“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

PERÚ”

FACULTAD DECORPORATIVA:
ESTRATEGIA ECONOMÍA
INTEGRACIÓN
HORIZONTAL, INTEGRACIÓN VERTICAL
Y OUTSOURCING ESTRATÉGICO

CÁTEDRA: Planificación estratégica

CATEDRÁTICO: Mg. Villaverde Montoya Oscar

ESTUDIANTE:
GUTIERREZ HUACHOS, Wiliam
HERRERA OSORES, Ruth
MEZA MORENO, Misael
MOSCOSO QUICHCA, Ronald

SEMESTRE: Octavo

RESUMEN EJECUTIVO
HUANCAYO – PERÚ
Mayo -2020

INTRODUCCION
Este analiza la función de la estrategia corporativa en el reposicionamiento y la

redefinición del modelo de negocio de una empresa. Donde se analizará tres estrategias

corporativas que son: la integración horizontal, la integración vertical y el outsourcing

estratégico. ; ya que todas estas estrategias que están dirigidas principalmente a la

mejora de la ventaja competitiva y rentabilidad de una empresa en su negocio o

mercado del producto. Teniendo como objetivo de este apartado es definir que es la

integración horizontal analizando las principales ventajas y desventajas, explicando la

diferencia entre la cadena de valor interna de una empresa y una industria, asimismo

describir por qué y en qué condiciones las relaciones cooperativas como las alianzas

estratégicas y el outsourcing pueden sustituir la integración vertical.

En el capítulo I se verá la estrategia corporativa seguida de lo que es la integración

horizontal que se adopta para incrementar la rentabilidad del modelo de negocio de una

empresa al reducir los costos, incrementar el valor de los productos de una empresa

mediante la diferenciación. En el capítulo II se verá las alternativas a la integración

vertical de las relaciones cooperativas, donde se verá la suscripción de un contrato a

largo plazo puede permitir a una empresa lograr muchos de los beneficios asociados con

la integración vertical sin tener que incurrir en el mismo nivel de costos burocráticos.

En el capítulo III se verá el outsourcing estratégico de actividades periféricas creadoras

de valor puede permitir a una empresa reducir sus costos, diferenciar mejor sus

productos y hacer mejor uso de los recursos escasos, mientras le permite responder con

rapidez a las condiciones cambiantes del mercado. Por último se verá las principales

conclusiones a las que se le ha llegado.

CAPITULO I
 INTEGRACION HORIZONTAL Y VERTICAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y MODELO MULTINEGOCIOS

Las estrategias corporativas impulsan el modelo de negocio de una empresa en el

tiempo y determinan que tipos de estrategias de negocios y funcionales elegirán para

maximizar la rentabilidad a largo plazo.

Para incrementar la rentabilidad, una estrategia corporativa debe permitir a una empresa

o a una o más de sus divisiones o unidades de negocio, desarrollar actividades

funcionales de la cadena de valor 1) a un costo más bajo y 2) de una forma que permita

la diferenciación. Solo cuando una empresa elija las estrategias corporativas adecuadas

podrá elegir la opción de fijación de precios (el precio más bajo, promedio o más alto)

que le permita maximizar su rentabilidad.

En resumen, las estrategias corporativas deben elegirse para promover el éxito de sus

estrategias de negocios, lo cual le permitirá lograr una ventaja competitiva sostenible

que lleve a una rentabilidad más alta.

Muchas empresas optan por expandir sus actividades de negocios más allá de un

mercado o industria e ingresar en otros.

Cuando una empresa decide expandirse a nuevas industrias, debe desarrollar un modelo

de negocio en dos niveles. Primero, debe diseñar un modelo y estrategias de negocio

para cada unidad o división de negocios en cada industria en la que compita. Segundo,

también debe desarrollar un modelo multinegocio que justifique su ingreso a diferentes

negocios e industrias. Este modelo multinegocio debe explicar por qué y cómo el

ingreso a una nueva industria permitirá a la empresa usar sus competencias funcionales

existentes y estrategias de negocios para incrementar su rentabilidad general. Este

modelo también debe explicar cualquier otra forma en que la participación de una

empresa en más de una industria o negocio puede aumentar su rentabilidad.

