UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS

Facultatea de Istorie, Filosofie și Teologie

Departamentul Teologic

ROLUL COMPANIILOR ÎN ASIGURAREA

BUNĂSTĂRII JAPONEZILOR

SUSȚINĂTOR,
Pr. Petru Ojog

Galați
13 NOIEMBRIE 2018
 ROLUL COMPANIILOR ÎN ASIGURAREA
BUNĂSTĂRII JAPONEZILOR

Japonia este a doua mare economie a lumii, după SUA, ca mărime a PIB nominal
(circa 4,4 trilioane dolari SUA) și a treia economie a lumii, după SUA și China, ca mărime a
PIB calculat conform parității puterii de cumpărare.
In diverse clasamente efectuate de reviste și organizațiile internaționale, in 1950 economia
Japoniei nici nu era luataă in calcul; în anii 60 exporturile nipone, deși calitatea produselor era
slabă, încep să devină semnificative în comerțul internațional; începând cu anii 70 firmele
japoneze câștiga poziție la exportul unor produse; din acest moment, ,,miracolul japonez” a
determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta si pentru ca ,,modelul american”
dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivități mai scăzute , o creativitate
mai redusă cu excepția unor sectoare de vârf [1].
            În opinia unor specialiști, analizând evoluțiile economice și sociale înregistrate de după
al doilea război mondial, Germania reprezintă miracolul dezvoltării în Europa, iar Japonia -
expresia modelului de dezvoltare în Asia. În general, principalele caracteristici care diferențiază
sistemul de management japonez de cele din alte țări, în special SUA, pot fi identificate
cu preponderență în domeniul resurselor umane, la nivelul unor activități precum: recrutarea și
selecția resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung și relațiile
de muncă din cadrul organizațiilor. Sistemul de management japonez are un caracter
paternalist, organizația fiind asimilată unei familii.
Japonezii sunt orientati mai mult catre colectivism decât catre individualism, ei acordând
importanță deosebita apartenenței la grup și loialității față de acesta. Totusi, sub influen ța culturilor
occidentale, în cultura japoneză își fac apariția unele elemente de individualism. Caracteristic ă
japonezilor este situarea în prim plan nu a "eului" individului, ci a intereselor și ac țiunilor
"noastre". Distanța față de putere este mare, însa există și păreri contradictorii care sus țin ca
adoptarea în mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratic ă a solu țiilor și proliferarea ini țiativei
de jos în sus caracterizează culturile cu distanță față de putere mică.
1.Burduș Eugen, Management comparat, Editura Economică,București, 1998, pag.111

2
 Principala caracteristica a sistemului de japonez de management o reprezinta
productiaflexibila de tip "lean". Modelul de productie japonez spore ște capacitatea de reac ție a
companiilor la solicitările pieței și preferin țele consumatorilor. Astfel, pot fi realizate produse în
loturi mici, la comandă, în funcție de opțiunile clien ților.

Influența modelului de producție japonez asupra practicilor de resurse umane

            În opozitie cu modelul de productie fordist, modelul de productie japonez se

caracterizează printr-un grad ridicat de dependență și de integrare a practicilor de resurse
umane în strategia de afaceri a companiei, accentul fiind pus pe securitatea locului de munca,
participarea salariaților și munca în echipă. În opinia lui Krafcik J. F., sistemul de producție
tradițional se caracterizează prin "robustețe" si rigiditate datorită faptului ca este foarte
birocratizat și poate fi implementat fără a solicita un grad ridicat de participare a salariaților la
procesul de producție. Pe de altă parte, noul sistem de producție este mai "fragil", deoarece se
axează în general pe o structură de tip informal, implementarea sa solicitând interacțiunea
tuturor membrilor organizației prin intermediul echipelor de muncă. Krafcik J.F. a descoperit
că mașinile și roboții avansați sunt puțin folositoare dacă nu sunt susținute de participarea
activaă a tuturor membrilor organizației. Ceea ce este în mod deosebit interesant este relația
dintre stilul de management paternalist și angajamentul în muncă al salariaților, deoarece forța
de muncă este considerată ca reprezentând adevaratul secret al succesului japonez.
O analiză tipică în acest sens este cea oferită de White M. și Trevor M.:
Care este atunci tipul de avantaj pe care îl conferă practicile de resurse umane? Acesta
consta într-o forță de muncă stabilă cu un grad ridicat de angajament fata de companie:
- personal orientat spre acceptarea schimbărilor
- personal reticent în a intra în greve sau în orice altă formă de conflict
- personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese.
Rezultatul este un nivel ridicat și în continuă creștere a productivității muncii și, per
ansamblu, un climat de muncă ce permite managementului planificarea și implementarea
planurilor de schimbare atât a produselor, cât și a proceselor.
            În opinia specialiștilor, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al
resurselor umane sunt: principiul angajării pe termen lung, principiul seniorității și uniunile
sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariaților. Angajarea pe termen lung
încurajează stabilitatea, angajamentul și sentimentul de apartenență a salariaților la
organizație.
            Principiul seniorității are implicații la nivelul activităților de promovare și
recompensare a angajaților. Deși acest principiu este puternic ancorat în valorile culturii
japoneze, trebuie menționat că, în decursul ultimilor ani, în managementul japonez al resurselor

3
umane se înregistrează o serie de schimbări. Sunt din ce în ce mai frecvente situațiile în care
tinerii angajați valorifică oportunitățile de promovare.
        Sindicatele reprezintă, în general, interesele majorității salariaților din cadrul uneia sau
mai multor companii. Principala caracteristică a acestora o reprezintă rezolvarea problemelor și
încheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens
Acestea sunt principiile pe care se bazeaza modelul japonez de management al resurselor
umane.

