii economice, politice şi sociale în care aceasta îşi desfăşoară

activitatea.

89. Furnizorii de materii prime, mărfuri, servicii, energie şi combustibil reprezintă:

a) întreprinderile extractive de minereuri şi combustibili, întreprinderile de exploatare a

pădurilor, întreprinderile de prelucrare primară a produselor de origine animală etc.;

b) întreprinderile şi persoanele fizice care colecteză şi oferă spre vânzare producătorilor

materii prime, materiale, combustibili şi energie;

c) întreprinderile şi persoanele fizice care asigură resursele materiale, energetice şi

tehnice sau care oferă gama de servicii necesare realizării obiectivului întreprinderii.

90. Concurenţii reprezintă ansamblul întreprinderilor sau a persoanelor fizice care:

a) îşi orientează oferta către aceleaşi categorii de consumatori şi clienţi, de multe ori
având aceiaşi firnizori sau prestatori de servicii.

120
b) participă împreună la competiţii privind calitatea şi preţul produselor şi serviciilor
realizate şi oferite spre vânzare clienţilor.

c) se întrec în a oferi clienţilor bunuri şi servicii de bună calitate şi la cele mai mici
preţuri.

91. Piaţa de capital este constituită din:

a) întreprinderile cu capital de stat, privat şi mixt, instituţiile bancare şi de credit care

oferă sau solicită credite pe termen scurt, mediu şi lung.

b) ansamblul de relaţii generate de cererea şi oferta de capital pentru plasamente pe

termen lung, organismele care facilitează interferenţa cererii cu oferta.

c) organismele financiar-bancare interne şi internaţionale care operează cu fonduri pe

piaţa financiară.

92. Comportamentul consumatorului reprezintă:

a) totalitatea activităţilor pe care oamenii le desfăşoară în vederea cumpărării produselor

şi/sau serviciilor.

b) totalitatea activităţilor pe care oamenii le angajează atunci când selectează, cumpără

şi folosesc produsele şi serviciile pentru a-şi satisface nevoile şi cerinţele.

c) totalitatea atitudinilor pe care le au oamenii în momentul selectării şi cumpărării

produselor şi/sau serviciilor.

93. Prin proces tehnologic se înţelege:

a) activitatea executantului în sfera producţiei sau îndeplinirea unei funcţii în sfera

neproductivă.

b) transformarea, prin prelucare, a materiilor prime şi materialelor în semifabricate

şi/sau produse finite.

c) transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea

formelor, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei spaţiale
a acestora.

121
 94. Prin process de muncă se înţelege:

a) activitatea executantului în sfera producţiei sau îndeplinirea unei funcţii în sfera

neproductivă.

b) transformarea, prin prelucare, a materiilor prime şi materialelor în semifabricate

şi/sau produse finite.

c) transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii în produse finite

sau semifabricate.

95. Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de producţie şi care se repetă
identic pentru fiecare obiect al muncii, respectiv produs sau lot de produse, formează:

a) ciclul de exploataţie

b) ciclul de producţie.

c) procesul de muncă.

96. Ansamblul de transformări ale elementelor întreprinderii ce au loc în cadrul

producţiei şi distribuţiei formează:

a) ciclul de producţie al întreprinderii.

b) procesul muncă.

c) ciclul de exploataţie al întreprinderii.

97. Decizia economică reprezintă:

a) linia de acţiune aleasă în mod conştient în cadrul procesului de conducere al firmei

dintr-un număr oarecare de posibilităţi în scopul atingerii unor obiective în condiţii de
eficienţă maximă.

b) rezultatul analizei variantelor de soluţii economice necesare conducerii întreprinderii

pentru atingerea obiectivelor propuse.

c) alegerea soluţiei optime de către conducerea firmei pentru realizarea obiectivului

propus în condiţii de eficienţă.
122
98. Mediul ambiant decizional reprezintă:

a) ansamblul condiţiilor tehnice, economice şi de altă natură create pentru a oferi

premise mai bune pentru un proces decizional eficient.

b) ansamblul elementelor eterogene şi exogene firmei care alcătuiesc situaţia decizională

caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra
conţinutului şi rezultatelor deciziei.

c) ansamblul factorilor care fac obiectul analizei în vederea luării deciziei.

