POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

representa una forma de pensar en las decisiones de posicionamiento competitivo

que los administradores estratégicos toman para crear un modelo de negocio exitoso
tiene que ver con el impacto de la estructura competitiva de la industria en la
diferenciación de una empresa, su estructura de costos y opciones de fijación de
precios.

Mejorar la calidad signiica que los costos disminuyen debido a menos correcciones, menos errores,
menos tardanzas y un mejor uso del tiempo y materiales.

2. Como resultado, la productividad mejora.

3. La mejor calidad genera una mayor participación de mercado y permite a la empresa aumentar
sus precios.

4. Esto aumenta la rentabilidad de la empresa y le permite mantenerse en el negocio.

5. Por tanto, la empresa crea más empleos

La decisión de diferenciar un producto aumenta su valor percibido por el cliente, de manera

que la demanda de mercado para el producto aumente.
Sin embargo, la diferenciación es costosa, por ejemplo, las estrategias para mejorar la
calidad del producto, soportar un mayor nivel de servicios o incrementar las innovaciones,
aumentan los costos de operación
La decisión de incrementar la diferenciación del producto también mejora la estructura de
costos de una empresa y genera un costo unitario mayor. (en algunos casos, si la mayor
demanda para el producto permite a una empresa producir grandes volúmenes del este y
lograr economías de escala, estas economías deben compensar algunos de estos costos
adicionales, este efecto se muestra mediante la línea punteada).
Para maximizar la rentabilidad el empresario debe elegir una opción de fijación de precios
más altos que compense los costos extra que supone la diferenciación del producto, para
incrementar la rentabilidad los empresarios también deben buscar otras formas de reducir la
estructura de costos, pero no de manera que dañe el atractivo diferenciado de sus productos.
Las decisiones de enfocarse en la diferenciación y la estructura de costos se afectan
mutuamente
ejemploNo obstante, Nordstrom aún puede reducir su estructura de costos al manejar, por
ejemplo, sus inventarios de manera eiciente y aumentar la rotación de los mismos.
También, su estrategia de tener alta capacidad de respuesta al cliente genera más clientes y
una mayor demanda, lo cual signiica que las ventas por metro cuadrado aumentan. Estas
ganancias le permiten hacer un uso más intenso de sus instalaciones y vendedores, lo cual
genera economías de escala y costos más bajos. Por tanto, sin importar cuál sea el nivel de
diferenciación que una empresa elija conseguir en su modelo de negocio, siempre debe
reconocer la forma en que su estructura de costos variará como resultado de su elección de
diferenciación
EN RESUMEN; maximizar la rentabilidad del modelo de negocio de una empresa supone
hacer las elecciones correctas con respecto a la creación de valor por medio de la
diferenciación, estructura de costos y fijación de precios, dados el nivel de demanda del
cliente por su producto en particular y las condiciones competitivas de la industria en
general.
un modelo de negocio exitoso es resultado de la forma en que una empresa formula e
implementa un conjunto de estrategias para lograr un ajuste entre sus opciones de
diferenciación, costo y fijación de precio
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: ESTRATEGIAS DE NEGOCIO2 GENÉRICAS.
Una estrategia de negocios genérica da a una empresa una forma específica de posición y
ventaja competitiva frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior a la
promedio.11 Genérico significa que todas las empresas pueden adoptar estas estrategias sin
importar si están dedicadas a la manufactura, los servicios o si no tienen fines de lucro;
también son genéricas debido a que pueden adoptarse en diferentes tipos de industrias.
 Los ejes verticales y horizontales representan las
decisiones de los empresarios estratégicos para
posicionar los productos de una empresa
diferenciando productos (con costos
mayores/precios altos)y lograr la estructura de
costos menor o liderazgo en costos-
(menores/precios menores)

Frontera de creación de valor representa la

cantidad máxima de valor que los productos de
empresa diferentes en una industria pueden
ofrecer a los clientes en cualquier momento
mediante los diferentes modelos de negocio.

Las empresas en la frontera de creación de

valor son aquellas que han desarrollado y
conservado en el tiempo los modelos de
negocio mas exitosos en una industria
determinada, es decir aquellas que tienen una
ventaja competitiva y una rentabilidad superior
a la promedio.
La frontera de creación de valor se alcanza si se
tiene uno o más de los elementos constitutivos
de la ventaja competitiva (la calidad se ha
dividido en sus dos componentes). Se listan de
manera descendente en términos de cuanto
pueden contribuir a la creación de una ventaja
de liderazgo en costo o de diferenciación.

