Curs 4 - Satisfacția muncii

Teorie și practică

Lect. Univ. dr. Lavinia Țânculescu, C.D.A.

Definiție

Definiţia satisfacţiei muncii (1/4)

Satisfacţia muncii este de obicei definită ca o sumă a reacţiilor afective ale unui angajat
faţă de slujba sa. (Cranny, Smith & Stone, 1992, cf. Fields, 2002).

Satisfacția e o funcție a așteptărilor

Aceste reacţii sunt bazate pe compararea situaţiei actuale, reale, cu situaţia dorită,
aşteptată, ceea ce înseamnă că satisfacţia este o funcţie a diferenţierii dintre un
eveniment aşteptat şi un eveniment petrecut. Putem să o definim cu simplitate ca grad de
mulţumire sau dezamăgire (reacţie emoţională, aşadar) provenită din depăşirea
aşteptărilor (satisfacţie) sau din neatingerea acestora (insatisfacţie).

Este privită uneori ca fiind unidimensională, alterori multidimensională

•Într-adevăr, această definiţie încurajează cercetătorii să trateze satisfacţia muncii ca pe
un construct emoţional, monolitic, caracterizat doar de cele două dimensiuni tipice pentru
orice reacţie emoţională: intensitate şi polaritate (direcţie).
•Satisfacţia muncii drept construct multidimensional, care include reacţiile afective ale
angajaţilor faţă de o multitudine de elemente ale slujbei (Howard & Frink, 1996, cf. Fields,
2002). Aceste elemente ale slujbei pot fi atât de natură intrinsecă, cât şi de natură
extrinsecă.

Slide 2
Definiție

Definiţia satisfacţiei muncii (2/4)

E o reacție cognitivă sau afectivă?
O discuţie deseori purtată pe marginea definiţiilor satisfacţiei muncii, sau a metodelor de
măsurare a acesteia, se referă la faptul că abordările diferă privind felul în care măsoară
faţete principial afective sau principial cognitive ale satisfacţiei muncii (Moorman, 1993).
Satisfacţia afectivă se bazează pe o evaluare globală, la nivel emoţional, a slujbei şi
evaluarea acestei faţete se concentrează asupra gradului în care munca evocă pentru
persoana evaluată sentimente pozitive ori o stare de bine. Satisfacţia cognitivă se
bazează pe evaluări logice, raţionale, ale slujbei, bazate pe dimensiuni precum condiţiile
de muncă, oportunităţile, relaţiile interpersonale etc.

Deși reacție afectivă, e măsurată de obicei cognitiv

Într-o metaanaliză interesantă, Organ & Near (1985, cf. Fields, 2002) au arătat în studiul
lor că cea mai mare parte a chestionarelor celebre de satisfacţie a muncii le cer
respondenţilor să evalueze referenţial anumite faţete sau dimensiuni ale slujbei, acesta
fiind un proces cognitiv; aproape nici un chestionar nu cere respondentului să raporteze
sentimentele, emoţiile, afectele sale legate de slujbă. Definiţiile conceptuale şi cele
operaţionale ale satisfacţiei muncii diferă, în sensul în care ultimele pun accent mai mare
pe satisfacţia evaluată cognitiv.

Slide 3
Definiție

Definiţia satisfacţiei muncii (3/4)

Exemplu de scală afectivă
De exemplu, putem avea evaluări afective ale satisfacției prin liste de adjective, așa cum
se întâmplă în cazul Job in General Scale (Ironson et al., 1989), care roagă persoana
evaluată să exprime cât de mult se potrivește cu sentimentul său general despre slujba sa
fiecare dintr-un număr de 18 adjective, precum: plăcut, bun, ideal, acceptabil, disagreabil
etc.

Încă un exemplu de scală afectivă

Tot o evaluare afectivă este făcută și de scala vizuală propusă de Judge, Boudreau &
Bretz (1994), redată mai jos:

Slide 4
Definiție

Definiţia satisfacţiei muncii (4/4)

Exemplu de măsurare cognitivă
Spre deosebire de abordarea afectivă în măsurare, abordarea cognitivă este cea pe care
o putem numi ”clasică”, cea care cere de la persoana evaluată să facă un efort cognitiv
pentru a înțelege un număr de întrebări, a evalua răspunsul său și a-l codifica într-o scală
de răspuns dată. De exemplu, un astfel de chestionar ar putea cuprinde itemi precum:
- Simt că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac.
- Sunt mulțumit(ă) de oportunitățile mele de avansare în carieră
- Unele din sarcinile mele nu îmi sunt explicate suficient de bine.

