Cursul 7. Partea A.

Condiții de muncă
în organizațiile din industriile creative
A. Condiţii de muncă ale angajaţilor în firmele de servicii intensiv-cognitive

▪ Munca intensiv-cognitivă necesită rezolvarea creativă de probleme şi gândirea abstractă.

Pentru a reuşi, este necesar un proces complex de prelucrare şi rafinare a cunoştinţelor
deja existente; nu este vorba despre o simplă prelucrare mecanică a informaţiilor.
▪ În firmele de tip KIS (knowledge intensive-servces), procesul de muncă se bazează pe
angajamentul şi reputaţia personală a angajaţilor, ceea ce necesită învăţare, comunicare şi
gândire abstractă din partea echipei care participă la proiect.
▪ Cultura organizaţională ar trebui să accentueze crearea şi dezvoltarea inovaţiilor. Ierarhia
plată şi reţelele flexibile sporesc inovarea şi creativitatea, care sunt esenţiale când trebuie
să oferi servicii mai bune şi să fii competitiv.
▪ Structura formală stabileşte responsabilităţi şi canale de comunicare largi, dar când
sarcinile se schimbă şi dimensiunile proiectului cresc, contează coordonarea informală.
▪ KIS sunt considerate instituţii de bază în sistemele naţionale de inovare, procesul de
creaţie (strategia creativă sau inovativă de rezolvare a problemei) în firmele de servicii
profesionale are următorii paşi:
1. vânzarea către client a unei promisiuni credibile,
2. livrarea valorii promise,
3. învăţarea din acest proces pentru a îmbunătăţi activităţile
viitoare (Haataja, 2005).
❑ Pentru sectorul KIBS, personalul reprezintă resursa cea mai valoroasă, este cea care oferă
servicii de calitate clienţilor şi asigură o inovare permanentă în conţinutul şi livrarea serviciilor
către aceştia. Iar pentru a-i reţine pe aceşti angajaţi, motivarea financiară nu este suficientă,
trebuie să se insiste şi pe aspecte cum ar fi echilibrul muncă-viaţă privată, furnizarea unor
proiecte interesante şi adecvate pentru angajaţii-experţi, care să-i pună în valoare şi să-i
motiveze (exemplu: măsuri luate de compania PriceWaterhouse&Coopers: consiliere pentru
dezvoltarea carierei şi pentru probleme de sănătate, furnizarea unor servicii de îngrijire a
locuinţei pentru casele angajaţilor etc.).
❑ Sectorul KIBS are un nivel scăzut de asociere a angajaţilor în sindicate, asociaţiile profesionale
fiind mai relevante, de aceea nu există o tradiţie a apărării condiţiilor de muncă ale angajaţilor şi
este prin urmare crucială încurajarea organizaţiilor din acest sector să urmeze cele mai bune
practici pentru a crea condiţii de muncă satisfăcătoare şi a realiza un echilibru între muncă şi
viaţa privată pentru angajaţi.
❑ Companiile KIBS, în special cele mari, consideră că stabilirea şi menţinerea unui mediu de
lucru adecvat reprezintă un mijloc de protecţie important în calea pierderii cunoaşterii tacite
existente în mintea angajaţilor şi deci trebuie ca managerii să depună eforturi în acest sens:
reţinerea şi gestionarea cunoaşterii companiei este sursa-cheie a avantajului competitiv.
❑ Aceasta se întâmplă mai ales în perioade de lipsă de pe piaţa muncii a „talentelor” (a
angajaţilor înalt specializaţi), când organizaţiile cheltuie mult timp şi resurse pentru a-şi păstra
angajaţii-experţi şi pentru a evita „scurgerile” de personal către firmele concurente.
▪ Un angajat în domeniul cunoaşterii (knowledge worker) = acela care „transformă experienţa personală
şi corporatistă în cunoaştere, prin atragerea, evaluarea, aplicarea, împărtăşirea şi diseminarea ei în
cadrul organizaţiei pentru a rezolva probleme specifice sau pentru a crea valoare” (Sornlertlamvanich,
2009).
▪ Un astfel de angajat este inovativ, creativ, înţelege şi adoptă cultura organizaţională, are capacitatea de
a colabora şi de a-şi pune în comun cunoştinţele, este dornic întotdeauna să înveţe şi să adopte noi
metodologii, este obişnuit să se adapteze la situaţii incerte, se autodisciplinează, înţelege clar afacerea
în care este implicat şi îşi adaptează dezvoltarea profesională personală la viziunea companiei.
▪ Un manager adecvat pentru acest tip de angajaţi este nu managerul tradiţional (orientat spre acţiune,
care îşi petrece timpul supraveghind, delegând, controlând şi asigurându-se că sunt respectate
procedurile), ci „managerul inteligent” care este orientat spre învăţare, se concentrează pe învăţarea
organizaţională, este un profesor nu un supervisor pentru angajaţii săi.
▪ Rolul acestuia din urmă este de a menţine motivaţia prin angajaţi, de a gestiona colaborarea,
coordonarea şi activităţile concurenţiale dintre ei, de a crea, împărtăşi şi utiliza cunoaşterea în
