Exemple Pratique MRP PDF

Amélioration du processus fabrication des conserves « cas un sous processus précuit »
1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
2.1. Contexte
La société des conserves de Côte d’Ivoire (SCODI), implantée sur le territoire ivoirien précisément
au Port Autonome d’Abidjan depuis 1963 a pour mission principale la transformation du thon.
Pour répondre aux besoins et attentes des clients sans cesse croissants, la Direction Générale s’est
engagée dans une démarche qualité et sécurité des denrées alimentaires. Ce qui lui a permis
d’obtenir les certifications suivantes :
 ISO 9001 version 2000 en décembre 2006 avec le passage à la version 2008, le 8 avril 2010 ;
 ISO 22000 version 2005, le 8 avril 2010 ;
Ces certifications contraignent SCODI à adopter une culture d’amélioration continue. Dans cette
optique, les prises de décisions résultent d’une analyse des résultats en se fondant sur des données
fiables et précises.
2.2. Problématique
La sécurité des denrées alimentaires est devenue de plus en plus une exigence pour les clients. De
ce fait, la SCODI a pris des dispositions et mesures nécessaires pour garantir la qualité de ses
produits dans le but d’obtenir des résultats satisfaisants.
Mais, force est de constate qu’un objectif du sous processus (réduction de perte d’emballage
métallique) n’est pas satisfaisant de 2009 à 2010 ; ce constat suscite des interrogations à s’avoir :
 Quelles sont les problèmes liés à la production ?
 Quelles sont les causes de ces problèmes ?
 Comment peut-on réduire le taux de perte d’emballage ?
 Comment peut-on accroître l’efficacité du processus fabrication ?
Notre objectif général de ces questionnements est d’améliorer le processus fabrication tout en
réduisant le taux de perte d’emballage métallique70%.
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CHAPITRE: L’APPROCHE METHODIQUE
1 ANALYSE DE LA SITUATION
1.1 Intérêt de l’étude

Cette étude regorge d’un intérêt capital du moment où un objectif du sous processus fabrication des
conserves précuit n’est pas atteint au vu de l’indicateur du tableau de bord, des rebuts et des
réclamations.
1.2. Périmètre d’intervention

Notre étude portera sur le processus fabrication de thon. Celui-ci est composé des activités
suivantes : réception d’emballages, emboitage, sertissage, traitement thermique et du
conditionnement de thon précuit spécifiquement des secteurs ou il peut y avoir des pertes
d’emballages métalliques.
1.3. Les outils interventions

Le traitement du problème suscitera l’intervention de plusieurs outils spécifiques nécessaires à
chaque étape. La recherche des dysfonctionnements se fera à travers une fiche de relevée des
données et le diagramme de Pareto utilisé pour caractériser les dysfonctionnements majeurs.
Le brainstorming et le diagramme d’Ishikawa serviront respectivement à rechercher et classer les
causes des problèmes identifiés.
La recherche des solutions se fait à travers le brainstorming et l’analyse multicritère ou la matrice
de comptabilité permettra le choix des solutions. Ainsi un plan d’action sera élaboré et mise en
œuvre en s’appuyant sur le QQOQCP.
2 GROUPE DE TRAVAIL ET CALANDRIER D’EXECUTION
2.1. Groupe de travail

La bonne marche de cette étude est l’œuvre de toute la direction qualité mais particulièrement de la
mise en place d’un groupe de travail. Le tableau suivant présente les membres du groupes de travail,
leur service, leur fonction.
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Tableau 2 : liste des membres du groupe de travail

Nom et prénoms Direction/service Fonction
ASSIE Raïssa Qualité Adjoint au directeur qualité
GABRA Production Adjoint au responsable emballage
DIALLO Qualité Contrôleur sertissage et boite vide
KOLO Silue Production Responsable emboitage et sertissage
SOLO Maintenance Sertisseur
DOCHE Conditionnement Responsable conditionnement
ALLOU Félix Qualité Stagiaire qualité
2.2. Calendrier d’exécution du stage

La réduction du taux de perte d’emballage métallique a nécessité une durée de six(6) mois, du 1er
Septembre 2010 au 28 Février 2011 et s’est déroulé selon le chronogramme suivant.
Tableau 3 : Calendrier d’exécution du stage
PERIODE
06-17/09 20/09/ au 22/11 au 21-24/12 04-28/01/ 31/01-
ACTIONS /2010 19/11/2010 19/12/2010 /2010 2011 15/03/2011
Définition du problème et
fixation des objectifs.
L'analyse de la situation par le
biais de chiffres, statistiques et
données.
Identification des causes
Recherche des solutions
Rédaction du plan d’action
Mise en œuvre du plan

d’action
Evaluation des actions
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CHAPITRE : ANALYSE DU PROCESSUS
Cette étape consiste à analyser le fonctionnement du processus fabrication de thon, d’identifier les
défauts et les causes des non conformités ainsi que des pistes d'amélioration de la performance de
celui ci.
1. IDENTIFICATION DES DEFAUTS

Elle a pour objectif d’identifier tous les problèmes sur les boîtes métalliques engagées en cours de
production.
1.1. Feuille de relevés des données

La feuille de relevés ou la fiche de collecte de données est un document permettant de recueillir
méthodiquement des données fiables et précises en relation avec l'objectif défini, c’est un support
d'enregistrement. Les données collectées, sont facilement utilisables pour davantage analyse.
1.2. Objectif
 Recueillir les données, chiffrées ou non, concernant un problème, au fur et à mesure qu’elles
apparaissent.
 Présenter les données recueillies sous forme d’un tableau pour en faciliter l’utilisation.
1.3. Méthodologie
La fiche de collecte des données constitue une pratique préalable à toute analyse. L'objectif à
atteindre doit être clairement défini, afin que les informations recueillies lui correspondent et soient
exploitables, analysables.
La collecte des données consiste en plusieurs étapes :
 La détermination des catégories des données à recueillir (mesures, observations, etc.)
 Élaboration du formulaire d'enregistrement (fiche de collecte des données). Ce formulaire se
présente sous la forme d'un tableau.
 Détermination de la période et du lieu de collecte.
1.4. Résultats
Cet outil nous a permis d’identifier tous les problèmes ou défauts dûs aux différentes pertes
d’emballages métalliques en cours de production au niveau du thon précuit sur une période de
deux (2) mois (20 Septembre 2010 et 19 Novembre 2010).
L’analyse portée sur deux cent (200) fiches a permis de présenter tous les défauts et les secteurs
concernés. Ces défauts sont repartis dans différents secteurs de production.
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Tableau 4 : Présentation des problèmes
Réception boîte
ACTIVITES
Pourcentage
Traitement
Emboîtage
Engageage
Fréquence
thermique
Sertissage
Magasin
SIEM
vide
PROBLEMES
Boîte cabossée 405 510 50 200 1165 33%

