FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

Facultad Ciencias Administrativas, Económicas y Contables

Programa Especialización Alta Gerencia
Gerencia Estratégica

Actividad Evaluativa Taller Eje 4

 Introducción.

En este trabajo se van a aplicar las matrices en cada uno de los momentos de la gerencia
estratégica mediante el análisis de la empresa Hotel Hilton. Este documento tiene como finalidad
desarrollar matrices en la etapa decisoria denominadas: matriz de la posición estratégica y
evaluación (PEYEA), la matriz interna y externa (IE), matriz estratégica principal, y en la etapa
de la decisión aplicar la matriz cuantitativa de la planificación estratégica; aplicando los
conocimientos adquiridos a fin de determinar la información necesaria que requiere un gerente
sobre su organización para adelantar procesos de toma de decisiones en la elección de
estratégicas que aporten a la consecución de los objetivos propuestos.

Todo este trabajo contribuye a fortalecer el pensamiento gerencial entorno a la necesidad de

orientar a los futuros gerentes en su tarea de direccionar estratégicamente las organizaciones, en

2
la consecución de sus objetivos, empleando herramientas analíticas e insumos, producto de la
aplicación de matrices y modelos integrales de procesos para la administración estratégica.

Modelo integral del proceso de la administración estratégica

1. Identificación de la empresa
a. Razón social
Hilton Hotels & Resorts
b. Objeto social
Nuestro objetivo es sencillo: su satisfacción absoluta.
c. Misión
Ser la compañía más hospitalaria del mundo al crear experiencias sentidas para los
huéspedes, oportunidades significativas para los miembros del equipo, alto valor para los
propietarios y un impacto positivo en las comunidades.
d. Visión
Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad al ofrecer experiencias
excepcionales en todos los hoteles, a todos los huéspedes, en todo momento.
e. Principios y valores corporativos

3
  Hotelería: La pasión de la empresa es brindarle la mejor atención a nuestros
huéspedes.
 Integridad: Se hace lo correcto siempre.
 Liderazgo: Empresa líder en nuestra industria y en nuestras comunidades.
 Trabajo en equipo: Existe trabajo en equipo en todo lo que hacemos.
 Pertenencia: El personal de la empresa es responsable de sus actos y decisiones.
 Disciplina: Se trabaja con gran sentido de urgencia y disciplina.
H HOSPITALIDAD
I INTEGRIDAD
L LIDERAZGO
T TRABAJO EN EQUIPO
OWERSHIP (PERTENENCIA)
N NEW (AHORA-DISCIPLINA)

f. Objetivos corporativos
 Fomentar la energía renovable como fuente de energía para las operaciones del hotel,
no sólo para reducir su huella de carbono sino también para desarrollar una
infraestructura comercial viable para propulsar a los hoteles y oficinas corporativas.
 Fomentar el diseño y la construcción sostenible de operaciones, gestión y compra de
químicos
 Reducir el consumo de energía de sus operaciones directas en un 20%
 Reducir las emisiones de CO2 en un 20%
 Reducir la producción de desechos en un 20%
 Reducir el consumo de agua en un 10%.

4
2. Matrices

a. Matriz de evaluación de factores internos (EFE)

5
 MATRIZ FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTORES EXTERNOS CLAVES PUNTUACIÓN
ID PONDERACIÓN CALIFICACION
OPORTUNIDADES PONDERADA
Capacitación y/o asistencia ténica a
1 0,2 4 0,8
clientes
Los servicios que ofrece el hotel están
2 a la vanguardia de los mejores hoteles a 0,01 4 0,04
nivel nacional y mundial.
Vanguardia en avances tecnológicos
3 0,03 3 0,09

Ubicaciones privilegiadas en diversos

4 0,01 2 0,02
sitios
5 Satisfacción del cliente 0,04 4 0,16
6 Interés de turtistas en paquetes 0,07 3 0,21
Mayor acogida del turismo por parte del
7 0,1 2 0,2
mercado extranjero
8 Cadena de comercialización 0,03 1 0,03
FACTORES EXTERNOS CLAVES PUNTUACIÓN
ID PONDERACIÓN CALIFICACION
AMENAZAS PONDERADA
9 Bajas tarifas en el mercado 0,3 1 0,3
10 Seguridad en sus trámites legales 0,04 3 0,12
Establecimiento de grandes empresas
11 con capital extranjero 0,08 3 0,24