activităţile de zi cu zi, de a recruta angajaţi „străluciţi” dornici să lucreze cu cunoaşterea etc.
▪ Schimbările din ultimii 40 de ani au transformat economia europeană, s-au dezvoltat industriile
intensiv-cognitive, au crescut investiţiile în bunuri intangibile (tehnologie, capital uman), în locul celor
în bunuri fizice tradiţionale precum maşini şi clădiri, a crescut numărul angajaţilor cu studii superioare.
▪ În 1970 majoritatea forţei de muncă nu avea calificare superioară şi doar 1 din 10 angajaţi erau
calificaţi cu studii superioare, astăzi marea majoritate a angajaţilor au calificare – între o treime şi o
cincime din angajaţi au calificări superioare în SUA şi UE. În ciuda acestor schimbări, au avut loc
îmbunătăţiri minore sau aproape deloc ale calităţii muncii pentru
posturile bazate pe cunoaştere. În anii ’80 a avut loc un declin al
calităţii muncii, urmat de o oarecare îmbunătăţire în anii ’90.
❑ O cercetare realizată în 2019 în Marea Britanie asupra managerilor de HR, privind
condiţiile de muncă ale angajaţilor pe care-i „gestionează”, arăta că 56% dintre
managerii de resurse umane ai angajaţilor non-manuali considerau stresul ca primă
cauză a absenţei pe termen lung, în timp ce cifra corespunzătoare pentru lucrătorii non-
manuali era de 49%.
❑ Managerii HR considerau de asemenea (55%) că supraîncărcarea era principalul motiv
de creştere a nivelului de stres, în contrast cu percepţia faţă de programul prelungit
(13%), nesiguranţa locului de muncă (13%), lipsa autonomiei (9%), ca factori generatori
de stres; ceea ce sugerează că, în ciuda evidenţelor, managerii HR nu sunt conştienţi de
efectele programului prelungit, nesiguranţei job-ului şi lipsei autonomiei asupra sănătăţii
angajaţilor.
❑ O explicaţie a culturii organizaţionale a programului prelungit de lucru şi a lipsei unui echilibru
între viaţa profesională şi cea personală, care nemulţumeşte mulţi angajaţi înalt calificaţi, este
că angajaţii petrec numeroase ore învăţând singuri, de ex. prin participarea la cursuri şi
forumuri online, aspecte esenţiale pentru a menţine competitivitatea individului în afara firmei,
pe piaţa muncii.
❑ În acelaşi timp, munca profesioniştilor şi a managerilor a devenit mai orientată spre proiecte,
adică individul lucrează în echipe al căror membru nu rămâne pentru mult timp, individul devine
astfel mai mult un nod într-o reţea decât să ocupe o poziţie într-o organigramă.
❑ În plus, există un trend al individualizării abilităţilor, individul preia riscul dobândirii abilităţilor,
trebuie să caute singur forme de instruire adecvate şi să se instruiască deseori pe bani proprii,
ceea ce reprezintă o sursă în plus de insecuritate şi nesiguranţă.
❑ Astfel, paradoxul muncii contemporane este: mai multă responsabilitate (inclusiv prin
implicarea angajatului de către management în luarea deciziilor), dar mai mult stres şi oboseală.
❑ Pe de altă parte, tehnicile de delegare din fabricile japoneze sunt azi des folosite în sectorul
servicii: împuternicirea (empowerment) creează un triplu câştig, pentru client, patron şi angajat –
angajatul cu împuterniciri suplimentare este satisfăcut, oferă servicii mai bune clienţilor, ceea ce
creează profit pentru firmă.
❑ În acest context, dacă în trecut salariul era direct proporţional cu anii de vechime, acum acest
criteriu e înlocuit din ce în ce mai mult cu performanţa; criterii precum reputaţia sau calitatea
de a fi membru al unei reţele sociale devin mai importante în anumite
job-uri, în special în sectorul servicii intensiv-cognitive.
▪ Conform unei cercetări realizate de compania de resurse umane MyHRLab (pe 600 de
respondenti angajați în România în companii multinaționale, locale, mixte și publice,
marea majoritate fără funcții de conducere, cu diferite niveluri de vechime),
➢ In jur de 65% dintre angajati obișnuiesc să lucreze peste programul de lucru al
companiei: cei mai mulți fac ore suplimentare din cauza volumului ridicat de muncă
și a lipsei de personal; alte motive sunt dorința de promovare și managementul
defectuos.
➢ In companiile din sectorul serviciilor profesionale, aproximativ 75% dintre angajați
lucrează peste program, în timp ce în companiile de IT&C procentul este mai scăzut -
54% dintre angajați.
➢ Dintre cei care nu ocupă funcții de conducere, procentul celor care obișnuiesc să
lucreaze peste program este de 61%. In companiile mulținationale, circa 62% din
angajați obișnuiesc să lucreze peste program, în timp ce în companiile locale
procentul angajaților care muncesc peste program este de 70%.
➢ Doar unul din trei angajați care lucrează peste program primește beneficii de la
angajator