Măsurare: uneori cognitiv, alteori afectiv

Aşadar, unele chestionare evaluează satisfacţia muncii predominant din punct de vedere
cognitiv, cerându-le celor care răspund să facă un efort cognitiv în evaluarea propriei
opțiuni și codificarea numerică a răspunsului. Alte chestionare se concentrează exclusiv
asupra laturii emoţionale, rugând persoana care răspunde la chestionar să evalueze
gradul în care resimte anumite emoții, de exemplu interes sau fericire, entuziasm sau
dezamăgire, față de slujba sa, fără să ceară evaluarea unor faţete specifice.

Slide 5
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacția muncii și alte variabile (4/4)

Satisfacție și insatisfacție ca funcție a așteptărilor
Un studiu calitativ al lui Bussing, Bissels, Fuchs & Perrar (1999, cf. Fields, 2002)
sugerează faptul că satisfacţia muncii este dezvoltată la nivel individual prin evaluarea
potrivirii dintre expectaţii, nevoi, motive şi situaţia obiectivă de la locul de muncă. Pe baza
acestei evaluări, o persoană poate resimţi satisfacţie sau insatisfacţie. Satisfacţia se
resimte ca un sentiment stabil de relaxare, ca urmare a unor aşteptări şi nevoi împlinite,
iar insatisfacţia ca un sentiment de tensiune, ca rezultat al neîndeplinirii unor nevoi şi
aşteptări.

Insatisfacția generează modificări în comportament

Evident, ambele aceste stări, dar cu precădere insatisfacţia, generează modificări în
comportament sau expectaţie. Insatisfacția poate mobiliza aşadar comportamentul
rezolutiv al individului (Bussing et al., 1999) şi îl pot impulsiona spre găsirea unor soluţii la
situaţie. Amploarea în care mecanismele rezolutive ale individului sunt mobilizate în acest
fel depinde în cea mai mare parte de variabile şi caracteristici ale slujbei, toate acestea
fiind discutate în secţiunea care se adresează caracteristicilor slujbei. Însă caracteristici
evidente ale slujbei, care interacţionează cu comportamentele rezultante din insatisfacţie
sunt controlul asupra propriei munci şi a resurselor şi sprijinul social de la slujbă.

Slide 6
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacția muncii și performanța profesională

Meta-analize mai recente, realizate asupra literaturii de până acum, arată că relaţia dintre
satisfacţia muncii şi performanţă este una pozitivă, dar neaşteptat de redusă ca intensitate
(George & Jones, 1997). Spunem neaşteptat, pentru că presupunerea vehiculată de obicei
este aceea că angajaţii satisfăcuţi sunt mai eficienţi şi mai productivi, pe când cei
nesatisfacuţi sunt mai neproductivi. Studiile recente spun că, da, relaţia există, însă ea este
atât de slabă ca intensitate încât de principiu nu justifică eforturile de integrare în politici de
resurse umane.

Satisfacția muncii are ”validitate ecologică” – validitate pentru organizații dar nu pentru indivizi
Cu toate acestea, la nivel ecologic s-a demonstrat că organizaţiile cu un nivel general mare
de satisfacţie a muncii au o performanţă mai ridicată decât organizaţiile cu o satisfacţie mai
mică a muncii (Ostroff, 1992).

Nu avem modele clare privind efectele satisfacției

Divergenţa totuşi mare a studiilor, abordărilor şi chiar a concluziilor de până acum pare a
sugera faptul că la acest moment ştiinţa organizaţională nu a reuşit să producă un model cu
adevărat lucrativ al felului în care diferiţi factori, precum valorile angajaţilor şi ale mediului
muncii, satisfacţia muncii, climatul şi performanţa interacţionează unul cu celălalt (George &
Jones, 1997).

