Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul
remuneraţiei
C
onceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este
suficient să oferi salarii şi avantaje complementare pentru ca, în
schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenţi si
performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare
politici, sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care
elaborarea, instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers
complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi, pe
de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial
etc.) extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente
economic. Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în
prezent, adăugarea unor noi perspective. Remuneraţia nu mai poate şi, mai
ales, nu mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic.
Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic,
politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente
că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recom-
pensei muncii.
Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordo-
narea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi infor-
maţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru do-
Managementul resurselor umane
1
A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole
Publishing Co., Monterey, 1975, p. 189
2
A. Petit, L. Bélanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, Gestion stratégique et
opérationnelle des resources humaines, Gaëtan Morin Èditeur, Québec, 1993, p. 538-
539
Managementul remuneraţiei
unei echipe. Într-o astfel de situaţie, membrii îşi împart, în mod egal,
rezultatele.
Atunci când există un conflict de interese între indivizi sau între
părţile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o
echitate de tip legal.
În sfârşit, în situaţiile în care se identifică o diferenţă sau o
nonechivalenţă între părţi, ca într-o situaţie de schimb sau într-un context de
piaţă, o echitate de tip distributiv pare să fie mai potrivită: tuturor şi
fiecăruia după contribuţie.
Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi să
prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondată pe nevoi sau, dacă o echitate
de tip distributiv se utilizează pentru salarii, este foarte posibil ca aceiaşi in-
divizi să reacţioneze faţă de alte componente ale remuneraţiei lor urmând
alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea pre-
domina în ceea ce are legătură cu concediile, pe când în cazul regimurilor
de asigurare pentru viaţă sau pentru boală să se poată identifica o echitate
fondată pe nevoi.
Ceea ce este echitabil pentru una dintre părţi nu este, în mod obliga-
toriu, echitabil şi pentru cealaltă. Astfel, determinarea salariilor trebuie să
fie analizată în funcţie de cele două părţi. Organizaţia nu poate determina
ceea ce este echitabil pentru individ şi nici invers. Este o problemă de
percepţie. Totuşi, aceasta reprezintă un oarecare avantaj vizând posibilităţile
de înţelegere între indivizi şi organizaţie, căci ceea ce este important pentru
una dintre părţi nu este neapărat necesar şi pentru cealaltă. Deci există
posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, în determinarea salariilor va trebui
ţinut cont de percepţiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaţie. În
plus, se va putea discuta de pertinenţa anumitor puncte de comparaţie în
stabilirea salariilor în interiorul unei organizaţii, dar nu vor putea fi ignorate.
În optica unei tranzacţii de tip etic este important să se identifice mai
întâi formele de echitate potrivite cu aspectele după care este avută în
vedere remuneraţia.
În teorie, studiul remuneraţiei poate fi conceput sub diversele unghiuri
analizate; în practică însă, toate acestea sunt importante şi interrelaţionate.
Mai important decât unghiul sub care se consideră procesul de schimb
între individ si organizaţie este relevarea a două aspecte ale acestui proces:
obiectivele urmărite de părţi şi conţinutul acestui proces. Importanţa relativă
a obiectivelor schimbului variază de la o organizaţie la alta, de la o
categorie de personal la alta şi chiar de la un angajat la altul. Mai mult,
mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite.
Managementul remuneraţiei
3
B. Sire, P. David, Gestion stratégique des rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993,
p. 5
Managementul resurselor umane
Sursa: Adaptare după Bruno Sire şi Philippe David, Gestion stratégique des
rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6
4
Noţiunea de profit este reţinută în sens larg, putând fi vorba de criterii de participare la
valoarea adăugată, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent înainte de impozitare,
rezultatul fiscal etc.
5
Este o remuneraţie amânată, un pariu cu viitorul, însă care poate avea o valoare actuală
importantă în momentul negocierii unui contract.
