LIDERAZGO ETICO Y GERENCIA:

HACIA UNA GERENCIA DE CALIDAD HUMANA

Por François Vallaeys

1. Hacia un clima laboral de calidad humana

La Gerencia Social de calidad humana es una gerencia del consenso, del liderazgo
compartido, que apuesta por la participación dentro y fuera de la organización laboral:

ESTRATEGIA GERENCIA GERENCIA DE

DE GERENCIA TRADICIONAL CALIDAD HUMANA

Considera al ser • Un ser que necesita • Un ser que necesita

humano como: disciplina para trabajar sentirse satisfecho con
• Un ser limitado en sus su trabajo
capacidades • Un ser en constante
(especializado) progreso, perfectible
• Un ser menor que • Un ser libre
necesita de un señor

Considera al Un penoso castigo Una ocasión de desarrollar

trabajo como: su personalidad y
potencial creativo

Lucha contra: La pereza El miedo

Promociona: • La obediencia • La creatividad
• El orden • La inteligencia
• La transparencia
Desarrolla un Vertical/jerárquico De comunicación total
orden: (baja jerarquía funcional)
Ocasiona: Miedo – incomunicación Motivación para el
desarrollo del talento
Estimula El control laboral • La participación y la
mediante: (Incentivo/amenaza) formación permanente
• El reconocimiento de
los logros
• La redistribución de
los beneficios
• La nobleza de los fines
de la organización

1
Pasar de la estrategia de la lucha contra la pereza que provoca controles y miedos a
aquella de la lucha contra el miedo que provoca motivación para el desarrollo del
talento y la creatividad es la clave de la nueva Gerencia de calidad humana. La dinámica
de cambio, desde un método gerencial tradicional basado en la coacción, hacia la
calidad humana, puede ilustrarse del siguiente modo:

CAMBIAR EL CLIMA LABORAL HACIA LA CALIDAD HUMANA

DESDE:
MEDIOCRIDAD

PEREZA CULTURA BELICOSA

RUTINA
INCOMUNICACIÓN
(secreto)
MIEDO AL
CAMBIO AUTORITARISMO

HASTA:

TALENTO
(creatividad)
CULTURA DE PAZ
MOTIVACIÓN

CONFIANZA
FORMACIÓN
CONTINUA
COMUNICACIÓN
(Transparencia)
DINÁMICA DE
CAMBIO LIDERAZGO
DEMOCRÁTICO

Operar el cambio desde el primer círculo vicioso que reproduce sin cesar una cultura
laboral belicosa (basada en la lógica de guerra de las reacciones de ataque/defensa) al
círculo virtuoso de la calidad humana es el gran desafío del Gerente de Calidad
Humana.

2
Pero sabemos que no es fácil. Sabemos que existen muchos problemas en las
organizaciones laborales de nuestro mundo moderno que tienen que ver con la mala
calidad de las relaciones interpersonales, climas laborales frustrantes, autoritarismos,
mezquindades y sabotajes, incompetencias al poder, falta de comunicación fluida y de
ética en las relaciones, etc. No es fácil visualizar por dónde empezar para resolver estos
problemas humanos y organizacionales. Las actitudes y los comportamientos que un
mal clima laboral "sedimentan" en las personas pueden haberse sedimentados en
nosotros también, transformándonos sin querer en un elemento más que alimenta el
círculo vicioso de la falta de calidad, humanidad y eficiencia en nuestra organización.

Muchas veces, escondemos nuestras responsabilidades detrás de la excusa de que todo

depende de nuestros superiores, que si los directivos no quieren, nada es posible. Y si
somos nosotros los que detenemos el poder de cambio hacia dentro, nos
autojustificamos por no hacer nada con el pretexto de que la competencia, las exigencias
del mercado, el contexto político, etc. no favorecen las reformas que “deberíamos pero
no podemos” realizar. Es en parte verdadero, es muy difícil imprimir cambios duraderos
en una organización laboral si no hay voluntad por parte de la autoridad o si el entorno
es muy conflictivo. Pero es también en parte falso, puesto que muchas cosas se pueden
hacer entre colegas sin necesidad de una autorización o una reforma por parte de la alta
dirección, para mejorar el clima laboral, sencillamente brindando más atención a
nuestros comportamientos y rutinas, y viendo cómo podemos mejorarlas poco a poco,
día a día. Y, del mismo modo, las reformas ejemplares que podemos implementar en
nuestra organización pueden servir de modelo para otras y colocarnos en posición de
liderazgo en un mundo en que la sed general de ética, de buen gobierno,
Responsabilidad Social, Desarrollo sostenible, etc. no dejará nunca de alcanzarnos e
influir sobre los comportamientos de los clientes, usuarios y partes interesadas del
mercado.

Es un tema de mucha importancia para la Etica y el Desarrollo puesto que es fácil

reconocer la relación que existe entre un mal clima laboral (que provoca frustración y
resentimientos), los comportamientos no éticos (corrupción, sabotaje, dejadez, maltrato,
etc.) y la mala calidad de la producción o del servicio que genera una organización.

Mal Clima Laboral Falta de Etica

Mal servicio

Es por lo tanto una urgencia tomar en cuenta, en las artes gerenciales, esta evidencia
según la cual hay una relación intrínseca entre clima laboral y calidad de los
productos de la organización. Pero, ¿qué es un buen clima laboral de calidad humana?
Quizás para contestar a esta pregunta sea útil preguntarse primero: ¿qué es un mal clima

3
laboral? La respuesta tiene que ver con el concepto de "crisis relacional"1como
fenómeno crónico en el seno de la organización laboral.

1.1. La crisis relacional en la organización laboral

La Crisis Relacional en una organización es un fenómeno normal que puede ser

definido como el subempleo del potencial humano. Se trata de un despilfarro de
energía personal utilizada no tanto para realizar las tareas que haya (y realizarse
en ellas) sino para protegerse de los demás, interpretar lo no dicho,
defenderse/atacar (cultura belicosa), mantener relaciones infantilizantes o
patológicas con los demás, etc.

Decimos que es un fenómeno "normal" porque al juntarse seres humanos para

cumplir con una acción colectiva, es imposible que no surja, a la larga, toda una
serie de pequeños conflictos, malentendidos, sentimientos encontrados, etc. que
conduzcan a una cierta crisis de las relaciones entre las personas. Lo que pasa es
que una organización puede ser bien organizada para procesar, a medida que
surgen, estos conflictos relacionales, o al contrario dejar que se desarrollen esta
crisis hasta volverse una enfermedad crónica. Es como el planeta del Principito de
Saint-Exupéry: o bien se lo limpia regularmente de los baobabs que crecen encima
cuando son pequeños, o bien el planeta se ve finalmente invadido por los baobabs
sin escapatoria.

La crisis relacional se puede analizar en términos de patologías de la

comunicación en tres niveles interrelacionados:

• El nivel funcional
• El nivel interpersonal
• El nivel intrapersonal

En el nivel funcional, existen fallas comunicativas entre la persona y la

organización: La persona y la organización no saben dialogar y ponerse de
acuerdo sobre las funciones y responsabilidades que asumir, así que cada quien
utiliza y explota al otro siguiendo fines interesados no discutidos y consensuados.

En el nivel interpersonal, existen fallas comunicativas entre los colegas de la

organización: Las personas no se entienden dentro de la organización y no logran
establecer un modus vivendi y una serie de acuerdos mínimos para vivir y actuar
juntos de modo sano, eficaz y satisfactorio, cumpliendo con las metas de la
institución.

En el nivel intrapersonal, existen fallas comunicativas de la persona consigo

misma: La persona no logra ponerse de acuerdo consigo misma en su trabajo,
encontrarle el gusto a su actividad dentro de la organización. Esconde sus
resentimientos detrás de actitudes reactivas o agresivas. Para poder seguir
soportando una situación básicamente frustrante, la persona pierde sensibilidad en
relación con su cuerpo, sus emociones, sus deseos, pero esto implica que estas

1 Este concepto ha sido desarrollado por J. Salomé y G. Potier en Oser travailler

heureux, Ed. Albin Michel, París, 2000.

