Sunteți pe pagina 1din 35

Capitolul 10

Managementul
remuneraţiei

C
onceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este
suficient să oferi salarii şi avantaje complementare pentru ca, în
schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenţi si
performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare
politici, sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care
elaborarea, instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers
complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi, pe
de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial
etc.) extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente
economic. Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în
prezent, adăugarea unor noi perspective. Remuneraţia nu mai poate şi, mai
ales, nu mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic.
Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic,
politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente
că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recom-
pensei muncii.
Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordo-
narea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi infor-
maţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru do-
Managementul resurselor umane

bândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite


organizaţiei să-şi atingă obiectivele.
În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având sem-
nificaţii şi roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care
are loc într-o organizaţie, astfel:
pentru patron, remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de
producţie. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80%
din cheltuielile totale de exploatare (Nash şi Carroll, 1975) şi
aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi factori de pro-
ducţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie
rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei
asemenea cheltuieli aşa cum o poate face pentru investiţiile în
echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura
de producţie.
pentru angajat, remuneraţia reprezintă, cu siguranţă, principala
sursă de venit, însă are, în aceeaşi măsură, numeroase alte im-
plicaţii. Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow,
importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de
satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de
sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa particulară a
fiecăreia dintre aceste nevoi1.

10.1 Remuneraţia ca proces de schimb


n mod tradiţional, remuneraţia, înglobând în aceeaşi măsură salariile şi

Î avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului


între două părţi: indivizii şi organizaţiile. Acest schimb poate fi înţeles ca
o tranzacţie cu mai multe faţete, respectiv economică, psihologică, sociolo-
gică, politică şi etică2.

1
A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole
Publishing Co., Monterey, 1975, p. 189
2
A. Petit, L. Bélanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, Gestion stratégique et
opérationnelle des resources humaines, Gaëtan Morin Èditeur, Québec, 1993, p. 538-
539
Managementul remuneraţiei

10.1.1 Tranzacţia economică

Percepută ca o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul


rând preţul pe care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de
producţie. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producţie de
care organizaţia are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în
care are nevoie şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. În
acest context, cumpărătorul încearcă să obţină cea mai mare cantitate şi cea
mai bună calitate la cel mai avantajos preţ.
Preţul serviciului (al muncii) depinde de ofertă şi de cerere. De altfel,
este important de notat anumite particularităţi ale acestei abordări.
În primul rând, cererea de forţă de muncă este o funcţie derivată a
cererii de produse şi/sau servicii.
În al doilea rând, ceea ce nu este utilizat astăzi nu poate fi utilizat
mâine (munca omului este un produs perisabil).
În sfârşit, în timp ce vânzătorul de serviciu (de muncă) solicită să i se
fixeze un preţ înainte ca serviciul (munca) să fie prestat, cumpărătorul va şti
preţul pe care îl poate plăti după ce serviciul va fi prestat (acest preţ va fi
costul pe unitate de producţie).
În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepţii
despre remuneraţie şi muncă. Ţinând cont de subiectul acestui capitol, nu ne
vom referi decât la un număr restrâns dintre ele. Astfel:
1. analiza de tip economic este orientată în special către organizaţie şi
mai puţin către individ;
2. retribuţiile sunt limitate numai la cele de natură monetară;
3. angajatul este luat în consideraţie ca un factor de producţie pasiv;
4. evaluarea tranzacţiei se face exclusiv în termeni economici şi nu în
termeni psihologici şi economici.
În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanţa şi perti-
nenţa rentabilităţii economice în determinarea remuneraţiilor, o realitate pe
care organizaţia şi indivizii nu o pot ignora.

10.1.2 Tranzacţia psihologică

Analizat sub acest unghi, un post reprezintă un contract psihologic în-


tre un individ şi o organizaţie. În virtutea acestui contract, individul se anga-
jează să furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitu-
dini în schimbul unui salariu şi al altor considerente particulare.
Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de
îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini
Managementul resurselor umane

şi percepţii; în plus, trebuie notat că retribuţiile oferite de organizaţie nu fac


parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră
pertinente.
Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică este mai mult
orientată spre individ şi spre raporturile cu organizaţia şi mai puţin spre or-
ganizaţie şi economie. De exemplu, putem menţiona satisfacţia resimţită de
individ cu privire la remuneraţia sa şi a diverselor componente ale acesteia.

10.1.3 Tranzacţia sociologică

Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţi-


nând cont de faptul că organizaţia constituie o grupare de indivizi şi că pos-
tul reprezintă o relaţie importantă pentru individ şi organizaţie. Postul sau
posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care organizaţia le are cu
privire la individ (rol aşteptat) şi, în contrapartidă, individul are în aceeaşi
măsură anumite aşteptări cu privire la organizaţie. Diverselor roluri aştepta-
te din partea organizaţiei i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate,
printre altele, de retribuţia oferită indivizilor.
Conceptul de statut simbolizat prin retribuţie permite înţelegerea im-
portanţei diferenţelor de salariu şi a imboldurilor de plată în interiorul unei
organizaţii. Într-o societate, indivizii nu acordă, prin prisma statutului, ace-
eaşi semnificaţie sistemelor de remuneraţie în acord, pe oră sau pe o bază
anuală.
Într-o asemenea viziune, este mult mai uşor să apreciezi impactul di-
ferenţelor salariale între indivizii din interiorul unei organizaţii, oricât de ne-
însemnate ar fi acestea. Şi, în plus, conceptului de statut i se ataşează ideea
de congruenţă, iar analiza diferenţelor salariale şi a diferitelor moduri de
remuneraţie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu,
şeful de echipă) şi pentru colaboratorii lor imediaţi capătă nu doar o
semnificaţie economică, ci şi una sociologică.
Această semnificaţie este cu atât mai accentuată cu cât, în funcţie de
factorii socio-culturali, unii indivizi îşi percep munca lor ca un mijloc prin
care să obţină anumite finalităţi şi mai puţin ca o manieră de a se realiza.
În sfârşit, este de remarcat că o asemenea analiză nu se efectuează, în
principal, asupra organizaţiei ca o analiză de tip economic şi nici asupra
individului ca în cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interacţiunii
dintre individ şi organizaţie într-un mediu cultural dat.
Managementul remuneraţiei

10.1.4 Tranzacţia politică

Conceptul de politică implică, în special, noţiunile de influenţă şi de


putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organiza-
ţiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă şi indivizii înşişi exercită o
anumită putere şi, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puţin, în fa-
voarea lor conţinutul tranzacţiei. Din acest punct de vedere şi cu titlu de
exemplu, este suficient să ne gândim la puterea pe care o deţin indivizii-
cheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o
organizaţie şi la sindicate.
Analizate din această optică, nivelul şi modurile de remuneraţie repre-
zintă rezultanta forţelor exercitate de părţile prezente în interiorul unei or-
ganizaţii.
În plus, este de remarcat că părţile vor avea tendinţa să restrângă
transmiterea informaţiilor pertinente cu scopul de a creşte incertitudinea.
Concepute într-o optică de putere, regulile de determinare a nivelurilor şi
modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare
la o analiză de tip economic. Aceasta din urmă pune accentul pe colectarea
şi difuzarea informaţiei, cu scopul de a identifica şi analiza costurile şi
veniturile marginale ale părţilor respective. În optica unei tranzacţii de tip
politic, se înregistrează o tendinţă contrară, în special cu privire la
divulgarea informaţiei, în măsura în care indivizii vor să profite de putere.