Slide 7
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii şi angajamentul

Se presupune în genere că angajaţii nesatisfăcuţi nu sunt conectaţi emoţional la bunăstarea
organizaţiei şi nu sunt angajaţi în legătură cu viitorul acesteia. Se presupune, în mod similar,
că angajaţii mai satisfăcuţi resimt un sentiment mai puternic de comuniune emoţională şi au
un interes mai marcant în binele organizaţiei, care se manifestă sub forma unui angajament
mai acut.

Impactul satisfacției asupra angajamentului este redus

O parte semnificativă din cercetările legate de satisfacţia muncii se bazează, într-adevăr, pe
impactul acestui concept asupra angajamentului, absenteismului şi a intenţiilor de plecare din
organizaţie (Agho, Mueller & Price, 1993, cf. Fields, 2002). Interesant de subliniat este, însă,
un fapt demonstrat de metaanalize: varianţa comportamentelor de părăsire a organizaţiei,
care poate fi explicată de satisfacţia muncii este semnificativ mai mică decât s-ar crede (Hom
& Griffeth, 1991).

Cercetările lui Mathieu (1991) privind ordonarea cauzală a angajamentului faţă de organizaţie
şi a satisfacţiei muncii au arătat în acest sens că atât efectele cât şi antecedentele
angajamentului personal faţă de organizaţie sunt mediate de satisfacţia muncii. O concluzie
ar fi aşadar aceea că satisfacţia muncii este un concept format cu siguranţă ca antecedent al
angajamentului afectiv sau normativ faţă de organizaţie, dar nu neapărat şi al intenţiei de a
părăsi organizaţia.
Slide 8
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii şi munca propriu-zisă

Taber & Alliger (1995) au efectuat un studiu în care au fost demonstrate relaţii pozitive
semnificative între, pe de o parte, experienţele avute de angajaţi la muncă, în sarcini foarte
specifice şi, pe de altă parte, satisfacţia muncii, evaluată atât din punct de vedere specific, cât
şi din punct de vedere general. În mod special cu satisfacţia generală a muncii a fost corelată
puternic timpul petrecut de angajat în activităţi plăcute, preţuite, valorizate, la locul de muncă.
Angajaţii care resimt activităţile de la locul de muncă drept mai plăcute, care le valorizează
mai puternic şi le preţuiesc, au un nivel mai ridicat de satisfacţie cu munca.

Antecedent: experiențe plăcute

Este aşadar posibil ca un antecedent important al satisfacţiei muncii să fie reprezentat de
experienţele plăcute de la locul de muncă.

Slide 9
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii şi valorile individuale

Există unele indicii şi pentru faptul că satisfacţia muncii este într-un fel sau altul legată nu
doar de slujba propriu-zisă, ci şi de valorile individuale sau vocaţionale, ale persoanei
implicate. În acest sens, un studiu longitudinal realizat de Wright & Bonnet (1992) a
demonstrat că angajaţii care au schimbat slujba, schimbând în întregime şi ocupaţia, erau în
medie mult mai satisfăcuţi decât cei care şi-au schimbat doar slujba, rămânând la vechea
ocupaţie, dar şi decât cei care nu şi-au schimbat slujba deloc.

Valorile privind sensul activității

În mod special satisfacţia cu semnificaţia personală, valorică, a muncii depuse şi satisfacţia
faţă de oportunităţile de promovare au fost demonstrate a fi predictorii cei mai eficienţi ai
intenţiei de plecare din organizaţie. Această concluzie poate fi una neaşteptată, demonstrând
că trăsăturile intrinseci ale slujbei sunt mai importante chiar şi pe termen scurt, decât cele
extrinseci.

Intervenții eficiente
Această situaţie are implicaţii majore în ceea ce priveşte intervenţiile la nivel organizaţional şi
politicile de resurse umane, căci spune de fapt răspicat că, de exemplu, fluctuaţia de
personal poate fi combătută mai eficient prin investiţia în valori organizaţionale, prin job
redesign sau job enrichment decât prin investiţii costisitoare din punct de vedere financiar, în
aspecte extrinseci, cum ar fi mediul muncii, salarizarea etc.
Slide 10
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii şi nivelul ierarhic în organizaţie

Satisfacţia muncii nu diferă principial la diferite nivele ierarhice în organizaţie, existând

posibilitatea ca un angajat de nivel ierarhic mic să aibă o satisfacţie mai mare decât unul de
nivel mare.