4
 emociones y estos deseos censurados encuentren una puerta de escape para
expresarse con violencia, sea al exterior contra los demás (actitudes agresivas que
malogran el clima laboral), sea hacia dentro contra la propia salud (estrés y
patologías somáticas).

La crisis relacional, si no se visualiza y trata de modo adecuado, conduce a un

Autosabotaje permanente de la organización y las personas que cumplen mal con
sus funciones, sus relaciones y su propia vida laboral. Se incrementan poco a poco
las actitudes reactivas frente a los problemas (en lugar de confrontar el problema,
se rehuye de él), se incentiva los comportamientos no éticos y se acumulan los
rencores y resentimientos...

Desarrollar relaciones humanas sanas (no perfectas, esto no existe) en el ámbito

laboral, para lograr un clima laboral de calidad humana, significa luchar contra
varias actitudes patológicas:

1. La dificultad para entrar en comunicación consigo mismo, sentirse desde

dentro y clarificar sus propios deseos y emociones. La comunicación intrapersonal
es la base de la comunicación interpersonal exitosa. La falta de escucha propia
provoca: falta de confianza, imposibilidad de cambiar, mantenimiento de
reacciones reactivas, imposibilidad de escuchar el otro, mantenimiento de los
roles y máscaras sociales, falta de creatividad, etc.

2. La “relación claxon”: “Tú, Tú, Tú...”. Es la práctica permanente de la

exhortación y culpabilización mediante frases que empiezan por “Tú”: “Tú eres
así...” Actitud anticreativa por excelencia que imposibilita la comunicación
interpersonal porque hablo en lugar del otro, privándole de su “Yo” y su palabra.
Es una actitud infantil en la que reduzco el otro a lo que proyecto en él.

3. El Tabú emocional. En la organización laboral muy a menudo las dimensiones

emocionales se ven censuradas. Cada quien se viste de un rol como de una
máscara, se reduce a su mera función racional y se prohibe sentir sus emociones
personales. Las relaciones se vuelven artificiales, pobres, muy formales, limitadas
a los aspectos técnicos y operativos...

4. La posición jerárquica. Como medio para esconderse detrás de su "estatus" de

poder (o de no poder). Adoptar esta posición introduce frialdad y distancia,
desvitaliza las relaciones, permite afirmarse como totalmente superior o
totalmente inferior al otro, incentiva el autoritarismo en lugar de la autoridad.
También es una actitud muy infantil de desresponsabilización e incapacidad para
manejar relaciones interpersonales horizontales.

Todas estas actitudes patológicas frecuentemente presentes en el ámbito laboral

testimonian de nuestra gran dificultad para manejar las emociones, tanto nuestras
como la de los demás, de modo adulto y responsable: Escuchar las emociones del
otro da miedo. Expresar sus propias emociones da miedo. Viendo la emoción en
términos de “carga” y “descarga”, compasión y cólera (yo me "cargo" las
emociones del otro que se "descarga" sobre mí con su cólera) preferimos huir de
las emociones para no dañar o ser dañados. De ahí nace el Tabú emocional en la
organización laboral que nos impide ver la necesidad al contrario de practicar una

5
 verdadera "gestión de las emociones". El precio a pagar por haber querido
eliminar la emoción del lugar de trabajo es la imposibilidad de vivir una emoción
fundamental y muy provechosa para cualquier tipo de labor... ¡el entusiasmo!

También testimonia de nuestras dificultades para reconocer y manejar los límites

entre el nivel jerárquico (relación de autoridad y responsabilidad de mando), el
nivel funcional (relación a la tarea, a la función organizacional) y el nivel personal
(relación humana). Al confundir los tres niveles, nos refugiamos en el registro que
más nos protege y conviene según el contexto:

• El registro jerárquico con los subordinados o los jefes.

• El registro funcional con los miembros de otros servicios (constituyendo
clanes).
• El registro personal con los amigos de su propia “argolla”.

Es preciso mencionar aquí también dos síndromes colaterales a la crisis relacional,

los síndromes de Cronos y Ganímedes2.

El síndrome de Cronos consiste en tratar, al igual que Cronos que devoraba a sus
hijos, de no permitir que los subordinados se desarrollen, por miedo a ser
desplazado. Estanco la situación, impido el crecimiento de los demás, para
mantenerme en mi lugar.

El síndrome de Ganímedes: es aquella actitud orientada a la explotación de una

sola cualidad del subordinado, reduciéndolo y limitándolo al manejo de una sola
competencia, negándole su posibilidad de desarrollo y creatividad. La ausencia de
trabajo “retador” conduce la persona al aburrimiento.

1.2. El Pacto Social relacional para resolver la crisis

Asumir y reducir la crisis relacional de mi organización para instituir un clima

laboral de calidad humana es tomar la decisión ética de firmar un pacto social
relacional entre nosotros, es adoptar una actitud instituyente y sincera de
comunicación sana, es atreverse a querer ser feliz trabajando. La idea es simple:

Si comparto mi vida a diario con otros en mi centro laboral, ¿por qué no intentar
hacer de ese espacio, a pesar de todos los problemas que nunca faltarán, un lugar
alegre donde me guste estar y me sienta bien? ¿A quién castigo si no es a mí mismo
cuando no lo hago? Y si no lo hago ahora, entonces ¿cuándo?

Es pues mi compromiso ético desarrollar con mis colegas un ambiente de trabajo

sano, alegre y eficaz, para servir mejor la misión institucional de mi organización.
Y es el interés de mi organización promover e impulsar permanentemente este
compromiso ético.

Podemos impulsar este nuevo pacto social organizacional a partir del deseo de
compartir un proyecto común con el cual cada uno(a) se sienta comprometido
personalmente. Para poder motivarme y trabajar feliz, tengo que reconocer y

2
Ver artículos deFelix Socorro http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=168

6
asumir tres necesidades personales (que la crisis relacional no me deja muchas
veces satisfacer):

1. Necesito encontrar una concordancia entre mis aspiraciones y las metas del
proyecto colectivo de la organización, sentirme "entusiasmado".
2. Necesito encontrar compatibilidad entre mis valores y los del equipo en que
participo.
3. Necesito sentirme reconocido(a) por mis competencias propias en la mirada
de los demás: recibir tanto como doy.

Para esto, mi organización tiene que cumplir con cuatro obligaciones:

1. Definir claramente las responsabilidades individuales frente a los objetivos

comunes (contrato claro para ambas partes, compromiso transparente).
2. Compartir equitativamente los esfuerzos de cada uno (necesidad de
igualdad).
3. Reconocer los aportes personales a los progresos del proyecto (necesidad de
reconocimiento).
4. Hacer visible los avances comunes (necesidad de esperanza y éxito).

En toda estrategia de mejoramiento del clima laboral, habrá que tomar en cuenta
unas "reglas de higiene" en la comunicación:

• Diferenciar expresarse (uno solo frente al otro) y comunicarse (entrar en

relación con el otro para un intercambio).
• Favorecer el intercambio equilibrado, recíproco, dando el tiempo necesario
de palabra a cada interlocutor.
• Asegurarse de que cada interlocutor tenga siempre en sus manos los 4
poderes de la comunicación sana: poder pedir, poder dar, poder recibir y
poder rechazar. (por ejemplo: poder pedir una cita, poder dar su opinión,
poder recibir la opinión del otro, poder decir no sin temer sanción).
• Evitar utilizar el “Tú” (culpabilizador), el “ello” (impersonal, sin
compromiso), el “nosotros” (fusional, patológico) y asumir su “yo” en la
expresión propia. (Por ejemplo: evitar decir "Tú nunca colaboras" sino: "Yo
siento que nunca colaboras". Evitar decir: "Aquí se tiene que cambiar las
cosas", sino: "Yo propongo que cambiemos las cosas". Evitar decir:
"Nosotros somos una gran familia", sino "Yo (necesito pensar, propongo,
creo, siento, deseo, etc.) que somos una gran familia".
• Favorecer la "escucha activa", no sólo del otro sino de mí mismo también, y
del grupo en conjunto.
• Responsabilizarme por mi parte de la relación, dejando que mi interlocutor
se responsabilice por su parte.
• Recordar que entrar en relación con el otro, es hacerle sentir que él (ella)
puede entrar en relación consigo mismo(a) delante de mí sin peligro, es
ofrecerle la posibilidad de afirmarse, expresarse, sin hablar en su lugar. Hay
que “ponerse en el lugar del otro”, ciertamente, pero para dejar que él (ella)
ocupe su lugar libremente!

