CUPRINS

ARGUMENT............................................................................................................................2

Capitolul I. Concepte teoretice..............................................................................................3

1. Mediul extern, piața și componențele ei.........................................................................3

1.1. Concurența și tipologiile ei.........................................................................................3

1.2. Identificarea concurenților..........................................................................................5

2. Analiza SWOT. Prezentare teoretica..............................................................................8

2.1. Semnificația și rolul analizei SWOT.......................................................................8

2.2. Etapele realizării analizei SWOT..........................................................................13

2.3. Avantajele și dezavantajele analizei SWOT.........................................................16

Capitolul II.Prezentarea generală a F.E. Cocoșu roșu S.R.L............................................20

2.1. Descrierea firmei......................................................................................................20

2.2. Obiectivele firmei.....................................................................................................22

2.3. Managmentul resurselor umane ale F.E Cocoșu Roșu S.R.L...................................23

2.4. Oferta de produse și servicii.....................................................................................24

Capitolul III.Studiu de caz privind analiza SWOT a F.E COCOȘU ROȘU S.R.L.........25

3.1. Analiza SWot a F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L..............................................................25

3.2 Concurența.....................................................................................................................26

Bibliografie.............................................................................................................................30

1
 ARGUMENT

În economia modernă, firmele reprezintă „forța motrică” a progresului, a dezvoltării,

sunt cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății.
Studiind firmele, evidențiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obtin
succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru
supraviețuire sau înregistrează performante economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a
determinat cererea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte
materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, in consolidarea poziției ei pe
piața si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea
realizării misiunii asumate si asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește
misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege
strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizează modalitățile punerii in opera a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia
respectiva, se bazează pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de acțiune a
firmei, a situației competitivității ei in acest mediu si a situației firmei, a capacitații acesteia
de a înfrunta schimbările produse in mediu.
Managementului strategic ii este specific, in esența, analiza continua, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia
iar pe de alta parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata
schimbărilor.
Metoda de analiza a mediului, a competitivității si a firmei prezentată in continuare, este
analiza SWOT.
Am ales tema aceasta deoarece această metoda este esențială pentru dezvoltarea
oricărei unități economice

2
 CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE

1. Mediul extern, piața și componențele ei

Orice organizație economică funcționează în condițiile pe care i le oferă mediul său
extern, căruia i se mai spune și mediu de marketing. Pentru firmă, mediul extern se
constituie într-un ansamblu de oportunități, dar și de primejdii. Pentru a valorifica în interesul
său oportunitățile, dar și pentru a se feri de primejdii, prima condiție este ca firma să
cunoască oportunitățile, fizionomia și mecanismul de funcționare a mediului, factorii care-i
influențează activitatea de marketing și forțele ce afectează nivelul performanțelor
economice.

Piața deține rolul și locul principal în structura mediului extern. Circumscrisă

factorilor ce alcătuiesc “mediul economic”, piața este practice conectată la toate celelalte
component ale macromediului.

Pentru orice întreprindere, piața reprezintă elementul de referință pentru activitățile pe

care le desfășoară, astfel, piața poate fi definită ca un loc de întâlnire a concurenței între
agenții economici. De aici se deduce una dintre cele mai importante componente ale pieței:
concurența.

1.1. Concurența și tipologiile ei

Concurența reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viața economic, dar

și pentru viața socială, deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează atât afacerile, cât
și existența oamenilor. Tot aceasta constituie una din trăsăturile de bază ale oricărei economii
de piață, care exprimă comportamentul specific al agenților participanți la tranzacții și
exprimă raportul dinamic de forțe dintre ei.

În termeni strict economici, concurența semnifică rivalitatea, lupta dusă cu mijloace

economice și extraeconomice între producători/comercianți, în scopul fabricării/desfacerii
unor mărfuri, cuceririi unor piețe (segmente de piață) și obținerii de profituri ridicate.

Concurența reprezintă un proces de confruntare în principal între producători, în

vederea acaparării unui număr cât mai mare de cumpărători (prin prețuri, calitate etc.).
Presupunând lupta, ea are în vedere situații economice care rezultă din interacțiunea

3
întreprinderilor rivale pe o piață dată, prin vânzarea-cumpărarea unor mărfuri identice și/sau
substituibile, care răspund acelorași nevoi. În paralel cu noțiunea de concurență apare deci
cea de întrecere, în condițiile manifestării libertății de acțiune a agenților economici pe piață.

 Instrumentele acestei lupte sunt de doua tipuri:

 Tehnici economice - adică concurenta prin preț sau in afara prețului (reclama,
calitate sporita etc.);
 Tehnici extraeconomice - legale (sponsorizări) sau ilegale (spionaj economic,
presiuni morale etc.

