LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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Contenido
1. EMPRESA, DIRECCIÓN Y NEGOCIO ..................................................................................................... 4

1.1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE EMPRESAS ............................................................................................................. 4

1.1.1. Definición .................................................................................................................................. 4
1.1.2. Tipos de empresas ..................................................................................................................... 5
1.1.2.1. Empresa privada ................................................................................................................................ 5
1.1.2.2. Empresa pública ................................................................................................................................ 5
1.2. DIRECCIÓN ........................................................................................................................................... 6
1.2.1. Concepto ................................................................................................................................... 6
1.2.2. Evolución de los sistemas de dirección en el presente siglo ...................................................... 7
1.2.2.1. Entre 1900 y principios de la Segunda Guerra Mundial .................................................................... 8
1.2.2.2. Después de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la década de1960 ............................... 8
1.2.2.3. Desde mediados de la década de 1960 hasta 1973 ........................................................................... 8
1.2.2.4. Desde 1974 hasta 1978 ..................................................................................................................... 9
1.2.2.5. Desde 1978 hasta nuestros días ...................................................................................................... 10
1.2.2.6. Dirección por señales débiles y problemas estratégicos ................................................................. 10
1.2.3. Concepto de dirección estratégica .......................................................................................... 11
1.2.3.2. Niveles de estrategia ....................................................................................................................... 12
1.2.4. La dirección estratégica como proceso ................................................................................... 13
1.2.4.1. Análisis estratégico .......................................................................................................................... 13
1.2.4.2. Elección estratégica ......................................................................................................................... 14
1.2.4.3. Implementación estratégica ............................................................................................................ 14

2. VISIÓN Y MISIÓN.............................................................................................................................. 15

2.1. VISIÓN ............................................................................................................................................... 15

2.1.1. Atributos básicos de la visión .................................................................................................. 18
2.1.1.1. Trascendente ................................................................................................................................... 19
2.1.1.2. Breve ............................................................................................................................................... 19
2.1.1.3. Desafiante ....................................................................................................................................... 20
2.1.1.4. Operativa ......................................................................................................................................... 21
2.1.1.5. Relacionada con las competencias clave ......................................................................................... 22
2.1.1.6. Inspiradora ...................................................................................................................................... 23
2.2. LA MISIÓN .......................................................................................................................................... 25
2.2.1. Enfoques para el establecimiento de la misión ....................................................................... 27
2.2.1.1. Orientado al producto ..................................................................................................................... 27
2.2.1.2. Orientado al beneficio ..................................................................................................................... 27
2.2.1.3. Orientado a las capacidades clave ................................................................................................... 28
2.2.2. Propiedades elementales de la misión .................................................................................... 28
2.2.2.1. Breve ............................................................................................................................................... 29
2.2.2.2. Diferencial ....................................................................................................................................... 29
2.2.2.3. Relacionada con tendencias dominantes ........................................................................................ 29
2.2.2.4. Operativa ......................................................................................................................................... 30
2.2.2.5. Amplitud en la orientación elegida ................................................................................................. 30
2.3. VISIÓN-MISIÓN .................................................................................................................................... 32
2.4. PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y DE LA MISIÓN ............................................................................ 33

3. EL PROCESO ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 35

3.1. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPCIÓN ....................................................................................... 35

3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 38
2
3.2.1. Visión y misión ........................................................................................................................ 41
3.2.2. Conformación del equipo estratega corporativo (EEC) ........................................................... 41
3.2.3. Visión del futuro ...................................................................................................................... 42
3.2.4. Determinación de las unidades estratégicas .......................................................................... 43
3.2.5. Conformación del equipo de unidad estratégica .................................................................... 43
3.2.6. Análisis estratégico de cada unidad estratégica ..................................................................... 44
3.2.6.1. El análisis externo ............................................................................................................................ 44
3.2.6.2. El diagnóstico interno ...................................................................................................................... 44
3.2.6.3. El cálculo del nivel competitivo ....................................................................................................... 45
3.2.7. Análisis estratégico corporativo .............................................................................................. 45
3.2.8. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica ................................................ 46
3.2.9. Formulación de estrategias por unidad estratégica ............................................................... 46
3.2.10. Objetivos, metas y estrategias corporativas ......................................................................... 47
3.2.11. Aprobación de los objetivos, metas y estrategias ................................................................. 48
3.2.12. Despliegue de objetivos, metas y estrategias ....................................................................... 48
3.2.13. Construcción del tablero de gestión estratégica ................................................................... 49
3.2.14. Implantación, seguimiento y evaluación............................................................................... 50
3.2.15. Replaneación ......................................................................................................................... 50

3
1. Empresa, dirección y negocio

1.1. Definición y tipos de empresas

1.1.1. Definición

Es difícil llegar a una definición única de la empresa, ya que cada disciplina

científica la contempla desde su ángulo. Sin embargo, destacan las siguientes
definiciones:

 De los juristas. Definen a la empresa como a una colectividad

de hombres con aspiraciones y necesidades discrepantes que debe
acceder a la dignidad del sujeto de derecho para poder jugar su papel de
célula socioeconómica de base. (C. CHAMPAUN, 81)
4
  De los sociólogos y sicólogos. La empresa es una comunidad de
hombres en el trabajo, un conjunto estructurado de grupos e individuos
en el que las interacciones dinámicas condicionan el funcionamiento.
(P. ALBOU, 81)

 De los economistas

 La empresa es una unidad de producción. (F. PERROUX)

 La empresa es un sistema de relaciones que define el uso de cierto
número de recursos para el empresario. (R. H. C OASE)
 La empresa es un centro de innovación. (SCHUMPETER)
 La empresa es un centro de decisión. (SEMON)

Valorando las definiciones anteriores, diríamos de una manera breve que la

empresa es una organización abierta que busca el logro de ciertos objetivos,
utilizando recursos para vender en el mercado los output» que salen de la
transformación previa de unos inputs.

1.1.2. Tipos de empresas

Existen varios criterios para la clasificación de las empresas. Destacan dos

criterios:

 Por los objetivos perseguidos.

 Por el medio de financiación utilizado.

Utilizando este último, se suele llegar a la tipología siguiente: empresa privada,

empresa pública.

1.1.2.1. Empresa privada

Tradicionalmente, se considera a la empresa privada como un tipo de empresa

cuyos objetivos son lucrativos, y cuya supervivencia y rentabilidad a largo plazo
depende de los ingresos del mercado.

1.1.2.2. Empresa pública

Tradicionalmente, es un tipo de empresa cuyos objetivos son de bienestar

5
social; su supervivencia a largo plazo depende más de las subvenciones que de
los ingresos del mercado.

En lo que se refiere a la dirección estratégica, no vamos a considerar la dicotomía

expuesta en las líneas anteriores; o sea, vamos a aplicar los mismos conceptos de
dirección estratégica tanto para las empresas públicas como para las privadas.

Es de señalar que tal orientación es doblemente defendida por Ansoff (1980 y

1985) al utilizarla expresión «organización al servicio del entorno» para
denominar a cualquier tipo de empresa (sea pública o privada).

En efecto, en nuestras sociedades actuales, las barreras entre empresas públicas

y empresas privadas se hacen más difusas; cada vez, con más frecuencia, vemos
a las empresas tradicionalmente llamadas privadas utilizar subvenciones (al
no conseguir su supervivencia a largo plazo con ingresos del mercado) e
incorporar dentro de su sistema de objetivos a objetivos sociales (no
necesariamente lucrativos). Al mismo tiempo, somos testigos de fenómenos
de privatización o de saneamiento de empresas, tradicionalmente llamadas
empresas públicas, motivados por el intento de disminuir su grado de
dependencia de las subvenciones, sin que su contribución al bienestar social sea
afectada.

1.2. Dirección

1.2.1. Concepto

Existen casi tantas definiciones

del término dirección como
estudiosos de las ciencias de las
organizaciones. De todos
modos, según nuestro criterio,
dirigir consiste en lo siguiente:

 Fijar los objetivos para la

organización.
 Elegir las estrategias y
políticas para la
consecución de dichos
objetivos.
 Tomar decisiones y distribuir los recursos entre las actividades claves
para la consecución de los objetivos.
6
  Coordinar, controlar y evaluar la consecución de dichos objetivos.

La definición anterior puede dar la idea de que las tareas anteriores siguen un
orden preestablecido; en la práctica no ocurre así, las tareas forman unas
cadenas de elementos que se influencian recíprocamente. Para comprender
mejor el concepto de dirección, es conveniente mirar su evolución desde el
principio del siglo hasta hoy.

1.2.2. Evolución de los sistemas de dirección en el presente siglo

Como inicio, es conveniente establecer el significado de un par de términos:

entorno y contingencia.

 Entorno. Si consideramos a la empresa como a un subsistema (abierto

por supuesto) dentro del sistema económico y social global, el entorno
será el conjunto de elementos y relaciones sobre los que la empresa
ejerce poco control o ninguno. El concepto de sistema implica un
conjunto de elementos
que interactúan entre
sí, afectándose unos a
otros; en la medida en
que cierto evento
ocurra en alguno de sus
elementos, involucra
una causa conjunta en
el sistema, una
variación. Esta afección
puede ser positiva o
negativa.

 Contingencia. Utilizaremos en gran medida la teoría de las

«contingencias», según la cual el comportamiento de la organización está
influenciado por los cambios de su entorno. Una contingencia es una
situación que se produce de manera imprevista, inesperada, ante la cual
la organización debe estar preparada para salir airosa, si la situación es
negativa, o aprovecharla si es positiva.

