Prezentați și exemplificați rolul matricii Balanced Scorecard ca instrument de

management al performanțelor.

Balanced Scorecard este un cadru strategic de management al performantei, care a fost proiectat pentru a ajuta o organizatie sa

monitorizeze performanțele sale și de a gestiona executarea strategiei sale. Într-un studiu recent la nivel mondial asupra

instrumentelor de management utilizate,Balanced Scorecard sa fost dovedit a fi al șaselea instrument de management cel mai

utilizat pe scară largă în întreaga lume, care a avut, de asemenea, unul din cel mai inalt grad de satisfacție. În forma sa cea mai

simplă Balanced Scorecard imparte monitorizarea performanței în patru perspective interconectate: financiar, clienti, procese

interne și învățare și dezvoltare.

Perspectivele Balanced Scorecard

Iată definiția pentru cele patru perspective Balanced Scorecard:

 Perspectivă financiară acoperă obiectivele financiare ale unei organizații și permite managerilor sa urmareasca succesul
financiar și valoarea acționarilor.
 Perspectiva clientului se referă la obiectivele legate de client, cum ar fi satisfactia clientilor, obiectivele cotei de piață, precum și
caracteristici de produse și servicii.
 Perspectiva proces intern acoperă obiectivele operaționale interne și prezintă procesele-cheie necesare pentru a realiza
obiectivele legate de perspectiva clientului.
 Perspectiva  Învățarea și Dezvoltarea acoperă purtatori intangibili de succes în viitor, cum ar fi capitalul uman, capitalul
organizațional și capitalul informațional, inclusiv competențe, formare profesională, cultură organizațională, leadership, sisteme și baze de
date.

Cercetările a u arătat că organizațiile care folosesc o

abordare Balanced Scorecard au tendinta de a depasi organizații fără o abordare formală a managementului performantei la

nivel strategic. Principalele avantaje de a folosi un BSC includ (a se vedea figura de mai jos):
Prezentați și exemplificați rolul matricii Balanced Scorecard ca instrument de
structurare a obiectivelor unui proiect.

Balanced Scorecard (BSC) constituie un sistem de management şi un instrument de planifi care strategicǎ, rǎspândit în
mediul de business şi industrie, în instituţiile publice de stat, precum şi în organizaţiile nonprofi t. BSC îmbunǎtǎţeşte
comunicarea externǎ şi internǎ şi, de asemenea, monitorizeazǎ performanţa unei organizaţii plecând de la obiectivele
strategice ale acesteia. În trecut, BSC a jucat rolulul unui cadru de mǎsurare al performanţei. În timp, conceptul de BSC a
evoluat şi a devenit, pe deplin, un instrument de planifi care strategicǎ. Viziunea organizaţiei constituie o proiecţie care
clarifi că direcţia organizaţiei şi ajută indivizii să înţeleagă de ce şi cum ar trebui să sprijine organizaţia
 Prezentați și exemplificați modalitatea de utilizare a hărții strategiei ca instrument de planificare a proiectelor.
O hartă de strategie plasează cele patru perspective în legătură unul cu altul pentru a arăta că obiectivele se sprijina reciproc.

Logica cauză-efect

O hartă de strategie evidențiază că livrarea de performanță chiar în perspectivă (de exemplu, succesul financiar) poate fi

realizată numai prin îndeplinirea obiectivelor din alte perspective (de exemplu, realizarea a ceea ce doresc clientii). Puteți crea

de fapt o harta de obiective interconectate. De exemplu:

 Obiectivele în Perspectiva procesului de învățare și dezvoltare (de exemplu, dezvoltarea  competențelor potrivite) susține
obiectivele în perspectiva procesului intern (de exemplu, furnizarea de procese de afaceri de înaltă calitate).
 Obiectivele în perspectiva procesului intern (de exemplu, furnizarea de procese de afaceri de înaltă calitate) stau la baza
obiectivelor în perspectivele clientului (de exemplu, câștigarea de cote de piață și repetarea achizitiei).
 Atingerea obiectivelor client ar trebui să conducă apoi la atingerea obiectivelor financiare în Perspectiva Financiară.
Prin urmare, hartile strategice subliniaza ceea ce o organizație dorește să realizeze (obiectivele financiare și client), precum și
modul în care intenționează să-l realizeze (proces intern și obiectivele de învățare și dezvoltare). Această logica cauză-și-efect
este una dintre cele mai importante elemente de bune practici Balanced Scorecard. Aceasta permite companiilor să creeze un
set cu adevărat integrat de obiective strategice pe o singură pagină.
. Strategia este dezvoltată în condiţii instabile impuse de lumea reală. Michael Porter descrie fundamentul strategiei
asemeni activităţilor în care o organizaţie alege să exceleze: „în fond, toate diferenţele dintre companii în termeni de cost şi
preţ derivă din sutele de activităţi necesare pentru crearea, producerea, vânzarea şi livrarea produselor şi serviciilor
acestora.....diferenţele apar atât din alegerea activităţilor, cât şi din maniera în care acestea sunt executate”. Strategia
implică translatarea unei organizaţii de la poziţia sa curentă la una dorită, dar nesigură. O serie de ipoteze intercorelate sunt
formulate deoarece organizaţia nu s-a afl at în această poziţie. BSC permite ca ipotezele strategice să fi e descrise ca un set
de relaţii cauză-efect explicite şi care se pot testa. Ipotezele strategice necesită identifi carea activităţilor care constituie
liniile directoare ale rezultatelor dorite. Cheia pentru implementarea strategiei este ca toate persoanele din cadrul unei
organizaţii să înţeleagă ipotezele, să alinieze resursele la acestea, să testeze ipotezele şi să le adapteze aşa cum este
solicitat în timp real. BSC defi neşte setul de obiective şi activităţi, precum şi liniile directoare care vor diferenţia o
companie de competitorii săi şi va crea valoare pentru clienţi şi acţionari pe termen lung - rezultatele. Procesul de
implementare începe de la nivelul superior la cel inferior (perspectiva fi nanciară, perspectiva clienţi, perspectiva internă,
perspectiva de inovare şi învăţare), defi nind strategia din perspectiva acţionarilor şi a clienţilor. Relaţia dintre liniile
directoare şi rezultatele dorite constituie ipoteze pentru defi nirea strategiei. Cele patru perspective ale BSC Obiectivele si
indicatorii de performanţă sunt grupaţi în 4 perspective, legate prin relaţii de tip cauză-efect: • Perspectiva fi nanciară (cum
ne percep acţionarii?) • Perpectiva clienţi (cum ne percep utilizatorii? ) • Perspectiva procese interne (în ce procese trebuie
să excelăm pentru a avea succes?) • Perspectiva personal şi inovare (cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi
îmbunătăţi performanţele ?)
Comentați importanța integrării obiectivelor stakeholderilor ca premisă a planificării
proiectelor.
Organizarea procesuala- Stabilirea principalelor procese necesare
realizarii obiectivelor organizației. Rezultatul organizării procesuale sunt: funcțiunile, activitățile, atribuțiile și
sarcinile.Obiectv- Reprezintă o caracterizare calitativă sau cantitativă a unui scop urmărit de organizație.Proces- Set de
acțiuni direcționate către o anumită finalitate (obiectiv).

Obiective
fundamentale

Obiective derivate
de grad I

Obiective derivate
de grad II

Obiective specifice

Obiective
individuale

Stakeholderii sunt indivizi sau grupuri care influențează sau sunt influențați de procesele din cadrul unei organizații.
Categorii de stakeholderi:

Ex. Stakeholderi interni:

Acționari,Manageri funcționali,Manageri de process,Manageri de proiect,Salariați.
Ex. Stakeholderi externi:Furnizori,Distribuitori,Clienți,Autorități publice,Finanțatori.
Integrarea obiectivelor stakeholderilor interni
Achizitii/aprovizionare
Obiective principale:
-Continuitate aprovizionare,planificare/asigurare/ritmicitatea aprovizionari,realizare targhet achizitii.
Productie
Obiective principale:
-Programare optima a productiei, Costuri reduse de fabricatie, Optimizare mentenanta echipamente.
Distributie
Obiective princiaple:
-Realizare plan vanzari, realizare plan marfa, atragere noi clienti, fidelizare clienti.
Transport
Obiective principale:
-Optimizare rute,Livrari la timp,optimizare cost per km.
Depozitare
Obiective principale:
-Optimizare stocuri, Programare intrari/iesiri de marfa,Optimizare costuri logistice.
Marketing
Obiective principale:
-Implementare campanii de brand, Implementare camapanii de produs.
Calitate
Obiective principale:
-Respectare standarde calitate(ex:proceduri productie,selectie furnizori, logistica).
Resurse umane
Obiective principale:
-Personal calificat, fluctuatie redusa,Managemnet performante,Backup de personal.
Financiar
Obiective principale:
-Optimizare cash-flow,Durata redusa de incasare a facturilor,Termen ridicat de plata a facturilor la furnizori.
Alte activitati
Obiective principale:
-Asigurarea conformitatii cu legislatia si reglementarile in vigoare,Optimizare procese si costuri administrative.
Integrarea pe verticală a obiectivelor stakeholderilor(figura de mai sus)

Integrarea obiectivelor stakeholderilor externi:

Financiar:Reducere costuri,Excelenta in practicile financiare,Optimizarea profitabilitatii
Clienti:Mai multi clienti, fidelizarea clientilor
Activitati(procese):Gestiune eficienta a stocurilor,executia strategiei,intarirea capacitatii de executie a deciziilor
managementului.
Dezvoltarea personala si profesionala:personal mai bine pregatit
Corelarea obiectivelor individuale cu competențele

f
Exemplificați modalitatea de utilizare a aplicațiilor informatice de management de
proiect în vederea implementării unui proiect de dezvoltare organizațională.