99. Metoda utilităţii globale se caracterizează prin faptul că:

a) are la bază alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.

b) are la bază avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilităţii variantelor

decizionale.

c) facilitează alegerea variantei optime, constituind un support logic pentru anticiparea

avantajelor diferitelor modalităţi de acţiune posibile.

100. Metoda Electre se caracterizează prin aceea că:

a) are la bază alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.

b) ) facilitează alegerea variantei optime, constituind un support logic pentru anticiparea

avantajelor diferitelor modalităţi de acţiune posibile.

c) elimină subiectivismul în aprecierea utilităţii variantelor decizionale dar menţine

subiectivismul în atribuirea coeficienţilor de importanţă

Tabel cu răspunsurile corecte

123
 Nr. Răspuns Nr. Răspuns Nr. Răspuns Nr. Răspuns
întrebare corect întrebare corect întrebare corect întrebare corect
1 c 26 b 51 c 76 c
2 b 27 a 52 a 77 a
3 a 28 c 53 b 78 c
4 a 29 a 54 a 79 a
5 c 30 b 55 c 80 b
6 a 31 c 56 a 81 a
7 c 32 a 57 b 82 b
8 a 33 c 58 a 83 a
9 b 34 b 59 c 84 b
10 c 35 c 60 c 85 c
11 a 36 a 61 a 86 a
12 c 37 a 62 b 87 b
13 a 38 b 63 c 88 a
14 c 39 a 64 a 89 c
15 b 40 c 65 b 90 a
16 a 41 b 66 a 91 b
17 a 42 a 67 b 92 b
18 b 43 c 68 c 93 c
19 a 44 a 69 a 94 a
20 c 45 c 70 c 95 b
21 a 46 b 71 a 96 c
22 b 47 a 72 c 97 a
23 c 48 c 73 a 98 b
24 b 49 b 74 c 99 c
25 c 50 a 75 a 100 a

TEST NR. 1

124
1.Întreprinderea, definită din puncte de vedere social este:

a) subiect de drept;

b) o structură de grupuri şi indivizi.....;

c) o sursă de asigurare a condiţiilor de viaţă.

2. Care din următoarele funcţii, sunt funcţii ale întreprinderii:

a) funcţia managerială, funcţia de planificare, funcţia de control;

b) funcţia socială, funcţia economică, funcţia politică;

c) funcţia de cercetare-dezvoltare, funcţia de producţie, funcţia comercială.

3. Factorul economic al macroambientului întreprinderii poate fi definit cu ajutorul a

următoarelor componente de bază:

a) tipul sistemului politic, poziţia regională a ţării, situaţia demografică a ţării;

b) tipul sistemului economic, poziţia internaţională a ţării, situaţia economică a

ţării.

c) tipul sistemului social, poziţia geografică a ţării, situaţia politică a ţării;

4. Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde următoarele elemente:

a) personalul; mijloacele materiale; drepturile, obligaţiile şi mijloacele financiare;

materiile prime; produsele finite; semifabricatele sau în curs de fabricaţie;

b) organigrama; procesele tehnologice; procesele de muncă;

c) sistemul de fabricaţie; sistemul de relaţii.

5. Principalele atribuţii ale direcţiei generale a întreprinderii sunt:

125
 a) elaborarea strategiei întreprinderii; elaborarea planului strategic;
elaborarea planului de producţie; detectarea nevoilor pieţei; exercitarea
autorităţii ierarhice; stabilirea de relaţii cu mediul înconjurător;
b) elaborarea planului de afaceri; negocierea şi încheierea contractelor;
c) elaborarea studiilor de impact; elaborarea studiilor privind ciclul de
viaţă al produselor.

6. Cele mai utilizate metode folosite în fundamentarea deciziilor în condiţii de risc sunt:

a) Metoda utilităţii globale; Metoda speranţei matematice; Simularea;

b) Regula pesimistă; Regula optimistă; Regula optimalităţii;

c) Regula proporţionalităţii sau a echilibrului; Regula minimizării regretelor.

7. După modul de îmbinare şi raporturile ce se stabilesc între elemente, structura

organizatorică a întreprinderii poate fi:

a) structură organizatorică cu un nivel; structură organizatorică cu două sau mai multe

niveluri;

b) structura organizatorică în paralel; structura organizatorică în serie;

c) structură ierarhică (ierarhic – liniară); structură funcţională; structură ierarhic –

funcţională (mixtă).