Estos conceptos nos llevan a adoptar la hipótesis según la cual la evolución de los
sistemas de dirección ha seguido a los cambios del entorno.

7
1.2.2.1. Entre 1900 y principios de la Segunda Guerra Mundial

El entorno era muy estable, casi estático y además simple.

Estático, pues casi no existían cambios; simple, porque el número de variables

que tenía que manejar el directivo era muy bajo, tampoco se registraba tantos
cambios en los gustos de los consumidores como ahora. Existía, además, una
fuerte presión de la demanda.

Entonces, bastaba que el directivo hiciese un sistemático análisis histórico

para tomar la decisión. Dicho análisis se basaba en la elaboración de los
presupuestos y controles financieros (a corto plazo).

1.2.2.2. Después de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la

década de1960

El entorno ya no es estático, sino

estable; empiezan a notarse
cambios: la innovación tecnológica
empieza a crecer con un ritmo
considerable; la presión de la
demanda ya no es tan fuerte porque
la oferta ha ido aumentando.
Entonces, la incertidumbre
empieza a inquietar a los
directivos, quienes, como
consecuencia, empiezan a
preocuparse del mediano y largo
plazo. El método de dirección se
basa principalmente en la
extrapolación, ya que los cambios
son previsibles: se le llama
planificación a largo plazo.

1.2.2.3. Desde mediados de la década de 1960 hasta 1973

El entorno ya es muy complejo y cambiante:

 Complejo porque el número de variables que debe considerar el directivo

ha aumentado.
8
  Muy cambiante porque principalmente ha aumentado el ritmo de
obsolescencia de los productos. La demanda ya es inferior a la oferta.

Nace la planificación estratégica. Mientras la planificación a largo plazo se basaba

en la extrapolación, la planificación estratégica se fundamenta en la anticipación.

Además, esta última se nutre en abundancia de modelos cuantitativos.

1.2.2.4. Desde 1974 hasta 1978

Muchos modelos de planificación estratégica se quedaron cortos para resolver

los problemas generados por la crisis del petróleo de 1973. La consecuencia de
dicha inadecuación provocó una reflexión crítica sobre el intento de la
planificación estratégica de considerar la ciencia de la empresa como si fuese
la ingeniería. Muchos críticos sugirieron que se debía de volver a considerar la
dirección de la empresa como ciencia del hombre; es decir, una ciencia que
integre tanto los conceptos analíticos racionales, como también a la cultura,
política y sociedad.

En efecto, se reprochó lo siguiente a la planificación estratégica:

 Que daba más

importancia al
desarrollo expansivo
de las actividades
existentes, y
descuidaba a las
nuevas.
 Que limitaba el
examen del entorno
de la empresa
únicamente a la
esfera
económico-racional.
 Que se basaba en procesos administrativos que se desarrollaban con
una velocidad constante, incapaces frente a la resolución de problemas
verdaderamente nuevos, que exigían respuestas urgentes.
 Que reducía, en vez de favorecer la creatividad y la apertura al cambio
dentro del equipo dirigente, obstaculizando a veces la utilización de los
métodos modernos de análisis estratégicos.

9
La planificación estratégica se encontraba entonces, al final de la década de
1970, desestabilizada por la conjunción de críticas. Algunos consultores
comentaban:

«Basta con tomar la buena decisión en el buen momento».

1.2.2.5. Desde 1978 hasta nuestros días

Es la época de la dirección
estratégica.

Los cambios ya son discontinuos; la

complejidad y la incertidumbre han
aumentado de nuevo. El directivo,
además de las variables ligadas al
consumidor y a la competencia,
debe de considerar variables
relacionadas con el bienestar social
global (variables ecológicas, salud,
etc.).

Ya los modelos racionales de planificación estratégica n o son una panacea,

sino que deben de estar acompañados de otras variables, tales como las
culturales, las políticas, la experiencia, incluso la intuición.

Dicho de otro modo, se añade a los modelos analíticos los conceptos de cultura,
de poder, de creatividad y de intuición en el análisis y toma de una decisión
estratégica.

Antes de terminar este estudio sobre la evolución del entorno, hay que señalar
que muchos teóricos y prácticos de la dirección opinan que nos estamos
acercando a la quinta generación (Ansoff: 1980, 85); la llaman Dirección por
señales débiles y problemas estratégicos.

1.2.2.6. Dirección por señales débiles y problemas estratégicos

Se basa en la investigación y exploración del futuro lejano, en la resolución de

los problemas en cuanto empiecen a aparecer los primeros síntomas, y en la

10
elaboración de sistemas para tratar problemas ad hoc; problemas discontinuos
en el tiempo o localizados en el espacio que necesitan una solución puntual y
concreta, original y urgente.

1.2.3. Concepto de dirección estratégica

GERRY JOHNSON & KEVAN SCHOLES argumentan, entre otras cuestiones, lo siguiente
acerca de las características de las decisiones estratégicas:

 La estrategia se preocupa de ajustar las actividades de la organización con

el entorno en el que opera.

 La estrategia también se ocupa de ajustar las actividades de la

organización con sus capacidades en recursos.

 Las decisiones estratégicas, por consiguiente, tratan de la optimización

de los recursos de la organización.

 Aunque, al ser fundamentalmente decisiones sobre temas

importantes, las decisiones estratégicas afectan a las decisiones
operativas de la organización.

 La estrategia de una organización estará no solamente sujeta a las

fuerzas del entorno y a los recursos disponibles, sino también a los
valores y expectativas de los que detentan el poder en la organización.

 Las decisiones estratégicas, en general, afectan al camino que

probablemente va a seguir la organización a largo plazo.

En cuanto a C.W. HOFER y D. SCHENDEL:

«El concepto crítico del trabajo de la alta dirección, hoy, consiste en ajustar los
recursos de la organización con las oportunidades y riesgos creados por los
cambios del entorno, de manera efectiva y eficiente. Las características básicas del
ajuste que la organización realiza con su entorno se llama estrategia».

11
1.2.3.2. Niveles de estrategia

Se puede hablar de estrategia en varios niveles: nivel individual, nivel de la

organización, nivel de una parte de la organización, etc. De todos modos, en
materia de ciencia de la empresa se suele considerar los niveles siguientes:

 Nivel corporativo. Aquí la estrategia trata de la elección de los negocios

en los que la organización debe de estar, y también de la distribución de
los recursos entre estos negocios.

Siempre pensando en maximizar las utilidades en el largo plazo, las

empresas deben encontrar respuesta a ¿en qué áreas de negocio debe
intervenir la organización? A su vez, deben pensar sobre cuál es la mejor
manera de ingresar en esos negocios, y, ante la eventual salida, cómo
deberían hacerlo.

Las estrategias a nivel corporativo deben contribuir en el proceso a nivel

de negocio: crear y mantener una habilidad distintiva y ventaja
competitiva.

 Nivel de la unidad estratégica de negocio. Aquí se trata de elegir e

implementar la estrategia competitiva que debe de seguir cada parte de la
empresa que puede ser gestionada de manera independiente.

Como decía Derek F. Abell, las estrategias a nivel de negocio deben

considerar tres aspectos:

 Las necesidades del cliente y la diferenciación del producto o servicio.

 La segmentación de mercados y mercado objetivo.
 Desarrollo de habilidades distintivas que deben ser aplicadas para
satisfacer las necesidades de los clientes.

12
  Nivel operativo. Estrictamente hablando, la estrategia se desarrolla
solamente en los dos niveles anteriores. Sin embargo, algunos autores y
empresarios hablan de estrategias operativas. Estas últimas tratan de las
diferentes funciones (departamentos) de la empresa. También se las
denomina, en ocasiones, tácticas.

Las estrategias a nivel operativo se dirigen a mejorar la efectividad de las

operaciones de marketing, finanzas, producción, recursos humanos, etc.
Las estrategias, en este nivel, deben permitir consolidar los niveles de
eficiencia, calidad, innovación y satisfacción a los clientes, siempre bajo la
premisa de alcanzar y mantener una ventaja competitiva.

1.2.4. La dirección estratégica como proceso

Es la dirección estratégica de la formulación y de la implementación de la

estrategia; es la aplicación del plan estratégico. Resulta, a menudo, poco práctico
separar la formulación de la implementación, ya que en la realidad no se puede
hablar de una sin considerar la otra. Por eso, preferimos considerar la dirección
estratégica como un proceso cuyos elementos son dependientes y que, por
supuesto, se influencian mutuamente.

1.2.4.1. Análisis estratégico

El análisis estratégico trata de

comprender tanto la posición
estratégica de la organización como
su evolución. Existen autores que
defienden que el entorno y sus
influencias son lo más importante en
el momento de analizar la posición
estratégica de la organización,
mientras que otros sindican a los
recursos y a las competencias de la
organización como los factores
determinantes;
independientemente de la posición
que se tenga, el análisis estratégico
permite hacer un diagnóstico.

13
Entre otros aspectos debe plantearse lo siguiente:

 ¿Qué cambios van a ocurrir en el entorno y cómo estos van a afectar la

organización y sus actividades? ¿Cuál será el impacto que causarán?
Dentro de ese contexto de cambio, ¿cuáles son los recursos en los que la
empresa es — y probablemente será — fuerte y en cuáles es débil? ¿Cuáles
son los determinantes de la capacidad estratégica?
 ¿Cuáles son — o pueden ser — los objetivos de la empresa? ¿Qué factores
determinan los objetivos de la empresa?

1.2.4.2. Elección estratégica

La elección estratégica trata de elegir tanto la opción estratégica como el método

de desarrollo asociable a dicha opción. En base al análisis estratégico
efectuado, la organización elegirá decisiones estratégicas que guiarán su
futuro. Algunos gerentes cometen el error de no analizar varias opciones, y
prefieren centrarse en estrategias ya conocidas, resistiéndose a los cambios que
se dan en el entorno.