În societatea contemporană se produc mutaţii semnificative determinate, în mare parte, de noile cerinţe ale erei digitale.
Astfel, pentru domeniul economic se introduce modelul economiei digitale, care, în esenţă, se bazează pe o altă viziune
asupra pieţei, tranzacţiilor, calităţii produselor şi/sau serviciilor, impunând o mai mare conectivitate a companiilor ce
evoluează în mediul competiţional on-line. a urmare, aceste condiţii noi au determinat şi o restructurare a strategiilor
adoptate de companii, astfel încât acestea să poată să răspundă provocărilor induse de economia electronică.
Responsabilitatea aderării la noile modele economice prin implementarea te"nologiilor din domeniul informaţiei şi
comunicaţiei revine factorilor decizionali. Rolul şi funcţiile conducerii se amplifică depăşind domeniul coordonării şi
armonizării activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii organizatorice.
Nivelurile ierarhiei manageriale pot fi evidenţiate pe mai multe planuri:
−
nivel strategic
−
nivel tactic
−
nivel operaţional.O viziune generală a unui sistem e-business se structurează pe 3 nivele, şi anume:
managementul proceselor şi evenimentelor externe, managementul proceselor interne, integrarea şi coordonarea întregului
sistem.Metodele de afaceri electronice permit companiilor o intercorelare a procesului şi sistemului de prelucrare a datelor
interne şi externe într-un mod mai eficient şi mai flexibil, să lucreze mai aproape de furnizori şi parteneri, să satisfacă mai
bine nevoile consumatorilor. Folosirea arhitecturilor în dezvoltarea produselor software pentru mediul de afaceri reprezintă
o modalitate de integrare a proceselor de afaceri cu cele specifice inginerii software, care să deservească segmentele
corespunzătoare ale proceselor de afaceri.
Considerând că sistemul informatic este o parte din sistemul informaţional se poate defini şi obiectul de activitate. În
general acest obiect se referă la procesul de prelucrare automată a datelor, adică la un proces prin care datele sunt supuse
la operaţii specifice de prelucrare (înregistrare, verificare, calcul, sortare, transmitere etc). în scopul obţinerii de informaţii
semnificative, utilizând mijloace automate de prelucrare. În cadrul unui astfel de proces operaţiile specifice de prelucrare se
grupează pe câteva etape care se succed într-o ordine determinată şi anume: culegerea datelor, prelucrarea (propriu-zisă) a
datelor, transmiterea datelor, stocarea (păstrarea) datelor. Pornind de la structura funcţională, sistemul informatic poate fi
reprezentat pe nivele ierarhice:
nivel de subsistem, nivel de aplicaţie şi nivel de procedură.
Prezentați și exemplificați etapele planificării unui proiect dezvoltare
organizațională.
I. CONCEPŢIA:
Problema
Orice proiect are ca drept scop o schimbare în bine a situaţieibeneficiarilor proiectului. Situaţia de la sfârşitul proiectului poatereprezenta
fie soluţia finală dorită pentru problemă, fie soluţia parţială – dar realistă – care poatefi atinsă cu resursele limitate avute la dispoziţie.
Scopul proiectului
Scopul este stadiul în care dorim să ajungă problema în urma proiectului. Pentru formularea acestuia au fost formulate următoarele
recomandări:
-Enunţul scopului trebuie să fie scurt şi concis;
-Scopul trebuie formulat fără utilizarea conjuncţiei ”şi” pentru a despărţi două propoziţii (caz în care este vorba în fapt de două scopuri).
Obiectivele proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paşii care trebuie făcuţi pentru a
ne apropia de scop.
Enunţarea obiectivele trebuie făcută astfel încât să se evite confuzia cu metodele, care descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele
reprezintă o finalitate, în timp ce metodele reprezintă un drum:  un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obţii prin ceea ce
faci. Cea mai bună regulă de deosebire a obiectivului de metodă este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul
enunţat, probabil că, de fapt, a fost enunţată o metodă.
Grupul-ţintă
Reprezintă persoanele sau categoria de persoane căreia i se adresează proiectul.
Beneficiarii
Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de căştigat în mod direct sau  indirect , de pe urma proiectului. Ei pot fi
aceiaşi cu grupul-ţintă sau pot diferi de aceştia.
II. PLANIFICAREA
Planificarea în timp a activităţilor urmăreşte  stabilirea dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă a acestora şi estimarea
duratei reale a fiecărei activităţi, precum şi identificarea resurselor necesare.
Planificare activităţilor se realizează prin parcurgerea următorului algoritm:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă de atingere a acestuia şi acţiunile pe care le implică;
2. Pentru fiecare acţiune, se descriu activităţile elementare pe care le presupune;
3. Pentru fiecare activitate se estimează durata şi resursele necesare;
4. Se ordonează activităţile în succesiunea lor logică, cu menţiunea că unele activităţi pot avea loc în paralel.
5. Unele activitaţi pot depinde de aceaşi resurse sau de rezultatul altor activităţi. Ca atare, acestea trebuie reordonate într-o
succesiune corectă.
6. Se stabilesc limitele de timp în care o activitate poate avea loc.
III.FAZA DE IMPLEMENTARE
În faza de implementare a proiectului este necesar a se stabili dacă  sunt atinse obiectivele, dacă este respectată programarea activităţilor şi
dacă nu se depăşesc resursele alocate. Exercitarea controlului vizează în special gestiunea timpului şi controlul costurilor.
a. Controlul timpului:
Motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este cel mai adesea apariţia de  factori neprevăzuţiîn perioada de planificare a
proiectului. Alţi factori care provoacă întârzieri sunt:
 Nerespectarea termenelor pentru activităţile propuse;
 Prea multe ”sarcini aproape gata” efectuate;
 Prea multe ”acţiuni prioritare” pe listă, ceea ce are ca efect incoerenţa acţională;
 Un număr prea mare de întâlniri “extraordinare” ale echipei.
Aceste probleme şi altele legate de gestiunea timpului, pot fi rezolvate prin:
 Evaluare permanentă;
 Acţiuni corective la timpul potrivit;
 Negociere în cadrul şi în afara echipei proiectului;
 Acordarea de suficientă libertate managerului de proiect;
 Sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei.
b. Controlul costurilor:
Folosirea corectă a resurselor financiare şi respectarea bugetului sunt responsabilităţi de bază a managerului de proiect. Pentru exercitarea
acestei atribuţii sunt necesare trei cerinţe de bază:
1. bugetul iniţial a fost bine găndit;
2. bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului;
3. nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toţi membrii
echipei.
IV. FAZA DE ÎNCHEIERE
La sfârşitul proiectului este necesară o evaluare privind succesul proiectului, Un proiect poate fi considerat de succes dacă acesta este
realizat la timpul prevăzut , cu resursele alocate şi la nivelul de performanţă dorit.
Evaluarea propusă va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Pentru acesta trebuie să stabilim, încă de la început o schemă de evaluare a
proiectului, schemă ce presupune stabilirea unor criterii, indicatori şi standarde de performanţă şi calitate. Evaluarea se concentreză asupra
a patru aspecte principale:
–resurse investite;
–activităţi desfăşurate;
–rezultate obţinute;
–impactul realizat.
Ca metode de evaluare pot fi folosite:
-Observarea directă şi indirectă;

