2da Separata

Mg.
Alejandro Clever Coronel Cajchaya

Docente y Consultor de Entidades Públicas y Privadas
GERENCIA PÚBLICA POR RESULTADOS

(PUBLIC MANAGEMENT FOR RESULTS)
UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN PÚBLICA
1.- INTRODUCCION GENERAL DE LA ASIGNATURA
2.- CONCEPTOS VINCULADOS AL ESTADO
2.1.- CONCEPTO DE PATRIA:

2.2.- CONCEPTO DE NACIÓN:
2.3.- CONCEPTO DE ESTADO:
2.4.- OBJETIVOS DEL ESTADO:
2.5.- CONCEPTO JURIDICO DE ESTADO:
2.6.- ELEMENTOS DEL ESTADO:
2.7.- ESTADO DE DERECHO:
2.8.- CONCEPTO DE ESTADO PERUANO:
2.9.- EL SECTOR PÚBLICO PERUANO
3.- ESTRUCTURA DEL ESTADO PERUANO:
3.1.- EL PODER LEGISLATIVO

3.2.- EL PODER JUDICIAL
3.3.- LOS ÓRGANOS CONSTITUCIONALES AUTÓNOMOS
3.4.- EL PODER EJECUTIVO
3.5.- LOS GOBIERNOS REGIONALES
3.6.- LOS GOBIERNOS LOCALES
Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 1

Mg. Alejandro Clever Coronel Cajchaya
4.- GOBIERNO Y GOBERNABILIDAD:
4.1.- GOBIERNO
(Hipólito Orlandi, 2000) Afirma que la idea de gobierno es una de las que posee mayor
antigüedad y centralidad dentro de la historia del pensamiento político, la razón es que se
encuentra estrechamente relacionada con la definición de política. En el mismo texto cita a
Maurizio Cotta quien señala, “pueden faltar los partidos, los parlamentos, las elecciones, los
aparatos burocráticos desarrollados, pero no una estructura de gobierno”.
También se puede expresar como el conjunto de organismos, actores, relaciones, normas,

procedimientos y recursos, que le permiten definir su visión estratégica, objetivos y metas,
planificar los medios y recursos necesarios, y tomar las decisiones requeridas para el logro de
objetivos.
EJEMPLO: GOBIERNO ABIERTO
Ejemplo: el Actual mandatario expresa “El Gobierno tiene como prioridad lograr un país
descentralizado, basado en el diálogo en el que el Estado es capaz de llevar servicios básicos y
oportunidades de desarrollo a todos los ámbitos territoriales del país”

4.2.- GOBERNABILIDAD
Es el proceso donde integrantes de una sociedad ejercen el poder político y línea de autoridad
(gobierno), que influencian sus acciones y proponen politicas públicas que inciden en la vida
pública, en el desarrollo social y económico. Dos elementos báscos eficacia y legitimidad, por
eficicacia se refiere a la capacidad de direccionar y coordinar en el desarrollo de sus integrantes
y mucho dependerá de ellos; la legitimidad se relaciona legalidad, representación, racionalidad y
cualidad de los objetivos plasmados en su plan o programa de gobierno.
Ejemplo:
Según la Constitución Política del Perú dispone en su artículo 118 que el Presidente de la República
dirige la política general del gobierno
DECRETO SUPREMO Nº 056-2018-PCM “Decreto Supremo que aprueba la Política General de

Gobierno al 2021”
Ejes de la Política General de Gobierno al 2021
La PGG al 2021 se desarrolla sobre cinco ejes, que se encuentran interrelacionados y que guardan
consistencia con el marco de políticas y planes del país.
1) Integridad y lucha contra la corrupción.

2) Fortalecimiento institucional para la gobernabilidad
3) Crecimiento económico equitativo, competitivo y sostenible
4) Desarrollo social y bienestar de la población
5) Descentralización efectiva para el desarrollo
5.- LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ:
5.1.- ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La Administración Pública están conformados por aquellas entidades considerados Personas

Jurídicas de derecho público, cuyo objeto principal es la prestación de servicios a la población
(provisión de bienes, servicios y obras), señalados por las diferentes normas legales.
5.2.- OBJETIVOS DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
Reconocer la capacidad del estado de brindar un servicio eficaz y eficiente a la población de

escasos recursos.
Para tal efecto la DGPP cuenta con un Clasificador Funcional.
El Clasificador Funcional, identifica en términos monetarios el gasto público relacionado con las
principales funciones del Estado, que determinan las principales áreas de acción que desarrolla el
Estado, donde se pueden vincular a uno o varias carteras ministeriales. (VER CLASIFICADOR
FUNCIONAL)
5.3.- FUNCIONES DEL ESTADO – CLASIFICADOR FUNCIONAL
Elementos de la estructura funcional:

FUNCIONES DEL ESTADO
03 Planeamiento, gestión y 04 Defensa y Seguridad 05 Orden Público y

01 Legislativa 02 Relaciones exteriores
reserva de contingencia Nacional Seguridad
Acciones de planeamiento, Acciones para garantizar la Acciones para garantizar el

Acciones para la Acciones del gobierno en el
dirección, conducción y independencia, soberanía e orden público y preservar el
elaboración de leyes. contexto internacional.
armonización de políticas. integridad territorial. orden interno
06 Justicia 07 Trabajo 08 Comercio 09 Turismo 10 Agropecuaria
Institucionalidad de la ley Identifica acciones Indica las acciones Servicios que promuevan el
Acciones desarrolladas para
y el respeto a los orientadas a promover el orientadas a la promoción desarrollo sostenible y
fortalecer y desarrollar el
derechos y obligaciones desarrollo formal y del comercio interno y competitivo de la actividad
sector agrario y pecuario
de las personas. sostenible del empleo externo turística.
11 Pesca 12 Energía 13 Minería 14 Industria 15 Transporte
Fortalecimiento y Acciones para la Acciones orientadas al Desarrollo de la
desarrollo sostenible del generación, transmisión y desarrollo sostenible de la Desarrollo de la industria. infraestructura aérea,
sector pesquero. distribución de energía actividad minera. terrestre y acuática.
19 Vivienda y Desarrollo
16 Comunicaciones 17 Ambiente 18 Saneamiento 20 Salud
Urbano
Desarrollo estratégico,
Acciones para garantizar el
Desarrollo de las conservación y Desarrollo de las actividades
abastecimiento de agua Acciones y servicios en
comunicaciones postales aprovechamiento de vivienda, desarrollo
potable y alcantarillado materia de salud.
y telecomunicaciones sostenible del patrimonio urbano y edificaciones
sanitario y pluvial.
natural.
21 Cultura y deporte 22 Educación 23 Protección social 24 Previsión social 25 Deuda pública
Acciones de desarrollo social
Servicios, en materia de Cobertura financiera del Atención de los
Servicios, en materia de del ser humano en los
educación, asegurando la pago y asistencia a los compromisos del Estado
cultura, deporte y aspectos relacionados con su
formación intelectual, asegurados y beneficiarios contraídos por operaciones
recreación a nivel amparo, asistencia y la
moral, cívica y profesional de los sistemas previsionales de endeudamiento interno y
nacional. promoción de la igualdad de
de la persona. y de seguridad social salud. externo.
oportunidades.
Base legal: DS 068-2008-EF modificado por la RD N° 002-2011-EF/50.01 y la RD N° 006-2016-EF/50.01
Clasificación Según Tipo de Intervenciones:

6.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS ENTIDADES PUBLICAS
6.1.- LINEAMIENTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL

SECTOR PÚBLICO:
DECRETO SUPREMO Nº 054-2018-PCM “Decreto Supremo que aprueba los Lineamientos de

Organización del Estado”
A.- Estructura Orgánica o Funcional - Reglas
Para establecer la estructura orgánica o funcional se consideran, según corresponda, las

siguientes reglas:
a) Distribución de competencias y funciones.- Todas las competencias y funciones que las

normas sustantivas establecen para una entidad, deben ser asignadas a alguna unidad de
organización de esta.
b) Determinación de funciones.- Las funciones específicas asignadas a cada unidad de

organización se derivan de las funciones generales definidas para la entidad. Para tal efecto las
funciones se desagregan siguiendo una secuencia jerárquica según los niveles organizacionales
con los que cuente la entidad.
c) Separación de funciones.- Las funciones sustantivas deben estar separadas de aquellas que
son de administración interna. La estructura de los órganos de línea no debe incluir órganos de
administración interna.
d) Coherencia entre asignación de competencias y rendición de cuentas.- Una entidad

debe tener claramente asignadas sus competencias de modo tal que pueda determinarse la
calidad de su desempeño y el grado de cumplimiento de sus funciones sobre la base de criterios
de medición que tiendan a ser objetivos.
e) No duplicidad.- Las entidades no deben duplicar funciones entre sí. Las funciones similares
no deben ser ejercidas por más de una unidad de organización al interior de una entidad, salvo
cuando es en ámbitos territoriales diferentes.
f) Racionalidad.- Solo pueden crearse unidades de organización que estén orientadas al

cumplimiento de la finalidad y competencias de la entidad; y respondan al dimensionamiento y a
sus objetivos institucionales.
g) Coordinación.- Cuando se trate de funciones de coordinación permanentes entre unidades

de organización, debe especificarse dicha función en cada uno de ellos. Cuando se trate de
funciones de coordinación interinstitucional permanente, debe especificarse la institución con la
que se realiza.
h) Simplicidad.- Las entidades desarrollan su estructura y asignación de funciones en forma

sencilla y clara. Esta debe soportar adecuadamente los procesos evitando complejizar o generar
trabas en su interior para el cumplimiento de sus fines y una mejor atención a los ciudadanos.

B.-Niveles Organizacionales
1.- Son las categorías dentro de la estructura orgánica de la entidad que reflejan la dependencia
jerárquica entre sus unidades de organización.
Se clasifican en:
a. Primer nivel: Órganos de Alta Dirección y según corresponda órganos resolutivos u órganos
consultivos.
b. Segundo nivel: Órganos de línea y órganos de administración interna
c. Tercer nivel: Unidades orgánicas
2.- Los órganos desconcentrados configuran un nivel organizacional, salvaguardando su

dependencia jerárquica.
3.- En base al dimensionamiento de las entidades, éstas excepcionalmente se pueden organizar

jerárquicamente en un cuarto o mayor nivel organizacional, siempre que estén debidamente
sustentados.
6.2.- ÓRGANOS DE LAS ENTIDADES:
A.- Órganos de la Alta Dirección
A.1.- Los órganos de la Alta Dirección son responsables de dirigir la entidad, supervisar y regular
sus actividades, y, en general ejercer las funciones de dirección política y administrativa de la
entidad.
A.2.- Configuran el primer nivel organizacional y están integrados por:
a) En los ministerios, por el Despacho Ministerial, los Despachos Viceministeriales y la

Secretaría General.
b) En los organismos públicos ejecutores del Poder Ejecutivo, por la Jefatura, Gerencia
General, pudiendo contar por excepción con un Consejo Directivo cuando atiendan asuntos
de carácter multisectorial, de acuerdo a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.
c) En los organismos públicos técnicos – especializados del Poder Ejecutivo, por la Presidencia
Ejecutiva, el Consejo Directivo y la Gerencia General.
d) En los organismos públicos reguladores del Poder Ejecutivo, por el Consejo Directivo, la
Presidencia Ejecutiva y la Gerencia General.
e) En Gobiernos Regionales, por el Consejo Regional, el Despacho de la Gobernación Regional

y la Gerencia Regional.
f) En los Gobiernos Locales, por el Concejo Municipal, la Alcaldía Municipal y la Gerencia

Municipal.
A.3.- Los órganos que ejercen rectoría sobre un sistema no forman, en virtud de dicha condición,
parte de la Alta Dirección de una entidad.
La Ley de creación del sistema determina el órgano o la entidad que ejerce la rectoría.

A.4.- Los asesores de la Alta Dirección no constituyen un órgano o una unidad orgánica, sino un
equipo de trabajo y no debe verse reflejado en el Reglamento de Organización y Funciones.
A.5 En toda entidad debe estar definida la autoridad de la gestión administrativa, que forma parte
de la Alta Dirección y actúa como nexo de coordinación entre esta y los órganos de asesoramiento
y de apoyo.
o En los Ministerios esta función es ejercida por la Secretaría General.

o En los Gobiernos Regionales por la Gerencia Regional y
o En los Gobiernos Locales por la Gerencia Municipal.
o En los organismos públicos, se denomina Gerencia General.
B.- Órgano de Control Institucional y de Defensa Jurídica
B.1.-El Órgano de Control Institucional es el órgano responsable del control de las actividades de
gestión, de acuerdo con lo dispuesto en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y la
normativa de la materia.
B.2.- Para la defensa jurídica de los derechos e intereses del Estado, los Ministerios y demás
entidades expresamente autorizadas conforme a ley cuentan con un órgano de defensa jurídica.
Las funciones de las procuradurías públicas son determinadas conforme a la normativa de la
materia.
C.- Órganos de Administración Interna
C.1.- Son órganos encargados de asesorar o apoyar a la entidad en el cumplimiento de sus

funciones sustantivas y están constituidos, respectivamente, por los órganos de asesoramiento y
apoyo.
C.2.- La calificación del órgano de administración interna en asesoramiento o apoyo, depende de

las características y estrategias que adopte la entidad para el cumplimiento de sus fines.
C.3.- Las funciones que se derivan de los Sistemas Administrativos recogen lo dispuesto por sus
entes rectores.
Las funciones enunciadas o aquellas que se ejercen en cumplimiento de las normas que dictan
los rectores de dichos sistemas no obligan la creación de órganos o de unidades orgánicas.
C.4.- Los órganos que ejercen estas funciones se denominan oficinas, en caso se ejerzan a través
de unidades orgánicas, estas se denominan unidades.
Únicamente en el caso de los Ministerios los órganos se denominan Oficinas Generales y sus
unidades orgánicas se denominan Oficinas.
C.5.- En los Gobiernos Regionales, se denominan Gerencias Regionales, de conformidad con la

Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
C.6.- En los Gobiernos Locales, se denominan Gerencias Municipales, de conformidad con la Ley
Orgánica de Municipalidades.

