LEADERSHIP ŞI

COMUNICARE

Maria--Elena OSICEANU
Maria
osiceanum@gmail.com
1. Leadership-
Leadership-ul – noţiuni introductive
1.1. Definiţia leadership-ului
1.2. Leadership-ul individual sau de grup
1.3. Portretul ideal al unui leader
1.4. Clasificări ale leaderilor
1.5. Capacitatea de a comunica şi retorica leadership-ului
1.6. Stiluri de leadership
1.7. Forme ale puterii
1.8. Leader şi/ sau manager?
1.9. Mituri şi realitate cu privire la leaderi şi leadership

2. Ledership
Ledership--ul (conducerea) între, practică, ştiinţă şi artă
2.1. Conducerea ca practică
2.2. Conducerea ca artă
2.3. Conducerea ca ştiinţă
2.4. Concluzii

3. Accepţiunile psihologice ale noţiunii de leadership

3.1. Delimitări conceptuale
3.2. Accepţiunea psihosocială a conducerii
3.3. Accepţiunea psiho-organizaţională a conducerii
4. Tipologii ale stilurilor de conducere
4.1. Tipologii unidimensionale

5. Teorii şi modele ale leadership-

leadership-ului/ conducerii
5.1. Teoriile personologice
5.1.1. Teoria conducerii carismatice
5.1.2. Teoria trăsăturilor
5.2. Teoriile contingenţei
5.2.1. Caracterizare generală
5.2.2.
\ Teoria favorabilităţii situaţiilor de leadership
5.2.3. Teoria maturităţii subordonaţilor (Un leadership situaţional adecvat maturităţii şi
stilurilor de management) - Leadership situaţional II
5.2.3.1. Leadership-ul situațional II sau „patru stiluri de leadership”:
a dirija/ conduce – a convinge – a participa – a delega”
5. 3. Teoriile interacţiunii sociale
5.3.1. Teoria conducerii tranzacţionale sau leadership-ul tranzacţional

6. Forme recente de leadership

6.1. Leadership-ul carismatic
6.2. Leadership-ul transformaţional

7. Leadership şi management
1 . L e a d e r s h ip -u l – n o ţiu n i in tr o d u c tiv e
1 .1 . D e fi n i ţia l e a d e r s h i p - u l u i

Definiții şi accepțiuni ale leader-ului şi ale leadership-ului/ conducerii:

Autorii români consideră termenii echivalenţi şi îi utilizează interşanjabil
Termenul de conducere – specific românesc.
Termenul de leadership – din limba engleză – are sferă de cuprindere mai largă.

Etimologic, leader (engl. leader) şi leadership vin de la verbul englezesc to lead:

 a conduce;
 a îndrepta;
 a determina;
 a îndruma;
 a dirija;
 a arăta drumul;
 a însoți.
Leadershipul se manifestă în patru direcţii principale:
politică
întreprinderi private
armată
altele (asociaţii, organizaţii cu scop nonlucrativ, domeniul sportiv, muzical etc.).

Leadership-ul = capacitatea unui individ de a influenţa, a motiva şi de a-i face pe ceilalţi

capabili să contribuie la eficacitatea sau succesul organizaţiilor ai căror membri sunt. El
desemnează un comportament specific.

Robert Sternberg: leadershipul şi creativitatea sunt intim legate

 leadershipul este un management creativ
1 .2 . L e a d e r s h ip u l in d iv id u a l s a u d e g r u p

P o t fu rn iz a sau m an ifesta u n lead ersh ip r ea l sau p o ten ţia l:

 o p erso a n ă care d eţin e o fu n cţie sau a u to rita te (p reşed in te);
 o p erso a n ă care d eţin e o fu n cţie sau o p ro fesie / m es erie aso ciată cu ex p ertiza ,
co m p eten ţa sau ex p erie n ţa (lead er-u l u n ei e ch ip e, c ăp itan u l u n u i v as, u n in g in er -
şef sau u n p ă rin te)
 u n g ru p sau o p erso a n ă care este p io n ier în tr -u n d o m en iu sau g en erea ză /
in iţia ză o ten d in ţă sa u o m işca re („ d es ch iz ăto rii d e d ru m u ri”)
 u n g ru p d e p erso a n e resp ecta te / „ g ru p d e re ferin ţă ” (an aliştii eco n o m ici sau
p u rtăto rii d e cu v ân t ai sin d icatelo r).

L ea d ersh ip u l p o ate fi ex ercitat in d iv id u a l sau d e u n g ru p d e p e rso a n e sau ch iar d e an u m ite

ca ra cteristici sp iritu a le care au ap arţin u t cân d v a u n ei fig u ri isto rice c eleb re (cu m a r fi ero ii).

!!! E x istă şi alte u tiliz ări ale term en u lu i le ad e rsh ip , ch iar d ac ă n u este v o rb a d e o
co n d u cere a c tiv ă , d ar fa ţă d e ca re fan ii / ad m irato rii / „ fo llo w ers” m an ife stă u n m are
resp ect (d e m u lte o ri p ro v en ite d in trad iţie (d e ex ., în caz u l p reo ţilo r).

F a n ii (fo llo w ers) atrib u ie ad ese a lead erilo r u n sta tu t sau p restig iu .
U tilizarea term enului de leadership se face şi pentru a caracteriza influenţa dintre com petitori .
(de ex., în interiorul unei com panii sau pieţe econom ice sau tehnice, fără ca acesta să deţină în
perm anenţă conducerea)  lead ersh ip situ aţional sau ocazion al.
distincţia între „a fi la com andă”/ „ a com anda” şi conducere / leadership

A rta conducerii se defineşte prin p rocesu l com plex d e lead ersh ip , care se referă la
p articip area ob țin u tă prin m ijloace n ecoercitive (o p articip are lib er con sim țită), avân d
ca fin alitate în d eplin irea u n or scop u ri/ ob iective com u n e .
Leadership-ul este procesul prin care se exercită influenţa/ capacitatea de a -i convinge pe alţii
să te u rm eze:
LLEEA
ADDEER
RSSH
HIIPP == LLEEA
ADDEER
R ++ „„FFO
OLLLLO
OWWEER
RSS”” ((A
ADDEEPPŢŢII// A
ADDM
MIIR
RAATTO
ORRII))
LLEEA
ADDEER
RUULL == ppeerrssooaannaa ccaarree eexxeerrcciittăă LLEEA
ADDEER
RSSH
HIIPP--U
ULL

Leadership-ul este o ab ilitate ce se form ează p rin ed u cație , experiențe inedite,

interacțiune cu oam eni şi, desigur, prin practica efectivă.
P entru a înțelege şi pentru a dezvolta cât m ai bine ab ilităţile d e lead ersh ip , este
im portant ca procesul să fie început cat m ai devrem e, de la vârste cât m ai m ici.
U n aspect im portant în educația pentru leadership: n u se realizează n u m ai în tr -u n
cad ru form al, un rol deosebit avându -l m od elele d e lead ersh ip d in societate , dar şi
oportunităţile de a practica leadership -ul.
Apariția leadership-ului depinde întotdeauna de interacțiunea dintre leaderi, followeri şi
situație.

 Din acest motiv, nu există o „formula” de leadership care poate fi aplicată universal,
fiecare persoană, grup, companie având propriul stil de leadership. Această natură
situațională a leadership-ului face posibil ca, în funcție de context, o persoană să fie
deopotrivă leader sau follower.

Ce calităţi trebuie să aibă o persoană pentru „a se face urmată”?

Se poate vorbi de un profil psihologic ideal al leaderului?

1 .3 . P o r tr e tu l id e a l a l u n u i le a d e r

P rin c ip a le le tră s ă tu ri a le le a d e r ilo r a u te n tic i (in d ife re n t d e d o m e n iu l d e a c tiv ita te ) s u n t:

v iz iu n e a (o rie n te a z ă le a d e r-u l s p re v iito r)
in te g r ita te a ş i r e a lis m u l (s u n t c e le c a re îl fa c s ă tră ia s c ă în p re z e n t)
c o m p e te n ţa
r e s p o n s a b ilita te a
c r e d ib ilita te a
r e s p o n s a b iliz a r e a
e m p a tia
e n tu z ia s m u l

E x is tă a n u m ite a tr ib u te c a re s e a p lic ă la to a te c a te g o riile d e le a d e rs h ip :

c a p a c ita te d e a n tic ip a re (v iz io n a r)
c re a tiv ita te , o rig in a lita te
p re g ă tire d iv e rs ific a tă , in fo rm a ţii în d iv e rs e d o m e n ii
s o c ia b ilita te , a b ilita te în re la țiile in te rp e rs o n a le
d is p o n ib ilita te la s c h im b ă ri, a d a p ta re
c a p a c ita te d e a s u m a re a ris c u rilo r
în c re d e re în s in e , c o n tro l e m o țio n a l
d o rin ța d e re a liz a re
p e rs p ic a c ita te
s e n s ib ilita te
ră b d a re
fo r ț a d e c o m u n ic a r e
  sine
Leader-ul este responsabil faţă de:  participanți
 profesie
 organizație

Leader-ul inspiră şi stimulează membrii grupului, convingându-i să-i urmeze viziunea,

acțiunile, ideile (followership).

Este urmat pentru că:

dobândește încredere şi credibilitate, dovedind o capacitate extraordinară de a
dezvolta relații
dovedește competenţă şi integritate
„îi pasă de oameni” – are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor şi a
relaţiilor cu aceştia, este atent la ei şi la problemele lor
1.4. Clasificări ale leaderilor

Cele mai cunoscute clasificări ale leaderilor sunt cele în raport cu:
stilul de conducere:
 leader democratic
 leader autoritar
 leader laissez-faire

rolul in procesul de conducere:

leader formal
leader informal
1 . 5 . C a p a c i ta t e a d e a c o m u n i c a ş i r e to r i c a l e a d e r s h i p - u l u i

Capacitatea de a comu nica este una din calităţile unui leader capabil.

Unii autori: a comunica este esenţa leadership-ului.

comunicare bună, autentică presupune exprimarea ideilor (viziune, misiune, valori
şi obiective), într-un mod clar şi ordonat
Pentru ca scopurile comune să se poată realiza, leader-ul trebuie, mai întâi,
să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele.
Cei care ştiu cum să comunice îşi atrag respectul altora şi ajung să-i
influenţeze.

Comunicarea este un instrument puternic de management şi leadership, care

trebuie îmbunătăţită în mod constant.
Studii recente de retorică au dezvoltat un model de leadership bazat pe tehnici de
argumentare.
1 .6 . S tilu r i d e le a d e r s h ip

S tilu rile d e lea d ersh ip d eterm in ă co m p o rta m en tu l m an ag eru lu i, c o n stitu in d reflecţia

p erso n a lită ţii sale, a filo so fiei d e v ia ţă şi a ex p erien ţei sale p ro fesio n a le .

F a c to ri c are in flu en ţeaz ă stilu l d e lead ersh ip :

felu l în care m an a g e ru l îşi ex ercită p u te rea
felu l în care m an a g e ru l in flu en ţea ză m ed iu l
m an iera în c are îşi d eleg ă a u to rita tea

R o b ert B la k e & J a n e M o u to n (1 9 6 4 ): au ev id en ţiat cin ci stilu ri d e lea d ersh ip ,

b az ate p e in teresu l p e c are lead e r -u l îl a co rd ă fie a n g a ja ţilo r săi, fie a c tiv ită ţii d e
p ro d u cţie .

S tilu rile d e lea d ersh ip su n t u rm ăto arele:

stil a u to cra tic

stil p a tern a list
stil d em o cra t
stil co leg ia l
stil la issez-fa ire
1 .7 .3 . A s p e c t e c u p r iv i r e la in f lu e n ţ a p u t e r ii

F ie ca re tip d e p u tere e x ercită in flu en ţe d iferite , m o tiv p en tru care este im p o rtan t d e ştiut
felu l în care lead e rii u tiliz eaz ă aceste tip u ri d e p u tere.