PNT faible 450 450 13%
Choc sur serti, fond et restreint 305 60 365 10%
Faux serti 200 90 290 8%
Mauvaise illustration 250 250 7%
Boîte vide cassée 225 240 7%
Boîte sans fond 235 235 7%
Arrachement sur corps et ciel 125 125 4%
Boîte laminé 85 85 2%
Boîte perforé 54 20 74 2%
Rouille sur serti 70 70 2%
Affaissement 50 50 1%
Boîte double fond 40 40 1%
Picot 20 15 35 1%
Boîte ceinturées 17 15 32 1%
Rejet détecteur métaux 25 25 1%
Griffage sur fond 15 10 25 1%
Déchet de presse sur fond 10 10 0%
TOTAL PERTE 225 855 1336 50 295 0 790 3566 100%
POURCENTAGE PERTE 6% 24% 37% 1% 8% 0% 22% 100%

TOTAL BOITE UTILISEE
268590
TAUX DE PERTE 1%
COUT DES PERTES ?
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2. IDENTIFICATION DES DEFAUTS MAJEURS

Le digramme de Pareto permet d’identifier les défauts majeurs en cours de production et à traiter
en priorité.
2.1. Le diagramme de Pareto

C’est un moyen simple utilisé pour classer les phénomènes par ordre d’importance et permettant la
prise des décisions.
2.2. Objectifs
Il a pour but de faire apparaître les problèmes ou les causes les plus importantes qui sont à l'origine
du plus grand nombre d'effets.
2.3. Méthodologie
A partir des données recueillis, on définit les catégories puis :
 Lister les problèmes ou causes,
 Quantifier l'importance de chacun,
 Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total,
 Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes,
 Représenter graphiquement le diagramme
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées dont les points sont déterminés par
l'addition des valeurs de tous les problèmes ou causes identifiés précédents, jusqu'à obtenir 100%.
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Tableau 5: Présentation des défauts
Effectif Cumulé
CODE PROBLEMES Fréquence Effectif (%)
(%)
A Boîte cabossée 1165 33% 33%
B PNT faible 450 13% 46%
C Choc sur serti, fond et restreint 365 10% 56%
D Faux serti 290 8% 64%
E Mauvaise illustration 250 7% 71%
F Boîte vide cassée 240 7% 78%
G Boîte sans fond 235 7% 84%
H Arrachement sur corps et ciel 125 4% 88%
I Boîte laminé 85 2% 90%
J Boîte perforé 74 2% 92%
K Rouille sur serti 70 2% 94%
L Affaissement 50 1% 96%
M Boîte double fond 40 1% 97%
N Picot 35 1% 98%
O Boîte ceinturées 32 1% 99%
P Rejet détecteur métaux 25 1% 99%
Q Griffage sur fond 25 1% 100%
R Déchet de presse sur fond 10 0% 100%
Total perte 3566 100%
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Graphique 1 : Recherche des problèmes majeurs
Tableau 6 : Présentation des défauts majeurs et autres défauts
CODE PROBLEMES Fréquence Effectif (%)
A Boîte cabossée 1165 33%

B PNT faible 450 13%
C Choc sur serti, fond et restreint 365 10%

D Faux serti 290 8%
E Mauvaise illustration 250 7%

F Boîte vide cassée 240 7%
TOTAL DEFAUTS MAJEURS 2760 78%
TOTAL AUTRES DEFAUTS 806 22%
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GRAPHIQUE 2 : Représentation des deux catégories de défauts
 Les défauts majeurs représentent 2760 soit un taux de 78% et sont à la base des
nombreuses pertes d’emballage métalliques ;
 Les autres défauts représentent 778 soit un taux de 22%.
Notons bien : Les défauts majeurs seront traités en priorités pendant de notre étude.
Tableau 7 : Présentation des défauts majeurs
Boîte cabossée 1165 42%

PNT faible 450 16%
Choc sur serti, fond et restreint 365 13%
Faux serti 290 11%
Mauvaise illustration 250 9%
Boîte vide cassée 240 9%
TOTAL PERTE 2760 100%
TOTAL BOITE VIDE ENGAGEE EN PRODUCTION 268590 1%
GRAPHIQUE 3:Représentation des défauts majeurs
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CHAPITRE: RECHERCHE DES CAUSES DES PROBLEMES MAJEURS
Dans cette partie nous rechercherons les causes des problèmes majeurs, à les visualiser et
procéderons par la suite à leur hiérarchisation.
Les problèmes ou défauts majeurs liés aux pertes d’emballage sont :
 Boîte cabossée
 PNT faible
 Choc sur serti, fond et restreint
 Faux serti
 Mauvaise illustration
 Boîte vide cassée
1. IDENTIFICATION DES CAUSES AUX DEFAUTS MAJEURS

Dans le cadre de la résolution de problèmes le brainstorming est utilisé pour rechercher les causes
des dysfonctionnements.
1.1. Brainstorming
Séance de travail permettant de produire, en groupe, un maximum d’idées, dans un minimum de
temps sur un thème donné.
1.2. Méthodologie
Cet outil comporte trois phases :
 Une phase de réflexion (5 à 10 minutes) pendant laquelle les membres du groupe notent les
idées qui leur viennent à l’esprit ;
 une phase d'expression des idées (elle n’interrompt surtout pas la première) où chaque
personne exprime ses idées qui sont notées au tableau ;
 une phase de reformulation des idées de façon à ce que : les idées émises soient bien claires
pour tout le monde, les idées semblables mais exprimées différemment soient regroupées,
les idées que tout le groupe considère comme hors sujet soient éliminées.
1.3. Résultats
Les résultats sont consignés dans le tableau à la page suivante.
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Tableau 8 : Causes des défauts majeurs
PROBLEMES MAJEURS CAUSES