Funcțiile concurenței sunt următoarele:

- stimularea preocupării agenților economici pentru creșterea diversificării și

îmbunătățirii calității ofertei;

- stimularea progresului tehnic, contribuind la eliminarea concurenților slabi;

- alocarea rațională a resurselor utilizate în activitatea economică și repartizarea

judicioasă a profiturilor obținute;

- reglarea cererii și ofertei;

- reducerea prețului de vânzare al produselor prin reducerea costurilor;

- stimularea creativității agenților economici preocupați de satisfacerea

consumatorilor în condiții cât mai bune.

 Forme de concurența

Corespunzător instrumentelor utilizate, concurenta poate fi:

a)      după caracterul de legalitate al competiției:

·        legala - conform prevederilor in vigoare;

·        nelegala - care ocolește legea;

·        ilegala - cea care folosește mijloace împotriva reglementarilor existente.

4
 b)      după caracterul de loialitate imprimat întrecerii:

-loiala  - bazata pe folosirea nediscriminatorie a tehnicilor

competiționale    economice;

- neloiala  - mizează pe mijloace si instrumente in general nelegale si ilegale, pentru a

pătrunde pe o piața.

c) după trăsăturile predominante:

-   pura si perfecta;

-   imperfecta.

1.2. Identificarea concurenților

Pentru firme e foarte importat sa-şi cunoască concurenţii. Identificarea concurenţilor

constă în alcatuirea unei liste cu concurenţi pentru ai putea determina pe cei mai puternici.
Informaţiile nu sunt greu de obţinut ele pot proveni din observare directă.
Metodele şi tehniciile folosite pentru a obţine informaţii trebuie să fie în concordanţă
cu etica în afaceri.
Identificarea concurenților este dificil de realizat pentru că în multe cazuri firmele nu
au numai o afacere, ci desfășoară simultan mai multe afaceri. O firmă se confruntă cu
următoarele tipuri de clienți:

 Concurenții direcți sunt firme care oferă produse identice sau asemănătoare, fiind
cei mai importanți concurenți pentru că se adresează acelorași consumatori. Datorită
existenței acestor concurenți este foarte dificil pentru o firmă nouă să atragă
consumatori, chiar dacă oferă produse mai bune.
 Concurenții indirecți sunt firme care oferă produse substituenți, acestea vizând
aceeași cumpărători.
 Concurenții viitori sunt firme care încă nu sunt concurenți direcți sau indirecți dar ar
putea deveni oricând.

5
 1.2.1. Stabilirea obiectivelor concurenților
După ce și-a identificat principalii concurenți, firma trebuie să inverseze rolurile ,
respectiv să se pună în situația concurenților pentru a și da seama de ce obiective urmăresc
aceștia.
O ipoteză pertinentă este aceea că toți concurenți urmăresc să-și maximizeze profiturile,
dar nu toți acordă aceiași importantă profiturilor pe termen scurt sau mediu, fată de cele pe
termen lung. De exemplu firmele din SUA urmează un model de maximizare a profitului pe
termen scurt, în mare parte fiindcă performanta lor curentă face obiectul atenției acționarilor
care dacă își pierd încrederea s-ar putea sa-și vândă acțiunile. Firmele japoneze acționează în
cea mai mare parte pe baza unui model de maximizare a cotei de piață.
O ipoteză alternativă ar putea fi aceea că fiecare concurent urmărește o combinație de
obiective: profitabilitatea curentă, creșterea cotei de piață , flux de numerar pozitiv ,
supremație in materie de servicii.
O companie trebuie să țină sub observație planurile de expansiune ale concurenților săi.
1.2.2. Determinarea strategiilor concurenților
Cu cât strategiile a două firme seamănă între ele cu atât concurența dintre ele este mai
acerbă.
Spre exemplu în industria aparaturilor electrocasnice , Electrolux , Whirlpool, și Zanussi
aparțin aceluiași grup strategic, fiecare comercializează aceleași produse , aproximativ la
aceleași preturi și de cam aceiași calitate.
Concluzia este că dacă o firmă intră într-un astfel de grup strategic , va avea șanse de
reușită doar dacă dispune de avantaje strategice in lupta cu ceilalți concurenți.
1.2.3. Evaluarea ofertei de produse și servicii a concurenților
Este util, în acest sens, să stabilim o fișă de identitate a firmei concurente. Fișa de
identitate este un document care permite sintetizarea unui număr mare de informații
referitoare la o firmă. Ea poate constitui un mijloc important de analiză și comparație a
propriei firme cu firme concurente. Fișa de identitate poate fi proiectata în funcție de
necesitățile fiecăruia.