C ele m ai cu n o scu te m o d u ri d e a fo lo si p u terea su n t:

m o d u l d i r e c t i v = a b en eficia d e co m p eten ţele leg ate d e fu n cţie (cu m ar fi p u terea
legitim ă, p u te rea reco m p en se şi p u tere a co ercitiv ă), în sco p u l d e a
co n tro la co m p o rtam en tu l şi calitatea m u n cii su b o rd o n a ţilo r.
 se în tâln eşte m ai ales în situ aţia d e lea d ersh ip tra n za cţio n a l
 acest m o d d e a ex ercita p u tere a ad u ce re zu lta te ra p id e , d a r p e te r m e n
scu rt

m o d u l p a r t i c i p a t i v = p un erea în ap licaţie a p u terii p erso n ale (cu m ar fi p u terea le g ată

d e co m p eten ţă şi p u te rea ca rism atică), în co m b in aţie cu
u tiliz area fav o rab ilă a p u terii leg ate d e fu n cţie.
 co n stitu ie fu n d am en tu l led ersh ip -u lu i tra n sfo rm a ţio n a l
 acest m o d d e a ex ercita p u terea d eterm in ă r ezu lta te p o zitiv e şi p e ter m en
lu n g , stim u lea ză p u tern ic p ro d u cţia şi în cu ra jea ză in o v a ţia
1 .8 . L e a d e r ş i/ s a u m a n a g e r ?

Unii specialiști: manager = leader – termeni sinonimi şi îi folosesc în mod

alternativ

Alţi autori: leadership-ul şi managementul = dimensiuni distincte ale persoanelor

din conducere

L ead er-u l = manifestă capacitatea de a determina oameni să acționeze.

M an ageru l = asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare,
organizare şi orientarea muncii către finalitate.

 O persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui

leader.

Majoritatea companiilor sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puțin conduse(lead).

Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii.

 L ea d ersh ip -u l comunică noua direcţie pentru cei care pot crea grupuri ce înţeleg
viziunea şi sunt dedicaţi transpunerii acesteia în realitate.

 M a n a g e m en tu l asigură îndeplinirea planurilor prin control şi rezolvarea problemelor -

monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri şi alte instrumente; identificarea
abaterilor; apoi planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor.

Managerii sunt persoane investite în poziţii care presupun derularea unor activităţi de
organizare, planificare, coordonare, conducere şi control.

Profilul psihologic al personalităţii lor este foarte variat. Pot fi şi imaginativi şi

non-conformişti.

Managerii pot fi leaderi în sensul de a exercita activitatea de conducere /

leadership, adică îi pot face pe alţii să-i urmeze de bună voie, pot crea şi
transmite o viziune, au capacitatea de a-i însufleţi pe oameni etc. Leaderii pot fi
oameni investiți cu funcții manageriale sau nu.

 Actul managerial implică asigurarea funcțiilor managementului, actele de

leadership, nu, neapărat, sau se pot manifesta în cadrul actelor manageriale.
Warren Bennis (1989): în lucrarea On Becoming a Leader (A deveni leader), a propus o listă
a diferențelor dintre manager şi leader:
MANAGER LEADER

Managerul gestionează Leaderul inovează

Managerul este o „copie” Leaderul este un „original”
Managerul susține Leaderul dezvoltă
Managerul se concentrează pe sisteme și pe Leaderul se concentrează asupra
structură oamenilor
Managerul se bazează pe control Leaderul inspiră încredere
Managerul are o perspectivă cu rază Leaderul are o perspectivă cu rază lungă
scurtă de acţiune de acțiune
Managerul întreabă cum și când Leaderul întreabă ce și de ce
Managerul este interesat de prezent Leaderul este interesat de viitor
Managerul imită Leaderul creează
Managerul este „soldatul clasic” (bun Leaderul este propriul lui stăpân
executant)
Managerul preferă stabilitatea Leaderul este interesat de schimbare
Managerul face lucrurile „cum trebuie” Leaderul face lucrurile „care trebuie”
(Eficienţă – rezultate / cost) (Eficacitate – atingerea obiectivelor)
 Harris (1991) şi Hersey, Balchard, Jonson (2001): adaugă noi diferenţe, cum ar fi:

Managerul este preocupat de norme şi Leaderul este preocupat de viziune

regulamente, instrucţiuni
Managerul manifestă tendința de a controla Leaderul manifestă tendinţa de a împuternici
subordonaţii
Managerul este preocupat de problemele Leaderul are viziune amplă ce include şi
organizaţiei aspectele sociale
Managerul preferă complexitatea Leaderul simplifică lucrurile
Managerul foloseşte logica Leaderul foloseşte intuiţia

Diferenţa primordială manager – leader:

dacă managerul deţine în mod evident capacitatea de influenţă, atunci el poate fi numit
conducător sau leader

dacă predomină latura formală a puterii, el va fi numit şef, director, dar nu leader
 Managementul este înţeles ca o acțiune numai de sus în jos, se referă numai la
subordonați şi are ca suport funcțiile managementului
Leadership-ul (latura informală a puterii) se poate exercita în afara graniţelor şi
responsabilităților ierarhice şi vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu
colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

Deşi nu reprezintă acelaşi lucru, dar sunt în mod necesar asociate și complementare,
leadershipul și managementul trebuie să fie exercitate concomitent.
Orice efort de a le separa, nu poate avea decât consecinţe negative.

 Înainte vreme, când accentul era pus mai mult pe eficienţă si mai puţin pe
eficacitate, activitatea managerului putea fi separată de cea a leaderului.

 În noua economie, în care valoarea provine din ce în ce mai mult din cunoaşterea
oamenilor, dar şi datorită faptului că cei care lucrează nu mai sunt rotițe
„anonime” într-o mașină industrială, managementul și leadershipul, nu mai
sunt ușor de separat.
Oamenii se aşteaptă de la managerii, nu doar să primească o sarcină, dar şi ca aceştia să
stabilească un scop pentru ei.

Managerii trebuie să organizeze pe cei care lucrează, nu doar pentru a maximiza eficiența, dar
şi pentru a le cultiva abilitățile sau a le dezvolta talentul.

Peter Drucker (specialist în management): stabileşte diferenţa:

„specialistul sarcinii/ muncii” (manager) şi
„specialistul în relaţiile interumane” (leader)

sarcina specialistului în relaţiile interumane ar fi aceea de a conduce oamenii

scopul său este de a face productive punctele forte (calităţile) şi cunoştinţele

specifice fiecărui individ
1 .9 . M i tu r i ş i r e a l it a t e c u p r iv ir e la le a d e r i ş i l e a d e r s h i p

1. Leaderii se nasc leaderi, nu devin leaderi.

2. Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de vârf.

3. Leaderul controlează, manipulează.

4. Stilul cel mai bun de leadership.

5. Leaderul n-are voie să greșească.

6. Leaderul ia întotdeauna decizia cea mai bună, acționează întotdeauna cel mai
eficient.

7. Şeful este leader.

8. Leadership înseamnă doar leaderul singur.

(leadership = leader + oameni care îl urmează; followership-ul „se câștigă”).

9. Odată ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader.

2 .1 . C o n d u c e r e a c a p r a c tic ă

E ste c ea m a i v e c h e şi c e a m a i sim p lă m o d a lita te d e a c o n c e p e co n d u ce rea , e a fiin d le g a tă d e

fo rm e le in c ip ie n te a le o rg a n iză r ii m u n c ii .

C o n d u c ere a era re d u să la o sim p lă a c ţiu n e p r a c tică , d istin g â n d u -se p rin d im e n siu n e a ei

e m p ir ic ă .

C o n d u c ere a a fo st m u ltă v re m e in te rp retată c a a c ţiu n e p r a ctic ă a p ăru tă d in n e v o ia

sa tisf a c e rii u n o r c e rin ţe im p e rio a se . E a im p lic a m a i d e g ra b ă c o n fo rm a rea la re g u lă , a cţiu n ea
stere o tip ă , c h iar a u to m a tizată , în v e d e re a re aliză rii u n o r sc o p u ri.

2 .2 . C o n d u c e r e a c a a r tă

C u tim p u l, c o n d u c erea se tra n sfo rm ă d in tr-o sim p lă p rac tic ă , în tr -o a r tă .

În a c e a stă ip o sta ză c o n d u c e rea v ize a ză e m e rg e n ţa re g u lilo r ca re d efin e sc cele m a i b u n e

m o d a lităţi d e a tin g e re a o b ie c tiv e lo r fix ate , d in tre c are e x tre m d e im p o rta n te era u efic ie n ţa în
a lo c a r e a r esu r se lo r şi p r o d u selo r , d e zv o lta re a sc h im b u r ilo r , a m elio r a r ea c o n d iţiilo r
d e r u lă r ii lo r .

C a în o rice artă , c o m p ete n ţa şi a b ilită ţile în c e p să jo a ce u n ro l ex tre m d e im p o rta n t.

In te rp re ta re a c o n d u c e rii c a a rtă n u fu rn iza su fic ien te a rg u m e n te p e n tru e x p lic area su c c ese lo r

sa u e şe c u rilo r în tr-u n p la n m a i la rg , so cia l.

 N e v o ia u n e i n o i ip o sta z e a c o n d u ce rii.
2 .4 . C o n c lu z ii

C e le tre i ip o sta z e a le c o n d u c e rii a u c o n d u s la a p a riţia u n e i c o n tro v e rs e în tre d iv e r şi c e rc e tă to ri.

S e re m a rc ă u n ila te r a lita te a lo r, te n d in ţa d e a b s o lu tiz a r e a u n e ia sa u a lte ia d in tre c e le tre i ip o sta z e .

M a r y P a r k e r : c o n d u c e re a = „ a rta d e a d u c e lu c ru rile la b u n sfâ rş it p rin o a m e n i, d a to rită lo r” .

C o lin C a r n e ll (1 9 9 0 ): „ p a rte a p ra c tic ă a c o n d u c e rii n u s e b a z e a z ă

p e m a ri te o rii, c i m a i d e g ra b ă p e c a p a c ita te a d e a -i în c u ra ja p e a lţii
s ă a c ţio n e z e ” .

P e te r F . D r u c k e r : o ş tiin ţă u n iv e rsa lă a c o n d u c e rii

R ic h a r d L . D a f t (1 9 9 4 ) : re fe rin d u -s e la m a n a g e m e n t, n o ta c ă a c e sta e s te c o n c o m ite n t a r tă ,

p r a c tic ă ş i ş tiin ţă :

a rtă p e n tru c ă m u lte lu c ru ri n u p o t fi în v ă ţa te d in c ă rţi;

p ra c tic ă , d e o a re c e a b ilita te a d e a c o n d u c e s e fo rm e a z ă d in e x p e rie n ţă ;

ş tiin ţă d e o a re c e p re s u p u n e u n c o rp d e c u n o ştin ţe în c o n tin u ă c re şte re .

N a h a v a n d i (2 0 0 0 ): a p u b lic a t o c a rte in titu la tă : T h e A r t a n d S c ie n c e o f L e a d e rs h ip .

C e le tre i ip o sta z e a le le a d e rs h ip u lu i n u s u n t a lte r n a tiv e e x c lu siv e , d im p o triv ă , e le s e p re s u p u n

re c ip ro c .

C a o c o n c lu z ie s e p o a te a firm a c ă p r a c tic a ş i a r ta c o n d u c e r ii a u d e c â ştig a t d a c ă s u n t c lă d ite p e o

ş tiin ţă s o lid ă .
3 . A c c e p ţiu n ile p s ih o lo g ic e a le n o ţiu n ii d e le a d e r s h ip

3 .1 . D e li m i t ă r i c o n c e p t u a l e

N oţiunea de conducere / leadership este polisem ică, datorită com plexităţii ei intrinsece şi faptului că a
constituit obiectul de cercetare şi investigare pentru m ai m ulte ştiinţe.

D oi autori am ericani: deşi există peste 350 de definiţii ale conducerii şi s-au făcut m ii de investigaţii
em pirice ale leaderilor, nu există încă nicio cunoştinţă clară în legătură cu
ceea ce deosebeşte conducătorii de „neconducători” , leaderii eficienţi de
leaderii ineficienţi, organizaţiile eficiente de cele ineficiente .

L . M . T erm an: prim ele studii psihologice cu privire la leadership, şi m ai ales la leaderi.

D in 1927, însă num ărul acestor studii începe să crească progresiv. Studiile introduc curând term enii
de:

leader – persoana conducătorului

leadership şi headship – activitatea de conducere

 m ai târziu, o largă răspândire încep să o aibă term enii de m anager şi m anagem ent

L a început, conducerea a fost abordată în term eni de funcţii, acţiuni specifice, pentru ca m ai
recent să fie abordată în term eni de dinam ica grupurilor.