 Mauvaise manipulation des boîtes par les operateurs ;
 Mauvaise qualité de la matière fournie par le fournisseur,
 Manutention incorrecte des boîtes avant ou après la stérilisation ;
Boîte cabossée  Mauvais réglage des emboîteuses et sertisseuse ;
 Mauvaise alimentation des boîtes à l'entrée des convoyeurs ;
 Inadaptation des lignes de production au format des boites ;
 Manque de formation des techniciens.
 Mauvais réglage des emboîteuses ;
PNT faible  Emboiteuses incapables d’usiner à la tolérance nécessaire
 Trieuse pondérale défectueuses.
 Mauvais réglage des sertisseuses (démarrage, changement de format et
Choc sur serti, sur fond et ajustement) ;
restreint  Sertisseuses incapables d’usiner à la tolérance nécessaire
 Mauvais réglage des machines (démarrage, changement de format et

ajustement) ;
Faux serti  Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance nécessaire ;
 Arrêt répétitif en cour de production ;
 Absence de contrôle intermédiaire des boîtes avant production.
 Exigences non assez connue par les operateurs ;
Mauvaise illustration  Absence de contrôle intermédiaire avant la mise à disposition de la
production.
Boîte vide cassée  Mauvaise manipulation des boîtes par les operateurs
 Mauvaise alimentation des boîtes à l'entrée des convoyeurs ;
 Dommages se produisant pendant le transport par les chariots.
2. VISUALISER LES CAUSES
L’outil utilisé pour visualiser les causes est le diagramme causes effet appelé diagramme
d’ISHIKAWA ou diagramme en arêtes de poisson.
2.1. Diagramme d’ISHIKAWA

Le diagramme cause effet, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa forme). C’est un outil
graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité.
2.2. But
 Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes possibles.
 analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles.
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2.3. Méthodologie
Définir l’effet à observer : phénomène défaut, caractéristique du produit ou du procédé ;
 Tracer une grande flèche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur l’effet (le
problème) ;
 Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une flèche pour chaque M) ;
 Placer les causes retenues lors du remue méninges sur des branchettes ou des arêtes ;
 Sur chacune décrire éventuellement des causes plus détaillées ; ces causes plus détaillées
apparaissent lorsqu’on se pose la question pourquoi ?
2.4. Classification des causes

Nous avons classé les causes à partir des 5M :
 Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie, information…)
 Méthodes : tout ce qui est lié au savoir-faire ou à l’organisation (gammes, procédures,
modes d’emploi…)
 Matériels : tout ce qui résulte d’investissements (machines, locaux, outillages….) Main
d’œuvre : tout ce qui est relatif à l’action humaine (compétence, comportement, formation,
communication…)
 Milieu : tout ce qui est lié à l’environnement physique et humain (température, bruit,
conditions de travail, ergonomie…
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Tableau 9 : Classification des problèmes majeurs par famille
MATERIEL
D’OEUVRE
METHODE
MATIERE
PROBLEMES CAUSES
MILIEU
MAJEURS
MAIN
Mauvaise manipulation des boîtes par les operateurs ×
Mauvaise qualité de la matière fournie par le fournisseur ×
Manutention incorrecte des boîtes avant ou après la ×
stérilisation
Boîte cabossée Mauvais réglage des emboiteuses et sertisseuse ×
Mauvaise alimentation des boîtes à l'entrée des ×
convoyeurs
Inadaptation des lignes de production au format des ×
boîtes
Manque de formation des techniciens. ×
Mauvais réglage des emboiteuses ×
Emboiteuse incapable d’usiner à la tolérance nécessaire ×

PNT faible
Trieuse pondérale défectueuses. ×
Mauvais réglage des sertisseuses (démarrage, changement ×
de format et ajustement)
Choc sur serti, sur Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance nécessaire ×
fond et restreint
Mauvais réglage des machines (démarrage, changement ×
de format et ajustement)
Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance ×
Faux serti nécessaire ;

Arrêt répétitif en cours de production ; ×
Absence de contrôle intermédiaire pendant production ×
Mauvaise appréciation des exigences par les operateurs et

×
techniciens
Mauvaise Absence de contrôle intermédiaire pendant la ×
illustration production.
Mauvaise manipulation des boîtes par les opérateurs ×
Mauvaise alimentation des boîtes à l'entrée des ×

Boîte vide cassée convoyeurs
Dommages sur les boîtes lors du transport. ×
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3. HIERARCHISATION DES CAUSES

Lorsque les causes sont identifiées et classées, il faut les hiérarchiser c’est-à-dire les trier par ordre
d’importance. L’outil utilisé pour hiérarchiser les causes est le vote simple.
3.1. Vote simple

C’est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilités lorsqu’il est important pour
un groupe d’obtenir une décision consensuelle.
2.2. Objectif de l’outil

Le vote permet à un groupe où il n’y a pas unanimité de hiérarchiser ou de choisir des options
dont la liste a été établie, par exemple à la suite d’un remue-méninges..
3.3. Méthodologie
 Le vote simple et pondéré ont en commun les étapes suivantes :
 L’animateur présente d’abord chacune des options;
 On s’entend sur un mode de vote;
 On fixe le nombre de sujets qui seront retenus (généralement de 1 à 20)
 On en discute le pour et le contre;
 Une fois la discussion épuisée, on vote généralement verbalement ou à main levée;
 On comptabilise les votes dans un tableau à double entrée.
Tableau 10 : Hiérarchisation des causes « boîtes cabossées »
PRIORITE
GABRA
ALLOU
TOTAL
DIALO
KOLO
SOLO
Doche
ERIC
CAUSES
MAIN D’ŒUVRE 3 2 4 5 2 4 20 1e
MATIERE 2 2 1 1 3 2 11 3e
METHODE 3 4 3 3 4 2 19 2e
MILIEU 1 0 1 0 1 1 4 4e
Main d’œuvre
Mauvaise manipulation des boîtes par les operateurs 1 2 1 1 2 1 06 4e
Mauvais réglage des emboiteuses et sertisseuse 4 4 3 4 3 5 23 1e
Inadaptation des lignes de production au format des 1 1 2 1 2 1 08 3e
boîtes
Manque de formation des techniciens. 4 3 4 4 3 3 21 2e
Méthode
Mauvaise alimentation des boîtes à l'entrée des
convoyeurs
Matière
Mauvaise qualité de la matière fournie par le fournisseur
Milieu
Manutention incorrecte des boîtes avant ou après la
stérilisation
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Figure 1 : Diagramme d’Ishikawa « boites cabossées »
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Tableau 11 : Hiérarchisation des causes « PNT faibles »
ERIC Doche
PRIORITE
GABRA
ALLOU
TOTAL
CAUSES
DIALO
KOLO
SOLO
MAIN D’OEUVRE 7 5 6 7 4 8 37 1e
MATERIEL 3 5 4 3 6 2 23 2e
Main d’œuvre
Mauvais réglage des emboiteuses
Matériel
Emboiteuse incapable d’usiner à la tolérance nécessaire 4 3 5 4 3 2 21 2e
Trieuse pondérale défectueuses. 6 7 5 6 7 8 39 1e
Figure 2 : Diagramme d’Ishikawa « PNT faible »
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Tableau 12 : Hiérarchisation des causes « chocs sur serti, sur fond et restreint »
PRIORITE
GABRA
ALLOU
TOTAL
DIALO
KOLO
SOLO
Doche
ERIC
CAUSES
MAIN D’OEUVRE 7 5 6 7 4 8 37 1e
MATIERE 3 5 4 3 6 2 23 2e
Main d’œuvre
Mauvais réglage des sertisseuses (démarrage,

