CAPITULO 5

DESARROLLAR VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE LA ESTRATEGIA

DE NEGOCIO
OBJETIVOS:
Explicar por qué una empresa debe definir su negocio y como lo hacen los
administradores por medio de sus elecciones relacionadas con qué grupos de clientes,
necesidades y competencias distintivas perseguir.
Definir el posicionamiento competitivo y explicar el equilibrio que debe existir entre las
opciones de diferenciación, costo y fijación de precios.
Identificar las elecciones que los administradores hacen para adoptar un modelo de
negocio basado en alguna combinación de las principales estrategias de negocios:
liderazgo en costos diferenciación y enfoque.
Explicar por qué cada modelo de negocios permite a una empresa superar sus rivales,
alcanzar la frontera de creación de valor y obtener una rentabilidad superior a la
promedio.
Analizar por qué algunas empresas pueden tomar con éxito decisiones acerca del
posicionamiento competitivo que les permita mantener su ventaja competitiva en el
tiempo, en tanto que otras, no lo pueden hacer.
CASO DE APERTURA
En este caso se muestra el caso de la empresa Sony la cual era líder en el mercado
tecnológico con producción de electrónicos innovadores (Play station, Walkman, Tv).
Esta empresa manejaba el mercado en base a una estructura innovadora basada en la
diferenciación de productos, la razón de esta diferenciación radicaba en que Sony le
confería poder a sus trabajadores, además se enfocaba en contratar trabajadores que
estén pendientes de la innovación, en consecuencia Sony podía fijar altos precios esto
permitió que para el año 2000 Sony era una de las empresas con mayor rentabilidad.
El problema de la empresa Sony fueron los siguientes:
1. Aparición de nuevas empresas en el mercado (Samsung, Visio, Sharp) con una
estrategia basada en costos bajos e innovación (Pantallas LCD, nintendo Wii,
XBOX ).
2. Descoordinación organizacional a causa de una competencia entre los
trabajadores produciendo costos inflados y conflictos entre ellos (Se peleaban
por atraer más inversión a sus respectivos departamentos de investigación),
como consecuencia los productos llegaban tarde al mercado.
Finalmente Sony trató de adaptarse a estos cambios, para esto se contrató a un nuevo
directivo, este trató de hacer algunos cambios enfocados en una estrategia de reducción
de costos y optar por una cadena de valor más eficiente. Inicialmente despidió a algunos
trabajadores y le dio un giro centrándose en los consumidores.
SINOPSIS
El capítulo está basado en un modelo de negocio para obtener una rentabilidad
creciente. Para ello se debe formular e implementar estrategias de negocios.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y EL MODELO DE NEGOCIO
Formulación del modelo de negocio
Para la formulación del modelo de negocio nos centramos en las necesidades del
cliente, los cuales se pueden definir como deseos, necesidades o antojos que se pueden
satisfacer mediante los atributos o características de un producto.
Existen dos factores que determinan la elección del cliente (diferenciación del
producto y el precio del producto)
Por un lado tenemos la diferenciación de producto basado en estrategias de
innovación y calidad del producto (como consecuencia precios elevados), por otro lado
tenemos los productos de precios bajos centrados en la utilización eficiente de los
recursos que conllevan a una reducción de costos.
Para concretizar esta parte se mencionan dos casos de la realidad dentro del
mercado automotriz los cuales son el caso del automóvil LEXUS de TOYOTA
enfocado en costos bajos y el caso de los automóviles Porsche y BMW en el caso de
diferenciación de productos que conllevan a esta diferenciación por medio de precios
altos.
En suma un administrador estratégico debe darle importancia a la diferenciación
del producto y a unos costes competitivos, esto con el fin de que los clientes perciban un
mayor valor en los productos.
Formulación del modelo de negocios
Para establecer un modelo de negocios y ofrecer algún tipo de producto debemos
tener en cuenta que en el mercado existen diferentes grupos de clientes que comparten
diferentes características a la hora de adquirir un producto, por ejemplo en el mercado
de los calzados hay dos grupos de consumidores, unos centrados en el confort y otros
centrados en aspectos relacionados al deporte.
Al proceso de la identificación de diferentes tipos de clientes que comparten una
característica similar en la demanda de un producto se le llama segmentación de
mercados. Teniendo en cuenta lo mencionado se establecen 3 métodos para identificar
la segmentación de mercados, los cuales son:
1. La empresa se centra en el cliente promedio dejando de lado la
segmentación del mercado, centrándose en los precios bajos y
restándole importancia a la diferenciación del producto. (Caso
Walmart)
2. La empresa se centra en la segmentación de mercados ofreciendo
productos diferenciados mediante la personalización, en este caso se
enfatiza la diferenciación del producto. (Caso VIC)
3. La empresa se enfoca en uno o dos segmentos del mercado, en este
caso se enfoca en la diferenciación del producto o los precios bajos.
(Roll-Roice y Porsche)
 Implementación del modelo de negocio: Desarrollo de competencias distintivas
Para que un modelo de negocio sea efectivo se requieren un conjunto de estrategias:
1. Como diferenciar y fijar el precio de los productos de modo que se pueda elegir
estrategias que mantengan una estructura de costos adecuado.
2. Que tanto segmentar un mercado y como ampliar la cantidad de productos para
desarrollar teniendo en cuenta la innovación y la capacidad de respuesta al
cliente.
Caso Walmart
La empresa Walmart se dedica a la compra de bienes a proveedores a un precio bajo
para posteriormente vender lo más bajo posible, su estrategia está enfocada en la
expansión de sucursales en lugares donde los competidores no tengan la posibilidad de
ofrecer productos de precios bajos. Por lo tanto en resumen la empresa Walmart busca:
1. Costos bajos/precios bajos
2. El traslado de las cadenas de valor para reducir los costos que suponen llevar los
productos de los fabricantes a los clientes
3. Diseñar y dotar de personal las operaciones en tienda para incrementar la
eficiencia.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Se debe entender que una diferenciación en los productos conlleva a un
incremento en los costos de producción unitarios, en base a esto los administradores
estratégicos deben decidir que tanto subir el precio del producto de manera que los
precios sean lo suficientemente adecuados como para no afectar la demanda del
producto y compensar el costo extra generado.
Otra estrategia que los administradores estratégicos adoptan sería por el lado de
la rentabilidad, buscando reducir la estructura de costos sin dañar el atractivo
diferenciado del producto. Por lo tanto la estructura de costos y la diferenciación de
productos se afectan mutuamente.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
GENÉRICAS.
Posicionamiento competitivo y frontera de creación de valor 1
Liderazgo en costos.1
Caso Ryanair asume el control del cielo en Europa
Decisiones de posicionamiento competitivo
Ventajas y desventajas competitivas
 Liderazgo en costos enfocado 2
Este enfoque consiste en combinar el liderazgo en costos y enfocar las estrategias de
negocios para competir por los clientes en sólo uno o algunos segmentos del mercado.