10.1.5 Tranzacţia etică

În sfârşit, întreaga problemă a remuneraţiei poate fi abordată ca o


tranzacţie de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei
se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi
concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele
forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcţie de
situaţia în care se vor găsi indivizii.
Astfel, într-o situaţie în care există o percepţie marcată de "identita-
tea" fiecărui individ (de exemplu, în interiorul unei familii) pare să
predomine o echitate fondată pe nevoi: tuturor şi fiecăruia după nevoile
sale. În acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este în mod necesar cel
care primeşte cel mai mult.
O echitate de tip egalitar pare să predomine atunci când există o per-
cepţie de unităţi distincte unele de altele, ca în cazul indivizilor aparţinând
Managementul resurselor umane

unei echipe. Într-o astfel de situaţie, membrii îşi împart, în mod egal,
rezultatele.
Atunci când există un conflict de interese între indivizi sau între
părţile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o
echitate de tip legal.
În sfârşit, în situaţiile în care se identifică o diferenţă sau o
nonechivalenţă între părţi, ca într-o situaţie de schimb sau într-un context de
piaţă, o echitate de tip distributiv pare să fie mai potrivită: tuturor şi
fiecăruia după contribuţie.
Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi să
prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondată pe nevoi sau, dacă o echitate
de tip distributiv se utilizează pentru salarii, este foarte posibil ca aceiaşi in-
divizi să reacţioneze faţă de alte componente ale remuneraţiei lor urmând
alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea pre-
domina în ceea ce are legătură cu concediile, pe când în cazul regimurilor
de asigurare pentru viaţă sau pentru boală să se poată identifica o echitate
fondată pe nevoi.
Ceea ce este echitabil pentru una dintre părţi nu este, în mod obliga-
toriu, echitabil şi pentru cealaltă. Astfel, determinarea salariilor trebuie să
fie analizată în funcţie de cele două părţi. Organizaţia nu poate determina
ceea ce este echitabil pentru individ şi nici invers. Este o problemă de
percepţie. Totuşi, aceasta reprezintă un oarecare avantaj vizând posibilităţile
de înţelegere între indivizi şi organizaţie, căci ceea ce este important pentru
una dintre părţi nu este neapărat necesar şi pentru cealaltă. Deci există
posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, în determinarea salariilor va trebui
ţinut cont de percepţiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaţie. În
plus, se va putea discuta de pertinenţa anumitor puncte de comparaţie în
stabilirea salariilor în interiorul unei organizaţii, dar nu vor putea fi ignorate.
În optica unei tranzacţii de tip etic este important să se identifice mai
întâi formele de echitate potrivite cu aspectele după care este avută în
vedere remuneraţia.
În teorie, studiul remuneraţiei poate fi conceput sub diversele unghiuri
analizate; în practică însă, toate acestea sunt importante şi interrelaţionate.
Mai important decât unghiul sub care se consideră procesul de schimb
între individ si organizaţie este relevarea a două aspecte ale acestui proces:
obiectivele urmărite de părţi şi conţinutul acestui proces. Importanţa relativă
a obiectivelor schimbului variază de la o organizaţie la alta, de la o
categorie de personal la alta şi chiar de la un angajat la altul. Mai mult,
mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite.
Managementul remuneraţiei

Cât despre obiectivele urmărite în procesul de schimb, acestea se pot


rezuma la satisfacerea nevoilor. Totuşi, cum s-a arătat mai sus, aceste nevoi
pot fi diferite de la un individ la altul şi, în plus, pot varia în timp.
Referitor la conţinutul procesului de schimb, acesta variază în egală
măsură în funcţie de părţile implicate: indivizi şi organizaţie. Astfel, în timp
ce remuneraţia este o cheltuială pentru organizaţie, ea reprezintă un venit
pentru individ. Mai mult, valoarea fiecărui element al acestui schimb (re-
muneraţia nu reprezintă decât unul dintre elementele potenţiale, alături de
performanţa muncii, interesul trezit de muncă etc.) variază în funcţie de
părţile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dacă
fiecare dintre părţi consideră potrivite pentru schimb aceleaşi componente,
dar nu le acordă aceeaşi valoare, situaţia nu mai este una de schimb, ci
devine una de conflict.

10.2 Abordări moderne ale managementului


remuneraţiei

N evoia de flexibilitate şi de schimbare a organizării muncii impune


restricţii care au condus la noi abordări ale remuneraţiei,
evidenţiate, în mod deosebit, de modul cum sunt înţelese si
rezolvate, pe de o parte, noţiunile de managementul remuneraţiei
individuale şi a remuneraţiei globale şi, pe de altă parte, sistemul de
remuneraţie şi remuneraţia globală3.

10.2.1 Managementul remuneraţiei individuale şi remuneraţia


globală

A. Managementul remuneraţiei individuale, sintetizat în schema din


figura 10.1, se realizează în condiţiile existenţei mai multor constrângeri
(echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a două
sisteme foarte diferite, aşa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a pos-
turilor şi de apreciere a performanţelor, urmărindu-se atingerea unor
obiective multiple şi evident diferite, cum ar fi motivarea şi fidelizarea
angajaţilor, flexibilitatea acestor costuri, eficienţa fiscală etc.

3
B. Sire, P. David, Gestion stratégique des rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993,
p. 5
Managementul resurselor umane

Figura 10.1 Managementul remuneraţiei individuale

Sursa: Adaptare după Bruno Sire şi Philippe David, Gestion stratégique des
rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6

Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în


ceea ce priveşte aprecierea performanţelor angajaţilor, sistemele nu pot,
chiar cu îngăduinţă, să fie numite astfel. În acest domeniu se observă abor-
dări în care, cel mai adesea, predomină empirismul excesiv, deoarece, în
general, managerii combină criterii cantitative şi calitative de măsurare a
Managementul remuneraţiei

performanţelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puţin subiectivă a


potenţialului indivizilor.
Acest decalaj între rigoarea evaluării posturilor şi empirismul
evaluării oamenilor constituie adesea cauza eşecului politicilor de
individualizare şi provine, de obicei, din faptul că metodele de evaluare a
posturilor nu sunt întotdeauna concepute pentru a permite o evaluare
comprehensibilă şi echitabilă a indivizilor. Ca urmare, managerii se află în
situaţia de a face să coexiste două sisteme de evaluare având logici diferite.
Această juxtapunere este una din sursele neînţelegerilor şi respingerii atunci
când echitatea percepută de salariaţi nu înregistrează un nivel satisfăcător.
Echitatea – una din valorile esenţiale ale democraţiei – reprezintă o
constrângere, extrem de importantă, care nu trebuie ignorată. Dacă
întreprinderea este gândită ca o asociaţie de grupuri şi nu ca o piramidă
funcţională, echitatea poate deveni valoarea colectivă care să pună în ordine
sistemul de remuneraţie. Normele de echitate nu neagă ierarhiile şi
inegalităţile între remuneraţii, ci explică condiţiile în care aceste inegalităţi
sunt legitime.
Fără îndoială, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obţinut şi
de conservat în domeniul individualizării. Pentru a se obţine acest senti-
ment, individualizarea trebuie să producă un soi de revoluţie în modurile de
gândire şi de exercitare a puterii. Dacă se păstrează un mod de organizare
axat pe o autoritate nepartajată, echitatea nu va fi atinsă.
Individualizarea veniturilor fără echitate este purtătoarea unor viitoare
exacerbări a conflictelor salariale.
B. Remuneraţia globală se bazează pe o tipologie a salariului direct
şi a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezintă, în primul
rând, o utilitate pedagogică; permite, în cadrul negocierilor sau dialogului
social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remu-
neraţie.
Prin prisma celor mai sus prezentate, considerăm că se cuvine să fa-
cem următoarea precizare: dat fiind faptul că termenul remuneraţie are o
conotaţie pur monetară, în calitate de preţ al muncii, acesta devine mai puţin
potrivit, termenul de retribuţie fiind mai adecvat. Însă, dincolo de precizările
metodologice, importante sunt accepţiunile pe care părţile implicate le
acordă termenilor.