changement de format et ajustement)
Matière
Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance
nécessaire
Figure 3: Diagramme d’Ishikawa « chocs sur serti, sur fond et restreint »

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Tableau 13: Hiérarchisation des causes « faux sertissages »
ERIC Doche
PRIORITE
CAUSES
GABRA
ALLOU
TOTAL
DIALO
KOLO
SOLO
MATERIEL 4 3 1 4 2 2 16 3e
MAIN D’OEUVRE 4 4 4 3 6 4 25 1e
METHODE 2 3 5 3 2 4 19 2e
Main d’œuvre
Mauvais réglage des machines (démarrage, changement de
format et ajustement)
Méthode
Absence de contrôle intermédiaire des boîtes pendant la
production
Matériel
Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance nécessaire ; 6 5 7 4 6 8 36 1e
Arrêt répétitif en cours de production ; 4 5 3 6 4 2 24 2e
Figure 4 : Diagramme d’Ishikawa « Faux sertissages »
Page 18
Tableau 14: Hiérarchisation des causes « mauvaises illustrations »
ERIC Doche
PRIORITE
CAUSES
GABRA
ALLOU
TOTAL
DIALO
KOLO
SOLO
MAIN D’OEUVRE 7 5 6 7 4 8 37 1e
METHODE 3 5 4 3 6 2 23 2e
Main d’œuvre
Mauvaise appréciation des exigences par les opérateurs
et contrôleurs.
Méthode
Absence de contrôle intermédiaire des boîtes pendant la
production
Figure 5: Diagramme d’Ishikawa « mauvaises illustrations »
Page 19
Tableau 15 : Hiérarchisation des causes « casses boites vides »
ERIC Doche
PRIORITE
CAUSES
GABRA
ALLOU
TOTAL
DIALO
KOLO
SOLO
MAIN D’OEUVRE
Mauvaise manipulation des boîtes par les operateurs 4 2 3 4 1 3 17 3e
Mauvaise alimentation des boîtes à l'entrée des 4 4 5 2 4 3 22 1e

convoyeurs
Dommages sur les boîtes lors transport. 2 4 2 4 5 4 21 2e
Figure 6 : Diagramme d’Ishikawa « casses boites vides »
Page 20
CHAPITRE : RECHERCHE ET CHOIX DES SOLUTIONS
La recherche des solutions aux problèmes majeurs a pour objectif de trouver des solutions qui
permettent de supprimer ou réduire les causes spécifiques des problèmes ou en déduire les effets
au minimum.
1. RECHERCHE DES SOLUTIONS

Les solutions possibles aux différentes causes majeures, ont été trouvées en faisant à chaque fois
un mini brainstorming (pour plus de détail sur cet outil voir à la page ………………). Il est
important de dresser un tableau comprenant les causes et les solutions correspondantes.
Tableau 16 : recherche des solutions « boîtes cabossées »

CAUSES SOLUTIONS
 Elaborer et faire valider une instruction de réglage des
machines ;
 Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines
Mauvais réglage des emboiteuses et par les techniciens ;
sertisseuse  Former les techniques et les operateurs sur MSP (maitrise
statistique des procédés).
 Former les techniciens sur les novelles technique de
sertissage et emboîtage ;
Manque de formation
 Former les techniques sur MSP et le management des
risques orientés sur la production.
Inadaptation des lignes de  Réadapter les lignes de productions aux différents formats de
production au format des boîtes boîtes.
Mauvaise manipulation des boites  Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des boîtes.
par les operateurs
Manutention incorrecte des boîtes  Définir un temps d’attente après traitement thermique.
avant ou après la stérilisation
Mauvaise alimentation des boîtes à  Former les opératrices sur la disposition des boîtes sur les
l'entrée des convoyeurs tables convoyeuses.
Mauvaise qualité de la matière  Revoir le cahier des charges avec le fournisseur ;
fournie par le fournisseur  Renforcer le contrôle à réception.
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Tableau 17: recherches des solutions des causes « PNT Faible »

CAUSES SOLUTIONS
Trieuse pondérale défectueuses.  Remise à l’état des trieuses pondérales.

Emboiteuse incapable d’usiner à la  Entretenir régulièrement des emboiteuses
tolérance nécessaire
machines ;
Mauvais réglage des emboiteuses  Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des
machines par les techniciens ;
 Former les techniques et les opérateurs sur MSP
(maitrise statistique des procédés).
Tableau 18 : recherche des solutions « choc sur serti, fond et restreint »

CAUSES SOLUTIONS
Mauvais réglage des sertisseuses machines ;
(démarrage, changement de format et
 Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des
ajustement)

Machine-outil incapable d’usiner à la  Entretien périodique des machines
tolérance nécessaire
Tableau 19 : recherche des solutions « faut sertissage »

CAUSES SOLUTIONS
 Etablir des instructions de réglage de machines et veiller
Mauvais réglage des machines à l’application;
(démarrage, changement de format et  Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des
ajustement) machines par les techniciens ;
Absence de contrôle intermédiaire  Effectuer un contrôle intermédiaire au moment ou avant
des boites avant production. mise à disposition des boîtes à la production ;
 Former les opératrices sur les exigences des emballages.
Machine-outil incapable d’usiner à la  Entretien périodique des machines
tolérance nécessaire ;
Arrêt répétitif en cours de  Mettre en place un plan d’entretien et de suivi des
production équipements
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Tableau 20: recherche des solutions « mauvaise illustration »