D.- Órganos de Línea
D.1.- Los órganos de línea ejercen funciones sustantivas en la entidad y pueden ser de tipo
técnico – normativo o de prestación de bienes y servicios.
D.2.- Los órganos de línea se estructuran de la siguiente forma:
a. En los Ministerios los órganos del segundo nivel organizacional en Direcciones Generales, de
tener unidades orgánicas del tercer nivel organizacional en Direcciones.
b. En los Gobiernos Regionales y Locales en Gerencias para los órganos del segundo nivel
organizacional; y en Subgerencias o Direcciones, de tener unidades orgánicas del tercer nivel
organizacional.
c. En el resto de entidades se denominan Direcciones, salvo que por mandato legal se establezca
otra denominación.
D.3.- Las funciones que se ejercen en cumplimiento de las normas que dictan los rectores de los
Sistemas Funcionales no obliga la creación de órganos o de unidades orgánicas.
E.- Órganos Desconcentrados
E.1.- Los órganos desconcentrados desarrollan funciones sustantivas de uno o varios de los
órganos de línea del tipo prestadores de bienes o servicios, y se crean para atender necesidades
no atendidas o para aumentar su cobertura.
Actúan en representación de la entidad de la cual forman parte dentro del territorio, sobre el cual
ejercen jurisdicción.
E.2.- Existen dos formas de desconcentración:
a. La desconcentración vertical se realiza atendiendo al vínculo jerárquico existente entre el

órgano que delega y el que ejerce las competencias.
b. La desconcentración horizontal se realiza para expandir la cobertura geográfica para la

prestación de bienes y servicios de la entidad.
E.3.- La desconcentración vertical de funciones administrativas tales como recepción de

expedientes, solicitudes, entrega de información a la ciudadanía, y en general para actividades
de similar naturaleza, constituye Oficinas Desconcentradas, que forman parte de la Oficina de
Atención al Ciudadano o la que haga sus veces.
F.- Otros Órganos
De acuerdo a sus funciones una entidad puede tener los siguientes órganos, siempre que su Ley
de creación lo faculte:
a. Órganos Académicos Son los encargados de brindar una formación académica a terceros y
pueden adoptar la figura de escuelas, institutos y demás centros de formación.
Se incluyen dentro de esta calificación a los institutos y escuelas de educación superior de las
fuerzas armadas de la policía nacional.
Constituyen órganos de línea, salvo que la Ley le otorgue otra clasificación de órgano en el marco
de lo dispuesto en los presentes lineamientos.

b. Órganos Resolutivos Son los encargados de resolver en última instancia, cualquier reclamo
o controversia en las materias bajo su competencia definidas por ley.
Gozan de autonomía, sus decisiones agotan la vía administrativa y se ubican en el primer nivel
organizacional.
c. Órganos Consultivos Son los encargados de asesorar o emitir opinión sobre asuntos que
solicite la Alta Dirección, conformados por un equipo colegiado experto en la materia.
Sus miembros pueden ser designados por la propia Ley que los crea, mediante el mecanismo
previsto por esta o por el Titular de la entidad.
Ejercen funciones ad honorem y no ejercen una línea de autoridad ni poseen dependencia

jerárquica.
Se ubican en el primer nivel organizacional y no tienen unidades orgánicas. Incluyen a las

Comisiones Consultivas.
6.3.- MODIFICACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DE ORGANIZACIÓN DEL ESTADO

PERUANO:
DECRETO SUPREMO QUE MODIFICA LOS LINEAMIENTOS DE ORGANIZACIÓN DEL

ESTADO APROBADOS MEDIANTE EL DECRETO SUPREMO Nº 054-2018-PCM DECRETO
SUPREMO Nº 131-2018-PCM
4.3.1.- EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - ROF:
1.- DEFINICION DEL ROF:

Según DECRETO SUPREMO Nº 043‐2006‐PCM (no vigente), la finalidad del ROF es generar la
aprobación de un ROF que contenga una adecuada estructura orgánica de la entidad y definición
de sus funciones y las de los órganos que la integran, acorde con los criterios de diseño y
estructura de la Administración Pública que establece la Ley Nº 27658 ‐ Ley Marco de
Modernización de la Gestión del Estado, con el objetivo de priorizar y optimizar el uso de los
recursos públicos e identificar las responsabilidades específicas de las entidades públicas y sus
unidades orgánicas, asignadas por el ordenamiento jurídico aplicable en cada caso.
También según la citada norma anterior el ROF es el documento técnico normativo de gestión
institucional que formaliza la estructura orgánica de la Entidad orientada al esfuerzo institucional
y al logro de su misión, visión y objetivos.
Contiene las funciones generales de la Entidad y las funciones específicas de los órganos y
unidades orgánicas y establece sus relaciones y responsabilidades.
Según el Artículo 43° DECRETO SUPREMO Nº 054-2018-PCM

Es el documento técnico normativo de gestión organizacional que formaliza la estructura orgánica
de la entidad. Contiene las competencias y funciones generales de la entidad; las funciones
específicas de sus unidades de organización, así como sus relaciones de dependencia
Por lo expuesto es el documento técnico normativo de Gestión que completa, regula y fija la
Estructura Orgánica de la Municipalidad, en el cual se precisan la naturaleza, finalidad y funciones
generales; tipificando las atribuciones relaciones de las Unidades Orgánicas.
Es de precisar que el Reglamento de Organización y Funciones constituye la norma administrativa

de más alta jerarquía, después de la Ley Orgánica de Municipalidades, y sirve de base para la
elaboración de otros instrumentos de gestión.

El Reglamento de organización y funciones determina la estructura orgánica funciones y

composición de sus dependencias, es el documento técnico normativo de gestión institucional que
establece la estructura orgánica de la entidad, las funciones generales y específicas de la entidad
y de cada uno de sus órganos y unidades orgánicas, las relaciones de coordinación y control entre
órganos.
El ROF se emplea como un instrumento de gestión para establecer los tipos de órganos, los
campos funcionales, las atribuciones funcionales, las interrelaciones funcionales, determinar el
régimen laboral, el régimen económico financiero y además sirve como instrumento para el
proceso de dirección y control.
El ROF debe estar organizado en una forma sistemática, contener información pertinente,
concreta y clara, debe estar redactado en términos de fácil lectura y comprensión, ser impreso
para su fácil manejo, su contenido es presentado en títulos, capítulos y artículos
La conducción del proceso de elaboración y formulación del ROF de las entidades estará a cargo
del órgano responsable de las funciones de planeamiento, racionalización o quien haga sus
veces.
2.- CONTENIDO DEL ROF:
El ROF se divide en secciones y títulos:
1. Sección primera.
Compuesta por tres títulos:
Título I. Disposiciones generales
a) Naturaleza jurídica.
b) Adscripción. En el caso de los Organismos públicos del Poder Ejecutivo y de los Gobiernos
Regionales y Locales, según corresponda, la entidad a la cual está adscrita.
c) Jurisdicción. Comprende el ámbito territorial sobre el que ejerce sus competencias. Se

presume, salvo disposición en contrario, que la jurisdicción que ejerce la entidad corresponde al
nivel de gobierno al que pertenece.
d) Funciones generales de la entidad.

e) Base Legal. Listado de normas sustantivas sobre las cuales se sustentan sus competencias y
las funciones generales de la entidad.
Título II. Órganos del primer nivel organizacional

Desarrolla el primer nivel organizacional, señalando las funciones específicas asignadas a cada
órgano de dicho nivel organizacional.
Título III. Órganos del segundo nivel organizacional

Desarrolla el segundo nivel organizacional, señalando las funciones específicas asignadas a cada
órgano de dicho nivel organizacional, diferenciando entre los tipos de órganos.
2. Sección segunda.
Contiene los títulos desde el tercer nivel organizacional en adelante, señalando las funciones
específicas asignadas a sus unidades de organización de cada nivel organizacional, debiendo
hacer referencia a la unidad de organización de la cual depende.
Contiene como anexos la estructura orgánica y el organigrama de la entidad.

3.- NORMA QUE APRUEBA EL ROF:
El ROF de las entidades del Poder Ejecutivo se aprueba por Decreto Supremo
En el caso de los organismos públicos, requiere de la conformidad del Ministerio al cual se

encuentra adscrito.
Las entidades que no forman parte del Poder Ejecutivo aprueban su ROF íntegramente de la
siguiente manera:
a) El Poder Judicial, Organismos Constitucionalmente Autónomos y Universidades Públicas, por
Resolución del Titular.
b) Los Gobiernos Regionales y sus Organismos públicos Regionales, por Ordenanza Regional.
c) Las Municipalidades y sus Organismos públicos Locales, por Ordenanza Municipal.
4.- UNIDADES DE ORGANIZACIÓN:
Conjunto de unidades agrupadas por nivel organizacional al interior de una entidad:
7.- EL EMPLEADO PÚBLICO EN EL PERÚ
7.1.- SEGÚN LA LEY MARCO DEL EMPLEO PUBLICO

Base Legal: Ley N° 28175, Ley Marco del Empleo Público,
∆ El personal del empleo público tiene una CLASIFICACION Y CODIFICACION.
FP: Funcionario Público

EC: Empleado de Confianza
SP-DS: Servidor Público – Directivo Superior
SP-EJ: Servidor Público – Ejecutivo
SP-ES: Servidor Público – Especialista
SP-AP: Servidor Público – De Apoyo
RE: Régimen Especial: Magistrados, Diplomáticos, Docentes.
1. Funcionario Público.- El que desarrolla funciones de preeminencia política, reconocida

por norma expresa, que representan al Estado o a un sector de la población, desarrollan
políticas del Estado y/o dirigen organismos o entidades públicas.
El Funcionario Público puede ser:

a) De elección popular directa y universal o confianza política originaria.
b) De nombramiento y remoción regulados.
c) De libre nombramiento y remoción.

Clasificación de Funcionario Público

Los Funcionarios Públicos se clasifican en:
1.- Funcionario público de elección popular, directa y universal o confianza política

originaria.-
o Es aquel elegido mediante elección popular y universal, conducida por el organismo

del Estado autorizado para tal fin.
o El ingreso, permanencia y término de su función están regulados por la Constitución

y las leyes de la materia.
o Son funcionarios públicos de elección popular, directa y universal:
a) Presidente de la República
b) Vice Presidentes de la República.
c) Congresistas de la República.
d) Gobernadores, Vicegobernadores y Consejeros Regionales.
e) Alcaldes y Regidores.
2.- Funcionario público de nombramiento y remoción regulados.-
o Es aquél cuyo nombramiento, instancia que lo nombra, período de vigencia y

causales de remoción, están regulados en norma expresa.
o En estos casos, el nombramiento y la remoción se sujetan a las reglas

contempladas para cada caso.
o Son funcionarios públicos de nombramiento y remoción regulados:
a) Titulares, Presidente y Miembros de los órganos constitucionales.

b) Titulares de las entidades públicas con personalidad jurídica.
c) Presidente de la Corte Suprema y Vocales Supremos.
d) Rectores, Vicerrectores y Decanos de las Facultades de la Universidades Públicas.
e) Jefe y miembros del Consejo Directivo de los organismos reguladores.
f) Vocales integrantes de los Tribunales Administrativos de las entidades públicas.
g) Aquellos establecidos por ley especial.
3.- Funcionario público de libre nombramiento y remoción.-
o Es aquel cuya incorporación a la función pública se realiza por libre decisión del
funcionario público de confianza política originaria o por funcionario público de
nombramiento y remoción regulados.
o El libre nombramiento consiste en la apreciación por el órgano competente de la

idoneidad de los candidatos en relación con los requisitos exigidos para el
desempeño del puesto.
o Podrán cubrirse a través de esta modalidad los cargos de primer y segundo nivel
jerárquico en las entidades del Poder Ejecutivo y los de primer nivel jerárquico en
los organismos públicos descentralizados y en las empresas del Estado.
o Son funcionarios públicos de libre nombramiento y remoción:
a) Ministros de Estado
b) Vice Ministros
c) Secretarios Generales de entidades del Poder Ejecutivo.

d) Presidentes del Directorio y Secretarios o Directores Ejecutivos o de rango
similar de los organismos públicos descentralizados
e) Presidentes y miembros del Directorio y Gerencia General de las empresas del
Estado en las cuales el Estado tiene participación mayoritaria, así como de las
empresas municipales.
f) Gerentes Generales de los Gobiernos Regionales y Locales.
g) Prefectos y Sub Prefectos.
h) Aquellos establecidos por norma especial.
2. Empleado de Confianza.-
 El que desempeña cargo de confianza técnico o político, distinto al del funcionario

público.
 Se encuentra en el entorno de quien lo designa o remueve libremente y en ningún

caso será mayor al 5% de los servidores públicos existentes en cada entidad.
 El Consejo Superior del Empleo Público podrá establecer límites inferiores para cada
entidad.
 En el caso del Congreso de la República esta disposición se aplicará de acuerdo a

su Reglamento.
 Comprende al personal del empleo público que desempeña cargo técnico o político
y que goza de la confianza directa del funcionario público quien lo designa.
 Pueden ser designados en estos cargos aquellos profesionales con conocimiento

especializado en materias propias de la Administración Pública y de la materia que
requiera la entidad.
 También pueden ser considerados como empleados de confianza aquellos que

realizan actividades y laboran en el entorno del funcionario público.
 La contratación de empleados de confianza se sujeta a las siguientes limitaciones:

1. Formalidad.- Debe formalizarse a través de un acto administrativo de naturaleza
temporal.
2. Limitación porcentual.- De conformidad con el artículo 4.2 de la Ley Marco del
Empleo Público.
3. Carácter técnico o político.- Los cargos que pueden ser designados son aquellos
técnicos o políticos que se ubican en el entorno de los funcionarios públicos o que
sean necesarios para una adecuada gestión de la entidad.
 Atribuciones del empleado de confianza: De conformidad con la Ley Marco del

Empleo Público, el empleado de confianza de acuerdo a su competencia, tiene entre
otras atribuciones:
1) Desempeñar funciones de carácter técnico o político, en el entorno de los

funcionarios públicos.
2) Tiene acceso a información de carácter reservada, secreta y/o confidencial
de acuerdo a su función.
3) Emitir opiniones o informes de carácter técnico o político respecto a la
ejecución de políticas y planes generales de la entidad.

4) Contribuir a la formación y desarrollo de las políticas de la entidad, a la

adopción de decisiones o a la actividad y gestión realizada por los
funcionarios públicos.
7.2.- SEGÚN LA LEY DE SERVICIO CIVIL
Los servidores civiles de las entidades públicas se clasifican en los siguientes grupos:
FP – Funcionario Público
DP – Directivo Público
SCC-Servidor Civil de Carrera
SAC-Servidor de Actividades Complementarias
BASE LEGAL: Ley del Servicio Civil Ley Nº 30057 (Artículo 2°)
a) Funcionario Público: Es un representante político o cargo público representativo, que ejerce
funciones de gobierno en la organización del Estado. Dirige o interviene en la conducción de la
entidad, así como aprueba políticas y normas.
b) Directivo Público: Es el servidor civil que desarrolla funciones relativas a la organización,

dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad orgánica, programa o proyecto especial.
c) Servidor Civil de Carrera: Es el servidor civil que realiza funciones directamente

vinculadas al cumplimiento de las funciones sustantivas y de administración interna de una
entidad.
d) Servidor de Actividades Complementarias: Es el servidor civil que realiza funciones

indirectamente vinculadas al cumplimiento de las funciones sustantivas y de administración
interna de una entidad.
e) Servidor de Confianza: Es un servidor civil que forma parte del entorno directo e inmediato
de los funcionarios públicos o directivos públicos y cuya permanencia en el Servicio Civil está
determinada y supeditada a la confianza por parte de la persona que lo designó. Puede formar
parte del grupo de directivos públicos, servidor civil de carrera, o servidor de actividades
complementarias. Ingresa sin concurso público de méritos, sobre la base del poder discrecional
con que cuenta el funcionario que lo designa. No conforma un grupo y se sujeta a las reglas que
correspondan al puesto que ocupa.
BASE LEGAL: Ley del Servicio Civil Ley Nº 30057 (Artículo 3°)
8.- EL CUERPO DE GERENTES PÚBLICOS - CGP
8.1.- DEFINICIÓN DE ACUERDO A SERVIR:
El CGP busca asegurar una gestión de alta calidad en puestos estratégicos del Estado. Fue creado
mediante el Decreto Legislativo 1024 y a la fecha se encuentra operando en instituciones del
gobierno central, gobierno local y gobiernos regionales.
El CGP realiza procesos de selección para cubrir plazas de cargos directivos y gerenciales a través
de concursos públicos meritocráticos y transparentes; y sus miembros cuentan con un régimen y
una escala remunerativa especiales.
La característica más notoria del cuerpo es la exigencia a los gerentes públicos asignados de
cumplir metas e indicadores concretos como requisito para su permanencia en el puesto asignado.
8.2.- IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL:
1.- Extensión Puestos de dirección y gerencias de mando medio de entidades públicas

del Nivel Nacional, Regional y Local.
2.- Dependencia Jerárquica Reporta a la autoridad confianza/política, directa e

inmediatamente superior.
3.- Sede/ Destinación del cargo Las funciones del cargo son polivalentes, por lo que se
desempeñarán en distintos territorios dependiendo de los requerimientos de las
instituciones.
8.3.- DEFINICIONES ESTRATÉGICAS:
MISIÓN Gestionar de manera eficiente y eficaz los recursos de las entidades gubernamentales,
de acuerdo a las normas generales y lineamientos institucionales con la finalidad de atender los
requerimientos y necesidades de la ciudadanía.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1) Mejorar continuamente el control de gestión y la calidad del servicio de los procesos a su
cargo.
2) Gestionar de manera transparente, eficiente y eficaz los recursos asignados.
3) Brindar asesoría técnica para la gestión institucional.
4) Cumplir con las metas institucionales en el ámbito de su competencia.
8.4.- COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS:
CONOCIMIENTOS Dominio conceptual y teórico requerido para desempeñarse con éxito en el

cargo.
Conocimientos de Gestión y Normativa Pública
Modelos teóricos y prácticos sobre:
1) Gestión Moderna Ejemplo Gestión por resultados