Competidores con tecnología de punta

12 0,01 4 0,04
13 Crisis mundial financiera 0,05 4 0,2
14 Desastres naturales 0,02 4 0,08
15 Vias en mal estado 0,01 4 0,04
TOTALES 1 2,57

6
 b. Matriz de evaluación de factores externos (EFI)

MATRIZ FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVES PUNTUACIÓN
ID PONDERACIÓN CALIFICACION
FORTALEZAS PONDERADA
1   Capacidad tecnológica 0,17 3 0,51

2 Aseguramiento de la unidad y la coordinación 0,19 3 0,57

de la empresa
3 Capacidad directiva 0,1 4 0,4
4 Capacidad del talento humano 0,05 4 0,2
5 Calidad del servicio 0,07 3 0,21
FACTORES INTERNOS CLAVES PUNTUACIÓN
ID PONDERACIÓN CALIFICACION
DEBILIDADES PONDERADA
6 Capacidad competitiva 0,05 1 0,05
7 Capacidad financiera 0,09 1 0,09
8 Seguridad en la contratación 0,1 2 0,2
9 Trabajo en equipo 0,09 2 0,18
Actitud de compromiso, creatividad, lealtad y
10 responsabilidad 0,09 2 0,18

TOTALES 1   2,59

7
c. Matriz de evaluación perfil competitivo (MPC)

8
d.

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)

HOTEL HILTON HOTEL MARRIOT
PUNTAJE PUNTAJE
ID FACTORES CRÍTICOS CLAVES PONDERACIÓN CALIFICACION CALIFICACION CAL
PONDERADO PONDERADO
1 Ámbito económico 0,3 1 0,3 3 0,9
2 Ámbito tecnológico 0,17 3 0,51 4 0,68
3 Ámbito sociocultural 0,08 3 0,24 3 0,24
4 Productos y/o servicios 0,06 4 0,24 3 0,18
5 Ámbito legal 0,04 3 0,12 2 0,08
6 Capacidad competitiva 0,05 1 0,05 4 0,2
7 Capacidad financiera 0,09 1 0,09 4 0,36
8 Talento humano 0,15 4 0,6 3 0,45
9 Servicio al cliente 0,04 4 0,16 4 0,16
Factor ecológíco y medio
0,02 4
10 ambiental 0,08 3 0,06
TOTALES 1 2,39 3,31
Situación interna y externa de la organización
Frente a la situación interna y externa se establece que:
Factores externos
En el hotel Hilton los factores externos, están dados por:
 Competidores
o A destacar se tiene que el hotel Marriot se ha convertido en una cadena hotelera
más grande que el Hilton y es una firma experta en la industria.
o Tiene la capacidad de ofrecer más opciones, en cuanto al tipo de hotel deseado, a
la ubicación y al monto de dinero que el cliente está dispuesto a ofrecer.
 Ámbito económico

9
 o En este momento existen otros hoteles que tienen mejores opciones en el aspecto
económico para sus clientes, por tanto, el hotel Hilton debe hacer consideraciones
frente a los precios que ofrece frente a los servicios que ofrece.
 Ámbito tecnológico
o El hotel está a la vanguardia de los avances tecnológicos que están inmersos en
este tipo de negocios que ofrecen servicios de hospedaje a sus clientes.
 Ámbito sociocultural
o Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente
de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la
“vanidad personal” de parte de muchos gerentes.
o En el funcionamiento de un negocio es necesaria una “combinación de amabilidad
y justicia”. Tratar a los empleados es importante para lograr la equidad.
 Productos y/o servicios
o Los servicios que ofrece el hotel están a la vanguardia de los mejores hoteles a
nivel nacional y mundial.
o Cuenta con ubicaciones privilegiadas en diversos sitios, como en Bogotá en la
zona G.
o Cuenta con modernas habitaciones y con excelentes comodidades para que los
clientes disfruten los privilegios exclusivos que ofrece.
 Ámbito legal
o El hotel Hilton tiene bastante seguridad en sus trámites legales ya que ofrece
un contrato legal vinculante para sus clientes con apoyo de las normas
vigentes.
Factores internos
 Capacidad directiva
o Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras líneas de mando que
generen conflicto.
o Dar órdenes junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su
función.
o Los empleados deben obedecer a la gerencia que debe dar una buena dirección.