CAUSES SOLUTIONS
Mauvaise appréciation des exigences  Former les contrôleurs ou opératrices sur les exigences
par les operateurs et contrôleurs. sur les emballages métallique.
Absence de contrôle intermédiaire  Faire un contrôle intermédiaire avant ou pendant la mise

avant la mise à disposition de la à disposition de la production.
production.
Tableau 21 : recherche des solutions « casses boîtes vides »

CAUSES SOLUTIONS
Mauvaise manipulation des boîtes  Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des
par les operateurs emballages métalliques.
Dommages sur les boîtes lors  Sensibiliser les conducteurs sur les bonnes pratiques de
transport chariot. transport des boîtes
Mauvaise alimentation des boîtes à  Former les opératrices sur les méthodes de dispositions
l'entrée des convoyeurs des emballages métalliques sur les tables des
convoyeuses.
2. CHOIX DES SOLUTIONS A METTRE EN OEUVRE

Plusieurs solutions ont été énumérées pour éradiquer toutes les dysfonctionnements ou les
problèmes qui sont à la base des pertes d’emballage métallique. Mais pour être à la fois efficace et
efficience dans la résolution des ces problèmes, nous avons effectué des choix parmi les solutions
proposés. Ce choix s’est effectué à travers la matrice de comptabilité.
2.1. Matrice de comptabilité

La matrice de compatibilité est un outil d’aide à la décision permettant de faire un choix entre
plusieurs solutions possibles en fonction de critères établis (coût, délai, efficacité, …).
2.2. Objectifs
Cet outil permet de :
 Comparer diverses solutions afin de trouver la plus appropriée en fonctions de critères
définis au préalable ;
 Hiérarchiser les solutions proposées.
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2.3. Méthodologie
 lister les solutions émises et définir des critères d’évaluation afin de construire une matrice en
plaçant les solutions en ligne et les critères en colonne ;
 Comparer chaque solution aux différents critères choisis ;
 Remplir l’intégralité de la matrice ;
 Faire la somme des notes attribuées pour chaque solution afin de classer chacune d’entre elles ;
 La solution la mieux adaptée est celle qui obtient la note la plus élevée.
Notons : il est préférable de faire une grille par personne participant puis d’additionner les résultats
de chaque grille individuelle
 Notion de critère
Les critères choisis sont : coût, délai, faisabilité.
 Coût de la mise en œuvre de la solution ;
 Délai de la mise en œuvre de la solution ;
 Faisabilité de la solution.
 Grille de notation
Coût de la mise en œuvre de la solution
Elevé = 1
Moyen = 2
Faible = 3
Délai de la mise en œuvre de la solution
Long = 1
Moyen =2
Court = 3
Faisabilité de la solution
Peu = 1
Moyen = 2
Très = 3
2.4. Résultat
Les résultats de la matrice de comptabilité sont consignés dans les tableaux suivants en fonction des
solutions de chaque problème majeur. Ainsi le total de chaque solution est obtenu de la manière
suivante : Coût+Délai+Faisabilité.
La solution la mieux adaptée est celle qui obtient la note la plus élevée.
Page 24
Tableau 22 : Fiche de matrice de comptabilité des solutions « boîtes cabossées »

CRITERES Coût Délai Faisabilité Total
SOLUTIONS
Elaborer et faire valider une instruction de réglage des 3 3 3 9 1e
machines ;
Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des 3 3 3 9 1ex
Former les techniciens et les opérateurs aux nouvelles 1 2 3 6 7ex
techniques de sertissage, emboitage et à la maitrise
statistique des procédés (MSP).
Réadapter les lignes de productions aux différents formats 2 1 2 5 9e
de boîtes.
Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des boîtes. 3 3 3 9 1ex
Définir un temps d’attente après traitement thermique. 3 3 3 9 1ex
Former les opératrices sur la disposition des boîtes sur 2 2 3 7 6e
les tables convoyeuses.
Revoir le cahier des charges avec le fournisseur 3 1 2 6 7ex
Renforcer le contrôle à réception. 3 3 3 9 1ex
 Les solutions retenues au niveau « boîtes cabossées »
 Elaborer et faire valider une instruction de réglage des machines ;

 Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines par les techniciens ;
 Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des boîtes.
 Définir un temps d’attente après traitement thermique.
 Renforcer le contrôle à réception.
Tableau 23: Fiche de matrice de comptabilité des solutions « PNT Faible »

SOLUTIONS
Remise à l’état des trieuses pondérales 3 3 3 9 1e
Entretenir régulièrement des emboiteuses 3 3 3 9 1e
Elaborer et faire valider une instruction de réglage des 3 3 3 9 1e
machines
Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des 3 3 3 9 1e
machines par les techniciens
Former les techniques et les opérateurs sur MSP 2 2 3 7 5e
(maitrise statistique des procédés)
Page 25
 Les solutions retenues au niveau « PNT Faible »

 Remise à l’état des trieuses pondérales
 Entretenir régulièrement des emboiteuses
 Elaborer et faire valider une instruction de réglage des machines
 Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines par les techniciens
Tableau 24: Fiche de matrice de comptabilité des solutions « choc sur serti, fond et restreint »
Coût Délai Faisabilité Total

CRITERES
SOLUTIONS
Elaborer et faire valider une instruction de réglage de 3 3 3 9 1e
machines et veiller à l’application
Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des 3 3 3 9 1ex
Former les techniques et les opérateurs sur MSP 1 2 3 6 4e
Entretien périodique des machines 3 3 3 9 1ex
 Les solutions retenues au niveau « choc sur serti, fond et restreint »

 Elaborer et faire valider une instruction de réglage de machines et veiller à l’application
 Entretien périodique des machines.
Tableau 25: Fiche de matrice de comptabilité des solutions « faut sertissage »

SOLUTIONS
Elaborer et faire valider une instruction de réglage de 3 3 3 9 1e

machines et veiller à l’application
Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines 3 3 3 9 1e
par les techniciens ;
Former les techniques et les opérateurs sur MSP (maitrise 1 2 3 6 6e
statistique des procédés).
Effectuer un contrôle intermédiaire au moment ou avant 3 3 3 9 1e
mise à disposition des boîtes à la production ;
Former les opératrices sur les exigences des emballages. 2 2 3 7 5e
Entretien périodique des machines 3 3 3 9 1e
Rendre fonctionnel le groupe électrogène 1 1 3 5 7e
Page 26
 Les solutions retenues au niveau « faut sertissage »