2) Sistemas Administrativos:
Modelos de Gestión
Conceptos y herramientas sobre:

∆ Planificación
∆ Control de procesos
∆ Evaluación de la Gestión
Evaluación de la Gestión
Tres preguntas sobre la evaluación de la gestión, que permitirán analizar tanto los elementos
conceptuales como la naturaleza de las prácticas en contextos particulares.
Son ellas:
▪ ¿Para qué evaluar?: Explorar funciones
▪ ¿Qué evaluar y a qué nivel hacerlo?: Objeto, Niveles y Alcance
▪ ¿Qué hacer con la información?: Información producida y el mejoramiento de la gestión en el
contexto de una agenda.
8.5.- COMPETENCIAS GENÉRICAS:
HABILIDADES Conjunto de destrezas o capacidades para desempeñarse con éxito en el cargo.
ACTITUDES Actitudes o principios personales para desempeñarse con éxito en el cargo, las
entidades públicas y su entorno.
DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS:
Liderazgo Es la capacidad para influir en otros con base en valores para orientar su accionar al
logro de objetivos.
Articulación con el entorno político Es la capacidad de tener comprensión del contexto

sociopolítico del país y el impacto que tiene la institución, influyendo en las decisiones que se
toman a nivel de políticas públicas con conciencia de sus consecuencias sobre las necesidades
específicas de los ciudadanos.
Visión Estratégica Es la capacidad para percibir escenarios futuros, así como definir una
perspectiva a largo plazo alineada con los objetivos organizacionales que le permita anticipar
circunstancias, sortear obstáculos, calcular riesgos y planear acciones.
Capacidad de Gestión Habilidad para gestionar los sistemas administrativos. Asimismo,

involucra la capacidad de administrar el uso de los recursos para garantizar el cumplimiento de
los objetivos.
Vocación de Servicio Capacidad de actuar escuchando y entendiendo al usuario interno o

externo, valorando sus necesidades como propias y brindándole soluciones o alternativas que den
respuesta a sus expectativas mediante una atención informada, oportuna y cordial.
Orientación a Resultados Capacidad para orientar las acciones a la consecución de metas y

objetivos institucionales, asegurando estándares de calidad e identificando oportunidades de
mejora. Implica dar respuesta en los plazos requeridos y haciendo uso óptimo de los recursos a
su disposición, considerando el impacto final en el ciudadano.
Trabajo en Equipo Capacidad de generar relaciones de trabajo positivas y de confianza,

compartiendo información, apoyando y colaborando activamente con otros, actuando de manera
coordinada, integrando los propios esfuerzos con los del equipo y el de otras áreas o entidades
para el logro de objetivos institucionales que beneficien a la ciudadanía.
9.- LOS SISTEMAS FUNCIONALES Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Base Legal: Ley 29158 LOPE – Art. 43° al 48°
DEFINICIÓN DE SISTEMAS:
Los Sistemas son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e

instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administración Pública
que requieren ser realizadas por todas o varias entidades de los Poderes del Estado, los
Organismos Constitucionales y los niveles de Gobierno.
Son de dos tipos:

1. Sistemas Funcionales: Tienen como fin asegurar el cumplimiento de las políticas
públicas que requieren de la participación de todas o varias entidades del Estado.
2. Sistemas Administrativos: Tiene como fin regular la utilización de los recursos de las
entidades de la administración pública.
Solo por ley se crea un Sistema. Para su creación se debe contar con la opinión favorable
de la Presidencia del Consejo de Ministros.

LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL SECTOR PÚBLICO

Los Sistemas Administrativos tienen por finalidad regular la utilización de los recursos en
las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.
1. Gestión de Recursos Humanos: DECRETO LEGISLATIVO N° 1442

2. Abastecimiento: DECRETO LEGISLATIVO N° 1439
D.S. N° 217-2019-EF “Rl D. Leg. N° 1439, DLSNA
D.S. N° 082-2019-EF: TUO LCE
D.S. N° 344-2018-EF, RLCE
D.S. N° 168-2020-EF, MODIFICAN RLCE
3. Presupuesto Público: DECRETO LEGISLATIVO N° 1440

4. Tesorería: DECRETO LEGISLATIVO N° 1441
5. Endeudamiento Público: DECRETO LEGISLATIVO N° 1437
6. Contabilidad: DECRETO LEGISLATIVO N° 1438
7. Inversión Pública: DECRETO LEGISLATIVO N° 1252 Y MODIF
8. Planeamiento Estratégico: DECRETO LEGISLATIVO N° 1088 Y DIRECTIVAS CEPLAN
9. Defensa Judicial del Estado:
10. Control:
11. Modernización de la gestión pública: DECRETO LEGISLATIVO N° 1446
 LEY DEL SIAF-RP: DECRETO LEGISLATIVO N° 1436

11.- SISTEMA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
11.1.- LEY Nº 27658 - LEY MARCO DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ESTADO –

30 de enero de 2002.-

11.2.- DECRETO LEGISLATIVO N° 1446 - DECRETO LEGISLATIVO QUE MODIFICA LA LEY

Nº 27658, LEY MARCO DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ESTADO – 16 de
setiembre de 2018.-
11.3.- DECRETO SUPREMO Nº 004-2013-PCM - Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública - 9 de enero de 2013.-

Componentes de la Gestión Pública Orientada a Resultados - GPOR

PILARES CENTRALES DE LA POLÍTICA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

11.4.- RESOLUCION MINISTERIAL Nº 125-2013-PCM – Plan de Implementación de la

Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-2016 - 16 de mayo del
2013.-


11.5.- Decreto Supremo que aprueba el Reglamento del Sistema Administrativo de

Modernización de la Gestión Pública - Decreto Supremo N° 123-2018-PCM - 19 de
diciembre de 2018.-
Artículo 3.- principios

El Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública se rige bajo los siguientes
principios:
a) Orientación al Ciudadano:
Las intervenciones de las entidades públicas, según su naturaleza, se diseñan e implementan a

partir de la identificación de las necesidades y expectativas de los ciudadanos.
b) Orientación a Resultados:
Las entidades realizan intervenciones públicas para resolver un problema público o de gestión
interna y evalúan sus resultados para mejorar sus bienes, servicios o regulaciones.
c) Eficacia y Eficiencia:
Las entidades públicas orientan su actuación hacia el logro de objetivos institucionales y el manejo
racional y óptimo de los recursos, eliminando la duplicidad o superposición de competencias,
funciones y atribuciones.
d) Flexibilidad:
Las entidades públicas adaptan su organización y procesos para responder oportunamente a la

heterogeneidad y coyunturas propias del entorno donde intervienen.
e) Simplicidad y Armonización:
Las entidades públicas que establecen reglas para el funcionamiento y gestión de la

administración pública, lo hacen buscando la simplicidad en las reglas y su operación armónica
con las regulaciones emitidas por otras entidades rectoras de políticas y sistemas.
f) Reconocimiento de la Heterogeneidad:
Al legislar sobre el funcionamiento, operación y gestión de las entidades públicas se reconoce la

heterogeneidad de las mismas, procurando la razonabilidad de las exigencias que se imponen a
la administración.
CAPÍTULO II: PROCESO DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Artículo 5.- Gestión para Resultados
Las entidades públicas aplican la gestión para resultados como un modelo de gestión que permite
identificar y adoptar decisiones sobre todos aquellos aspectos que contribuyan a la creación de
valor público.
Artículo 6.- Orientaciones para la Gestión para Resultados
La gestión para resultados se implementa tomando en cuenta las siguientes orientaciones:

a) Delimitación de los resultados esperados, orientados a resolver un problema público o
potenciar una oportunidad, previa identificación de los bienes y servicios a prestar o la regulación
a emitir.

b) Desarrollo de una cultura de excelencia y de servicio público con miras a profundizar la

responsabilidad, compromiso, y la capacidad de acción entre los servidores civiles.
c) Aplicación de mecanismos conducentes a mejorar la productividad y eficacia de las entidades

públicas.
d) Uso de sistemas de información para monitorear y evaluar las intervenciones públicas, y toma
de decisiones basadas en evidencia.
11.6.- APRUEBAN LOS LINEAMIENTOS “PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN PARA LA

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA” RESOLUCIÓN DE SECRETARÍA DE GESTIÓN
PÚBLICA Nº 004-2019-PCM-SGP
LINEAMIENTOS Nº 001-2019-SGP “PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN PARA LA

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA”.
LINEAMIENTOS GENERALES:
1.- MODERNIZACION DEL ESTADO: Transformación constante con la finalidad de mejorar lo
que hacen las entidades públicas para generar valor público.
2.- CAMBIOS EN LAS PARADIGMAS DE MGP: Las entidades públicas y los servidores
públicos civiles comprendan que su propósito de su actuación es crear valor público.
3.- CONTEXTO DE ACTUACIÓN DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS:
4.- EL ENFOQUE: UNA GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A LA GENERACIÓN DE VALOR

PÚBLICO.
Las intervenciones del Estado resuelvan problemas de interés público en la creación de valor
público para las personas y la sociedad con su propia gestión.
Principios de Actuación de los servidores públicos:
LINEAMIENTOS ESPECÍFICOS:
1.- DISEÑAR E IMPLEMENTAR POLITICAS PÚBLICAS CUYOS RESULTADOS GENEREN
VALOR PÚBLICO:
Los formuladores de PP deben conocer a quien va dirigido la intervención según sus expectativas
e intereses hacia la magnitud de resolver los problemas públicos que se intenta resolver y sus
causas subyacentes.
2.- MEDIR LOS RESULTADOS DE LAS INTERVENCIONES:
CADENA DE VALOR PÚBLICO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS
Las modernización requiere usar indicadores que midan sus resultados para mejorar, básicamente
ayudará a las entidades con objetivos claros.

3.- PENSAR DE MANERA SISTÉMICA LOS PROBLEMAS:
o Relaciona: Enfocado la relación entre las partes.

o Basados en la percepción global.
o Ve relaciones de causalidad en forma de red.
o Utiliza un analisis multidisciplinar.
Cinco Procesos Básicos de los Problemas Organizacionales (Enfoque Sistémico)

1° Interrelación de los procesos en la producción de valor público.
2° La toma de decisiones.
3° El aprendizaje y control de las tareas.
4° La generación de compromiso institucional entre los servidores públicos.
5° La resolución de conflictos entre sus miembros.
4.- RESPONDER MEJOR A LAS PERSONAS:
o Reconocer los distintos tipos de relaciones entre las entidades públicas y las personas.
o Adecuar el diseño de las intervenciones públicas.
o Brindar respuestas que generen beneficios.
o Examinar las formas de las entidades públicas para llegar a las personas.
o Mapear el papel de las interacciones con el estado - personas (Se escucha, concilia,
atiende, imposición con responsabilidad).
5.- CONTAR CON BIENES Y SERVICIOS DE CALIDAD:
Primero observar las necesidades de las personas:
o Identificacion de dificultades de las personas al acercarse al Estado.

o Reconocer las diferencias de las personas y se adecúe su provisión.
o Canales de atención útiles para las personas (costo-efectivo para las entidades)
o Incorporación de métricas de evaluación para medir el grado de satisfacción de las
personas para con el servicio prestado.
6.- EMITIR REGULACIONES DE CALIDAD:
 Buena práctica regulatoria (medir y optimizar) las cargas administrativas.

 Comunicar y consultar con los grupos de interés.
 Coordinar con las entidades públicas vinculadas las materias a regular y evaluar su
desempeño.
 Proporcionales a los beneficios.
 Flexibilidad de las regulaciones para la innovación y la eficiencia.
 Precisas y predectibles en el tiempo.
7.- MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS:
Incrementar la cantidad y calidad de bienes y servicios que produce, reduciendo los costos en
que se incurre.
Para generar ganancias en productividad se necesita:
∆ Tomar decisiones financieras informadas.
∆ Evaluar las organizaciones mejores prestadores de bienes y servicios públicos (ventajas
comparativas).
∆ Avanzar hacia la trasformación digital.
∆ Reforzar el rol de los equipos que realizan compras y contrataciones.
∆ Entender la productividad es tarea de los servidores civiles en su integridad.

8.- DISEÑAR ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES INTERCONECTADAS, ÁGILES Y

ADAPTABLES.
Variables a tomar en cuenta:

o Hacia adentro de la entidad (valores de los servidores civiles).
o Hacia afuera de la entidad (receptores de bienes y servicios, grupos con intereses diversos
y otros beneficiados).
o Con mirada sistémica de la entidad que le otorgue interconexión, agilidad y flexibilidad.
11.7.- D.S. N° 054-2018-PCM Y D.S. N° 131-2018-PCM
1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: DECRETO LEGISLATIVO N° 1442
OBJETO
Establecer disposiciones sobre la Gestión Fiscal de los Recursos Humanos en el Sector Público,
como mecanismo para fortalecer y modernizar el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos.
FINALIDAD
Contribuir a la asignación y utilización eficientes de los ingresos correspondientes a los recursos
humanos del Sector Público, a través de la implementación de la Planilla Única de Pago del Sector
Público alineada con los principios de sostenibilidad y responsabilidad fiscal.
PRINCIPIOS:
1. Disciplina administrativa:
2. Exclusividad:
3. Gestión adecuada:
Aplicativo Informático de la Planilla Única de Pago del Sector Público (Aplicativo

Informático):
Es la herramienta informática de registro permite asegurar el registro y controlar la información

de personal de manera única, integral y oportuna de la planilla del personal activo y pensionista
del Sector Público.
Catálogo Único de Conceptos de Ingresos correspondientes a los recursos humanos del

Sector Público:
Es una herramienta para el registro que contiene la relación de los conceptos de ingresos
correspondientes a los recursos humanos del Sector Público, montos por cada concepto,
beneficiarios de cada concepto y el marco legal habilitante, entre otros.