1.2.4.3. Implementación estratégica

La implementación estratégica se ocupa de traducir la elección de la estrategia

en la acción. Es decir, la implementación se ocupará de la planificación de los
recursos, del cambio organizacional, de los sistemas y de los procesos de control.
El cambio estratégico se puede lograr si es factible hacerlo, y si los miembros de la
organización tienen la capacidad y la voluntad de hacerlo.

14
2. Visión y misión

2.1. Visión

Es el propósito voluntario de grandeza para un plazo generalmente indetermina-

do. Es la aspiración de una organización de pasar de una situación actual a una
situación superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueño respecto a
lo que quiere ser o lo que la organización espera lograr en un plazo relativamente
prolongado. La definición del blanco «final» superior al cual apuntar en el futuro
representa el sueño alentador de la organización que suministra la energía
emocional e invisible para el viaje, y, por lo tanto, viene a ser el alma del
planeamiento estratégico.

En el nivel personal, responde a la pregunta:

¿Cómo queremos vernos en el muy largo plazo?

15
De manera similar, en el ámbito organizacional, atiende a:

¿Qué organización queremos para el muy largo plazo?

A nivel de país, contesta a:

¿Qué país queremos para el muy largo plazo (indeterminado)?

Vista así la visión, por un

lado, para efectos de precisar
su alcance, entraña
especificar su evolución en
términos de espacio; y, por
otra parte, no necesita ser
cuantificada ni ubicada en el
tiempo. De esta manera, la
visión se ubica entre lo
abstracto y lo concreto; y se
encuentra más cerca de lo
primero que de lo segundo.

Si bien la visión se relaciona

con algo que todavía no
sucede, tiene una con-
notación estrecha con algo
que quisiéramos que ocurra,
y que, por tanto, sea
facultativo, libre y deliberado
o voluntario. El siguiente texto1 ilustra esta afirmación:

1
2.a de Macabeos 15, 11-17.
16
 «Cada hombre quedó armado no con espada y escudo, sino con la certeza de que
procede de palabras nobles. Para confirmar todo esto, les narró un sueño digno de fe
o, mejor dicho, una visión por la que todos se alegraron.

Había visto a Onías, antiguo jefe de los sacerdotes, hombre atento, bueno, humilde
en sus modales, distinguido en sus palabras, quien desde niño se había destacado por
su conducta irreprochable. Este, con las manos levantadas, estaba orando por toda la
comunidad judía. Luego, se le había aparecido, ornado en igual forma, un anciano
canoso y digno que se distinguía por su buena presencia y su majestuosidad.

Entonces, el sumo sacerdote Onías había dicho a Judas: “Este es el que ama a sus
hermanos, el que ruega sin cesar por el pueblo judío y por la Ciudad Santa. Es
Jeremías, el profeta de Dios”. Y Jeremías había extendido su mano derecha
entregando una espada de oro a Judas, mientras le decía: “Recibe como regalo de
parte de Dios esta espada con la que destrozarás a los enemigos”.

Animados por estas bellísimas palabras de Judas, capaces de estimular el valor y de

robustecer las almas jóvenes, decidieron no establecer un campamento con
defensas, sino lanzarse valerosamente a la ofensiva y resolver la situación luchando
con toda valentía, pues estaba en peligro la Ciudad Santa de Jerusalén, la religión y el
templo».

En términos prácticos, la visión es «saber, desde el principio, lo que se quiere».

Muchas personas pierden tiempo y dinero haciendo cosas que resultan divorciadas
del camino finalmente elegido.
Y no solo es una cuestión de
incoherencia con el destino
futuro adoptado; sino que, en
la mayoría de los casos, las
acciones tomadas sin saber lo
que se quiere constituyen
obstáculos para lograr lo que
realmente se quiere. Un amigo,
por ejemplo, nos contó que
cuando tenía veinticinco años
no tenía definida su visión;
llegó a ocupar un alto cargo directivo y durante tres años se dedicó a ser un
«dictador», cuatro años después se dio cuenta de que su talento y aspiración se
ubicaban en el camino político. Al año siguiente, en un ambiente de votantes con
17
expectativas populistas, postuló para congresista y fracasó, pues según dijo:
«Hasta ahora todo lo que he hecho no tiene algo que ver con el éxito en una
campaña electoral». Casos como este suceden frecuentemente en las organiza-
ciones. El saber lo que se quiere está directamente relacionado con la formación
recibida, básicamente en términos de seguridad, libertad, para experimentar, y
firmeza para decidir.

2.1.1. Atributos básicos de la visión

La visión, a diferencia de los objetivos y metas estratégicas, es más abstracta que

concreta, es más inspiración que transpiración, y si bien no necesita cuantificarse
ni ubicarse en el tiempo, para efectos de evaluar su magnitud desafiante,
requiere que su ámbito de espacio esté definido. Por ejemplo, la visión de Banner
Corporation, fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company,
denota claramente su carácter retador, pues su ámbito de llegada es de nivel
mundial: «Llegar a ser el proveedor de componentes más destacado para los
sectores de bienes de equipo y bienes duraderos a escala mundial»2.

Como cualquier otra etapa del proceso estratégico, la visión debe ser práctica y
por ende posible de calificarse o auditarse. Para tal efecto, debe presentar las
siguientes características básicas (observe el gráfico siguiente):

Breve

Operativa

Desafiante

Inspiradora

Trascendente

Relacionada con lo que se debe hacer

bien

2
FLAMHOLTZ, Eric. La cultura empresarial y la cuenta de resultados. Harvard, DEUSTO Business Review n.º 107. Bilbao,
Ediciones Deusto S. A., p. 67, marzo-abril 2002.
18
2.1.1.1. Trascendente

Para nosotros, trascender es contribuir y disfrutar con los buenos resultados

obtenidos o con los que obtendrán otros. En este sentido, el establecimiento de una
visión trascendental implica buscar la realización organizacional en términos de
satisfacción de determinadas expectativas sociales que traspasan la frontera
organizacional. Es decir, una forma de hacer posible que la colectividad forme
parte o contribuya con el éxito organizacional es plantear la visión en función de
determinadas aspiraciones fundamentales de la sociedad actual o de las futuras
generaciones. Por otra parte, sustentamos esta característica en el hecho de que
por lo general la visión organizacional tiene carácter público.

No olvidemos que, hoy más que antes una organización interactúa y depende no
solo de su mano de obra interna, sino además está ligada y requiere de la
aceptación de los clientes actuales y potenciales, proveedores, accionistas y
colectividad. A estos últimos no les va interesar mucho que la organización se
plantee una visión de corte individualista.

Sintetizando, la visión no debe limitarse a la cuenta de resultados.

Buscar la trascendencia en el diseño de la visión es evitar que las expectativas

sociales: generación de empleo, respeto a principios morales, lucha contra las
drogas y defensa del medio ambiente, en el largo plazo, tengan efectos negativos
sobre el funcionamiento de la organización. Así, trascender es pensar en la
sostenibilidad de los resultados en el largo plazo.

Por ejemplo, es trascendental que una visión personal sea «Hacer del Perú un país
competitivamente humano» o «Lograr que el Perú se constituya en un país
desarrollado», y no quedarse en el simple y egoísta sueño de «Quiero ser
presidente del Perú». Estas condiciones evitan la frustración, al mismo tiempo
orientan y alientan la concentración de esfuerzos internos y motivan el apoyo de
los agentes externos.

2.1.1.2. Breve

Este atributo es consistente con la intención de lograr que la visión sea de fácil
recordación y asimilación. Un ejemplo de cumplimiento de este atributo es la visión
del Banco Interbank que aparece en su Memoria Anual 1998:

19
 «Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros del país».

La Feria Internacional del Pacífico formuló su visión como:

«Ser el mejor lugar para hacer negocios».

».

2.1.1.3. Desafiante

Consiste en pretender mucho con muy poco. Señala:

«Tengo de recursos como 1 y pretendo resultados como 10».

».

Comprende la definición del ámbito que se pretende alcanzar, el mismo que

puede ser un país, un continente, el mundo, un sector u otro espacio ambicionado.
Como contrapeso, y para evitar que la visión
sea frustrante, esta característica obliga a
que la visión se enfoque en un solo blanco
futuro. Si bien la visión, además de retadora,
debe cumplir los otros requisitos que aquí
planteamos, este es esencial para mover a la
organización. Por ejemplo, Jeff Bezos,
presidente ejecutivo de amazon.com,
empresa que en noviembre de 1999 era el
mayor vendedor de libros, música y videos
online, llegó a movilizar a su escaso personal
tras la visión de «ser el centro del universo del
comercio electrónico»3.

En el tiempo y circunstancias en que lo dijo, para Shoichiro Honda fue un gran

desafío soñar con invadir el mercado norteamericano. Observen lo desafiante que

3
BROOKER, Katrina. Amazon contra todos. Fortune Americas n.º 23. USA, Time Inc. noviembre 1999, p. 10.
20
fue para Apple Computer fijar como visión en la década de 1970: «Un ordenador
para todos los hombres, las mujeres y los niños»4; esta misma característica se
presenta en lo formulado por Torakuso Yamaha, a fines del siglo XIX: «Convertir a
Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y otros instrumentos
musicales del mundo».