Fișa de identitate ar trebui să cuprindă următoarele elemente:

1. Elemente de identitate:
 Localizarea geografică
 Suprafața deținută
 Statutul juridic

6
  Istoric
 Modalități de funcționare

2. Poziția deținută pe piață:

 Cota de piață deținută și evoluția ei
 Cota de piață relativă ( care măsoară distanța fată de principalul concurent )
 Imaginea firmei pe piață
 Fidelitatea clienților fată de firmă

3. Strategia adoptată:

 Obiectivele de scurtă și lungă durată

 Piețe țintă
 Segmente de piață cărora li se adresează
 Poziționare pe piață

4. Elemente specifice:

 Diversitate sortimentală
 Preturi ridicate
 Calitatea produselor / serviciilor
 Servicii oferite
 Acțiuni promoționale inițiate

5.Potenţialul deținut:

 Resurse financiare
 Resurse tehnologice
 Resurse umane
 Resurse logistice
 Resurse materiale

In esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern,

pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de
altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes
schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic “Analiza
SWOT”

7
 2. Analiza SWOT. Prezentare teoretica
2.1. Semnificația și rolul analizei SWOT

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii
1960 și 1970 la Stanford Research Institute din SUA.

Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează și

organizează informații, permițând managerilor decidenți să acționeze proactiv, să apere și să
promoveze interesele/obiectivele organizației cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT
constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției
strategice a unei organizații, rolul acestea fiind de a realiza un plan strategic sau de a găsi o
soluție la o problema, luând in considerare factorii interni si externi ai unei echipe sau ai unei
organizații.

Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forță, dar și
puncte de slăbiciune, privind starea întreprinderii. Denumirea SWOT însăși este un acronim
provenind de la inițialele unui număr de patru cuvinte în limba engleză:

Strengths. Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe
care aceasta le poseda la un nivel superior în comparație cu alte firme,îndeosebi
concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele
concurente, sau resurse pe care le poseda si care depășesc pe cele ale altor firme.

Pentru a ajunge la punctele tari, o firma trebuie sa răspundă la următoarele întrebări:

- La ce suntem cei mai buni?

- Ce aptitudini specifice are forța de munca?
- Ce resurse unice deținem?
- De ce resurse financiare dispunem?

8
 - Ce tehnologie folosim?
- Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

Punctele tari pot fi:

- Recunoașterea si popularitatea brandului

- Istoria brandului

- Reputația

- Resurse financiare

- Competenta echipei

- Produse sau servicii inovatoare

- Localizarea (centrala sau intra-un loc ce oferă acces ușor)

- Abilitați sau procese tehnologice avansate

- Conexiuni in industrie

- Expertiza

- Linie extinsa de producție

- Dedicarea angajaților

Weaknesses. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi
determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe
reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme
concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

Întrebările pe care trebuie sa si le pună o firma pentru a determina punctele slabe

sunt:

9
 -La ce suntem cei mai slabi?
-Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
-Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
-Care e poziția noastră financiara?

Printre punctele slabe se enumera:

- Capital limitat, datorii

- Lacune de expertiza si know-how

- Nerespectarea programului si a termenelor limita

- Gama redusa de produse

- Produse nediferențiate

- Localizarea

- Calitatea scăzută a serviciilor oferite

- Probleme de reputație a brandului

- Utilaje învechite sau depreciate

- Investiții insuficiente in cercetare si dezvoltare

Opportunities. Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru

firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si
reconsidera strategia existenta în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.
„Oportunități” exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesara fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care
pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de
bunuri si servicii.

10
 Oportunitățile pot fi determinate cu ajutorul întrebărilor:

-Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

-La ce tehnologie noua am putea avea acces?
-Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
-Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

Oportunitățile firmei pot fi următoarele:

- Fuziuni sau alianțe strategice

- Schimbări in preferințele consumatorilor

- O piața noua sau una in curs de dezvoltare

- Competitori slabi

- Dezvoltarea infrastructurii

- Inovații tehnologice

- Cererea in creștere de pe piața

- Atragerea de fonduri

- Sprijin din partea guvernului

Threats. Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte
cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativa,
capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performantelor ei economico-financiare. Ca si în cazul oportunităților, „amenințări” de
diverse naturi si cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permițând firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau sa le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminenta este sesizata la timp,
prin masuri adecvate ea poate fi transformata în oportunitate.

11
 Pentru determinarea amenințărilor firma trebuie sa-si pună următoarele întrebări:

-Ce ar putea face concurenta in detrimentul nostru?

-Ce legislație noua ne-ar putea lovi interesele?
-Ce schimbări sociale ar putea fi o amenințare pentru noi?
-Cum ne va afecta ciclicitatea economica (avânt-declin)?