-Chestionare;

-Discuţii şi interviuri, etc.

Propunerea de finanţare este doar unul dintre instrumentele de colectare de fonduri / resurse materiale(pe lângă: credite, activităţi
aducătoare de venit, subvenţii de stat, evenimente speciale etc.). Ca atare, finanţarea unui proiect nu se reduce doar la redactarea de
propuneri de finanţare, ci trebuie să includă şi alte instrumente menite să asigure resurse materiale (pentru asigurarea cofinanţării, pentru
plata TVA etc.). Descrierea specificului propunerillor de finanţare şi a componentelor sale este făcută în ghidul redactat de ONG-urile
Ecotop Oradea şi Clubul Ecologic Transilvania. (2006), document în baza căruia a fost redactată această secţiune (cu adaptarea conţinutului
la specificul cursului şi cu adăugarea de exemple).
Propunerea de finanţare este o solicitare de sprijin (bani sau ajutor tehnic) adresată de obicei în scris sub forma unei cereri de
finanţare destinată unui finanţator (autoritate de implementare a programelor europene, fundaţii, fonduri guvernamentale etc.).
Propunerea este formulată (cu foarte puţine excepţii) prin utilizarea unui format prestabilit impus de către potenţialul finanţator. O propunere
de finanţare bine redactată îl va informa pe finanţatorul potenţial:
– de ce aveţi nevoie de bani;

– de câţi bani aveţi nevoie;

– cum şi când îi veţi folosi;

– ce schimbări va aduce implementarea proiectului;

– cum veţi evalua schimbarea;

– cum puteţi inspira încredere că veţi folosi finanţarea;

– ce avantaje oferiţi donatorului potenţial în urma finanţării primite.