ENTIDAD RECTORA:
Decreto Legislativo N° 1023, Decreto Legislativo que crea la Autoridad Nacional del Servicio
Civil, rectora del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos.
2. ABASTECIMIENTO: DECRETO LEGISLATIVO N° 1439
OBJETO:
Desarrollar el Sistema Nacional de Abastecimiento.
FINALIDAD:
Establecer los principios, definiciones, composición, normas y procedimientos del Sistema
Nacional de Abastecimiento, asegurando que las actividades de la Cadena de Abastecimiento
Público se ejecuten de manera eficiente y eficaz, promoviendo una gestión interoperativa,
articulada e integrada, bajo el enfoque de la gestión por resultados.
PRINCIPIOS:
1. Economía:
2. Eficacia:
3. Eficiencia:
4. Oportunidad:
5. Predictibilidad:
6. Racionalidad:
7. Sostenibilidad Ambiental, Social y Económica:
8. Transparencia:
La Cadena de Abastecimiento Público

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que abarca desde la programación hasta la
disposición final, incluyendo las actividades involucradas en la gestión de adquisiciones y
administración de bienes, servicios y ejecución de obras para el cumplimiento de la provisión de
servicios y logro de resultados.
3. PRESUPUESTO PÚBLICO: DECRETO LEGISLATIVO N° 1440
OBJETO:
Regular el Sistema Nacional de Presupuesto Público, integrante de la Administración Financiera
del Sector Público.
PRINCIPIOS:
1. Equilibrio presupuestario:
2. Equilibrio Fiscal:
3. Especialidad cuantitativa:
4. Especialidad cualitativa:
5. Orientación a la población:
6. Calidad del Presupuesto:
7. Universalidad y unidad:
8. No afectación predeterminada:
9. Integridad:
10. Información y especificidad:
11. Anualidad presupuestaria:
12. Programación multianual:
13. Transparencia presupuestal:
14. Exclusividad presupuestal:
15. Evidencia:
16. Rectoría normativa y operatividad descentralizada:
El principio de legalidad y el de presunción de veracidad

FASES DE LOS PROCESOS PRESUPUESTARIOS:
1. Programación Multianual Presupuestaria.

2. Formulación Presupuestaria.
3. Aprobación Presupuestaria.
4. Ejecución Presupuestaria.
5. Evaluación Presupuestaria.
ENTE RECTOR DEL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO:

La DGPP - Dirección General de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas es el
ente rector del Sistema Nacional de Presupuesto Público.
4. TESORERÍA: DECRETO LEGISLATIVO N° 1441
OBJETO:
Regular el Sistema Nacional de Tesorería, conformante de la Administración Financiera del
Sector Público.
PRINCIPIOS:
1. Eficiencia y Prudencia:
2. Fungibilidad:
3. Oportunidad:
4. Unidad de Caja:
5. Veracidad:
Dirección General del Tesoro Público

La Dirección General del Tesoro Público del Ministerio de Economía y Finanzas es el ente rector
del Sistema Nacional de Tesorería.
5. ENDEUDAMIENTO PÚBLICO: DECRETO LEGISLATIVO N° 1437
OBJETO:
Regular el Sistema Nacional de Endeudamiento Público, conformante de la Administración
Financiera del Sector Público.
PRINCIPIOS
1. Capacidad de Pago:
2. Eficiencia y Prudencia:
3. Transparencia y Predictibilidad: .
Dirección General del Tesoro Público

La Dirección General del Tesoro Público del Ministerio de Economía y Finanzas es el ente rector
del Sistema Nacional de Endeudamiento Público.
Las etapas de las Operaciones de Endeudamiento son:

1. Concertación.
2. Desembolso.
3. Pago de deuda.
6. CONTABILIDAD: DECRETO LEGISLATIVO N° 1438
OBJETO:
Regular el Sistema Nacional de Contabilidad, conformante de la Administración Financiera del
Sector Público.
PRINCIPIOS:
1. Integridad:
2. Oportunidad:.
3. Responsabilidad:
4. Transparencia:
5. Uniformidad:
El Sistema Nacional de Contabilidad tiene por finalidad regular la elaboración de los estados
financieros de las entidades públicas, sin excepción, así como su integración y consolidación en
la Cuenta General de la República, por niveles de gobierno, empresas públicas y la seguridad
social.
Dirección General de Contabilidad Pública
7. INVERSIÓN PÚBLICA: DECRETO LEGISLATIVO N° 1252 Y MODIF

INVERSIÓN PÚBLICA: DECRETO LEGISLATIVO N° 1432
OBJETO:
Créase el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones como sistema
administrativo del Estado, con la finalidad de orientar el uso de los recursos públicos destinados
a la inversión para la efectiva prestación de servicios y la provisión de la infraestructura
necesaria para el desarrollo del país.
PRINCIPIOS RECTORES
a) La programación multianual de la inversión
b) La programación multianual de la inversión vincula los objetivos nacionales, planes sectoriales

nacionales, así como los planes de desarrollos concertados regionales y locales,
c) La programación multianual de inversiones debe partir de un diagnóstico
d) Los recursos destinados a la inversión deben procurar el mayor impacto en la sociedad.
e) La inversión debe programarse teniendo en cuenta la previsión de recursos

f) La gestión de la inversión
Fases del Ciclo de Inversión

a) Programación Multianual:
b) Formulación y Evaluación:
c) Ejecución:
d) Funcionamiento:
8. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: DECRETO LEGISLATIVO N° 1088 Y DIRECTIVAS

CEPLAN
FINALIDAD Y AMBITO:
Finalidad la creación y regulación de la organización y del funcionamiento del Sistema Nacional

de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico -CEPLAN-,
orientados al desarrollo de la planificación estratégica como instrumento técnico de gobierno y
gestión para el desarrollo armónico y sostenido del país y el fortalecimiento de la gobernabilidad
democrática en el marco del Estado constitucional de derecho.
OBJETIVOS DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Son objetivos del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico:

1. Constituirse en el espacio institucionalizado para la definición concertada de una visión de

futuro compartida y de los objetivos y planes estratégicos para el desarrollo nacional armónico,
sustentable, sostenido y descentralizado del país.
2. Articular e integrar en forma coherente y concertada las diferentes propuestas y opiniones

para la elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y los planes nacionales, sectoriales,
institucionales y subnacionales, así como las orientaciones, los métodos, los procesos y los
instrumentos para el planeamiento estratégico.
3. Promover la cooperación y acuerdos entre los sectores público y privado en el proceso de

formulación de los planes estratégicos nacionales, sectoriales, institucionales y subnacionales, así
como en la ejecución de los programas y proyectos priorizados en esos ámbitos, para asegurar
el desarrollo nacional y la mejora constante de la competitividad del país.
9. DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO: DECRETO LEGISLATIVO N° 1068
OBJETO:
Finalidad de fortalecer, unificar y modernizar la defensa jurídica del Estado en el ámbito local,
regional, nacional, supranacional e internacional, en sede judicial, militar, arbitral, Tribunal
Constitucional, órganos administrativos e instancias de similar naturaleza, arbitrajes y
conciliaciones, la que está a cargo de los Procuradores Públicos.
El Ministerio de Justicia es el ente rector del Sistema
10. CONTROL: LEY 27785 Y MODIFICATORIAS: LEY 30833
OBJETO:
Propender al apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental, para prevenir y
verificar, mediante la aplicación de principios, sistemas y procedimientos técnicos, la correcta,
eficiente y transparente utilización y gestión de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo
honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores públicos,
así como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las instituciones sujetas a control,
con la finalidad de contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio
de la Nación.
PRINCIPIOS DEL CONTROL GUBERNAMENTAL
a) La universalidad,
b) El carácter integral,
c) La autonomía funcional,
d) El carácter permanente,
e) El carácter técnico y especializado del control,
f) La legalidad,
g) El debido proceso de control,
h) La eficiencia, eficacia y economía,
El Control Gubernamental
Consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública,

en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los
recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los
lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia
y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y
correctivas pertinentes.

RESUMEN DEL SERVICIO DE CONTROL GUBERNAMENTAL - CGR
1. CONTROL PREVIO
1.1. ADICIONALES Y SUPERVISIÓN DE OBRA PÚBLICA
Servicio de Control Previo de Prestaciones Adicionales de Obra.
Autorización previa de la ejecución y pago de las prestaciones adicionales de obra.
1.2. ENDEUDAMIENTO
1.3. ADQUISICIONES DE CARÁCTER DE SECRETO MILITAR Y ORDEN INTERNO
2. CONTROL SIMULTANEO
2.1.- Acción Simultánea o Control Concurrente
2.2.- Orientación de Oficio
2.3.- Visita de Control
3. CONTROL POSTERIOR
3.1.-AUDITORÍA FINANCIERA
3.2.- AUDITORÍA DE DESEMPEÑO
3.3.- AUDITORIA DE CUMPLIMIENTO
3.4.- AUDITORIA DE CUMPLIMIENTO DERIVADA DEL CONTROL CONCURRENTE
3.5.- AUDITORIA FORENSE
3.6.- CONTROL ESPECIALIZADO
o 1.-AUDITORÍA DE OBRAS PÚBLICAS
o 2.-AUDITORÍA DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES
o 3.- VERIFICACIÓN SELECTIVA DE PRESTACIONES ADICIONALES DE OBRA
O 4.- AUDITORIA A LOS ARBITRIOS MUNICIPALES
o 5.- AUDITORIA A LOS PROGRAMAS SOCIALES
4. SERVICIOS RELACIONADOS
4.1.- IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES Y SU PUBLICACIÓN EN EL
PORTAL DE TRANSPARENCIA
4.2.- INFORME TEMÁTICO
4.3.- LIBRO DE RECLAMACIONES
4.4. GRUPO DE CONTROL DE INVERSIONES
4.5. INCENTIVOS LABORALES CAFAE
4.6. CONTROL SOCIAL
4.6.1. DENUNCIAS
4.6.2. PARTICIPACIÓN CIUDADANA
. 4.7. CONTROL PATRIMONIAL Y DE CUENTAS
4.7.1. FISCALIZACIÓN DE DECLARACIONES JURADAS DE BIENES Y RENTAS
4.7.2. RENDICIÓN DE CUENTAS
4.8. CONTROL DE SUMINISTRO DE INFORMACIÓN
4.9. DIFUSIÓN Y ACCESO A INFORMES DE CONTROL
4.10. TRANSFERENCIA DE GESTIÓN
10.- CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL ESTADO PERUANO: EN EL MARCO

DE LAS POLITICAS DE ESTADO
El Acuerdo Nacional expresa las Políticas de Estado y el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional
(Plan Bicentenario) indica como características: EFICIENTE, TRANSPARENTE, INCLUSIVO,
DESCENTRALIZADO Y MODERNO como ....
Un Estado…
… Eficiente es aquel que utiliza sus recursos públicos para satisfacer las necesidades de la
población al menor costo posible optimizando lod referidos recursos. Si se prioriza determinada
política pública, el objetivo del gestor público debe ser buscar ahorrar costos que permitan liberar
recursos para poder orientarlos a las otras demandas de la población en general.

… Transparente es aquel que permite el acceso de información de todos los ciudadanos a la

información que éstos requieran y comunica sus decisiones abiertamente (Gobierno Abierto), bajo
un comportamiento que sea conocido por todos.
Para el servidor público la transparencia implica : máxima publicidad lo que quiere decir publicitar
todas las acciones como servidores públicos y como entidades públicas y se debe trabajar en el
ámbito de la transparencia.
… Inclusivo es aquel que garantiza los derechos y la igualdad de oportunidades para la

población en su conjunto; independientemente del lugar donde vivan de forma homogénea. Se
necesita más Estado en aquellas zonas en las que casi ni existe para brindar los servicios a los
que los ciudadanos tienen derecho.
… Descentralizado es aquel que satisface las necesidades de la población adecuándose a la

heterogeneidad territorial de las mismas, entregando lo que las personas requieren en diversas
zonas lo cual puede estar claramente diferenciado.
… Moderno es aquel que se mantiene en constante cambio para adecuarse a su entorno y flexible
para adecuarse a las necesidades de los ciudadanos; como también mejorar la calidad de vida de
las personas a través de la ejecución de políticas públicas para su satisfacción adicionalmente a
través de la creación de valor público lo que significa más democracia, rendición de cuentas,
equidad y probidad.
11.- JERARQUÍA DE LAS NORMAS JURÍDICAS
La teoría de la jerarquía normativa del conocido teórico del derecho Hans Kelsen, se expresa
en una jerarquía normativa, que expresa la prelación de normas, que debe respetarse, para
fines de sometimiento de normas de inferior alcance o referencia, con normatividades más
generales o de carácter más amplio.
Pero antes definamos el significado de normatividad: “Reglas o preceptos de carácter

obligatorio, emanados de una autoridad normativa, la cual tiene su fundamento de validez
en una norma juridica que autoriza la produccion normativa, que tienen por objeto regular
las relaciones sociales y cuyo cumplimiento está garantizado por el Estado.”
(Recuperado de https://www.mef.gob.pe/es/normatividad-sp-1449)
CPP: En un Estado donde predomina el orden jurídico encabezado por la Constitución Política
del Perú; cuyo origen etimológico proviene del latín constitutio, -ōnis.
De acuerdo a la RAE significa ley fundamental de un Estado, con rango superior al resto de
las Leyes, que define el régimen de los derechos y libertades de los ciudadanos y delimita los
poderes e instituciones de la organización política.
Según la CPP Artículo 51° Supremacía de la Constitución, señala lo siguiente “La Constitución
prevalece sobre toda norma legal; la ley, sobre las normas de inferior jerarquía, y así
sucesivamente. La publicidad es esencial para la vigencia de toda norma del Estado.”
Ley: norma aprobada por el Congreso de la República en el ejercicio de sus atribuciones

legislativas y mediante el procedimiento señalado en la Constitución.
Decreto Legislativo: norma con rango y fuerza de ley que emana de autorización expresa
y facultad delegada por el Congreso, se circunscribe a la materia específica y debe dictarse
dentro del plazo determinado por la ley autoritativa respectiva.
Decreto Ley: norma con rango de ley aprobada por los gobiernos de facto.