Nivelul ierarhic în organizaţie nu dictează aşadar nivelul satisfacţiei.

Însă la nivel ecologic studiile au demonstrat că angajaţii care ocupă o poziţie ierarhică
superioară tind să aibă o satisfacţie a muncii mai mare în medie decât cei de nivel scăzut,
probabil şi pentru faptul că o mare parte a caracteristicilor slujbei, precum condiţiile de
muncă, salarizarea, oportunităţile de promovare, autonomia etc. sunt mai bune la nivelele
mai înalte din cadrul organizaţiei.

Slide 11
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii în timp

Satisfacţia muncii este o variabilă volatilă, care se modifică relativ uşor. De principiu, fiind o
funcţie a diferenţei dintre expectaţii şi împlinirea reală a aşteptărilor, satisfacţia muncii se
poate modifica nu doar ca urmare a modificării situaţiei reale, ci de asemenea ca urmare a
modificării aşteptărilor personale.

Există studii care sugerează că aşteptările indivizilor faţă de o situaţie care în mod obiectiv
rămâne constantă tind să crească asimptotic până la exact nivelul real al respectivei situaţii,
făcând astfel ca diferenţa dintre cele două concepte (adică gradul de satisfacţie) să
descrească asimptotic spre zero (Pearson, 1991). Satisfacţia se modifică însă şi în timp, pe
perioade lungi, ca funcţie a carierei şi a vârstei indivizilor.

Progresia în funcție de vârstă

Studiul lui Zeitz (1990) a demonstrat că există patternuri diferite ale satisfacţiei cu munca la
nivele de vârstă diferite, pe profesii diferite. De exemplu, curba satisfacţiei cu munca vs.
vârstă pentru angajaţii cu educaţie elementară este de forma unei curbe U, pentru angajaţii
de nivel mediu de formă descendentă şi pentru profesioniştii de top de formă ascendentă în
timp.

Slide 12
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii şi preferinţele personale (1/2)

Un obiect interesant de studiu este gradul în care satisfacţia muncii, ca reacţie afectivă, este
legată de propensiunea individului de a resimţi preponderent afecte negative sau
preponderent afecte pozitive. Studiul lui Agho, Price & Mueller (1992) a demonstrat, însă, că
satisfacţia muncii nu este legată în nici un fel de tendinţele personale ale indivizilor privind
afectivitatea pozitivă sau negativă, cele două variabile studiate fiind distincte din punct de
vedere empiric.

Dispoziția afectivă și satisfacția muncii

De asemenea, studiul lui Judge & Hulin (1993) a demonstrat că dispoziţiile afective de
moment ale angajaţilor nu erau legate direct de satisfacţia muncii, ci genereau mai degrabă o
stare generalizată de bine („well-being”), care are capacitatea de a influenţa, pe termen lung
(dar nu pe moment!) satisfacţia muncii.

Slide 13
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii şi preferinţele personale (2/2)

Preferințe afective personale
Preferinţele personale de a resimţi preponderent emoţii de un anumit tip de polaritate se
regăsesc şi în alte tipuri de satisfacţie. De exemplu satisfacţia generală cu viaţa este
influenţată de nevrotism, propensiunea de a resimţi emoţii negative/pozitive etc. Se pune
aşadar problema direcţiei de influenţă între aceste două tipuri de satisfacţie: oare persoanele
mai satisfăcute în viaţă tind să resimtă un nivel mai mare de satisfacţie cu munca, sau
persoanele mai satisfăcute în viaţă, în general, ajung aşa pentru că de obicei resimt
satisfacţie cu slujba?