 1. INTEGRACIÓN HORIZONTAL:

ESTRATEGIA DE UNA SOLA INDUSTRIA

Los gerentes usan la estrategia corporativa para identificar con que industrias debe

competir su empresa para maximizar su rentabilidad a largo plazo. Para muchas

empresas, lograr un crecimiento rentable y expandirse requiere con frecuencia encontrar

formas de competir con éxito dentro de un solo mercado o industria. Permanecer dentro

de una industria permite a una empresa enfocar la totalidad de sus recursos y

capacidades gerenciales, financieras, tecnológicas y funcionales en competir con éxito

en un área.

Una segunda ventaja de permanecer dentro de una sola industria es que la empresa se

mantiene enfocada en lo que sabe y hace mejor. Una empresa no comete el error de

ingresar a nuevas industrias en las cuales sus recursos y capacidades existentes crean

poco valor y donde un nuevo conjunto de fuerzas (nuevos competidores, proveedores y

clientes), presentan amenazas no anticipadas. un claro ejemplo de esto es Coca-Cola,

quien concluyo que al entrar a esas nuevas industrias había reducido más que creado

valor y disminuido su rentabilidad; liquido todos estos nuevos negocios con pérdidas

significativas.

Cuando una empresa se queda en una industria, sostener un modelo de negocio exitoso

en el tiempo, puede ser difícil debido a las condiciones cambiantes del entorno, como

avances en la tecnología que permiten a nuevos competidores entrar al mercado o

debido a las necesidades cambiantes de los clientes. Incluso estando dentro de una sola

industria, es demasiado fácil que los administradores estratégicos olviden ver el

“bosque” (cambiar la naturaleza de la industria que resulta en oportunidades de nuevos

productos/mercados) por ver solo los “arboles” (enfocarse solo en como posicionar sus

productos actuales). La tarea de los administradores corporativos es analizar como las

nuevas tecnologías emergentes impactaran sus modelos de negocio, cómo y por qué

estos cambiaran las necesidades de los clientes y de los grupos de clientes en el futuro, y

que tipos de competencias distintivas serán necesarias para responder a estos cambios.

QUE ES LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores en la industria para lograr

las ventajas competitivas que surgen de un gran alcance y tamaño de las operaciones.

Una adquisición ocurre cuando una empresa utiliza sus recursos de capital, como

acciones, deuda o efectivo, para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales

para conjuntar sus operaciones y crear una nueva entidad.

La integración horizontal suele mejorar en alto grado la ventaja competitiva y la

rentabilidad de empresas cuyos directivos eligen permanecer dentro de una industria y

enfocarse en administrar sus fuerzas competitivas.

Beneficios de la integración horizontal:

Al adoptar la integración horizontal, los administradores deciden invertir los recursos de

capital de su empresa para comprar los activos de los competidores de la industria y así

incrementar la rentabilidad de su modelo de negocio individual. La rentabilidad

aumenta cuando la integración horizontal 1) reduce la estructura de costos, 2)

incrementa la diferenciación del producto, 3) replica el modelo de negocio, 4) reduce la

rivalidad en la industria y 5) aumenta el poder de negociación sobre proveedores y

compradores.

Estructura de costos menores: La integración horizontal puede reducir la estructura de

costos de una empresa, debido a que crea crecientes economías de escala. Una empresa

también puede reducir su estructura de costos cuando la integración horizontal le

permite reducir la duplicación de recursos entre dos empresas, como al eliminar la

necesidad de dos edificios de oficinas corporativas, dos grupos de fuerzas de ventas,

etcétera.

Mayor diferenciación del producto: La integración horizontal también puede

aumentar la rentabilidad cuando incrementa la diferenciación de productos, de la misma

forma la integración horizontal también puede aumentar la diferenciación cuando

permite a una empresa combinar las líneas de producto de las empresas fusionadas, de

manera que pueda ofrecer a sus clientes una amplia gama de productos que se puedan

vender de manera conjunta. Otra forma de aumentar la diferenciación es por medio de la

venta cruzada, que implica que una empresa aproveche su relación establecida con los

clientes al adquirir líneas o categorías de productos adicionales que pueda venderles. De

esta forma, una empresa aumenta su diferenciación debido a que puede ofrecer una

solución integral y satisfacer las necesidades específicas del cliente.