10
 o El personal contratado para la misma clase de actividades debe tener los mismos
objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la
coordinación de la empresa. La unidad de mando no existe sin la unidad de
dirección, pero no fluye necesariamente de ella.
 Capacidad competitiva
o El enfoque de la empresa se da hacia mayor calidad y competitividad.
o Ofrece servicios que compiten con otros hoteles que brindan privilegios con el fin
de obtener la satisfacción de los clientes.
 Capacidad financiera
o El pago es un motivador importante y se precisa que no existe un sistema de
remuneración perfecto.
 Capacidad tecnológica
o El hotel Hilton está invirtiendo en un sistema tecnológico que le permite al cliente
abrir y cerrar la puerta de sus habitaciones a través del Smartphone.
o Además, posibilitará el check-in a través del dispositivo móvil de forma global.
 Capacidad de talento humano
o Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso
de su carrera. Una contratación insegura y un alto índice de rotación de personal
contrarían a la organización.
o Mayor motivación hacia la excelencia y calidad del servicio.
o Trabajo en equipo.
o Mayor actitud de compromiso, creatividad, lealtad y responsabilidad.

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Frente al perfil competitivo se puede decir que el Hotel Marriot es el hotel de mayor competencia para el Hilton por todas las garantías
y la innovación que está trayendo al mercado hotelero.
PERFIL COMPETITIVO
Los Hoteles Hilton tienen el gran
reto de encontrar líderes con mayor
visión, capaces de incluir cambios
favorecedores del individuo y del
colectivo.
Gobernantes administradores,
éticos, responsables y que no se
dejen corromper.
FACTORES
LEGALES DEL
SISTEMA POLITICO
FACTORES Hay que tener muy presente que el
ECONÓMICOS crecimiento económico del hotel
debe estar acorde con el aumento
de la producción de bienes y
servicios que se ofrecen a los
12
El hotel es una organización que
tiene una posición competitiva ya
que:
o El enfoque de la empresa se
da hacia mayor calidad y
competitividad.
o Ofrece servicios que
compiten con otros hoteles
que brindan privilegios con el
fin de obtener la satisfacción
GRADO DE de los clientes.
COMPETENCIA o Está a la vanguardia de la
DEL SECTOR innovación y la incorporación
de nuevas tecnologías.
o Tiene una permanente visión
del entorno.
o Propende por tener un talento
humano motivado, capacitado
y formado.
o Y siempre está en el
mejoramiento de los procesos
ya existentes con planeación
y estrategia.
ENTRADA DE Se encuentra el hotel Marriot
NUEVOS como uno de los competidores
COMPETIDORES más fuertes en este momento, ya
que se ha convertido en una
cadena hotelera más grande que
 clientes.
Siempre hay que estar a la
vanguardia de los avances
tecnológicos, por tanto tiene que
estar siempre invirtiendo en nuevas
tecnologías. Como se expresaba
anteriormente, el hotel Hilton está
FACTORES
invirtiendo en un sistema
TECNOLÓGICOS
tecnológico que le permite al
cliente abrir y cerrar la puerta de
sus habitaciones a través del
Smartphone. Además, posibilitará
el check-in a través del dispositivo
móvil de forma global.
Es necesario permitir que todo el
personal muestre su iniciativa de
cierta manera es una fuente de la
fortaleza para la organización. Aun
cuando puede implicar un sacrificio
FACTORES de la “vanidad personal” de parte
NEGOCIACIÓN DE
SOCIOCULTURALES de muchos gerentes.
En el funcionamiento de un
negocio es necesaria una
“combinación de amabilidad y
justicia”. Tratar a los empleados es
importante para lograr la equidad.
El hotel debe estar en el ámbito del
FACTORES
13
el Hilton y es una firma experta
en la industria.
Tiene la capacidad de ofrecer
más opciones, en cuanto al tipo
de hotel deseado, a la ubicación y
al monto de dinero que el cliente
está dispuesto a ofrecer.
El hotel tiene la capacidad de
adaptarse y desarrollar nuevos
servicios con el fin de satisfacer a
los clientes, por ello siempre está
innovando y de la mano de las
PRODUCTOS Y nuevas tecnologías.
SERVICIOS El Hilton siempre está mejorando
SUSTITUTIVOS los procesos ya existentes y
diversifica los servicios en
condiciones óptimas de calidad y
precio.
El hotel Hilton brinda
herramientas de negociación a
sus clientes que se adapten a las
necesidades de este, ya que
siempre está en una permanente
CAPACIDAD DE
visión del entorno con el fin de
adaptarse a las nuevas
LOS CLIENTES
condiciones que exige el
mercado.
Los hoteles Hilton proporcionan
PODER DE
 cuidado ambiental, por tanto, es
indispensable que todos los
servicios que se ofrezcan estén
acordes a las políticas ambientales
NEGOCIACIÓN DE
ECOLÓGICOS Y a nivel local, nacional y mundial.
LOS
MEDIO AMBIENTE Minimizar el uso de elementos que
PROVEEDORES
perjudiquen el ambiente como
pitillos, desperdicio de agua, uso
excesivo o innecesario de luces,
entre otros.
una medición de las normas que
regulan la actividad empresarial,
por tanto, los negocios que se
hacen con los proveedores se
hacen en condiciones que
favorezcan al proveedor pero que
no vayan en detrimento del
patrimonio del hotel.