10.2.2 Sistemul de remuneraţie şi remuneraţia globală

Pentru abordarea strategică a remuneraţiei trebuie elucidate concep-


tele de sistem de remuneraţie şi remuneraţie globală.
Managementul resurselor umane

Sistemul de remuneraţie. Analiza sistemică este interesantă în spe-


cial pentru definirea politicii de remuneraţie, aceasta bazându-se pe distinc-
ţia necesară între aşa-numitele variabile de pilotaj şi variabile de acţiune,
distincţie evidenţiată în figura 10.2.

Figura 10.2 Abordarea sistemică a remuneraţiei

Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce


trebuie plătit?". Acestea pot fi regrupate în:
ƒ variabile care se raportează la contextul economic şi juridic: rata
inflaţiei, piaţa muncii, creşterea economică, legislaţia socială etc.;
ƒ variabile care se raportează la individ: vechimea, nivelul postului
ocupat, performanţa pe post, potenţialul estimat etc.
Variabilele de acţiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care tre-
buie să fie structura remuneraţiei?". Răspunsul la această întrebare se re-
găseşte în conceptul de remuneraţie globală al cărui conţinut ne propunem
să-l analizăm înainte de a-l defini.
Remuneraţia globală. Se pot distinge 11 variabile de acţiune care se
pot regrupa în două categorii: elementele remuneraţiei extrinseci şi elemen-
tele remuneraţiei intrinseci.
Remuneraţia extrinsecă se compune din variabile independente de
conţinutul activităţii; ea rezultă din aspecte, precum convenţii colective, re-
zultate obţinute, aprecierea ierarhiei etc. Iată câteva variabile cantitative de
acţiune:
1. remuneraţia fixă: salariul de bază + prime fixe + elemente
complementare ale salariului fix;
Managementul remuneraţiei

2. remuneraţia corespunzătoare performanţei individuale: prime şi


bonusuri individuale;
3. remuneraţia corespunzătoare performanţei colective: prime şi
bonusuri colective;
4. participarea la profit4: venituri + participaţii;
5. participarea la capital: acţionariat + opţiuni asupra acţiunilor;
6. avantaje în natură şi ajutoare diverse: maşină + locuinţă +
facilităţi pentru timpul liber + împrumuturi şi consiliere
financiară + avantaje diverse;
7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar
facultativ;
8. avantaje pe termen lung: asigurări.

Remuneraţia intrinsecă se compune din elemente ataşate însuşi con-


ţinutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remune-
raţiei intrinseci:
1. avantaje legate de carieră; perspectivele de dezvoltare
profesională legate de postul ocupat5;
2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funcţiei
ocupate + imaginea valorizantă a întreprinderii;
3. interesul pentru activitatea desfăşurată: caracterul "înnobilant" al
muncii pentru individ, care îi satisface nevoile de dezvoltare
personală.
Elementele prezentate mai sus nu se constituie într-o listă exhaustivă;
se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambianţa muncii etc.
Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrân-
gerilor sau obiectivelor deja menţionate (echitate, competitivitate, flexibi-
litate, motivaţie, fidelizare, eficienţă fiscală).
Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor
care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în ter-
meni de instrumente, proceduri şi opţiuni cu privire la politici. Întotdeauna
vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor
umane.

4
Noţiunea de profit este reţinută în sens larg, putând fi vorba de criterii de participare la
valoarea adăugată, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent înainte de impozitare,
rezultatul fiscal etc.
5
Este o remuneraţie amânată, un pariu cu viitorul, însă care poate avea o valoare actuală
importantă în momentul negocierii unui contract.
Managementul resurselor umane

În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie


globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului
de remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da
coerenţă ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor
umane (vezi figura 10.3).
Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile
de evaluare ale posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu
căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.

Figura 10.3 Conceptul de remuneraţie globală


Managementul remuneraţiei

10.3 Sisteme de remuneraţie

F
ără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia
(respectiv echilibrul financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii
(situaţia financiară, satisfacţia şi, implicit, motivaţia lor). În aceste
condiţii, remuneraţia trebuie înţeleasă - şi tratată - drept o importantă
pârghie de reglaj economic şi social care trebuie, în consecinţă,
"manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raţionale,
respectiv, un sistem de remuneraţie care, pentru a fi eficient, trebuie să
asigure "arbitrajul" între:
remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organi-
zatorică a organizaţiei în aşa fel încât toate posturile să fie
solicitate şi, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potenţialului fiecărui angajat, a per-
formanţelor sale, în aşa fel încât să fie stimulată evoluţia
profesională, performanţa înaltă;
asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de
prestaţia angajatului.
În acest scop, sistemul de remuneraţie trebuie să fie în aşa fel proiec-
tat încât să aibă următoarele caracteristici:
1. Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raţionalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe
termen mediu şi lung, distorsiuni majore la nivelul performanţelor
economice ale organizaţiei6.
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale
firmei îi va pune în pericol capacitatea de plată; remuneraţiile individuale
care nu ţin cont de preţul de pe piaţa muncii periclitează organizaţia prin
două disfuncţii grave: angajările se fac cu tot mai mare greutate şi cu
compromisuri tot mai mari din lipsă de candidaţi şi se înregistrează tot mai
frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din întreprindere; în
fine, motivaţia este, aşa cum s-a văzut în Capitolul 1, puternic determinată
de sentimentul de justiţie şi echilibru faţă de remuneraţii şi responsabilităţi.
2. Cele trei principale restricţii sau variabile de care trebuie să se ţină
seama sunt strâns corelate între ele. Acţiunile asupra unei variabile le

6
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes généraux et cas pratiques,
Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105
Managementul resurselor umane

afectează, implicit, şi pe celelalte două.


Trebuie însă menţionat că există şi alte variabile (ce trebuie avute în
vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remuneraţie; de
exemplu: dezvoltarea activităţii, modificarea sistemului de promovare etc.
3. În fine, dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea,
caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). În
acest sens, sistemul trebuie să reacţioneze, să-şi reajusteze parametrii, ori de
câte ori se înregistrează:
- schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în
final, mărimea remuneraţiilor, indiferent de natura lor (economică,
juridică etc.);
- modificări semnificative ale vârstei populaţiei salariate;
- evoluţii în gradul de pregătire şi, implicit, ale potenţialului anga-
jaţilor etc.
Chiar dacă sistemul de remuneraţie este complex şi dinamic sau
poate tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze
proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai
simple, posibil a fi înţelese şi, implicit, acceptate de toţi angajaţii.
"Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi,
nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii siste-
mului - n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.

Figura 10.4 Sistemul de remuneraţie - un sistem dinamic


Managementul remuneraţiei

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează


într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a
atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât
de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de
remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa eco-
nomică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de
remuneraţie este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea
remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecţie multi-
dimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza impactului economic
al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului
organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.