Modelos de negocios genéricos y la frontera de creación de valor

Se desarrolla mediante la relación de diferenciación y el liderazgo en costos,
teniendo en cuenta los (diferenciadores enfocados, diferenciadores, diferenciadores
enfocados, líderes en costos enfocados, líderes en costos, líderes en costos enfocados).
Los líderes en costos enfocados se concentran en un segmento reducido del mercado,
el cual puede definirse a nivel geográfico por el tipo de cliente o por el segmento de la
línea de producto. Debido a que no tiene desventaja de costos en sus segmentos de
mercado, un líder en costos enfocado también opera en la frontera de creación de valor
y, así gana utilidades superiores al promedio. Diferentes empresas tienen una gran
oportunidad de aumentar su segmento de mercado y competir contra empresas que
adopten estrategias de liderazgo en costos o diferenciadas., Por ejemplo, Ryanair
comenzó como una empresa enfocada, debido a que al principio operaba vuelos sólo
entre Dublín y Londres. Como no había un líder en costos en el mercado europeo, pudo
expandir con rapidez sus operaciones y hoy es el líder en costos europeo.

Por qué las estrategias de enfoque son diferentes

Las estrategias de enfoque son diferentes porque compara un modelo de negocio de
liderazgo en costos enfocado con un modelo de negocio de liderazgo en costos puro.
Si una empresa emplea el método de liderazgo en costos enfocado, competirá contra
el líder en costos en los segmentos de mercado donde puede operar sin ninguna ventaja
de costos. Por ejemplo, en los mercados locales de madera, cemento, contabilidad o
entrega de pizzas, el líder enfocado puede tener costos más bajos de materiales o
transportación que el líder nacional en costo.
Al ofrecer productos de precios bajos a un solo grupo de clientes conlleva a tomar la
estrategia de liderazgo en costos enfocados obteniendo ventajas competitivas. Por otro
lado, ofrecer productos únicos a muchos tipos de cliente opta por estrategias de
diferenciación de segmentación de mercado.