Firmar este nuevo pacto social para la calidad humana en las relaciones laborales
pide ahora reflexionar acerca del tipo de liderazgo que necesitamos, especialmente

7
 en las organizaciones de desarrollo social, para dar una coherencia ética a las
metas más altas de nuestras instituciones.

2. Definiendo el tipo de liderazgo que queremos, desde la ética

El Liderazgo es el arte de crear y mantener una sinergia y un clima social positivo

entre los integrantes de un grupo humano, optimizando sus logros a través del
trabajo en equipo, para la realización de una meta común conocida por todos y
generando compromiso.

En efecto, el resultado de un proceso de liderazgo es la creación de lo que Senge llama

una "comunidad de compromiso", es decir una asociación de personas comprometidas
para lograr un cierto fin deseado por todos. En este sentido, las características de un
Desarrollo exitoso de la organización y la comunidad social en su entorno serán
producto y productoras de un Liderazgo exitoso de los grupos que la componen.

Es cierto que existen varios tipos de liderazgo, unos más socialmente deseables que
otros, y varios tipos de líderes, unos profundamente éticos, otros al contrario
profundamente inmorales (como es el caso de Hitler por ejemplo). Como sabemos que
un buen Clima Laboral necesita de la adhesión y participación por parte de los
colaboradores de la organización, la Gerencia de Calidad Humana necesita de un
liderazgo específico, que no se apoye en el autoritarismo ni en el mero carácter
carismático individual de algún jefe o directivo, sino en el espíritu de la
democracia:

La Gerencia de Calidad Humana necesita de un liderazgo compartido,

democrático y sostenible, basado en la participación de los miembros de la
organización, la ética del diálogo, el empoderamiento de las personas y la
estrategia de la facilitación de las sinergias para el autodesarrollo personal y
colectivo.

Así, la Gerencia de Calidad Humana rechaza, por motivos éticos y técnicos, las
figuras del líder autoritario (que reduce sus seguidores al estado de súbditos miedosos
obedientes), del líder carismático (que reduce sus seguidores al estado de "fans"
aclamadores), y del líder paternalista (que reduce sus seguidores al estado de niños
necesitados) que no propician la participación, el empoderamiento y el autodesarrollo,
desde luego que no son sostenibles en el tiempo como para crear reales dinámicas de
desarrollo social. El siguiente esquema permite visualizar este proceso de "selección"
del liderazgo adecuado a la Gerencia de Calidad Humana.

8
 ¿QUÉ TIPO DE LIDERAZGO PARA LA GERENCIA DE CALIDAD HUMANA?

Facilitación del
Autoaprendizaje
PARTICIPACIÓN
permiten
AUTODESARROLLO
DEMOCRACIA seleccionar Liderazgo Diálogo
democrático, permanente
sostenible y
compartido
Empoderamiento de las
personas

excluyen GERENCIA DE
Liderazgo
CALIDAD
autoritario,
carismático, HUMANA
paternalista

Obviamente, la selección de este tipo de liderazgo tiene consecuencias en cuanto a la

organización de la institución. Así, a las organizaciones de calidad humana (tanto
públicas como privadas) les corresponde un diseño organizacional de baja jerarquía
funcional, comunicación fluida, trabajo en equipos y redes de equipos, promoción de la
creatividad y flexibilidad del conjunto para lograr el empoderamiento de todos los
actores y poder acoger los cambios de metas y estrategias que el mismo proceso de
autodesarrollo (autoaprendizaje) de la organización requiere. Es imprescindible, en ese
sentido, que las organizaciones de calidad humana sean organizaciones capaces de
aprender y diseñadas para eso. La transparencia y la ética en la gestión cotidiana de la
institución son también requisitos indispensables.

Si queremos precisar el tipo de liderazgo al cual nos referimos, quizás sea útil oponerlo
no sólo a los modelos autoritarios y carismáticos, sino también al modelo burocrático
que, dividiendo el poder de la autoridad en muchos pequeños poderes relativamente
independientes, y confiando la regulación total del sistema organizacional a un conjunto
de leyes, ha tenido mucho impacto y éxito en el desarrollo de la Modernidad (sobre todo
en lo que concierne la Gestión pública). Pero muchos piensan que hoy, con la era de la
globalización, la sociedad del conocimiento, el incremento de la complejidad social, las
exigencias de flexibilidad, creatividad y autoaprendizaje de las organizaciones nos
obligan a tratar de superar el paradigma burocrático. Como lo dice Michel Crozier:

“Los patrones burocráticos han llegado a ser tan difíciles de manejar que no
logran dominar la complejidad creciente de nuestras actividades colectivas.

9
 Además, la obediencia que antes constituía la virtud cardinal que hacía
funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por los ciudadanos y los
empleados públicos, quienes ahora exigen libertad personal y autonomía
individual en forma incontrolable. La complejidad ofrece a los agentes la
oportunidad de lograr la libertad, mientras que a la inversa, la libertad de los
agentes aumenta la complejidad. Los arreglos legales negociados siempre
habían existido; no obstante, después que la burocracia se vió en la necesidad
de dictar cada vez más reglas para controlar la complejidad, el respeto por las
mismas ha declinado y el sistema ha generado confusión e irresponsabilidad.

Esta situación radica en prácticas económicas y sociales. La revolución

postindustrial que tiende a desplazar rápidamente a las actividades industriales
por los servicios y las comunicaciones, interfiere con el conocido ciclo
económico basado en la racionalización.

En lugar del ciclo producción en masa - consumo masivo, cuyo motor era y
sigue siendo la racionalización, nos dirigimos gradualmente a un nuevo ciclo de
alta tecnología y servicios cuyo motor es la innovación cada vez mayor. Pero la
innovación es ajena al paradigma burocrático. Si hemos de promover la
innovación, harán falta nuevas formas de relaciones humanas no burocráticas,
pues la innovación nunca ha podido ser dirigida por órdenes. Para lograrla con
suficiente rapidez, se requerirán no solamente ideas brillantes y nuevos
conceptos sino también toda una cadena de relaciones ágiles, no verticales, a
través de las cuales las personas puedan comunicarse con rapidez y
franqueza, sobre la base de la reciprocidad. La situación de fragmentación y
subordinación que implica el modelo burocrático paraliza las comunicaciones y
por ende, restringe la innovación. Es más, para ser innovadores y eficientes,
los servicios tienen que depender de una comprensión cabal (que implica saber
escuchar de veras) de los clientes potenciales y reales, lo cual a su vez es
impedido por el sistema de mando de la burocracia.”3

El siguiente cuadro permite luego precisar nuestro enfoque, distinguiendo al liderazgo

para la Gerencia de Calidad Humana de los demás modelos, sin esconder los riesgos
potenciales de este paradigma, pero afirmando que se trata del mejor liderazgo posible,
éticamente hablando, en nuestra era democrática globalizada. Se distingue nítidamente
el “Liderazgo de Calidad Humana” de los demás modelos si tomamos en cuenta la
“intensidad” en la aplicación de la coacción (legal, organizacional y/o personal) a los
colaboradores, así como el grado de protagonismo por parte de los directivos (su
presencia, su intervención en los procesos laborales de los colaboradores):

3M. Crozier: La Transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública,
1er Congreso Interamericano del CLAD, Rio de Janeiro, Nov. 1996.

10
 Intensidad de la
coacción

Protagonismo de la MUCHA COACCIÓN POCA COACCIÓN

autoridad

Jefatura autoritaria Líder carismático

(imposibilita el (dificulta el
MUCHO autoaprendizaje y las autoaprendizaje, riesgo
PROTAGONISMO relaciones de calidad de confundir relaciones
humana) de calidad humana con
paternalismo, riesgo de
relaciones
infantilizadoras)

Modelo burocrático Liderazgo de

(dificulta la flexibilidad y
POCO el cambio institucional,
PROTAGONISMO riesgo de
despersonalización de “laisser-faire” y estrategia
las relaciones humanas)
Calidad Humana
(facilita el autodesarrollo
y la creatividad, riesgo de
del “free rider” si no se
mantiene un alto nivel de
comunicación,
compromiso y
autoaprendizaje)

3. El cambio cultural: ¿Qué autoridad y qué liderazgo le corresponde a la

era democrática?