Para llegar a la frontera de creación de valor y lograr una

rentabilidad alta, se debe implementar tres estrategias
de negocios genéricas o una combinación: Liderazgo de
costos, diferenciación y enfoque

Liderazgo en costos.2
Una empresa que adopta un modelo de negocio de liderazgo en costos elige estrategias que
hagan lo posible por reducir su estructura de costos, de manera que puedan fabricar y
vender bienes y servicios a un costo menor que el de sus competidores. Estas estrategias
incluyen las estrategias funcionales diseñadas para mejorar su desempeño operativo y
estrategias competitivas diseñadas para influir a su favor la competencia en la industria. En
esencia, una empresa busca lograr una ventaja competitiva y una rentabilidad superior a la
promedio al desarrollar un modelo de negocio de liderazgo en costos que la posiciones en
la frontera de la creación de valor, tan cerca como sea posible del eje de costos
menores/precios menores.

Ventajas y desventajas competitivas

1.Constituye una barrera de entrada debido a que otras empresas son incapaces de ingresar
a la industria e igualar sus costos o precios bajos. El líder en costos está relativamente a
salvo, siempre y cuando pueda mantener su ventaja basada en los costos bajos.
2.Tiene una ventaja sobre los competidores en la industria, debido a que tiene una menor
estructura de costos. Sus costos menores también signfican que se verá menos afectado que
sus competidores por los incrementos en el precio de los insumos si hay proveedores ,y
menos afectado por los precios más bajos que tengan que fijar si existen compradores
3. Los productos sustitutos comienzan a entrar al mercado, el líder en costos puede reducir su
precio para competir contra ellos y conservar su participación de mercado.

4. Los competidores también pueden obtener una ventaja basada en el costo a partir de los ahorros
en los costos de la mano de obra.

DESVENTAJAS

1.La capacidad de los competidores para imitar con facilidad los métodos del líder en costos, es otra
amenaza para la estrategia de liderazgo en costos

2. Por último, surge un peligro si el deseo resuelto del administrador estratégico de reducir los
costos para seguir siendo el líder en costos genera decisiones que disminuyan los costos, pero que
también reduzcan la demanda del producto

Ofrecer a los clientes el mismo tipo de valor mediante un producto, pero a un precio menor,
atrae a muchos más clientes, así que a pesar de que la empresa haya elegido una opción de
precios más bajos, el mayor volumen de ventas ocasionará que las utilidades aumenten
Caso Ryanair asume el control del cielo en Europa
Ryanair con sede en Dublin, Irlanda, imito y mejor modelo de negocio de liderazgo en
costos y se convirtió en el líder del mercado de los viajes aéreos europeos. El costo
promedio de un boleto de Ryanair dentro de Europa es de 48 dolares. El resultado es que
Ryanair ahora transporta a más pasajeros hacia Gran Bretaña y su participación en el
mercado europeo está creciendo con tanta rapidez como ha podido acceder a nuevos puntos
de aterrizaje y comprar nuevos aviones para atender a su estructura de rutas en expansión.
Para reducir sus costos de mantenimiento vende directamente los boletos a los clientes y
elimina la asignación de asientos y las comidas gratuitas durante el vuelo.”Su filosofia de
Ryanair es usted recibe lo que paga”. Ryanair ha reducido su estructura de costos tanto
que ninguna otra aerolínea europea puede acercarse para ofrecer sus tarifas bajas y terminar
sin perdidas, menos aún obtener utilidades.
El otro modelo de negocio de Rynair es aumentar sus ingresos al hacer que los clientes
gasten lo más que sea posible mientras están volando por ello ofrece bocadillos, comidas,
bebidas para alentar a los clientes que gasten, también dan alquiler de películas videojuegos
a solo 6 dólares o escuchar música.

Liderazgo en costos enfocado

Un líder en costos enfocado no siempre es una empresa grande y nacional que se orienta al
cliente promedio. En ocasiones, una empresa puede adoptar un modelo de negocio de
liderazgo en costos enfocado el cual consiste en combinar el liderazgo en costos y enfocar
las estrategias de negocios para competir por los clientes en sólo uno o algunos segmentos
de mercado. Los líderes en costos enfocados se concentran en un segmento reducido del
mercado, el cual puede definirse a nivel geográfico por el tipo de cliente o por el segmento
de la línea de producto
Modelos de negocios genéricos y la frontera de creación de valor
líder enfocado puede tener costos más bajos
de materiales o transportación que el líder
nacional en costos

El líder en costos enfocado se concentra en un

pequeño volumen de productos hechos a la
medida, con respecto al cual tiene una ventaja de
costos, y deja el mercado estandarizado y de altos
volúmenes al líder nacional en costo

Debido a que no tiene desventaja de costos

en sus segmentos de mercado, un líder en
costos enfocado también opera en la
frontera de creación de valor y, así gana
utilidades superiores al promedio.
Por qué las estrategias de enfoque son diferentes
Para perseguir el liderazgo en costos, los administradores estratégicos necesitan
dedicar grandes esfuerzos para incorporar lo último en información, manejo de
materiales y tecnología de manufactura en sus operaciones para encontrar nuevas
maneras de reducir cost
Caso topi top
La empresa se conformó en el año 1983 y a través de su historia se ha ido integrando verticalmente
desde la producción de hilados con su planta en Lurín en el año 2009 hasta la venta de prendas
desde el año 1986