O firma se poate confrunta cu următoarele amenințări:

- Legislația si birocrația

- Influenta politica

- Factori de mediu

- Economia

- Competitori mai cunoscuți, cu produse mai bune sau mai ieftine

- Acces redus la canale de distribuție

- Taxele

-  Condițiile meteo, pentru afacerile sezoniere

12
 Figura 1. Percepția mediului intern si extern al unei organizații se refera la patru
aspecte

1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern

2) Ce poate fi considerat un punct de slăbiciune (Weakness), care constituie un aspect intern

3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern

4) Ce se poate considera amenințare (Threat), care constituie un aspect extern

Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activități
sau cerinței, cuprinse in obiectivul organizației

2.2. Etapele realizării analizei SWOT

Echipa care realizeaza analiza trebuie sa fie pregătită pentru un proces laborios, in
care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un facilitator al întâlnirii, o

ordine de zi si sa sefolosească de cate ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca

solutiile identificate la sfarsit sa fie insusite si aplicate de toti membrii echipei, facilitatorul
trebuie sa incerce sa-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

13
 Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari ("Strenghts") Puncte slabe ("Weaknesses")

- -

- -
Exter Oportunități ( "Opportunities") Amenintari ("Threats")
n
- -

- -
Se va desena o foaie cu tabelul de mai jos si se va afisa intr-un loc vizibil.
  Fig. nr.2

Membrii echipei trebuie sa completeze ferestrele SWOT, urmand pasii de mai jos:

1.      Analiza interna: Se examineaza capacitatea echipei sau organizatiei. Acest

lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Sunt folositoare
opiniile mai multor oameni din departamente diferite. Se vor identifica punctele tari(S) prin
intrebari de tipul:
Care este factorul de succes al unei firmei competitoare care doreste sa ofere aceleasi
produse sau servicii?
Exista intotdeauna cativa factori care determina succesul. 
Calitatea produsului, numarul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, pretul 
scazut sunt numai cateva dintre punctele importante care aduc succes.
  Care este produsul/serviciul care ofera cea mai buna calitate?
 Este vorba de o echipa de vanzari profesionala, sau de accesul la materie prima
 cea mai buna calitate?
Consumatorii cumpara produsul firmei sau utilizeaza unul dintre servicii datorita
marcii sau datorita reputatiei firmei?
Punctele slabe(W) sunt privite ca lipsa atuurilor firmei intr-un un anumit domeniu 
sau pe o anumita piata dar daca valabil si pentru competitori, nu poate fi considerat un 
punct slab.

14
 2.      Analiza externa:  Se vor lua in considerare principalele elemente din mediul
extern (ex. cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) si se vor
identifica acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa.

Pentru oportunitati(O)se vor pune problemele:
 Au loc dezvoltari tehnologice sau schimbari demografice care influenteaza piata? 
 Cererea de produse sau servicii poate creste ca urmare a unor parteneriate? 
 Se pot folosi unele bunuri in alte moduri decat pana in prezent?
 Se pot introduce produsele noi pe o alta piata? 
 Se pot  transforma cunostintele departamentului de R&D (research &
development in bani,
 prin vanzarea de licente, concepte sau tehnologii?
Oportunitatile competitiei pot fi amenintarile(T) firmei tale.

In acelasi timp, schimbari ale reglementarilor, dezvoltari ale tehnologiei sau alte forte
din 
campul competitiv pot deveni serioase problem pentru compania ta: volum scazut de vanzari,
cost crescut al operatiilor, cost crescut al capitalului, micsorarea marcajelor de profitabilitate,
etc
3.      Se completeaza ferestrele SWOT si se listeaza rezultatele pasilor 1 si 2 in
formatul mai sus mentionat. Toti participantii trebuie sa reanalizeze fiecare element, 
si eventual sa il detalieze.

II. Interpretarea analizei SWOT

Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu
privire la ce este de facut. Pentru aceasta se vor urmari pasii de mai jos:

1. Stabilirea corespondentelor. Se deseneaza un nou tabel cu formatul de mai jos, si

se afiseaza langa foia cu datele analizei SWOT.

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

15
 Oportunitati(O I II
)
(S-O) (W-O)

Amenintari(T) III IV

(S-T) (W-T)

Fig. nr. 3
Participantii vor stabili elementele corespondente din cele patru ferestre SWOT. Un
exemplu de corespondenta S-O poate fi urmatoarea:

Punct tare (S) : membri cu experienta in design-ul proiectelor si scrierea

propunerilor de finantare

Oportunitate (O): numar mare de programe de finantare pe tema specifica organizatiei

2. Stabilirea directiilor de actiune.

► cadranul I ( intersectia punctelor tari cu oportunitatile )

Se va hotari investirea in potentarea puntelor tari, pentru a fructifica la maxim

oportunitatile;

► cadranul II ( intersectia punctelor slabe cu oportunitatile )

Se analizeaza daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a

merita sa se investeasca in transformarea punctelor slabe in puncte tari. Daca da, ne vom
folosi de un alt punct tare sau de o alta oportunitate;

► cadranul III ( intersectia punctelor tari cu amenintarile )

Se stabileste daca este realist ca amenintarea sa fie depasita prin fortele echipei. De
obicei se considera ca este ineficient sa se mentina niste puncte tari atata timp cat mediul nu
oferă nici o oportunitate si se adopta decizia de retragere din zonele respective.