Managementul resurselor umane
F
ără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia
(respectiv echilibrul financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii
(situaţia financiară, satisfacţia şi, implicit, motivaţia lor). În aceste
condiţii, remuneraţia trebuie înţeleasă - şi tratată - drept o importantă
pârghie de reglaj economic şi social care trebuie, în consecinţă,
"manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raţionale,
respectiv, un sistem de remuneraţie care, pentru a fi eficient, trebuie să
asigure "arbitrajul" între:
remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organi-
zatorică a organizaţiei în aşa fel încât toate posturile să fie
solicitate şi, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potenţialului fiecărui angajat, a per-
formanţelor sale, în aşa fel încât să fie stimulată evoluţia
profesională, performanţa înaltă;
asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de
prestaţia angajatului.
În acest scop, sistemul de remuneraţie trebuie să fie în aşa fel proiec-
tat încât să aibă următoarele caracteristici:
1. Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raţionalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe
termen mediu şi lung, distorsiuni majore la nivelul performanţelor
economice ale organizaţiei6.
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale
firmei îi va pune în pericol capacitatea de plată; remuneraţiile individuale
care nu ţin cont de preţul de pe piaţa muncii periclitează organizaţia prin
două disfuncţii grave: angajările se fac cu tot mai mare greutate şi cu
compromisuri tot mai mari din lipsă de candidaţi şi se înregistrează tot mai
frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din întreprindere; în
fine, motivaţia este, aşa cum s-a văzut în Capitolul 1, puternic determinată
de sentimentul de justiţie şi echilibru faţă de remuneraţii şi responsabilităţi.
2. Cele trei principale restricţii sau variabile de care trebuie să se ţină
seama sunt strâns corelate între ele. Acţiunile asupra unei variabile le
6
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes généraux et cas pratiques,
Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105
Managementul resurselor umane
7
R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
Managementul resurselor umane
8
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance,
Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8
Managementul remuneraţiei
9
R. Thériault, Gestion de la rémunération: politiques et practiques efficaces et
équitables, Editura Gaëtan Morin, Montréal, 1983, p. 38-40
Managementul remuneraţiei
Piaţa muncii
Cererea şi oferta de forţă de muncă influenţează limitele salariilor
(minime şi maxime) pe care le poate plăti o organizaţie. Nivelul minim al
salariilor este influenţat de:
• nivelul salariilor în zonă;
• nivelul şomajului în zonă;
• disponibilitatea forţei de muncă.
În schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaţia îşi permite
să le ofere depinde de:
• cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
• proporţia costurilor salariale în totalul costurilor;
• măsura în care preţurile produselor sau serviciilor oferite depind de
piaţă sau de o lege;
• eficienţa relativă a organizaţiei.
Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important într-
adevăr dacă piaţa muncii ar acţiona într-un mod relativ perfect. În realitate,
această piaţă este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina
nivelul salariilor. Cu toate acestea, rămâne un criteriu important,
organizaţiile putând culege informaţii de pe piaţa muncii cu ajutorul
anchetelor salariale.
Nivelul vieţii
Criteriul nivelului vieţii, adesea denumit pragul de sărăcie, influenţea-
ză uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de
specialişti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea socială, numărul lo-
cuinţelor oferite de stat, indemnizaţiile de somaj, nivelul salariului minim
etc. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor în
sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate
în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.
Sindicatele
În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector ca-
pabil de a face faţă criteriilor sindicale şi de a genera venituri, acestea au un
impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor
angajaţilor nonsindicalişti, dar susceptibili de a deveni, va fi în aceeaşi
măsură influenţat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
Managementul resurselor umane
Amplasarea geografică
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaţie depinde şi de
amplasarea sa geografică. Conform acestui criteriu putem opera câteva
distincţii. Mai întâi, pe plan multinaţional, o organizaţie remunerează diferit
un director, de exemplu, în Germania faţă de unul în România. Apoi, pe
plan naţional chiar, nivelul salariilor diferă de la o regiune la alta. De
exemplu, salariile oferite în Bucureşti sunt mai ridicate decât cele oferite în
multe judeţe din Moldova. În fine, chiar în interiorul unui judeţ se pot
observa deosebiri între salariile plătite în oraşul reşedinţă şi cele plătite în
alte zone ale aceluiaşi judeţ.