8. Funcţiunea de producţie reprezintă:

a) ansamblul activităţilor de pregătire, de bază, auxiliare, de servire şi anexe,

desfăşurate în vederea asigurării condiţiilor tehnice şi materiale necesare fabricaţiei;

126
 b) totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi, îndreptate cu
ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor prime, materialelor
sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu
anumită valoare de piaţă;

c) transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea formei, a

dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările fizice sau chimice fiind datorate
proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se opresc complet sau parţial.

9. Planul de transport intern al unei întreprinderi se întocmeşte pentru un an calendaristic

şi cuprinde:

a) mijloacele de transport; cantităţile de transportat;

b) tipul şi cantităţile de materiale de transportat; locurile de încărcare-descărcare;

c) fluxurile de transport;circuitele de transport.

10. Cooperarea între întreprinderi reprezintă procesul economic prin care se stabilesc
legături strânse de producţie între întreprinderi care concură la fabricarea diferitelor
produse şi poate fi:

a) pe produse; pe piese; tehnologică;

b) logistică; comercială; financiară;

c) pe procese; pe servicii; pe documentaţii tehnice.

11. În funcţie de nivelul de decizie la care se situează obiectivele comerciale ale

întreprinderii, pot fi:

a) la nivel macroeconomic; la nivel de ramură; la nivel microeconomic;

127
b) la nivelul strategic, la nivel de optimizare, la nivel operaţional;

c) la nivelul managerului de vârf; la nivelul managerului de mijloc; la nivelul

managerului de execuţie.

12. Aprovizionarea reprezintă activitatea prin care se asigură:

a) materiile prime, materialele, combustibilii, energia şi mijloacele de transport
necesare desfăşurării procesului de producţie în cadrul unei întreprinderi;
b) dotarea cu maşini, utilaje, materii prime, materiale, combustibili şi energie necesare
realizării producţiei;
c) elementele materiale şi tehnice necesare, în volumul şi structura care să permită
realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi
ale unui profit cât mai mare”.

13. Echipa de vânzare cuprinde toate persoanele care participă direct la operaţiunile de
vânzare şi anume:

a) personalul tehnico-economic; personalul commercial;

b) personalul operativ; personalul funcţional;

c) personalul compartimentului vânzări; personalul magazinelor proprii.

14. Factorii care condiţionează alegerea mijloacelor de finanţare a unei întreprinderi sunt
următorii:

a) credibilitatea întreprinderii; existenţa proiectelor de investiţii; existenţa surselor de

finanţare;

128
b) nevoile de finanţare; forma juridică a întreprinderii; mărimea întreprinderii;
structura financiară; costul finanţării;

c) nivelul de performanţă al întreprinderii; solvabilitatea întreprinderii; mărimea şi tipul

creditului necesar.

15. Cambia este :

a) un înscris prin care emitentul se obligă să plătească unei persoane numită beneficiar
sau la ordinul acesteia o sumă de bani la o dată scadentă şi reprezintă un angajament
direct subscris de debitor;

b) un înscris prin care trăgătorul dă ordin unuia din debitorii săi să plătească la o
anumită scadenţă o sumă determinată unei anumite personae;

c) o operaţiune bancară care constă în cumpărarea de către o bancă comercială a unor

efecte de comerţ de la beneficiarii lor înainte ca acestea să ajungă la scadenţă.

16. Comunicarea este :

a) un proces prin care un emiţător transmite o cantitate de informaţii unui receptor, in

condiţiile în care intre emiţător şi receptor există un repertoriu de coduri commune;

b) un proces prin care oamenii comunică între ei în scopul cunoaşterii reciproce şi

conviţuirii;

c) un process prin care oamenii primesc şi transmit informaţii necesare soluţionării

problemelor sociale, economice, politice, cultural etc.

129
17. În activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcţie de modul în care
comunică, şi anume:

a) roluri organizatorice; roluri de coordonare şi control; roluri executive;

b) roluri interpersonale; roluri informaţionale; roluri decizionale;

c) roluri principale; roluri secundare; roluri auxiliare.

18. Funcţiunea de personal din cadrul unei societăţi comerciale sau regii autonome
reprezintă:

a) ansamblul proceselor prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi

utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora;

b) ansamblul proceselor prin care se asigură elaborarea strategiei şi politicii de

personal;

c) ansamblul activităţilor prin care se asigură selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea

şi promovarea personalului.

