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REV. DECEMBER 18, 1998

KENNETH A. MERCHANT
JOSEPH P. MULLOY

Disctech, Inc.
En un día gris de diciembre de 1985, William Winslow, flamante presidente de Disctech, Inc.,
estaba sentado en su despacho pensando en el futuro de la compañía. Disctech había sido la estrella
ascendente de los discos de memoria para ordenadores. Después de haber entrado en el mercado
bursátil en 1979, las ventas habían crecido a una tasa compuesta del 33% anual, y los beneficios al
47%. Los beneficios por acción (BPA) se habían incrementado trimestralmente y el precio de mercado
de la acción había pasado de 3 dólares por acción, en 1979, hasta 67,50 dólares por acción en octubre
de 1985. (Véase la información financiera en los Anexos 1 y 2.)

En sólo una semana la suerte de la compañía había cambiado totalmente y la empresa se había
visto bombardeada por informes de ventas fraudulentas, sobrevaloración de los stocks y posibles
beneficios en ventas de acciones con información privilegiada. El consejo de administración tuvo que
intervenir y había solicitado al director general, al director financiero y al vicepresidente ejecutivo de
ventas y comercialización, que cesasen en sus puestos sin sueldo hasta que finalizara la investigación
del asunto. Todos ellos renunciaron inmediatamente. El Consejo también designó a un nuevo
presidente y director general, Winslow, y contrató los servicios de una empresa legal externa para
que llevase a cabo una investigación sobre posibles acciones fraudulentas.

Bill Winslow imaginaba su trabajo durante los próximos meses enfocado a la reorganización de la
empresa para lograr que superase este difícil período. Esto requeriría identificar y eliminar las
tensiones que habían originado esta crisis y restablecer la confianza en la compañía por parte de
empleados, consumidores e inversores.

El sector de los discos duros

Disctech fabricaba y vendía discos duros. Los discos son platillos circulares cubiertos con un
material magnético sobre los cuales se graba la información en círculos concéntricos. Los discos
almacenan la información más lentamente que los dispositivos de acceso, como los semiconductores
o los núcleos magnéticos, pero más rápidamente que la cinta magnética. Desde mediados de los años
sesenta, los discos han dominado el segmento de acceso rápido del mercado de almacenamiento de
información.

Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE, Barcelona-España.
Caso preparado por Joseph P. Mulloy, bajo la supervisión de Kenneth A. Merchant, como base de discusión en clase y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Copyright © 1996 by the President and Fellows of Harvard College. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston MA02163, o consulte
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la Harvard Business School.

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A pesar de que la tecnología de los discos estaba bastante bien establecida, el mercado era
dinámico y crecía aceleradamente. La capacidad de almacenamiento de datos se duplicaba cada tres
años y se esperaba que esta tendencia continuase. Las posiciones en el mercado cambiaban
rápidamente y los fabricantes de discos duros tenían que estar al tanto de los adelantos tecnológicos
para poder sobrevivir.

El mercado de los discos duros se puede dividir en dos sub-mercados diferentes: uno, para discos
instalados como parte de grandes sistemas de ordenadores y, otro, para aquellos que se instalan
formando parte de los sistemas de miniordenadores. El mercado para los discos duros de grandes
ordenadores estaba dominado por IBM, a pesar de que otros fabricantes grandes e importantes como
Sperry y Control Data también producían discos duros para su propio uso. Había fabricantes
independientes de discos duros que daban servicio a este mercado suministrando a IBM sistemas
compatibles, conectándolos directamente con los usuarios finales. Los fabricantes independientes de
discos duros se concentraban en la sustitución de los discos IBM, porque se consideraba que el
volumen de venta de los discos no IBM era muy reducido. Se esperaba que el mercado de discos
duros de ordenadores grandes creciese a un ritmo del 5% anual aproximadamente.

El mercado de discos duros para miniordenadores en el cual participaba Disctech, era altamente
competitivo. Algunos fabricantes líderes de miniordenadores fabricaban parte de sus propios discos
duros; sin embargo, la mayoría de los fabricantes de miniordenadores eran parte integrante del
mercado de fabricantes de equipo original (FEO), el cual era atendido por un gran número de
pequeños fabricantes independientes de discos duros. Se esperaba que este mercado creciese a una
tasa del 25 al 30% anual.

Disctech
Disctech fue fundada en 1977 por John Garvey, un ejecutivo que dejó su empleo con un gran
fabricante de memorias de disco para miniordenadores y ordenadores. John era ingeniero eléctrico,
aunque era más reconocido por su interés y talento para la organización. John se había sentido
limitado por la estrechez del entorno corporativo y decidió arriesgarse en su propio negocio.
Consideró que con un buen producto, una buena comercialización y un lanzamiento adecuado hacia
los mercados de capital, se «podía organizar una matanza». Otros tres ejecutivos de talento dejaron la
empresa grande para unirse a John en su nueva empresa: Ed Steinborn (contable en la empresa
grande) se convirtió en el director financiero de Disctech; Peter Farrell (director de fabricación) vino
como vicepresidente de diseño y operaciones, y Mary Foley (gerente de comercialización de
miniordenadores) se convirtió en la vicepresidenta ejecutiva de ventas y comercialización (véase el
organigrama en el Anexo 3).