Replicar el modelo de negocio: Replicar un modelo de negocio exitoso para ingresar a

un nuevo segmento de mercado puede aumentar su rentabilidad.

Menor rivalidad en la industria: Adquirir o fusionarse con un competidor ayuda a

eliminar el exceso de capacidad en la industria que suele desencadenar en guerra de

precios. Asimismo, al crear un oligopolio la integración horizontal permite la

coordinación implícita entre los rivales.

Mayor poder de negociación: Permite tener un mayor poder de negociación sobre sus

proveedores o compradores, para de esta manera negociar reducciones en los precios

que paga por los insumos, que reduce su estructura de costos.

Caso en marcha (Cadena cada vez mayor de tiendas minoristas de Walmart)

Walmart una empresa de gigantes supercentros y tiendas de descuento no atendía la

necesidad de sus clientes deseosos de experiencia de compra rápida y cómoda, como

cuando necesitaban llevar comida para la casa. De la misma manera se dio cuenta que

las tiendas como los supermercados, farmacias y tiendas de conveniencia eran sectores

minoristas en el cual los clientes gastaban miles de millones de dólares.

Ante ello Walmart decidió ingresar en este pequeño segmento abriendo tiendas

minoristas como productos farmacéuticos, medicamentos de salud y de belleza para que

así sus clientes puedan desarrollar otras actividades mientras esperan sus prescripciones

como por ejemplo comprar comida.

Para disminuir costos Walmart ubico sus nuevas tiendas en áreas con sistemas eficientes

de almacenamiento y entrega de preparación de alimentos hacia los supermercados en

contenedores preempacados. Tenían un registro satelital de tiendas minoristas de

Walmart para saber que alimentos se vendían o no. La empresa constantemente está

experimentando con nuevos tipos de pequeños supermercados para aumentar su

participación en el mercado.

Estrategia en acción (Oracle lucha por convertirse en el más grande y el mejor)

La tercera empresa global más grande del mundo fabricante de software de base de

datos “Oracle Corporation”, se plantea como meta la competencia distintiva para así

ampliar la gama de productos que puede ofrecer en el mercado mundial y atraer nuevos

clientes para de esta manera competir con SAP de Alemania que tiene abarcado un 45%

del mercado.

Para ello Oracle aplico la estrategia corporativa de integración horizontal adquiriendo 5

empresas en el rubro de software corporativo incluido los especializados en software en

la administración de recursos humanos y software líder en la administración de

relaciones con el cliente.

Como resultado de la estrategia aplicada Oracle se convirtió en la segunda empresa más

grande de Software corporativos, estando en una posición mejor para competir con la

líder SAP. Oracle obtuvo como resultado de la interacción horizontal accesos nuevos a

miles de clientes debido al incremento de la gama de sus productos ocupando funciones

como contabilidad, marketing, ventas, administración de recursos humanos y

administración de cadena de suministros.

PROBLEMAS CON LA INTEGRACION HORIZONTAL

Primeramente, se observa que no siempre fusionar y adquirir empresas nos crea valor

muy por el contrario lo reduce, evidencia empírica en un estudio de KPMG, un estudio

contable que mostro como resultado de 700 empresas observadas solo el 30% aumento

su rentabilidad, el 31% lo redujo o mostro poco impacto sobre ella.

De la misma manera, se genera problemas asociados por fusionar culturas corporativas

muy diferentes, ocasionando una rotación administrativa en un ambiente hostil

ocasionado por subestimar los problemas implicados en fusionar sus operaciones.

Finalmente, la integración horizontal usada para convertirse en un competidor

dominante dentro de la industria, genera un conflicto con las autoridades del país

responsables de hacer cumplir las leyes antimonopólicas y evitar que con su poder

aplasten a los nuevos competidores que deseen ingresar a la industria con el mecanismo

de reducir sus precios hasta que sea eliminado la amenaza.