A ccepţiunea psihosocială şi cea psihoorganizaţională a noţiunii de conducere, extrem de

strâns legate între ele , prezintă o utilitate deosebită în raport cu alte tipuri de abordări .
3.2. Accepţiunea psihosocială a conducerii

Psihologia socială încadrează leadershipul în sfera mai largă a fenomenului de influenţă socială.

Noţiunea de influenţă socială = realitatea modificărilor produse într-un comportament de către alt
comportament.

Câteva definiţii ale influenţei sociale, sunt următoarele:

R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik:

„Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie
proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”.

Definiţia are meritul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influenţă socială, dar şi de a
preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influenţa, şi anume comunicarea.
3.2. Accepţiunea psihosocială a conducerii

Psihologia socială încadrează leadershipul în sfera mai largă a fenomenului de influenţă socială.

Noţiunea de influenţă socială = realitatea modificărilor produse într-un comportament de către alt
comportament.

Câteva definiţii ale influenţei sociale, sunt următoarele:

R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik:

„Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie
proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”.

Definiţia are meritul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influenţă socială, dar şi de a
preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influenţa, şi anume comunicarea.
 T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E. Converse:

„Conducerea este o relaţie de roluri facilitatoare”; a conduce înseamnă, de fapt, a facilita realizarea
scopurilor grupului.

Această definiţie are următoarele implicaţii:

nu orice relaţie de rol pe care o întreţine conducătorul unui grup cu membrii grupului este
expresia conducerii, ci doar cea care contribuie la înaintarea grupului spre realizarea
scopurilor;

într-un grup nu există doar un singur leader, întruchipat de o singură persoană, deoarece
este aproape imposibil ca una şi aceeaşi persoană să apară ca singura facilitatoare a tuturor
situaţiilor importante în vederea realizării scopurilor (se face diferenţa dintre leaderul formal
de cel informal, leaderul specialist al sarcinii de leaderul specialist în problemele socioafective
ale grupului);

nu întotdeauna leaderul este cel care influenţează cel mai mult realizarea scopurilor
grupului, ci poate fi vorba şi de alţi membri ai grupului – contribuţia acestora este cea a unor
leaderi, chiar dacă ei nu sunt realmente leaderi ai grupului (conducerea nu este un fenomen de
tipul „totul sau nimic”, ci unul în care gradul şi tipul facilitării devin esenţiale).

Concluzia autorilor este următoarea: „contribuţiile leaderilor sunt eficiente atunci când provoacă o
creştere a eficacităţii celorlalţi membri. Astfel, propriile lor contribuţii sunt multiplicate” .
D e f in iţii le u lte r io a r e au con servat ap roap e în în t r e g im e e l e m e n t e le e s e n ţ ia le a le
c o n d u c e r ii.
D e e x e m p lu :
J a c o b s ( 1 9 7 0 ) : „ C o n d u c e r e a e s te o in te r a c ţiu n e î n tr e p e r s o a n e în c a r e c in e v a p r e z in tă
o in f o r m a ţie d e u n a n u m e f e l ş i în tr - o a s tf e l d e m a n ie r ă în c â t c e lă la lt s e
c o n v in g e c ă r e z u lta te le s a le v o r f i îm b u n ă tă ţite d a c ă s e c o m p o r tă în
m a n ie r a s u g e r a tă s a u d o r ită ” .
R a u c h , B e h lin g ( 1 9 8 4 ) : „ C o n d u c e r e a e s te p r o c e s u l d e in f lu e n ţa r e a a c tiv ită ţilo r u n u i
g r u p o r g a n iz a t în v e d e r e a a tin g e r ii s c o p u lu i” .
C o le ( 1 9 9 7 ) : „ C o n d u c e r e a o a m e n ilo r e s te u n p r o c e s d in a m ic d e g r u p , p r in c a r e o
p e r s o a n ă r e u ş e ş te s ă - i d e te r m in e , p r in in f lu e n ţă p e c e ila lţi m e m b r i a i
g r u p u lu i s ă s e a n g a j e z e d e b u n ă v o ie în r e a l iz a r e a s a r c in ilo r s a u
s c o p u r ilo r g r u p u lu i, d e - a lu n g u l u n e i a n u m ite p e r io a d e d e tim p ş i în tr -
u n c o n te x t o r g a n iz a ţio n a l p a r tic u la r ” .
H e r s e y , K e n B la c h a r d , J o h n s o n ( 2 0 0 1 ) : „ ... c o n d u c e r e a a p a r e o r i d e c â te o r i o
p e r s o a n ă în c e a r c ă s ă in f l u e n ţe z e c o m p o r ta m e n tu l u n e i a lte p e r s o a n e s a u
a l u n u i g r u p , in d if e r e n t d e m o tiv u l p e c a r e îl a r e . P o a te f i le g a t d e
s c o p u r ile p r o p r ii a le c u iv a s a u d e s c o p u r ile a lto r a , ia r a c e s te s c o p u r i p o t
f i c o n g r u e n te s a u n u c u s c o p u r ile o r g a n iz a ţio n a le ” .

T o a te d e f in iţiile s u b lin ia z ă t r e i e le m e n t e e s e n ţ ia l e a le c o n d u c e r ii:

gru p u l
in f lu e n ţ a
scop u l
D in p e r s p e c tiv a p s ih o lo g ie i s o c ia le :

C o n d u c e r e a = u n r a p o r t p s ih o s o c ia l în tr u c â t n u s e p o a te v o r b i d e s p re c o n d u c e r e în a f a ra r e la ţiilo r
c o n c re te d in tr e o a m e n i, f ie e le d ir e c te , n e m ijlo c ite , d e tip u l „ f a ţă în f a ţă ” , f ie in d ir e c t e , r e a liz a te p r in
in te r m e d ia ri.

I n te r a c ţiu n e a d in tr e o a m e n i g e n ere a ză in tra re a în f u n c ţiu n e a unor r e la ţii in te r s u b ie c tiv e (d e

c o m u n ic a r e , de in te rc u n o a ş te r e , r e la ţii s o c io a f e c tiv e sau de su b o rd o n a re, de d e p e n d e n ţă ) c are
o r g a n iz â n d u -s e ş i ie r a r h iz â n d u -s e d a u n a ş te r e la o m u ltitu d in e d e s tr u c tu r i in f o r m a le , n e o f ic ia le ,
p s ih o lo g ic e c a r e îş i v o r în c e p e fu n c ţio n a lita te a a lă tu ri d e c e le n o r m a le .

I n te r c ţiu n e a  fe n o m en e de grup (c o o p e ra re , c o m p e tiţie , c o n flic t, s o lid a riz a r e a m e m b rilo r,

s u b g r u p a re a lo r , c o n s e n s u l ş i c o e z iu n e a m e m b r ilo r g r u p u lu i) c u e fe c te a s u p r a p la n u lu i
p s ih o c o m p o rta m e n ta l.

I n t e r a c ţ i u n e a  s t r u c t u r i m e n t a le c o le c t i v e ( a ti t u d in i , o p i n i i, c r e d i n ţ e , m e n t a lit ă ţi , p r e j u d e c ă ţ i e t c .)
c a r e in flu e n ţe a z ă p o z itiv s a u n e g a tiv n u d o a r v ia ţa d e g r u p , c i ş i p r o d u c tiv ita te a m u n c ii
g r u p u lu i s a u o r g a n iz a ţie i.

M a t e r ia p r im ă a c o n d u c e r ii s u n t o a m e n ii , d e o a r e c e n u m a i p r in in te r m e d iu l lo r ş i c u a ju to r u l lo r p o t
f i m a n e v r a te m ijlo a c e le te h n ic e .

H a r o ld K o o n t z ( 1 9 7 1 ) : c o n s id e r a c ă s a rc in a d e b a z ă a c o n d u c ă to ru lu i c o n s tă în a s ta b ili în
în tr e p r in d e re o a m b ia n ţ ă in t e r n ă p r o p rie c o n d u c e r ii a c tiv e ş i e f ic ie n te a in d iv iz ilo r c a r e
lu c re a z ă îm p re u n ă în g ru p u ri.

 A c tiv ita te a d e c o n d u c e r e e s te u n f e n o m e n p s ih o s o c ia l c o m p le x , c a r e im p lic ă a c ţio n a re a

în tr -o a s e m e n e a m a n ie r ă a p s ih ic u lu i in d iv id u a l s a u c o le c tiv în c â t s ă s e o b ţin ă e f e c te le
p s ih o s o c ia le d o r ite , f a v o r a b ile , p o z itiv e .

 L e a d e r u l tr e b u ie s ă f ie in f o r m a t c u p r iv ir e la „ ş tiin ţ a c o n d u c e r ii” , p e n tr u c ă d a c ă r ă m â n e
p a s iv f a ţă d e a c e a s tă ş tiin ţă „ c a r e s e d e z v o ltă r a p id , p o a te f i a p r o a p e s ig u r c ă s e v a a f la
c â n d v a la d is c r e ţia u n u i a lt c o n d u c ă to r c a r e ş i -o în s u ş e ş te ” . ( K o o n z , 1 9 7 1 ) .
3 . 3 . A c c e p ţi u n e a p s i h o o r g a n i z a ţ i o n a l ă a c o n d u c e r i i

Psihologia organizaţională lărgeşte sfera noţiunii de conducere.

Douglas McGregor a intuit cel mai bine accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii.

Autorul considera conducerea ca fiind o formă dinamică de comportament care implică intrarea în
acţiune a patru variabile de bază:

trăsăturile leaderului

atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor

natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează

mediul social, economic şi politic

McGregor: conducerea este nu un simplu comportament individual al leaderului, ci un

complex de relaţii între variabile diferite ca natură şi structură (obiective şi subiective;
psihoindividuale, dar şi psihosociale şi psihoorganizaţionale).
 L . V lă s c e a n u (1 9 9 3 ): a d u c e o se rie d e p re c iz ă ri c a re c o n tu re a z ă m a i b in e a c c e p ţiu n e a
p s i h o o r g a n i z a ţ i o n a l ă a c o n d u c e r ii :

„ î n tr - o f o r m u l a r e s im p l ă v o m d e f i n i c o n d u c e r e a c a u n p r o c e s d i n a m i c d e o r g a n i z a r e ş i c o o r d o n a r e
d e c ă tr e u n g r u p , î n tr - o a n u m it ă p e r i o a d ă d e tim p ş i în t r - u n a n u m it c o n t e x t o r g a n i z a ţ i o n a l s p e c i f i c ,
a a l to r g r u p u r i d e m e m b r i a i o r g a n i z a ţi e i , î n s c o p u l r e a li z ă r i i u n o r s a r c i n i s a u s c o p u r i s p e c if ic e ”

T r e i e l e m e n t e a l e a c e s t e i d e f i n iţ ii s u n t m a i i m p o r t a n t e :

1) s u rp rin d e re a c a r a c te r u lu i d in a m ic , p r o c e s u a l a l c o n d u c e rii

2) e x ti n d e r e a c o n d u c e r i i d e l a o p e r s o a n ă l a u n î n t r e g g r u p d e p e r s o a n e

3) p r e c i z a r e a a c t i v it ă ţ i lo r c a r e i n t r ă î n s f e r a c o n d u c e r i i ( o r g a n i z a r e a ş i c o o r d o n a r e a ,
l a c a r e s e p o t a d ă u g a d e c i z ia ş i c o n t r o l u l )

O s e r i e d e a u to r i p a r ti c u l a r iz e a z ă f o a r t e m u l t c o m p o n e n t e le i n t r i n s e c i a l e c o n d u c e r ii .

Y u k l (1 9 9 8 ):

C o n d u c e r e a = d e s e m n e a z ă p r o c e s e l e d e i n f l u e n ţ a r e c a r e a f e c t e a z ă i n te r p r e t a r e a e v e n i m e n t e l o r d e
c ă tr e a n g a j a ţi , a l e g e r e a o b i e c t i v e l o r g r u p u l u i s a u o r g a n i z a ţ i e i , o r g a n i z a r e a a c ti v i t ă ţ ii d e m u n c ă î n
v e d e r e a a ti n g e r ii o b i e c ti v e l o r , m o t i v a r e a a n g a j a ţ il o r p e n tr u r e a l i z a r e a s c o p u r ilo r , m e n ţ i n e r e a u n e i
r e la ţi i d e c o o p e r a r e p e n t r u o a m e n i i d in a f a r a g r u p u l u i s a u o r g a n i z a ţ ie i .