2.1.1.4. Operativa

Esto equivale a claridad y sencillez en su significado para que todos los

involucrados entiendan lo mismo sobre lo que se quiere, y es la propiedad con la
que debe contar la visión para reflejarse en acciones comunes y consistentes unas
a otras, plasmarse en un conjunto de estrategias, expresarse en la estructura
organizacional, ser base de la cultura y constituirse en un instrumento de
evaluación y recompensa del esfuerzo.

La visión tendrá valor en la medida en que se refleje e influya en la

formulación de estrategias, específicamente relacionadas con los campos de
la estructura y cultura organizacional. Por ejemplo, si queremos, como visión, ser
líderes en innovación, quiere decir que daremos mayor peso al área de
investigación y desarrollo, y en el aspecto cultural promoveremos el espíritu
creativo de las personas. Entonces, la pregunta es: ¿La organización paga por
crear?

A fin de cuentas, operativa significa que lo que estamos estableciendo, lo sabemos

hacer, y que la cultura y los sistemas la promueven. Concebirla así evita lo que
frecuentemente ocurre en los mensajes al cliente:

«Queremos ser los líderes atendiendo extraordinariamente al cliente».

Sin embargo, en la práctica las personas no entienden ni saben cómo atender

extraordinariamente al cliente. Por tal razón es que la evaluación de esta
característica se realiza no en la redacción de esta, sino a posteriori. Por ejemplo,
nos tocó evaluar la visión de una organización que llevaba como uno de sus
términos el vocablo eficiencia, entonces preguntamos a los ejecutivos clave de esta
organización qué entendían por eficiencia; y resultó que las respuestas no guar-
daban similitud. Otro caso de incumplimiento de este requisito es cuando se

4
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Compitiendo por el futuro, p. 106.
21
pretende el liderazgo en innovación tecnológica, pero en la práctica se descuida la
inversión en el campo de la investigación o en el desarrollo de las habilidades para
reducir el costo de obsolescencia.

Las estrategias y acciones de

Walt Mart demuestran la
operatividad de su visión de
«ofrecer un amable servicio y
precios de saldo a los
americanos de las zonas
rurales». Asimismo, a pesar de
lo retador que significó fijar en
el año 1961 «alcanzar el
objetivo, antes de que termine
este decenio, de poner un
hombre en la luna y devolverlo
a salvo a la tierra», el resultado
real de esto reflejó la
planeación, el esfuerzo y el trabajo concreto de John F. Kennedy para
alcanzarlo.

Respecto a que la visión debe ser parte del sistema de premios y castigos, Warren
Bennis5 señala:

«Tiene que ser una visión compartida. Y la única manera de que eso sea posible es
que tenga un significado para todas las personas involucradas en ella. Los líderes
son los que tienen que especificar los pasos que lleven hacia esa visión y también
recompensar a los que sigan esos pasos».

2.1.1.5. Relacionada con las competencias clave

De no asociarse la visión con lo que se sabe hacer bien, podría ser frustrante. Esta
propiedad incluye el atributo de sinceridad para, de esta manera, lograr que la
visión resulte franca, veraz, honesta; esto es, que irradie lo que realmente
pretende la organización. Por ejemplo, la visión de Bill Gates de una computadora

5
BENNIS, Warren. Repensando el Futuro, p. 190.
22
en cada escritorio y en cada hogar se asoció a lo que desarrolló desde
adolescente. De igual manera, el sueño de la niña Diana, vicepresidenta del
Parlamento Infantil, cuando en una entrevista realizada en el año 1994 dijo: «Mi
sueño es ser la primera mujer que llegue a la presidencia del Perú», cumple con
este requisito al responder a su capacidad de oratoria. Otro caso es el del jugador
de fútbol integrante de la selección peruana, Roberto Palacios, quien cuando tenía
12 años dijo: «Yo seré el capitán de la selección peruana de fútbol».

2.1.1.6. Inspiradora

La visión debe sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Según este atributo, la

visión añadirá más valor al proceso estratégico en la medida en que combata la
apatía, la indiferencia y la pérdida de orientación de las personas, y ello envuelve
el esfuerzo por lograr que la visión tenga significado para todos los integrantes de
la organización, y así se convierta en un sueño compartido. La visión es
inspiradora cuando se traza sobre los intereses comunes y superiores de los
involucrados. Algunos estudiosos, como ManfredKets6, manifiestan que la visión
debe generar excitación. Para ello debe estar ligada a la satisfacción del alma de
las personas, y
simultáneamente
pasará por ser
atractiva, y deberá
evitarse la
controversia o la
polémica en su
interpretación.

La búsqueda de
consenso tiene como
consecuencia una
visión compartida,
implícita o
explícitamente, por
todos los integrantes
de la organización.

6
KETS DE VRIES, Manfred; Líderes que marcan la diferencia. Harvard, DEUSTO Business Review n.º 85. Bilbao, Ediciones
Deusto S. A., julio-agosto 1998, p. 32.
23
Un ejemplo7 de visión que cumple casi todos los requisitos propuestos, es:

«ICI aspira a ser la empresa química más destacada del mundo, al atender a clientes
en el ámbito internacional gracias a la innovadora y responsable aplicación de la
química y las ciencias relacionadas. Mediante la consecución de nuestro objetivo,
aumentaremos la riqueza y bienestar de nuestros accionistas, nuestros empleados,
nuestros clientes y las comunidades a las que atendemos y en las cuales trabajamos».

Una vez entendidas las características o lo que vienen a ser los criterios de
evaluación de una visión, le solicitamos realizar una auditoría a las siguientes
visiones:

 Profuturo AFP: «Ser la AFP número uno: un ejemplo empresarial del cual
todos se sientan orgullosos».

 British Airways: «Queremos convertirnos en las líneas aéreas favoritas

del mundo».

 Comisión Nacional
Supervisora de
Empresas y Valores
(CONASEV), julio de
1999: «Aspiramos a ser
reconocidos como una
institución pública
moralmente solvente,
comprometida con su
misión, y a que nuestro
trabajo sea valorado como
oportuno, eficiente,
elevadamente profesional, justo y transparente».

 Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano

(PROMUDEH), noviembre de 1999: «Hemos logrado un gran cambio
cultural, en el que la mujer y el hombre comparten las mismas
oportunidades y son dueños de su propio destino, en un ambiente de paz,

7
KAY, John. La honradez: no es simplemente una política de empresa. Harvard, DEUSTO Business Review n.º 85.Bilbao,
Ediciones Deusto S.A., julio-agosto 1998; p. 58.
24
 democracia y solidaridad».

 FORD, 1909: «Poner un automóvil en cada garaje» o «democratizar el

automóvil».

2.2. La misión

Viene a ser el papel o rol que pretende desempeñar la organización o la unidad

estratégica en el sector o mercado elegido. Si la visión es saber lo que se quiere
desde un inicio, la misión es saber por dónde ir desde el comienzo. De esta forma,
se constituye en el cordón umbilical que une el sueño con el quehacer diario. De
esta manera simboliza la razón de ser o lo que realmente desea ofrecer la
organización o unidad estratégica. En esencia, responde a las preguntas:

¿Por qué y para qué estamos aquí? ¿O qué somos y qué hacemos?

Según Alberto R. Levy, la misión viene a ser la definición del negocio (o de los
negocios) en el que se ha de actuar. Los roles sociales pueden ser de los siguientes
tipos:

 Árbitro. Cuando la organización desempeña un papel de mediador entre

dos partes.
 Protector. La protección puede ser de personas o bienes.
 Productor. Comúnmente se trata de atender demandas o necesidades
insatisfechas en cuanto a bienes y servicios públicos o privados.
 Contribuir con el crecimiento económico. Ligado directamente al
aumento de la riqueza nacional.
 Promotor de la equidad. En este caso la organización asume la posición
de redistribuidora de la riqueza.
 Contribuir con la felicidad. Se da cuando la organización cumple un
papel trascendente en relación con el logro de la paz, el amor y la justicia.

Es exigible que la organización y las unidades estratégicas que lo conforman,

tengan definida su misión. Idealmente, se debería llegar al nivel de cada producto.
En el nivel de producto, la misión se elige o se combina entre las escuelas de
orientación al beneficio de los clientes o de enfoque en las capacidades clave en el
proceso completo del producto, o en la unidad estratégica, de la cual forma parte

25
el producto.

La misión viene a ser el papel que pretende desempeñar la organización, la unidad

estratégica o el producto, en el sector o mercado elegido. En otras palabras, viene
a ser la razón de ser de la organización, unidad estratégica o producto. Y la
razón de ser, de un individuo u organización, está determinada por su respon-
sabilidad frente a alguien o a algo. En este caso, la misión se constituye en la res-
ponsabilidad de la organización, negocio o producto, respecto de un sector o mer-
cado particular. Por lo tanto, la misión responde a dos preguntas:

 ¿Qué responsabilidad deseamos asumir?

 ¿Con quiénes es conveniente asumir tales responsabilidades?

Como podemos deducir, en resumen, la misión también implica — similar a la

estrategia — elegir y arriesgar. Es decir, elegir qué y a quién; y en esta decisión,
arriesgar qué no y a quién no. Jean -Jacques Lambin8 explica esto de la siguiente
manera:

 ¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?

 ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de actividad deberíamos estar?
 ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de actividades deberíamos no estar?

Para un manejo más operativo, el

papel que deseamos desempeñar (o
la responsabilidad) responde a la
pregunta: ¿Qué queremos ofrecer o
vender?, y su magnitud, viene
delimitada por la pregunta ¿A quiénes
nos conviene? La misión, por tanto, es
más voluntaria, que determinista. Más
depende de nosotros que del sector o
del mercado.