➢ In sectorul IT&C, aproximativ 40% dintre angajatori își compensează angajații
pentru orele suplimentare, în timp ce în sectorul serviciilor profesionale, doar 25%
dintre companii oferă beneficii pentru munca efectuată peste programul de lucru.
➢ Cele mai utilizate beneficii oferite de către angajatori pentru orele suplimentare sunt
zilele de concediu, compensațiile financiare și flexibilitatea programului.
▪ O cercetare foarte amplă și recentă (realizată în 2017, pe un eșantion reprezentativ pentru
România de 1000 de persoane, 16-55 de ani, mediul urban) de Unlock Market Research
(primul studiu național complex care măsoară tendințele în stilul de viață al românilor),
arată că:
- românii își doresc să câștige mai mult timp personal în loc de bani: 55% dintre români
spun că sunt dispuși să accepte un loc de muncă mai prost plătit, dar care să le ofere
mai mult timp liber;
- cea mai puternică tendință, recunoscută de 65% dintre români, este dorința de a-și
încetini ritmul alert al vieții. Oamenii vor să își recupereze timpul personal, să se
bucure cu adevărat de el, nu mai sunt dispuși să lucreze peste program sau în weekend
și simt că ziua este prea scurtă pentru tot ceea ce vor să facă;
- caută din ce în ce mai mult liniștea din afara tehnologiei și autenticitatea în relațiile
inter-umane. 37% dintre români deja își limitează timpul petrecut pe internet sau
pe telefonul mobil, închizându-le după-amiaza și în weekend-uri, iar 7 din 10 simt că
îi afectează consumul de tehnologie. Drept urmare, sunt tot mai preocupați de
bucuriile simple care îi reconectează cu tot ce este uman: vor să se întâlnească mai des
cu cei dragi, să se joace mai mult, să stea în natură – tendință confirmată de peste 61%
dintre noi. Fenomenul se explică drept un revers al abuzului de tehnologie și a lumii
virtuale.
De aceea, în organizaţiile intensiv-cognitive, în ceea ce priveşte mijloacele de motivare şi implicit
de creare a ataşamentului angajaţilor faţă de firmă, managerii trebuie să pună tot mai mult accentul
pe stimulentele nemateriale (psihosociale), care pot fi dintre cele mai diferite (Leovaridis, 2007):
➢ asigurarea unui mediu de lucru confortabil şi plăcut, deschis şi prietenos, degajat, inclusiv prin
organizarea de teambuilding-uri, în scopul construirii unor relaţii puternice de echipă;
➢ crearea unei identităţi organizaţionale distincte (construcţii legate de ceea ce firma îşi doreşte să
devină şi de aspectele în care compania este mai mult sau mai puţin unică) pe baza promovării
unei imagini pozitive a firmei atât în exterior pentru clienţi şi parteneri de afaceri, dar şi în
interiorul organizaţiei, printre membrii ei;
➢ recunoaşterea şi aprecierea meritelor, încurajarea angajaţilor de către management;
➢ acordarea de oportunităţi de dezvoltare profesională, promovări, trimiterea la training-uri sau la
conferinţe plătite de firmă;
➢ respectul faţă de angajaţi şi întărirea stimei de sine prin transmiterea sentimentului că sunt
ascultaţi şi că munca fiecăruia contează;
➢ practicarea de către management a transparenţei în ce priveşte situaţia firmei şi încercarea de a
implica emoţional angajaţii în proiectele agenţiei;
➢ creşterea stimei de sine a angajaţilor datorită apartenenţei lor la o firmă de prestigiu, cu renume
în domeniu; în organizaţiile intensiv-cognitive acest aspect este esenţial – a face parte dintr-o
organizaţie distinctă şi prestigioasă poate compensa sarcinile de muncă fragmentate şi rutiniere
uneori pentru nişte angajaţi profesionişti care sunt foarte conştienţi de competenţele lor;
➢ acordarea încrederii angajaţilor, prin oferirea de autonomie sporită acestora în ceea ce priveşte
mai ales mijloacele pe care le aleg pentru rezolvarea
proiectelor.
▪ În firmele de tip KIBS, locul controlului rigid, ierarhic trebuie luat de
autoresponsabilizare, existenţa unor valori împărtăşite determinând angajaţii „să facă
lucrurile bine”, de multe ori practicându-se şi controlul prin clienţi – gradul de satisfacţie
al acestora constituind un evaluator al performanţei angajaţilor.
▪ Pe baza unor cercetări de teren mai recente, la factorii motivatori de mai sus mai putem
adăuga, ca propuneri de îmbunătăţire a calităţii vieţii angajaţilor înalt calificaţi din
diferite sectoare de servicii intensiv-cognitive (Leovaridis, 2013):
❖ diminuarea supraîncărcării,
❖ consultarea angajaţilor cu privire la sarcinile repartizate lor,
❖ comunicare deschisă, colegială între şefi şi subalterni,
❖ eliminarea controlului direct prin supraveghere şi a regulilor stricte impuse de
firmele-mamă etc.
B. Stresul la locul de muncă, în special în cazul angajaților înalt calificați