D e f i n i ţi a m e n ţ io n e a z ă e x p lic i t u n e l e d i n tr e f u n c ţ ii l e c o n d u c e r ii :

f u n c ţia d e m o tiv a r e

m e n ţ i n e r e a c li m a t u l u i p o z i t i v d e g r u p

T o t o d a t ă , c o n d u c e r e a e s t e e x t i n s ă d i n c o l o d e l im i t e le g r u p u l u i s a u o r g a n i z a ţ ie i , d e o a r e c e l e a d e r u l ,
p r i n c o m p o r ta m e n t e le s a le , p o a t e a f e c t a c o m p o r t a m e n te l e u n o r p e r s o a n e d i n a f a r a o r g a n i z a ţ ie i ( c li e n ţ i,
f u r n i z o r i , b e n e f ic ia r i ) , c a r e p r i n f e e d b a c k , s e v o r r ă s f r â n g e a s u p r a o r g a n i z a ţi e i .
U nii autori integrează conducerea în sfera noţiunii de putere (perspectivă sociologică).

Petit şi D ubois (1998): raportează conducerea la putere, considerată într-o triplă

ipostază:
puterea ca atribut al individului
ca relaţie interpersonală şi intragrupală
ca relaţie într-un context organizaţional constrângător

 Puterea este însă tot o form ă de exercitare a influenţei sociale .

B oris G angloff (2000): sem nalează o contradicţie la nivelu l conducerii:

„N icio perform anţă organizaţională nu poate fi concepută fără un m inim um de autonom ie
acordată salariaţilor; în acelaşi tim p însă, se observă că politicile resurselor um ane au ca
obiectiv principal controlul salariaţilor ce se întinde până în dom eniul psihicului.”
Accepţiunea psihoorganizaţională a noţiunii de conducere se individualizează prin două
caracteristici esenţiale.

1. Este sau ar trebui să fie concepută ca un continuum cu doi poli:

la un pol este C O N D U C E R E A / L E A D E R S H IP U L la celălalt pol este

sch im b a re, p ro g res, in o v a re im o b i lă , s ta ţio n a r ă , r e p r o d u c tiv ă

a n tic ip a r e c u p r iv ir e la a d a p ta r e p a s iv ă la
c e e a c e u r m e a z ă s ă s e î n tâ m p le c e e a c e s -a în tâ m p la t d e ja

o r ie n ta r e s p r e c a u z e o r ie n ta r e s p r e s i m p to m / e f e c te

d o m in a tă d e a c tiv is m ş i in iţia tiv ă d o m i n a t ă d e i n e r ţ i e ş i i n f l e x i b i li t a t e

a x a t ă s p r e r e s p o n s a b i l iz a r e a a x a tă p e c o n s tr â n g e r e a
m e m b rilo r c o m p o r ta m e n tu lu i m e m b r ilo r

p r o a c tiv ă r e a c tiv ă

C o n tin u u m u l c o n d u c e r ii

C o n d u c e re a o rg a n iz a ţio n a lă s e a flă în o ric a re d in tre p u n c te le c o n tin u u m u lu i sa u s e d e p la se a z ă

d e la u n p u n c t la a ltu l.

Id e a l e s te c a e a să fie d o m in a tă d e c a r a c te r is tic ile d in s tâ n g a c o n tin u u m u lu i sa u să se

d e p la se z e d e la d r e a p ta s p r e s tâ n g a .

 c a ra c te ru l d in a m ic , p r o c e s u a l a l fe n o m e n u lu i ş i d e z ir a b ilita te a lu i
2. Are în vedere doar c o n d u c e r e a e f i c i e n t ă (mobilitate, reorganizări permanente, criza sistemului de
valori tradiţionale, globalizare).

Fiedler, Hersey, Stinson, Reddin: Leadership effectiveness

 în psihologia organizaţională se vorbeşte despre leaderul eficient

Gibson, Ivancevich, Donnelly (1997):

„Leaderul eficient trebuie să fie în stare să se descurce, să atingă scopurile individuale, de grup şi
organizaţionale. Eficacitatea leaderului este în mod tipic măsurată prin atingerea unu ia sau a unei
combinaţii din aceste scopuri. Indivizii îl pot percepe pe leader ca fiind eficient sau ineficient în
funcţie de satisfacţiile pe care le obţin în urma muncii prestate”.

La rolurile tradiţionale ale leaderului (a organiza, a decide, a controla etc.) se adaugă dintr-o
perspectivă organizaţională, noi roluri:

de a negocia

de a motiva

de a integra
4 . T ip o lo g ii a le s ti lu r ilo r d e c o n d u c e r e

Mielu Zlate (2004): propune o clasificare a stilurilor de conducere după numărul

dimensiunilor luate în calcul de diverşi cercetători.
Tipologii:
unidimensionale – una dintre activităţi este esenţială, fundamentală
bi- sau tridimensionale

4 . 1 . T i p o l o g ii u n id i m e n s i o n a l e

1. Tipologia unidimensională propusă de Kurt Lewin şi de colaboratorii săi R. Lippitt şi R.

K. White. Există trei stiluri de conducere:
autoritar
democrat
laissez-faire (liber)
 Caracteristicile stilurilor de conducere şi principalele efecte:

Stil
Criterii A u t o r it a r D em o cra t L a is se z -f a ir e
de evaluare
Secvenţial: mare M are şi constantă Fluctuantă
Eficienţă Ca tendinţă: în scădere Ca tendinţă:
slabă
Centrare pe leader Centrare pe grup Individualizată
Satisfacţie Subordonaţii exprimă mai Satisfacţie mare şi
multă nemulţumire generalizată
Satisfacţia scade în timp
Agresivitate M are Scăzută Scăzută
Clim at de grup Agresiv-apatic Cooperant Anarhic

S p e c ific u l şi e fe c te le s tilu r ilo r d e c o n d u c e r e

Cele trei stiluri de conducere vor fi regăsite, sub o formă sau alta, în majoritatea tipologiilor altor autori.

Limită: tipologia sugera că există stiluri de conducere pure (autoritar „pur”, democratic „pur”).

În realitate: în practică nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinaţii între diferite stiluri;

nu există un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat.
M eier (1957): un triunghi echilateral şi a am plasat în fiecare vârf cele trei stiluri clasice

autoritar

dem ocratic

laissez-faire

iar la m ijlocul fiecărei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere
interm ediare

paternalist, între autoritar şi laissez-faire

m ajoritar între autoritar şi dem ocratic

liber cu discuţii între dem ocratic şi laissez-faire

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE
LIBER CU DISCUŢII

Tipologia stilurilor de conducere (Maier)

Raportat la gradul de libertate:

Singura situaţie realmente liberă este cea de laissez-faire, în care fiecare individ acţionează
cum îi place, ceea ce exclude orice efort de colaborare.

Sistemul autocratic şi cel democratic restrâng ambele libertatea:

autocraţia prin presiunea şefului

democraţia prin presiunea grupului

 Autocraţia şi democraţia nu se deosebesc între prin faptul că una procură mai multă libertate
decât alta, ci prin aceea că una restrânge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar
alta prin teama produsă.
2 . R . T a n n en b a u m , W . H . S ch m id t (1 9 58 ): p ro pun cea m ai in teresantă rev izu ire a tip olo giei lui
L ew in care d esch id e p erspectiva a b o rd ă rii situ aţio n a le
a stilu rilo r d e co n d u cere .

F ig u ra cen tra lă este cea a lea d eru lu i cu to a te com p ortam en tele sa le.

A u to rii im agin ează u n co n tin u u m cu d o u ă extrem e (co n d ucere a u t o r i t a r ă ; con d u cere d e m o c r a t ă )

şi cu n en u m ărate „ co m p orta m en te in term ed iare” , posibile şi accesib ile u nu i lead er.

D e-a lu n gu l acestu i co n tin uu m su n t stab ilite şa p te com p o rtam en te ale co n d u cătoru lu i:

1) co n d u cătoru l ia d ecizia şi o co m u n ică

2) co n d u cătoru l ia d ecizia , d ar recu n o aşte că ex istă p o sibilitatea n eaccep tării ei, d e aceea
în cearcă să -şi co n v in gă su b o rd o n a ţii să o accep te

3) co n d u cătoru l p rezin tă id eile şi p u n e/ aştea p tă în treb ă ri

4) co n d u cătoru l p ro p u n e v a ria n te d ecizio n ale, p o sib il d e a fi m o d ifica te

5) co n d u cătoru l p rezin tă p rob lem a , p rim eşte su gestii, ia d ecizia

6) co n d u cătoru l sta b ileşte lim itele şi cere g ru p u lu i să ia d ecizia

7) co n d u cătoru l p erm ite g ru p u lu i să acţio n eze fă ră lim ite (sau în ca d ru l u n ei lim ite
im p u se d e n iv elu l iera rh ic su p erio r )
autoritar democratic

Stiluri de conducere după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor

 Când gradul de autoritate a leaderului este mare şi aria de libertate a subordonaţilor
mică, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere autoritar şi, invers,

Când gradul de autoritate a leaderului este mic, iar în schimb, aria de libertate a
subordonaţilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului democratic.

Cele şapte comportamente ale conducătorului sugerează existenţa a patru stiluri de conducere:

dictatorial (comportamentul 1);

negociator (comportamentul 2),

consultativ (comportamentele 3, 4, 5);

cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7).

Conducătorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opţiunea lor fiind
influenţată de o serie de forţe care ţin de:

manager

subordonaţi

situaţie
Cole (2000): patru stiluri de conducere

„dispune”

„vinde”

„cere părerea”

„participă” la care adaugă

„deleagă”

B ales (1953): distinge

„specialistul tehnic al sarcinii”

„specialistul în problem ele socioum ane”

Cartw right şi Zander (1960): diferenţiază

„leaderul centrat pe realizarea sarcinii”

„leaderul centrat pe conservarea grupului”

B ass şi B arrett (1972): desprind după criteriul m otivaţiei

„leaderul orientat spre sine”

„leaderul orientat spre sarcină”

„leaderul orientat spre interacţiune”

D alena & H enderson (1977): tipologii ale non -leaderilor

N em ulţum itul (guraliv, certăreţ, subiectiv în aprecieri etc.)

A rogantul (infatuat, critic, inspiră team ă subordonaţilor)

Infidelul (incapabil de a se ataşa de ceva sau de cineva, inconstant)

F ricosul / tem ătorul (copleşit şi descurajat de com plexitatea şi dific ultatea sarcinilor).

T ipologiile stilurilor de conducere au o deosebită im portanţă teoretică şi practică.

T ipologiile pot fi luate ca puncte de reper şi introduse în program ele de form are sau
am eliorare a diferitelor stiluri com portam entale ale leaderil or în scopul obţinerii şi
creşterii succesului organizaţional.
5 . T e o r ii ş i m o d e l e a le le a d e r s h ip -u lu i/ c o n d u c e r ii

Cei mai mulţi autori grupează teoriile conducerii după criteriul tematic.
Jago (1994): clasifică teoriile conducerii pornind de la premisa potrivit căreia
conducerea este
proces
proprietate

Stabileşte patru criterii:

universalitate versus contingenţă
trăsături versus comportament

din combinarea cărora rezultă patru tipuri de teorii, conform figurii:

 universalitate contingenţă

trăsături Tip 1 Tip 3

comportamente Tip 2 Tip 4

Clasificarea teoriilor leadership-ului/ conducerii (Jago, 1994, p.126)

în teoriile de tipul 1: conducerea este o trăsătură a leader-ului, eficace în toate

grupurile şi în toate contextele organizaţionale
în teoriile de tipul 2, conducerea apare ca un comportament observabil al leaderului,
tot independent de particularităţile situaţiei
teoriile de tipurile 3 şi 4 consideră trăsăturile şi comportamentele leaderului în raport
cu particularităţile situaţiei
R ecen t, teo riile co n d u cerii au fost gru p ate du p ă criteriu l isto ric .