La misión, dependiendo de la
naturaleza de los productos de una
organización o unidad estratégica,
puede ser formulada en función del
producto, de los beneficios nucleares
o de las competencias clave, o
Jean-Jacques Lambin

8
LAMBIN, Jean-Jaques. Marketing estratégico, p. 184.
26
también puede plantearse sobre la combinación de estos tres enfoques. Por
ejemplo, para una empresa que ofrece celulares es más conveniente orientar su
misión en relación con determinados valores clave o competencias clave de la
organización, o una combinación de estas dos escuelas, que enfocarlo hacia el
producto, pues el celular podría ser sustituido prontamente por otro producto, y de
esta forma la misión podría perder vigencia rápidamente.

Es importante destacar que tanto la visión como la misión están sujetas a cambios
o ajustes. Por ejemplo, Disney hace décadas enunció su misión como «Divertir a los
niños», luego la cambió a «Hacer feliz a la gente», y hoy vende entretenimiento e
ilusión. Un caso similar tenemos en lo sucedido con la empresa Nike, pues su
Director Ejecutivo Phil Knight, cuando el crecimiento de Nike se estancó en el
periodo 1993-1994, dijo: «Decidimos que éramos una compañía deportiva, no
solo un fabricante de calzado»9.

2.2.1. Enfoques para el establecimiento de la misión

Para el diseño de la misión se puede elegir uno, o una combinación, de los siguien-
tes estilos o caminos:

2.2.1.1. Orientado al producto

Quiere decir enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso

primario principal del mercado elegido. Entiéndase necesidad básica como aquel
deseo primario que no incluye las cualidades, características o beneficios
inherentes a su disfrute. Por ejemplo, una necesidad básica es el deseo de
trasladarse, y para satisfacerla puede elegirse entre un taxi, la movilidad propia o
el autobús. Es bastante difícil aplicar esta escuela en organizaciones que ofrecen
productos disímiles o que estén conformadas por unidades estratégicas
diferentes, como es el caso de los conglomerados, o también, por ejemplo, un
hogar. La empresa colombiana Transejes, utilizando este enfoque, ha establecido
como su misión: «Somos una empresa de transmisión y generación de potencia».

2.2.1.2. Orientado al beneficio

Se relaciona con el resultado esperado en la satisfacción de una necesidad. Aquí

9
HAMEL, Gary. Estrategias para triunfar, el secreto: romper las reglas. Fortune Américas, vol. 1, n.º 6. USA, Time Inc.,
junio 1997, p. 10.
27
sí interesa la cualidad, característica o beneficio esperado; pues los clientes,
además de satisfacer su deseo primario, buscan que el disfrute sea placentero,
beneficioso o que los ayude en el cumplimiento de una función. Siguiendo con el
ejemplo anterior (relacionado con la necesidad de trasladarse), según esta escuela
la misión se podría orientar a la comodidad, a la rapidez o a la seguridad en el
traslado. Federal Express combina este enfoque con la perspectiva anterior, al
establecer como su misión: «Entregamos el paquete antes de las 10 horas de la
mañana siguiente».

2.2.1.3. Orientado a las capacidades clave

La misión puede concentrarse en aquello

que se sabe hacer bien. En aquello que ha
sido resultado de mucho esfuerzo
compartido de experimentación y del
desarrollo de destrezas distintivas. Puede
tratarse de un proceso, de una
característica esencial de un producto
terminado o producto en proceso, o de un
componente o de un bien intermedio. Por
ejemplo, la misión podría estar
relacionada con el diseño de motores, con
el diseño de modelos, con la ingeniería de
transmisión, con el lanzamiento de vehículos de alto rendimiento en combustible o
con la capacidad para fabricar coches seguros. Con una combinación de este punto
de vista y del primero, Canon ha formulado: «Somos líderes en el mundo de las
imágenes y la microelectrónica, y aprovecharemos cualquier oportunidad que se
nos presente para sacar el máximo partido de nuestra capacidad en éste ámbito».

2.2.2. Propiedades elementales de la misión

Por las mismas razones que en el caso de la visión, el valor de la misión para el
proceso estratégico también deberá ser medible de alguna manera. Recomenda-
mos que los parámetros a utilizarse, esquematizados en el gráfico 2.2.1, sean los
siguientes:

28
 Breve

Diferencial

Relnacionada con tendencias

dominantes

Operativa

Amplitud en la orientación elegida

2.2.2.1. Breve

Aquí es muy válido aquello de «Lo bueno viene en recipiente pequeño». Por otra
parte, cuando la misión tiene esta cualidad, el esfuerzo por tenerlo siempre
presente en la mente de las personas es más fácil. Según este atributo, con pocas
palabras debe buscarse expresar la razón de ser de la organización. Por ejemplo,
la palabra clave para Philips es «iluminación», para supermercados E. Wong es
«comodidad», para Revlon, Kodak e IBM las frases que muestran su misión son
«satisfacer sueños», «vender recuerdos» y «acceso a conocimientos»,
respectivamente.

2.2.2.2. Diferencial

Es decir, debe distinguirse de las misiones de otras organizaciones y de otros

sectores, y, al mismo tiempo, debe ser motivadora y relevante para la
organización y para los clientes.

2.2.2.3. Relacionada con tendencias dominantes

En otras palabras debe asociarse con todos aquellos hechos o fenómenos que
son consecuencia de la satisfacción de las necesidades humanas
fundamentales. Por lo tanto, la misión debe transmitir rápida y claramente
29
cómo la organización satisface una necesidad humana básica. En la actualidad,
las corrientes dominantes atañen a la defensa de la ecología, la salud, al
concepto natural y a la necesidad de entretenimiento.

2.2.2.4. Operativa

Esta característica es más

exigible en este caso que en el
proceso de la formulación de
la visión. La misión debe ser
fácilmente traducible en
acción. Específicamente,
similar a lo expuesto en la
visión, debe ser entendida de
la misma forma por todos los
involucrados, debe reflejarse
en la estrategia, la estructura,
la cultura y específicamente
en las políticas de premios y
castigos. Por ejemplo, las
empresas cuya misión se asocia a la innovación permanente promueven que sus
trabajadores destinen parte de su jornada de trabajo a la propuesta de proyectos
creativos o instan a su personal a la toma de riesgos calculados, y para lograr que
esto sea efectivo, establecen un conjunto de premios y recompensas.

La misión y la visión deben estar sustentadas en una filosofía o declaración de

principios de la organización. Por ejemplo, Hewlett-Packard basa su misión en el
principio manifestado por Bill Hewlett, cofundador de esta empresa: «Haz lo que
yo haga, no lo que yo diga». De igual modo Johnson y Johnson tiene un credo
vigente desde el año 1943, cuyas cinco responsabilidades son con los clientes, los
empleados, la dirección, la comunidad y con sus accionistas, en ese orden. IBM
estableció como sus tres valores fundamentales: respeto por el individuo, servicio
incomparable al cliente y búsqueda de superioridad en todo lo que emprenda la
empresa.

2.2.2.5. Amplitud en la orientación elegida

Esto quiere decir que cualquiera que fuera el enfoque adoptado, la misión debe
abrir la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos, de beneficios afines
o de capacidades clave potenciales. Según esta cualidad, la misión debe evitar
30
hacer mención a clientes y productos de manera específica. Por ejemplo, Apple
extiende su radio de acción al exponer como misión: «Hacer una aportación al
mundo mediante la fabricación de instrumentos para la mente que mejoren a la
humanidad».

Lo invitamos ahora a utilizar los parámetros anteriores y a evaluar las misiones

siguientes:

 Profuturo AFP: «Construir con cada uno de nuestros afiliados un

respaldo que les permita vivir dignamente».

 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC): «Formamos

líderes íntegros y realizamos propuestas innovadoras para impulsar la
creación de una nueva realidad».

 Alicorp, empresa que produce jabones, pastas, aceites comestibles,

margarinas, mantecas, galletas, entre otros productos, en 1997 señaló
como su misión: «Somos una empresa de alimentos, integrada por
personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos
estándares de excelencia en la satisfacción del cliente, y en lograr nuevos
niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que
operamos».

31
  Merck, S. A: «Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida
humana. Todas nuestras acciones deben medirse por nuestro éxito en
alcanzar esto».

 Dell Computer, misión expresada por su fundador y director ejecutivo en

setiembre de 1997: «Estamos en el negocio de reducir drásticamente el
costo de la distribución de la tecnología. Para hacerlo, vamos a acercarnos
más y más a nuestros proveedores y a nuestros consumidores».

 Pacífico Vida SEGUROS, en el año 2000: «Ayudar a las personas a

proteger su estabilidad económica familiar, ofreciéndoles seguros de vida e
instrumentos financieros que faciliten el ahorro a largo plazo. Nuestros
productos y acciones están orientados a lograr este propósito».

 Grupo Gloria, en el año 1997:«Proporcionar bienestar y satisfacción a

nuestros consumidores y clientes, a través de productos y servicios de la
más alta calidad a los precios más competitivos».

 Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores

(CONASEV), en julio de 1999: «Nuestras misión es promover el mercado de
valores y de productos, así como cumplir eficientemente las funciones
relacionadas con dichos mercados y con todas aquellas asignadas por ley».

 Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano

(PROMUDEH), en noviembre de 1999: «Informamos y promovemos a la
mujer y a la comunidad, priorizando a las de extrema pobreza, a través de
promotores y organizaciones sociales de base con el fin de alcanzar mejores
condiciones de vida».