2. INTEGRACIÓN VERTICAL:

INGRESAR A NUEVAS INDUSTRIAS PARA FORTALECER EL MODELO DE

NEGOCIO CENTRAL
Adoptar una estrategia de integración vertical por parte de una empresa implica

expandir sus operaciones en las industrias primarias, las cuales generan los insumos

para los productos de una organización (integración vertical hacia atrás) o en las últimas

etapas dentro de una industria, en las que se usan o venden los productos (integración

vertical hacia adelante).

Figura 1: La cadena de valor agregado de materias primas al cliente en la industria de PC

En la figura 1, para una empresa basada en la etapa final de ensamblaje, la integración

hacia atrás supone adentrarse en la manufactura de partes componentes y la producción

de materias primas. La integración hacia delante significa avanzar hacia la distribución

y ventas. De tal manera que una empresa toma el producto de la etapa previa y lo

transforma en la cadena de valor agregado para finalmente tener un producto más

valioso.

Incrementar la rentabilidad por medio de la integración vertical

Adoptar la integración vertical por parte de una empresa ayuda aumentar la

diferenciación del producto, reduce los costos o la competencia en la industria cuando:

Facilitar las inversiones en activos especializados: Invertir en activos especializados

permite a una empresa reducir su estructura de costos o mejorar la diferenciación de su

producto que facilita a su vez fijar un precio mayor.

Determinar invertir en activos especializados y producirlos el mismo, surge ante el

riesgo de oportunismo ante un posible aprovechamiento futuro de parte del socio

comercial después de que se haya invertido en activos especializados y generar la

dependencia mutua por parte de las empresas, ni el proveedor ni la empresa que desea

invertir en los recursos especializados puede confiar que el otro pueda jugar limpio.

Tanto el proveedor como la empresa que desea invertir en recursos especializados

pueden ejercer dependencia y demandar precios altos y precios bajos respectivamente.

Mejorar la calidad del producto: Ingresar en nuevas etapas de la cadena de valor

agregado, una empresa suele mejorar la calidad de los productos en su negocio central y

por tanto fortalecer su ventaja basado en la diferenciación. Asimismo, los clientes al

saber que pueden confiar en la calidad de estas marcas estarían dispuestos a pagar más.

Mejorar la planeación : En ocasiones se pueden obtener ventajas estratégicas

importantes cuando la integración vertical hace más rápido, fácil y rentable, coordinar y

planear la transferencia de un producto, como la materia prima o las partes

componentes, entre las etapas adyacentes de la cadena de valor agregado.

Estrategia en acción:(Activos especializados e integración vertical en la industria de

aluminio)

La composición química de la mena de bauxita y el contenido de metal para producir

aluminio, varia de un depósito a otro es por ello que cada tipo de mena requiere una

refinería especializada, es decir diseñado para un determinado tipo de mena. Sabiendo

esto una productora de aluminio tiene que decidir si invertir en una refinería de aluminio

diseñada para refinar cierto tipo de mena.

Asumimos que una empresa tiene una sola mina de bauxita, el valor que una productora

de aluminio ha de invertir dependerá del precio que deba pagar a la empresa productora
de bauxita por esta. Una vez invertido en una nueva refinería, la productora de aluminio

queda atrapada en su relación con su proveedor de bauxita. Una vez que la productora

de aluminio ha invertido, el proveedor de bauxita podrá explotar a la otra compañía

aumentando los precios. ¿Cómo puede la compañía productora de aluminio reducir el

riesgo de oportunismo? Si la productora de aluminio puede comprar la mina de bauxita,

ya no temerá que los precios aumenten después de invertir en la refinería de aluminio.

La integración vertical elimina el riesgo de oportunismo, hace que la inversión

especializada valga la pena. Según un estudio especializado más del 90% del volumen

total de bauxita se transfiere dentro de compañías productoras de aluminio con

integración vertical.

Estrategia en acción: Mcdonald’s: líder en integración vertical

Después de tener un cierto crecimiento en los años 90 esta empresa comenzó a tener una

sobresaturación por lo que como respuesta McDonald’s tomo la decisión de expandirse

en el extranjero. En los años siguientes se ve como resultado la apertura de nuevos

mercados en otros países. El éxito de la expansión global de esta empresa es que replico

las habilidades de la creación de valor.