D en H a rto g & K o o p m a n (2 0 0 1): îm p art teo riile co n du cerii în p atru ca teg o rii distin cte:

teo riile p erso n o log ice

teo riile com p o rta m en tiste şi ale stilu lu i

teo riile co n tin g en ţei

teo riile „ n o ii co n d u ceri”

C riteriu l tem atic şi criteriul isto ric prezin tă are atât a v an ta je, cât şi d eza v a n ta je .

C o n clu zii gen era le cu privire la sistem atizare a teoriilor co n du cerii:

 evid en ţiază m u ltitu din ea preo cu p ărilo r şi efo rtu rilor a u to rilor d e a p ătru n d e în in tim itatea
fen om en u lu i stu dia t şi d e a p erm ite cu n o a şterea şi stă p â n irea lu i ;

 su b lin iază p u n ctele de ved ere com u n e care se în ch eagă în im a g in i coeren te, lo g ice, ca p a bile
să evid en ţieze reg u la rita tea fen om en elor co n d u cerii şi co n trib u ie la creşterea g ra d u lu i d e
com preh en siu n e a lo r ;

 se co nturează, în fin al d o u ă m a ri categ orii d e teorii şi m o d ele ale co n d u cerii:

tra d iţio n a le , care ar pu tea fi den u m ite cla sice

a ctu ale , m o d ern e , n u m ite p rin sintagm a „ n o u a co n d u cere”

Alte clasificări ale teoriilor conducerii (leadership-ului) se referă la:

1. Teoria „eroului” (a omului providenţial/ „mari personalităţi”)

2. Teoriile trăsăturilor

3. Teoriile puterii şi influenţei

4. Teoriile comportamentale

5. Teoriile situaţionale. Consideră conducerea ca fiind mai curând specifică unei situaţii, decât o
formă particulară a unei personalităţi. Se bazează pe noţiunea plauzibilă că, în circumstanţe
diferite, sunt necesare forme diferite de conducere. Promotorii acestei teorii sunt Ken
Blanchard şi Paul Hersey (Situational Leadership Theory).
6. T eoriile contingenţei. Pornind de la teoria situaţională, teoria contingenţei are drept scop
selecţia celor m ai bune variabile situaţionale indicate într -un stil de conducere corect adaptat.
Se pleacă de la ideea că este m ai uşor să găseşti un leader care se potriveşte la o situaţie
dată, decât să adaptezi un anum it şef la diverse situaţii. În cadrul acestei teorii se
încadrează m odelele lui Fielder şi V room -Y etton-Jaro, dar şi a lui K en B lanchard şi P aul
H ersey ( L e a d e r s h i p S i t u a ţ i o n a l I I ).

7. T eoriile tran zacţionale. Subliniază rolul relaţiei leader-subaltern; exam inează beneficiul
reciproc într-o relaţie bazată pe avantaje reciproce : leaderul oferă resurse sau
recom pense, în schim bul recunoaşterii de către subalterni a autorităţii sale . Se referă m ai
ales la rolul m otivaţiei în activitatea organizaţiilor , dar m ai cu seam ă a m otivaţiei externe.

8. T eoria atribuţională. R idică subalternii la un nou nivel de im portanţă, concentrându -se

asupra factorilor care se află în spatele atribuţiilor de conducere particula rizate pentru fiecare
subordonat în parte. Se pune accentul pe m odul de îndeplinire a sarcinilor şi nu pe
caracteristicile de personalitate.

9. T eoriile transform aţionale. D acă m odelul tranzacţional de conducere se bazează pe

m otivaţia extrinsecă a unei relaţii bazată pe avantaje reciproce, teoria lead ership-ului
tranzacţional se bazează pe m otivaţia intrinsecă. A ccentul este pus pe obligaţiile , m ai m ult
decât pe subm isivitatea subalternilor. L eaderul transform aţional este proactiv, inovativ,
vizionar, apropiindu-se de leaderul ideal.
Mielu Zlate (2004, p. 33) propune următoarea grupare a teoriilor şi modelelor conducerii:

Teoriile personologice
 Teoria leadershipului carismatic
 Teoria trăsăturilor

Teoriile situaţionale primare

 Teoria supunerii faţă de legea situaţiei
Teoriile comportamentiste
 Teoria celor două dimensiuni
comportamentale
 Teoria continuumului
comportamental
Teoriile contingenţei
 Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere
 Teoria maturităţii subordonaţilor

Teoriile cognitive
 Teoria normativă a luării deciziei
 Teoria « cale – scop »
 Teoria atribuirii

Teoriile interacţiunii sociale

 Teoria legăturilor diadice-verticale
 Teoria conducerii tranzacţionale

T e o r i i a l e c o n d u c e r i i / l e a d e r s h i p u lu i
5 .1 . T e o r iile p e r s o n o lo g ic e

T e o riile p o stu le a z ă u rm ă to a re le id e i:
1 . c o n d u c ă to rii (le a d e rii) s e n a sc , n u d e v in ;
2 . c o n d u c e re a se b a z e a z ă p e o se rie d e în su şir i sa u tr ă să tu r i d e p e r so n a lita te
în n ă sc u te ;
3 . se c e n tre a z ă p e p e r so a n a c a r e d e sfă şo a r ă a c tiv ita te a d e c o n d u c e r e ;
4 . su g e re a z ă c ă , în p ra c tic ă , tr e b u ie a c o r d a tă o m a r e a te n ţie se le c ţie i le a d e r ilo r şi
n u fo rm ă rii le a d e rilo r.

T e o riile p e rso n o lo g ic e c e le m a i im p o rta n te su n t:

te o r ia le a d e r sh ip -u lu i c a r ism a tic
te o r ia tr ă să tu r ilo r

5 .1 .1 . T e o r ia c o n d u c e r ii c a r is m a t ic e
T e o ria e ro ilo r sa u a m a r ilo r p e r so n a lită ţi.

< k h a rism a > , lim b a g re a că = h a ru l sa u d a tu l e x c e p ţio n a l c u c are e ste în ze stra tă o p e rso a n ă

F r a n c is G a lto n : H ere d ita ry G e n iu s - fu n d a m e n te le p sih o lo g ic e e red ita re ale o a m e n ilo r d e

g e n iu

 m o d elu l c a rism a tic a l c o n d u c e rii = în su şirile d e c o n d u că to r su n t u n „ d ar”

 Max Weber:

Carismă = „o calitate extraordinară a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă”.

 o „autoritate carismatică” = o „autoritate asupra oamenilor la care ei se supun în virtutea credinţelor lor în
această calitate extraordinară a persoanei considerate”

Teoria conducerii carismatice a apărut în politică şi sociologie.

Serge Moscovici: psihologia şefului carismtic

 carisma odată recunoscută acţionează ca un placebo simbolic

puterea leaderului carismatic

 în ambivalenţa sentimentelor pe care le generează carisma

Moscovici (1997): „carisma este în acelaşi timp o graţie şi un stigmat. Ea conferă celui care o posedă semnul unei
valori extraordinare, dar şi marca unui exces, a unei violenţe intolerabile..., toate aceste semne sunt în mod
simultan atrăgătoare şi ameninţătoare. Ele protejează, dar şi sperie”.

Semnificaţii mai importante:

1. contribuţia adusă la formularea ipotezei ştiinţifice potrivit căreia, „dacă leaderul este dotat cu o serie de
calităţi superioare care-l diferenţiază de alte persoane, atunci este posibil să identificăm aceste calităţi şi,
eventual, să le măsurăm”.

2. această ipoteză a condus la formularea teoriei trăsăturilor.

5 .1 .2 . T e o r ia t r ă s ă t u r i lo r

Succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate proprii, specifice celui care
conduce.
C onducătorul (leaderul) = o persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansam blu de trăsături
personale care îi asigură autoritatea şi succesul în activitatea
desfăşurată.

C ercetările efectuate asupra unor persoane aflate în poziţia de leaderi, au dus la identificarea
unei serii de factori de p ersonalitate, cum ar fi:

1. f a c t o r i f i z i c i ş i c o n s t i t u ţ i o n a l i (vârsta cronologică, talia, greutatea, calităţile

fizice, energia, sănătatea, aspectul exterior);

2. f a c t o r i p s i h o l o g i c i (inteligenţa, m aniera de a com unica, instrucţia, cunoştinţele,

judecata şi decizia, intuiţia, originalitatea, adaptabilitatea, trăsăturile
tem peram entale, caracterul, iniţiativa, perseverenţa, am biţia, gradul de
responsabilitate, încrederea în sine, controlul de sine);

3. f a c t o r i p s i h o s o c i a l i (sociabilitatea, diplom aţia, popularitatea, prestigiul,

cooperarea, capacitatea de influenţare);

4. fa c to r i s o c io lo g ic i (nivelul socioeconom ic, statutul econom ic şi social,

m obilitatea socială).
C orelaţia dintre factorii psih ologici şi con ducere, a pus în evidenţă rezu ltate
n econ cord an te, chiar con trad ictorii.

E xem ple: E xistă conducători care nu au trăsăturile psihice stabilite ca fiind necesare
conducerii şi totuşi au rezultate rem arcabile în m unca lor, iar alţii, deşi dispun de
aceste trăsături, au insucces în activitatea desfăşurată. D e asem enea, au fost
identificaţi conducători care, datorită unor particularităţi p sihologice se dovedeau a
fi foarte buni în anum ite situaţii şi, datorită aceloraşi particularităţi, foarte slabi în
altele.

L a alţi conducători s-a constat că succesul lor în istorie s -a datorat pur şi sim plu
unor anom alii m entale (nevrotici, epileptici, paranoici etc.).

C orelaţiile dintre con du cere şi factorii psih osociali au fost la fel de n econ cord an te.

S togd ill: factorii cei m ai frecvent asociaţi conducerii sunt urm ătorii:
capacităţile (inteligenţă, vivacitate, facilitatea com unicării, originalitate)
reu şita (instrucţie, cunoaştere, putere atletică);
respon sabilitate (siguranţă, iniţiativă, perseverenţă, agresivitate, încredere în
sine, plăcerea de a excela);
participarea (activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea, sim ţul um orului)
statu tul (nivel socioeconom ic, popularitate).
L i m i t e l e t e o r i e i t r ă s ă t u r i lo r

S m it h e r ( 1 9 9 4 ) :

1. i g n o r ă r o l u l m e d i u l u i s o c ia l î n a c t i v i ta te a d e c o n d u c e r e

2. t i n d e s ă f i e r e t r o s p e c t i v ă , a d i c ă i d e n ti f i c ă m a i î n tâ i c o n d u c ă t o r ii ş i a p o i l e s t u d ia z ă
a c ti v i t a t e a p e n t r u a s e v e d e a d a c ă d is p u n s a u n u d e t r ă s ă t u r il e c a r e i - a u f o r m a t î n le a d e r i

3. c o n s id e r ă c ă e x p e r i e n ţ e l e t i m p u r ii d e v i a ţ ă d e t e r m i n ă d e v e n i r e a u n o r p e r s o a n e c a l e a d e r i

4. o p e r e a z ă g r e u d is ti n c ţ ia d i n t r e e m e r g e n ţ a c o n d u c e r ii ş i e f ic a c i t a t e a c o n d u c e r ii

Io a n R a d u (1 9 9 4 ):

„ s c h iţ a r e a u n e i l is t e d e t r ă s ă t u r i n e c e s a r e î n t r - o f u n c ţ ie d e c o n d u c e r e ş i a p o i v a li d a r e a e i, d u c e
a d e s e o r i l a u n r a ţ i o n a m e n t c i r c u l a r : o a n u m i t ă c o n d u it ă e s t e î n f ă ţ i ş a t ă c a f i i n d d a t o r a t ă
t r ă s ă t u r i i, i a r t r ă s ă t u r a în s ă ş i e s t e d e d u s ă d i n c o m p o r t a m e n t u l e f e c t iv . N u s e p o a t e l o c a l i z a
o r i g i n e a t r ă s ă t u r ii , c i s e c o n s i d e r ă p u r ş i s im p l u c a e x i s t e n t ă ” .

A v a n t a j e l e t e o r ie i t r ă s ă t u r i lo r

În p r im u l râ n d : î n t ă r e ş t e o c r e d i n ţ ă c o ti d ia n ă e m p i r ic ă  a t â ta v r e m e c â t c o n d u c e r e a e s te
e x e c u t a t ă d e o p e r s o a n ă , e s t e i m p o s i b i l c a e a s ă n u d e p i n d ă d e î n s u ş ir ile
a c e le i p e r s o a n e .