10.3.1 Principii de bază ale politicii de remuneraţie

Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie


este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem, cu scopul de
a lămuri cadrul general şi a stabili referinţe comune pentru participanţii la
schimb.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraţie trebuie să influenţeze
percepţiile şi convingerile salariaţilor astfel încât să determine comporta-
mentele dorite. Percepţiile individuale şi convingerile fiecăruia cu privire la
întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizaţiei şi sistemului
de valoare care o susţin. Trebuie să recunoaştem însă că, de cele mai multe
ori, organizaţiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora şi-au conce-
put sistemul de remuneraţie. În aceste condiţii, este firesc ca angajaţii să-şi
creeze propriile lor explicaţii pornind de la acţiuni izolate şi de la cazurile
particulare pe care le cunosc. În această situaţie există riscul zvonurilor, ne-
înţelegerilor şi nemulţumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face
să eşueze unele reforme dorite.
Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă po-
litica salarială şi care trebuie să fie prezentate în mod politic şi cu regulari-
tate. Aceasta este condiţia necesară a unui climat de încredere deoarece
salariaţii se pot baza pe angajamentele pe care şi le ia astfel organizaţia.
Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe
domenii-cheie, acest fapt realizându-se, de obicei, prin analiza a două axe
strategice: echitatea şi performanţa.
De altfel, a anunţa noilor angajaţi o remuneraţie mai avantajoasă decât
aceea a pieţei poate avea un dublu efect:
salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare
foarte rapidă, întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu au
Managementul resurselor umane

perspectiva dezvoltării carierei;


salariaţii aflaţi pe acelaşi nivel pot găsi inechitabil ca ultimul
angajat să primească un salariu pentru care ei au aşteptat mult timp
să-l obţină sau pe care nu l-au obţinut încă.
A încerca să fii lider în materie de remuneraţie înseamnă a încerca să
obţii o diferenţiere a sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte parti-
culare ale remuneraţiei globale. De altfel, nu este de dorit să fii lider pentru
o categorie aparte de salariaţi, deoarece apare astfel riscul de a da naştere
unui sentiment de inechitate şi deci de insatisfacţie.
Echitatea internă este un principiu esenţial în raport cu care întreprin-
derea trebuie să aibă o poziţie clară. Aceasta nu reprezintă o alternativă la
echitatea externă, ci este o alegere care trebuie tratată de o manieră auto-
nomă şi care determină politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj
ale sistemului de remuneraţie.

10.3.1.1 Echitatea externă şi internă

Adesea există tendinţa de a considera propria remuneraţie ca mai pu-


ţin avantajoasă decât a altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat
prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. În faţa riscurilor
antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-şi consolideze o
poziţie de lider pentru a crea un avantaj competitiv şi, în special, pentru a
atrage şi fideliza personalul. Totodată, reprezintă şi un mijloc pentru a dez-
volta o cultură a excelenţei, însă nu există decât o singură întreprindere care
poate să deţină cu adevărat poziţia de lider. O eroare de apreciere pe acest
plan riscă să tocească încrederea salariaţilor faţă de politicile concepute de
departamentul resurselor umane.

10.3.1.2 Raportul salariu-performanţă

Dincolo de simpla afirmaţie că o parte a remuneraţiei se bazează pe


performanţă, este necesar ca întreprinderea să-şi fixeze principii care să o
ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.
IBM, unde performanţa individuală este valorizată, pune accentul pe
aprecierea performanţelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt
fondate, la rândul lor, pe responsabilitatea individuală.
Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă şi valorifica-
rea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să re-
ţină drept principiu performanţele individuale.
Managementul remuneraţiei

Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere în


era postindustrială reprezintă unul dintre exerciţiile cele mai delicate ale
conducerii întreprinderii7. Maniera în care sunt luate în considerare respon-
sabilităţile, aportul de competenţă, performanţele individuale sau cele ale
echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remuneraţie, ceea ce obligă
conducerea organizaţiei să-şi clarifice, şi aceasta nu doar teoretic, ci mai
ales practic, atitudinea faţă de următoarele aspecte, veritabile dileme, deloc
uşor de rezolvat:
• să remunereze contribuţia individuală sau pe cea de grup;
• să remunereze performanţa întregii întreprinderi sau pe cea a uni-
tăţilor operaţionale;
• să opteze pentru o repartiţie stabilită prin regulamente sau pentru o
remuneraţie automat acordată în momentul atingerii anumitor obi-
ective;
• să calculeze suma remuneraţiei de merit în funcţie de salariul de
bază sau în funcţie de profitul pe care întreprinderea îl obţine;
• să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabi-
lească sisteme diferenţiate în funcţie de nivelurile ierarhice sau de
domeniile strategice.
Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează
alegeri esenţiale pentru politica de resurse umane.
Elaborarea şi comunicarea acestui ansamblu de principii constituie
primul pas către un sistem de remuneraţie eficient. Uneori este indicat ca
aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi
sau grupuri-cheie în organizaţie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt
o conferă alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi
mai larg comunicată şi înţeleasă de salariaţi.

10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi comportamentele


salariaţilor

Două dintre obiectivele strategice ale remuneraţiei, motivaţia şi


fidelizarea salariaţilor, vizează comportamentele salariaţilor care, la rândul
lor, condiţionează performanţelor unei întreprinderi.

7
R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
Managementul resurselor umane

10.3.2.1 Motivarea salariaţilor

Modelele motivaţionale au fost deja prezentate în Capitolul 1. Aici nu


dorim decât să evidenţiem ideea legată de rolul remuneraţiei în motivarea
angajaţilor, ceea ce nu înseamnă însă că remuneraţia reprezintă singurul
factor motivaţional. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul
că, de cele mai multe ori, remuneraţia este instrumentul cel mai la îndemână
pentru manageri, dar şi cel mai apreciat de către angajaţi.
În sprijinul acestor afirmaţii prezentăm un singur model motivaţional,
şi anume teoria fixării obiectivelor. Această teorie a fost dezvoltată la
sfârşitul anilor '60 de E. Locke8 şi se bazează pe ideea că individul îşi fixea-
ză scopuri pe care încearcă cu conştiinciozitate să le atingă.
După mai mult de zece ani de cercetări, E. Locke şi echipa sa au ajuns
la concluzia că fixarea obiectivelor într-o organizaţie îmbunătăţeşte
performanţa dacă sunt îndeplinite cinci condiţii:
♦ individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a
atinge obiectivele fixate;
♦ superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele aşteptate, astfel
încât individul să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l
depună în vederea atingerii obiectivelor;
♦ superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a
obiectivelor şi, totodată, să susţină obiectivele colaboratorilor lor;
♦ dacă obiectivele sunt atinse, remuneraţia trebuie să fie promptă;
♦ salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informaţiei care
îi este comunicată.

În plus, numeroase studii au validat două ipoteze testate de E. Locke


în 1968:
• cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile, cu atât nivelul de perfor-
manţă este mai ridicat;
• precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătăţirea
nivelurilor de performanţă ale salariaţilor.

Această teorie pune accentul pe caracterul intenţional al


comportamentelor. Printre altele, demonstrează că fixarea obiectivelor are
două funcţii principale: favorizează motivaţia şi orientează comportamentul

8
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance,
Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8
Managementul remuneraţiei

salariatului într-un sens favorabil organizaţiei, dacă acesta acceptă


obiectivul fixat.
Referitor la gestiunea strategică a remuneraţiei, teoria fixării
obiectivelor aduce contribuţii importante pe trei planuri:
1. remuneraţia apare ca un factor motivaţional în măsura în care este
legată de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce că doar
remuneraţia variabilă este motivantă, deoarece este singura care depinde de
obiective a căror realizare, la momentul când sunt fixate, rămâne incertă.
Această concluzie se alătură celei a teoriei aşteptării şi se plasează într-o
perspectivă dinamică a realizării unei performanţe.
2. această teorie pune în evidenţă importanţa regulilor care intervin în
definirea obiectivelor şi în evaluarea performanţelor. Principalele dificultăţi
se situează la aceste două niveluri, deoarece în practică este dificil de
conceput un model de funcţionare care să garanteze percepţia echităţii în
rândul salariaţilor. Teoria fixării obiectivelor include aporturile teoriei
echităţii a lui Adams.
3. teoria pune accentul pe importanţa comunicării atât la nivelul defi-
nirii obiectivelor, cât şi la nivelul evaluării rezultatelor. Pentru a favoriza
motivaţia este necesară existenţa unui ansamblu de obiective clare a căror
dificultate să fie direct proporţională cu aptitudinile salariaţilor, însă în
aceeaşi măsură este necesară organizarea unui feed-back cu sprijinul
conducerii.
În final, trebuie să accentuăm faptul că sistemului de remuneraţie îi
pot fi ataşate obiective strategice. În acelaşi timp apare clar faptul că trebuie
îndeplinite anumite condiţii:
• nu există motivaţie dacă măsura performanţelor nu este credibilă;
înainte de a şti dacă remuneraţia influenţează pozitiv performanţa,
trebuie ca organizaţia să fie capabilă să o măsoare pe aceasta din
urmă;
• întreprinderea trebuie să fie capabilă să determine şi să comunice
nivelurile de performanţă pe care le doreşte, modul în care
acestea sunt măsurate şi remunerate.

10.3.2.2 Fidelizarea salariaţilor

Pe lângă obiectivul de a motiva, organizaţia trebuie să-şi clarifice şi


poziţia sa faţă de fidelizarea salariaţilor. Remuneraţia globală şi poziţia
concurenţială a întreprinderii pe piaţă explică, în mare parte, atracţia şi
fidelizarea salariaţilor.
Managementul resurselor umane

Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparaţiilor


pe care le fac indivizii pentru a stabili dacă sunt trataţi într-un mod echitabil
(vezi "teoria echităţii" a lui Adams). O evaluare negativă explică o
insatisfacţie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie,
absenteism etc.) faţă de întreprindere. Pe acest plan, întreprinderea se vede
confruntată cu o problemă delicată: există atâtea comparaţii posibile, în
interior şi în exterior, încât este iluzorie voinţa de a evita situaţia în care un
individ face comparaţii care îi sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a
crea un echilibru satisfacţie-insatisfacţie salarială care să diminueze
fluctuaţia fără a recurge la o politică a salariilor ridicate care să apese asupra
competitivităţii.
Anumite întreprinderi atrag şi fidelizează prin remuneraţii mai
ridicate decât media sectorului în care operează. Se ştie că erorile de
recrutare şi fluctuaţia sunt foarte costisitoare, în special în cazul cadrelor
superioare. Totuşi, această cale nu este întotdeauna evidentă, deoarece
trebuie rezolvată următoarea dilemă: trebuie fidelizaţi toţi angajaţii printr-o
remuneraţie fixă ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau
trebuie fidelizaţi cei mai buni printr-o remuneraţie de merit individual
ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalţi, mult mai numeroşi?
La fel ca şi în cazul motivaţiei, întreprinderea trebuie să aibă şi o poli-
tică în materie de fidelizare. Întreprinderile stabile pot, de exemplu, să
fidelizeze indivizii atraşi prin ideea de securitate şi de absenţă a riscului
legat de variaţia salariului.
O întreprindere hi-tech, care operează pe turbulenta piaţă a noilor
tehnologii, nu va avea deloc aceleaşi obiective de fidelizare a inginerilor săi
pe care le are o întreprindere mai puţin presată de nevoia de a inova.

10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi echilibrul


organizaţiei

Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraţiei


globale, trebuie să fie în concordanţă cu nevoile şi posibilităţile organizaţiei
în ansamblul său.

10.3.3.1 Echilibrul contribuţia angajaţilor-remuneraţia acestora

Sistemele de remuneraţie pot fi clasate în două mari categorii în


funcţie de percepţia dominantă, în cadrul organizaţiei, asupra noţiunii de
salarii:
Managementul remuneraţiei

• cea în care salariul este considerat ca preţ de achiziţie a resurselor


umane şi reprezintă, deci, contrapartida relaţiei de subordonare creată
prin contractul de muncă;
• cea în care salariul se defineşte ca preţul unei prestaţii şi constituie, deci,
contrapartida aportului fiecărui salariat în întreprindere.
În întreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate
prin contractul de muncă şi prin dreptul social, cu scopul ca întreprinderea
să optimizeze randamentul resurselor disponibile. În întreprinderea
postindustrială, salariatul este dator să obţină întâi un rezultat, deoarece el
conservă autonomia de a-şi pune în practică talentul. Fără îndoială, acesta
este motivul pentru care problemele legate de remuneraţie se pun astăzi într-
un mod atât de acut, într-un număr tot mai mare de întreprinderi.
Pentru a controla echilibrul contribuţie-remuneraţie, întreprinderea
dispune de două pârghii: acţiunea asupra sistemului de remuneraţie (preţul
prestaţiei) şi acţiunea asupra contribuţiei salariaţilor (natura prestaţiei). Se
poate afirma că preocuparea prioritară a conducerii trebuie să fie optimiza-
rea contribuţiei care îi convine; în schimb, este normal ca preocuparea nu-
mărul unu a salariatului să fie legată de suma care îi este atribuită.
Prioritatea întreprinderii trebuie să treacă prin managementul calităţii
contribuţiei, adică prin acţiuni corespunzătoare în termeni de management
al competenţelor (recrutare, formare etc.) şi de management al performan-
ţelor (apreciere, motivare etc.).
Această concepţie justifică punerea în aplicare a unor noi modalităţi
de remuneraţie, solicitate de creşterea generală a nivelului de pregătire, de
dispariţia progresivă a locurilor de muncă cu calificare joasă, de evoluţia
meseriilor de execuţie legate de automatizare. Astfel, întreaga conducere a
organizaţiei trebuie să devină un actor competent al gestiunii echilibrului
contribuţie - remuneraţie. Aceasta este una dintre principalele provocări ale
gestiunii strategice a remuneraţiei.

10.3.3.2 Echilibrul cultural al organizaţiei

Conceperea şi punerea în aplicare a unui nou sistem de remuneraţie


constituie o etapă dificilă în viaţa unei organizaţii. Această dificultate este
legată fără îndoială de faptul că sistemul de remuneraţie şi cultura organi-
zaţiei sunt interdependente.
Relaţia remuneraţie-cultură comportă două niveluri de analiză:
• impactul evoluţiei culturii organizaţiei asupra sistemului de
remuneraţie: cercetările efectuate pe acest plan arată că sistemul
de remuneraţie trebuie să fie coerent cu cultura;
Managementul resurselor umane

• impactul unei schimbări a sistemului de remuneraţie asupra


culturii organizaţiei.
Sistemul de remuneraţie poartă un mesaj mai mult sau mai puţin ex-
plicit asupra aşteptărilor salariaţilor. Diferitele componente ale remuneraţiei
(salariu fix, remuneraţie aleatoare individuală etc.) au semnificaţii diferite,
unele fiind asociate noţiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate,
de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolică trebuie să permită
sensibilizarea practicienilor la semnificaţiile componentelor remuneraţiei
globale. Acest fapt ridică problema comunicării.
Totuşi, nu trebuie exagerată influenţa remuneraţiei asupra culturii
unei organizaţii. Remuneraţia nu este decât un instrument de gestiune, în
timp ce cultura fundamentează organizaţia. O schimbare a sistemului de
remuneraţie nu are şanse de succes dacă nu este susţinută de un ansamblu de
valori împărtăşite.

10.4 Criterii de determinare a salariilor

N ivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un ansamblu de criterii


şi se pot distinge două faţete: aceea a nivelului general al salariilor
(adică nivelul corespunzător ansamblului organizaţiei) şi aceea a
nivelurilor specifice ale salariilor plătite titularilor diverselor posturi9. Chiar
dacă este posibil să considerăm această a doua faţetă ca o problemă legată
de structura salarială, ea va fi totuşi tratată independent, deoarece criteriile
corespunzătoare acestei decizii nu sunt aceleaşi cu criteriile legate de
structura salarială.

10.4.1 Nivelul general al salariilor

Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în


funcţie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai întâi de un set de criterii
legate de mediul în care evoluează organizaţia şi, apoi, de un set de criterii
referitoare la caracteristicile organizaţiei.

9
R. Thériault, Gestion de la rémunération: politiques et practiques efficaces et
équitables, Editura Gaëtan Morin, Montréal, 1983, p. 38-40
Managementul remuneraţiei

10.4.1.1 Caracteristicile mediului

Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influenţează


nivelul general al salariilor sunt prezentate în continuare:

Piaţa muncii
Cererea şi oferta de forţă de muncă influenţează limitele salariilor
(minime şi maxime) pe care le poate plăti o organizaţie. Nivelul minim al
salariilor este influenţat de:
• nivelul salariilor în zonă;
• nivelul şomajului în zonă;
• disponibilitatea forţei de muncă.
În schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaţia îşi permite
să le ofere depinde de:
• cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
• proporţia costurilor salariale în totalul costurilor;
• măsura în care preţurile produselor sau serviciilor oferite depind de
piaţă sau de o lege;
• eficienţa relativă a organizaţiei.
Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important într-
adevăr dacă piaţa muncii ar acţiona într-un mod relativ perfect. În realitate,
această piaţă este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina
nivelul salariilor. Cu toate acestea, rămâne un criteriu important,
organizaţiile putând culege informaţii de pe piaţa muncii cu ajutorul
anchetelor salariale.

Nivelul vieţii
Criteriul nivelului vieţii, adesea denumit pragul de sărăcie, influenţea-
ză uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de
specialişti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea socială, numărul lo-
cuinţelor oferite de stat, indemnizaţiile de somaj, nivelul salariului minim
etc. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor în
sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate
în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.

Sindicatele
În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector ca-
pabil de a face faţă criteriilor sindicale şi de a genera venituri, acestea au un
impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor
angajaţilor nonsindicalişti, dar susceptibili de a deveni, va fi în aceeaşi
măsură influenţat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
Managementul resurselor umane

Acest fapt poate explica diferenţele existente între întreprinderi aflate în


acelaşi sector de activitate.

Sectorul de activitate economică


Sectorul de activitate economică reprezintă, de asemenea, un factor
care influenţează nivelul salariilor. Este suficient să ne gândim la salariile
plătite în industria hotelieră prin raport cu cele din industria minieră. O ca-
racteristică ce reiese din comparaţia între aceste industrii are legătură cu
tehnologia utilizată şi cu proporţia costului forţei de muncă în totalul
costului de producţie. Cu cât un sector necesită mai multă forţă de muncă,
cu atât costul acesteia este mai ridicat şi cu atât salariile au tendinţa să fie
mai scăzute (deoarece costurile importante legate de forţa de muncă
necesită un control strict şi sever).
Trebuie făcută o precizare cu privire la sectorul public unde proporţia
costurilor forţei de muncă este relativ ridicată în bugetul total. În acest caz,
nu este întotdeauna adevărat că salariile sunt mai scăzute decât în sectoarele
de activitate economică. Faptul se explică printr-o logică oarecum diferită
care poate influenţa salariile acordate în sectorul public. Uneori, în cadrul
discuţiilor între stat (sau diverse paliere guvernamentale) şi partenerii săi
locali apare ideea de a utiliza politica salarială guvernamentală ca un me-
canism pentru creşterea nivelului de venituri şi de viaţă ale populaţiei. În
plus, statul are şi alte preocupări la fel de importante, cum ar fi cele legate
de calitatea programelor sociale oferite populaţiei. În acest context, preferă
să utilizeze criteriul salariilor oferite pe piaţă cu scopul de a asigura o anu-
mită echitate politicii sale salariale.

Amplasarea geografică
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaţie depinde şi de
amplasarea sa geografică. Conform acestui criteriu putem opera câteva
distincţii. Mai întâi, pe plan multinaţional, o organizaţie remunerează diferit
un director, de exemplu, în Germania faţă de unul în România. Apoi, pe
plan naţional chiar, nivelul salariilor diferă de la o regiune la alta. De
exemplu, salariile oferite în Bucureşti sunt mai ridicate decât cele oferite în
multe judeţe din Moldova. În fine, chiar în interiorul unui judeţ se pot
observa deosebiri între salariile plătite în oraşul reşedinţă şi cele plătite în
alte zone ale aceluiaşi judeţ.

Legislaţia
Diferitele legi ale guvernului influenţează şi ele nivelul salariilor. Ne
gândim, în primul rând, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie
plătit angajaţilor, care nu influenţează doar nivelul salariilor cele mai mici,
Managementul remuneraţiei

ci pot provoca creşteri în lanţ ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de


creştere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, însă creşterile se
produc într-un termen mai lung sau mai scurt.

10.4.1.2 Caracteristicile organizaţiei

Din rândul criteriilor care influenţează nivelul salariilor şi care îşi au


izvorul în caracteristicile organizaţiei fac parte şi cele prezentate în
continuare:

Mărimea organizaţiei
Rezultatul mai multor cercetări a evidenţiat legătura strânsă dintre
mărimea organizaţiei şi nivelul salariilor. Astfel, organizaţiile mari au
tendinţa să plătească salarii mai ridicate decât cele de mărime mică.
Afirmând acest lucru, repunem în discuţie întrebarea legată de ou şi găină.
Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creşterea
organizaţiei sau cu cât organizaţia este mai mare, cu atât şi capacitatea sa de
plată este mai ridicată?

Capacitatea de plată
Capacitatea de plată a unei organizaţii delimitează nivelul maxim al
salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plată este
legată chiar de supravieţuirea organizaţiei; într-o abordare mai practică, este
legată de nivelul profitului. Conform cu această idee, criteriul capacitate de
plată poate deveni important în timpul perioadelor de recesiune economică.
Chiar dacă argumentele capacităţii de plată şi profitului pot fi utilizate
frecvent, efectele lor în practică depind de disponibilitatea întreprinderii de
a oferi informaţii şi, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acordă
acestor informaţii.