Legislaţia
Diferitele legi ale guvernului influenţează şi ele nivelul salariilor. Ne
gândim, în primul rând, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie
plătit angajaţilor, care nu influenţează doar nivelul salariilor cele mai mici,
Managementul remuneraţiei
Mărimea organizaţiei
Rezultatul mai multor cercetări a evidenţiat legătura strânsă dintre
mărimea organizaţiei şi nivelul salariilor. Astfel, organizaţiile mari au
tendinţa să plătească salarii mai ridicate decât cele de mărime mică.
Afirmând acest lucru, repunem în discuţie întrebarea legată de ou şi găină.
Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creşterea
organizaţiei sau cu cât organizaţia este mai mare, cu atât şi capacitatea sa de
plată este mai ridicată?
Capacitatea de plată
Capacitatea de plată a unei organizaţii delimitează nivelul maxim al
salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plată este
legată chiar de supravieţuirea organizaţiei; într-o abordare mai practică, este
legată de nivelul profitului. Conform cu această idee, criteriul capacitate de
plată poate deveni important în timpul perioadelor de recesiune economică.
Chiar dacă argumentele capacităţii de plată şi profitului pot fi utilizate
frecvent, efectele lor în practică depind de disponibilitatea întreprinderii de
a oferi informaţii şi, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acordă
acestor informaţii.
Nivelul productivităţii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat
ca nivelul productivităţii.
Dacă se întâmplă ca ritmul creşterii salariilor să fie mai rapid decât
cel al indicelui productivităţii în decursul unei perioade (cazul unei inflaţii
importante), guvernele nu pot lăsa această situaţie să treacă sub tăcere.
Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de situaţii se bazează
în principal pe faptul că inflaţia este, în parte, cauzată de salarii şi că acestea
cresc mai repede decât indicele productivităţii economiei; o astfel de situaţie
nu este compatibilă cu interesul general.
Managementul resurselor umane
Prestigiul organizaţiei
Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizaţii poate
să reflecte şi imaginea pe care aceasta doreşte să o proiecteze publicului.
Astfel, o instituţie bancară va putea să-şi utilizeze politica salarială pentru a-
şi confirma imaginea de "bun cetăţean", solidar cu comunitatea în care
acţionează. Însă, ca şi în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este
condiţionat de altele, cum ar fi capacitatea de plată şi nivelul productivităţii,
şi condiţionează, la rândul său, aspecte precum recrutarea şi fluctuaţia
personalului.
Vechimea în muncă
Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influenţa nivelul
specific al salariilor în interiorul organizaţiei. În practică, vechimea în
muncă este considerată ca un criteriu de creştere a salariilor, cel mai adesea
în cazul funcţionarilor sau tehnicienilor şi mai puţin în cazul personalului
productiv.
Indiferent de categoria de salariaţi la care se aplică, prin utilizarea
acestui criteriu se acordă individului o anumită recunoaştere a performanţei
trecute. Astfel, vechimea în muncă este confundată cu experienţa şi, în plus,
se pleacă de la ipoteza că experienţa are un anumit efect asupra per-
formanţei în muncă; în practică, aceste relaţii sunt departe de a fi clare şi
perfecte.
Performanţa indivizilor
Deşi performanţa - ca şi vechimea - este adesea considerată drept
criteriu de creştere a salariului, ea poate fi abordată şi ca un criteriu de de-
terminare a salariilor specifice. În acest caz, trebuie evaluată performanţa
sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar să se
stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie
o reprezentare corectă a nivelului de performanţă, însă este posibil ca o
astfel de regulă să se dovedească falsă.
***
Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 10
Răspunsuri corecte
Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 10