În a l d o ile a râ n d : p re fig u re a z ă s c h im b a re a m e to d o lo g ie i d e c e r c e ta r e a t r ă s ă tu r i l o r d e
p e r s o n a li ta te ( a c o n tr i b u i t l a e l a b o r a r e a a n a l i z e i f a c to r i a l e a t r ă s ă t u r i l o r d e
p e r s o n a li ta te ) .

În a l t r e il e a : a p ro d u s e fe c te c o la te r a l e e x tr e m de i m p o r ta n te şi a n u m e , re o rie n ta re a
c e r c e tă r i l o r s p r e a l ţi f a c t o r i, î n a f a r a t r ă s ă tu r i l o r d e p e r s o n a l it a t e , c a r e a r p u t e a
e x p li c a s u c c e s u l c o n d u c e r i i ( f a c t o r i s it u a ţ io n a l i , c o m p o r t a m e n t a l i) .
5 .2 . T e o r iile c o n tin g e n ţ e i

5 .2 .1 . C a r a c t e r iz a r e g e n e r a lă
P r e s u p u n e c o r e la r e a u n o r t e o r ii o p u s e : te o riile p e rs o n o lo g ic e ş i c e le s itu a ţio n a le .

N o ile te o r ii în c e a r c ă s ă r e a liz e z e u n d e z id e r a t e m p ir ic a l p o t r iv ir ii d in tre p e r s o a n ă ş i s it u a ţie .

T e o r iile c o n tin g e n ţe i p o r n e s c d e la u r m ă to a re le id e i g e n e r a le :

1) C o n c e p e r e a ş i in te r p r e ta r e a le a d e r s h ip - u lu i în tr - o m a n ie r ă n o u ă , c o m p le x ă : l e a d e r h ip u l
tr e b u ie c o n c e p u t c a o a c tiv ita te c a r e s e d e s f ă ş o a r ă în f u n c ţie d e o m , c â t ş i d e lo c .

2) A c c e n tu a r e a r e la ţie i d in tr e persoan ă ş i s itu a ţie , d in tr e tr ă s ă tu r ile ş i c o m p o r ta m e n te le

le a d e r u lu i şi p a r tic u la r ită ţile s itu a ţie i, m ai m u lt, a s ig u r a re a p o tr iv ir ii d in tr e
c o m p o r ta m e n te le le a d e r u lu i ş i p a r tic u la r ită ţile s itu a ţie i.

3) L ă r g ir e a n u m ă r u lu i v a r ia b ile lo r im p lic a te în d e s f ă ş u r a r e a c o n d u c e r ii e fic ie n te : a lă tu ri d e

le a d e r , a tr ib u te le s a le ş i d e s itu a ţie ( p lu s c a r a c te ris tic ile ) in te r v in s u b o r d o n a ţii ş i a trib u te le lo r .

C e c il G ib b : a c e s te te o rii s u s ţin c ă le a d e rs h ip u l tr e b u ie in te r p r e ta t c a u n r a p o r t d in a m ic în t r e
p e r s o n a lit a te ş i v a r ia b ile le s it u a ţ io n a le : „ c o n d u c e r e a e s te o f u n c ţie a tâ t a
s itu a ţie i, c â t ş i a p e r s o n a lită ţii, d a r m a i m u lt e a e s te o f u n c ţie a in te r a c ţiu n ii
lo r ” .

G ib b : p r in c ip iile e s e n ţ ia le a le c o n d u c e r ii :

a) c o n d u c e r e a e s t e în t o t d e a u n a r e la t iv ă la s it u a ţie , p rin c ip iu c e tr e b u ie în ţe le s în
d o u ă m o d a lită ţi: e a n u e x is tă d e c â t în tr -o s itu a ţie -p r o b le m ă , ia r n a tu ra s a e s te
d e te r m in a tă d e s c o p u l g r u p u lu i;

b) a c c e s u l u n u i in d iv id la ro lu l d e le a d e r d e p in d e de s c o p u l g r u p u lu i şi de
c a p a c it a t e a p e c a r e o a r e a c e s t a d e a - l p u t e a a tin g e ;

c) c o n d u c e r e a a r e la b a z ă in t e r a c ţiu n e a s o c ia lă .
5 .2 .2 . T e o r ia f a v o r a b i lit ă ţ ii s it u a ţ iilo r d e le a d e r s h ip

F r e d . E . F ie d le r (1 9 6 7 ): p u b lic ă te o ria în lu c ra re a : A T h e o ry o f L e a d e rsh ip

E ffe c tiv e n e ss

F ie d le r e ste c e l c a re a u tiliz a t p e n tru p rim a d a tă te rm e n u l d e c o n tin g e n ţă .  „ te o r ia

c o n tin g e n ţe i”

E l îşi p ro p u n e în p rin c ip a l d o u ă o b ie c tiv e :

1 ) c la sific a re a situ a ţiilo r d e g r u p ;
2 ) stu d iu l re la ţie i d in tre le a d e r sh ip şi p e r fo r m a n ţe le o r g a n iz a ţio n a le .

În a c e st sc o p , e l re a liz e a z ă d o u ă d e m e r su r i, u n u l d e o rd in t e o r e t i c , şi a ltu l d e o rd in
m e to d o lo g ic .

În p la n t e o r e t i c : e fic ie n ţa c o n d u c e r ii e ste c o n tin g e n tă (a d ic ă „ în fu n c ţie d e ” / „ d e p e n d e n tă

d e ” ) c u c o m b in a ţia a d o i fa c to r i:

a) p e r so n a lita te a c o n d u c ă to r u lu i

b) v a r ia b ile le situ a ţio n a le

 În plan m e t o d o l o g i c : com binarea tuturor acestor variabile situaţionale  opt situaţii tipice
de conducere:

Situaţii tipice de conducere

(Teoria contingenţei, Fred Fiedler)

Pe de altă parte, el surprinde trei tipuri de situaţii în raport cu leaderul:

[1]. s i t u a ţ i i f a v o r a b i l e (când leaderul este sim patizat, sarcina este structura tă, poziţia
ierarhică a leaderului este înaltă, deci puterea lui este m are);

[2]. s i t u a ţ i i n e f a v o r a b i l e (când leaderul are relaţii sărăcăcioase cu m em brii grupului,

sarcina este nestructurată, poziţia sa ierarhică este slabă);

[3]. s i t u a ţ i i i n t e r m e d i a r e (când cele trei dim ensiuni sunt variat reprezentate într-un grup,
adică: relaţii bune, sarcină nestructurată, poziţie înaltă).
Rezultatele obţinute în urma investigării unui număr impresionat de grupuri, extrem de
diferite între ele, au evidenţiat următoarele aspecte:

situaţia cea mai favorabilă pentru leader este situaţia I, iar cea mai nefavorabilă este
situaţia VIII;

leaderii centraţi pe sarcină sunt eficienţi în situaţiile extreme, deci I şi VIII, care
implică o înaltă responsabilitate, permiţându-i leaderului să ia decizii: de asemenea,
într-o oarecare măsură şi în situaţiile de responsabilitate scăzută , deoarece şi acestea
presupun luarea deciziei (situaţiile II şi III); stilul manifestat de leader este activ,
constructiv, chiar directiv;

leaderii centraţi pe relaţii sunt mai eficienţi în situaţiile de control moderat (IV, V,
VI, VII) deoarece acestea îi determină pe leaderi să colaboreze cu subordonaţii,
gradul lor de flexibilitate comportamentală fiind mai mare; stilul leaderului este
în acest caz participativ.
 Eficienţa leaderului
în funcţie de particularităţile situaţiei

A vantajele teoriei lui Fiedler:

 introduce variabilele organizaţionale în studiul conducerii
 este cea mai bine operaţionalizată dintre toate teoriile contingenţei
 formulează şi o serie de sugestii practice menite să contribuie la ameliorarea
conducerii şi la creşterea eficienţei (de ex. schimbarea situaţiei pentru a o face
compatibilă cu caracteristicile stilului)
5 .2 .3 . T e o r ia m a t u r i t ă ţ ii s u b o r d o n a ţ ilo r ( U n le a d e r s h ip s it u a ţ io n a l a d e c v a t
m a t u r ită ţii ş i s tilu r ilo r d e m a n a g e m e n t)

P a u l H e r s e y & K e n B la n c h a r d (1 9 6 9 ):
e s te e x tre m d e a s e m ă n ă to a r e te o rie i lu i F ie d le r
v a ria b ile le s itu a ţio n a le (c o n tin g e n te ) s u n t re p re z e n ta te d e c e e a c e a u to rii
n u m e s c „ m a tu r ita te a s u b o r d o n a ţilo r ”

 m a tu rita te a s e re fe ră la n a tu r a g r u p u lu i s u b o rd o n a t (m ă s u ra în c a re g ru p u l d is p u n e d e
c a p a c ita te a in s tr u m e n ta lă ş i d e p r e d is p o z iţia d e a d u c e la b u n s fâ r ş it o s a r c in ă
s p e c ific ă
 m a tu r ita te a s u b o r d o n a ţilo r e s te v a ria b ila p e c a re le a d e rii în c e a rc ă s ă o in flu e n ţe z e
 c o m p o r ta m e n te le ş i s tilu rile lo r d e c o n d u c e re tre b u ie s ă fie a d a p ta te m a tu rită ţii

P . H e r s e y ş i K . B la n c h a r d : a u s ta b ilit u n m o d e l o r ig in a l a l le a d e r s h ip -u lu i
s itu a ţio n a l
s tilu l d e le a d e rs h ip tre b u ie s ă c o r e s p u n d ă n iv e lu lu i d e m a tu r ita te a p e rs o a n e i
s a u a g ru p u lu i a l c ă ru i le a d e r e s te
g r a d e le d e m a tu r ita te s u n t în to td e a u n a d e fin ite în fu n c ţie d e o a c tiv ita te
s p e c ific ă , în tru c â t o p e rs o a n ă s a u u n g ru p n u p o a te fi c o n s id e ra t n ic i în în tre g im e
m a tu riz a t ş i n ic i lip s it d e m a tu rita te
În loc să aplice un singur stil, leaderii performanţi trebuie să-şi schimbe stilurile de
leadership în funcţie de:
competenţa şi experienţa indivizilor
tipul de sarcină

Aplicarea teoriei  conducătorii trebuie să fie în măsură să pună accentul mai mult sau
mai puţin, fie pe sarcină, fie pe relaţiile cu oamenii pe care îi conduc, în
funcţie de ce este necesar pentru a atinge scopul dorit.

A c e a s t ă t e o r i e e s te c u n o s c u t ă î n l i te r a t u r a d e s p e c i a l i t a t e s u b
d e n u m i r e a d e l e a d er s h ip s it u a ţ io n a l I I .

A şti când să aplici fiecare stil de leadership, depinde în mare măsură de maturitatea
persoanei sau grupului condus.
Din punct de vedere al gradului de maturitate, subordonaţii pot fi împărţiţi în patru grupe
dispuse de-a lungul unui continuum:
1. M1 - maturitate scăzută (se referă la subordonaţii care sunt incapabili şi lipsiţi
de dorinţa de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea şi
motivaţia);
2. M2 – maturitate medie-moderată (subordonaţii nu dispun de capacităţile
operaţionale/ informaţii/ cunoştinţe necesare realizării sarcinilor, în schimb
sunt motivaţi);
3. M3 – maturitate medie-moderată (situaţie inversă M2: subordonaţii dispun de
capacităţile operaţionale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivaţi
pentru a se implica în finalizarea lor);
4. M4 - maturitate înaltă (subordonaţii dispun atât de capacităţi operaţionale,
cât şi de motivaţia utilă realizării sarcinilor).

Hersey & Blanchard: preiau de la Fiedler şi ideea celor două stiluri de conducere
ale leaderilor;
!!! adaugă însă concepţia potrivit căreia stilul corespunzător pentru cele patru situaţii
este o combinare între stilul centrat pe sarcină şi stilul centrat pe relaţii
Astfel:
1. Pentru situaţia 1 (maturitate scăzută a subordonaţilor) este potrivit stilul centrat în
mare măsură pe sarcină şi în mică măsură pe relaţii (leaderul pune accent pe
îndrumare, supraveghere strictă, oferind comportament de sprijin limitat). Este stilul
dirigist.