2.3. Visión-misión

Una forma de simplificar este proceso (visión-misión) y dinamizar su difusión es

enunciándolas y redactándolas conjuntamente, y de una sola vez. Por ejemplo,
Jesús de Nazareth encargó a sus discípulos la visión-misión del cristianismo,
diciéndoles: «Vayan por todo el mundo y anuncien la
Buena Nueva a toda la creación»10. De manera similar,
Asea Brown Bovery (ABB) expresó como su

10
Marcos 16: 15.
32
visión-misión: «Crear un mundo mejor, mediante la generación de empleo; hacer
un mundo en el que resulte más agradable vivir, al ofrecer energía y transporte
limpios».

Optar por esta alternativa es más propicio cuando, por la naturaleza misma de
los giros de negocio a los cuales se dedica la organización, se hace difícil buscar la
trascendencia de la visión, como es el caso, por ejemplo, de la venta de licores o
de cigarrillos. En esta situación es recomendable unir la visión y la misión, y vía la
misión buscar la trascendencia. Por ejemplo, una empresa comercializadora de
vinos finos, ante la dificultad que se le presentó para formular su visión y misión
por separado, las unió y fueron redactadas como: «Ser líderes, evitando el riesgo
de nuestros clientes a equivocarse en la elección del vino más fino del mundo».

2.4. Proceso de formulación de la visión y de la misión

Independientemente del enfoque utilizado para formular la misión, o del tipo de

sueño apetecido, una metodología que recomendamos para facilitar el estableci-
miento de la visión y de la misión es la siguiente:

 Definir o elegir el problema o necesidad nuclear a ser abordado.

Reside en precisar la razón por la
cual la organización existe o se
fundó. La pregunta pertinente que
se tiene que resolver es: ¿Cuál es el
problema fundamental o nuclear que
es la razón por la cual existe la
organización?

Por ejemplo, los problemas pueden

ser el desorden social, la
inestabilidad familiar, la desigualdad
de género, la violencia juvenil, un
segmento insatisfecho, etc. Es
importante que los problemas sean
expresados en términos negativos,
por ejemplo: ineficiencia…,
desigualdad..., carencia de..., etc.

 Determinar los productos alternativos que satisfacen los

problemas o necesidades anteriores. Puede tratarse de un producto
tangible o intangible. Por ejemplo, frente al problema de carencia de un lugar
33
 propio para pasar la noche, de los viajeros, se puede ofrecer servicios de
hospedaje en un hotel o en una casa-pensión.

 Identificar los beneficios o valores clave exigidos por los

clientes, que al mismo tiempo son de interés de la organización.
No olvidemos que la decisión de señalar la visión y la misión es a propia
cuenta y riesgo; por tanto, la organización puede escoger unos cuantos
entre el abanico de beneficios. Por ejemplo, en un hospedaje de hotel, se
ofrece beneficios de economía, comodidad, higiene y dotación de servicios
complementarios (movilidad, privacidad, alimentación de calidad, etc.).

 Determinar las competencias clave de la organización que podrían

ser explotadas para producir los productos o para atender los
beneficios o valores clave. Se refiere a lo que sabe hacer bien la
organización, y que podría ser explotada en una variedad de alternativas de
productos o beneficios.

 Formular la visión y la misión. La visión puede ser establecida en

cualquiera de las etapas anteriores; en cambio, la misión puede ser
formulada de manera excluyente o combinada desde el segundo paso. Por
ejemplo, una organización podría establecer como visión ser líder, al
solucionar determinado problema o atendiendo un beneficio en particular.
La misión podría pensarse en función de los productos o servicios utilizados
en la solución de tal problema, o también en relación con los beneficios o
competencias clave que responden directa o indirectamente al problema.

34
3. El proceso estratégico

3.1. La administración estratégica: concepción

Nuestro fundamento para desagregar el proceso estratégico, así como para

señalar el alcance y significado de cada una de sus actividades, es la definición de
la administración estratégica como un proceso integral e interactivo que
comprende la formulación e implantación de actividades cuyo propósito es crear o
desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas
por los clientes.

Como proceso es un conjunto de actividades clave que dinámicamente recibe y

transforma entradas o recursos (humanos, información, físicos y financieros). Es
integral por cuanto comprende variables exógenas y endógenas influyentes y de-
terminantes del éxito de una organización, que interactúan con los eslabones de
todo el sistema de valor organizacional (red de valor que se extiende desde las
35
fuentes de materias primas hasta las actividades de consumo, desecho final o
mutación del producto ofrecido por la organización), y que, como consecuencia de
esto, requiere por lo menos, del involucramiento de todo el personal y de la
utilización ordenada y efectiva de las diversas disciplinas y herramientas gerenciales.
La formulación viene a ser la fase de planeación, es decir pensar antes de actuar,
y la implantación es la respuesta al cómo y quiénes ejecutarán las estrategias.

En nuestra concepción de «integral», quisiéramos incluir que para que el proceso

estratégico se constituya en una herramienta poderosa y eficaz, necesita de la
combinación del pensamiento racional y del pensamiento creativo, y que por ende
útil ejercitar el examen reflexivo y la intuición. Hace más de veinte años, el
estratega Alberto R. Levy, manifestaba:

«Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación».

Elloen la actualidad aún conserva su validez. No obstante, aunque la complejidad

y dinamismo del entorno actual nos obligan a tomar decisiones rápidas, de ninguna
manera debe significar actuar sin planear. La diferencia radica en que antes, frente
a entornos menos turbulentos, hasta cierto punto era coherente ser pausados en
la etapa de planeación; en cambio, hoy, el proceso de planeación además de ser
veloz, debe ser sorpresivo.

Considerando que el propósito

de la estrategia es dotar a la
organización de ventajas
competitivas (entendamos a
ventaja competitiva como una
característica sostenible y
distintiva percibida y valorada
por el cliente, y que se
constituye en la base del éxito
de una organización), las dos
preguntas nucleares que
trataremos de responder en el
presente texto son:

 ¿Qué ventajas competitivas crear o desarrollar?

 ¿De qué depende crear o mantener ventajas competitivas sostenibles y
distintivas?

36
Atendiendo el conjunto de factores, tales como valores actuales y futuros más
importantes de los clientes, aspiraciones y capacidades de la organización y
fortalezas de las fuerzas competitivas, relacionadas con la respuesta a estas
preguntas centrales, hemos construido el modelo de proceso de administración
estratégica que exponemos en el gráfico siguiente:

PROCESO ESTRATÉGICO

El desarrollo de cada una de las etapas del proceso estratégico de ninguna manera
debe desviarnos de la perspectiva relacionada con estas dos preguntas. En otras
palabras, todo lo que se planee y realice debe estar orientado a la selección de
aquello por el cual los clientes preferirán los productos de la organización. Dicho
análogamente, el conocimiento exhaustivo de cada «árbol» (tratamiento de cada
fase del proceso estratégico) no debe conllevar a perdernos en el bosque
(respuesta de las preguntas centrales).

Debemos reiterar que el proceso estratégico planteado es dinámico, sistémico,

integral y no lineal. Pese a esto y conscientes de que en la realidad el orden
cambiará o entendiendo que determinadas etapas se ejecutarán simultáneamente
o habrá un traslape entre ellas, para un entendimiento más claro y práctico, lo
hemos diseñado paso a paso y de manera correlativa. Dicho de otro modo, no
necesariamente la elaboración de una fase está condicionada a la ejecución de la

37
etapa inmediata anterior; en la práctica, dos —o más— pueden realizarse
simultáneamente o en determinado caso o momento. Un proceso posterior
puede resultar realimentador de una etapa inicial.

Es importante tomar en cuenta que el carácter integral de nuestra concepción

significa que el éxito no es resultado de ver el mundo de manera lineal,
monovariable y simplista. Si bien, el esfuerzo debe encaminarse a hacerlo todo
simple y a privilegiar la gestión de los elementos vitales para el triunfo, el proceso
debe contemplar el manejo de multivariables. Debe observar que los factores
involucrados no son directamente proporcionales a los resultados: unos tienen
mayor peso que otros. Un colega le preguntó al director de la clínica Multident
—empresa a la que tuvimos la oportunidad de asesorar— ¿cuál es la razón por la
cual su empresa en menos de diez años y en plena época de recesión, había logra-
do poner en marcha ocho locales en diversos distritos de Lima? El director le dijo:

«Son muchas cosas. Ha sido cuestión de definir qué queremos, cuál es nuestra
misión, darnos tiempo para decidir nuestras estrategias, hacer mucho “publicity’”.
Tuvimos que ser perseverantes, aprender a trabajar en equipo, colocar a nuestros
clientes en el centro de todo lo que hacemos. En fin...».

3.2. Descripción del proceso estratégico

Como se ilustra en el gráfico del acápite 2.1.1., metodológicamente, el proceso se

inicia a nivel corporativo (por «corporativo» debemos entender al todo; es decir, el
objeto total del proceso estratégico). Entonces, este puede tratarse de un conjunto
de empresas, de una empresa conformada por un conjunto de divisiones,
proyectos o unidades estratégicas o también de una división o unidad
estratégica integrada por una familia de productos.

De manera panorámica, diremos que los

insumos de la fase de planeación estratégica
están constituidos por la visión, la misión, la
visión del futuro y el análisis estratégico. La
transformación viene a ser el análisis
combinado de las conclusiones de cada una
de estas actividades, así como la fijación de
metas. Las salidas son el conjunto de
estrategias. Si, por ejemplo, se detectó que
de aquí a cinco años los futuros clientes o
beneficios serán «x» o «y», en la parte

38
estratégica deberá resolverse qué hacer desde hoy para aprovechar determinada
oportunidad futura.

