EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA

defectuosa es verla como la participación de los productos a nivel internacional, de exportar

por medio de un juego de suma cero, que no lo es (Porter, 2005b). Para Porter existe una
competitividad vista desde el ámbito nacional, y otra vista desde el panorama industrial, y de
los competidores. Según Porter (2004), “toda empresa que compita en una industria tiene una
estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita” (p. 9); y esta estrategia se puede desarrollar
expresamente por medio de una planeación o de actividades sobreentendidas. Asimismo,
indicó que para encarar a las cinco fuerzas de la competencia (participantes potenciales, com-
pradores, sustitutos, proveedores, y competidores) se dispone de tres estrategias genéricas
eficaces: liderazgo en costos, diferenciación, o el enfoque en ambos.
Para Aguilar (1994), la competitividad tiene niveles: (a) a nivel país, región, o localidad,
según hasta donde es favorable crecer económicamente; (b) a nivel sectorial, si el sector tiene
potencial para crecer y si ofrece atractivos rendimientos para la inversión; y (c) a nivel empresa-
rial, si existe la habilidad para diseñar, producir, y vender productos, cuyas cualidades forman
beneficios más atractivos para los consumidores. De la misma manera, Felgueres (1997), quien
al parecer complementa lo dicho por Porter, dijo que existen niveles de decisión, sobre los que
se ha sostenido la competitividad: (a) la generada por cada organización, (b) la generada por
los sectores, y (c) la auspiciada por el Gobierno.
El tema de la competitividad, por otro lado, ha tenido ciertas críticas, como la de
Krugman (1994), cuando dijo que hablar de competitividad es como hablar de productividad
pero en un sentido poético. Krugman mencionó también que el éxito de un país no puede
reducirse a su comportamiento en el mercado internacional. Por otro lado, se cree que el
comercio es un juego de suma cero y que las naciones actúan como las empresas. Krugman
(1996) consideró que las naciones no pueden ser vistas como las empresas, porque estas
no pueden desaparecer si no son competitivas. A pesar de estas y otras consideraciones, el
concepto de competitividad se ha ido desarrollando a lo largo de los años por varios autores,
visto no solo a nivel de nación, sino también en otras diversas escalas.

3. Aproximaciones Teóricas sobre los Análisis Competitivos

Existen algunas aproximaciones de lo que es la competitividad, visto desde el punto
de vista nacional, de la industria, y de la corporación. Posteriormente, serán descritos cada
uno de ellos. Una escueta relación de estas aproximaciones se presenta en la siguiente lista:
•• Cómo compiten los países (Vietor, 2007).
•• El cubo de la competitividad (Garelli, 2004).
•• La competitividad regional (Kitson, Martin, & Tyler, 2004).
•• El esquema integral del desarrollo económico local (Berumen, 2006).
•• El diamante de la competitividad nacional (Porter, 1998a).
•• La estrategia competitiva (Porter, 1980).
•• La ventaja competitiva (Porter, 1985).