En EEUU su éxito se basó en :Contar con una fórmula de estrechas relaciones con

los proveedores, tener poder sobre el marketing de toda la nación, tener un estricto

control sobre los procedimientos operativos a nivel de tienda. La empresa mantiene

especificaciones muy estrictas en cuanto a toda la materia prima que utiliza. La clave de

su consistencia y control de calidad.

Pero sin duda el mayor problema global que presento fue replicar su cadena de

suministro estadounidense en otros países ante ello tuvo que realizar la integración

vertical hacia atrás y desarrollar sus propias panaderías para abastecer sus locales. La
empresa se vio obligada a aplicar la integración vertical de toda la industria alimentaria

local a gran escala .Esta empresa muestra que hoy se puede usar la integración vertical

para proteger la calidad de sus productos y reducir su estructura de costos global.

Problemas con la integración vertical

Si bien es cierto la integración vertical suele usarse para fortalecer el modelo de negocio

de una empresa y aumentar su rentabilidad pero esto ha representado desventajas como

cuando una empresa se desintegra verticalmente y sale de las industrias adyacentes a su

industria central en la cadena de valor de la misma.

Estructura de costos creciente: Aunque la integración vertical suele realizarse para

reducir la estructura de costos de una empresa, puede incrementar los costos si, con el

tiempo, una empresa comete errores, como continuar comprando insumos a proveedores

de su propiedad cuando existen otros independientes de bajo costo que pueden

entregarle los mismos insumos.

La integración vertical puede ser una gran desventaja cuando los proveedores propiedad

de una empresa desarrollan una estructura de costos mayor que las de los

independientes. ¿Pero cuál es la razón? Los proveedores propiedad de una empresa

siempre pueden vender sus componentes al tener un “cliente cautivo”. Debido a que no

tienen que competir, no tienen un incentivo para buscar nuevas formas de reducir los

costos operativos o aumentar la calidad de sus componentes. Provocando que los

proveedores internos tan solo pasan los incrementos en los costos a las divisiones

productoras en la forma de precios de transferencia más altos.

Cambio tecnológico: La tecnología cambia con rapidez, la integración vertical puede

hacer que la empresa quede atrapada con una tecnología vieja e ineficiente e impedir

que cambie a alguna nueva que fortalecería su modelo de negocio.

La integración vertical puede suponer una seria desventaja cuando impide a una

empresa adoptar nueva tecnología o cambiar de proveedores o sistemas de distribución

para cumplir con las condiciones que demanda cambiar de tecnología.

Imprevisibilidad de la demanda: La integración vertical, al permitir planear y

coordinar de manera eficiente el lujo de productos a lo largo de la cadena de valor

agregado de la industria, puede generar mayores ahorros de costos. Cuando la demanda

presenta grandes fluctuaciones y que es impredecible.

La integración vertical puede ser riesgosa cuando la demanda es impredecible, pues es

difícil administrar el volumen o lujo de productos a lo largo de la cadena de valor

agregado.

LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Hay muchas formas en que la integración vertical puede fortalecer el modelo de negocio

de una empresa, puede debilitarlo cuando: Los costos burocráticos aumentan debido a

que los proveedores propiedad de la empresa carecen de incentivos para reducir los

costos operativos y la tecnología cambiante o la incertidumbre en la demanda reducen la

capacidad de una empresa para cambiar su modelo de negocio para proteger su ventaja

competitiva.

Es por ello las empresas deben estar tan dispuestas a desintegrarse como a integrarse

verticalmente, con el fin de fortalecer su modelo de negocio central.

 CAPITULO III

ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIÓN VERTICAL: RELACIONES

COOPERATIVAS

Las empresas han encontrado que pueden lograr muchos de los beneficios asociados con

la integración vertical al participar en relaciones cooperativas a largo plazo con

empresas a lo largo de la cadena de valor agregado. Las alianzas estratégicas son

acuerdos a largo plazo entre dos o más empresas para desarrollar de manera conjunta

nuevos productos o procesos que beneficien a todas las empresas involucradas.

CONTRATOS A CORTO PLAZO Y LICITACIONES COMPETITIVAS

Las empresas usan contratos a corto plazo que duran un ano o menos para establecer el

precio y las condiciones bajo los cuales compraran materias primas o componentes de

sus proveedores o vender sus productos finales a los distribuidores o minoristas.