Por su parte, el insumo de la

etapa de implantación es el
paquete de estrategias; la
transformación, el trabajo de
desmenuzar las metas y
estrategias por áreas y de
hacerlas descender de los niveles
estratégicos a los operativos, o
alternativamente, la tarea de
traducir las estrategias en un
conjunto de indicadores, y el
ajuste de la configuración interna
o de la estructura organizacional;
las salidas, serán principalmente,
los planes específicos de acción,
seguimiento, evaluación y ajuste
de las estrategias.

Sin considerar los pasos en la

conformación de los equipos
estrategas, el proceso estratégico
consta de las siguientes fases:

 Formulación de la visión y la misión.

 Visión del futuro.
 Determinación de las unidades estratégicas.
 Análisis estratégico de cada unidad estratégica (análisis externo, diagnóstico
interno y análisis del nivel competitivo).
 Análisis estratégico corporativo.
 Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica.
 Formulación de estrategias por unidad estratégica.
 Establecimiento de objetivos y metas corporativas.
 Formulación de estrategias corporativas.
 Aprobación de objetivos, metas y estrategias.
 Despliegue de objetivos, metas y estrategias, o construcción del Tablero de
gestión estratégica.
 Implantación, seguimiento y evaluación.
 Replaneación.

39
Es importante destacar que nuestro modelo sugiere que los objetivos, las metas y
sus correspondientes estrategias se formulen en dos niveles:

 Por cada unidad estratégica o negocio.

 En la dimensión corporativa o total.

Hacerlo en estos dos espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar las metas
específicas y, al mismo tiempo, evitar la pérdida del rumbo fundamental
organizacional y aprovechar las sinergias como resultado de trabajos conjuntos. A
nivel global se puede corregir el error de caer en la tentación de ampliar en
exceso las líneas de cada negocio y, de esta manera, debilitar las marcas
utilizadas como «sombrilla» en uno y otro negocio; o puede lograrse la
convergencia de recursos de cada unidad estratégica para aprovechar una
oportunidad de mercado. Se podría evitar, asimismo, probables rivalidades entre
negocios y posibles duplicidades de gastos en estudios de los mismos clientes.

Establecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad estratégica ofrece las

ventajas derivadas de estar más cerca de la realidad de los mercados y de la
competencia; de igual forma, es conveniente para la explotación de las fortalezas
y capacidades específicas de cada negocio.

Cuando nos referimos al vocablo «corporativo», estamos aludiendo a la unidad

organizacional más grande que es objeto del proceso estratégico. Por consiguiente,
este término tiene una connotación relativa y puede ser usado para señalar a un
grupo, a una corporación o a una empresa. Lo importante es tomar en cuenta que

40
cualquiera sea el ente mayor de estudio, las estrategias se lleguen a formular a
nivel de unidades estratégicas, pues es allí donde se visualiza con mayor
especificidad las presiones de las fuerzas competitivas y de las variables
macroambientales. Según esto, por ejemplo, si se quiere aplicar el proceso
estratégico al Grupo Gloria, el estrato corporativo estará conformado por el Grupo
en sí y por las corporaciones y las empresas que lo integran; el nivel de unidad
estratégica estará integrado por los negocios de leche, yogurt, cemento, etc. En
este caso, se tendría que formular estrategias a nivel de grupo, corporaciones,
empresas y unidades estratégicas.

No creemos en estrategias funcionales, pues la consecución de las metas

estratégicas requiere de caminos horizontales o procesales. Los objetivos y las
metas estratégicas exigen respuestas conjuntas e integrales de todas las áreas
involucradas. El papel de las áreas, por tanto, se define después de fijar las
submetas y las subestrategias, y tiene como propósito determinar a los responsables
específicos de cada meta y a su respectivo plan de acción en particular. Por ejemplo,
incrementar la participación de mercado, y al mismo tiempo mantener los niveles de
gastos e inventarios, no es competencia de una función en especial, sino, por el
contrario, necesita del trabajo multifuncional e integrado de las áreas de
marketing, operaciones, ventas y logística.

3.2.1. Visión y misión

La visión y la misión que unirán a todas las unidades o partes de la organización

en estudio deben ser formuladas a nivel corporativo. La visión consiste en soñar lo
que se quiere alcanzar o ser en el muy largo plazo. La misión es el elemento que
centra la atención de toda la organización hacia los productos, beneficios o
capacidades clave en los que se enfocarán los esfuerzos; a través de la misión se
llegará a lo soñado. Debemos hacer notar que la visión y la misión se establecen,
tanto a nivel total como a nivel de cada unidad estratégica. Asimismo, deberán
gozar de atributos, como el de aplicabilidad, para realmente otorgar valor al
trabajo estratégico.

3.2.2. Conformación del equipo estratega

corporativo (EEC)

El equipo estratega corporativo básicamente deberá

estar integrado por los ejecutivos de mayor jerarquía
de cada unidad estratégica, de cada área de apoyo o
staff corporativo, y por personal que sin contar con un

41
cargo de jerarquía destaca por su creatividad, capacidad, compromiso y espíritu
desafiante. El equipo tiene las siguientes responsabilidades:

 Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la aplicación del proceso

estratégico.
 Determinar las unidades estratégicas
 Evaluar la consistencia de los análisis externo e interno de cada unidad
estratégica.
 Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las estrategias y su aplicación a
nivel de cada unidad estratégica.

3.2.3. Visión del futuro

Envuelve la construcción del escenario futuro que afrontaría la organización en un

año previamente determinado. Tiene como propósitos esenciales imaginar las futu-
ras fuerzas competitivas y predecir las reglas de juego futuras, y, por ende, las opor-
tunidades futuras, alrededor de todas las unidades estratégicas de la
organización. Si la naturaleza de las unidades estratégicas es altamente disímil, lo
más conveniente es realizar este trabajo en el nivel de cada una de estas.

Para un esfuerzo eficaz en este proceso, las claves yacen en:

 Combinar la racionalidad
y la creatividad para
diseñar un entorno lo
más realista posible,
esto es, que deje de lado
las aspiraciones
individuales.

 Discriminar las variables

que serán objetos de
predicción.

Tome en cuenta que por tratarse de un elemento altamente impredecible, a

menor cantidad de variables, mayor posibilidad de atinar en la predicción; por
ende, debe privilegiarse solo aquello que sirva para explorar las oportunidades
futuras. Este proceso debe permitir saber:

 Qué clientes serán los más atractivos.

 Cuáles serán los valores más importantes.

42
  A qué nuevos competidores se enfrentará la organización.

Y, como consecuencia, permitirá conocer cuáles serían las futuras nuevas formas
para competir y sus correspondientes factores clave de éxito.

3.2.4. Determinación de las unidades estratégicas

Después de describir el futuro, sugerimos proceder a determinar las unidades

estratégicas existentes en la organización. En lo concreto, aquí se trata de dividir
a la organización en un conjunto de familias de productos afines en cuanto a
beneficios o valores entregados, al grupo de consumidores al que va dirigido, y la
tecnología específica utilizada.

La importancia de esta actividad radica en su utilidad para conocer los límites de los
sectores en los cuales interviene la organización, y así identificar con mayor
precisión a los agentes particulares de cada sector. De igual forma, permite
diferenciar la incidencia de las variables externas sobre el atractivo de cada sector.
Las unidades estratégicas pueden ser inferidas directamente a partir de la
experiencia y el conocimiento de los procesos internos y de la estructura de los
sectores, o también puede ser producto de un proceso de macro segmentación. En
ambos casos, debe observarse si una y otra posible unidad estratégica se enfrenta a
fuerzas competitivas particulares, y si están frente a mercados atractivos.

3.2.5. Conformación del equipo de unidad estratégica

La designación de un equipo
estratega a nivel de cada
unidad estratégica, o simple-
mente negocio, es opcional.
Depende de la complejidad,
magnitud y distintividad de la
problemática externa e interna
de cada unidad estratégica. En
el caso de conformarse,
deberá estar integrado por los
responsables de la ejecución
de los procesos clave de cada unidad estratégica y por personal de la unidad
estratégica con las mismas características que las mencionadas para el Equipo
estratega corporativo. Sus funciones serán las de dirigir y coordinar la formulación
y ejecución de las estrategias en su respectivo negocio, y distribuir, definir,
armonizar, integrar y aplicar las actividades de las áreas funcionales o de los
43
procesos, que sirvan de soporte a las estrategias establecidas en el campo de
cada unidad estratégica.

3.2.6. Análisis estratégico de cada unidad estratégica

De acuerdo con la complejidad y naturaleza de cada unidad estratégica, podría ser

necesario establecer la visión y misión, y la visión del futuro específica de estas.
Luego, en este nivel, deberá elaborarse un análisis externo, un diagnóstico interno y
como resultado de sumar las variables más importantes de estas dos actividades,
proceder al análisis del nivel competitivo de cada negocio.

Con el análisis externo se busca, principalmente, detectar las variables

externas clave; con el diagnóstico interno, identificar las competencias clave y
las variables internas más relevantes; con el análisis del nivel competitivo se
pretende explorar cómo está la unidad estratégica en relación con los factores clave
de éxito del sector y comparativamente respecto a los competidores más
importantes.

3.2.6.1. El análisis externo

El análisis externo comprende la

tipificación de los grupos de interés y
las fuerzas competitivas del sector, la
elección de las variables que influyen
en el sector y en la unidad estratégica
(y la estimación de sus impactos), la
identificación de las oportunidades y
amenazas, la selección de las
variables externas indispensables
para el éxito y la tasación del
atractivo del sector.