 Etablir des instructions de réglage de machines et veiller à l’application ;
 Effectuer un contrôle intermédiaire au moment ou avant mise à disposition des boîtes à la
production ;
 Entretien périodique des machines.
Tableau 26: Fiche de matrice de comptabilité des solutions « mauvaise illustration »

SOLUTIONS
Former les contrôleurs et opératrices sur les exigences 3 2 3 8 2e
sur les emballages métallique.
Faire un contrôle intermédiaire avant ou pendant la mise 3 3 3 9 1e
à disposition de la production
 Les solutions retenues au niveau « mauvaises illustrations »

 Faire un contrôle intermédiaire avant ou pendant la mise à disposition de la production.
 Former les contrôleurs et opératrices sur les exigences sur les emballages métallique.
Tableau 27: Fiche de matrice de comptabilité des solutions casses boites vides
SOLUTIONS
Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des 3 3 3 9 1e
emballages métalliques.
Sensibiliser les conducteurs sur les bonnes pratiques de 3 3 3 9 1e
transport des boites
Former les opératrices sur les méthodes de dispositions 2 2 3 7 3e
des emballages métalliques sur les tables des
convoyeuses.
 Les solutions retenues au niveau « casses boîtes vides »

 Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des emballages métalliques ;
 Sensibiliser les conducteurs sur les bonnes pratiques de transport des boîtes.
2.5. Synthèse des résultats et les solutions à mettre en œuvre

Toutes les solutions retenues sont consignées dans le tableau de synthèse des résultats à la page
suivante.
Page 27
Tableau 28 : tableau de synthèse des résultats et des solutions à mettre en œuvre

PROBLEMES CAUSES SOLUTIONS
machines
Mauvais réglage des emboiteuses et sertisseuse  Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines
par les techniciens
Boîte cabossée Mauvaise manipulation des boîtes par les opérateurs  Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des boîtes.
Manutention incorrecte des boîtes avant ou après la stérilisation  Définir un temps d’attente après traitement thermique
Mauvaise qualité de la matière fournie par le fournisseur  Renforcer le contrôle à réception.

Trieuse pondérale défectueuses.  Remise à l’état des trieuses pondérales
Emboiteuse incapable d’usiner à la tolérance nécessaire  Entretenir régulièrement des emboiteuses

PNT faible Mauvais réglage des emboiteuses machines ;
 Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines
par les techniciens.
 Elaborer et faire valider des instructions de réglage de
Mauvais réglage des sertisseuses (démarrage, changement de machines et veiller à l’application
Choc sur serti, fond et format et ajustement)  Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines
par les techniciens ;
restreint
Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance nécessaire  Entretien périodique des machines
Page 28
 Elaborer et faire valider une instruction de réglage de

Mauvais réglage des machines (démarrage, changement de machines et veiller à l’application
format et ajustement)  Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines
par les techniciens
Faux serti Absence de contrôle intermédiaire des boîtes avant production.  Effectuer un contrôle intermédiaire au moment ou avant mise
à disposition des boites à la production
Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance nécessaire ;  Entretien périodique des machines
Mauvaise appréciation des exigences par les operateurs et  Former les contrôleurs et opératrices sur les exigences sur
Mauvaise illustration contrôleurs. les emballages métallique
Absence de contrôle intermédiaire avant la mise à disposition de  Etablir un contrôle intermédiaire avant ou pendant la mise à
la production. disposition de la production.
Mauvaise manipulation des boîtes par les operateurs  Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des
Boîte vide cassée emballages métalliques ;
Dommages sur les boîtes lors transport chariot  Sensibiliser les conducteurs sur les bonnes pratiques de
transport des boîtes.
Page 29
CHAPITRE : MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS
Cette phase consiste à définir précisément les modalités de mise en œuvre des solutions aux
différents problèmes de perte d’emballage. Ainsi, les solutions choisies sont implémentées par les
responsables désignés, selon le calendrier défini. L’outil choisi à cette phase est le QQOQCP.
1. QQOQCP
C'est une technique de recherche d'information sur un sujet donné qui se réalise grâce aux
questions suivantes : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
1.1. But
Définir clairement les modalités d’un plan d’action afin de ne pas oublier les points essentiels.
1.2. Méthodologie
 Qui : Qui est concerné par la mise en œuvre ?
 Quoi : De quoi s’agit-il ? ou que voulons nous faire ?
 Où : Dans quel lieu l’action sera mise en œuvre ?
 Quand : Quelle est la durée ou la fréquence ?
 Comment : Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ?
 Pourquoi : Pourquoi réaliser telles actions ?
1.3. résultats
Le plan d’action que nous vous proposons se décline en ces ponts suivants :
 Intitulé de l’action,
 L’objectif de l’action à mener,
 Les responsabilités des actions à mener,
 Les livrables ou enregistrement,
 le calendrier d’exécution de l’action,
 L’état d’avancement et la statut.
Page 30
Tableau 29 : Tableau du plan d’action
PERIODE DU 04-28/20111
Etat
Intitulé de l’action Responsabilité Contributeurs Date de début Date de fin Objectifs Statut
Avancement
de la réalisation de la réalisation
%
Prévu Réalisé prévu réalisé
Elaborer et faire valider une Directeur Maitriser les
-Responsable serti 04-07/01
instruction de réglage des Technique 06/01/ 07/01/ 06/01/ réglages des Réalisé
1 -Stagiaire Qualité Adjoint 2011 100%
machines 2011 2011 2011 machines 100%
Fixer des objectifs Responsable -Directeur Vérifier Réalisé
2 particuliers sur le réglage des Technique Qualité 04-07/01 06/01/ 07/01/ 07/01/ l’efficacité de la 100%
2011 2011 100%
machines par les techniciens -Responsable de 2011 2011 1ere action
production
Sensibiliser les opératrices Réduire les Réalisé
3 sur la manipulation des Responsable de Chefs de ligne 04-15/01 04/01/ 15/01/ 15/01/ 50% risques de pertes 50%
boîtes. production 2011 2011 2011 2011 de boîtes
-Responsable Maitrise de Réalisé
4 Définir un temps d’attente Directeur Qualité conditionnement 05-10/ 06/01/ 10/01/ 06/01/ 100% l’interphase entre 100%
après traitement thermique -Responsable 2011 2011 2011 2011 la stérilisation et
stérilisation conditionnement
Renforcer le contrôle à Directeur Qualité 12/01 12/01/ Réduire les non- Réalisé
5 Responsable 2011 2011 100% conformités 100%
réception
labo fournisseur
Remise à l’état des trieuses Responsable 04/01/ 04/01/ 21/01/ 20/01/ Eliminer les Non Réalisé
6 pondérales production & Technicien 2011 2011 2011 2011 50% Conformités 100%
technique Au des PNT
-Responsable 04-11/01 07/01 11/01/ 10/01 Réalisé
Entretien périodique des Responsable technique 2011 2011 2011 2011 100% Maintenir l’état
7 100%
technique -Technicien des machines
machines (planning)
Page 31
Effectuer un contrôle Réalisé