Decreto de Urgencia: norma con rango y fuerza de ley por la que se dicta medidas
extraordinarias en materia económica y financiera, salvo materia tributaria, se expide cuando
así lo requiere el interés nacional y se fundamenta en la urgencia de normar situaciones
extraordinarias e imprevisibles.
Decreto Supremo: norma de carácter general que reglamenta normas con rango de ley o
regula la actividad sectorial funcional o multisectorial funcional a nivel nacional.
Resolución Suprema: decisión de carácter específico rubricada por el Presidente de la

República y refrendada por uno o más Ministros a cuyo ámbito de competencia
correspondan y se publica en los casos que lo disponga la ley cuando son de naturaleza
normativa.
Resolución Ministerial: norma aprobada por un Ministro de Estado respecto de las políticas
nacionales y sectoriales a su cargo, entre otros.
Resolución Vice Ministerial: norma aprobada por un Vice Ministro en el ámbito de su

competencia.
Resolución Directoral: norma aprobada por los Directores de las reparticiones de la

Administración Pública en el ejercicio de sus funciones.
Directivas: Las Directivas tienen por finalidad precisar políticas y determinar

procedimientos o acciones que deben realizarse en cumplimiento de disposiciones legales
vigentes
(Recuperado de https://www.mef.gob.pe/es/normatividad-sp-1449)
La metodología es de carácter deductivo-analítica-sistémico, debido a que se parte de

formulaciones teóricas, de en qué consiste la jerarquía normativa y más específicamente lo
que denominamos la técnica de jerarquía normativa, expresada en la pirámide de Kelsen o
jerarquía normativa, y es analítica al comparar esta teoría y esta técnica, con los preceptos
constitucionales en vigencia.
Cabe aquí una aclaración. La jerarquía normativa es un principio que "implica la existencia
de un orden" (Durán y La Laguna, 1996. Pag. 167) que responde a la armonía entre las
normas, que responde a dos principios:
 El principio de jerarquía, que señala que entre las normas hay una gradación,
pudiendo ser entre normas fundamentales y normas de segundo orden.
 Principio de competencia, no aplicable al contexto de superioridad de una normas

sobre otras, sino de igualdad.
Es un sistema jurídico graficado en forma de pirámide, el cual es usado para representar

la jerarquía de las leyes, unas sobre otras y está dividida en tres niveles, el nivel fundamental
en el que se encuentra la constitución, como la suprema norma de un estado y de la cual se
deriva el fundamento de validez de todas las demás normas que se ubican por debajo de la
misma.
El Perú tiene un sistema normativo perteneciente a un sistema jurídico romano – germánico;

por lo que sus principios de Ordenamiento Jurídico son:
o Principio de Constitucionalidad.
o Principio de Legalidad
o Principio de Subordinación Jerárquica

LA CONSTITUCIÓN Es la ley fundamental, la cual fija los límites y define las relaciones entre
los poderes del Estado (Ejecutivo, Legislativo, Judicial).
Es base en la estructura en un sistema jerárquico de normatividades que permiten la organización

y el normal desenvolvimiento del Estado y la Sociedad.
Es la norma fundamental del sistema normativo de nuestro país.
LOS TRATADOS Un tratado es un acuerdo suscrito entre el Perú con otros Estados u Organismos
Internacionales.
Pueden ser bilaterales: si solo involucran al Perú con otro Estado, o multilaterales: si involucran
a tres o más incluidos el Perú entre ellos.
Establecen derechos y obligaciones entre los Estados.
Constituyen reglas de Derecho Internacional.
LA LEY: Ley es la norma del derecho aprobada, dictada, promulgada y sancionada por la
autoridad pública, conforme a los procedimientos establecidos.
Es emanada por el Congreso.


LA PIRAMIDE DE HANS KELSEN, APLICADO EN EL PERÚ

12.- AGENDA 2030 Y LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE: UNA

OPORTUNIDAD PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE – SETIEMBRE 2015
La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, aprobada en septiembre de 2015 por la Asamblea
General de las Naciones Unidas, establece una visión transformadora hacia la sostenibilidad
económica, social y ambiental de los 193 Estados Miembros que la suscribieron y será la guía de
referencia para el trabajo de la institución en pos de esta visión durante los próximos 15 años.
La Agenda 2030 es una agenda civilizatoria, que pone la dignidad y la igualdad de las personas
en el centro. Al ser ambiciosa y visionaria, requiere de la participación de todos los sectores de
la sociedad y del Estado para su implementación.
TRABAJO INDIVIDUAL: COMENTARIOS DE O2 OBJETIVOS CON SUS RESPECTIVAS

METAS E INDICADORES .
13.- CRONOLOGIA EVENTOS INTERNACIONALES DE LA GESTIÓN PARA

RESULTADOS DE DESARROLLO - GpRD
Consenso de Monterrey (2002)
El Consenso de Monterrey recalcó la necesidad de:

o Armonizar los enfoques de desarrollo entre los donantes.
o Reducir los costos de transacción para los países beneficiarios mediante la alineación de
los recursos de los donantes.
o Aumentar la capacidad de absorción a nivel de país y mejorar los sistemas de gestión
financiera mediante el fortalecimiento de la capacidad.
o Aumentar el sentido de pertenencia local en el diseño y la ejecución de marcos de pobreza
a nivel de país.

Declaración de Roma (2003)
Los participantes se comprometieron a realizar actividades específicas para mejorar la

armonización de la ayuda:
 Proveer asistencia en conformidad con las prioridades del país socio.

 Enmendar las políticas, los procedimientos y las prácticas para facilitar la armonización.
 Implementar normas de buenas prácticas o principios en la entrega de asistencia y gestión
del desarrollo.
 Redoblar los esfuerzos de los donantes para cooperar a nivel de país.
 Promover los beneficios de la armonización entre el personal.
 Prestar apoyo para fortalecer el liderazgo y el sentido de pertenencia de los resultados de
desarrollo de los gobiernos de países socios.
 Simplificar los procedimientos y las prácticas de los donantes.
 Promover enfoques armonizados en los programas mundiales y regionales.
Washington: Primera Mesa Redonda sobre Resultados de Desarrollo (2002)
La Mesa Redonda analizó los esfuerzos continuos de los países y las agencias para una gestión
para resultados, enfatizando las acciones que se requieren para fortalecer la demanda e
incrementar las capacidades para adoptar modelos basados en resultados en los países en
desarrollo. Destacó la necesidad de que las agencias de desarrollo proporcionen apoyo coordinado
para el fortalecimiento de las capacidades y para armonizar los diversos enfoques relacionados
con la medición de resultados, el monitoreo y la difusión de la información. Asimismo, analizó
formas en las que las agencias de desarrollo, incluidos los bancos de desarrollo multilaterales,
pueden desarrollar culturas e incentivos institucionales orientados hacia resultados.
Marrakech: Segunda Mesa Redonda sobre Resultados de Desarrollo (2004)
Los participantes evaluaron los avances registrados desde la Primera Mesa Redonda, y
comentaron la manera en que podrían seguir fortaleciendo los compromisos de los países y las
agencias a fin de armonizar el proceso de monitoreo y evaluación en torno a estrategias y
sistemas nacionales. También reflexionaron acerca de cómo los donantes podrían coordinar mejor
el apoyo para fortalecer la planificación, los sistemas estadísticos y la capacidad de monitoreo y
evaluación que los países necesitan para gestionar su proceso de desarrollo. Como resultado final
de la Mesa Redonda, los directores de los bancos de desarrollo y el Director del Comité de
Asistencia para el Desarrollo de la OCDE entregaron su respaldo a una serie de principios comunes
sobre resultados de desarrollo, incluido un compromiso de emprender acciones específicas para
el año 2004.
Declaración de París (2005)

La Declaración de París consistió en un acuerdo internacional respaldado por más de 100
ministros, jefes de organismos y otros altos funcionarios. Este compromiso de alto nivel de
redoblar los esfuerzos relativos a la armonización, la alineación y la gestión para resultados tiene
como objetivo ayudar a los países en desarrollo a alcanzar los Objetivos de Desarrollo para el
Milenio y comprende un conjunto de acciones e indicadores susceptibles de ser monitoreados.
La Declaración de París describe cinco principios clave:

La apropiación de la implementación de la ayuda por parte de los países receptores: los
países en vías de desarrollo ejercerán un liderazgo efectivo sobre sus políticas y estrategias de
desarrollo, y coordinarán acciones para el desarrollo;
La alineación de los países donantes con las estrategias de los países receptores: los
países donantes basarán sus ayudas en las estrategias de desarrollo, las instituciones y los
procedimientos de los países receptores;

La armonización del enfoque y las acciones entre los países donantes: los países donantes
se coordinarán entre sí, simplificarán sus procedimientos y compartirán información para evitar
la duplicación y la descoordinación.
El enfoque en los resultados: Los países donantes y receptores enfocarán la ayuda en los
propios resultados, que se medirán mediante marcos de evaluación establecidos.
La rendición mutua de cuentas: Los países donantes y los países en vías de desarrollo se
comprometen a rendir cuentas mutuamente en torno a los resultados de las ayudas al desarrollo.
Uno de los componentes más importantes de la DP es la inclusión de indicadores y metas medibles
para asegurar la calidad y la efectividad de la ayuda. Otro es el compromiso de los países donantes
de basar sus ayudas en las Estrategias de Reducción de Pobreza de los países receptores, y el
compromiso de los países receptores de reformar sus sistemas nacionales, si se da la necesidad,
para mejorar su capacidad de gestionar los recursos para el desarrollo.
Hanoi: Tercera Mesa Redonda sobre Gestión para Resultados de Desarrollo (2007)
La Mesa Redonda de Hanoi reafirmó la importancia de la ambiciosa agenda planteada durante la

Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda. Entre las ideas centrales de dicha agenda se
cuenta la noción de que tanto los países como los donantes deben realizar una gestión más eficaz
de sus recursos con el fin de obtener mejores resultados comprobables guiados por un
compromiso mutuo de rendir cuentas. Esta renovada urgencia por mejorar los resultados de
desarrollo, constituyó la base para seguir avanzando en la preparación del Tercer Foro de Alto
Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda.
Accra: Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda (2008)
Entre los puntos de consenso claves de la Agenda de Acción de Accra se encuentran los siguientes:
 Previsibilidad: los donantes entregarán a los países socios información anticipada sobre
sus planes de ayuda para los próximos 3 a 5 años.
 Sistemas de países: se utilizarán sistemas de países socios para entregar ayuda como
primera opción, y no sistemas de donantes.
 Condicionalidad: los donantes ya no se guiarán por condiciones prescriptivas acerca de la
forma y el momento de enviar la ayuda, sino por condiciones inspiradas en los objetivos
de desarrollo propios del país en desarrollo.
 Distensión: los donantes relajarán las restricciones que impiden que los países en
desarrollo adquieran los bienes y servicios que necesitan comprar a quien sea y donde sea
que encuentren la mejor calidad a los mejores precios.
14.- EL MODELO DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS DE DESARROLLO
Entre 1948 a 1952 el Plan Marshall, fue un programa económico de apoyo con fondos, cuyo
nombre oficial fue European Recovery Program (ERP), donde USA facilitó la reconstrucción y
recuperación de Europa de la posguerra mundial, en un contexto de reactivación económica, pero
de forma desigual, ha contribuido el desarrollo de Europa Occidental, mediante la introducción de
técnicas de gestión económica de inspiración norteamericana. En ésta etapa se resalta el
crecimiento de Alemania Occidental bajo el gobierno de Konrad Adenauer Canciller, quien adoptó
la teoría económica de Keynes denominado economía social de mercado, introduciendo las
prácticas de planificación.
En los años 60, la gestión del sector público ha utilizado modelos de planificación,
programación y control de costes, haciendo énfasis en la planificación financiera y en la
contabilidad de costos.

Peter Drucker (1954) publicó el libro “Management in Practice”: Recomienda el análisis de la

Administración como guía para las empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento,
diagnosticar sus fallas y mejorar su productividad.
Peter Drucker (1964) publicó el libro “Managing by results”: La idea central de un Sistema de
cultura de rendimiento orientado a los resultados con una fuerza laboral diversa, orientada
a los resultados y de alto rendimiento, así como un sistema de gestión del rendimiento que
planifique y supervise de manera efectiva, desarrolla, califica y recompensa el desempeño de los
empleados.
A inicios de la década de los 70 adoptó por primera vez la Agencia para el Desarrollo Internacional
de Estados Unidos (USAID), básicamente el Enfoque del Marco Lógico (EML) como una
herramienta de planificación para la cooperación al desarrollo.
En 1983 se introduce el método de Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP,

en su acrónimo alemán Zielorieniirte Projekplanung) por la agencia de cooperación técnica
Deinsche Gcsellschaftfur Technische Zusammenarhait (GTZ). el organismo que examina e
implementa la contribución para el desarrollo por encargo del Ministerio Federal de Cooperación
Económica,
(Osborne y Gaebler, 1993) La gestión de “inputs” (recursos humanos, costes de operación…)

aumentó su importancia demostrando control sobre la gestión, distribución y uso de los recursos
financieros.
(Aucoin, 1996) señala aplicar métodos de planificación y gestión centrados en objetivos

compartidos y específicos dentro de la organización, incluyendo indicadores precisos de
desempeño para el personal y los departamentos o unidades operativas, así como medidas de
premio o castigo en función de los resultados conseguidos
15.- LA GÉNESIS DE LA GESTION PARA RESULTADOS DE DESARROLLO

GpRD
Es una corriente gestada en la década de los setenta por los países desarrollados que promueve
la incorporación de una perspectiva gerencial en sector público. La gestión para resultados (GpR)
nace para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo ya alcanzado.
En cambio, en la administración del sector público en los países en vías de desarrollo el objetivo
es acelerar el paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de gestión
para resultados en el desarrollo. Aunque inspirado en las transformaciones de las empresas,
el enfoque de la GpRD recoge características específicas del sector público, como los
procedimientos del régimen democrático para la toma de decisiones, la rendición de cuentas,
y el interés público como centro de atención de la gestión.
El objetivo es reemplazar el modelo tradicional de gestión pública: en su organización

administrativa interna y entrega de servicios públicos, basado en los principios de la jerarquía
burocrática, la planificación, la centralización y el control directo, por una gerencia pública basada
en una racionalidad económica que busca eficiencia y eficacia.
En el centro del concepto de GpRD se encuentra el término valor público, que se refiere a los
cambios sociales, observables y susceptibles de medición, que el Estado realiza como respuesta
a las necesidades o demandas sociales establecidas mediante un proceso de legitimación
democrática y, por lo tanto, con sentido para la ciudadanía.
Esos cambios constituyen los resultados que el sector público busca alcanzar. Por tanto, el
objetivo último de la GpRD es habilitar a las organizaciones públicas para que logren, mediante

la gestión del proceso de creación de valor público, los resultados consignados en los objetivos
del programa de gobierno.
La noción de resultado en la GpRD está asociada al cambio social producido por la acción del
Estado y no solamente a las actividades o los productos que contribuyen a ese cambio, con
frecuencia tomados como parámetros para evaluar la acción gubernamental.
Es necesario advertir que los cambios sociales no se refieren solamente a los que son materia de
la política social, como la salud y la educación, sino también a los relativos a otras políticas
públicas, como la seguridad ciudadana, la agricultura, el empleo, la administración de justicia o
la regulación de los mercados.
Es importante resaltar esta última, pues la provisión de bienes y servicios en un contexto de

competencias, reduce sus precios y los pone al alcance de más ciudadanos, lo cual genera una
mejor calidad de vida.
Todos los aspectos mencionados son creadores de valor público y generan cambios en la
sociedad. La GpRD conlleva tomar decisiones sobre la base de información confiable acerca de
los efectos que la acción gubernamental tiene en la sociedad.
Por tanto, un elemento clave para su implementación es la medición de los cambios producidos
por esa acción. Esto supone contar con instrumentos que capten esas variaciones, con sistemas
que procesen la información, y con procedimientos que incluyan el análisis de los datos en la
toma decisiones.
La implementación de la GpRD requiere innovaciones sustantivas en la gestión del sector público,

por lo que supone un esfuerzo a mediano y largo plazo que normalmente trasciende varios
períodos gubernamentales. La GpRD requiere, ante todo, transformar la cultura institucional
imperante, basada en el cumplimiento de los procedimientos, y crear una nueva, orientada hacia
los resultados.
No basta crear nuevas normas para generar una gestión basada en los resultados. Es necesario
construir un ambiente político e institucional en el que los resultados sean el centro del debate
público; en el que se juzgue a las autoridades por los cambios que han promovido en la sociedad;
en el que los servidores públicos tengan incentivos para cumplir su trabajo de manera eficiente.
Por estas razones, la implementación de GpRD debe verse no sólo como el reto de un gobierno
en particular sino como un compromiso del Estado.
16.- LA IMPLEMENTACION DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS PpR EN