634
 Capítulo 9 Competitividad de las Organizaciones

Cómo compiten los países. Según Vietor (2008), los países compiten entre sí para
desarrollarse, siendo un resultado de la globalización. No solo compiten por los mercados,
la tecnología, las técnicas, las inversiones, etcétera; sino también para elevar sus niveles de
vida y crecimiento; siendo el Gobierno quien proporciona estas ventajas a las organizaciones.
Según Vietor, los países requieren (a) una estrategia para el desarrollo económico, sea explícita
o implícita; pero esta no es suficiente por sí misma, dado que se necesita una (b) estructura
organizativa que permita implementarla efectivamente (política, económica, e institucional).
Ambas, deben encajar en el “contexto” del país.
El cubo de la competitividad. Según Garelli (2004), la teoría que provee las bases
para el World competitiveness yearbook (WCY) es que los países manejen su entorno de
acuerdo con cuatro fuerzas. Estas son el resultado de sus tradiciones, historia, sistema de va-
lores, y enraizamiento en su modo de operar. Las cuatro fuerzas pueden ser integradas en una
teoría, brindan un perfil de la economía, y permiten anticipar su comportamiento. Estas son:
agresividad/atractividad, globalidad/proximidad, activos/procesos, y cohesión social/asumiendo
riesgos (ver Figura 9.4). Agresividad, significa utilizar políticas proactivas de incentivo directo
como exportar o una inversión directa extranjera, lo cual no necesariamente implica un puesto
de trabajo más; mientras que la atractividad consiste en generar un aumento de la inversión
directa por medio de políticas que brinden un ambiente favorable, incentivos, o desarrollen
el talento, a pesar de obtener pocos ingresos (países agresivos son Alemania y Japón, mien-
tras que los atractivos son Irlanda y Singapur). La economía de la proximidad comprende el
ofrecimiento de los servicios con un valor agregado al cliente final cercano (servicios médicos,
jurídicos, etcétera), es normalmente local, proteccionista, costosa, y menos dinámica; mien-
tras que la global se preocupa por tener costos competitivos y no necesariamente es cercana
al consumidor final, es internacional, volátil, y vulnerable (ejemplos de estas economías son 9
Europa occidental versus Estados Unidos). Algunas naciones pueden ser ricas en activos (tierra,
personas, y recursos naturales); mientras que otras, a pesar de no tener o usar sus activos,
han visto una oportunidad en los procesos, transformando los activos naturales en productos
terminados o semiterminados (ejemplos de estas fuerzas son Brasil, India versus Japón, Suiza).
Asumiendo riesgos significa un sistema que promueve el riesgo individual, propicia lo indivi-
dualista, la liberalización, y la privatización (está relacionado con la globalidad); a diferencia
de la cohesión social, que busca un bienestar del sistema a través de una política activa social
(está relacionado con la proximidad), con mercados laborales más flexibles (ejemplos de estos
sistemas son el modelo anglosajón versus el europeo continental). Las cuatro fuerzas mencio-
nadas afectan la competitividad de las compañías, organizaciones, así como de las naciones.

Etapa 4: Final 635

 EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA

Creación de
Agresividad valor agregado Activos

Competitividad de
Atractividad Procesos
las compañías
Desempeño económico Eficiencia empresarial
Eficiencia del Gobierno Infraestructura
Globalidad Cohesión social
SOSTENIBILIDAD

Competitividad de
Proximidad las naciones Asumiendo riesgos

Figura 9.4. El cubo de la competitividad.

Nota. Tomado de “Competitiveness of nations: The fundamentals,” por S. Garelli, 2004. Recuperado de http://theme.
cepd.gov.tw/Dipper8/electric%20book/IMD2004/wcy/intro/fundam.pdf

La competitividad regional. Kitson, Martin, y Tyler (2004) presentaron lo que es la

competitividad regional. Como se ve en la Figura 9.5, ellos consideraron que el capital produc-
tivo, humano, social-institucional, cultural, en infraestructura, y en conocimiento/creatividad
afectan la productividad regional, el empleo, y el estándar de vida.

Capital productivo

Capital
en conocimiento / Capital humano
creatividad
Productividad
regional, empleo y
estándar de vida
Capital en Capital
infraestructura social-institucional

Capital cultural

Figura 9.5. La competitividad regional.

Nota. Tomado de “Regional Competitiveness: An elusive yet key concept?,” por M. Kitson, R. Martin, y P. Tyler, 2004,
Regional Studies, 38, p. 995.

636
 Capítulo 9 Competitividad de las Organizaciones

El esquema integral del desarrollo económico local. Berumen (2006) presentó un

esquema (ver Figura 9.6), al cual denominó el sustento teórico integral del desarrollo econó-
mico local, desde una perspectiva neoschumpeteriana (algunos de los más destacados autores
seguidores de este enfoque son Kogurt, Herrigel, Sorge, Lydall, Griffin, y Paganetto). Asimismo
(ver Figura 9.7), Berumen (2006) mostró los factores relacionados con la competitividad en la
concreción de fines de este desarrollo local.

Empresario innovador y competitivo

Crecimiento
económico Crecimiento Exportaciones
Producción
nacional y económico locales /
local / regional
mundial local / regional regionales

Generación
Empresario de puestos de Precios
Competitividad
innovador y trabajo y mejores locales /
local / regional
competitivo condiciones regionales
laborales

Figura 9.6. Esquema integral del desarrollo económico local.

Nota. Tomado de “Competitividad y desarrollo local,” por S. A. Berumen, 2006, p. 33, Madrid, España: ESIC.