Directeur qualité Responsable de 05/01/ 05/01/ 05/01 05/01/ 100% Réduire les non-
intermédiaire au moment ou 100%
production 2011 2011 2011 2011 conformités
8 avant la mise à disposition Responsable fournisseur
des boîtes à la production Labo
Former les contrôleurs et Responsable 07-20/01 10/01/ 20/01/ 21/01 Maitriser les Réalisé
9 opératrices sur les exigences ressources défauts 100%
Directeur qualité 2011 2011 2011 2011 100%
sur les emballages métallique humaines fournisseurs
21/01/2 23/01/ 23/01/ Réduire les Réalisé
Sensibiliser les conducteurs accidents lors du
1 Responsable Directeur 21-23/01/ 011 2011 2011 100% 100%
sur les bonnes pratiques de transport des
0 transit
transport des boîtes Qualité 2011 boîtes
Page 32
CHAPITRE : EVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE ET DES EFFETS DES

SOLUTIONS
Cette partie traitera spécifiquement la présentation, l’analyse et la synthèse des résultats, des
solutions mises en œuvre.
1. PRESENTATION DES RESULTATS
Les solutions validées lors de l’étude ont fait l’objet d’une application immédiate dans chacun des
secteurs ou départements concernés.
Au terme de la mise en œuvre, nous avons obtenu les résultats suivants :
Tableau 30 : Résultats après la mise en œuvre
ACTIONS RESULTATS NIVEAU DE

REALISATION
Elaborer et faire valider une instruction de réglage Instruction de réglage établie 100%
des machines. et validée
Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des Objectifs fixés 100%
machines par les techniciens.
Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des Operateurs sensibilisés 50%
boîtes.
Définir un temps d’attente après traitement Temps attente défini 100%
thermique.
Contrôle à la réception 100%
Renforcer le contrôle à réception. renforcée
Trieuses pondérales 50%
Remise à l’état des trieuses pondérales. fonctionnelles
100%
Entretien périodique des machines Planning établi et validé
Effectuer un contrôle intermédiaire au moment ou Contrôle intermédiaire 100%
avant la mise à disposition des boîtes à la production. instauré
Former les contrôleurs et opératrices sur les Formation effectuée 100%
exigences sur les emballages métallique.
Sensibiliser les machinistes sur les bonnes pratiques Machinistes sensibilisés 100%
de transport des boîtes.
Notons : Le niveau de réalisation des actions est de 90 %
Page 33
2. ANALYSE DES RESULTATS
Les synthèses des données recueillies ont permis de faire des comparaisons entre les objectifs visés et
les résultats obtenus.
Ces données ont permis la prise de décisions en vue d’une amélioration du processus.
 Elaborer et faire valider une instruction de réglage des machines

Pour assurer la maîtrise la maitrise des équipements de productions, la direction a décidé d’établir
une instruction concernant le réglage des équipements avant le démarrage de la production. La mise
en œuvre de cette action a permis au responsable technique, production, aux techniciens et opérateurs
de réduire les dysfonctionnements liés aux réglages des équipements avant démarrage de la
production. Ainsi, cette instruction a été établie et validée.
Par ailleurs, la détermination des données a été confiée au responsable technique et aux stagiaire
qualité pour la formalisation.
 Fixer des objectifs particuliers sur le réglage des machines par les techniciens.
Cette action a permis d’évaluer l’efficacité de l’instruction de réglage mise en place et de la
compétence des techniciens sur les lignes de productions. Un progrès a été constaté dont le nombre
de défauts ou problème liés au réglage de 84% est passé à 19%.
 Sensibiliser les opératrices sur la manipulation des boîtes

La mise en œuvre de cette action a contribué à la réduction des boîtes cabossées lors de la production
et des casses boîtes vides au moment de leurs dispositions sur les bandes transporteuses. Cette
amélioration se traduit par taux de 51% à 14%, soit une réduction à 37%.
 Définir un temps d’attente après traitement thermique.
Le temps d’attente établi est une action qui a aussi permis la réduction du taux de boîte cabossée lors
du conditionnement. Ce taux de 42% est passé à 14%, soit une réduction à 28%.
 Renforcer le contrôle à réception et établir un contrôle intermédiaire

Le but de ces actions est de maîtriser les défauts ou problèmes liés au fournisseur (mauvaise
illustration, faut serti…) et la mise en œuvre des principes du contrôle de sévérité. Cette maîtrise se
traduit par un progrès de 20% à 4%.
 Remise à l’état des trieuses pondérales.

La remise à l’état des trieuses pondérales est une action capitale car elle a pour but de résoudre les
problèmes de PNT faible. La mise en œuvre de cette action a permis un succès qui se traduit par un
taux de 16% à 2%.
Page 34
 Entretien périodique des machines

Le planning d’entretien périodique des machines de production établi par la direction technique à
pour objet de maintenir ses outils en bon état afin d’assurer la conformité des opérations de
production. La réalisation de cette action se traduit par une amélioration 80% de réduction des
pertes.
 Former les contrôleurs et opératrices sur les exigences des emballages métalliques.
Le but de cette action est aussi de maîtriser les défauts ou problèmes liés au fournisseur (mauvaise
illustration). La mise en œuvre de cette action a permis un progrès au niveau des mauvaises
illustrations de 9% à 2%.
 Sensibiliser les machinistes sur les bonnes pratiques de transport des boîtes.
Les machinistes sont aussi responsables des pertes d’emballages métalliques. Ces pertes se
traduisent par les casses de boîte lors du transport pour stockage. Ainsi cette sensibilisation a eu un
impact positif sur la réduction du taux de perte de ses casses boîtes. Celui-ci se traduit par une
réduction de moins de 80%.
3. SYNTHESE DE L’ANALYSE DES RESULTATS
La synthèse est constituée des résultats avant et après étude dans un tableau à la page
suivante.
Tableau 31: Synthèse des résultats