14
3. Matrices de la etapa decisoria
a. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Rendimiento sobre la inversión 3 Tasa inflacionaria -3
Apalancamiento 4 Cambios tecnológicos -2
Liquidez 3 Elasticidad precio de la demanda -4
Capital de trabajo 5 Presión competitiva -5
Flujo de efectivo 4 Barreras de ingreso al mercado -3
Fuerza financiera (FF) promedio 3,8 Estabilidad del entorno (EE) promedio -3,4
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)

Participación de mercado -3Potencial de crecimiento 3

Calidad del producto -2Estabilidad financiera 4
Lealtad del cliente -2Facilidad de ingreso al mercado 5
Conocimientos tecnológicos prácticos -3Utilización de recursos 5
Control sobre proovedores/distribuidores -2Potencial de utilidades 4
Ventaja competitiva (VC) pormedio -2,4 Fuerza de la industria (FI) promedio 4,2

3,8+(-3,4) = 0,4 eje y

4,2+(-2,4)=1,8 eje x
Coordenadas vector direccional (1,8; 0,4)
Conclusión: el vector se ubica en el cuadrante I donde la estrategía es agresiva

FF

PERFIL AGRESIVO

VC FI

EE

15
 Aquí en el cuadrante II, como la estrategia es agresiva se tiene que hay:
 Integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás
 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto
 Diversificación (relacionada o no relacionada)
b. Matriz interna y externa (IE)
Según el puntaje total de la matriz EFI (eje X) y EFE (eje Y), se tiene que en la matriz
EFI el puntaje fue 3,39 y en la matriz EFE el puntaje 2,57

4 3 2 1
I II III
PUNTAJES TOTALES MATRIZ EFE

3
IV V VI

2
VII VIII IX

PUNTAJES TOTALES MATRIZ EFI

Con esto, se puede decir que, como la matriz interna y externa quedo en el cuadrante IV,
esto significa que se recomienda crecer y construir que refiere a estrategias intensivas que
son: penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos o
estrategias de integración que son las de integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal.
Además, se puede decir que los puntajes de la matriz EFI quedaron en un nivel sólido y
los valores de la matriz EFE en un nivel medio.

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 c. Matriz de la estrategia principal
CRECIMIENTO
RÁPIDO DEL
MERCADO

CUADRANTE II ESTRATEGIA AGRESIVA CUADRANTE I

PENETRACIÓN EN EL MERCADO
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE, ATRÁS Y
HORIZONTAL
DESARROLLO MERCADOS
DESARROLLO PRODUCTOS
DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA

POSICIÓN
POSICIÓN
COMPETITIVA
COMPETITIVA
DÉBIL
SÓLIDA

CUADRANTE III CUADRANTE IV

CRECIMIENTO
LENTO DEL
MERCADO

Está matriz evalúa desde dos dimensiones el proceso de la empresa: el crecimiento del
mercado y la posición competitiva. Según la empresa de estudio, el Hotel Hilton obtiene
que: está empresa se encuentra en el cuadrante I, lo que implica que la empresa tiene
recursos y por tanto puede abordar cambios fácilmente, es así como la diversificación
concéntrica permite a la organización mejorar su ventaja competitiva y dado que tiene su
buen financiamiento financiero le es más fácil desarrollar investigación y desarrollo para
la diversificación concéntrica de los productos o servicios de la organización. (gerencia
estratégica-eje 4 propongamos. Pág. 6)
Este resultado significa que el hotel Hilton tiene una excelente posición estratégica,
además de concentración en mercados actuales y productos, y toma riesgos agresivos
cuando es necesario.