► cadranul IV ( intersectia punctelor slabe cu amenintarile )

16
 Toti membrii echipei trebuie sa stie ca intr-o astfel de zona aveti o problema grava si
urgenta, care poate sa puna in pericol functionarea echipei. Se vor identifica solutii care sa
indeparteze pericolul.

Rezultatul analizei SWOT

Aceste probleme fiind identificate, vom putea stabili noi obiective si strategii, precum
si planificarea acestora. Ideea este de a profita de combinatia dintre atuuri si oportunitati,
evitand sau atenuand combinatia punctelor slabe si a amenintarilor.

Cea mai potrivita alternativa strategica pe care o va alege managerul firmei se

situeaza în cadranul 1 (intersectia punctelor tari cu oportunitati), adica va stabili strategii care
utilizeaza atuurile pentru a profita de posibilitati, dar si ridicarea unor puncte slabe daca
oportunitatile sunt importante.

2.3. Avantajele și dezavantajele analizei SWOT

Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre analizele
de situaţie. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a contribuit la
obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi la nivel
personal şi al performanţei echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi
folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la directorii
individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente
funcţionale ale organizaţiei (adică marketing, contabilitate, producţie şi vânzări ), unităţi de
afaceri, corporaţii, conglomerate şi pieţe de produs. Funcţionează la fel de bine pentru
organizaţii profit sau non-profit.

Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în
învăţământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea
rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării
organizaţiei la mediul său extern.

Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată
şi rapid şi eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informaţii.

17
 Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de timp
şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu are
succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.

Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare
impact asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea şi
potenţialul disponibil.

Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi
poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT. De
asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau strategii
viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. În plus, poate
servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei, a competenţelor
şi resurselor sale.

Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe, atunci când
pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing, producţie, finanţe
şi altele.

Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc

problemele pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi, ca şi în
atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT.

Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori
furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru
că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de a
cataliza activitatea organizaţională.

Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o
organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale. Procesul
de adunare, interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în tabelul
SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.

O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de

pe tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Depinde de analist să calculeze seria de mişcări

18
care să conducă la ultima mişcare câştigătoare pe tabla de şah în lumea afacerilor - aceea de a
obţine un avantaj competitiv.

Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări
strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile.

În schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale

evenimentelor potenţiale - atât bune cât şi rele - ca bază pentru strategia de dezvoltare a
afacerii şi pentru planurile operaţionale. În general sunt oferite numai recomandări foarte
generale şi evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea ameninţărilor; adecvaţi
punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin
retragere sau susţinere.

Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate.

Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune
şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale mediului şi apoi
să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.

Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în funcţie de

fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slăbirea
barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieţei, în
timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea
noilor rivali. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă
acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin.

Datorită specificităţii individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în

mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare.

Mai mult, dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se
construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive
oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT
pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se
concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi pe
simplificarea inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni, între oportunităţi
şi ameninţări.

19
 În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte
sunt de obicei mai reduse. Fără testări şi experienţă, analiştii sunt deseori exagerat de
optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme, contra punctelor
slabe şi ameninţări.

Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la
fapte şi nu trebuie să fie influenţat de .convingerile. dominante din cadrul organizaţiei. Acest
model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre
capacităţile firmei.

Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se

asigura că nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea
cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros, disciplinat şi totuşi creativ.

Există mai multe semne de avertizare când acest “ingredient” crucial, creativitatea,
lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile
de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice
nu sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi,
descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile
strategice nu au fost luate în considerare.

CAPITOLUL II.

PREZENTAREA GENERALĂ A F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L

2.1. Descrierea firmei

F.E. „Cocoșu Roșu” S.R.L este un restaurant cu specific românesc din cadrul Liceul
Tehnologic ”Mircea Vulcănescu”. Doar aici poţi savura cele mai bune preparate tradiţionale

20
româneşti gătite autentic, muzică live de petrecere şi spectacol. Obiceiuri şi tradiţii româneşti
sunt puse în scenă cu măiestrie de un formidabil ansamblu folcloric.