Retroalimentación
9
Estilo de
Autoridad dirección
gubernamental
estatal y
municipal Tipo de
organización

Factores
Tecnología Satisfacción relacionados Desarrollo
Sector disponible del con la
ciudadano local
productivo competitividad
Producción

Finanzas
La universidad
Marketing

Retroalimentación

Figura 9.7. Factores relacionados con la competitividad en la concreción de fines del desarrollo local.
Nota. Tomado de “Competitividad y desarrollo local,” por S. A. Berumen, 2006, p. 40, Madrid, España: ESIC.

Etapa 4: Final 637

 EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA

El diamante de la competitividad nacional. Una notable contribución es la que

presentó Michael Porter, en 1990, con el Diamante de la Competitividad Nacional (ver Figura
9.8), basado en las fortalezas del poder nacional que pueden generar o crear las ventajas
competitivas de las naciones: las condiciones de la demanda; las condiciones de los factores;
la estrategia, estructura, y rivalidad entre las empresas; y los sectores relacionados y de apoyo.
“La prosperidad no se hereda, se crea” es un mensaje muy claro para no solo pensar en las
ventajas comparativas, sino sobre la base de estas, al crear las ventajas competitivas necesarias
para el país.

Estrategia, estructura
y rivalidad entre
las empresas

Condiciones de Condiciones de
los factores la demanda

Sectores relacionados
y de apoyo

Figura 9.8. Los determinantes de la ventaja nacional: Competitividad de las naciones-modelo del
Diamante.
Nota. Tomado de “The competitive advantage of nations: With a new introduction,” por M. E. Porter, 1998, p. 72, New
York, NY: The Free Press.

Porter en The competitive advantage of nations, su libro más importante, escrito en

1990, indicó cómo en los países, tanto el Gobierno (ver Tabla 9.1) como las empresas (ver
Tabla 9.2), deben asumir roles trascendentales. El modelo del diamante de Porter puede ser un
modelo excelente cuando se desarrolle el planeamiento de un país, una región o macrorregión/
Estado/departamento, un gobierno local (distrito), una ciudad, o un bloque económico. No
debe ser usado en el análisis interno cuando se trata de sectores o subsectores industriales, y
menos para empresas y productos.

Tabla 9.1
El Rol del Gobierno

1. Concentrarse en la creación de factores especializados.

2. Evitar intervenir en los mercados de factores y de dinero.
3. Imponer estrictas normas sobre los productos, su seguridad, e impacto ambiental.
4. Limitar claramente la cooperación directa entre sectores rivales.
5. Promover objetivos que originen una inversión continuada.
6. Desregular la competencia.
7. Imponer fuertes políticas nacionales antimonopolio.
8. Rechazar el comercio pactado.

Nota. Tomado de “The competitive advantage of nations: With a new introduction,” por M. E. Porter, 1998a, pp. 127-
128, New York, NY: The Free Press.

638
 Capítulo 9 Competitividad de las Organizaciones

Tabla 9.2
El Rol de la Empresa
1. Crear presiones para la innovación.
2. Buscar a los competidores más capaces como motivadores.
3. Establecer sistemas de alarma temprana.
4. Mejorar el rombo nacional.
5. Aceptar la competencia nacional.
6. Globalizar para aprovechar las ventas selectivas de otras naciones.
7. Usar las alianzas solo selectivamente.
8. Ubicar la base nacional de tal modo que apoye la ventaja competitiva.

Nota. Tomado de “The competitive advantage of nations: With a new introduction,” por M. E. Porter, 1998a, p. 126,
New York, NY: The Free Press.

Es necesario indicar que algunos autores, como Rugman (1991) en “Diamond in the
rough”, Rugman y D´Cruz (1993) en “The ‘double diamond’ model of international compe-
titiveness”, Dunning (1993) en “Internationalizing Porter’s diamond”, Lombana (2006) en
Competitiveness and trade policy problems in agricultural exports: A perspective of producing/
exporting countries in the case of banana trade to the European Union, Cartwright (1993)
en “Multiple linked ‘diamonds’ and the international competitiveness of export-dependent
industries: The New Zealand experience”, Rugman y Verbeke (1993) en Global corporate
strategy and trade policy, Lintunen (2000) en Who is the winner entrepreneur? An episto-
mological study of the Schumpeterian entrepreneur, Penttinen (1994) en Summary of the
critique on Porter’s diamond model, y otros más, han criticado este modelo. Estas críticas