Una estrategia de licitación competitiva, en la cual proveedores independientes de

componentes compiten para entregar un componente determinado, producido con base

en las especificaciones acordadas al precio más bajo.Donde los proveedores se ven

obligados a competir con base en el precio, lo cual reduce el costo de sus componentes.

Sin embargo las empresas no tiene un compromiso a largo plazo con los proveedores

externos, los contratos a corto plazo no generan las inversiones especializadas

necesarias para lograr las ventajas de diferenciación y costos debido a que indica que

una empresa carece de un compromiso a largo plazo hacia sus proveedores. Desde
luego, este no es un problema cuando existe una necesidad mínima de cooperación y los

activos especializados la licitación competitiva pueden ser óptima.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y CONTRATACIÓN A LARGO PLAZO

A diferencia de los contratos a largo plazo, las alianzas estratégicas entre compradores y

proveedores son relaciones duraderas y cooperativas; ambas empresas acuerdan realizar.

Inversiones especializadas y trabajar de manera conjunta para encontrar formas de

reducir de esta relación. Una alianza estratégica se convierte en un sustituto de la

integración vertical, pues crea una sociedad relativamente estable y a largo plazo que

permite a ambas empresas obtener el mismo tipo de beneficios resultantes de la

integración vertical. Sin embargo, también evita los problemas (costos burocráticos) que

surgen de las ineficiencias administrativas generadas cuando una empresa es propietaria

de sus proveedores.

Todas las partes reconocen que se beneficiaran de este acuerdo de outsourcing, el cual

no descarta la posibilidad de algún contrato gravoso para alguna parte, pues ambas

desean maximizar sus utilidades y reducir sus riesgos.

DESARROLLAR RELACIONES COOPERATIVAS A LARGO PLAZO

Como una empresa crea una alianza estratégica perdurable con otra, dado el temor al

oportunismo y la posibilidad de salir defraudado que surge cuando una organizaciones

realiza una inversión especializada con otra? .Como se las han arreglado empresas como

Toyota para desarrollar relaciones tan rentables y perdurables con sus proveedores?

Existen varias estrategias que las empresas pueden adoptar para promover el éxito de
una relación cooperativa a largo plazo y reducir la probabilidad de que una empresa se

retracte de su compromiso y se aproveche de la otra. Una de estas estrategias es que

quien hace la inversión especializada demande una garantía de su socio o la llamada

toma de rehén.

Toma de rehén: Significa garantizar que un socio cumplirá con su compromiso en la

negociación. Las empresas son mutuamente dependientes; cada una es rehén de la otra,

dada la inversión especializada que ambas han realizado.

Compromisos creíbles Un compromiso creíble es una promesa verosímil para apoyar

el desarrollo de una relación a largo plazo entre empresas.

Al comprometerse públicamente en un contrato a largo plazo e invertir algo de dinero

en el proceso de desarrollo de los chips, IBM hizo el compromiso creíble de que

continuaría comprando chips a GE.

Mantener la disciplina del mercado una empresa que forma una alianza estratégica

con un proveedor independiente de componentes corre el riesgo de que su socio pueda

volverse ineficiente en el tiempo, lo cual generara mayores costos de los componentes o

una menor calidad.

Una empresa tiene dos cartas fuertes sobre su socio proveedor, la primera está en base

incluso los contratos a largo plazo se renegocian de manera periódica, por lo general

cada tres o cinco años, y la segunda muchas empresas que forman relaciones a largo

plazo con los proveedores que usan políticas de suministro paralelo, es decir,

suscriben contratos a largo plazo con por lo menos dos proveedores por el mismo

componente .El número de alianzas estratégicas que se forma cada año, en especial las

alianzas estratégicas globales, está en aumento y la popularidad de la integración

vertical está en decadencia debido a que existen muchos proveedores globales de bajo

costo en países como Malasia, Corea y China.

CAPITULO III

OUTSOURCING ESTRATÉGICO

Existen en la actualidad muchas empresas especializadas que pueden realizar una de las

actividades de la cadena de valor de una empresa de forma tal que contribuya a la

ventaja de diferenciación o que reduzca su estructura de costo.