Si queremos entender a cuáles retos nos confronta el afán de implementar procesos de

liderazgo de Calidad Humana en nuestras organizaciones, es importante analizar el
aspecto cultural de este cambio, para entender todos los tipos de resistencias conscientes
e inconscientes que tenemos como para no dar el paso hacia este tipo de liderazgo.

En ese sentido, es útil entender la evolución histórica de las nociones de autoridad y

liderazgo, para salir de nuestro paradigma tradicional, (profundamente arraigado en
nuestra cultura y memoria social) del "líder" como ser excepcional, prestigioso,
diferente del común de la gente, dotado de un carisma personal y una serie de atributos
que lo destinan a mandar sobre los demás.

En nuestras mentes impera todavía un modelo arcaico de autoridad ligado a una

organización vertical y jerárquica del mundo, y una especie de visión "teológica" de la

11
sociedad cohesionada por el gran jefe mesiánico que lo sabe todo y lo puede todo. Este
paradigma tradicional es un impedimento mental para pensar la democracia, el
liderazgo compartido, la participación y la facilitación del autoaprendizaje, que tanto
necesita el Gerente de Calidad Humana.

La Democracia es sin duda un valor ético y político fundamental que promociona la

Gerencia de Calidad Humana. Casi todo el mundo la quiere y la defiende, por lo menos
verbalmente, puesto que se ha vuelto una palabra a priori buena, y el único modelo
realmente deseable de organización social. Pero la democracia nos exige repensar
muchas de nuestras ideas acerca de lo que significa estructurar una comunidad humana,
y podemos darnos cuenta que, a veces, sin quererlo, somos todavía muy poco
democráticos en nuestra manera de pensar y actuar.

En primer lugar, la democracia nos obliga a no confundir más la noción de "jefe" (o

directivo) con la de "líder", y la de "líder" con el "proceso de liderazgo"4. Esta
confusión, muy común, viene de las huellas en nosotros de la sociedad tradicional
jerarquizada con su autoridad asimétrica. Clarifiquemos este punto:

La noción de autoridad articula el concepto de poder con la legitimidad. Sin

legitimidad, el poder se vuelve "desnudo" y violento, ya no está "autorizado" sino que él
"se autoriza" y se vuelve autoritario, pura dominación frustrante (luego insostenible con
el tiempo). La sostenibilidad del poder le viene pues de su "autoridad", es decir de ser
reconocido por parte de las personas que están sometidas a él como algo legítimo,
normal, necesario y/o bueno. Así las personas autorizan al poderoso (persona, grupo o
institución, regla, ley, etc.) para que ejerza su poder sobre ellos.

Luego, si el poder supone siempre una asimetría entre aquel que manda y aquel que
obedece, la autoridad, ella, es una noción simétrica de intercambio: un acuerdo
común entre el poderoso y su súbdito acerca de la legitimidad de este poder. Nunca
la autoridad se da en un solo sentido sino que es el resultado de un trabajo simbólico
de reconocimiento, aceptación e identificación por parte de los miembros de una
comunidad. Reconociendo, aceptando e identificándose con un tipo de poder, un grupo
humano le da a éste la "autoridad" que no tiene de por sí, le autoriza al mando.

La pregunta esencial es pues la siguiente: ¿Qué tipo de autoridad le corresponde a la

democracia?

4 Peter Senge dice en una entrevista para la Revista DEUSTO business Review,

(Setiembre 1999) : "Ha habido una tendencia -quizás una fijación- a centrar la
atención en las cualidades personales del liderazgo. En nuestros escritos y reflexiones
sobre las comunidades de compromiso, hemos llegado a plantearnos un concepto que
denominamos "ecología de liderazgo"… en realidad creo que el liderazgo es siempre
colectivo. Incluso en el nivel más simple, podríamos preguntar: "Cómo podemos saber
que existe un líder si no existen seguidores?"… Los estadounidenses cometemos un
error una y otra vez. No existe mejor manera de confundir algo que utilizar dos
palabras completamente distintas para referirse a la misma cosa. Utilice una sola
palabra. Si Ud. hace referencia a la alta dirección, diga eso; no emplee líder. Piense en
el pitcher (lanzador) y en el catcher (receptor) del béisbol. Representan funciones
distintas, pero tanto uno como el otro pueden ser el líder del equipo. Y hay muchos
lideres importantes en las organizaciones que no forman parte de la alta dirección."

12
La respuesta es: la autoridad de la ley, ley legítimamente establecida por las personas
autorizadas en instituirla. El ser humano democrático es aquél que ya no quiere
obedecer a personas, a la discreción de su voluntad individual cambiante y a la
idiosincrasia de sus humores, sino sólo a reglas y leyes claras, neutrales, anónimas,
imparciales, iguales para todos y aceptadas (potencialmente) por todos. Dar el poder al
pueblo (democracia) es dar el poder a la ley pública.

Es así que la cultura democrática se enfrenta a las visiones tradicionales que,

generalmente, tienden a encarnar la autoridad en ciertas personas que dotan de un
prestigio particular, un aura. Esta encarnación del poder hace que se lo confunde con el
carisma personal, y se atribuye a la misma persona del jefe (rey, director, amo, gerente,
etc.) la autoridad para el liderazgo, facilitando así por definición un tipo de mando
autoritario (en el cual el jefe manda porque es el jefe, como pura tautología).

La cultura democrática, por el contrario, lucha contra la tendencia a la personificación

del poder (y por eso busca siempre limitar el poder de todas las personas, y conferir el
poder sólo al cargo). Esto pone a la cultura democrática en una situación incómoda por
tres razones:

Primero, porque el proceso de personificación del poder es muy natural en todos

nosotros. Incluso podemos afirmar que es casi una necesidad psicológica y social:
Desde pequeños, tendemos a identificarnos con personas a las cuales conferimos poder
y prestigio (primero nuestros padres, luego nuestros profesores, artistas famosos,
personajes públicos, etc.) para sentirnos protegidos y guiados por ellas. Estos procesos
de identificación y amor a las personas prestigiosas de nuestro entorno contribuyen a la
formación de nuestro ser social, y podemos decir que la encarnación del poder en una
persona es un muy eficaz modo de cohesión grupal.

Segundo, porque la democracia nunca puede prescindir de las personas que representan
y aplican la ley (el juez, el policía, el ministro, el funcionario, etc.) y en las cuales, como
sea, tenemos que confiar para que la ley pueda existir y ejercer su función de control.
Siempre existe un cierto nivel de personificación del poder democrático, aunque esto
sea contradictorio con el espíritu de la democracia, que sólo atribuye el poder al cargo y
la función, mas no a la persona. La focalización de las campañas electorales
democráticas en las personas más que en los planes de gobierno que proponen, es una
clara muestra de este hecho.

Tercero, porque la democracia tiene dificultad para hacerse visualizar, entender, y luego
convencer y hacer practicar su propio tipo de poder y liderazgo a una población
cualquiera, puesto que se trata de una autoridad abstracta, desencarnada, meramente
formal y procedimental. No sólo es difícil de asumir realmente una cultura democrática,
sino que la esencia de su autoridad es de ser constantemente puesta en tela de juicio,
criticada, redefinida, etc. Entonces, la democracia ofrece en un inicio muy poca
seguridad y estabilidad a los miembros de una comunidad. Es por eso que es tan
difícil, y demora tanto tiempo, afianzar en una comunidad el espíritu democrático5.