Cu o experiență de peste 5 ani, restaurantul „Cocoșu Roșu” a reuşit să treacă peste

perioade de tranziţie, având suişuri şi coborâşuri ca orice afacere.

“Purtând haine noi de sărbătoare”, restaurantul “Cocoșu Roșu”, nu numai că oferă un

meniu în stil tradiţional românesc şi un program de divertisment, ci oferă o incursiune în
cultura şi bucătăria tradiţional românească

2.1.1. Date de identificare

1. Denumirea firmei: FE. Cocoșu Roșu SRL

2. Forma juridică de constituire: Societate cu Răspundere Limitată

3. Activitatea principală a firmei: COD CAEN 5610 - Restaurante

Activitatea secundară a firmei: COD CAEN 5621 - Activități de alimentație (catering) pentru
evenimente

4. Valoarea capitalului: 3200 lei

Cota de participare la capital aproximativ: 3,55 %

Numar total părți sociale: 30

Valoarea nominală a unei părți sociale: 106,7 lei/parte socială

Anexa 1: Lista asociaților

5. Sediul firmei: Strada Izvorul Crișului 4, sector 4, București, Telefon/Fax: 021-450 2460

2.1.2. Prezetare generală a F.E. Cocoșu Roșu S.R.L.

Firma de exerciţiu este un concept didactic, bazat pe învaţarea prin practică, un model
de simulare a proceselor interne desfăşurate într-o firmă reală şi a relatiilor sale cu alte firme
şi institutii.

21
 FE. Cocoșu Roșu SRL este o firmă care și-a propus desfășurarea principalei activități
în sectorul terțiar, respectiv un restaurant cu specific românesc. Firma a luat naștere în anul
2019 din inițiativele elevilor clasei a XI-a.

Restaurantul nostru este organizat în saloane, fiecare în parte având specificul

regiunilor din România - Banat, Moldova, Ardeal, Oltenia, Muntenia, Dobrogea, atât
culinar cât și decorativ.

Acest restaurant dorește ca prin serviciile oferite să schimbe imaginea despre

restaurantele tradiționale românești, prin apariția unuia mai deosebit decât celelalte.

În acest an ne-am propus ca să ne extindem activitatea prin serviciile de catering.

Datorită faptului că restaurantul dispune de o bucătărie spațioasă dotată cu echipamente
necesare desfășurării acestei activități, mai avem nevoie doar de echipamente speciale pentru
distribuție și transport.

Viziunea echipei de coordonare este aceea de a putea oferi clienților noștri produse și
servicii de cea mai bună calitate la un preț cât mai avantajos. Astfel, prin serviciile de
catering ne propunem să creăm meniuri de mare rafinament pentru fiecare eveniment în
parte. Vom face ca fiecare eveniment să aibă propria sa personalitate, acordăm o atenție
specială alegerii meniului potrivit, a ingredientelor specifice, a decorațiunilor adecvate și, în
final, adăugăm acel gust special care-i face pe oameni să revină la noi.

Ca perspective se va încerca atât local cât și în localităţile din jud. Ilfov, dezvoltarea
unui lanț de restaurante şi servicii de catering. Ele vor avea aceeași fațadă exterioară, aceeași
firmă (nume,tip de scris, culoare, etc.), grădină, terasă și decorațiuni interioare.

În ceea ce privește meniul oferit va fi identic în toate orașele fără diferențe

remarcabile. Se va evita oferirea de specialități culinare care nu există în meniul
Restaurantului “Mamă”. Într-un cuvânt, meniul va fi același pentru întreg lanțul de
restaurante ținând cont de gusturile consumatorilor și încercând o cât mai bună satisfacere a
cerințelor generale indiferent de zona de proveniență.

Dezvoltarea unui lanț de restaurante este o politică necesară pentru atingerea unor
scopuri pe termen mediu si lung (formarea unei clientele fidele, creşterea profitului

22
societății). Prin această strategie se vor evita fluctuațiile în nivelul general al vânzărilor
societății, aplatizând nivelurile minime și maxime generate de perioadele estivale .

Misiunea noastră este de a reuși să atragem o clientelă fidelă, și mai ales deosebită,
prin preparatele noastre culinare cât și prin ambianța creată. Țintim spre un segment aparte
de consumatori: turiștii străini care vor să guste ceva nou și specific. Acest restaurant este
unul specific prin ceea ce oferă, prin atmosfera sa, prin clienții săi.

Calitatea, modul de prezentare al preparatelor, serviciul și amabilitatea personalului

și nu în ultimul rând amplasarea vor fi atuurile acestui restaurant. Ne motivează dorințele
clienților noștri și îndeplinirea standardelor fiecărui eveniment în parte.