▪ Agenţia Europeană pentru Siguranţă şi Sănătate în Muncă a definit stresul la locul de

muncă drept „experienţa care apare atunci când solicitările din mediul de muncă
depăşesc capacitatea angajatului de a le face faţă sau de a le controla”.

▪ Factorii de risc ce duc la apariţia stresului generat de locul de muncă sunt legaţi de
caracteristicile job-ului, dintre care amintim:
➢ solicitări prea multe,
➢ un slab control (autonomie scăzută) asupra muncii,
➢ un sprijin social scăzut,
➢ ambiguitatea de rol,
➢ posibilităţi mici de dezvoltare a carierei,
➢ insecuritatea locului de muncă,
➢ hărţuire la locul de muncă.
▪ Stresul de la locul de muncă este asociat cu boli cardiovasculare, probleme de imunitate,
probleme de sănătate mintală (iritabilitate, oboseală cronică, problem de somn, anxietate,
depresie);
▪ poate provoca pe termen scurt dureri de cap, dureri musculare, dar pe termen lung şi
afecţiuni mult mai grave precum infarct miocardic, hipertensiune, accident vascular
cerebral, diabet.
▪ Numărul prea mare de ore lucrate poate produce diabet, hipertensiune şi boli
cardiovasculare, iar lucrul noaptea sau în schimburi creşte riscul de boli cardiovasculare
cu cel puţin 40% angajaţilor cu acest tip de program, faţă de cei care lucrează ziua,
solicitările prea mari sunt asociate cu creşterea colesterolului la bărbaţi şi a tensiunii
arteriale şi la bărbaţi şi la femei.
▪ Bolile psihice ale angajaţilor duc la scăderea performanţei întregii organizaţii, reflectată în
creşterea absenteismului, scăderea productivităţii etc.