5 Hoy en día, la mayoría de los peruanos prefieren todavía "una democracia con mano
dura", lo que demuestra bien que la cultura autoritaria no ha desaparecido todavía, ni
los mitos del Gran Líder carismático. Lo que conduce a una desesperanza para con la
democracia, cuando el Líder decepciona o la situación socioeconómica no mejora de
modo visible. Ver sobre este punto en http://www.iep.org.pe/textos/textovalores.pdf

13
Por lo tanto, es primordial que el Gerente de Calidad Humana asuma primero en su
propia persona la cultura de la democracia, para después promoverla con su familia, sus
colegas y subordinados, y luego hacia la población. Para eso, tiene que superar el
paradigma clásico de la autoridad fundada en el prestigio personal, el poder encarnado
en el individuo (que hace jugar a ese individuo el papel teatral de su propio poder, ¡con
máscara incluida!), la legitimidad basada en la sola tradición, el fetichismo de los
atributos de la autoridad (el trono y el puesto, los privilegios y la "etiqueta" en la corte
del rey), etc.

La autoridad democrática del Gerente de Calidad Humana renuncia al mero

carisma personal como fuente de legitimidad y la relación asimétrica como única
práctica organizacional para instituir un nuevo liderazgo sano basado ya no en el
"argumento de autoridad" (tiene razón porque es el jefe) sino en la "autoridad del
argumento" (merece mandar porque tiene razón).

Así, la autoridad democrática ya no se construye a partir de una asimetría aceptada, sino

a partir de una reciprocidad negociada a través de argumentos racionales. El recurso
principal de la autoridad democrática es el diálogo y el consenso logrado entre
interlocutores autónomos acerca de las reglas básicas de vida colectiva (¿cómo
queremos vivir juntos?) y las razones fundamentales por las cuales existe esta vida
colectiva (¿Para qué estamos juntos?).

Desde luego, el aprendizaje de la cultura democrática supone el aprendizaje de la

autoridad del diálogo, de sus procedimientos y de su espacio público, contra todos los
discursos privados, las tácticas secretas para hacer triunfar intereses particulares y la
confiscación del uso público de la palabra en provecho de un discurso mediático
seductor, pero que mantiene al otro en posición no de interlocutor, sino de oyente
pasivo.

Autoridad del diálogo significa autoridad de lo que se dice y hace entre nosotros de
racional y válido (o por lo menos negociado y aceptado), no significa autoridad de las
personas que lo dicen y hacen. Por lo que pide distinguir entre el discurso y su autor, y
distinguir también la crítica al discurso con la animosidad contra su autor, distinciones
difíciles de conseguir en un grupo humano.

Autoridad del diálogo significa también autoridad de los procedimientos y las reglas
de juego que garantizan un verdadero diálogo y su eficacia. Aquí la habilidad del
Gerente de Calidad Humana es un requisito fundamental para la institución y el
funcionamiento de reglas democráticas que realmente funcionen y que no sean meros
votos piadosos o buenas normas sin aplicar. Muchas veces, las organizaciones que se
dicen democráticas viven en base a un pseudo diálogo y consenso, que termina siendo
muy caótico o frustrante:

el estudio sobre Valores democráticos y participación ciudadana en el Perú 1998 -

2001, de Martín Tanaka Gondo y Patricia Zárate Ardela (IEP).

14
− Existen los grupos que temen el conflicto y que instituyen un falso discurso
armonioso de paz entre todos, donde toda discrepancia está evacuada a priori por
autocensura. La pseudo armonía está basada en un miedo a atreverse a discrepar, lo
que significa que reina un autoritarismo solapado y el temor al castigo o la represalia
que lo acompaña siempre. Aquí lo que falta es sincerar las relaciones interpersonales
y desarticular los procesos autoritarios no reconocidos, y que muchas veces se
esconden detrás del aura carismática del líder.

− Existen también los grupos que sufren de "reunionitis aguda", donde todo tiene que
ser discutido y consensuado todo el tiempo por todos, lo que impide la toma de
decisión y la acción, y termina desesperando a todos porque lo que se dice nunca se
hace. Aquí lo que falta es claridad acerca de las metas y la distribución de las
responsabilidades, falta organización: La gente tiene temor a diferenciarse y
articular estas diferencias en estructuras jerárquicas y funcionales. En realidad, si los
objetivos están claros, se puede abandonar muchas actividades a la responsabilidad
individual o grupal de ciertas personas o áreas de la organización sin temor a la
pérdida de cohesión del conjunto, mientras se tiene un método de control y
evaluación pertinente para que cada quien rinda cuentas de tiempo en tiempo. Hay
que saber distinguir acerca de la necesidad de una asamblea general para decidir las
orientaciones básicas de la organización y las pequeñas reuniones funcionales de
coordinación y ejecución.

− Existen los grupos que viven de modo perverso el diálogo, donde los directivos
protegen su responsabilidad detrás de los acuerdos tomados en grupo, haciendo
entender a sus subordinados algo así como: "Si funciona bien lo que tú propusiste,
será el logro de todos, sino… será tú culpa! Pero yo, como directivo "democrático",
no estoy en falta nunca porque “las decisiones se toman en grupo!”. Aquí el error
está en confundir el responsable de la decisión (que, si se trata de una decisión
tomada dialógicamente, es siempre el conjunto de la organización: todos somos
responsables por la decisión tomada en reunión) con el iniciador de la idea (que
siempre es algún miembro de la organización). Reprochar a alguien de haber tenido
una idea y haberla expresado es una perversión ética clásica de los jefes autoritarios
sin autoridad. Hay que clarificar bien las cosas acerca de las responsabilidades de
cada quien y de todos en una organización, para no alimentar el miedo a la
iniciativa.

4. El fin del Líder y el inicio del Liderazgo compartido para la Gerencia de

Calidad Humana

En fin, entendemos que esta nueva era de la organización social democrática, que tiende
a globalizarse desde hace dos siglos, no es una solución fácil a los problemas de la vida
colectiva. Tiene la enorme tarea de fundar la legitimidad en las relaciones dialógicas
entre nosotros, y ya no en una trascendencia divina, mítica, autoritaria o de prestigio
personal. La era democrática significa el fin de la era del Líder y el inicio de la era
del Liderazgo, entendido como proceso de cohesión interpersonal para crear sinergias
sociales.

El concepto adecuado para pensar el paso del líder al Liderazgo es el concepto de

"ecología del liderazgo" de Peter Senge (op.cit.), que nos evoca una noción sistémica y

15
no individualista de los procesos de conducción compartida de las acciones colectivas.
Es decir que cada quien se vuelve en ciertos momentos líder de la acción colectiva,
según su función y capacidad, y este liderazgo se comparte permanentemente (como en
un partido de fútbol en el cual podemos llamar líder al que tiene la pelota en un
momento dado, puesto que todos los demás empiezan a seguirlo). En esta nueva era
del liderazgo, ya no hay división tajante entre guías y seguidores, ni entre
concepción y ejecución. Cada persona debe tener la capacidad y la madurez de
poder, a un momento dado, mandar y ser mandada, participar, decidir, seguir,
asumir la responsabilidad, sentirse coautor de la acción colectiva, obedecer, juzgar, ser
juzgada, etc. Es el significado de la noción de "liderazgo compartido".

Esta capacidad y esta madurez que se les exige a las personas en una organización
liderada de modo compartido constituyen un desafío, la gran dificultad del modelo. Pero
el carácter justo, equitativo, respetuoso y participativo de esta nueva cultura donde cada
quien puede sentirse coautor responsable partícipe de la acción colectiva, constituye a
su vez lo atractivo del Liderazgo de Calidad Humana, que es la mejor herramienta que
una organización tiene a su disposición para aprovechar de las capacidades de todos sus
miembros, crear consensos sostenibles y promover el reconocimiento de cada persona
como persona humana, y no sólo como mera pieza o engranaje de la gran máquina
organizacional manejada por el Gran Líder. Inútil de decir que sería contradictorio que
nuestras organizaciones (tanto las Empresas como el Estado) promuevan la cultura
democrática hacia la población sin practicarla desde dentro con sus trabajadores.