Satisfacția muncii și satisfacția vieții

Judge & Watanabe (1993) au studiat într-un studiu longitudinal relaţia dintre satisfacţia muncii
şi satisfacţia vieţii. Concluziile lor demonstrează că efectele satisfacţiei cu viaţa asupra
satisfacţiei muncii sunt considerabil mai mari decât cele inverse, ale muncii asupra satisfacţiei
cu viaţa. Cu titlu de ipoteză, cei doi cercetători au avansat explicaţia care spune că
persoanele cu o mai mare satisfacţie a vieţii tind să acorde mai multă atenţie aspectelor
pozitive ale vieţii lor (deci şi ale slujbei) decât aspectelor negative.
Studiul arată o radicală modificare a celor expuse aici, în condiţiile unor procese de
schimbare organizaţională, sugerând în acest fel că satisfacţia muncii este o componentă
importantă a satisfacţiei generale cu viaţa a unei persoane, însă că în condiţii de stabilitate
profesională, această componentă tinde să scadă în importanţă, comparativ cu alte
componente (Judge & Watanabe, 1993). Slide 14
Relația dintre satisfacţia muncii și diverse alte variabile

Satisfacţia muncii şi preferinţele personale (2/2)

Preferințe afective personale
Preferinţele personale de a resimţi preponderent emoţii de un anumit tip de polaritate se
regăsesc şi în alte tipuri de satisfacţie. De exemplu satisfacţia generală cu viaţa este
influenţată de nevrotism, propensiunea de a resimţi emoţii negative/pozitive etc. Se pune
aşadar problema direcţiei de influenţă între aceste două tipuri de satisfacţie: oare persoanele
mai satisfăcute în viaţă tind să resimtă un nivel mai mare de satisfacţie cu munca, sau
persoanele mai satisfăcute în viaţă, în general, ajung aşa pentru că de obicei resimt
satisfacţie cu slujba?

Satisfacția muncii și satisfacția vieții

Judge & Watanabe (1993) au studiat într-un studiu longitudinal relaţia dintre satisfacţia muncii
şi satisfacţia vieţii. Concluziile lor demonstrează că efectele satisfacţiei cu viaţa asupra
satisfacţiei muncii sunt considerabil mai mari decât cele inverse, ale muncii asupra satisfacţiei
cu viaţa. Cu titlu de ipoteză, cei doi cercetători au avansat explicaţia care spune că
persoanele cu o mai mare satisfacţie a vieţii tind să acorde mai multă atenţie aspectelor
pozitive ale vieţii lor (deci şi ale slujbei) decât aspectelor negative.
Studiul arată o radicală modificare a celor expuse aici, în condiţiile unor procese de
schimbare organizaţională, sugerând în acest fel că satisfacţia muncii este o componentă
importantă a satisfacţiei generale cu viaţa a unei persoane, însă că în condiţii de stabilitate
profesională, această componentă tinde să scadă în importanţă, comparativ cu alte
componente (Judge & Watanabe, 1993). Slide 15
Chestionarul Job Satisfaction Survey

Chestionarul Job Satisfaction Survey (JSS, Spector, 1985)

Job Satisfaction Survey, JSS este unul dintre cele mai celebre chestionare utilizate pentru
măsurarea satisfacţiei muncii. Succesul său este datorat atât renumelui autorului, Paul
Spector, cât şi calităţilor sale psihometrice excelente. Un chestionar de măsurare a
satisfacţiei muncii este lipsit de sens atunci când nu avem un etalon la care să poate fi
raportate scorurile. Faptul că pentru JSS există date extinse, bazate pe alte cercetări, în
culturi diferite şi pe industrii diferite, este probabil al treilea motiv pentru succesul acestui
chestionar.

Itemii și scalele JSS

JSS este compus dintr-un număr de doar 36 de itemi, care se grupează în nouă scale a câte
patru itemi. Aceste nouă scale definesc nouă faţete în care satisfacţia muncii se poate
manifesta, şi anume: salarizare, promovare, supervizare, beneficii, recompense contingente,
proceduri de operare, colegi, natura muncii şi comunicare.

Scalarea răspunsurilor
Răspunsurile la itemii JSS se obţin pe o scală Likert cu 6 trepte, unde valoarea 1
desemnează răspunsul “dezacord puternic”, iar treapta 6 desemnează răspunsul “acord
puternic”.