QUE ES EL OUTSOURCING ESTRATÉGICO:

Es la decisión de permitir que una o más actividades o funciones de la cadena de valor

de una empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las habilidades y el

conocimiento en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollara por

outsourcing puede abarcar una función completa, como la función de manufactura, o

puede ser solo un tipo de actividad que forme parte de una función.

Las empresas recurren al outsourcing estratégico para fortalecer sus modelos de negocio

y aumentar su rentabilidad. El proceso del outsourcing estratégico suele comenzar con

administradores estratégicos que identifican las actividades de la cadena de valor que

forman la base de la ventaja competitiva de una empresa; desde luego, éstas se

mantienen dentro de la empresa para protegerlas de los competidores. Los gerentes

después revisan de manera sistemática las funciones periféricas para evaluar si

organizaciones independientes que se especializan en esas actividades pueden

desarrollarlas de manera más eficaz y eficiente. Como estas empresas se especializan en

actividades particulares, pueden desarrollarlas de tal forma que disminuyan los costos o

aumente la diferenciación. Si los gerentes deciden que existen estas ventajas concederán

por outsourcing estas actividades a esos especialistas.

Esto se ilustra en la figura 2, que muestra las actividades primarias de la cadena de valor

y las fronteras de una empresa antes y después que ha adoptado el outsourcing

estratégico. En este ejemplo, la empresa decidió realizar por outsourcing sus funciones

de producción y servicio al cliente a especializadas, dejando sólo investigación y

desarrollo, y marketing y ventas dentro de la empresa. Una vez que el outsourcing se ha

realizado, las relaciones entre la empresa y sus especialistas suelen estructurarse como

relaciones contractuales a largo plazo, en la que se comparte gran cantidad de

información entre ambas partes. El término corporación virtual se acuñó para describir a

aquellas empresas que han implementado un abundante outsourcing estratégico.

Figura 2: Outsourcing estratégico de las funciones primarias de creación de valor

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

El Outsourcing estratégico tiene varias ventajas. Puede ayudar a una empresa a

1)Reducir su estructura de costos,

2)Incrementar la diferenciación de sus productos

3)Enfocarse en las competencias distintivas que son vitales para su ventaja competitiva

y rentabilidad a largo plazo.

Menor estructura de costos

El outsourcing reducirá los costos cuando el precio que se deba pagar a una empresa

especialista para realizar una actividad determinada de la cadena de valor sea menor que

lo que le costaría realizar ella misma y de manera interna esa actividad. Los

especialistas suelen realizar una actividad a un costo más bajo que la empresa, pues son

capaces de lograr economías de escala u otras eficiencias que no están al alcance de la

misma.

Incrementar la diferenciación

Una empresa puede también diferenciar más sus productos finales al realizar por

outsourcing ciertas actividades periféricas a especialistas. Para que esto ocurra, la

calidad realizada por los especialistas debe ser mayor que si la empresa desarrollara esa

misma actividad. En la dimensión de confiabilidad de la calidad, por ejemplo, un

especialista puede lograr una tasa de error más baja cuando desarrolla una actividad,

precisamente porque se enfoca tan sólo en eso y ha desarrollado una fuerte competencia

distintiva en ella. Una vez más, ésta es una ventaja que afirman tener las plantas

subcontratistas. Esto significa que pueden ofrecer más confiabilidad a sus clientes, los

cuales ahora podrán diferenciar sus productos con base en su calidad superior. Una

empresa también puede mejorar la diferenciación al realizar por outsourcing su

manufactura a especialistas cuando éstos se destacan en la dimensión de excelencia de

la calidad.

Enfoque en el negocio central

Una ventaja final del outsourcing estratégico es que permite a los gerentes enfocar sus

energías y los recursos de su empresa en desarrollar aquellas actividades centrales que

tienen el mayor potencial para crear valor y ventaja competitiva. En otras palabras, las

empresas pueden mejorar sus competencias centrales y por tanto, ser capaces de ampliar

su frontera de valor y crear más valor para sus clientes.