Există o serie de avantaje certe ale oferirii finanţărilor pe baza propunerilor/apelurilor de finanţare:
– oferă posibilitatea consultării cu finanţatorul, care poate veni cu propuneri;
– ajută la planificarea activităţii organizaţiei care solicită fonduri;
– oferă posibilitatea obţinerii unei sume mari de bani dintr-o dată;
– este o posibilitate relativ comodă de a obţine fonduri  (stând la birou), nu necesită efort suplimentar (cum ar fi de exemplu cel cerut de
organizarea unei campanii de strângere de sponsorizări de la firmele din comunitate).
De asemenea, pot fi menţionate o serie de dezavantaje ale propunerilor/apelurilor de finanţare:
– sunt delimitate anumite domenii în care se acordă finanţări, existând puţină flexibilitate în finanţarea altor domenii (deşi, de regulă, în
cadrul documentelor care prezintă domeniile de activitate finanţabile, enumerarea lor se încheie cu formulări de tipul “şi alte activităţi
similare”);
– banii câştigaţi pot fi utilizaţi numai în programul descris în cerere (şi nu pot acoperi alte necesităţi legate de funcţionarea organizaţiei sau
plăţii stimulative a personalului implicat);
– evaluările proiectelor se pot prelungi mult în timp (în cazul diferitelor programe europene post-aderare operaţionale în prezent perioada
medie de evaluare variază între 3 luni şi peste 1 an, existând și exemple negative, de scheme de finanțare anulate datorită lipsei de
transparență în acordarea fondurilor sau a fraudelor înregistrate);
– trebuie să se efectueze o raportare continuă către finanţator, uneori în formate care nu corespund activităţii curente a solicitantului de
fonduri sau al organizaţiilor cu care acestea lucrează (de exemplu, este dificilă obţinerea unei adrese din partea unităţilor Trezoreriei pentru
deschiderea unui cont IBAN, deşi acest document este solicitat în mai multe programe de finanţare europene).
Comentați particularitățile modelării proceselor în proiecte în cadrul organizațiilor cu
structură matriceală.
Organizarea matriceală, Caracteristici generale
•Formele emergente de organizare matriceală datează de la jumătatea anilor 1970
•Are la bază principiul de organizare conform căruia fiecare funcțiune regrupează personal calificat în domeniul asociat și
este coordonată de un manager, aceasta este completată de o structură organizatorică paralelă, care funcționează pe
orizontală și care regrupează un număr limitate de specialiști din toate cele 5 domenii funcționale, sub coordonarea unui
manager de proiect
•Presupune relații de dublă subordonare, care conduc la încălcarea principiului de unității de decizie și acțiune
•Reprezintă o formă de organizare dificilă datorită conflictelor ce pot apărea între unitatea ierarhică primară
(compartimentul funcțional) şi unitatea ierarhică secundară (compartimentul de proiect), bazată pe experienţa muncii în
echipă
•Variante ale structurii organizării matriceale:slaba, moderata,puternica.
Organizarea matriceală cu structură slabă (cu relaţii neconsolidate)
Rolul managerilor de proiect este unul strict formal
Managerii de proiect au rolul de a planifica etapele proiectului și de a superviza execuția acestuia
Managerii de proiect nu dispun de o autoritate reală asupra personalului sau asupra alocării resurselor,
Personalul subminează în mod frecvent autoritatea managerilor de proiect, aceștia urmărind prioritar directivele trasate de
către managerii funcționali cărora le sunt subordonați
Managerii de proiect se văd nevoiți în mod frecvent să raporteze neîndepliniri ale sarcinilor curente ce le revin angajaților,
ca urmare implicării în proiect
Proiectele fiind supuse în general unor întârzieri recurente, al căror impact total asupra proiectului este dificil de cuantificat
Organizarea matriceală cu structură echilibrată (cu relaţii echilibrate)
•Autoritatea managerului de proiect este sporită în raport cu organizarea matriceală cu structură slabă
•Se menține un echilibru între relația angajatului cu managerul funcțional și relația acestuia cu managerul de proiect
•Datorită nivelului insuficent de formalizare, există riscul tranformării organizării matriceale într-una dintre variantele cu
structură slabă