AVANT % AVANT APRES % APRES %
DEFAUTS ECART
ETUDE ETUDE ETUDE ETUDE ECART
Boîte cabossée 1165 42% 400 14% -765 -28%
PNT faible 450 16% 50 2% -400 -14%
Choc sur serti, fond et restreint 365 13% 20 1% -345 -13%
Faux serti 290 11% 50 2% -240 -9%
Mauvaise illustration 250 9% 50 2% -200 -7%
Boîte vide cassée 240 9% 5 0% -235 -9%
TOTAL 2760 100% 575 21% -2185 -79%
TOTAL BOITE VIDE 268590 1% 0,21% -0,79%
Page 35
Graphique 4 : Synthèse des résultats
 Boîte cabossée
Un taux 42% avant étude est passé à 14% après mise en œuvre des solutions (après étude), soit une
réduction de 28%.
 PNT faible
Un taux de 16% avant étude est passé à 2% après mise en œuvre des solutions (après étude), soit
une réduction de 14%.
 Choc sur serti, fond et restreint
 Faux serti
 Mauvaise illustration
Un taux de 9% avant étude est passé à 2% après mise en œuvre des solutions (après étude) , soit
 Boîte vide cassée
Un taux de 9% avant étude est passé à 0% après mise en œuvre des solutions (après étude) soit une
réduction de 9%.
Page 36
CHAPITRE : LIMITES, RECOMANDATIONS ET PERSPECTIVES
1. LIMITES DE L’ETUDE
Au cours de cette étude, les difficultés suivantes ont été confrontées :
 Faible engagement de l’équipe dirigeante ;

 L’indisponibilité des acteurs ;
 Manque de communication ;
 L’absence des sources de motivation des acteurs ;
 La non application de l’intégralité des solutions proposées en raison de certaines contraintes
d’ordre financier, matériel et technique ;
2. RECOMANDATIONS
 Former les techniques et les opérateurs sur MSP (maîtrise statistique des procédés) ;
 Mise en place d’un logiciel de gestion de la documentation ;
 Définir, formaliser les objectifs généraux et spécifiques au niveau de la réception jusqu’ à la
mise disposition des emballages à la production ;
 Etablis une communication parfaite entre les différents responsables de production sur les
programmes ou planning de production pour mieux gérer les changements ;
 Prévoir de lignes spécifiques par rapport aux différents formats d’emballages ;
 Repartir et gérer la zone de stockage de façon conforme (zone de carence, zone des
emballages conformes, entretien périodique) ;
 Etablir des plannings de réunion dans le service de contrôle pour exploiter à fond les résultats
des contrôles à réception ;
 Etablir des systèmes d’évaluations des opérateurs ;
 Définir des sources de motivation pour une meilleure gestion des projets d’amélioration
continue ;
 Accentuer la sensibilisation du personnel à la réalisation des objectifs ;
 Affichage des défauts liés au fournisseur d’emballage sur les lignes de productions ;
 Réduire les temps d’attente en cours de production ;
 Assurer la disponibilité des techniques sur les lieux ;
Page 37
ANNEXES
 Fiche de relevés des données ;
 Instruction de réglage des machines ;
 Objectifs particuliers sur le réglage des machines par les techniciens ;
Page 38

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Amélioration du processus fabrication des conserves « cas un sous processus précuit »

CHAPITRE: L’APPROCHE METHODIQUE

1.1 Intérêt de l’étude

1.2. Périmètre d’intervention

1.3. Les outils interventions

2 GROUPE DE TRAVAIL ET CALANDRIER D’EXECUTION

2.1. Groupe de travail

Tableau 2 : liste des membres du groupe de travail

2.2. Calendrier d’exécution du stage

Tableau 3 : Calendrier d’exécution du stage

Recherche des solutions

Rédaction du plan d’action

Mise en œuvre du plan

CHAPITRE : ANALYSE DU PROCESSUS

1. IDENTIFICATION DES DEFAUTS

1.1. Feuille de relevés des données

Tableau 4 : Présentation des problèmes

Boîte cabossée 405 510 50 200 1165 33%

TOTAL PERTE 225 855 1336 50 295 0 790 3566 100%

POURCENTAGE PERTE 6% 24% 37% 1% 8% 0% 22% 100%

COUT DES PERTES ?

2. IDENTIFICATION DES DEFAUTS MAJEURS

2.1. Le diagramme de Pareto

Tableau 5: Présentation des défauts

A Boîte cabossée 1165 33% 33%

B PNT faible 450 13% 46%

C Choc sur serti, fond et restreint 365 10% 56%

D Faux serti 290 8% 64%

E Mauvaise illustration 250 7% 71%

F Boîte vide cassée 240 7% 78%

G Boîte sans fond 235 7% 84%

H Arrachement sur corps et ciel 125 4% 88%

I Boîte laminé 85 2% 90%

J Boîte perforé 74 2% 92%

K Rouille sur serti 70 2% 94%

M Boîte double fond 40 1% 97%

O Boîte ceinturées 32 1% 99%

P Rejet détecteur métaux 25 1% 99%

Q Griffage sur fond 25 1% 100%

R Déchet de presse sur fond 10 0% 100%

Total perte 3566 100%

Graphique 1 : Recherche des problèmes majeurs

Tableau 6 : Présentation des défauts majeurs et autres défauts

CODE PROBLEMES Fréquence Effectif (%)

A Boîte cabossée 1165 33%

C Choc sur serti, fond et restreint 365 10%

E Mauvaise illustration 250 7%

GRAPHIQUE 2 : Représentation des deux catégories de défauts

Tableau 7 : Présentation des défauts majeurs

Boîte cabossée 1165 42%

GRAPHIQUE 3:Représentation des défauts majeurs

CHAPITRE: RECHERCHE DES CAUSES DES PROBLEMES MAJEURS

1. IDENTIFICATION DES CAUSES AUX DEFAUTS MAJEURS

Tableau 8 : Causes des défauts majeurs

PROBLEMES MAJEURS CAUSES

 Mauvais réglage des machines (démarrage, changement de format et

2. VISUALISER LES CAUSES

2.1. Diagramme d’ISHIKAWA

2.4. Classification des causes

Tableau 9 : Classification des problèmes majeurs par famille

Mauvaise qualité de la matière fournie par le fournisseur ×

Manutention incorrecte des boîtes avant ou après la ×

Mauvaise alimentation des boîtes à l'entrée des ×