▪ La nivelul UE s-au realizat mai multe studii privind condiţiile de muncă, mai ales de către
Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Muncă şi de Viaţă (European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions), Sixth European
Working Conditions Survey publicată în anul 2015 (și actualizată în 2017) este cea mai
recentă pe această temă, oferind numeroase date privitoare la situaţia sănătăţii şi siguranţei
la locul de muncă în cadrul diferitelor ţări UE.
❖ Experimentarea unei intensităţi mari a muncii (de exemplu, lucrul în viteză foarte mare pentru
a respecta termene limită foarte scurte) are un puternic efect negativ asupra salariaţilor.
Intensitatea muncii a crescut în majoritatea ţărilor europene în ultimele două decade, de la 50%
din angajaţi care declarau că au deadline-uri foarte scurte în cel puţin un sfert din timpul de
lucru în 1991, la 59% în 2000, la 65% în 2015.
❖ Cele mai ridicate niveluri de stres ale angajaţilor au fost raportate în Grecia (55%), Slovenia
(38%), Letonia (37%), România şi Bulgaria - 31%.
❖ Cea mai mare pondere a angajaţilor care suferă de anxietate datorată stresului la locul de
muncă o regăsim în domeniul educaţiei, al sănătăţii şi al asistenţei sociale, precum şi în
administraţie publică.
❖ Stresul, depresia şi anxietatea ca principală problemă de sănătate cauzată de locul de muncă
este menţionată mai des de femei (27%) decât de bărbaţi (23%), mai des de către cei cu un
înalt nivel de pregătire (26%), urmaţi de cei cu o pregătire medie (12%) şi apoi de cei cu o
educaţie redusă (10%);
❖ Cele mai ridicate niveluri de stres se remarcă la angajaţii de vârstă mijlocie (35-44 de ani),
scăzând apoi odată cu creşterea vârstei;
❖ În plus, aceste afecţiuni apar mai des la angajaţii din firmele mai mari (de peste 10 salariaţi),
crescând odată cu creşterea numărului de angajaţi din firma în care lucrează salariatul.
❖ Angajaţii care suferă de stres, anxietate, depresie iau concediu medical din cauza acestor
afecţiuni pe perioade mai lungi decât cei cu probleme legate de sistemul muscular şi osos (25%
faţă de 19%).
❑ Conform cercetărilor europene efectuate de Agenţia Europeană pentru Siguranţă şi
Sănătate în Muncă, stresul era resimţit în medie de 22% dintre angajaţii europeni;
❑ prevalenţa stresului era mai mare în noile state membre decât în cele vechi, stresul fiind
raportat de 20% din angajaţii UE-15, 31% din cei din ţările UE-13 (nou aderate).

❑ controlul asupra propriei munci este un factor de reducere a stresului; în 2015, lipsa de
control asupra propriei munci (asupra ordinii şi a metodelor de îndeplinire a sarcinilor,
asupra vitezei muncii sau lipsa capacităţii de a lua o pauză atunci când se doreşte) a fost
menţionată de 45% dintre angajaţii europeni;
❑ sentimentul nesiguranţei locului de muncă este mai des întâlnit la angajaţii din noile state
membre faţă de cele vechi: 11% din angajaţii din UE15 şi 25% din cei din UE13 au
declarat că îşi pot pierde locul de muncă în următoarele 6 luni.
❑ în privinţa satisfacţiei muncii, angajaţii din UE15 sunt mai mulţumiţi de salariile lor
raportat la munca depusă (47%) faţă de cei din UE13 (25%), afirmând şi că locul lor de
muncă le oferă posibilităţi de dezvoltare a carierei (33%, respectiv 20%).
❑ insatisfacţia referitoare la raportul dintre muncă şi viaţa privată este exprimată de 81% din
angajaţii din UE15, 73% - UE13 (cifrele mai mari din ţările vechi membre se pot datora şi
unei conştientizări mai ridicate a acestui fenomen printre angajaţi).
❑ simptomele precum oboseala şi iritabilitatea sunt
afecţiuni care îi nemulţumesc mai mult pe bărbaţi, în
timp ce anxietatea şi problemele de somn sunt
amintite de o pondere aproximativ egală a bărbaţilor şi
femeilor.
▪ și sectorul economic în care îşi desfăşoară activitatea angajaţii reprezintă un factor ce
influenţează nivelul de stres de la locul de muncă: datele pe 2015 indică faptul că stresul
este predominant în sectorul educaţie şi sănătate (cea mai mare pondere a angajaţilor care
suferă de anxietate din cauza locului de muncă o regăsim în educaţie şi sănătate -12,7%),
administraţie publică şi apărare -11,1%) (European Agency for Health at Work).

▪ Conform unui alt studiu realizat de Agenţia Europeană pentru Sănătate şi Securitate în
muncă, pe un eşantion de 27.000 de respondenţi din statele membre UE, condiţiile de
siguranţă şi sănătate la locul de muncă contează cel mai puţin pentru angajaţii
români atunci când îşi aleg locul de muncă (doar 16% dintre respondenţii români le
consideră importante), fiind mai importante salariul şi siguranţa locului de muncă (70%
consideră important salariul, 37% siguranţa locului de muncă şi 23% programul de lucru),
spre deosebire de angajaţii din Suedia, Malta sau Italia (50-53% dintre subiecţii din aceste
ţări considerând importante condiţiile de muncă), desi aproape trei sferturi (72%) din
subiecţii români au afirmat că unele probleme de sănătate pe care le-au avut au fost
cauzate de locul de muncă.