•Pentru prevenirea riscului descris anterior, se poate opta pentru evitarea distribuirii personalului în subordinea aceluiași
manager de proiect, la două proiecte succesive, chiar dacă acest aspect va împiedica consolidarea unor relații puternice
între membrii echipei de proiect
Organizarea matriceală cu structură puternică (cu relaţii intens consolidate)
•Rolul managerilor de proiect și rolul managerilor funcționali se inversează în raport cu rolurile pe care aceștia le dețin în
cazul organizării matriceale cu relații neconsolidate
•Managerii de proiect sunt responsabili cu alocarea resurselor și cu activitățile de motivare-antrenare a resurselor umane
implicate în implementarea proiectului
•Rolul managerilor funcționali devine preponderent formal
•Personalul este mai degrabă axat pe îndeplinirea sarcinilor trasate de către managerul de proiect, în detrimentul sarcinilor
funcționale pe care acesta le deține
•Se amplifică nivelul de control asupra realizării proiectelor, prin distribuirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor ce revin
managerilor de proiect şi echipelor de implementare
Avantaje ale organizării matriceale
▪Alocarea eficientă a resurselor umane supra-calificate în domenii de nișă, care nu pot fi complet utilizate într-un singur
proiect, dar pot atinge o alocare completă, prin desfășurarea de activități în cadrul mai multor proiecte
▪Monitorizarea flexibilă a potențialului resurselor umane, în scopul alocării acestora în acele activități la nivelul cărora
randamentul oferit este maxim
▪Favorizarea managementului participativ și a lucrului în medii colaborative, între membrii echipei de proiect, care se pot
consulta cu angajați ce prezintă aceeași specialitate încadrați la nivelul compartimentului funcțional din care fac parte
▪Evaluarea randamentului membrilor echipei de proiect, prin posibilitatea asigurării unui nivel complet și echilibrat de
încărcare și prin monitorizarea și evaluarea performanțelor fiecărui angajat, în funcție de rezultatele obținute în proiectele
în care a fost distribuit
▪Posibilitatea substituirii resurselor umane de o anumită specializare cu experți ce prezintă aceeași specializare, diminuându-
se astfel considerabil riscul apariției de întârzieri în implementarea proiectului, cauzat de indisponibilitatea temporară a
personalului
▪Asigură un sistem eficient de motivare și stimulare a personalului competitiv
încadrat la nivelul organizației
Dezavantaje ale organizării matriceale
□Încălcarea principiului unității de decizie și acțiune, cu generarea de situații contradictorii în ceea ce privește îndeplinirea
sarcinilor de serviciu
□Limitarea autorității managerului de proiect asupra personalului, ca urmare a faptului că membrii echipei de proiect sunt
simultan subordonați și unui manager funcțional
□Riscul pronunțat de apariție a lipsei de confidențialitate, ca urmare a faptului să este încurajată consultarea cu specialiști
din cadrul compartimentului funcțional din care face parte membrii echipei de proiect
□Dificultatea de stabilirii unor relații de lucru permanente între membrii echipelor de proiect, ca urmare a frecventelor
înlocuiri ale acestora, de la proiect la proiect
□Numirea membrilor în cadrul echipelor de proiect nu este realizată, de regulă, de către managerul de proiect, ci de către
managerul funcțional, fapt ce crează stabilirea unor relații de lucru preferențiale
□Nedegrevarea completă a membrilor echipei de proiect de sarcinile, competențele și responsabilitățile ce le revin în
calitate de angajați încadrați la nivelul compartimentelor funcționale de care aceștia aparțin, motiv pentru care timpul de
muncă este fragmentat
 Comentați particularitățile modelării proceselor în proiecte în cadrul organizațiilor cu structură tradițională de tip
funcțional.
Organizarea traditionala de tip functional -Caracteristici generale
•Specifică variantelor de structură organizatorică clasică, caracterizată prin relații și niveluri ierarhice clar definite
•În general, separarea ariilor de responsabilitate se realizează după criteriul funcțiunilor firmei, respectiv al claselor de
activități subsumate acestora:Functiile firmei
Funcțiunile
Fffirmei