El período 1977-1978 se destinó a organizar la compañía y a la construcción de los prototipos de


los discos duros, de avanzada tecnología para discos de 14 y 18 pulgadas que la empresa
comercializaría. A principios de 1979, la corporacion ingresó en el mercado bursátil con una oferta
pública de 3,3 millones de acciones a 3,3 dólares por acción. En una gran recepción ofrecida para
accionistas y analistas, John anunció que la compañía ya contaba con un volumen significativo de
ventas garantizadas para sus nuevos discos y que esperaba que los productos de Disctech se
convertirían en estándares dentro del sector. John también declaró que esperaba que la compañía
incrementase sus ingresos y sus beneficios por acción a una tasa anual mínima del 30%.

Desde el inicio de la empresa, la planificación del ciclo había sido un proceso muy sencillo, de
arriba abajo. Durante el verano de cada año, John se reunía con Mary y Ed, y establecían el
crecimiento de las ventas para el año siguiente. Después de calcular la cifra de ventas se estimarían
los otros conceptos de la cuenta de resultados, utilizando los márgenes esperados y haciendo una
estimación de los gastos fijos, a fin de obtener una cifra de ingresos netos y una previsión de
beneficios por acción. Previo al inicio del año fiscal en octubre, estos objetivos para los ingresos netos
y para los BPA se pasarían a través de las organizaciones de finanzas y de comercialización, en donde

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se convertirían en «ley». La división de diseño y operaciones planificaba la producción en base a las


cifras de ingresos y margen bruto esperados. El presupuesto de investigación y desarrollo se
negociaba por separado entre John y Peter.

Las estrategias para cumplir con el plan anual se concebían e implantaban en «juntas de ingresos»
programadas con regularidad. Los asistentes incluían a John, Ed, Mary y el personal de más
antigüedad del equipo de comercialización y ventas. En estas juntas, lo que se buscaba básicamente
eran los medios de identificar y generar ingresos potenciales.

Los ingresos para Disctech se derivaban de la venta y servicios del equipo de la compañía. Los
ingresos se registraban en el momento en que se embarcaban los productos o cuando se realizaban
los servicios. Los pedidos de los clientes se iniciaban cuando Disctech recibía un formulario de
pedido de equipo (FPE). Este formulario era rellenado por el cliente o elaborado por personal de
Disctech, conforme a un convenio normalizador de ventas que era firmado por el cliente. El FPE
incluía una descripción del equipo, el precio del mismo y la fecha aproximada para el envío del
equipo, que era aceptada por el cliente.

Consejo de administración y comité de auditoría


Desde el inicio de la empresa, el consejo de administración de Disctech había estado integrado por
siete miembros: dos directores internos (el director general y el director de finanzas) y cinco
directores externos. Por lo general, el Consejo se reunía cuatro veces al año para revisar el progreso
de la compañía y los planes de futuro. Normalmente, las reuniones eran breves y normalizadas,
teniendo John el control de la agenda. Los directores externos estaban favorablemente impresionados
con el desarrollo de la empresa y la dedicación de los principales ejecutivos.

El comité de auditoría del Consejo estaba integrado por tres directores externos. Los miembros del
comité de auditoría prestaban servicios por un período de tres años de forma rotatoria; sin embargo,
por lo general, el presidente del comité prestaba servicios por un período más largo. Asimismo, el
comité de auditoría se reunía dos veces al año, antes y después de la auditoría anual.

En 1982 se produjeron una serie de cambios después de que Richard (Rich) O’Donnell, un director
externo, fue nombrado presidente del comité de auditoría. Rich creía firmemente que un comité de
auditoría «no podía ser efectivo sin ser activo».

Rich incrementó las reuniones del comité a cuatro juntas por año por lo menos, y estableció
reuniones privadas entre el comité y los auditores externos. También intentó que el comité asistiese a
las exposiciones de la compañía y que cuestionase las partidas discrecionales de los estados
financieros. Sugirió que los auditores internos y externos realizasen algunas inspecciones y auditorías
no anunciadas. Quería fortalecer la función de auditoría interna mediante la capacitación y mejoras
técnicas de contratación de personal.

En 1983, Rich admitió que tenía ciertas prevenciones para participar en un consejo de
administración y, especialmente, en un comité de auditoría:

«Un miembro de un comité de auditoría siempre es una víctima potencial de la dirección y de


los auditores externos, puesto que depende mucho de ellos. Hasta cierto punto tiene que confiar
en ellos. Yo procuro establecer un estado de alerta haciendo muchas preguntas en todas nuestras
reuniones; sin embargo, necesito que otros miembros del Consejo hagan lo mismo, porque sino
voy a parecer un viejo loco.