2. Pentru situaţia 2 (maturitate medie în varianta lipsei capacităţilor instrumentale,

asociată cu prezenţa motivaţiei) cel mai potrivit stil este cel axat în mare măsură pe
ambele dimensiuni. Leaderul explică deciziile, creează posibilităţi de clarificare. Este
stilul cvasi-negociat.

3. Pentru situaţia 3 (maturitate medie în varianta prezenţei capacităţilor instrumentale,

asociată cu lipsa motivaţiei) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relaţii şi
minimal pe sarcină. Leaderul adoptă ideile subordonaţilor şi îi implică în luarea
deciziei. Este stilul participativ.

4. Pentru situaţia 4 (maturitate ridicată) stilul potrivit este cel al implicării minimale a
leaderului în ambele direcţii. Leaderul îşi deleagă autoritatea, oferă grupulu i
posibilităţi de luare a deciziilor şi de realizare practică a lor. Este stilul delegativ.
Combinarea gradului de maturitate a subordonaţilor cu stilurile de conducere este redată în figura următoare:

Corelaţia dintre gradul de maturitate al subordonaţilor şi

stilul de conducere al leader-ului
5 .2 .3 .1 . L e a d e r s h ip -u l s itu a țio n a l I I s a u „ p a tr u s tilu r i d e le a d e r s h ip ” :
a d ir ija / c o n d u c e – a c o n v in g e – a p a r tic ip a – a d e le g a ”

M o d e lu l p r o p u s s e a r tic u le a z ă în ju r u l c o m p o r t a m e n t e lo r in s t r u m e n t a le ( a u d r e p t s c o p o r g a n iz a r e a
ş i d e f in ir e a r o lu r ilo r m e m b r ilo r e c h ip e i) ş i a l c o m p o r t a m e n t e lo r r e la ţ io n a le ( in c lu d to a te r e la ţiile
p e r s o n a le d in tr e le a d e r ş i g r u p ) .

P . H e r s e y & K . B la n c h a r d : s tilu l d e c o n d u c e r e a d e c v a t d e p in d e d e n iv e lu l d e m a t u r it a t e a l
s u b o r d o n a țilo r în s itu a ția d a tă .

C r ite r iile d e e v a lu a r e a m a t u r it ă ţ ii s u n t:

n e v o ia d e r e a liz a r e ș i a u t o - r e a liz a r e ( n iv e lu r ile 4 ș i 5 d in p ir a m id a lu i A . M a s lo w )

v o in ța d e a c o n tr ib u i la r e a liz a r e a o b ie c t iv e lo r o r g a n iz a ț io n a le

co m p eten ţa

P r in c o m b in a r e a c e lo r d o u ă v a r ia b ile ( c o m p o r ta m e n t in s tr u m e n ta l ș i r e la țio n a l) , H e r s e y ș i B la n c h a r d
a u o b țin u t c e le p a t r u s t ilu r i p r in c ip a le d e le a d e r s h ip / c o n d u c e r e , s u b o r d o n a te u r m ă to a r e lo r v e r b e :

A c o n d u c e ( S 1 ) – le a d e r ii le d ic te a z ă s u b o r d o n a ţilo r e x a c t c e tr e b u ie s ă f a c ă ş i c u m s ă f a c ă .

A c o n v in g e ( S 2 ) – le a d e r ii f u r n iz e a z ă ( „ v â n d ” ) in f o r m a ţii ş i îi o r ie n te a z ă p e s u b o r d o n a ţi.
C o m u n ic a r e a e s t e m a i b u n ă d e c â t în p r im u l c a z .

A p a r t ic ip a ( S 3 ) – le a d e r ii s e c o n c e n tr e a z ă m a i m u lt a s u p r a r e la ţ ie i ş i m a i p u ţ in a s u p r a
m a n a g e m e n t u lu i. L e a d e r u l lu c r e a z ă c u în t r e a g a e c h ip ă ş i îm p a r t e r e s p o n s a b ilit ă ţ ile
d e c iz io n a le .

A d e le g a ( S 4 ) – le a d e r ii t r a n s f e r ă c e le m a i m u lt e r e s p o n s a b ilit ă ț i u n u i d is c ip o l s a u u n u i
g r u p d e s u b o r d o n a ţ i . U r m ă r e s c p r o g r e s e le , d a r s e im p lic ă m a i p u ţ in în d e c iz ii .
 Hersey şi Blanchard: au stabilit patru niveluri ale maturităţii:

un nivel de maturitate scăzută (M1)

două niveluri de maturitate medie-moderată (M2 şi M3)

un nivel de maturitate înaltă (M4)

Pornind de aici, au propus modelul stilurilor de leadership asociat fiecărui nivel de maturitate:

M1 (maturitate scăzută)
corespunde stilului S1 (a dicta sau director)

M2 (maturitate medie, competenţe limitate)

asociat cu stilul S2 (a convinge/ vinde, coach/ antrenor)

M3 (maturitate medie, competenţe mai mari, lipsa de încredere)

corespunde stilului S3 (a participa/ a sprijini / ajuta sau suportiv)

M4 (maturitate înaltă)
corespunde stilului S4 (a delega)
 stilurile S1 (a dicta) şi S2 (a vinde)  realizarea sarcini

stilurile S3 (a participa) şi S4 (a delega)  dezvoltarea capacităţii membrilor

echipei de a lucra în mod independent

Hersey & Blanchard: echipele nu sunt create la fel.

 în conducerea angajaţilor, trebuie să se ţină cont de nivelul diferit al gradului de

încredere şi al competenţelor lor
M o d elu l se pliază p e ciclu l d e v iaţă p rofesio n al al lead eru lui şi al su b o rd o n a tulu i.
Exemplu:

 Când un individ este angajat într-o companie, are o multitudine de lucruri de învăţat. Managementul este « încadrant », « inclusiv », cu
nuanţe relaţionale – stilul S1. Angajatul este de obicei motivat să descopere/ înveţe ceva nou, dar are nevoie să dobândească anumite
competenţe şi reflexe pe care nu le are încă. Entuziasmul iniţial are tendinţa să scadă.

 Stilul de leadership trece din S1 în S2, dar managementul rămâne de încadrare, însă devine din ce în ce mai încurajator. Angajatul
încă are nevoie să fie ghidat şi reclamă (în mod manifest sau nu) nevoia de a fi motivat (are nevoie de motivaţii !).

 În faza S3, angajatul începe să

dobândească o anumită autonomie.
Managementul este din ce în ce mai
puţin încadrant, dar rămâne de
încurajare. Leaderul îi încredinţează o
serie de sarcini, dar angajatul trebuie
ajutat adeseori.

 În faza S4, persoana „încadrată” a atins

un nivel ridicat de autonomie, caz în
care îi este delegată toată
responsabilitatea pentru sarcina pe
care o are de îndeplinit. În acest caz,
managementul este puţin încadrant şi
încurajator (coaching). În unele cazuri
leaderul poate să-l laude pe angajat,
atunci când acesta ajunge la
autorealizare/ mulţumire de sine
(nivelul 4 al piramidei lui A. Maslow).
T e o ria lu i H e r s e y & B la n c h a r d im p lic ă d o u ă id e i e s e n ţia le , în p la n te o re tic :

P r im a id e e :
s u b o rd o n a ţii n u s u n t în c a d r a ţi în m o d s tr ic t în u n u l s a u a ltu l d in tr e c e le p a tr u
n iv e lu r i d e d e z v o lta r e / m a tu r iz a r e ; d im p o triv ă , e i s e p o t a fla în fie c a re d in tre e le ,
p r o g r e s â n d (în a in tâ n d c ă tre u n n iv e l s u p e rio r) s a u r e g r e s â n d (re v e n in d la u n n iv e l
in fe rio r). A c e s t lu c ru s e d a to re a z ă în p rin c ip a l s p e c if ic u lu i s a r c in ii c u c a re s e
c o n fru n tă s u b o rd o n a tu l. D a c ă s a r c in ile s u n t n e c u n o s c u te s a u c u e le m e n te d e
n o u ta te , e s te p o s ib il c a u n s u b o r d o n a t c u u n n iv e l în a lt d e m a tu r ita te s ă r e g r e s e z e
s p r e p r im u l n iv e l d e d e z v o lta r e .
D e a ic i tra n s p a re n e c e s ita te a c a le a d e r u l s ă d ia g n o s tic h e z e c u r ig u r o z ita te
„ s itu a ţia ” s u b o r d o n a ţilo r s ă i ş i s ă -ş i a d a p te z e s tilu l în fu n c ţie d e
p a rtic u la rită ţile e i.

A d o u a id e e :
s a rc in a p rin c ip a lă a le a d e ru lu i c o n s tă în a -ş i a ju ta s u b o r d o n a ţii s ă -ş i c r e a s c ă n iv e lu l
d e d e z v o lta r e / m a tu r iz a r e (g ra d u l d e c o m p e te n ţă p r o fe s io n a lă ş i c e l d e im p lic a r e
m o tiv a ţio n a lă ).

În p la n m e to d o lo g ic :
H e r s e y ş i B la n c h a r d : s u n t trib u ta ri te o rie i lu i F ie d le r – a u e la b o r a t u n in s tru m e n t d e
d ia g n o z ă a s e m ă n ă to r c u a l a c e s tu ia :
L E A D – T h e L e a d e r s h ip E ffe c tiv e n e s s a n d D e s c r ip tio n (E fic ie n ţa ş i d e s c r ie r e a
c o n d u c e r ii)
Diferenţe: între teoria „favorabilităţii situaţiilor de conducere” şi teoria „maturităţii
subordonaţilor”

 m o d u l d e co n cep e re a l o a m en ilo r

Fiedler: oamenii sunt relativ inflexibili (orientaţi fie spre sarcină, fie spre relaţii)
Hersey & Blanchard: oamenii sunt adaptabili (pot să-şi modifice stilurile
comportamentale în funcţie de particularităţile situaţiei)
Hersey & Blanchard: caracterului dinamic al conducerii (leaderii pot dezvolta
maturitatea subordonaţilor)
Blanchard, Carew & Eunice: extind teoria asupra situaţiilor de grup

Importanţa teoriei:
surprinderea mai bună a relaţiilor dintre leader şi leadership
necesitatea ca leaderii să fie flexibili în comportamentele lor şi să se adapteze
situaţiilor
crearea condiţiilor favorabile maturizării subordonaţilor
V a r ia nte a le L e a d e rsh ip -ului si tua ţio na l II
5 . 3 . T e o r iile in te r a c ţiu n ii s o c ia le

5 .3 .1 . A s p e c t e g e n e r a l e
A c tiv ita te a d e c o n d u c ere este d in a m ic ă = o in tera cţiu n e e x p licită în tre lea d e ri ş i su b o rd o n a ţi

 in flu e n ţa m a jo ră d in tre lead e ri şi su b o rd o n a ţi (c ara cteristic i, fo rm e d e m a n ifestare ) în v e d e rea

o p tim iză rii a ctu lu i d e c o n d u c e re

 te o ria co n d u c e rii tra n za c ţio n a le

5 .3 .2 . T e o r ia c o n d u c e r ii t r a n z a c ţ i o n a le s a u le a d e r s h i p u l t r a n z a c ţ i o n a l

T e o ria e x p rim ă c e l m a i b in e c a r a c ter u l in te r a ctiv al co n d u c erii

H o lla n d er (1 9 7 8 ), B u r n s (1 9 7 8 ), B a ss (1 9 8 5 ), H o u se e t a l. (1 9 9 8 )

H o lla n d er :

C o n d u c e r e a = u n p r o c es c a r e im p lic ă o tra n za c ţie , u n sc h im b so c ia l în tre lea d e ri şi su b o rd o n a ţi,

p re su p u n â n d to to d a tă in flu e n ţă şi c o n tr a in flu e n ţă .

C o n d u c ere a a p are la in tersec ţia a tr ei v a ria b ile :

le a d eri (c o m p e ten ţe , tră sătu ri d e p erso n a lita te, m o tiv a ţie , e x p ec ta n ţe )

su b o rd o n a ţi (co m p e te n ţe , ca ra cteristic i d e p e rso n alita te , m o tiv a ţie)

situ a ţie (sarc in i şi re su rse , stru ctu ri şi re g u li e tc .)