EL PERÚ
(Ministerio de Economia y Finanzas, 2010).
Desde el año 2000, el sector público peruano empieza a adaptar un grupo de herramientas
vinculadas al Planeamiento Estratégico. Así, las entidades públicas desarrollan instrumentos como
el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) y los Planes Estratégicos Institucionales (PEI),
ambos con una visión de mediano plazo, así como los Planes Operativos Institucionales (POI)
que se elaboran anualmente.
En estos documentos se describen la visión y la misión de cada entidad, e incluyen objetivos,

estrategias, lineamientos de política y actividades, las que a su vez incluyen indicadores con
metas físicas y presupuestarias.
También se trabaja en el desarrollo de la denominada matriz FODA, que resume las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de cada entidad. No obstante, si bien este tipo de
iniciativas e instrumentos responden a los principios de la GpR, no contemplaban su articulación
real con el proceso presupuestario y por ello se convierten muchas veces en documentos
referenciales, no operativos.
No obstante, se reconoce que este tipo de esfuerzo representa un cambio en la cultura del
sector al tratar de reforzar la planificación pública y definir planes que, en el papel, poseen una
relación con el presupuesto la que, sin embargo, no es vinculante.
Sin embargo, un déficit, a la luz de los desarrollos conceptuales modernos, es que este ejercicio
aun se corresponde con la tradición institucional en la que las entidades se ven a si mismas.
Bajo este panorama, desde finales de 2006 el Perú tomó la decisión de implementar un
Presupuesto por Resultados (PpR) bajo un esquema inédito para la región, pero en línea con
los postulados de reforma en la administración pública y algunas experiencias registradas en
países desarrollados.
Después de algunos intentos de aplicar la gestión por resultados mediante los convenios de
gestión, el Congreso de la República avaló los desarrollos e iniciativas que el gobierno intentaba
plasmar desde el Ministerio de Economía y Finanzas, definiéndose las bases para el diseño e
implementación de un Presupuesto por Resultados en el Perú. Siguiendo un enfoque gradual, con
el apoyo de la cooperación internacional y bajo el liderazgo de la Dirección Nacional del
Presupuesto Público, desde 2007 se empezaron a diseñar las metodologías correspondientes y a
fortalecer los equipos de trabajo.
El enfoque adoptado toma como referencia las experiencias internacionales y las adapta al caso
peruano. Por un lado, se busca pasar de una elaboración del presupuesto incrementalista y
basada en insumos (line-item budgeting) e instituciones, a un presupuesto orientado hacia
resultados que valoran y requieren los ciudadanos (results/outcome based budgeting).
Por otra parte, el diseño abarca a todo el proceso presupuestario, es decir, se analiza la asignación
de recursos públicos desde todas sus etapas de programación, formulación, aprobación,
ejecución, seguimiento y evaluación. En este sentido, sobre la base de un conjunto de
resultados finales deseados, cada año se definen Programas Estratégicos para los que se
diseñan las cadenas lógicas que sustentan los productos y resultados esperados de la intervención
pública.
Notablemente, se trata de un acercamiento a los resultados desde la perspectiva de un programa

de gobierno, y no desde el punto de vista de las organizaciones o entidades públicas. En otras
palabras, se prioriza la consecución de resultados que responde a un problema o necesidad
que se busca superar y no se pretende partir de la “justificación” de los costos de los programas
existentes en cada institución y los insumos que ésta requiere. Al fin y al cabo, al ciudadano lo
que le interesa es que se mejoren sus condiciones de vida y sus oportunidades de desarrollo.
Hacia finales de 2009 empiezan a materializarse los primeros logros. Se ha avanzado con el
diseño de 15 Programas Estratégicos que ha permitido orientar un 13,2% del presupuesto
total excluyendo los gastos financieros y previsionales, hacia resultados finales. Asimismo,
anualmente se elabora un mayor número de Evaluaciones Independientes del Diseño y
Ejecución Presupuestaria, habiéndose realizado diez evaluaciones en 2009 que representan
un 14% del presupuesto y que generan matrices de compromisos con cada unidad ejecutora
involucrada.
También se avanza con el seguimiento de indicadores de producto y de resultado y se ha
establecido la primera línea de base para los principales indicadores de resultados de los primeros
Programas Estratégicos, así como el primer reporte de avances en materia de resultados al
2009, con la rigurosidad apropiada que permite que las cifras sean auditables externamente.
En materia de ejecución presupuestaria, se ha culminado exitosamente la aplicación de sistemas

de gestión administrativa que permite un planeamiento y ejecución operativa de los productos,
y de las adquisiciones y contrataciones de las agencias de gasto, basadas en estructuras de costos

y “carteras de clientes” que se desea atender.
En el 2006 se empezaba a definir una Gestión Presupuestaria basada en Resultados, que ya

incluía elementos del PpR puesto que se reconocía, entre otras cosas, la necesidad de articular
la planificación con la programación presupuestaria. En la Ley del Presupuesto del Sector Público
2007 (Ley Nº 28927) se incluyó un capítulo específico acerca del PpR. En este “Capítulo IV:
Implementación del Presupuesto por Resultados”, presentado en el Anexo, se estableció la
gestión presupuestaria basada en resultados y se recogió la idea de los Programas protegidos
para establecer las 11 Acciones Prioritarias que no sólo gozarían de protección presupuestaria
como en el pasado, sino que además se les obligó a contar con indicadores de desempeño y
se les sujetó a un seguimiento de los mismos. Asimismo, se creó la figura de la Programación
Presupuestaria Estratégica (PPE), la cual aplicaría para todo el sector público en el proceso de
programación del presupuesto para el año fiscal 2008, y se instruyó a la DNPP a liderar el proceso
de cambio.
Así, durante el 2007 se preparó el Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2008 en el
cual se definió, un total de cinco Programas Estratégicos (PE) que respondían en buena medida
a las once Acciones Prioritarias del presupuesto de 2007.
Estos cinco PE fueron: Salud Materno Neonatal; Articulado Nutricional; Logros de Aprendizaje al
finalizar el III Ciclo; Acceso de la Población a la Identidad; y, Acceso a Servicios Sociales Básicos
y Oportunidades de Mercado.
El foco en la reducción de la pobreza y la exclusión social, así como en la mejora en la calidad de

vida de los peruanos, era evidente. Sin embargo, durante la ejecución del presupuesto de 2007
no se logró avances, pues no se asignó recursos ni se definieron indicadores adecuados a estos
programas. A pesar de ello, quedó registrado el inicio del cambio y a partir del 2008 se inició la
asignación de recursos a dichos PE y el desarrollo de indicadores apropiados.
En agosto de 2009 se publicó el documento “Reporte de Progreso en la obtención de Resultados

de los Programas Estratégicos iniciados en 2008” con información detallada, histórica y
proyectada, de indicadores pertinentes.
No obstante los avances descritos, hacia finales de 2007 aún quedaba pendiente el desarrollo
metodológico para completar el diseño e iniciar la reforma. En otras palabras, el qué se pretendía
hacer estaba relativamente claro, pero el cómo aún necesitaba trabajarse. Es en esta coyuntura
que se evaluó el desarrollo metodológico que se venía implantando en el sector salud.
En el mismo sentido y de manera paralela, se decidió adoptar el enfoque de evaluaciones

implantado en Chile (utilizado también posteriormente en Colombia con las Evaluaciones
Focalizadas) y durante 2008 se diseñó la metodología para las Evaluaciones de Diseño y Ejecución
Presupuestal (EDEP), partiendo del beneficio de que este tipo de evaluación resulta costo-
efectiva para los fines del PpR, es decir, se podía alcanzar resultados pertinentes para la toma de
decisiones bajo el PpR de una manera relativamente rápida y a un costo relativamente bajo.
La implantación de una reforma como la del PpR no es una tarea sencilla por lo mismo que se
trata de una reforma estructural que no sólo requiere de nuevas herramientas sino que además
implica un cambio en la cultura de la gestión pública prevaleciente. Aún más, el nuevo
sistema debe ser capaz de adaptarse a las características particulares del país, por lo que las
experiencias internacionales en cuanto al proceso de implantación no pasan de ser útiles
referencias.
Bajo estas circunstancias, la implantación del PpR generó la necesidad de desarrollar

instrumentos ad-hoc a la realidad y a las restricciones nacionales. En este sentido, hasta la fecha

el diseño ha incorporado el desarrollo de cuatro herramientas complementarias dentro del marco

del PpR:
a. La Programación Presupuestaria Estratégica: Aquí se definen los resultados de la gestión

pública que inciden directamente sobre la ciudadanía y, sobre la base de evidencia científica
primordialmente, se definen aquellos productos (incluyendo estructuras de costos) que inciden
sobre esos resultados, asignándose después el presupuesto correspondiente.
b. El Sistema Integrado de Gestión: Permite la sistematización de los procesos de

programación operativa y ejecución, según estructuras de costos y metas de provisión de
productos, permitiendo además, monitorear la cadena de provisión logística hasta el punto de
atención al ciudadano.
c. El Seguimiento de Indicadores de Resultado y de Producto: Parte desde el cálculo de

líneas de base hasta los arreglos institucionales con otras entidades generadoras de información
primaria, y cuyo monitoreo sostiene la interpretación y evaluación presupuestaria, al tiempo que
permite validar las cadenas lógicas propuestas.
d. Las Evaluaciones de Diseño y Ejecución Presupuestaria: Los evaluadores independientes

evalúan los resultados alcanzados por ciertos programas, líneas presupuestarias o entidades
públicas, permitiendo con ello justificar la toma de decisiones en materia presupuestal en el marco
del PpR. Se contemplan Evaluaciones de Programas/Proyectos y Evaluaciones de
Impacto; como resultado, se han desarrollado metodologías que se reseñan más adelante debido
a su importancia dentro del PpR y a que, hacia finales de 2009, ya se encuentran operativas.
Adicionalmente, el diseño contempla la consideración de otros temas, iniciativas o instrumentos
de complemento y soporte, tales como:
e. La Transparencia y el Monitoreo Participativo: De acuerdo a lo señalado en las leyes

anuales de presupuesto, la DNPP “desarrolla los mecanismos necesarios para la transparencia
de la información relacionada a la implementación del presupuesto por resultados, difundiendo,
a través de su portal, la relación de indicadores para medir los resultados, la línea de base de
los mismos, las metas establecidas a nivel nacional, regional y local, y los avances en el
cumplimiento de las metas”. Asimismo, con el Monitoreo Participativo se busca propiciar un
involucramiento informado por parte de los actores locales (miembros de comités de vigilancia,
actores del presupuesto participativo, asociación de beneficiarios, entre otros) en el seguimiento
y exigencia de productos y resultados priorizados y ejecutados en el marco de los PE;
f. Los Incentivos a la Gestión: La Resolución Directoral N° 052-2008-EF/76.01 “Directiva para

la Formulación, Suscripción, Ejecución y Evaluación de los Convenios de Administración por
Resultados a aplicarse a partir del Año Fiscal 2009 en el marco de la implementación del
Presupuesto por Resultados”. En los CAR, la entidad pública se compromete, por un lado al
cumplimiento de un conjunto de indicadores cuantificables relacionados al logro de
determinados productos y resultados y, por otro lado, al cumplimiento de Compromisos que
contribuyan a la mejora de la gestión. El cumplimiento de dichos Compromisos otorga el derecho
a un Reconocimiento.
g. La Generación de Capacidades: Como parte de sus funciones de diseminación metodológica,

la DNPP realiza constante y frecuentemente eventos de capacitación (cursos, talleres, seminarios,
etc.) relacionados con la GpR en general y el PpR en particular.

17.- LEY N° 28927 – LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO PARA

EL AÑO FISCAL



CLASIFICADOR FUNCIONAL 2007

18.- APOYO PRESUPUESTARIO AL PROGRAMA ARTICULADO

NUTRICIONAL - EUROPAN


19.- CONCEPTO DE GESTION PARA RESULTADOS DE DESARROLLO GpRD
Entre los múltiples instrumentos y enfoques generado por la Nueva Gestión Pública en la
perspectiva de fortalecer la capacidad del estado para promover el desarrollo, se encuentra la
Gestión para Resultados, que es un marco de referencia cuya función es facilitar a las
organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor
público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando su máxima eficacia y eficiencia de su
desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones
(BID Y CLAD 2007 Pag.06)
Según Córdova (2007); señala que la gestión por resultados surge en vista que se desea liberar
los procesos sociales y desarrollo económico, esto busca diseñar y perfeccionar los mecanismos
que lo conforman para optimizar el proceso de asignación de recursos y con esto tener un mayor
valor público. Ahora el empleo de instrumento de la gestión de resultados brinda información
para realizar un modelo administrativo, eliminando los modelos tradicionales que funcionaban en
las instituciones públicas y de los recursos administrativos. Sin embargo, al realizar esto nos
encontramos con que ahora se tiene que comprometer a los ciudadanos para el apoyo en la
obtención de resultados y en la rendición de cuentas que deben realizar los mismos (pág. 3).
Para Cunill Grau y Ospina (2008:16) se trata de “una gestión que se organiza para obtener
resultados deliberadamente identificados en referencia con las grandes aspiraciones sociales,
articuladas en los planes de gobierno y las políticas públicas que los ponen en marcha.”
Es una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores públicos del desarrollo hacia la
generación del mayor valor público posible a través del uso de instrumentos de gestión que, en
forma colectiva, coordinada y complementaria, deben implementar las instituciones públicas
subnacionales para generar mejoras sostenibles en la calidad de vida de la población (García
López y García Moreno, 2010: 7).
La gestión por resultados es considerada como un modelo de administración de los recursos

públicos la cual se centra en hacer cumplir las acciones estratégicas definidas en el plan de
gobierno en un determinado tiempo y con ciertos recursos, esto nos permite realizar una
adecuada evaluación y gestionar el desempeño de las organizaciones del estado relacionado con
políticas públicas definidas en la atención de las sociedades (Makon, 2014).
La Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD) se basa en ideas muy sencillas pero difíciles de
implementar porque supone un cambio en la cultura de las organizaciones públicas
(García Moreno, 2015)
La gestión por resultados se considera al enfoque que se gestiona en el sector público, en donde
la función es de facilitar a las entidades públicas, la dirección integrada y efectiva del proceso de
creación del valor público, esto se debe optimizar, asegurando una adecuada efectividad,
eficiencia y eficacia del desempeño, la mejora progresiva de las instituciones y la consecución de
los objetivos de gobierno (Organismo Supervisor de la Contrataciones del Estado, 2016).
20.- PROBLEMAS PUBLICOS EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA

BASADA EN RESULTADOS
En el sector público toda intervención en al marco de la GpR se debe medir cuantitativamente y

cualitativamente en algunos casos, siendo esto una virtud o un problema, pero ciertamente es
un reto en la administración pública, pero antes se debe identificar las brechas o problemas
púbicos según las necesidades y expectativas respecto a los estándares internacionales que
tenemos en el Perú en ésta materia.
De esa forma nos da las pautas para poder direccionar y qué nuevas situaciones se debe de
hacer; qué opciones de mejora y qué acciones deberíamos emprender para mejorar la gestión
pública actual en el marco de la gestión para resultados.
Ahora cómo se resuelven los problemas públicos de la sociedad, de las personas en esa
perspectiva, muchas de las entidades se encuentran plagada de deficiencias en los sistemas
técnicos administrativos; en sus aplicaciones presupuestarios, financieros, funcionales,
producción, evaluaciones, control entre otros, situaciones que las percibimos a diario la carencia
de un sistema eficiente de planeación estratégica y sus problemas de articulación con la parte
presupuestaria, las complicaciones de las estructuras organizacionales, los inadecuados procesos
de producción y otros.
La gestión pública no es solamente la parte técnica también tiene relación con la

economía política y ciencia política; también encontramos políticas partidarias incluso,
asentada en la administración pública que afecta la gestión de los recursos humanos, de
evaluación de resultados y otros.
En efecto la preocupación por la efectividad en el estado que no solamente sea eficiente,

transparente si no que realmente funcione y sea capaz de resolver los problemas públicos,
razones de modernización de la gestión pública no sólo en nuestro país, sino también en otros de
la región que se han comprometido con mayor o menor intensidad de mejorar la Gestión para
Resultados y adaptarlos como un paradigma intrínseco en la administración publica y esto está
motivado esencialmente por la sustantiva ampliación y complejidad de las acciones y
funciones públicas en el marco de la coyuntura actual cada vez se demanda al estado más
servicios más complejas y más caras también, hay crisis fiscales recurrentes y límites a la
expansión del financiamiento, cada vez los ciudadanos no quieren pagar los tributos y por otro
lado hay democratización creciente y fortalecimiento de la sociedad civil, lo interesante es
observar lo ocurrido en los países desarrollados de los procesos políticos, sociales, técnicos y
administrativos de cambio una diferencia resaltante es que fueron integrales en todos sus pilares
y sistemas administrativos situación que en el Perú no fue así a excepción del presupuesto público.
Al final y al principio de la cadena de toda intervención pública (actividades y proyectos de

inversión pública) siempre está y estarán las personas y no podemos dejar de tener en cuenta,
pero en ese proceso hay varias consideraciones para resolver los problemas, no todos serán
resueltos por la intervención estatal porque muchos son de carácter privado e individuales, en
algún momento esos problemas escalan a una lógica colectiva y se vuelven públicos, entran a la
agenda pública, pero ahí tampoco interviene y solamente efectúa cuando son priorizados dentro
de esa agenda política, ejemplo de ello el SIDA, la violencia familiar y otros, el caso de COVID-
19 tiene un tratamiento diferente que en sus inicios no fueron priorizados en la agenda política
por su demanda actual.

El estado de todos los problemas generales identifica los pocos y lo hace a través de un proceso
técnico para su solución que se denomina gestión pública donde hay dos formas de intervención
en la sociedad y de cambiar el comportamiento de los agentes económicos y sociales, un brazo
es la regulación normativa para modificar el comportamiento de los agentes en el que no hay
efecto presupuestal, el otro brazo donde se debe proveer bienes y servicios de modo directo e
indirecto no solamente se necesita regulación, más bien se necesita capacidad operativa para eso
es el presupuesto para comprar la capacidad operativa de las entidades públicas.
El sistema de presupuesto público se formula en un contexto cómo se tiene que hacer y no cómo
se debe hacer en sus formas, pero en muchos casos no tenemos esa capacidad en el estado
administrativamente a pesar de su reglamentación, los protocolos todos las debemos seguir los
procedimientos sin quebrantarla a pesar de las voluntades políticas contrarias.
Entonces los procedimientos están reglamentados pues la gestión pública tiene que percibir los
diferentes procedimientos tiene que ver cómo ese proceso político define los problemas
públicos y entonces una vez que están definidas los problemas que van a ser atacados por las
intervenciones públicas, la gestión pública tiene que resolverlo de la manera más eficiente posible,
y más trasparente, pero tiene que resolverlos por eso el énfasis de la Gestión para Resultados.
Los problemas dentro de la sociedad que fueron priorizados en la agenda política y en ese caso
el elemento clave conceptualmente hablando es la cadena de valor público que es una función
de producción, sé consiente de que hay dos mundos aquí un mundo donde están las
operaciones que se controla donde una entidad pública está para mejorar su institucionalidad
para ello contar con los recursos financieros para adquirir tecnología, infraestructura, desarrollar
las capacidades y potencialidades de los servidores públicos y civiles, también para implementar
las atenciones necesarias en favor de la población institucionalmente según sus productos y
competencias y el otro mundo están los resultados, que la organización no controla, más bien
lo que controla son las operaciones entonces con mucha propiedad se habla del Presupuesto
Público Orientado a Resultados, Gestión para lograr Resultados porque el objetivo final es ése
hay un problema priorizado en la agenda política relevante ese tiene varias características
derivados de su naturaleza que es la complejidad entonces si el problema es complejo en un año
fiscal no se podrá solucionarlos a pesar de los esfuerzos casi todos los instrumentos de gestión
están relacionados al proceso presupuestario de un año, por ello con el actual proceso
presupuestario no se podrá arreglar nada, ya es necesario la programación y formulación
presupuestaria plurianual.
Hay otra característica muy importante si el problema es complejo la intervención de una entidad
no puede resolverlo porque lo que sucede es que el estado en el Perú como en todos los países
adopta la especialización del trabajo y segmenta las competencias, ejemplo diferentes entidades
de los niveles de gobierno, con sus diferentes estructuras organizativas administrativas internas,
donde está el planeamiento estratégico institucional y si no está bien hecho, nadie integra
entonces el estado no podrá resolverlo, eso es una de las grandes debilidades en nuestras
estructuras, nuestros sistemas administrativos; el sistema nacional de planeamiento estratégico
si no funciona, entonces nadie integra, por eso todos los demás participan en forma aislada e
individual sin visión, dicha integración no se puede pedir al sistema nacional de presupuesto por
definición el presupuesto es institucional, donde se necesita una mirada un poco más amplia en
el mundo desarrollado donde funciona, la planeación resuelve el problema de la coordinación, la
articulación, la evaluación estratégica, la prospección el hacer los planes, los formatos eso es el
medio, es igual en las fases del proceso presupuestario el de llenar directivas y formatos que
señala la DGPP es el medio el propósito es lograr la solvencia fiscal, la mejora en la asignación
de los recursos, entonces la cadena de valor es el concepto fundamental de Gestionar para
Resultados constituye un cambio de paradigma, un cambio cultural implica un cambio en la forma
de pensar y actuar en la administración publica.
“Un problema público es una construcción social, un hecho cultural que obedece a una estructura
de conocimiento y moral (valores)” (Gusfield, 1981)
Definir un problema público es encontrar o crear el balance operativo entre los hechos indeseados
que se van a remover, los objetivos y los medios que posibilitan hacerlo, es decir, los recursos
disponibles para su operación (Aguilar, 1993).
Crear problemas significa propiamente crear soluciones, concebibles que propicien que los
ciudadanos aprendan qué deberían querer, de conformidad con lo que cuentan para poder
realizarlo (Aguilar, 2000).
El punto de inicio de una politica pública es el problema público al cual se quiere dar respuesta,
una politica publica es una cierta hipótesis de mejora en relación a un problema determinado.
Este problema acostumbra a tener caracteristicas complejas, es decir no nos viene dado por
definición qué tipo de problema queremos resolver sino que hay una labor de análisis también y
de definición por parte del decisor de cuál es el aspecto de una situación no deseada al cual
se quiere o puede dar respuesta.
En lo social, tiene que ver con la vida de los ciudadanos y al cual se tiene que dar respuesta,
entonces definir un problema publico relacionado a la gestión pública es pensar en los recursos
que ese decisor tiene en sus manos y pensar en el proceso que puede conducir a una mejora del
punto de partida.
Es pensar en las alternativas de solución, no siempre se puede imaginar que la solución de un

problema no tendrá efectos colaterales en otros, por lo tanto el decisor tendrá que pensar
qué aspectos de esa situación no deseada es capaz de plantear como respuesta, a partir de los
recursos que tienen de los recursos de los demás actores de sus competencias y de sus
posibilidades concretas. Pero si pensando que eso le permite un programa de actuación que
acabará no eliminando el problema pero mejorándolo.
En Orientación a Resultados
Todo lo que se hace desde el estado es porque la sociedad requiere de algo y la sociedad ha
creado es un estado y ese estado tiene en términos técnicos un sistema político como cualquier
país.
¿Cómo interaccionan la sociedad y el sistema político?
El primero expresa al sistema político tengo un problema y cómo se expresan los problemas de
dos formas los cuales son: necesidades y expectativas dependiendo del tipo de sociedad.
Un sistema político tiene 3 elementos básicos: Institucionalidad (Normatividad), Instituciones

(Entidades Públicas) y Actores (Gobierno y la Sociedad Civil), el sistema político absorbe los
problemas de la sociedad y trata de darle una solución a través de políticas públicas (directrices
del gobierno) con cuatro formas de intervención que son: políticas y planes (intenciones),
programas y proyectos (acciones). La relación de la aplicación de políticas públicas con la sociedad
se denomina gobernabilidad.

Entonces el Resultado es el cambio que se genera en la sociedad donde se tiene un problema

público, entonces el énfasis de la gestión pública es identificar qué cambios debo generar a partir
de la intervención pública del estado desde la entidad pública.
21.- PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS
Estos principios se implementaron en la Mesa Redonda Sobre Resultados en Marraketch en 2004,

forman el devenir de desempeño solido en la Gestión, intervienen en los programas, sectores,
proyectos, instituciones, a nivel nacional. Generalmente influyen cuando se emplean las
herramientas y estrategias específicas en los distintos programas de desarrollo (Figueroa &
Carrera, 2011).
Figueroa & Carrera (2011), presentan a continuación los principios:

a) Centrar el Diálogo en los Resultados: Empezando del plan estratégico hasta finalizar, se
debe centrar el diálogo con los países socios para la obtención de resultados, como también
interviene las agencias de desarrollo, entre otros.
Las características son:
• Se procura emplear el dialogo en todas las iniciativas de desarrollo, como por ejemplo se emplea
en: implementación, planificación y evaluación del nivel de pobreza de un país, proyecto o
programa.
• Los socios son los encargados de definir y ejercer la gerencia de resultados en todo el proceso,
ya que, estos son los que se apropian en conjunto del proceso, también estas personas son los
que necesariamente asumen la responsabilidad en conjunto acerca del resultado que se
encuentran después de iniciar.
• Las estrategias de gestión de riesgos y evaluación de riesgos la emplean los gerentes, para
tener la seguridad que los colaboradores tengan en cuenta este tema y a la larga no tener
problema colectivo o individual.
Cuando se emplea la gestión por resultados, es necesario tomar en cuenta una ideología clara:
al esperar los resultados previstos, en análisis con el impacto y costos probables, tomando en
cuenta para reducir la pobreza, en la evaluación del proceso y corregir errores se realiza el
monitoreo; cuando se finaliza se evalúa los objetivos y otros factores, se le denomina ex post, se
emplea la sostenibilidad de evaluación cuando ha pasado un tiempo determinado (Figueroa &
Carrera, 2011, pág. 14).
b) Alinear la Programación el Monitoreo y la Evaluación con Resultados: Se enmarca en

alinear las actividades acorde con los resultados.
• Las actividades y estrategias se diseñan para poder atender a los resultados definidos en planes
sectoriales o nacionales según se da el caso adaptándose en el tiempo con el logro de
planeamiento de resultados (Figueroa & Carrera, 2011).
• El monitoreo y evaluación tienen indicadores y estrategias relacionados a impactos deseados,

mostrando los resultados que se puedan lograr (Figueroa & Carrera, 2011).
• Cuando se interviene en el programa o proyecto se realiza con el conjunto de indicadores usados

anteriormente, aportando pruebas de desempeño de resultados (Figueroa & Carrera, 2011).

c) Promover y Mantener Procesos Sencillos de Medición e Información: Se debe tener lo

sencillo posible, fácil y económico empleando la posibilidad.
Las características que se toman en cuenta son:
• La información y medición en los resultados manteniendo una exactitud posible, haciéndole

eficiente en los directos intereses.
• Se miden los resultados del país midiéndose tanto selectivos, económicos y realistas, de manera
que esta genere la cantidad correcta del desempeño de datos.
• El desempeño institucional usando indicadores en el seguimiento las claves de cambio en un

contexto que pueden afectar los resultados.
• Las agencias y países comprendiendo el desarrollo, reduciendo costos evitando la duplicidad

definiendo los indicadores que se van a usar, estas sirven para informar y evaluar el desempeño,
empleado en la toma de decisiones.
d) Gestionar para, no por, Resultados Los recursos en el logro de resultados, en la gestión.

• Las autoridades tienen la facultad, latitud, flexibilidad en la gestión de los recursos y los insumos
en el alcance de los resultados, en ese sentido tienen que avanzar según interviene el desarrollo.
La planificación de resultados se enfoca en la gestión del curso.
• Cuando no se cumplen las metas y las autoridades analizan conjuntamente, el cumplimiento de

los planes y estrategias al salir el curso, haciendo que las medidas sean correctivas de manera,
constructiva y con apoyo mutuo en el alcance de resultados.
Se tiene que pensar en la gestión por resultados en el desarrollo.
Se empieza en un desorden ya que, en vez de comenzar con acciones, insumos para llegar a los
impactos y los resultados probables, se identifica las acciones e insumos en llegar allí,
estableciendo la identificación y puntos de referencia ingresando en los indicadores y metas de
desempeño evaluando el progreso hasta la finalización (Figueroa & Carrera, 2011, pág. 15).
e) Usar o Emplear Información sobre Resultados para Aprender y apoyar la Toma de

Decisiones. Es necesario realizar un buen uso adicionando la rendición de cuentas en el empleo
de la información.
Las principales características vienen a ser:
• Los interesados acceden fácilmente a la información brindada, interviniendo en el desarrollo.
• La información de desempeño se emplea en el apoyo para tomar decisiones proactivas y

constructivas en la gestión y generar el aprendizaje, estos pueden ser positivo y negativos.
• Los programas, riesgos y retos que presentan, ante estos lo proyectos preguntan “¿Por qué
se está realizando esto?”, centrándose en las oportunidades de inherentes aprendizajes,
procesando la gestión de desempeño.
Informando los resultados al público, mismo que tiene que estar disponible. El uso de información
relativa al monitoreo de resultados se encarga de informar y rendir cuentas promoviendo
comportamientos excediendo renuentes al riesgo.
Los enfoques que mitigan esta posibilidad son: los informes se emplean en la rendición de
cuentas, estableciendo medidas de desempeño reflejados en la responsabilidad del interviniente
(Figueroa & Carrera, 2011, pág. 16).
22.- LA GESTIÓN PÚBLICA PARA RESULTADOS EN AMERICA LATINA Y EL

CARIBE (BID, 2015).
Despúes de 1980 América Latina y el Caribe y recuperarse de diversas dificultades en lo

económico, institucional , los países han dado pasos determinantes para modernizarse y
transformarse, con un enfoque en la profundización de la democracia y la promoción del bienestar
de los ciudadanos como objetivo central de las políticas públicas.
El reto es construir y fortalecer las instituciones necesarias para un Estado efectivo y eficaz que
responda a las demandas ciudadanas y produzca resultados.
La corriente hacia la gestión de políticas públicas enfocada en resultados proviene principalmente

de iniciativas propias de los gobiernos, frecuentemente inspiradas en experiencias del mundo
desarrollado, pero se refuerza por la demanda de una ciudadanía cada vez más informada y
dotada de instrumentos sofisticados de participación, para la cual la obtención de servicios de
calidad es un derecho.
En el año 2005 se crea el Programa para la Implementación del Pilar Externo del Plan de Acción
a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo (PRODEV), BID, con apoyo del Centro
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), elaboró un modelo conceptual de
gestión orientada a resultados que ha demostrado su relevancia a lo largo del tiempo, ya que aún
permanece como referencia central de muchos procesos de modernización de la gestión pública
en los países de la región.
Por otro lado, la responsabilidad de implementar la GpRD no descansa solamente en los
ministerios gestores de bienes o servicios (como los ministerios de Educación, Salud o
Transporte), las empresas públicas y los organismos autónomos, sino también en los ministerios
centrales de Planificación y Finanzas, pues estos son los entes que desarrollan las normas, los
procedimientos y los instrumentos que guían las distintas etapas del ciclo de gestión pública.
Metodología utilizada en el análisis
El enfoque adoptado aquí parte de la idea de que el ciclo de la gestión pública orientada a
resultados debe estar compuesto por un conjunto de pasos y elementos que abarcan desde el
diagnóstico de la situación social que será objeto de la intervención pública hasta la rendición de
cuentas sobre la base de pruebas sobre los cambios producidos en esa situación, tal como se
ilustra en el gráfico 1.1 (BID y CLAD, 2007).