Angajamentul serviciilor de catering este de a oferi clienților cel mai bun raport
calitate-preț de pe piața românească. Țelul nostru este de a menține în permanență cele mai
ridicate standarde de igienă și siguranță alimentară. Din dorința de a depăși întotdeauna
așteptările clienților, considerăm că aplicarea filosofiei “Clientul e întotdeauna pe primul loc”
este o obligație permanentă, un pariu cu noi înșine, pe care îl respectăm în tot ceea ce
întreprindem.

2.2. Obiectivele firmei

2.2.1. Obiective pe termen lung

 Creșterea nivelului investițiilor cu 40 % până la suma de 500 000 lei;
 Creșterea cotei de piață de la 45% la 55 %;
 Perfecționarea angajaților;
 Achiziționarea echipamentelor de ultimă generație;
 Deschiderea unui mic muzeu culinar specific românesc.

Pentru realizarea acestor obiective este nevoie ca FE Cocoșu Roșu SRL:

 Să stabilească relații internaționale pentru ca personalul să aibă posibilitatea de a se

perfecționa într-o altă țară;

23
  Să colecteze în timp util necesarul de materiale și decorațiuni pentru muzeu;
 Să repartizeze o parte din profit pentru achiziționarea echipamentelor necesare.

2.2.2. Obiective pe termen scurt (catering)

 Angajarea unui nutriționist și a unui șofer;

 Achiziționarea echipamentelor de transport și depozitare pentru domeniul Catering

2.3. Managmentul resurselor umane ale F.E Cocoșu Roșu S.R.L.

2.3.1. Echipa de management

Managementul unei organizații este determinat pentru evoluția acesteia.
Cunoștințele/specializările/experiența fiecăruia dintre manageri va influența în mod pozitiv
evoluția firmei.

MANAGEMENT Nume si prenume Funcția

Manager General Manager
Director Adjunct Director
Director Department de Aprovizionare și Director
Desfacere
Director Department Alimentatar Director
Director Department Marketing Director
Director Department Financiar-Contabil Director
Director Departament Administrativ Director

2.3.2. Managmentul activităților departamentelor

Detaliere pe activități

Activitatea Număr de salariați

Activitatea 1 – Manager 3
Activitatea 2 – Departament Aprovizionare și 3
Desfacere
Activitatea 3 – Departament Alimentație 10
Activitatea 4 – Departament Marketing 4
Activitatea 5 – Departament Financiar-Contabil 5
Activitatea 6 – Departament Administrativ 5
Activitatea 1: Conducerea, coordonarea si administrarea activităților resurselor umane;

24
Activitatea 2: Aprovizionarea cu materii prime;

Activitatea 3: Coordonarea și organizarea personalului implicat în pregatirea și deservirea

mâncării;

Activitatea 4: Elaborarea strategiilor de promovare;

Activitatea 5: Gestionarea patrimoniului firmei;

Activitatea 6: Achiziționarea echipamentului tehnic și asigurarea serviciilor de siguranță.

2.4. Oferta de produse și servicii

Restaurantul nostru se ocupă de organizarea evenimentelor precum nunți, botezuri,

aniversări într-un cadru rustic bucarându-vă totodată de savoarea mâncărurilor românești.

După cum e menționat mai sus restaurantul este organizat pe regiuni ale țării fiecare
fiind amenajată specific zonei cât și mâncarea servită este caracteristică.

Dintre acestea amintim:

 Ardealul : tochitură și pâine cu cartofi

 Moldova: pui ţărănesc cu roşii şi smântână, borş moldovenesc de găină
 Oltenia: ciorbă de praz, tochitură oltenească
 Banat:supă cu zdrențe, ceapă umplută
 Muntenia: drobul, plachia de pește
 Dobrogea: chifteluțe de pește, ciorbă de pește

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA SWOT A

F.E COCOȘU ROȘU S.R.L.

25
 3.1. Analiza SWOT a F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L.
Așa cum e menționat în primul capitol, analiza SWOT constituie cea mai importanta
tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei
intreprinderi/organizatii.

Pentru a ajunge însă la realizarea acesteia pentru firma F.E. COCOȘU ROȘU S.R.L.
trebuie stabilite mai întâi elemente precum : mediul de desfășurare, clienții deținuți și cei
potențiali și concurența și strategiile ei.

Clienți actuali. Clienți potențiali

Clienții noștri actuali au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deținând-o cei cu
vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Și cei de 20-30 de ani formează o parte importantă,dar mai
ales pe termen lung, aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care
în viitor pot deveni fideli.

Odată cu deschiderea lanțului de magazine și serviciilor de catering segmentul de

clienți potențiali va crește considerabil. Consumatorii vizați în acest sens sunt: turiști, oameni
de afaceri,multinaționale, agenți economici.Calitatea acestor clienți potențiali este dată de
disponibilitațile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un
serviciu de bună calitate.