 Interacţiunea şi tranzacţia sunt asemănătoare, dar nu identice.
 Tranzacţia are în vedere influenţa reciprocă dintre leaderi şi subordonaţi, ca şi
schimbul social, dinamic dintre cele două părţi.

Burns: între leaderi şi subordonaţi apare un schimb de natură economică, politică,

psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri şi
beneficii.

Ideile principale ale teoriei sunt următoarele:

în conducerea tranzacţională, leaderul oferă ceva şi primeşte la rândul său altceva;
trăsătura esenţială a interacţiunii dintre leader şi subordonat este recompensarea
comportamentului;
profitul obţinut şi de o parte şi de alta a tranzacţiei este condiţia principală a
menţinerii şi perfectării relaţiei respective;
tranzacţia dintre leader şi subordonaţi are la bază un contract psihologic şi nu unul
formal, oficial.
 Bass (1985): schema teoriei tranzacţionale a leadershipului:

L: recunoaşte L: clarifică S: simte

că S trebuie rolul lui S încredere în
să obţină atingerea
rezultate cerinţelor
rolului
(probabilitat
e subiectivă
de succes)
L: dezvoltă
motivaţia pentru
Unde: L = leader, conducător a obţine
S = subordonat rezultatele
dorite (efort
expectat)
L: recunoaşte L: clarifică modul L: recunoaşte
trebuinţele în care împlinirea valoarea
lui S trebuinţei lui S rezultatelor
va fi schimbată desemnate
pentru jucarea (valoarea
rolului de obţinere trebuinţei
a rezultatelor împlinite
desemnate pentru S)

Teoria conducerii tranzacţionale explică mai bine natura psihosocială a conducerii.

Leaderii tranzacţionali induc conformismul subordonaţilor, în schimbul unor stimulente concrete.

6 . F o r m e r e c e n te d e le a d e r s h ip

6 .1 . L e a d e r s h i p u l c a r i s m a ti c

Reprezintă un tip superior de conducere, tot mai mult abordat, teoretizat şi explicat.

Conform noii teorii a liderului carismatic, în prim plan trece atracţia resim ţită de
subordonaţi faţă de leader.

Se produce o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape exclusiv un

atribut al leaderului, al persoanei, ci şi o relaţie socială.

Noile concepţii susţin că nici nu este nevoie ca leaderii să deţină în mod real o serie de însuşiri
deosebite, ci este suficient ca ei să fie percepuţi ca posedând asemenea însuşiri.

Aşadar, se trece de la explicarea personalistă a carismei, la explicarea ei atribuţională.

Factorii de personalitate care sunt importanţi în obţinerea şi păstrarea carismei se referă la:

caracteristici fizice: înfăţişare plăcută; ochi pătrunzători, voce clară

caracteristici psihice: încredere în sine, în propriile credinţe şi idealuri, nevoia de putere

caracteristici aptitudinale: inteligenţă, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie.

T ip u ri d e lead eri carism atici

O tip o lo g ie îm p arte lead erii carism atici în :

p erso n a liza ţi - d o m in an ţi d e co m p o rtam en te n arc isice şi au to rita re, d e satisface re
a p ro p riilo r in terese şi ex p lo atare a in te reselo r alto r a
so cia liza ţi - d o m in aţi d e co m p o rtam en te e g alitare , serv in d in tereselo r co lec tiv e

A ltă tip o lo g ie d istin ge le ad eri c arism atici:

p o zitiv i
n eg a tiv i

C a ra cteristicile le ad eru lu i carism atic :

1. sen sib ilita te faţă d e co n strân g erile d e m ed iu şi faţă d e p ro b lem ele su b o rd o n aţilo r,
p recu m şi a b ilita te d e a id en tifica d eficien ţe în starea d e fap t

2. fo rm u la rea u n o r v iziu n i id ea liza te şi u tiliz area ex ten siv ă a d ep rin d erilo r d e

co o rd o n a re şi d e im p re sio n a re

3. fo lo sirea u n o r m ijlo a ce in o v a to a re şi n e co n v e n ţio n a le p en tru atin gere a id ealu rilo r,

p recu m şi u tiliza rea p u terii p erso n a le p en tru a -şi in flu en ţa su b o rd o n aţii
6 . 2 . L e a d e r s h i p u l t r a n s f o r m a ţi o n a l

Leadeshipul transformaţional = o formă nouă de conducere atât de specifică încât nu

poate fi explicată prin niciuna din teoriile anterioare.

Bass (1990): o „nouă paradigmă”

Byrman (1992): o „nouă abordare a conducerii”

Hunt (1999): presupune o nouă terminologie. Conceptele

transformare, inspiraţie, viziune, valori – legate de activitatea de conducere

şi
transformaţional – legate de persoana conducătorului,
în totală opoziţie cu noţiunile de management, şi mai ales de manager

James MacGregor Burns (1978): introduce termenul de leadership

transformaţional lucrarea Leadership
În esenţă, leadershipul transformaţional se opune conducerii tranzacţionale.
Dacă, leadershipul tranzacţional este bazat pe costuri şi beneficii, pe „negocierile”
dintre conducător şi subordonaţi, noua formă de conducere trece dincolo de acest
tip de schimburi, centrându-se pe inspirarea subordonaţilor de către leader de
a realiza performanţe peste standardele fixate.

Leadershipul transformaţional presupune:

creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie
creşterea resurselor lor motivaţionale
identificarea personală a subordonaţilor cu conducătorii
împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt

Bennis & Nanus (2000):

„Noul tip de leader este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi transformă pe
discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe leaderi în agenţi ai schimbării”.

House (1996); Bass (1998): o analiză comparativă a leadershipului tranzacţional şi

transformaţional:
Se desprind două dimensiuni ale conducerii tranzacţionale şi patru dimensiuni ale conducerii transformaţionale.

D im en siu n ile con du cerii tran zacţion ale sunt urm ătoarele:
răsp lata con tin gen tă (în conform itate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de
perform anţă atins);
con d u cerea p rin excep ţie (leaderul intervine num ai atunci când lucrurile m erg
prost şi standardele nu su nt atinse).

D im en siu n ile con du cerii tran sform aţion ale sunt urm ătoarele:
in flu en ţa id ealizată (leaderul aduce viziune, inspiră m ândrie, câştigă respect şi
încredere, creşte optim ism ul);
in sp iraţia (se referă la capacitatea lead erului de a acţiona ca un m odel pentru
subordonaţi, de a transm ite viziune, de a utiliza sim boluri pent ru concentrarea
efortului);
con sid eraţia in d ividu alizată (leaderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul
m ax im ; contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor; se obţine prin
m en torat, coach in g );
stim u larea in telectu ală (leaderul fu rnizează id ei noi; dezvoltă gândirea şi
im aginaţia subordon aţilor, capacitatea d e a form ula soluţii noi, originale la
problem ele cu care se co nfruntă etc.).
 S u p erioritatea lead ershipului transform aţional în raport cu cel tranzacţio nal şi chiar
cu alte form e de lead ersh ip.
 Leadershipul transform aţional in tegrează atât elem en te ale lea d ersh ip u lu i
tran zacţion al, cât şi ale celui carism atic. D e fapt, ce se desem nează prin noţiunea de
in flu en ţe idealizate nu este altceva d ecât carism a.
E f e c te p o z i ti v e atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, şi anume:

ataşament ridicat şi încredere în leader

dorinţa de supunere faţă de leader

performanţe ridicate şi motivaţie puternică

creşterea coeziunii de grup

amplificarea credinţelor împărtăşite

nivelul de conflict scăzut

grad mare de satisfacţie

angajarea în direcţia realizării scopurilor

E f e c te n e g a t iv e (potenţiale):

pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de leader

slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi

accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive

exacerbarea încrederii în sine

dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor

Modele de leadership transformaţional
7. Leadership şi management

Există trei situaţii tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi

management :

1. Prima: tinde să identifice cele două noţiuni.

O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele culturi în care nu
există în limbă termeni distincţi care să denumească cele două realităţi.
În limba română: leadershipul şi managementul au fost traduşi prin termenul
de conducere.

2. A doua: tinde să opună, să diferenţieze categoric cele două noţiuni.

3. A treia: stabileşte distincţia dintre leadership şi management, dintre leaderi şi

manageri:

Zaleznik (1977): primul autor care a trasat o linie de demarcaţie între leaderi şi
manageri (în articolul Manageri şi leaderi : sunt ei diferiţi ?)
În tabelul următor este sintetizată concepţia autorului:

Categorii de conducători
Criterii Leaderii Managerii

Scop Manifestă atitudini personale, Manifestă atitudini impersonale,

active pasive
Concepţie despre muncă Stimulează munca, oferă şi Coordonează, echilibrează
creează posibilităţi de alegere a ei munca. Recurg la compromisuri
valorice
Relaţiile cu alţii Sunt empatici, acordă atenţie Se implică emoţional mai puţin
semnificaţiei acţiunilor şi în relaţiile cu alţii
evenimentelor
Percepţia de sine Au o identitate de sine mai slabă, Se identifică cu nevoia dea
fiind orientaţi spre schimbare menţine ordinea actuală, sunt
mai conservatori

Diferenţe între leaderi şi manageri (A. Zaleznik)

C. Watson (1983): aplică procedura celor 7 S:

1. Strategie

2. Structură Manager
3. Sistem

4. Stil

5. Staff – echipă de conducere

Leader
6. Skills – abilităţi complexe

7. Scopuri împărtăşite (Shared goals)

Leaderii  ultimii 4 S: Stil, Staff, Skills, Scopuri împărtăşite

Managerii  primii 3 S: Strategie, Structură, Sistem

Diferenţa majoră dintre leadership şi management:

Leadershipul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ

Managerul este asociat cu planul acţional

Leaderul – spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică, multilaterală

cu abilităţi psihosociale
Managerul – aptitudini operaţionale, de capacitatea de „a şti să facă” (savoir faire)

Leadershipul = o „conducere psihologică”

Managementul = o „conducere administrativă”

Pentru înţelegerea şi interpretarea corectă a celor două concepte: leadership şi

management este necesară postularea unor relaţii de coincidenţă parţială a sferelor
celor noţiuni.
Printre argumentele care susţin această idee, se pot enumera următoarele:
1. În primul rând, şi unii, şi alţii (leaderii şi managerii) îndeplinesc aproximativ
aceleaşi funcţii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control), însă în
moduri diferite.

2. În al doilea rând, este posibil ca şi leaderii, şi managerii să deţină aproximativ

aceleaşi calităţi şi abilităţi (conceptuale, umane, tehnice), însă în proporţii
diferite, cu predominanţa unora sau altora dintre ele.

3. În al treilea rând, disponibilizarea calităţilor, însuşirilor şi competenţelor celor

două categorii de conducători se realizează diferit, în funcţie de specificul
împrejurărilor în care se află persoanele respective.

4. În al patrulea rând, potenţarea reciprocă a însuşirilor şi competenţelor,

echilibrarea sau dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt
posibile numai datorită posedării de către una şi aceeaşi persoană atât a
însuşirilor de leader, cât şi a celor manageriale.
Argumentele de mai sus conturează trei situaţii tipice:

1. una dintre ele este cea ideală, în care aceeaşi persoană ar trebui să realizeze integral şi maximal
atât funcţiile leadershipului, cât şi pe cele ale managerului

2. cea de-a doua, situaţia reală, este caracterizată prin faptul că o persoană realizează mai pregnant
activităţi de leadership decât de management sau deţine mai degrabă calităţi de leader şi mai
puţin calităţi de manager sau invers (leaderi care sunt într-o oarecare măsură şi manageri şi de
manageri care sunt într-o oarecare măsură şi leaderi)

3. cea de-a treia este cea în care o persoană este numai leader, în timp ce o alta este numai
manager, ceea ce contează fiind calitatea sau puterea lor, precum şi modul lor de asociere

Se pot identifica patru cazuri ipotetice:

(a) leader puternic – manager puternic
(b) leader puternic – manager slab
(c) leader slab – manager puternic
(d) leader slab – manager slab

Cele patru combinaţii sunt inegal productive:

prima (a) este cea mai productivă  succes organizaţional

ultima (d) este cea mai neproductivă  ineficienţă organizaţională