La dificultad que representa la institución de este modelo nos conduce a la idea de que
la democracia necesita absolutamente ser practicada, desde los ámbitos más locales
y próximos a las personas, para resolver el problema de su déficit de visualización y
encarnación del cual hemos hablado. Para que la ley anónima pueda tener la autoridad,
se necesita que nosotros como personas podamos actuar para formularla, criticarla,
cambiarla, aplicarla, defenderla, etc. El único poder de seducción real de la
democracia reside en la práctica de la ciudadanía activa, el desarrollo del Capital
Social en las acciones colectivas concretas, donde la autoridad democrática pueda ser
vivida en la cercanía, la proximidad y la efectividad. El Gerente de Calidad Humana
democrático deberá facilitar la formación de "comunidades de compromiso" como
dice Senge (op. cit.). Y uno se “compromete” en algo cuando entiende que le puede
interesar y encantar. ¿Cómo encantar a las personas para comprometerse en la acción y
la cultura democráticas? He aquí una de las preguntas fundamentales para el Gerente de
Calidad Humana.

Para contestarla, el Gerente de Calidad Humana necesitará superar en su propia

persona el paradigma del Líder carismático, místico, divino, o lo que fuere, y
aprender a ser un facilitador de sinergias grupales creativas, aprender a ser un "líder
que sigue" mas no que se impone, un diseñador de reglas y espacios de promoción de
las acciones colectivas ajenas, sin caer en los hechizos de su propio poder de mando
como directivo.

También es importante que no se confunda liderar y administrar. La diferencia entre

líder y directivo merece ser resaltada. Como lo dice Peter Senge (op. cit.):

"los lideres son personas que ayudan al surgimiento de nuevas realidades (…). Por el
contrario, los directivos tratan de garantizar el eficaz funcionamiento de una

16
organización en el marco de una determinada realidad, más que de crear una nueva
realidad".

Aquí reside la diferencia esencial entre liderar y administrar:

Liderar significa hacer las cosas correctas, mientras que administrar significa
hacer las cosas correctamente6.

Según Bennis, demasiadas organizaciones hoy día están sobreadministradas y

sublideradas porque los altos mandos son mejores para hacer políticas, prácticas y
procedimientos que para crear una visión convincente que pueda comprometer a todos
los miembros de la organización. Son administradores, no líderes, que intentan
conseguir mayor eficiencia y un control más eficaz sobre sus sistemas y estructuras,
estudiando sólo la manera de hacer las cosas correctamente, sin preguntarse la pregunta
más difícil, a saber si están haciendo las cosas correctas.

Ser director es pues una función organizacional ligada a la rutina del mantenimiento del
conjunto de la institución, mientras que ser líder es un esfuerzo personal para hacer
buenas cosas, e inventar el futuro desde sus propios sueños, su propia misión, invitando
a los demás a participar con convicción y entusiasmo, para que ellos a su vez formulen
su propia visión y el modo de alcanzarla.

Todo esto no significa que la noción del liderazgo compartido acabe con la necesidad de
una reflexión individual y un desarrollo personal, por parte del Gerente de Calidad
Humana. Al contrario, lograr ser un Gerente democrático y un promotor de liderazgo
compartido necesita de un arduo trabajo sobre sí mismo y la adquisición de ciertas
habilidades. Salvo que este trabajo personal no está destinado a que el Gerente se
transforme en el "superhéroe" de la organización laboral, sino en el “facilitador” del
desarrollo de los demás.

Entendiendo esto, podemos entonces definir el liderazgo personal del Gerente de

Calidad Humana en dos etapas, superando primero a la figura del mero administrador,
que por ser necesaria, no es suficiente para que se cumpla los propósitos desafiantes de
una Gerencia de Calidad Humana democrática, y superando segundo a la figura del
mero líder organizacional puesto que éste tiene que conducir procesos de desarrollo
social:

1) El Gerente de Calidad Humana no es sólo un mero administrador, es un

líder.

2) El Gerente de Calidad Humana no es un mero líder, sino un facilitador

de procesos de autodesarrollo de las personas y los equipos.

Además, la meta del Gerente de Calidad Humana debe de ir más allá del liderazgo de un
grupo humano, dentro de una organización, tiene que visualizar cambios sociales
globales orientados por fines éticos (equidad, democracia, dignidad, desarrollo de

6Ver los trabajos de Warren Bennis sobre el tema. En particular los artículos "El fin
del liderazgo", Harvard DEUSTO Business Review, Número Especial, 2001 y "Liderar
en momentos de desconcierto", Harvard DEUSTO Business Review, Marzo/Abril 2002.

17
capacidades, sostenibilidad, cumplimiento de los acuerdos internacionales para el
Desarrollo) más allá de los límites de la organización, porque su trabajo debe de generar
entusiasmo y estar orientado al desarrollo. Logrará ser un líder en la medida en que
pueda crear una comunidad de compromiso alrededor de su visión.

Por lo tanto, las cualidades personales que debe cultivar el Gerente de Calidad Humana
para hacer posibles esta comunidad de compromiso son7:

a. tener un sentido de propósito muy definido; un sentido de visión y la capacidad

de expresar con claridad esta visión. Comunicarla de manera sencilla pero
también convincente y motivadora. No se trata sólo de pronunciar discursos, se trata
de vivir esta visión día a día, encarnarla, y delegar facultades en todas las personas
que trabajen en la organización para implementarla y ejecutarla en todo lo que
hagan. Se trata de asegurar la visión en las realidades de la organización, para que se
convierta en un modelo de toma de decisiones para todos.

b. Los Gerentes de Calidad Humanaes líderes eficientes no sólo tienen que crear una
visión. Tienen que crear una visión con significado, para que sea una visión
compartida, es decir que tenga un sentido, un significado para todas las personas
involucradas en ella. Sin significado y sin sentido, las afirmaciones de la visión son
sólo verdades gastadas. Los Gerentes de Calidad Humana deben darse cuenta de que
las personas prefieren vivir una vida dedicada a una idea o una causa en la que creen
que llevar una vida de diversión sin meta alguna. Crear un sentido de propósito
compartido significa entonces colaboración creativa.

c. Crear confianza es otro aspecto esencial del liderazgo. La sinceridad en la

comunicación es un aspecto esencial. Por eso la comunicación se debe llevar a cabo
cara a cara, más que por medio de hojas informativas, como se suele practicar en las
organizaciones.

d. Esto pide una confianza personal también, para arriesgarse e intentar, y luego
aprender de cada experiencia. El Gerente de Calidad Humana líder tiene una
predisposición a la acción, aunque signifique cometer errores, y debe aprender de
sus errores, obtener retroalimentación sobre cómo hace lo que hace para que pueda
aprender permanentemente.

e. Por lo tanto debe desarrollar y cultivar las fuentes de "conversación reflexiva",

tener a su alrededor personas cuyos consejos aprecie mucho, y que puedan decirle la
verdad sin tapujos (más allá de la práctica permanente del liderazgo compartido). En
este círculo de amistad y confianza, esas personas de apoyo lúcido son las que lo
ayudarán a ver la necesidad de un cambio personal cuando se presente, porque como
dice el proverbio: mi peor enemigo soy yo mismo.

El Liderazgo compartido, entonces, no significa el fin de la búsqueda personal de

excelencia en el puesto de mando de la organización social, sino la adquisición de una
nueva cultura (democrática), de nuevos hábitos y actitudes (escuchar las personas y
facilitar el liderazgo de los demás), y de un nuevo diseño del trabajo colectivo.

7 Seguimos los planteamientos de Warren Bennis (op.cit.) para establecer estos 5

puntos.

18
5. Diseñar la organización social democrática: un equipo de alto
rendimiento para promover el desarrollo.

El diseño de la estructura organizacional y de las reglas de juego del equipo de trabajo

es una dimensión importante del liderazgo compartido. Es fundamental poder percibir
en qué medida la estructura de poder y autoridad de un grupo humano crea o no
sinergia, en qué medida los equipos de trabajo funcionan realmente como "equipos" y
en qué medida su rendimiento se incrementa por ser equipo o al contrario baja. La
autoridad es un fenómeno bueno y necesario para que haya acción colectiva. Cultura
democrática no significa ausencia de poder, "líder que sigue" no significa ausencia de
dirección. Significa negación del autoritarismo, promoción de la autoridad de la palabra
y el diálogo, institución de reglas comunes claras y consensuadas para ordenar la acción
colectiva. Un Gerente de Calidad Humana debe saber crear fuentes de autoridad, es
decir procesos de liderazgo y dinámica colectiva dentro de su organización y hacia
fuera, en la comunidad que se beneficia de sus servicios.