Repercusiones y conclusiones
Finalmente, para perseguir el liderazgo en costos, los administradores estratégicos
necesitan dedicar grandes esfuerzos para incorporar lo último en información, manejo
de materiales y tecnología de manufactura en sus operaciones para encontrar nuevas
maneras de reducir costos. Ya que, a través de estudios realizado, sucede que al usar una
nueva tecnología también mejorará la calidad y aumentará la capacidad de respuesta al
cliente. Por ejemplo, las empresas, Toyota y Honda comenzaron como líderes en costos
enfocados que fabricaban un automóvil confiable y de precio bajo. Sus automóviles se
vendieron bien y después invirtieron sus utilidades en diseñar y producir nuevos
modelos de automóviles que se diferenciaron cada vez más en cuanto a sus
características y calidad.
Diferenciación2

Las diferentes empresas del mercado pueden optar un modelo de negocio de

diferenciación que persiguen estrategias de negocios que le permiten crear un producto
único, uno que los clientes perciban como diferente o distintivo en alguna forma
importante. Un diferenciador (es decir, una empresa diferenciada) obtiene una ventaja
competitiva debido a que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes
de una forma que los competidores no pueden, lo cual le permite fijar un precio mayor
por su producto. La habilidad para incrementar las ventas al fijar precios más altos (en
lugar de reducir costos, como lo hace un líder en costos) le permite al diferenciador
alcanzar la frontera del valor, superar a sus competidores y lograr una rentabilidad
superior.
Por ejemplo, vemos que los automóviles Mercedes-Benz son más costosos que los
automóviles de sus rivales más cercanos, pues los clientes creen que ofrecen más
características e innovación estratégica, tienen un mayor estatus a sus propietarios.
Decisiones de posicionamiento competitivo
Un diferenciador invierte sus recursos para lograr una ventaja competitiva a partir de
una innovación superior, calidad excelente y capacidad de respuesta a las necesidades
del cliente, las tres rutas principales hacia la alta diferenciación de productos .
Ventajas y desventajas competitivas
Una de las ventajas es que la diferenciación protege a una empresa de sus
competidores cuando los clientes desarrollan una lealtad de marca hacia sus productos,
un recurso valioso que le permite fijar un precio más alto. Por otro lado, las desventajas
que se encuentran en el mercado por parte de sus competidores es que optan por,
productos sustitutos, que satisfaga una necesidad similar del cliente, como el producto
del diferenciador, por tanto, ocasionará que los consumidores cambien al nuevo
producto, ejemplo (el teléfono fijo por el teléfono móvil)
Repercusiones y conclusiones
Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciación adopta
estrategias para diferenciarse en tantas dimensiones competitivas como sea posible.
Cuanto menos parezca a sus rivales, más protegida estará de la competencia y mayor
será su atractivo en el mercado.
 Diferenciación enfocada2

Para poder establecer una estrategia, la empresa adopta un modelo de negocio basado
en la diferenciación enfocada opta por combinar las estrategias de negocios genéricas,
enfocadas y de diferenciación, y se especializa en elaborar productos distintivos para
uno o dos segmentos de mercado. Todos los medios de diferenciación que están
abiertos al diferenciador están disponibles para el diferenciador enfocado. El punto es
que la empresa enfocada desarrolla un modelo de negocio que le permite posicionarse
exitosamente para competir con el diferenciador en sólo uno o algunos segmentos.
Ejemplo, (Porsche, un diferenciador enfocado, compite contra Toyota y BMW sólo en
los segmentos de SUV de lujo y automóviles deportivos del mercado automotriz.)

ESTRATEGIA EN ACCION (El nuevo modelo de negocio de L. L. Bean) 3

DINAMICA DEL POCISIONAMIENTO COMPETITIVO 3
ESTRATEGIA EN ACCION (Zara emplea tecnología de información para cambiar el
mundo de la moda)3
Posicionamiento competitivo para el desempeño superior: Diferenciación amplia
Modelo de negocio de diferenciación general
Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos
ESTRATEGIA EN ACCION (¿La meta de Toyota? Un vehiculo de alto valor que
satisfaga las necesidades de cada cliente) 4
Fallas en el posicionamiento competitivo. 4
CONCLUSIONES 4