Modelul japonez de motivare a resurselor umane

Conform modelului japonez de motivare a resurselor umane, principalii factori

Motivaționali sunt: activitatea ce trebuie realizată de catre fiecare angajat, postul, oportunitățile
de carieră si variabilele organizaționale, modul în care postul conceput exercită o influență
majoră asupra satisfacției pe care individul o resimte vizavi de activitatea desfăsurată.
Caracterul rutinier sau monoton al muncii conduce, de cele mai multe ori, la obținerea unor
rezultate nefavorabile și la apariția sentimentului de insatisfacție în muncă. De aceea, postul
trebuie conceput astfel încât să asigure un grad relativ ridicat de diversificare a sarcinilor, să îi
ofere angajatului posibilitatea de socializa și de a-și pune în valoare rezultatele muncii.
Obținerea unor rezultate bune în muncă este posibilă doar în condițiile în care este
asigurată starea de bine în muncă a angajaților.
Pentru cei recent angajați, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare intr-o
echipă: De exemplu, [2] sunt trimiși în grup la centre / case ale firmei unde vor fi pusi la munci
fizice; sunt trimiși pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugerează ca nu există munci
,,bune” și ,,mai puțin bune”; în plus, se consolidează spiritul de echipă și de sprijin pentru a
depăși unele greutăți îimpreuna; se asigură formarea unor relații personale între membri etc.
Tocmai de aceea asigurarea bunăstarii în muncă este o condiție esențială a organizării
ergonomice a locurilor de muncă. Impactul tehnologiei asupra sarcinilor ce trebuie realizate
este inevitabil. Utilizarea unor tehnologii uzate din punct de vedere moral generează
insatisfacția în muncă. De asemenea, utilizarea tehnologiilor presupune asigurarea securității în
muncă. În acelați timp, tehnologia reprezintă un factor motivator, deoarece, de cele mai multe
ori, angajații înțeleg progresul tehnic în strânsă corelație cu creșterea productivității muncii.

2. Nicolescu Ovidiu,Management comparat, Editura Economică, București, 1998, pag. 223

4
 Concluzii

Analizând evoluțiile economice și sociale înregistrate în perioada postbelică, putem afirma

că Japonia reprezintă expresia modelului de dezvoltare în Asia.
Filosofia colectivismului este prezentă în majoritatea companiilor japoneze, ca expresie
a participării angajaților la procesul de conducere a organizațiilor.
Principalii piloni ai modelului japonez de management al resurselor umane sunt:
- angajamentul pe termen lung;
- principiul seniorității;
- sindicatele.
Angajarea pe termen lung încurajează stabilitatea, angajamentul și sentimentul de
Apartenență a salariaților la organizație, fiind astfel încurajată mobilitatea internă a angajaților
în cadrul companiilor. În companiile japoneze, sarcinile postului au un caracter general, iar
criteriile de recrutare și selecție sunt foarte vag definite. Contractele de muncă au caracter
implicit.
Principiul angajării pe termen lung reprezintă elementul central al politicii de resurse
umane a companiilor japoneze.
Principiul seniorității deține în continuare un rol important din punctul de vedere al
Activităților de promovarea și recompensare a angajaților. Cu toate acestea, extinderea
activității companiilor la nivel internațional a constituit premisa inițierii unor schimbări în ceea
ce privește aplicarea principiului seniorității la nivelul companiilor japoneze, deși acesta deține
înca un rol important. Trasatura dominantă a activității sindicatelor o reprezintă preocuparea
acestora pentru rezolvarea problemelor prin consens. Modul de organizare a activității
sindicatele reflectă în totalitate principiul angajării pe termen lung, deoarece acestea sunt
organizate la nivel de companie, iar din structura acestora fac parte toți salariații companiei cu
exceptia personalului de conducere.
Desi, în SUA și unele țări europene precum Germania și Marea Britanie se pune
un accent deosebit pe angajarea unor persoane care au o pregătire specifică pe un anumit
domeniu de activitate, companiile japoneze angajează absolvenți cu o pregatire profesionala
destul de generala, accentul este pus pe potențialul individului de a învăța și a deprinde abilități
inter-funcționale. Ideologia japoneză de management este dominată de importanța acordată
resurselor umane, prin promovarea spiritului colectiv, a muncii în echipă și a stabilității
angajaților în cadrul organizațiilor. În opinia unor specialiști, unul dintre factorii de succes ai
companiilor japoneze îl reprezintă dezvoltarea la nivelul angajaților a loialității față de
organizație.

5
Bibliografie:
 Biblioteca electronică ASE

 Burduș Eugen, Management comparat, Editura Economică,

București, 1998, ediția a II-A;
 Drimba Ovidiu, Istoria culturii și civilizației – vol.I /Editura
Științifică și Enciclopedică, București, 1985;
 Nicolescu Ovidiu - Management comparat, Editura Economică,
București, 1998;
 w.ww.wikipedia.com