9
están relacionadas con las variables macroeconómicas, el mercado y la regulación estatal, la
región y la economía nacional, la sofisticación de la demanda interna, la cultura nacional,
la localización geográfica, la falta de rigurosidad del análisis a los países en desarrollo, el no
explicar el ambiente internacional, entre otros. A lo largo de los años se han presentado ciertas
modificaciones sobre este modelo, como el añadir la actividad internacional de los negocios
(aparte de las variables del cambio y del Gobierno propuestas por Porter), la adición de un
doble pentágono, del impacto del diamante en la competitividad global, entre otros cambios;
que lo han hecho más grande, con más relaciones, y complicado al considerar aquello que el
modelo inicial no contenía. A pesar de estas consideraciones, el modelo original de Porter es
simple de entender, sigue vigente en esta época, y es la aproximación más cercana a pesar
de las diversas modificaciones que se le intentan hacer.
La estrategia competitiva. Anterior a su trabajo de la Competitividad de las
naciones, Porter había desarrollado dos trabajos previos, Competitive strategy, en 1980, y
Competitive advantage, en 1985. Estos continuaron y tuvieron como resultado la obra de
1990, Competitive advantage of nations. En su libro Estrategia competitiva, Porter (2004)
mencionó que existen cinco factores determinantes de la industria, los cuales son: (a) el poder
de negociación de los proveedores, (b) el poder de negociación de los compradores, (c) la
amenaza de los sustitutos, (d) la amenaza de los entrantes, y (e) la rivalidad de los competidores
(ver el Capítulo 3 para una mayor descripción, así como la Figura 3.21 y la Figura 3.22).

Etapa 4: Final 639

 EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA

La ventaja competitiva. En su libro Competitive advantage, Porter (1985) mencionó

cómo una organización puede crear y sostener un desempeño superior. La ventaja de una
firma (organización) puede venir por costos o por diferenciación, los cuales dan origen a dos
estrategias genéricas amplias: (a) liderazgo en costos, basado en una concentración en los
costos; y (b) diferenciación, basado en una ventaja competitiva en calidad. Además presenta
dos variantes, el enfoque en costos y en diferenciación, cuando se concentran en un mercado
más pequeño. Indicó, además, que la ventaja competitiva nace de varias actividades al inte-
rior de la empresa, como: diseñar, fabricar, embalar, entregar, etcétera. Una cadena de valor
permite dividir a la organización en sus actividades relevantes estratégicamente, con el fin
de entender su comportamiento. Porter mencionó, en la cadena genérica del valor, a cinco
actividades como primarias: la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el
marketing y las ventas, y el servicio posventa; y a cuatro actividades de apoyo: la infraestructura
de la empresa, la administración de los recursos humanos, el desarrollo de la tecnología, y el
abastecimiento (ver Figura B.7).

4. Medición de la Competitividad
Organizaciones que miden la competitividad. Existen instituciones reconocidas
que se preocupan por medir o dar a conocer la competitividad, bajo distintas escalas.
A nivel mundial y por países están el:
•• International Institute for Management Development (IMD, 2011).
•• World Economic Forum o Foro Económico Mundial (WEF, 2011).
A un nivel inferior, se manejan los índices regionales, como el/la:
•• Índice de Competitividad Regional de Chile.
•• Índice Departamental de Competitividad Estructural de Colombia.
•• Competitividad Estatal de México.
•• Índice de Competitividad Regional del Perú.
Otros índices son:
•• Índice de Libertad Económica.
•• Índice de Competitividad Responsable.
•• Índice de Facilidad para Hacer Negocios: Doing business.
El IMD´s World Competitiveness Center empezó a evaluar la competitividad desde
1989. Actualmente, mide solo a 61 economías, empleando 300 criterios, y trabaja con 55
instituciones socias. Los resultados de sus mediciones se publican en físico (en el World com-
petitiveness yearbook [WCY]), en forma virtual, en reportes especiales por países y regiones,
e incluso realizan workshops sobre competitividad. Sus mediciones se basan en cuatro pilares,
de cinco factores cada uno, como se puede ver en la Figura 9.9.

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