19. Strategia întreprinderii reprezintă:

a) ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune să le realizeze, obiective ce

sunt stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie
întreprinse pentru diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea
menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare;

b) ansamblul de activităţi constând în conceperea, lansarea şi supravieţuirea unei

afaceri, ce trebuie efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător prin folosirea unor
metode şi tehnici de lucru adecvate;

130
c) ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul delimitării resurselor prin care
întreprinderea îşi va realiza obiectivele propuse.

20. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la

care se referă aceştia, planificarea poate fi:

a) planificare strategică; planificare curentă (pe termen mediu); planificare tactică;

b) la nivel de întreprindere; la nivel de departamente;

c) formală; informală.

21. Principiul eficienţei şi rentabilităţii întreprinderii presupune:

a) utilizarea raţională a tuturor resurselor de producţie şi informaţionale de care

dispune; folosirea veniturilor realizate prin acoperirea cheltuielilor de executare şi
distribuire a producţiei, rambursarea creditelor angajate şi a dobânzilor aferente,
amortizarea investiţiilor efectuate şi obţinerea unui profit;

b)autonomia de decizie a întreprinderii; responsabilitatea rezultatelor obţinute;

asumarea riscului de realizare a diverselor acţiuni;

c) ca întreprinderea să urmărească cu prioritate creşterea gradului de competitivitate în

relaţiile sale cu concurenţii.

22. Funcţia de control cuprinde, aşadar, două laturi nedisociabile, şi anume:

a) una de planificare şi una de executare a controlului;

b) una de control propriu-zis şi una de valorificare a controlului;

c) una de înregistrare şi evaluare a performanţelor şi una de corectare a acestora.

131
23. Furnizorii de materii prime, mărfuri, servicii, energie şi combustibil reprezintă:

a) întreprinderile extractive de minereuri şi combustibili, întreprinderile de exploatare a

pădurilor, întreprinderile de prelucrare primară a produselor de origine animală etc.;

b) întreprinderile şi persoanele fizice care colecteză şi oferă spre vânzare producătorilor

materii prime, materiale, combustibili şi energie;

c) întreprinderile şi persoanele fizice care asigură resursele materiale, energetice şi

tehnice sau care oferă gama de servicii necesare realizării obiectivului întreprinderii.

24. Prin proces tehnologic se înţelege:

a) activitatea executantului în sfera producţiei sau îndeplinirea unei funcţii în sfera

neproductivă.

b) transformarea, prin prelucare, a materiilor prime şi materialelor în semifabricate

şi/sau produse finite.

c) transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea

formelor, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei spaţiale
a acestora.

25. Decizia economică reprezintă:

a) linia de acţiune aleasă în mod conştient în cadrul procesului de conducere al firmei

dintr-un număr oarecare de posibilităţi în scopul atingerii unor obiective în condiţii de
eficienţă maximă.

b) rezultatul analizei variantelor de soluţii economice necesare conducerii întreprinderii

pentru atingerea obiectivelor propuse.

c) alegerea soluţiei optime de către conducerea firmei pentru realizarea obiectivului

propus în condiţii de eficienţă.

132
 TEST NR. 2

1. După tipul de producţie, întreprinderile pot fi:

a) cu producţie de masă, cu producţie de serie şi cu producţie de unicat;

b) extractivă şi prelucrătoare;
c) cu producţie la comandă, cu producţie de lux, cu producţie mixtă.

2. Principalii factori de natură socială, care pot influenţa activitatea unei întreprinderi
sunt:

a) structura socială a populaţiei, raportul dintre populaţia rurală şi cea urbană sau
ponderea fiecăreia în totalul populaţiei, ocrotirea sănătăţii, educaţia etc.;

b) nivelul de înzestrare tehnică, structura producţiei, raportul dintre personalul cu

studii superioare şi cel cu studii medii, etc.;

c) structura personalului, raportul dintre personalul de execuţie şi cel de

conducere, măsurile de protecţia muncii, educaţia pentru muncă etc.

3. Potrivit concepţiei lui Richard D. Lewis privind cultura organizaţională, există trei
tipuri de culturi diferite:

a) culura activă, cultura pasivă, cultura reactivă;

b) cultura liniară, multicultura, policultura;

c) cultura liniar-activă, cultura multiactivă, cultura reactivă.