En el cuadro 1.1 se define cada uno de los elementos que componen el ciclo de gestión y se los
asocia con los eslabones de la cadena de resultados. Así, se hace evidente de una manera sintética
y esquemática la forma en que cada uno de esos elementos contribuye a producir los resultados
de la gestión pública.
Fuente BID (2015).
Cada uno de estos elementos está asociado a uno o más instrumentos que ayudan a su
formulación.
Así, por ejemplo, el plan estratégico de mediano plazo se usa para establecer los objetivos y
estrategias de un país durante el período gubernamental; los contratos de gestión se utilizan
durante los procesos de producción de bienes y servicios para determinar con precisión lo que las
autoridades esperan de los gerentes públicos; los indicadores de desempeño constituyen el medio
para hacer un seguimiento del plan de gobierno.
El cuadro 1.2 contiene un listado de los instrumentos y mecanismos que se emplean con más
frecuencia.
Muchos de ellos se utilizan de manera combinada y en más de un pilar del ciclo de gestión.
Aunque no se trata de un listado exhaustivo, recoge las prácticas más difundidas en la región.
Fuente BID (2015).

OCDE (2002).

El Sistema de Evaluación PRODEV (SEP)
El diagnóstico de las capacidades institucionales es un paso clave para determinar sus fortalezas
y sus debilidades, y preparar y poner en marcha un plan de acción que permita avanzar en la
consolidación de la GpRD.
Por ello, con base en el modelo conceptual enunciado, se diseñó el Sistema de Evaluación PRODEV
(SEP), un instrumento que analiza las capacidades institucionales que un país tiene para
implementar una gestión pública basada en resultados.
El SEP divide el ciclo de gestión de las políticas públicas en cinco pilares:

i) planificación orientada a resultados,
ii) presupuesto por resultados,
iii) gestión financiera, auditoría y adquisiciones,
iv) gestión de programas y proyectos, y
v) seguimiento y evaluación.
Estos examinan los elementos indispensables para que el proceso de creación de valor público
esté orientado a lograr resultados, según lo ilustra el gráfico 1.2.
Fuente BID (2015).

Cada uno de los pilares está integrado por un conjunto de componentes que dan cuenta de la
madurez de los sistemas institucionales y de su capacidad para orientar la gestión hacia la
consecución de resultados.
A su vez, los componentes incluyen indicadores sobre aspectos específicos de los sistemas de
gestión, los cuales se subdividen en requisitos mínimos que son la unidad básica de recopilación
de la información (gráfico 1.3).
Fuente BID (2015).
RESUMEN: Con base en dicho modelo, en 2007 el BID diseñó un instrumento de diagnóstico de
las capacidades institucionales que examina el ciclo de gestión pública considerando cinco pilares:
1) Planificación Orientada a Resultados.

2) Presupuesto por Resultados.
3) Gestión Financiera (la cual incluye adquisiciones y control interno y externo).
4) Gestión de Programas y Proyectos, y
5) Seguimiento y la Evaluación
23.- RESUMEN DE LOS PILARES DEL CICLO DE LA GESTIÓN DE LAS

POLÍTICAS PÚBLICAS (BID, 2015).
Con el fin de diagnosticar las capacidades institucionales que los países tienen para implementar
una gestión pública efectiva, eficiente y transparente, el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) diseñó el Sistema de Evaluación PRODEV (SEP), instrumento que con el enfoque de la
gestión para resultados en el desarrollo (GpRD) analiza cinco pilares del ciclo de gestión de las
políticas públicas:
 Planificación
 Presupuesto
 Gestión financiera pública
 Gestión de programas y proyectos
 Seguimiento y evaluación

Estos pilares examinan los elementos que las instituciones del sector público deberían
implementar para que sus esfuerzos produzcan los resultados que los gobernantes ofrecen a los
ciudadanos
A continuación se presenta un resumen de las principales conclusiones que el libro plantea sobre
los logros y retos de los cinco pilares del ciclo de gestión de las políticas públicas.
PLANIFICACIÓN ORIENTADA A RESULTADOS
La función de los sistemas de planificación en la GpRD es definir los resultados que los gobiernos
pretenden alcanzar.
Para ello la metodología plantea que es necesario contar con tres elementos:
1) Ejercicios institucionalizados de planificación estratégica.

2) Instrumentos que permitan traducir la estrategia en una programación anual de
actividades y recursos, y
3) Mecanismos que incorporen las opiniones del poder legislativo y de las organizaciones de
la sociedad civil en los planes estratégicos.
PRESUPUESTO POR RESULTADOS
El (PpR) es un conjunto de procesos e instrumentos que permiten utilizar sistemáticamente

información sobre el desempeño (resultados) de las políticas, programas y proyectos en el ciclo
presupuestario con el objeto de maximizar su impacto en el desarrollo económico y social.
Para implementar el PpR, la metodología plantea que es necesario poner en marcha cinco
componentes:
1. El presupuesto de gastos estructurado por programas.

2. La proyección de los ingresos y gastos al mediano plazo.
3. Los sistemas de seguimiento y evaluación del desempeño del gasto público.
4. Los incentivos para mejorar la efectividad de la gestión; y
5. La difusión de la información sobre el presupuesto y el gasto.
GESTIÓN FINANCIERA PÚBLICA
Es el conjunto de elementos administrativos de las organizaciones públicas que hacen posible la

captación y entrega de recursos con el propósito de concretar los objetivos y las metas del
gobierno.
Este pilar de la metodología está compuesto por las siguientes áreas:
a) La gestión financiera y presupuestaria.

b) Ell sistema de adquisiciones y contrataciones; y
c) La auditoría interna y externa.
GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Mediante la gestión de los programas y proyectos las entidades gubernamentales cristalizan la

producción de bienes y servicios para los ciudadanos, y por lo tanto la creación de valor público,
objetivo central de la gestión para resultados.

El estudio analiza distintos aspectos claves del proceso de la gestión de programas y proyectos:
1) La evaluación ex ante de los proyectos.

2) La capacidad de planificación sectorial.
3) La gestión de la calidad de los servicios y,
4) Los sistemas de información.
El análisis se concentra en los sectores de educación, salud, infraestructura y desarrollo social.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Las funciones de seguimiento y evaluación son consustanciales a la gestión orientada a resultados

porque entregan información sobre el grado de cumplimiento de los resultados y sobre los efectos
que tiene la gestión pública en la población.
Este pilar examina sistemas estrechamente imbricados:
1) Estadísticas,
2) Seguimiento y
3) Evaluación.
El sistema de estadísticas es el más consolidado y el que menor grado de heterogeneidad entre

los países muestra, pues su marco normativo e institucional es más sólido y existen estándares
internacionales para muchos de sus procesos técnicos.
Se observa avances importantes en cuanto a la oportunidad con la que se publican los datos y a
la difusión de los micros datos de las operaciones estadísticas de censos y encuestas, insumos
importantes para el funcionamiento de los sistemas de seguimiento y evaluación.
RECOMENDACIONES
Se plantean las siguientes recomendaciones para continuar fortaleciendo el enfoque en el logro
de resultados en el ciclo de gestión de las políticas públicas en América Latina y el Caribe.
o Alinear las leyes y normas con los conceptos de gestión orientada a resultados, calidad del
servicio y buen desempeño.
o Promover la integración efectiva entre los sistemas de planificación y presupuesto.
o Establecer procedimientos para incorporar información sobre el desempeño en el proceso
presupuestario.
o Reforzar la concordancia entre la planificación estratégica nacional, la planificación
sectorial y la planificación de las inversiones.
o Fortalecer el análisis y la gestión del riesgo fiscal.
o Promover la capacidad de evaluar resultados por parte de los órganos de control externo.
o Generalizar y reforzar las estrategias de mejoramiento continuo de la calidad de los
servicios.
o Desarrollar sistemas de seguimiento basados en indicadores de desempeño.
o Construir capacidades institucionales para la evaluación de las políticas, programas y
proyectos mediante un plan multianual de evaluaciones.
o Establecer procedimientos para usar la información sobre el desempeño que producen los
sistemas de seguimiento y de evaluación.

24.- ELEMENTOS DE LA GpR - PERÚ (Ministerio de Economia y Finanzas, 2011)
Los elementos de la gestión por resultados según el Ministerio de Economía y Finanzas son:
a. Planeamiento Estratégico
Procedimiento sistemático implementado sobre el análisis continuo del pensamiento orientado al

futuro y la situación actual, donde se remarca la generación de información en la toma de
decisiones con el fin de cumplir los objetivos estratégicos establecidos.
b. Presupuesto por Resultado
Es considerada a la gestión pública la cual tiene un vínculo en la asignación de resultados medibles

y recursos dados a productos en favor de la población, esta requiere la existencia de una definición
de resultados previstos.
c. Gestión Financiera
Se considera al conjunto de elementos administrativos de las organizaciones públicas las cuales

hacen posible llegar a los objetivos, captación de recursos y las metas del sector público.
Toma en cuenta los principios, recursos, organismos, normas, sistemas y procedimientos que
intervienen en las operaciones de control, gestión y programación, estos se presentan en el gasto
y abstracción de recursos. (BID) (Ministerio de Economia y Finanzas, 2011).
d. Gestión de Programas y Proyectos
Se considera al medio en donde el estado produce servicios y bienes, donde nos permitan alcanzar
los objetivos establecidos en el plan de gobierno.
Es de esta manera qué por ejemplo para mejorar la calidad de vida de los niños se logra mediante
servicios de salud, proveer de adecuada educación y acceso a mecanismos jurídicos protegidos
con los derechos si estas son vulneradas.
Es así que cuando no se dispongan servicios educativos, atención hospitalaria, administración de
justicia o seguridad ciudadanía, no podría funcionar la sociedad (Ministerio de Economia y
Finanzas, 2011).
e. Monitoreo y Evaluación
Monitorear es la función continua en donde se recopila datos de manera sistemática con respecto
a los indicadores predefinidos para proporcionar principales partes interesadas y a los
administradores en la intervención para el desarrollo de indicaciones del avance y el logro de los
objetivos, del mismo modo utilizar los fondos asignados (Ministerio de Economia y Finanzas,
2011).

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Mg.

Alejandro Clever Coronel Cajchaya

GERENCIA PÚBLICA POR RESULTADOS

UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN PÚBLICA

1.- INTRODUCCION GENERAL DE LA ASIGNATURA

2.- CONCEPTOS VINCULADOS AL ESTADO

2.1.- CONCEPTO DE PATRIA:

3.- ESTRUCTURA DEL ESTADO PERUANO:

3.1.- EL PODER LEGISLATIVO

Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 1

4.- GOBIERNO Y GOBERNABILIDAD:

También se puede expresar como el conjunto de organismos, actores, relaciones, normas,

EJEMPLO: GOBIERNO ABIERTO

Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 2

DECRETO SUPREMO Nº 056-2018-PCM “Decreto Supremo que aprueba la Política General de

Ejes de la Política General de Gobierno al 2021

1) Integridad y lucha contra la corrupción.

5.- LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ:

5.1.- ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La Administración Pública están conformados por aquellas entidades considerados Personas

5.2.- OBJETIVOS DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

Reconocer la capacidad del estado de brindar un servicio eficaz y eficiente a la población de

Para tal efecto la DGPP cuenta con un Clasificador Funcional.

5.3.- FUNCIONES DEL ESTADO – CLASIFICADOR FUNCIONAL

Elementos de la estructura funcional:

Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 3

FUNCIONES DEL ESTADO

03 Planeamiento, gestión y 04 Defensa y Seguridad 05 Orden Público y

Acciones de planeamiento, Acciones para garantizar la Acciones para garantizar el

Clasificación Según Tipo de Intervenciones:

Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 4

6.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS ENTIDADES PUBLICAS

6.1.- LINEAMIENTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL

DECRETO SUPREMO Nº 054-2018-PCM “Decreto Supremo que aprueba los Lineamientos de

A.- Estructura Orgánica o Funcional - Reglas

Para establecer la estructura orgánica o funcional se consideran, según corresponda, las

a) Distribución de competencias y funciones.- Todas las competencias y funciones que las

b) Determinación de funciones.- Las funciones específicas asignadas a cada unidad de

d) Coherencia entre asignación de competencias y rendición de cuentas.- Una entidad

f) Racionalidad.- Solo pueden crearse unidades de organización que estén orientadas al

g) Coordinación.- Cuando se trate de funciones de coordinación permanentes entre unidades

h) Simplicidad.- Las entidades desarrollan su estructura y asignación de funciones en forma

Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 5

b. Segundo nivel: Órganos de línea y órganos de administración interna

c. Tercer nivel: Unidades orgánicas

2.- Los órganos desconcentrados configuran un nivel organizacional, salvaguardando su

3.- En base al dimensionamiento de las entidades, éstas excepcionalmente se pueden organizar

6.2.- ÓRGANOS DE LAS ENTIDADES:

A.- Órganos de la Alta Dirección

A.2.- Configuran el primer nivel organizacional y están integrados por:

a) En los ministerios, por el Despacho Ministerial, los Despachos Viceministeriales y la

e) En Gobiernos Regionales, por el Consejo Regional, el Despacho de la Gobernación Regional

f) En los Gobiernos Locales, por el Concejo Municipal, la Alcaldía Municipal y la Gerencia

Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 6

o En los Ministerios esta función es ejercida por la Secretaría General.

B.- Órgano de Control Institucional y de Defensa Jurídica

C.- Órganos de Administración Interna

C.1.- Son órganos encargados de asesorar o apoyar a la entidad en el cumplimiento de sus

C.2.- La calificación del órgano de administración interna en asesoramiento o apoyo, depende de

C.5.- En los Gobiernos Regionales, se denominan Gerencias Regionales, de conformidad con la

Comunicaciones al: email alejandro.coronel@unsch.edu.pe - clevercoronel3@hotmail.com 7

D.- Órganos de Línea

D.2.- Los órganos de línea se estructuran de la siguiente forma: