Opţiunile strategice ale întreprinderii

1. Strategia de specializare

Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse,

prin concentrarea resurelor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate uşor de dominat.
Această strategie este caracteristică întreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în
întreprinderile nou înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
În întreprinderile care optează pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimentală
redusă permite creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază a costurilor de producţie şi
distribuţie a produselor.
În acelaşi timp, se crează condiţii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaţie şi
metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad
ridicat de automatizare complexă.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redusă, concentrându-se în principal pe
îmbunătăţirea performanţelor tehnice ale produselor fabricate. În aceste condiţii, bugetul alocat
pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ mic.
Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de preţ
adoptată de întreprindere.
Un avantaj important al aplicării unei strategii de specializare constă în faptul că ea asigură o
complexitate redusă a gestionării întreprinderii. Gestionarea simplificată permite managerilor să-şi
concentreze eforturile asupra opţiunilor fundamentale ale întreprinderii, care privesc activitatea de
ansamblu ale acesteia pe termen lung. În acelaşi timp, se realizează o anticipare mai bună a
evoluţiilor şi tendinţelor mediului, asigurându-se astfel condiţii pentru o adaptare permanentă a
întreprinderii la schimbările survenite în cerinţele şi exigenţele clienţilor.
Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce în discuţie şi
faptul că diversitatea scăzută a activităţilor executate facilitează fundamentarea obiectivelor şi
orientărilor strategice ale întreprinderii.
Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia
întreprinderii şi nivelul performanţelor sale economice.
În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane angrenate în
producţie determină o rigiditate organizaţională. Aceasta afectează capacitatea de adaptare a
întreprinderii la schimbările frecvente care intervin în mediul concurenţial şi o împiedică să sesizeze
noile posibilităţi de dezvoltare a activităţii ei.
Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care dispune şi a
preocupărilor întreprinderii asupra unui singur produs fabricat şi comercializat. În aceste condiţii, o
modificare importantă care se produce în mediul întreprinderii poate înrăutăţii foarte grav situaţia sa
economico-financiară, în cazuri extreme punând în discuţie însăşi supravieţuirea ei.

2. Strategia de diversificare

Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru

satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.
Această strategie este caracteristică întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. În acest condiţii,
produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzură morală, ceea ce determină înnoirea
lor la intervale mici.
De asemenea, ea este folosită în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care furnizează un
evantai larg de produse pentru pieţe restrânse.
O astfel de strategie, poate fi adoptată în anumite condiţii specifice, ca de exemplu:
 - se intenţionează o repartizare eficientă a riscurilor, prin aplicarea unei politici a „micilor
pachete”;
- se doreşte realizarea unui echilibru satisfăcător al fluxurilor financiare generate de diverse
activităţi din cadrul unei întreprinderi;
- produsele tradiţionale au o tendinţă de stagnare ca urmare a apariţiei unor produse de substituţie,
a creşterii concurenţei sau a scăderii cererii;
- profiturile obţinute în cadrul unor activităţi de bază ale întreprinderii sunt mai mari decât
resursele financiare ce urmează a fi investite pentru a le asigura creşterea etc.
În acelaşi timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot
fi neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială.
În primul rând, această strategie se caracterizează printr-o lipsă de coerenţă între diferitele
activităţi executate la nivelul unei întreprinderi. Acest fapt împiedică dezvoltarea unei sinergii
manageriale pozitive.
În al doilea rând, ea măreşte gradul de complexitate al procesului managerial, generând
dificultăţi în gestionarea unui conglomerat, în cunoaşterea şi stăpânirea corespunzătoare a diverselor
aspecte ale diviziunilor funcţionale şi de producţie.
Peter Drucker evidenţiază în lucrările sale dilema diversificării: „care este cea mai mică
diversificare de care întreprinderea are nevoie pentru a rămâne o entitate rentabilă şi capabilă
să lupte cu succes cu concurenţa” şi „care este cea mai mare diversificare pe care firma o poate
suporta, ţinând seama de complexitatea suplimentară”
O mare parte dintre specialişti afirmă că diversificarea este cerută de divizarea riscurilor,
fiind justificată atunci când asigură crearea unei bogăţii economice prin efectele sinergetice
financiare.
Strategia de diversificare poate fi abordată ca o consecinţă a misiunii firmei, fiind aplicată
odată cu înfiinţarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificării unor oportunităţi de dezvoltare
extensivă (externă), pe parcursul funcţionării ei.
Strategiile de dezvoltare extensivă prin diversificare se concretizează în identificarea
unor posibilităţi de creare sau achiziţionare a unor activităţi noi, care au legături parţiale sau
nu au nici o legătură cu activităţile curente ale întreprinderii respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune atât existenţa unui grad ridicat de atractivitate al
noilor domenii de activitate, cât şi capacitatea întreprinderii, în special sub raport tehnologic şi
managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
În practica întreprinderilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentrică. Aceasta presupune abordarea
unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de
distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie aceloraşi categorii de
consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.
B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează noi
domenii de activitate prin care se obţin produse destinate aceloraşi categorii de clienţi, dar care nu au
legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind competenţele de gestiune etc. cu liniile de
produse curente.
C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizează
în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legătură cu cele
existente. Ea se foloseşte în cazul în care, datorită specializării foarte restrânse, întreprinderea se
poate extinde numai în afara profilului său de activitate. Este forma de dezvoltare extensivă care
ridică cele mai multe probleme, în principal sub raportul competenţelor tehnologice, de gestiune şi
manageriale ce trebuie asigurate la nivelul întreprinderii care face obiectul acestei strategii.
 3. Strategia de integrare pe verticală.

Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de întreprinderile specializate în scopul

ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii ale procesului de
producţie.
Prin atragerea în întreprinderea care aplică o astfel de strategie a stadiilor de producţie situate
în amontele procesului, până la faza de obţinere a materiilor prime – integrarea în amonte – sau în
avalul acesteia, până la faza de distribuţie a produselor executate – integrarea în aval – ea va
beneficia de profiturile realizate în fiecare stadiu de producţie.
Aplicarea strategiei de integrare pe verticală se poate realiza fie la nivelul ansamblului
filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.
În primul caz, întreprinderea care face obiectul acestei strategii integrează în activitatea sa
toate stadiile cuprinse în filiera respectivă, începând cu obţinerea materiilor prime necesare şi
încheind cu distribuţia la beneficiari a produselor executate.
Este cazul, spre exemplu a societăţilor petroliere, de prelucrare a cărnii, de panificaţie ş.a.
În cea de-a doua situaţie, prin adoptarea strategiei de integrare pe verticală se urmăreşte fie
obţinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de
distribuţie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenţilor în cadrul acestora, fie
asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filiera în care se obţin cele mai mari profituri sau
care permit dominarea întregii filiere.
Strategia de integrare pe verticală poate avea ca obiect şi unele activităţi situate în afara
filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru întreprinderile
constructoare de calculatoare sau cele de finanţare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul
pieţei etc.
Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe verticală, întreprinderea
beneficiază de importante avantaje economice.
Astfel, integrarea în amonte a furnizorilor de materii prime îi garantează că aprovizionările
sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite şi în cantităţile solicitate, cu respectarea
caracteristicilor calitative şi dimensionale impuse de prescripţiile tehnologice.
În acelaşi timp, întreprinderea îşi asigură un control eficace asupra costurilor aprovizionării,
preţurilor de vânzare a materiilor prime la concurenţi, inovaţiilor tehnologice în domeniul producerii
materiilor prime. Atunci când este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate să elimine
întreprinderile concurente care folosesc aceleaşi surse de materii prime.
Integrarea în aval îi permite întreprinderii să garanteze că distribuţia produselor executate va
fi făcută conform cerinţelor de eficienţă ale producătorului şi gradului de exigenţă a clienţilor.
De asemenea, prin acest tip de integrare, întreprinderea îşi asigură debuşee regulate, controlul
asupra circuitelor şi costurilor de distribuţie. În unele situaţii, de ascuţire a concurenţei, prin crearea
unor bariere de intrare, ea poate să domine sau chiar să elimine accesul întreprinderilor concurente la
reţelele de distribuţie care fac obiectul integrării.
La acestea se pot adăuga efectele referitoare la creşterea profiturilor, valorii adăugate şi cifrei
de afaceri, diminuarea costurilor de producţie şi dominarea pieţei de desfacere prin realizarea unor
cote de piaţă ridicate.
Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalităţii. Întreprinderea cu un grad mare de
integrare verticală poate controla costurile şi preţurile de vânzare corespunzătoare diferitelor sectoare
de activitate integrate, pentru a obţine profituri mai mari acolo unde beneficiază de anumite facilităţi
de impozitare.
 Strategia de integrare pe verticală prezintă însă şi o serie de dezavantaje.
În primul rând, se înregistrează o creştere însemnată a resurselor ce trebuie să fie alocate
comparativ cu cele distribuite în condiţiile unor investiţii financiare deosebite.
Un al doilea dezavantaj ce trebuie să fie evidenţiat este cel referitor la creşterea complexităţii
în gestionarea întreprinderii. În condiţiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de înţelegere şi
stăpânire a ansamblului, de coordonare a diferitelor subsisteme şi de obţinere a echilibrului general
devin mult mai dificile.
În sfârşit, strategia de integrare pe verticală devine fragilă în cazul înregistrării unei recesiuni
a activităţii în unul sau mai multe sectoare integrate. Dacă, în condiţii de creştere a activităţii întreaga
filieră profită de efectele favorabile înregistrate, atunci când situaţia economică se deteriorează,
întregul lanţ, de la furnizorii de materii prime până la distribuitori, este afectat de implicaţiile
recesiunii. În loc de profituri, întreprinderea va cumula pierderi.
Pentru aprecierea gradului de integrare pe verticală a întreprinderii se calculează un coeficient
specific, prin raportarea valorii adăugate – Va – la cifra de afaceri – Ca – a acesteia, conform relaţiei:
Va
Kiv = <1
Ca

El exprimă, sub formă de coeficient, ponderea valorii adăugate în cifra de afaceri a firmei şi,
ca urmare, el este întotdeauna subunitar. Cu cât acest coeficient este mai apropiat de 1, cu atât gradul
de integrare pe verticală a întreprinderii este mai mare. Aceasta, deoarece, odată cu creşterea
ponderii valorii adăugate în cifra de afaceri a firmei, se înregistrează o diminuare relativă a valorii
resurselor materiale, lucrărilor şi serviciilor primite din afara întreprinderii, de la terţi.
Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată odată cu înfiinţarea întreprinderii, cu o
consecinţă directă a misiunii stabilite pentru aceasta.
Dar, de multe ori, ea este aplicată ca un rezultat al valorificării unor oportunităţi de dezvoltare
extensivă (externă) pe parcursul funcţionării întreprinderii.
Strategiile de dezvoltare extensivă prin integrare se materializează în identificarea
posibilităţilor de creare sau achiziţionare a unor activităţi noi, conexe cu cele existente în
întreprindere. Ele se pot prezenta sub trei forme:
A. Strategia de dezvoltare extensivă prin integrare pe verticală în amonte, care constă în
crearea sau achiziţionarea unor activităţi de furnizare a resurselor materiale necesare producţiei;
B. Strategia de dezvoltare extensivă prin integrare pe verticală în aval, care presupune
crearea sau achiziţionarea unor activităţi referitoare la distribuirea şi comercializarea produselor
executate;
C. Strategia de dezvoltare extensivă prin integrare pe orizontală, care constă în
achiziţionarea uneia sau mai multora dintre întreprinderile concurente ori în fuzionarea cu acestea.

4. Strategii de dezvoltare intensivă (internă, prin expansiune)

Modelul de formulare a strategiei elaborat de Igor Ansoff – prezentat în capitolul 4 al acestei

lucrări – are la bază alternativa expaniune/diversificare.
În contextul principiilor de reflecţie strategică incluse în cadrul modelului său, I.Ansoff
propune o „grilă de dezvoltare produse-pieţe”, prin care analizează direcţiile de creştere a
activităţilor întreprinderii, concentrate pe alternativa expansiune/diversificare.
 Produse

curente
curente noi

Pieţe
1 2
Grila de dezvoltare produse-pieţe
noi

3 4

În cadrul grilei, primele trei cadrane definesc strategiile de dezvoltare intensivă (internă
sau prin expansiune), iar cadranul 4 caracterizează strategiile de dezvoltare extensivă (externă)
ale întreprinderii.
Strategiile de dezvoltare intensivă, corespunzătoare primelor trei cadrane ale grilei, se
concretizează în identificarea unor posibilităţi de creştere a activităţilor existente ale
întreprinderii, în contextul variantelor definite de cuplurile produse curente - pieţe curente
(cadranul 1), produse noi – pieţe curente (cadranul 2) şi produse curente – pieţe noi (cadranul 3).
A. Strategia de penetrare a pieţelor întreprinderii, specifică cadranului 1 se
materializează în identificarea unor modalităţi de mărire a cotei de piaţă pentru produsele curente
comercializate pe pieţele existente ale întreprinderii.
Această strategie se bazează pe aplicarea unor politici de marketing prin care se asigură
creşterea volumului vânzărilor pe pieţele de desfacere ale întreprinderii. Principalele modalităţi
folosite în acest scop sunt:
- creşterea frecvenţei de utilizare a produsului prin stimularea clienţilor existenţi să
cumpere mai multe produse într-un anumit interval de timp;
- atragerea clienţilor concurenţei;
- mărirea numărului de clienţi pe pieţele existente prin convingerea celor care nu
utilizează produsul ş.a.
B. Strategia de dezvoltare a produselor, folosită în situaţia specifică cadranului 2,
presupune identificarea posibilităţilor de asimilare a unor produse noi, cu caracteristici
funcţionale şi estetice diferite sau pentru a căror fabricare se apelează la o alternativă tehnologică,
destinate aceloraşi categorii de clienţi. Această strategie se încadrează în categoria mai largă a
strategiilor de înnoire şi diversificare a nomenclatorului de produse al întreprinderii.
C. Strategia de dezvoltare a pieţelor, specifică cadranului 3 se concretizează în
identificarea unor posibilităţi de extindere a sferei consumatorilor pe pieţe noi, ale căror nevoi
pot fi satisfăcute de produsele curente ale întreprinderii.
Această strategie se bazează pe adoptarea unor politici de marketing pentru pătrunderea pe
noi pieţe, cum ar fi:
- identificarea unor noi grupuri de clienţi potenţiali şi stimularea interesului lor pentru
produsele existente;
- folosirea unor noi canale de distribuţie;
- extinderea vânzărilor şi în alte zone geografice etc.
Strategiile de dezvoltare intensivă nu ridică probleme deosebite sub raportul aptitudinilor şi
abilităţilor tehnologice în acest scop.
Adoptarea şi aplicarea unor astfel de strategii necesită însă investirea unor resurse financiare
asigurate din surse de finanţare interne şi externe.