4. Relaţiile dintre diferiţi agenţi economici se exprimă prin două categorii de fluxuri:

a) fluxuri reale sau fizice; fluxul monetar sau financiar;

b) fluxuri comerciale; fluxuri de piaţă;

c) fluxuri de aprovizionare; fluxuri de transport.

133
 5. Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine se utilizează următoarele
metode:

a) Metoda Wald, Metoda Huwicz; Metoda Savage;

b) Metoda Bayes; Metoda Laplace; Metoda Fazol;

c) Metoda utilităţii globale, Metoda Electre, Metoda Onicescu.

6. În cadrul întreprinderii relaţiile organizatorice cuprind ansamblul legăturilor dintre

componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale şi pot fi:

a) relaţii de subordonare; relaţii de supraordonare; relaţii de muncă;

b) relaţii de autoritate; relaţii de cooperare; relaţii de de control; relaţii de

reprezentare;

c) relaţii de personal; relaţii de muncă; relaţii comerciale.

7. Dezvoltarea produselor se regăseşte în următoarele faze ale producţiei:

a) elaborarea temei de proiectare şi a studiului de fezabilitate; elaborarea proiectului

tehnic; elaborarea desenelor de execuţie;

b) omologarea preliminară (de prototip); omologarea finală (de serie zero);

c) asimilarea; proiectarea; pregătirea tehnologică; executarea şi omologarea

prototipului şi a seriei zero.

8. În funcţie de specificul fiecărei întreprinderi, modalitatea de organizare a producţiei

poate îmbrăca două forme:

a) modalitatea de organizare a producţiei în flux; modalitatea de organizare a

producţiei pe comenzi sau pe “grupe omogene de maşini şi utilaje”;

134
 b) organizarea pe linii tehnologice pe bandă; organizarea pe linii automate de
producţie;

c) organizarea pe ateliere, secţii; organizarea întreprinderii în ansamblu cu producţia în

flux.

9. În cadrul unui ciclu de producţie perioada de lucru cuprinde:

a) durata ciclului operativ; durata proceselor naturale; durata activităţii de servire;

b) durata de pregătire; durata de execuţie; durata de încheiere a lucrului;

c) durata de iniţiere; durata de angajare; durata de predare a produselor realizate.

10. În practica curentă pot fi întâlnite patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:

a) structura pe pieţe; structura pe produse; structura pe servicii; structura pe zone

geografice;

b) structura pe ramură; structura pe pieţe; structura pe regiuni; structura pe tipuri de

produse şi servicii;

c) structura pe funcţiuni; structura pe produse; structura pe regiuni; structura mixtă.

11. În faza de maturitate, întreprinderea trebuie să:

a) intensifice publicitatea şi promovarea şi să modifice radical produsul prin inovaţie;
b) opteze pentru menţinerea produsului respectiv, sau pentru retragerea acestuia de pe
piaţă;
c) să nu întreprindă nicio măsură privind publicitatea, promovarea sau modificarea
produsului.

135
12. Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt:

a) pe bază de factură fiscală; pe bază de bon fiscal; pe bază de aviz de expediţie; pe bază
de proces verbal de recepţie;

b) pe bază de cerere-ofertă; pe bază de contract de negociere; pe bază de înţelegere

între părţi; pe bază de comandă;

c) pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului; pe bază de comandă fermă

urmată de onorarea imediată a acesteia; la cererea neprogramată dar previzibilă
onorată prin magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei comerciale.

13. Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt:

a) lichiditatea şi exigibilitatea;

b) realitatea şi legalitatea;

c) necesitatea şi oportunitatea.

14. Creditele bancare pe termen scurt (până la un an) au două forme:

a) creditele prin casă; linia de credit;

b) creditele în lei; creditele în valută;

c) credite rambursabile; credite nerambursabile.

15. Credite pe termen lung se acordă pe o perioadă de:

a) 3 ani;
b) 5 ani;

136
 c) peste 5 ani.