La empresa Topitop ha intentado siempre seguir una estrategia de vender prendas de calidad a un
precio justo, siendo el algodón el tejido en el que han desarrollado mayor experiencia y
conocimiento

Gracias a ello en la mente del consumidor peruano se asocia sus prendas a algodón de buena
calidad, en la parte de venta de prendas la empresa apunta principalmente a los segmentos C y D de
la población

Inicialmente, la empresa se concentró en vender prendas a clientes internacionales, pero luego de la

crisis económica mundial de finales del 2008 tuvo que reenfocar su estrategia y dio mayor peso a
sus operaciones para contrarrestar la mala situación global.

Amenaza de sustitución: Topitop se caracteriza por ofrecer productos de alta calidad y como
insumo principal el algodón, pero nuevas tendencias apoyadas por el incremento y volatilidad en el
precio del algodón han movido a los productores a utilizar materiales sintéticos en su producción,
siendo estos de menor costo. Afortunadamente, en la actualidad aún se aprecia las fibras naturales
sobre las sintéticas es por tal motivo que la amenaza de sustitutos es por el momento baja.

Originalmente Topitop atendía segmentos socioeconómicos C, D y E. Actualmente, han

incorporado B, ya que cuentan con tiendas en los más exclusivos centros comerciales de Lima y
provincias

La empresa Topitop no hace un gran gasto en marketing. Utiliza mucho la boca a boca ya que sabe
que ofrece una gran relación calidad precio, y un excesivo gasto en marketing repercutiría en gastos
extras y subida de precios. Topitop maneja varias líneas de productos en la categoría de ropa para
damas y caballeros, jóvenes y niños.

Inicialmente el hecho de tener su propio canal de distribución ha hecho que la unidad de negocios
de manufactura se sofistique, creando más valor en sus productos terminados, al contar con un
departamento propio de investigación y desarrollo.

Disminución en la producción nacional de algodón, Volatilidad en precios de algodón, Informalidad

en el mercado nacional

De esta forma las estrategias sugeridas son: (a) diversificación concéntrica, (b) integración vertical,
y (c) liderazgo en costos
Esta empresa tiene una alta integración vertical, Fuerte relación entre precio y calidad, uso de
economías de escala, uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la productividad, uso de
estándares de calidad internacionales (International Organization for Standardization) , Calidad de
los tejidos con algodón peruano

Topitop es una compañía familiar que está tomando forma de una compañía con gobierno
corporativo, sin embargo eso será un proceso. Mientras tanto la familia Flores formara parte del
directorio y mantendrá el control total de los destinos de la compañía a través de estrategias
corporativas que permitan crecer ambas unidades de negocios

En el caso de la empresa Topitop, esta usa algodón para hacer sus tejidos de punto, los sustitutos a
su materia prima son los materiales sintéticos y los pelos de animales. Si bien los pelos de animales
han sido vistos como un bien preciado las nuevas tendencias han ido menguando esta visión y aún
se prefiere el algodón sobre material sintético, es por esto que actualmente la amenaza de sustitutos
es baja.

Identificación de las ventajas competitivas de la empresa Topitop: La empresa Topitop tiene una
estrategia genérica competitiva de liderazgo en costos. Esta estrategia configura la cadena de valor
de la empresa de manera tal que las ventajas competitivas

La unidad manufactura tiene varias actividades que desarrollan las ventajas competitivas de la
empresa como el alcance de economías de escala, maquinarias de última generación, .Sistema
eficiente de costos Relativamente pocos niveles administrativos a fin de reducir los costos generales
Práctica planeación de procesos para reducir los costos de éstas Políticas, congruentes que apunten
a una reducción de costos de rotación de personal Programa de capacitación para mejorar la
eficiencia del personal tecnologías fáciles de usar que maximicen la eficiencia de los procesos
Inversión en nuevas tecnologías que ayuden a disminuir costos de fabricación y comercialización.
Construcción de infraestructuras e instalaciones de escalas eficientes Selección de maquinarias
eficientes y operarios eficientes para disminuir costos Relación precio calidad que genere
volumenes de venta significativos

Sistemas eficientes que vinculen los procesos de producción con sus proveedores uso de economías
de escala para reducir costos de producción Programa logístico eficiente que minimice costos fuerza
de trabajo capacitado y con un número adecuado para evitar capacidad ociosa, uso de tecnologías de
información que reducen mermas y maximizan eficiencia, eficiencia en sus procesos productivos y
aplicar buenas prácticas internacionales. Estas actividades apuntan a dos ventajas competitivas
generales que son liderazgo en costos, corto tiempo de producción y calidad de las prendas