Slide 16
Chestionarul Job Satisfaction Survey

Semnificațiile scalelor (1/2)

Pay satisfaction
Satisfacţie cu salarizarea: Evaluează sentimentul persoanei care dă răspunsurile, conform
căruia este plătită cu corectitudine pentru munca prestată, creşterile sunt corecte şi suficient
de frecvente, este apreciată de organizaţie pentru munca prestată, iar şansele de creştere
salarială sunt satisfăcătoare.

Promotion satisfaction
Satisfacţie cu promovarea: Descrie sentimentul persoanei evaluate că are şanse suficiente
pentru promovare la locul de muncă, că promovarea se face după un sistem care
avantajează meritocraţia, că avansarea nu se face mai lent decât în alte organizaţii etc.

Benefit satisfaction
Satisfacţie cu beneficiile: Descrie sentimentul persoanei evaluate conform căruia este
mulţumită cu beneficiile obţinute, că acestea sunt comparabile cu ceea ce se obţine în alte
organizaţii, că sunt echitabile etc.

Rewards satisfaction
Satisfacţie cu recompensele: Descrie sentimentul persoanei evaluate că primeşte
recunoaştere pentru munca sa, că este apreciată, că recompensele sunt suficiente în
organizaţie etc.
Slide 17
Chestionarul Job Satisfaction Survey

Semnificațiile scalelor (2/2)

Operating procedures satisfaction
Satisfacţie cu procedurile: Descrie sentimentul persoanei evaluate că procedurile cu care
trebuie să se confrunte nu îngreunează munca, eforturile sale reale nu sunt blocate de
birocraţie, nu trebuie să muncească un volum inacceptabil datorită procedurilor incoerente.

Co-workers satisfaction
Satisfacţie privind colegii:Descrie sentimentul persoanei evaluate că îi place pe oamenii cu
care trebuie să lucreze, că aceste persoane sunt competente, că interacţiunea cu ceilalţi nu o
obligă să presteze un volum suplimentar de muncă şi că nu există lupte de culise în
organizaţie, între colegi.

Work itself satisfaction

Satisfacţie cu munca în sine: Descrie sentimentul persoanei evaluate că munca sa are sens,
că îi place ceea ce face, că resimte mândrie pentru activitatea sa de la slujbă etc.

Communication satisfaction
Satisfacţie privind comunicarea: Descrie sentimentul persoanei evaluate că în organizaţie
comunicarea pare a fi eficientă, că sarcinile de muncă sunt explicate suficient de coerent şi
inteligibil, că există un flux informaţional care îi ţine pe angajaţi la curent cu ceea ce sse
întâmplă în organizaţie etc.
Slide 18
 George şi Mihai au aceeaşi vârstă şi sunt colegi la un institut de biochimie, care
a primit numeroase recunoaşteri internaţionale pentru descoperirile în domeniu
realizate aici. Amândoi sunt cercetători principali gradul III. George are o vechime în
domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani.
În institut apare o oportunitate – se eliberează un post de cercetător principal
gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post ce poate fi ocupat de persoane cu o
experienţă de 7 ani în domeniu sau, în cazuri excepţionale, de persoane cu o
vechime mai mică de 7 ani dar mai mare de 4 ani, însă care au obţinut rezultate
deosebite.
O astfel de situaţie ieşită din comun o avea George, care în anul anterior făcuse
nişte descoperiri cu totul remarcabile în domeniul biochimiei, descoperiri pe baza
cărora putea fi eradicată o boală cu care omenirea se luptă de mult timp.
Şeful celor doi este pus într-o situaţie dificilă, neştiind cui să acorde postul, în
condiţiile în care fiecare din cei doi se consideră îndreptăţiti să-l primească, iar în
cazul în care nu se întâmplă aşa, cel nepromovat ameninţă cu darea demisiei, ceea
ce ar însemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane
vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afară, fie de a lichida postul liber,
sperând ca în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul şi vor renunţa la
ideea de a-şi da demisia.
Întrebări:
1. Ce decizie aţi lua, dacă aţi fi în locul şefului celor doi cercetători?
2. Există o problemă legată de management în Institutul de Biochimie?
3. Care sunt principalele probleme legate de satisfacția persoanelor implicate în
acest caz?