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d. Matriz cuantitativa
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
ESTRATEGÍA 1 ESTRATEGÍA 2
MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
ESTABILIDAD VENTAJA
HOTELERA COMPETITIVA
ID FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
Capacitación y/o asistencia ténica a
1 0,2 4 0,8
clientes 4 0,8
F Los servicios que ofrece el hotel están
A 2 a la vanguardia de los mejores hoteles a 0,01 4 0,04
nivel nacional y mundial. 4 0,04
C
T 3 Vanguardia en avances tecnológicos 0,03 3 0,09 4 0,12
O Ubicaciones privilegiadas en diversos
4 0,01 2 0,02
R sitios 3 0,03
E 5 Satisfacción del cliente 0,04 4 0,16 4 0,16
S 6 Interés de turtistas en paquetes 0,07 3 0,21 3 0,21
Mayor acogida del turismo por parte del
7 0,1 2 0,2
mercado extranjero 3 0,3
E
X 8 Cadena de comercialización 0,03 1 0,03 3 0,09
T AMENAZAS
E 9 Bajas tarifas en el mercado 0,3 1 0,3 2 0,6
R 10 Seguridad en sus trámites legales 0,04 3 0,12 4 0,16
N Establecimiento de grandes empresas
11 0,08 3 0,24
con capital extranjero 4 0,32
O
S 12 Competidores con tecnología de punta 0,01 4 0,04 4 0,04
13 Crisis mundial financiera 0,05 4 0,2 4 0,2
14 Desastres naturales 0,02 4 0,08 4 0,08
15 Vias en mal estado 0,01 4 0,04 4 0,04
1
FORTALEZAS
1   Capacidad tecnológica 0,17 3 0,51 4 0,68
Aseguramiento de la unidad y la
2 0,19 3 0,57
F I coordinación de la empresa 3 0,57
A N 3 Capacidad directiva 0,1 4 0,4 4 0,4
C T 4 Capacidad del talento humano 0,05 4 0,2 4 0,2
T E 5 Calidad del servicio 0,07 3 0,21 4 0,28
O R DEBILIDADES
R N 6 Capacidad competitiva 0,05 1 0,05 3 0,15
E O 7 Capacidad financiera 0,09 1 0,09 3 0,27
S S 8 Seguridad en la contratación 0,1 2 0,2 3 0,3
9 Trabajo en equipo 0,09 2 0,18 4 0,36
Actitud de compromiso, creatividad,
10 0,09 2 0,18
lealtad y responsabilidad 3 0,27
1
TOTALES 5,16 6,67

18
Los resultados de esta matriz proporcionan que: la estrategia de mayor impacto es la que refiere a
la ventaja competitiva, esto para mejorar los resultados con respecto a los otros hoteles,
específicamente con su mayor competencia que es el Hotel Marriot. Por ello, es importante que el
Hotel Hilton invierta en tecnología de punta que vaya a la vanguardia de los mejores hoteles a
nivel mundial y con el fin de satisfacer y fidelizar, aún más, a los clientes y huéspedes no solo a
nivel nacional.
Es vital que el Hotel Hilton, aproveche su alto nivel de reconocimiento e invierta en los aspectos
de mayor favorabilidad y necesidad de acuerdo a los estándares de calidad y confort con los que
debe competir para seguir en el ranking de los mejores hoteles a nivel mundial.

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 Conclusiones

Las matrices analizadas en este trabajo aportan insumos para las estrategias de
responsabilidad social y empresarial abordando la importancia desde el factor económico y así
organizar las matrices para la toma de decisiones.

Las matrices en la etapa decisoria evidencian la importancia de la gerencia estratégica

como el medio para estructurar y materializar los objetivos y propósitos trazados desde las
organizaciones.

Como uno de los enfoques del Hotel Hilton se da hacia mayor calidad y competitividad, es
por esto por lo que en la estrategia de la matriz cuantitativa se evidencia que el hotel debe estar a
la vanguardia de los avances tecnológicos y la competitividad, con el fin de no quedarse atrás o
rezagado en el mundo actual

Es importante resaltar que el Hotel Hilton es una empresa sólida financieramente, que
cuenta con los recursos suficientes para actuar de manera agresiva en los procesos de
competitividad en el medio donde se desenvuelve está organización.

Todo este proceso de construcción de diferentes matrices genera opciones de decisión en el

campo de la gerencia estratégica de manera integral y exitosa propendiendo por la capacidad de
dar opciones, soluciones, estrategias de dirección en escenarios cada día más complejos que
demandan niveles de actuación novedosos y creativos a la vez que efectivos. Y que vayan en la
vía de llevar al éxito a las organizaciones.

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21