16. Factorii care determină creşterea importanţei comunicării în cadrul oricăriei

organizaţii sunt:
a) mărimea şi tipul de activitate din cadrul organizaţiei; procesul tehnic şi dotarea
materială; coeziunea echipei; modul de desfăşurare a activităţii managerilor;
b) mărimea organizaţiei; numărul membrilor organizaţiei; nivelul de pregătire al
membrilor organizaţiei; obiectul de activitate al organizaţiei;
c) mărimea şi importanţa organizaţiei; scopul organizaţiei; numărul şi structura pe sexe
a membrilor organizaţiei; complexitatea structurii organizaţiei.

17. Sistemul de comunicaţii din cadrul unei organizaţii reprezintă:

a) calea aleasă pentru a transmite un mesaj către destinatar;

b) ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o anumită configuraţie în mediul lor

de existenţă;

c) ansamblul proceselor de comunicare realizate prin intermediul unor reţele de

comunicare, care includ emiţătorii, canale de comunicare, releele intermediare şi
receptorii.

18. În cadrul funcţiunii de personal, selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea şi

promovarea personalului presupune:

a) calculul numărului de personal; elaborarea strategiei şi politicii de personal;

b) ) recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului; realizarea procesului

de recrutare;
c) realizarea procesului de recrutare; testarea viitorilor candidaţi; selectarea
candidaţilor; angajarea, pregătirea şi promovarea personalului etc.

137
 19. După orizontul de timp la care se referă, planificarea este:

a) la nivel de întreprindere; la nivel de departamente.

b) formală; informală;
c) pe termen lung sau de perspectivă; curentă (pe termen scurt); tactică (pe termen
foarte scurt).

20. Strategiile la nivelul afacerii se impart în:

a) strategii de creştere; strategii de stabilitate;

b) Strategii la nivelul unităţii strategice de afaceri; Strategii adecvate diferitelor

industrii şi situaţii competitive;

c) strategia de consolidare; strategia de recoltare.

21. Antrenare-comandă este funcţia care constă în influenţarea membrilor firmei, astfel
încât aceştia să participe eficient la realizarea obiectivelor organizaţiei. Ea presupune:

a) procedee, mijloace, resurse, implementări;

b) sistem informaţional, decizii, selecţie personal etc.;

c) stil, metode de coordonare şi antrenare a personalului etc.

22. Microambientul constituie un context particular în care întreprinderea îşi dezvoltă

propria activitate, constituită din:

a) variabile ce acţionează direct asupra activităţii acesteia, condiţionând urmărirea

“avantajului competitiv”;

b) totalitatea factorilor de ordin general, cu acţiune indirectă şi/sau directă şi pe termen

lung;

c) oportunităţi şi restricţii economice, politice şi sociale în care aceasta îşi desfăşoară

activitatea.

138
23. Comportamentul consumatorului reprezintă:

a) totalitatea activităţilor pe care oamenii le desfăşoară în vederea cumpărării produselor

şi/sau serviciilor.

b) totalitatea activităţilor pe care oamenii le angajează atunci când selectează, cumpără

şi folosesc produsele şi serviciile pentru a-şi satisface nevoile şi cerinţele.

c) totalitatea atitudinilor pe care le au oamenii în momentul selectării şi cumpărării

produselor şi/sau serviciilor.

24. Ansamblul de transformări ale elementelor întreprinderii ce au loc în cadrul

producţiei şi distribuţiei formează:

a) ciclul de producţie al întreprinderii.

b) procesul muncă.

c) ciclul de exploataţie al întreprinderii.

25. Metoda Electre se caracterizează prin aceea că:

a) are la bază alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.

b) ) facilitează alegerea variantei optime, constituind un support logic pentru anticiparea

avantajelor diferitelor modalităţi de acţiune posibile.

c) elimină subiectivismul în aprecierea utilităţii variantelor decizionale dar menţine

subiectivismul în atribuirea coeficienţilor de importanţă

139
 Tabel cu răspunsurile corecte

Testul nr. 1 Testul nr. 2

Nr. întrebare Răspuns corect Nr. întrebare Răspuns corect

1 c 1 a
2 c 2 a
3 b 3 c
4 a 4 a
5 a 5 c
6 a 6 b
7 c 7 c
8 a 8 a
9 c 9 a
1 a 1 c
11 b 11 a
12 c 12 c
13 b 13 a
14 b 14 a
15 b 15 c
16 a 16 a
17 b 17 c
18 a 18 c
19 a 19 c
20 a 20 b
21 a 21 b
22 c 22 a
23 c 23 b
24 c 24 c
25 a 25 a

140