Al contrario, los llamados "líderes carismáticos" rehusan diseñar espacios

organizacionales para procesos de liderazgo compartido eficaces y dinámicos. Les es
muy difícil abandonar el manejo personal de la acción colectiva. En el límite, el líder
carismático (¡tan promocionado por cierta literatura del management!) puede resultar
ser un excelente agente de contraliderazgo, en la medida en que su prestigio personal
lo transforma en una persona indispensable al grupo, sin la cual el grupo no puede
funcionar como equipo. Al formar seguidores seducidos y dependientes (y no
convencidos y autónomos), un líder carismático se quita la posibilidad de rodearse
de personas realmente creativas, que puedan evolucionar y aprender
permanentemente de modo autónomo, sin tener la mirada constantemente dirigida
hacia el líder. El líder carismático no permite desarrollar la sostenibilidad de la acción
colectiva, sólo el liderazgo compartido lo permite. El líder carismático no permite la
formación de líderes a su alrededor, el liderazgo compartido multiplica los líderes a
todos los niveles.

Para integrar el paradigma democrático del liderazgo compartido, un Gerente de

Calidad Humana deberá pues pasar por una especie de "terapia personal", para curarse
de sus eventuales tendencias a transformarse en una persona indispensable! Después de
esta terapia, podrá ayudar en el nacimiento de equipos de alto rendimiento, en los
diversos entornos laborales que le tocará vivir. Pero, ¿qué es un equipo de alto
rendimiento?

Para contestar a esta pregunta, es preciso entender primero qué es un equipo de trabajo
de "bajo rendimiento":

5.1. Una organización de bajo rendimiento

De modo general, podríamos decir que se trata de un grupo de personas en el cual reina
la crisis relacional de la cual hemos hablado en el inicio: se subutiliza la energía
individual de cada quien y las energías colectivas de todos, se subemplea el potencial
de riqueza humana y se desperdicia enormes cantidades de energía humana para
hacer cosas que no tienen nada que ver con la misión institucional, como protegerse,
defenderse, atacar, sabotear, urdir estrategias bélicas, replegarse sobre sí mismo,
difundir chismes y acusaciones, etc.

19
Los elementos patógenos que producen tal bajo rendimiento son bien conocidos: mal
diseño de las relaciones transfuncionales en la organización, falta de visión y de
identificación del personal con la misión de la institución, incremento de los controles y
el autoritarismo por parte de los directivos, frustraciones laborales de todo tipo, estrés
laboral, conflictos interpersonales, miedos, trabajo rutinario aburrido, etc. Tal
despilfarro energético tiene sin embargo una función sistémica en la organización:
mantener este mismo tipo de relaciones patológicas con la organización, entre las
personas y consigo mismo, reciclarlo y retroalimentarlo permanentemente. Es por eso
que muchas organizaciones funcionan a pesar de, pero también gracias a, estas
patologías, creando una cultura organizacional basada en el bajo rendimiento.
Soportan este bajo rendimiento crónico en la medida en que su entorno no es muy
competitivo como para amenazar su existencia (incluyendo por supuesto al mismo
Estado, que aunque funcione mal, no teme desparecer).

5.2. Un equipo de trabajo de alto rendimiento

Al contrario, un equipo de trabajo de alto rendimiento es un grupo de personas que han

sabido orientar correctamente hacia metas comunes las energías y talentos de cada quien
y de todos. En términos generales, estas personas logran poner en práctica 4 principios
básicos:

1. Tienen el deseo de compartir un proyecto común donde las potencialidades

individuales sean los verdaderos factores de creación de riqueza.
2. Mantienen una aptitud a escucharse, entenderse y respetarse los unos a los otros,
en todas sus dimensiones (laborales y personales).
3. Promueven la diferencia para favorecer la creatividad personal y colectiva (no le
tienen miedo a las diferencias y no caen en la ilusión patológica de la fusión en un
todo grupal homogéneo y armónico).
4. Tienen la voluntad de progresar y buscar juntos soluciones originales y
consensuadas a los problemas encontrados en el camino.

Manfred Kets De Vries, en un interesante artículo8, define un equipo de alto

rendimiento a partir del análisis de la organización social de los Pigmeos, etnia
habitante del Africa Central. Dice el autor que: "la sociedad pigmea es un buen ejemplo
de lo que puede hacer la confianza a la hora de simplificar y agilizar los procesos de
toma de decisiones y ofrece varias lecciones útiles para crear equipos de trabajo
eficaces" (op. cit. p 74).

El funcionamiento tribal de esta sociedad permite destacar un elemento fundamental

de un equipo de alto rendimiento que es la cultura compartida. Una cultura común,
"incorporada" en cada miembro del grupo, permite ahorrarse un sin número de
reglas explícitas, remplazadas por normas implícitas, algo así como un "complejo
sistema informal subyacente basado en la confianza" (ibid.). La organización tribal es el
paradigma de esa comunicación fluida natural, desde la complicidad y la cultura común
incorporada que acelera la toma y ejecución de decisiones con el más alto rendimiento
posible.

8M. Kets De Vries: "Equipos de alto rendimiento: Lecciones de los pigmeos", Harvard
DEUSTO Business Review, Nov/Dic 1999.

20
Kets De Vries enumera 8 lecciones de la sociedad pigmea para la eficacia del trabajo en
equipo:

1. Los miembros de un equipo de alto rendimiento se guardan respeto y confianza

mutua

La confianza básica es una visión positiva de la realidad y del entorno que funciona
como un antídoto contra la multiplicación de leyes, reglamentos, trámites y trabas entre
las personas, que ahogan la iniciativa personal y la acción colectiva. La confianza en un
equipo de trabajo simplifica la vida, permite la creatividad (disminuye el temor a la
equivocación) y da la oportunidad de no tener que asumir un comportamiento rígido
artificial sino de ser sincero y sí mismo en las relaciones laborales. Esta confianza
básica sólo se logra articulada con el respeto mutuo entre personas, la no
discriminación y la no exclusión (igualdad de géneros, flexibilidad de los roles y
funciones, poca especialización y baja jerarquía), y la alegría en el ambiente diario de
interrelaciones, todas cosas que los pigmeos saben muy bien practicar.

2. Los miembros de un equipo de alto rendimiento se protegen y apoyan

mutuamente

Complemento lógico de la confianza, cada miembro del equipo debe poder contar con el
apoyo y la protección de los demás. Pero esto implica mantener la autoestima de cada
persona. No sólo se trata de prohibir la violencia dentro del equipo, sino de instituir un
sistema de solución de conflictos en el cual todos participan para defender la integridad
del equipo sin que la persona afectada sienta que haya perdido el respeto. Luego, el
conflicto se replantea como colaboración para no generar frustraciones futuras (es decir
otras fuentes de conflicto).

3. Los miembros de un equipo de alto rendimiento dialogan y se comunican

libremente

En la sociedad pigmea, la participación en las acciones colectivas es un supuesto y

todos se sienten obligados a hacer lo que hay que hacer. Sin embargo, esto no se logra a
través de una autoridad separada del grupo: "la obediencia a las figuras de autoridad es
mínima. Nadie tiene derecho a obligar a otro a hacer algo en contra de su voluntad y
nadie tiene miedo a expresarse abiertamente. No hay grandes diferencias de poder entre
los distintos miembros del grupo. Todos participan en la decisión que afecta al
conjunto" (op. cit. p 78). Esta participación y comunicación libres implican que nunca
dejan los conflictos sin resolver. Cada problema es enfrentado en el momento para
minimizar malos sentimientos y rencores. "Resuelven los problemas en el acto en lugar
de barrerlos debajo de la alfombra" (ibid.).

Por lo tanto, los pigmeos han entendido que la gestión de la comunicación fluida
necesitaba de una estructura funcional no autoritaria y una "gestión emocional" para la
solución de los conflictos. Implica esta última la capacidad para exteriorizar los
sentimientos, reducir las reacciones defensivas, luchar contra el "tabú emocional" para
sincerar la comunicación (poder decir al otro qué siento y cómo me siento).