Punctele de atracție care pot influența decizia potențialilor clienți în vederea

cumpărării serviciului sunt: calitatea deosebită a preparatelor, comportamentul plăcut și
amabil al personalului, curățenia, lumina și designul interior, atmosfera rustică.
Tendințele pieții țintă arată o creștere ușoară.Se previzionează ca în următorii 2-3 ani
să cunoască ritmuri de creștere rapidă fiind influențatăde extinderea afacerii pe piață.

Motivațiile cumpărării serviciului-produs oferit de restaurantul Cocoșu Roșu ar putea fi

următoarele:

 petrecerea unei seri plăcute în compania persoanelor care îl însoțesc pe client;

 servirea unei mese gustoase într-o atmosferă liniștită;
 oferirea unei seri romantice persoanei iubite;
 discuții / intâlniri între oameni de afaceri;

26
  asigurarea unei mese de sărbătoare excelente.

Nr.crt Clienți / Grupe de Anul N(anul curent) Anul N+1

. clienți Lei % Lei %
1 Multinaționale 0 0% 30 000 30%
2 Persoane fizice 56 000 100% 58 000 58%
3 Agenții 0 0% 12 000 12%
Total cifră de 56 000 100% 100 000 100%
afaceri

3.2 Concurența
În oraşul Bucureşti există mai multe tipuri de restaurante, dar puţine sunt cele
tradiţionale. Dezavantajul firmelor concurente este că acestea organizează în exclusivitate
nunţi,botezuri şi petreceri, neocupându-se de segmentul de piaţă care necesită servicii de
catering. De asemenea aceste firme nu se ocupă de cele mai mici detalii care, după cum ştim,
fac diferenţa între un eveniment obişnuit şi unul memorabil. Un alt dezavantaj al firmelor de
profil este faptul că nu oferă siguranţă clienţilor de ai aproviziona cu toate cele necesare.
Putem spune că firma noastră are potențial de a deveni lider de piaţă datorită complexităţii
serviciilor oferite.

Concurenţi potenţiali

Nr.Crt. Produs/serviciu Firme concurente în condițiile lansării pe piață a

oferit pieței produselor/serviciilor noi
Denumirea firmei Ponderea pe
piață(%)
1 Restaurant FE Restaurant-Ramayana 15%
SRL
2 Restaurant FE Restaurant Chic SRL 10%
3 Catering FE Pui de Urs Catering SRL 20%
4 Catering FE Regal Catering SRL 20%

27
Puncte tari și puncte slabe ale concurenței

Nr.Crt Denumirea Firmei Puncte tari Puncte slabe

1 FE Restaurant-Ramayana Raport bun Metode învechite de
SRL calitate-preț pregătire a mâncării
2 FE Restaurant Chic SRL Muzica live Amplasarea nefavorabilă
3 FE Pui de Urs Catering SRL Calitatea Prețuri mari
serviciilor oferite
4 FE Regal Catering SRL Dotare tehnică Slabă imagine pe piață
modernă

Anul 2019

15% 17%

27% 20%

21%

FE Restaurant Chic SRL FE Pui de Urs Catering SRL

FE Regal Catering SRL FE Cocoșul Roșu SRL
FE Restaurant-Ramayana SRL

Având aceste date cumulate, analiza SWOT poate fi realizată.

Rezultatul este acesta

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 Experiența personalului în domeniul  Alterarea rapidă a produselor
culinar; autentice;
 Poziționarea geografică a  Lipsa unei cramepentru păstrarea
restaurantului favorizează costuri băuturilor;
reduse în transportul materiei prime;  Necesitatea de personal;
 Prețuri competitive;
 Raport calitate/preț ce va fi regăsit în
serviciile prestate și produsele
servite;
OPORTUNITAȚI AMENINȚĂRI
 Cucerirea de noi segmente de piață;  Schimbări în nevoile și gusturile
 Pătrunderea pe piețe noi; clienților;

28
  Apariția de noi concurenți;
 Apariția schimbărilor demografice;

Odată realizată analiza, firma poate acum sa :

 exploateze punctele tariâ

 adopte strategii de imbunatațire sau eliminare a punctelor slabe
 fructifice oportunitățile
 inlăture amenițările

29
 BIBLIOGRAFIE

1. Carparescu,Gheorghiţa, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura

Rosetti, Bucureşti, 2005
2. Cătană,Gh. ,Al, MARKETING-filozofia succesului de piaţă,vol.I, Editura Dacia,Cluj-
Napoca, 2003
3. Bălan,Elena, Economie aplicată.Manual clasele a XII-XIII-a, Editura Humanitas
Educaţional, 2005

30