Por ejemplo, Cisco Systems sigue siendo el competidor dominante en la industria de los

enrutadores de internet, pues se ha enfocado en desarrollar sus competencias en diseño

de producto, marketing y ventas, y administración de la cadena de suministro. Las

empresas que se enfocan en las actividades centrales esenciales para la ventaja

competitiva en su industria, están en mejores condiciones de reducir los costos de

realizarlas y diferenciar mejor sus productos finales.

RIESGOS DEL OUTSOURCING

Aunque el outsourcing de actividades periféricas tiene muchos beneficios, también hay

riesgos asociados, como: El oportunismo y una la posible pérdida de información

importante. Los administradores deben evaluar estos riesgos antes de decidir realizar

por outsourcing una actividad en especial; sin embargo, como se analiza a continuación,

los riesgos se pueden reducir cuando se toman las medidas adecuadas.

OPORTUNISMO

En el contexto del outsourcing, el oportunismo se refiere al riesgo de que una empresa

se vuelva demasiado dependiente del proveedor especialista en una actividad realizada

por outsourcing y de que éste utilice el hecho para incrementar los precios más allá de

alguna tasa establecida con anterioridad. Como con las alianzas estratégicas, el riesgo de

oportunismo puede reducirse al subcontratar a varios proveedores y adoptar una política

de suministro paralelo, como lo hacen Toyota y Cisco. Además, cuando una actividad

puede realizarse bien por cualquiera de los proveedores, la amenaza de que un contrato

no se renueve en el futuro suele ser suficiente para impedir que el proveedor elegido

ejercite un poder de negociación sobre la empresa.

PÉRDIDA DE INFORMACIÓN

Una empresa que no es cuidadosa puede perder importante información competitiva

cuando realiza por outsourcing una actividad. Por ejemplo, muchas empresas de

hardware y software de cómputo han cedido a especialistas por outsourcing su función

de soporte técnico al cliente. Aunque esto es conveniente desde la perspectiva de costo

y diferenciación, también puede implicar que se pierda algún punto crítico de contacto

con el cliente y una fuente importante de retroalimentación. Las quejas de los clientes

pueden ser piezas importantes de información y sugerencias valiosas para el diseño

futuro del producto, pero si los especialistas que realizan la actividad de soporte técnico

no comunican con claridad esas quejas a la empresa, ésta puede perder esa información.
 CONCLUSIONES

En el capítulo estudiado se evidencia como las estrategias corporativas pueden usarse

para fortalecer el modelo y las estrategias de negocio de las empresas tal como se

observa en el crecimiento inmensurable que obtuvo News Corp. cuando Rupert

Murdoch utilizo la estrategia de integración horizontal la cual tiene más ventajas que

desventajas, de este modo fue comprando muchas compañías e incrementando su

rentabilidad y utilidades, de esto podemos inferir que una de las estrategias corporativas

más utilizadas por muchas empresas para tener crecimiento en la industria es la

integración horizontal.

Se sabe que la integración vertical suele usarse para fortalecer el modelo de negocio de

una empresa y aumentar su rentabilidad pero esto ha representado desventajas tanto en

la estructura de costos creciente, el cambio tecnológico y la imprevisibilidad de la

demanda. Ante esto existen soluciones alternativas a la integración vertical las

cuales pueden ser las relaciones cooperativas ,relaciones cooperativas y contrataciones

a largo plazo ,alianzas estratégicas ,entre otros los cuales vienen siendo

implementadas por las grandes empresas .

Las empresas recurren al outsourcing estratégico para fortalecer sus modelos de negocio

y aumentar su rentabilidad. Tal como se muestra en un estudio, donde se revela que

alrededor de 56% de toda la manufactura global de producto se realiza por outsourcing

con especialistas en el proceso. Entre algunas de las empresas famosas que recurren al

outsourcing se encuentra Nike, que no produce su calzado deportivo; Gap Inc., que no

fabrica sus janes ni su ropa; y Apple, que no fabrica ninguno de sus productos. Estos

productos se elaboran mediante contratos en ubicaciones globales económicas y con

fabricantes por outsourcing especialistas en el ensamblaje de bajo costo.

BIBLIOGRAFIA

Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (n.d.). Administracion Estratégica Un engoque integral

(Novena edi).Pag 287-310