4. Los miembros de un equipo de alto rendimiento comparten un importante

objetivo común

21
Un equipo de alto rendimiento no puede nunca prescindir de un fuerte sentido de
responsabilidad comunitaria, basado en objetivos comunes compartidos, y claramente
definidos para todos. Aunque parezca obvio, es de lamentar que en tantas de nuestras
organizaciones laborales modernas, tantas personas no sepan exactamente para qué
trabajan y cuál es la meta final de sus esfuerzos. Sin embargo, las reglas y las metas
claras son los pilares de un trabajo en equipo eficaz. En este sentido, el Gerente De
Calidad Humana podrá aprovechar en su organización del carácter ético de las metas de
desarrollo social que fácilmente provocan el entusiasmo. Pero el trabajo diario no
deberá desesperar ese entusiasmo y contradecir en los hechos las buenas metas de la
organización.

5. Los miembros de un equipo de alto rendimiento tienen poderosos valores y

creencias comunes

Ligado con los objetivos comunes va la problemática de la cultura común entendida

como conjunto de valores y creencias compartidas por los miembros del equipo. Estos
valores y creencias operan como un mecanismo de control social, sirven de
"pegamento" que mantiene unido al grupo, en cuanto cada miembro ha interiorizado
esta cultura. Obviamente, la tarea es más ardua cuando se trata sólo de una organización
laboral (que reúne a adultos ya culturizados) que cuando se trata de la cultura maternal
misma, interiorizada desde la infancia, como es el caso de los pigmeos. Es difícil de
saber si podemos realmente hablar sin juego de palabras de una verdadera "cultura
organizacional o corporativa". Pero es importante insistir en el hecho de que un buen
proceso de liderazgo debe ser capaz de generar modelos deseables de significados que
puedan crear apego, entusiasmo, y valores comunes.

6. Los miembros de un equipo de alto rendimiento subordinan sus propios

objetivos a los del grupo

Es obvio que un equipo de alto rendimiento, al igual que cualquier grupo humano
tradicional, no podría perdurar mucho tiempo promocionando entre sus miembros la
cultura del egoismo, la competencia exacerbada de todos contra todos, el individualismo
del "free rider", el éxito personal, que son, sin embargo, los rasgos más sobresalientes
del modelo de vida contemporáneo que se nos promociona por todas partes, y que
paulatinamente va destruyendo el capital social de cada comunidad, remplazándolo por
el culto al dinero y la atomización de los individuos en competencia permanente los
unos contra los otros. Las interacciones que se dan en un equipo de trabajo no pueden
concebirse sobre el modelo de los juegos de suma nula (juegos en los cuales si yo gano
tú pierdes y viceversa).

Otra vez, los pigmeos, como pequeño grupo de cazadores "cuya supervivencia depende
crucialmente de una colaboración estrecha y de un sistema de obligaciones recíprocas
que garantice que todos se llevan una parte de las capturas de la jornada" (op. cit. p 81)
nos demuestran la importancia de la solidaridad como valor eje del trabajo en equipo,
que debe estar diseñado de tal modo que si yo gano, todos ganan y viceversa. Tal diseño
organizacional pide, por parte del gerente, lograr conseguir un equilibrio entre libertad y
solidaridad: "El trabajo en equipo es un curioso acto de equilibrio, una forma de
participación que sólo puede rendir frutos en una atmósfera que fomente la libertad
individual y las oportunidades creativas bajo el paraguas de unos objetivos globales del

22
grupo, una forma de interdependencia entre las necesidades de la persona y las de la
organización. Para que este equilibrio funcione, todos los miembros del equipo deben
asumir las limitaciones a su libertad individual." (ibid).

7. Los miembros de un equipo de alto rendimiento practican el liderazgo

"compartido" (no hay super líder).

Lo que más fascina al investigador al analizar el funcionamiento de la sociedad de los

pigmeos es la sorprendente ausencia de reglas formales y de jefes en su organización:
"A diferencia de otras tribus africanas, los grupos pigmeos no tienen "grandes figuras":
el liderazgo no es monopolio de un líder glorioso. Nadie tiene la autoridad suprema, no
hay verdaderos jefes o consejos formales, de modo que su comportamiento es
extraordinariamente igualitario y participativo"9 (ibid). Esto hace que cualquier
miembro del grupo pueda cuestionar la autoridad, participar en la toma de decisiones, y
luego sentir a las decisiones tomadas por el grupo como realmente suyas, lo que es el
resultado más interesante del liderazgo compartido: hacer que cada miembro del equipo
se sienta responsable del devenir del equipo.

Aquí reside el secreto de la Gerencia de Calidad Humana eficaz para lograr la tan
anhelada Participación: compartir el liderazgo para la definición de los objetivos.
Kets De Vries escribe al respecto: "una de las prácticas utilizadas con éxito por los
líderes de equipos para fomentar la plena participación es la disposición a compartir los
objetivos del grupo, evitando a toda costa el secretismo de cualquier tipo. Tratan con
respeto a los miembros del grupo, escuchan para obtener feedback y formulan
preguntas, resuelven problemas y se muestran tolerantes y flexibles (…) De este modo,
crean un ambiente de desarrollo y aprendizaje, y durante el proceso animan a los
miembros del grupo a evaluar sus propios avances y su desarrollo" (op. cit. p 81/82).

8. Existen espacios de juego entre los miembros de un equipo de alto rendimiento

(creatividad, innovación, riesgos, tolerancia al error, humor)

Quizás el punto más importante, y también más olvidado del ambiente laboral, es aquel
de la necesidad de crear y mantener un espacio tiempo informal dentro de la
organización para el juego, la creatividad y el humor. Además de los espacios formales
de trabajo con tareas definidas y controladas, debe de reinar en un equipo de trabajo
sano un clima relajado y lúdico, y existir ciertos momentos y espacios protegidos para
que las personas puedan libremente asumir riesgos sin temor a repercusiones por los
eventuales errores cometidos, un espacio donde puedan jugar y reír sinceramente.

Sabemos que los procesos de creatividad necesitan absolutamente de un espacio

confiable, no exigente, donde las personas puedan abandonarse al libre curso relajado de
su imaginación, sin exigencia de resultado inmediato. Una Gerencia de Calidad Humana
eficaz cuidará de propiciar a los miembros de la organización estos lugares y momentos
de profunda informalidad para aprovechar de las capacidades de innovación de cada
quien.

9
Es importante resaltar que existe el mismo fenómeno en muchas culturas selváticas de la Amazonía,
organizadas no con un poder jerárquico, sino como sociedades "contra el poder jerárquico", como el
antropólogo Pierre Clastres lo determinó en su ensayo de etnología política: La sociedad contra el
Estado. Ver: Investigaciones en antropología política, Barcelona: Gedisa, 1981.

23
Como lo dice el autor del artículo, el trabajo en equipo es una cuestión de
equilibrios, entre libertad personal y solidaridad grupal, entre espacio formal de
tareas y funciones y espacio informal de creatividad sin metas predefinidas.

Luego, podemos describir a grandes rasgos (como lo acabamos de hacer) lo que es un

equipo de alto rendimiento, pero no podemos definir a priori cómo se logra este sutil
equilibrio, que depende de cada contexto, de cada organización, de cada grupo de
personas, sabiendo que las mejores recetas que uno puede realizar son las que uno
mismo haya inventado. No hay liderazgo de alto rendimiento que no sea un
liderazgo que se invente a sí mismo, puesto que tiene que ser compartido por las
mismas personas que laboran juntas.

En conclusión, podemos resaltar el hecho de que formar equipos de alto rendimiento

pide una gran maestría personal, haberse vuelto un ser realmente adulto, es decir
haberse vuelto un ser capaz de aceptar el rechazo del otro sin derrumbarse; pide
inteligencia emocional y un cierto grado de espiritualidad para poder seguir metas
transpersonales. La Gerencia de Calidad Humana, enfrentándose con un contexto muy
adverso de una pobreza creciente, en sociedades cada vez más desgarradas, donde las
desigualdades se incrementan, necesita absolutamente de personas preparadas para
relevar el desafío de un liderazgo compartido, democrático, facilitador de
autodesarrollo, creador de sinergia, autoaprendizaje y participación.

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