3.2.6.2. El diagnóstico interno

El diagnóstico interno se concentra en los procesos clave de la unidad estratégica,

identifica las variables o indicadores internos más importantes, evalúa la capacidad
de los procesos clave en función de estos indicadores, estima la capacidad
interprocesal bajo un entendimiento «bosque» de todo el proceso de negocio,
deduce las fortalezas y debilidades, y refleja cuán fuerte o cuán débil es la unidad
estratégica (define en qué es fuerte o en qué es débil, y por qué).

44
3.2.6.3. El cálculo del nivel competitivo

El cálculo del nivel competitivo de la unidad estratégica se realiza después de

hallar las variables externas e internas de mejor impacto en el éxito del negocio
(factores clave de éxito) y se estima calificando cada una de estas,
comparativamente, con los competidores más importantes.

El análisis externo, el diagnóstico interno y el análisis de nivel competitivo son

procedimiento interactivos. Por ejemplo, en el análisis externo es necesario evaluar
la competitividad de los principales competidores directos del sector, y para ello se
necesita del análisis de las variables internas más importantes de la unidad
estratégica — realizado en el proceso de diagnóstico interno — y del conocimiento
de cómo se encuentra la unidad estratégica en tales variables, respecto de los
competidores clave.

El análisis del nivel competitivo es la síntesis de los estudios externo e interno y la

preparación de la unidad estratégica para su marcha competitiva.

3.2.7. Análisis estratégico corporativo

El equipo estratega
corporativo, utilizando la
información de cada
unidad estratégica sobre
sus respectivos análisis
externo, interno y
competitivo, efectúa un
análisis estratégico a nivel
global, en el cual,
principalmente, se
identifican las capacidades
esenciales existentes en
toda la organización a
partir de lo que se ha
detectado como fortalezas de manera repetitiva en las unidades estratégicas; y de
igual forma, se extraen las variables externas más importantes que influyen en el
desempeño de dos o más unidades estratégicas, y que por tal motivo requerirán
de esfuerzos y recursos conjuntos.

Por el carácter interactivo del proceso, a la par de la elaboración de esta etapa, a

nivel de unidades estratégicas se puede ir planteando objetivos, metas y
estrategias. Igualmente, una vez culminada esta fase, se puede proceder también

45
de inmediato al diseño de objetivos, metas y estrategias corporativas; de tal
manera, estas pueden servir para la orientación de los objetivos, metas y
estrategias de negocios.

3.2.8. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica

La fase siguiente está constituida por la definición de lo que se quiere alcanzar en

determinado plazo. Los objetivos definen lo que se quiere lograr, y se expresa
cualitativamente; las metas añaden a los objetivos las medidas de cantidad y de
tiempo. Ambas, por tanto, en la práctica pueden establecerse por separado y
consecutivamente o simultáneamente. Lo que interesa para los propósitos de
aplicación, evaluación y control es que en este acápite se señale claramente qué,
cuánto y para cuándo se espera alcanzar determinado resultado.

3.2.9. Formulación de estrategias por unidad estratégica

Las estrategias deberán dar

vida a los objetivos y a las
metas, y a la inversa. Es decir,
nuevamente debemos dejar
sentado que las acciones de
establecer objetivos y diseñar
estrategias constituyen un solo
proceso; su separación, por
tanto, solo obedece a razones
de metodología. Es así que las
estrategias deberán derivarse
de lo que se quiere lograr; a su
vez, los objetivos y metas
deberán ajustarse en función de las posiciones estratégicas elegidas.

Para efectos de maximizar la eficacia del paquete de estrategias, recomendamos

que se complementen dos formas de formular estrategias:

 La primera consiste en olvidarse por un momento de la existencia del

abanico de propuestas estratégicas, sugeridas por eminentes estrategas, y
enfocarse en satisfacer las preguntas:

 ¿Cuáles son los factores o variables que se tienen que gestionar para
alcanzar una meta?
 Y dentro de tales variables, ¿cuáles son los «cuellos de botella» que
46
 se constituirán en los blancos de las estrategias?

 La segunda manera es recurrir a los modelos estratégicos, deducir opciones

estratégicas y ordenarlos en función de su relación con la consecución de
determinadas metas estratégicas.

La clave aquí es hacer todo lo posible para encontrar la forma de estar solo. Ello
significa marcar distancia del resto de competidores, ya sea con precio inferior,
con un atributo singular o con un servicio único. De allí que para nosotros la estra-
tegia sea una cuestión de elegir, arriesgar y alejarse. La elección implica apostar por
un camino habiendo otros, estas otras opciones se constituyen en el riesgo
asumido; alejarse es evitar la competencia directa y distinguirse en el mercado.

3.2.10. Objetivos, metas y estrategias corporativas

Los objetivos, metas y

estrategias corporativas se
desprenden de la concepción
de la organización como un
todo; se relacionan con
aquellos objetivos, metas y
estrategias que involucran
actividades que traspasan las
fronteras de un solo negocio y
que requieren de esfuerzos a
nivel de toda la organización en
cuestión. De igual modo, puede
consistir en ajustar, aplicando
el criterio de coherencia, los
objetivos, metas y estrategias
formulados a nivel de cada
unidad estratégica.

Es importante tener presente que el establecimiento de objetivos, metas y

estrategias en el ámbito de la unidad estratégica y en el estrato corporativo debe
ajustarse uno con otro; es decir, sobre los objetivos y estrategias a nivel de
negocio se diseñan los objetivos, metas y estrategias corporativas; de la misma
forma, los objetivos, metas y estrategias corporativos realimentan a los objetivos
y estrategias de cada unidad estratégica. Puede ser conveniente que antes de
formular los objetivos y estrategias a nivel de cada unidad estratégica, el equipo
estratega corporativo disponga de políticas generales que orienten el trabajo de los

47
equipos estrategas de negocios. Por ejemplo, en General Electric se tiene como
directiva corporativa impulsar negocios líderes o segundos en participación de
mercado.

La razón más importante para considerar al trazo de objetivos, metas y estrategias

como una sola unidad de trabajo es el hecho de que cuando se formula objetivos,
simultáneamente se piensa en cómo se alcanzarán estos; o cuando sucede que sin
haber establecido previamente determinados objetivos, proactivamente se
plantean estrategias. Realizar ambas tareas implica actividades de ajuste y
reajuste, permanente e interactivo. Por ejemplo, el objetivo de incrementar las
ventas netas de la organización en un 50% para el año 2010 podría resultar
demasiado ambicioso o pesimista en el momento de seleccionar las estrategias.

3.2.11. Aprobación de los

objetivos, metas y estrategias

Esta etapa es la demostración del

compromiso de la alta dirección con el
proceso de la planeación estratégica.
Puede realizarse en este momento o
después de haberse cumplido con el
requisito de presupuestar el costo y
los beneficios de las estrategias. Será
indispensable la utilización de
parámetros que permitan auditar la
eficacia probable de las posiciones
estratégicas planteadas.

3.2.12. Despliegue de objetivos, metas y estrategias

Una vez ajustadas y aprobadas las estrategias corporativas y de unidades estratégi-

cas, la alta dirección deberá pasar a realizar el despliegue de los objetivos y
estrategias a nivel de toda la organización y a nivel de cada unidad estratégica,
hasta llegar a involucrar a todas las áreas de la organización, así como a todos los
niveles. El despliegue consiste en bajar las estrategias de los niveles más altos a los
niveles más bajos, y al mismo tiempo en ensanchar las estrategias desde el ápice
organizacional hasta todas las actividades horizontales de la organización. En esta
tarea, al mismo tiempo que se hace descender las metas y estrategias desde los
niveles más altos, se ascienden y atienden las propuestas realizadas por los niveles

48
más bajos. El despliegue termina con la asignación de responsabilidades de todo el
personal respecto al plan estratégico.

3.2.13. Construcción del tablero de gestión estratégica

Una alternativa o complemento del despliegue lo constituye el diseño de un

tablero de gestión estratégica o Balancedscorcard. De tomarse este camino, y
atendiendo a que su proceso de implantación11 contempla la deducción de
indicadores que medirán la eficacia y eficiencia de las estrategias, así como la
puesta en marcha, gestión y ajuste de las estrategias según su real efectividad, ya
no se necesitaría continuar con las etapas que señalamos a continuación. Similar
al despliegue, este sistema se aplica en el ámbito corporativo y en el nivel de cada
unidad estratégica. Creemos que en el futuro se generalizará la inclusión del tablero
de gestión estratégica como parte del proceso estratégico, pues de esta forma se
superaría la limitación de la administración estratégica concerniente a quedarse en
simples frases bien intencionadas.

11
VILLAJUANA, Carlos. El tablero de gestión estratégica. Lima, ESAN Ediciones, 2007, pp. 25-29.

49
3.2.14. Implantación, seguimiento y evaluación

La etapa siguiente consiste en implantar las estrategias. Para ello será necesario
decidir los principios y valores que regirán el comportamiento de todo el personal,
delinear los ajustes en la estructura organizacional que facilite la ejecución de las
estrategias y fijar las políticas dentro de las cuales se ejecutarán las estrategias y
los planes de acción. De igual modo, en este momento deberán disponerse e
implementarse los sistemas que servirán de soporte a todo el proceso estratégico y
operativo, elaborarse el conjunto de actividades con sus correspondientes respon-
sables, determinarse el tiempo estimado de ejecución y necesidad de recursos,
además deberán definirse y aplicarse los mecanismos y criterios de ejecución,
seguimiento y evaluación de los resultados que se vayan alcanzando.

3.2.15. Replaneación

Finalmente, sugerimos ejecutar el proceso de replaneación, para efectos de

dinamizar el proceso, y principalmente con el objeto de ajustar el plan estratégico
a las nuevas condiciones que se vayan presentando.

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