Funcțiunea Funcțiunea de
Funcțiunea de Funcțiunea Funcțiune de
financiar- cercetare-
productie comerciala resurse umane dezvoltare
contabila

1. Logistica 1. Contabilitate 1. Vanzari 1. Recrutare 1. Cercetare

productie 2. Analiza 2. Achizitii 2. Selectie 2. Dezvoltare

2. Proiectare financiara 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare

3. Lansare in 3. Control 4. Transport 4. Motivare

fabricatie financiar intern 5. Formare

4. Executie 5. Logistica profesionala

comerciala
Organizarea traditionala de tip functional -Avantaje ale organizării functionale
▪Structurează clar nivelurile de responsabilitate în cadrul organizație, folosind criteriul ierarhic sau cel funcțional
▪Eficientă în cazul proiectelor cu nivel redus de complexitate, care cuprind activități subsumate preponderent unei singure
arii funcționale
▪Asigură respectarea principiului unității de decizie și acțiune, prin faptul că nu permite existența dublelor subordonări, în
contextul în care toți angajații arondați unei anumite arii funcționale sunt subordonați unui singur manager
▪Centralizarea specializărilor pe arii funcționale oferă premisele facilitării dezvoltării profesionale a personalului
▪Costuri reduse legate de organizare a proiectelor, ca urmare a faptului că acestea nu includ și costurile administative
aferente unor structuri de proiect de sine-statatoare
▪Oferă cel mai ridicat nivel de siguranța angajaților prin faptul că existența proiectelor nu influențează major gradul de
încărcare cu sarcini, competențe și responsabilități asociat fiecărui post
Organizarea traditionala de tip functional-Dezavantaje ale organizării functionale
□Nivelul ridicat de rigiditate al structurii organizatorice, ca urmare a suprapunerii dintre relațiile de lucru stabilite în cazul
proiectelor, cu cele ierarhic-funcționale stabilite la nivelul organizației
□Este dificil de realizat organizarea și coordonarea proiectelor complexe, care traversează demarcațiile trasate între ariile
funcționale definite la nivelul organizației
□Existența unor bariere puternice de comunicare între angajați, în cazul proiectelor care implică mai multe arii funcționale
□Diferențele de cultură organizațională existente între ariile funcționale implicate în realizarea unui proiect
□Existența unor relații preferențiale stabilite managerul de proiect se confundă, în general, funcțională
între angajați, având în vedere că cu managerul de departament/arie
□Dificultăți în reglementarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților din fișele de post, într-o manieră care să
asigure responsabilizarea personalului cu privire la realizarea activităților ce le revin conform proiectelor aflate în derulare
□Facilități reduse de implementare a backup-ului de personal
Comentați particularitățile modelării proceselor în proiecte în cadrul organizațiilor cu structură pe proiecte.
Organizarea orientată pe proiecte- Caracteristici generale
•Varianta “pură” de organizare a companiilor care administrează și implementează proiecte
•Presupune organizarea activității pe structuri subordonate managerilor de proiect, cărora li se conferă autoritate și
responsabilitate deplină în gestionarea proiectelor
•Numărul de nivele decizionale este redus, managerii de proiect fiind subordonați direct managerului general sau CEO,
respectându-se astfel principiul apropierii managementului de execuție
•Activitățile suport (ex: resurse umane, servicii IT, juridic, contabilitate etc.) sunt organizate în general în cadrul unor
unități ierarhice distincte, separate de structurile subordonate managerilor de proiect
•Administrarea și managementul proiectelor se desfășoară în general pe baza unor relații, proceduri operaționale și
instrucțiuni de lucru detaliate
•Aplicabilă anumitor tipuri de organizații, specifice anumitor domenii de activitate, acolo unde există un flux constant de
proiecte și în care există premisele realizării unei descentralizări manageriale
Avantaje ale organizării orientate pe proiecte
▪Nivel ridicat de autoritate și control exercitat de managerul de proiect, cu respectarea principiilor de management ale
unității de decizie și respectiv, de apropiere a managementului de execuție
▪Nivel ridicat de control asupra costurilor proiectelor, în condițiile consolidării unor veritabile centre de responsabiiltate
managerială la nivelul structurilor subordonate managerilor de proiect
▪Se consolidează echipe de proiect solide, cu o cultură organizațională puternică, cu relații de lucru omogene și procese de
comunicare eficiente, ca urmare a posibilității de a derula succesiv proiecte
▪Posibilitatea evaluării eficiente a activității membrilor echipei de proiect, pe baza criteriilor de performanță relaționate cu
activitățile ce le sunt repartizate
▪Control ridicat asupra ciclului managementului proiectelor
▪Este stimulată și performanța la nivelul serviciilor suport (ex.: resurse umane, IT, contabilitate etc.), în contextul în care
pot fi create mecanisme de decontare internă a contravalorii acestor servicii în raport cu bugetele proiectelor aflate în
derulare
Dezavantaje ale organizării orientate pe proiecte
□Costuri administrative ridicate, ca urmare a existenței unor structuri organizatorice separate, subordonate fiecărei echipe
de proiect
□Este eficientă în condițiile existenței unui flux constant de proiecte
□Dificil de implementat prin tranziția de la organizarea funcțională
□Exista riscul apariției unor bariere de comunicare și a unor diferențe de cultură organizațională între structurile de proiect
și restul organizației
□Fluxul de proiecte este în general dificil de previzionat, context în care este menținut un anumit sentiment de instabilitate
la nivelul personalului încadrat în structurile de proiect
□Există riscul dezvoltării unei culturi organizaționale diferențiate la nivelul fiecărei structuri de proiect, urmare a stilului de
management aplicat de managerii de proiect, ceea ce prezintă efecte negative asupra sistemului de back-up de personal
Exemplificați modul în care soluțiile IT pot fi utilizate pentru planificarea activităților în cadrul unui proiect.