Nivelul productivităţii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat
ca nivelul productivităţii.
Dacă se întâmplă ca ritmul creşterii salariilor să fie mai rapid decât
cel al indicelui productivităţii în decursul unei perioade (cazul unei inflaţii
importante), guvernele nu pot lăsa această situaţie să treacă sub tăcere.
Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de situaţii se bazează
în principal pe faptul că inflaţia este, în parte, cauzată de salarii şi că acestea
cresc mai repede decât indicele productivităţii economiei; o astfel de situaţie
nu este compatibilă cu interesul general.
Managementul resurselor umane

Deşi este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul pro-


ductivităţii devine un criteriu puţin utilizat în interiorul organizaţiilor. Acest
fapt este legat de posibilitatea de măsurare. Mai mult, dacă ar fi altfel, situ-
aţia ar putea deveni aberantă. Diferite organizaţii şi diferite sectoare de ac-
tivitate economică au rate ale productivităţii ce variază foarte mult. Aceleaşi
rate fluctuează în funcţie de ciclurile economice şi chiar pe parcursul ace-
luiaşi an. Astfel, chiar dacă ar fi posibil să se stabilească o măsură precisă a
ratei productivităţii, cu care să fie de acord ambii parteneri, aplicarea con-
cretă a acestui criteriu ar putea conduce la situaţia ca angajaţii dintr-un anu-
mit domeniu ce se bucură de schimbări tehnologice rapide să fie mai bine
plătiţi decât majoritatea lucrătorilor altor ramuri.
Inechitatea şi fluctuaţia forţei de muncă nu ar fi decât două din
"relele" cele mai puţin grave ce pot apărea într-o astfel de situaţie.

Prestigiul organizaţiei
Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizaţii poate
să reflecte şi imaginea pe care aceasta doreşte să o proiecteze publicului.
Astfel, o instituţie bancară va putea să-şi utilizeze politica salarială pentru a-
şi confirma imaginea de "bun cetăţean", solidar cu comunitatea în care
acţionează. Însă, ca şi în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este
condiţionat de altele, cum ar fi capacitatea de plată şi nivelul productivităţii,
şi condiţionează, la rândul său, aspecte precum recrutarea şi fluctuaţia
personalului.

10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor

În afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor în interiorul


unei organizaţii, există un număr de criterii care pot modifica acest nivel
general în favoarea individului. Din rândul acestora, mai importanţi sunt:
potenţialul indivizilor, vechimea în muncă, performanţa şi puterea
individuală de negociere.
Potenţialul indivizilor
Aspectul legat de potenţialul individului poate fi exprimat de vârsta şi
experienţa sa anterioară, ca şi de pregătirea şi succesul obţinut.
Dacă experienţa este un aspect apreciat în mai toate organizaţiile, nu
la fel stau lucrurile în ceea ce priveşte vârsta şi pregătirea (diploma).
Ca o trăsătură generală, vârsta individului este mai puţin luată în cal-
cul la determinarea nivelului salariilor în America de Nord decât în Europa.
Există aici o excepţie, şi anume aceea a profesorilor marilor universităţi, al
căror salariu este în funcţie, între altele, de vârstă. Pentru acelaşi post, cu cât
individul este mai în vârstă, cu atât salariul său iniţial este mai ridicat.
Managementul remuneraţiei

În legătură cu diploma, situaţia este asemănătoare. O diplomă în drept


obţinută la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat
decât dacă diploma ar fi decernată de o universitate mai puţin cunoscută. Cu
toate acestea, diferenţele de salariu la angajare, în funcţie de provenienţa
diplomei, tind să se estompeze, lăsând loc altor criterii, cum ar fi cel al
performanţei. Acest fapt este mai puţin evident în Europa.

Vechimea în muncă
Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influenţa nivelul
specific al salariilor în interiorul organizaţiei. În practică, vechimea în
muncă este considerată ca un criteriu de creştere a salariilor, cel mai adesea
în cazul funcţionarilor sau tehnicienilor şi mai puţin în cazul personalului
productiv.
Indiferent de categoria de salariaţi la care se aplică, prin utilizarea
acestui criteriu se acordă individului o anumită recunoaştere a performanţei
trecute. Astfel, vechimea în muncă este confundată cu experienţa şi, în plus,
se pleacă de la ipoteza că experienţa are un anumit efect asupra per-
formanţei în muncă; în practică, aceste relaţii sunt departe de a fi clare şi
perfecte.

Performanţa indivizilor
Deşi performanţa - ca şi vechimea - este adesea considerată drept
criteriu de creştere a salariului, ea poate fi abordată şi ca un criteriu de de-
terminare a salariilor specifice. În acest caz, trebuie evaluată performanţa
sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar să se
stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie
o reprezentare corectă a nivelului de performanţă, însă este posibil ca o
astfel de regulă să se dovedească falsă.

Puterea individuală de negociere


Nivelul general al salariilor poate fi modificat în favoarea anumitor
indivizi, ca urmare a forţei pe care aceştia o au în raport cu managerii, mai
exact, ca urmare a capacităţii şi puterii individuale de a-şi negocia salariul.
În sportul profesionist acest principiu este recunoscut şi, în multe ca-
zuri, sunt angajaţi specialişti care să se ocupe de astfel de negocieri. În acest
context, potenţialul sau experienţa indivizilor sunt cu siguranţă importante.
Intervine şi aspectul legat de oferta şi cererea de anumiţi sportivi.
Totuşi, aceşti factori nu pot explica decât o parte a rezultatelor negocierii.
Nivelul salariilor poate diferi chiar dacă indivizii sunt de calităţi egale, iar
raporturile ofertă-cerere sunt echivalente. Diferenţa se explică prin
capacitatea de negociere a părţilor.
Managementul resurselor umane

***

Ca o trăsătură generală, există limite minime şi maxime între care


orice organizaţie poate stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dacă aceste
limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodată cunoscute cu precizie. De
altfel, limitele variază în timp în funcţie de condiţiile economice, de
acţiunile sindicale şi de conducerea organizaţiei.
În concluzie, determinarea salariilor, ţinând cont de numărul şi
varietatea factorilor de influenţă, reprezintă un proces relativ complex.
Chiar dacă este posibil să se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea
acestei probleme complexe, în practică aceste modele nu furnizează decât
indicaţii. Determinarea salariilor într-o organizaţie este legată de
competenţa, abilitatea şi arta unei bune gestionări a remuneraţiei.
Managementul remuneraţiei

Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 10

1. "Remuneraţia este un schimb esenţialmente economic." Afirmaţia


este:
a) adevărată c) adevărată sau falsă în funcţie de context
b) falsă d) falsă în prezent

2. Remuneraţia se referă la:


a) un schimb economic
b) oferirea de salarii şi avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili
c) planificarea, organizarea şi controlul resurselor financiare, tehnice,
umane şi informaţionale necesare pentru obţinerea
comportamentului dorit
d) toate răspunsurile sunt corecte

3. Cererea de forţă de muncă, privită doar din punct de vedere


economic, este o funcţie derivată a:
a) cererii de produse şi/sau servicii c) costului legat de personal
b) ofertei de produse şi/sau servicii d) nu este funcţie derivată

4. Remuneraţia definită ca tranzacţie psihologică este orientată spre:


a) organizaţie c) economie
b) individ şi raporturile cu organizaţia d) echitate

5. Privind remuneraţia ca o tranzacţie de tip politic este de remarcat


faptul că:
a) părţile au tendinţa de a restrânge transmiterea informaţiei
b) se colectează şi se difuzează informaţia
c) se identifică costurile şi veniturile marginale
d) la baza ei stă echitatea
Managementul resurselor umane

6. Când există un conflict de interese între indivizi, comportamentele


sunt motivate formal sau informal de o echitate:
a) fondată pe nevoi c) legală
b) egalitară d) distributivă

7. Gestiunea remuneraţiei individuale se desfăşoară în condiţiile


unor constrângeri legate de:
a) echitate c) echilibru organizaţional
b) competitivitate externă d) toate răspunsurile sunt corecte

8. Una dintre afirmaţiile de mai jos privind echitatea nu este


adevărată:
a) este una din valorile esenţiale ale democraţiei
b) neagă ierarhiile şi remuneraţiile inegale
c) pentru întreprinderea ca asociaţie de grupuri devine o valoare
colectivă
d) explică condiţiile în care inegalităţile în remuneraţie sunt legitime

9. Cel mai potrivit termen pentru "preţul muncii" este "retribuţie"?


a) da
b) nu, şi termenul "remuneraţie" este potrivit
c) da, ca precizare metodologică
d) nu

10. Remuneraţia intrinsecă se compune din:


a) variabile independente de conţinutul activităţii
b) elemente ataşate conţinutului postului
c) variabile care răspund la întrebarea "ce trebuie plătit"
d) nici un răspuns nu este corect

11. "Remuneraţia globală este dată de combinarea variabilelor …..


ale sistemului de remuneraţie cu scopul de a atinge obiectivele
fixate." Ce cuvânt lipseşte?
a) calitative c) cantitative
b) de acţiune d) de pilotaj

12. Sistemul de remuneraţie este:


a) complex şi dinamic c) raţional şi competitiv
b) simplu şi flexibil d) simplu şi echitabil
Managementul remuneraţiei

13. Un sistem de remuneraţie poate fi neutru?


a) da c) da, pentru a crea un echilibru
b) nu d) nu, pentru că acţionează într-un anume fel

14. Ce efect are prezentarea clară a principiilor politicii salariale?


a) creează un climat de încredere
b) determină comportamente dorite
c) influenţează percepţiile salariaţilor
d) toate răspunsurile sunt corecte

15. Care dintre următoarele obiective strategice ale remuneraţiei


vizează comportamentele salariaţilor?
a) motivarea şi fidelizarea c) fidelizarea şi adaptarea
b) motivarea şi satisfacţia d) echitatea şi motivarea

16. Corelată teoriei fixării obiectivelor, studiile realizate de-a lungul


timpului au validat ipoteza următoare: cu cât obiectivele fixate
sunt mai dificile, cu atât:
a) nivelul performanţelor este mai scăzut
b) nivelul performanţelor este mai ridicat
c) remuneraţia este mai mare
d) recompensele sunt mai mari

17. Remuneraţia apare ca factor motivaţional în măsura în care este


legată de realizarea unor obiective clare. Aceasta înseamnă că
remuneraţia trebuie să fie:
a) variabilă c) fixă
b) credibilă d) raţională

18. În sectoarele în care este necesară mai multă forţă de muncă


salariile au tendinţa să aibă un nivel:
a) mai mare c) apropiat celui din alte sectoare
b) mai mic d) nici un răspuns nu este corect

19. Care dintre următorii factori de influenţă a nivelului salariilor


sunt caracteristici organizaţiei:
a) piaţa muncii c) sindicatele
b) prestigiul organizaţiei d) potenţialul indivizilor
Managementul resurselor umane

20. Vârsta este luată mai puţin în considerare la calcularea nivelului


salariului în:
a) America de Nord c) America de Sud
b) Europa d) Asia

Răspunsuri corecte

Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul


1. D 11. B
2. C 12. A
3. A 13. D
4. B 14. D
5. A 15. A
6. C 16. B
7. D 17. A
8. B 18. B
9. C 19. B
10. B 20. A
Managementul remuneraţiei

Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 10

1. Ce dimensiuni trebuie luate în considerare în perceperea


remuneraţiei?
a) economică, pshihologică, demografică, etică
b) psihologică, sociologică, politică, etică
c) sociologică, politică, etică, filozofică, economică
d) psihologică, sociologică, politică, etică, economică

2. Privită ca tranzacţie economică, remuneraţia are o serie de


particularităţi printre care:
a) oferă prin retribuţie un anumit statut
b) determină un anumit comportament
c) implică noţiunea de influenţă
d) perisabilitatea

3. Este analizată interacţiunea dintre individ şi organizaţie într-un


mediu cultural dat în cazul tranzacţiei:
a) economice c) sociologice
b) psihologice d) politice

4. Conceptul de "statut simbolizat prin retribuţie" este specific


abordării remuneraţiei ca tranzacţie:
a) etică c) sociologică
b) psihologică d) politică

5. În interiorul unei familii predomină o echitate:


a) fondată pe nevoi c) legală
b) egalitară d) distributivă

6. Ceea ce este echitabil pentru individ şi ceea ce este echitabil pentru


organizaţie reprezintă:
a) o problemă de percepţie c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) acelaşi lucru; trebuie să se d) nici un răspuns nu este corect
ajungă la un consens
Managementul resurselor umane

7. Printre obiectivele managementului remuneraţiei individuale nu se


numară:
a) fidelizarea c) flexibilitatea costurilor
b) motivarea d) evaluarea posturilor

8. Individualizarea veniturilor fără echitate poate duce la:


a) autoritate nepartajată c) juxtapunerea a două sisteme de evaluare
b) exacerbarea d) accentuarea constrângerilor
conflictelor sociale

9. Vechimea este o variabilă:


a) de pilotaj c) a remuneraţiei extrinseci
b) de acţiune d) a remuneraţiei intrinseci

10. În rândul variabilelor calitative de acţiune nu se numără:


a) avantajele legate de carieră c) caracterul înnobilant al muncii
b) statutul social d) avantajele privitoare la pensionare

11. În general, sistemul de remuneraţie trebuie să asigure:


a) ocuparea tuturor posturilor
b) avantaje sociale independente de performanţe
c) stimularea evoluţiei profesionale
d) toate răspunsurile sunt corecte

12. Se ştie că sistemul de remuneraţie este complex. În aceste condiţii


procedurile de stabilire şi modificare a salariilor pot fi simple?
a) da c) da, pentru a fi înţelese şi acceptate de angajaţi
b) nu d) nu, depind de un număr mare de factori

13. Dacă ne referim la principiile politicii de remuneraţie, de cele mai


multe ori organizaţiile au tendinţa:
a) de a le prezenta clar c) de a nu le explica prea clar
b) de a le prezenta cu regularitate d) de a le prezenta politic

14. Dacă în cadrul unui grup este încurajată valorificarea sinergiilor,


atunci principiul sistemului de remuneraţie trebuie să fie legat de:
a) performanţele individuale c) contribuţia fiecărui individ
b) performanţele de grup d) atingerea obiectivului
Managementul remuneraţiei

15. Teoria fixării obiectivelor este:


a) un model de fidelizare c) o modalitate de atingere a obiectivelor
b) un model motivaţional d) nici un răspuns nu este corect

16. Remuneraţia influenţează pozitiv performanţa atunci când:


a) întreprinderea o poate măsura pe aceasta din urma
b) întreprinderea comunică nivelurile de performanţă dorite, modul în
care sunt măsurate şi remunerate
c) ambele răspunsuri sunt corecte
d) nici un răspuns nu este corect

17. Salariul fix – componentă a remuneraţiei este asociat noţiunii de:


a) echitate c) securitate
b) risc d) productivitate

18. Nivelul productivităţii este un criteriu de determinare a salariilor:


a) puţin utilizat în interiorul organizaţiilor
b) utilizat în toate sectoarele de activitate
c) utilizat în IMM-uri
d) nici un răspuns nu este corect

19. Puterea individuală de negociere este un factor de influenţă a:


a) nivelurilor specifice ale salariilor c) nivelului productivităţii
b) nivelului general al salariilor d) echităţii

21. Caracteristicile mediului care influenţează organizaţia în stabilirea


nivelului salariilor se leagă de:
a) piaţa muncii c) amplasarea geografică
b) nivelul vieţii d) toate răspunsurile sunt corecte