»Tal vez mis preocupaciones sean exclusivamente exceso de precaución, puesto que todo
parece indicar que los ejecutivos de primer nivel son muy capaces, y John Garvey está muy
dedicado a la compañía. Quiere hacer buenos discos duros y venderlos en gran cantidad.»

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Auditoría interna y externa


La división de auditoría interna, integrada por un jefe de auditores, Doug McAneny, y dos
miembros del equipo, despachaba con el director financiero, Ed Steinborn. Las principales funciones
de auditoría interna eran asegurar que se cumpliesen las políticas contables corporativas y que
existiesen medidas de seguridad para garantizar la protección de los activos de la empresa. Una
función secundaria era la de estar alerta ante las oportunidades para la reducción de costes y mejorar
la eficiencia.

A solicitud de Rich O’Donnell, Doug McAneny había asistido a algunas reuniones del comité de
auditoría. Rich había procurado establecer una relación armoniosa con Doug y le había asegurado
que cualquier duda que tuviese sobre cualquier aspecto o persona en la empresa sería ventilada en el
comité de auditoría.

La empresa que realizaba las auditorías externas para Disctech era Touche, Young y Anderson
(TYA), una de las «ocho grandes». Cada año, en julio, los auditores se reunían con el primer nivel de
dirección y el comité de auditoría para programar la auditoría anual y revisar los cambios habidos en
la empresa desde el año anterior.

Los años 1979-1982


Los años de 1979-1982 fueron muy estimulantes en Disctech; los ingresos por ventas crecieron a
una tasa del 39% anual. Cada trimestre la compañía anunció beneficios importantes y el mercado
bursátil reaccionó como John había pronosticado, con el precio de ventas de la acción aumentando
continuamente. John hacía declaraciones periódicas sobre la empresa, afirmando que los beneficios
seguirían creciendo con índices superiores a los del sector. En 1979, el mercado total para discos de
memoria para miniordenadores, a precio de fabricante de equipo original, fue de 2.100 millones de
dólares. Por tanto, había espacio suficiente para que Disctech creciese.

Disctech había continuado con gastos modestos en investigación y desarrollo; sin embargo, a
mediados de 1982, sus productos, que alguna vez habían sido los de avanzada, estaban empezando a
rezagarse respecto a los de tecnología más adelantada. En respuesta, John ejerció presión sobre la
división de diseño de producto para que sacase nuevos productos, aunque se tratase únicamente de
ligeras mejoras sobre los productos ya existentes.

El año 1983
El patrón de ventas de 1983 resultó ser un poco errático. John Garvey y Mary Foley
(vicepresidente ejecutivo de ventas y comercialización) estaban de acuerdo en que las ventas (y
beneficios) trimestrales tenían que seguir creciendo si querían mantener viva la brillante imagen de
Disctech. Para mantener este crecimiento de las ventas, algunas veces decidieron que era necesario
que el departamento de embarques trabajase contrarreloj durante los últimos días de cada trimestre
para poder sacar el mayor número posible de pedidos hacia los clientes, y así poder registrar el
ingreso de dichas transacciones.

Mary también decidió obtener ventaja en base a cómo algunos fabricantes de equipo original
hacían sus pedidos. Muchos de ellos que colocaban pedidos grandes, de 100 a 200 discos, obtenían un
descuento y luego solicitaban una fecha de entrega de dos a tres meses después. Esto les garantizaba
el suministro de los discos y una fecha de entrega acorde con sus programas de fabricación y
embarque de ordenadores. Muchas veces, un pedido que se recibía en un trimestre no era embarcado
hasta el trimestre siguiente. Para registrar estas ventas en el período presente, Mary había ordenado
que se enviase el mayor número posible de pedidos cuanto antes hacia el fabricante de equipo

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original, en el entendido de que al cliente sólo se le exigiría el pago en las fechas de entrega sobre las
cuales ya se había llegado a un acuerdo.

Los auditores de TYA cuestionaban este programa de embarques anticipados; sin embargo, Ed
Steinborn pudo convencerlos de que las ventas cumplían con los requisitos de «ventas» tal como las
definían los principios contables generalmente aceptados: una vez que se realizaba el embarque, la
propiedad de los discos se transfería al fabricante de equipo original; de acuerdo con el contrato, el
FEO estaba obligado a pagar a Disctech por los discos; y Disctech establecía contacto con el FEO antes
de realizar el embarque, para obtener su autorización. Lo que no estaba claro en ese momento era que
algunas de estas autorizaciones fueran verbales: el vendedor responsable de la cuenta obtenía la
autorización y luego telefoneaba a la oficina matriz.

Esta política de embarques anticipados funcionaba con algunos FEO; sin embargo, muchos otros
no tenían espacio adicional para el almacenamiento y no aceptaban los embarques anticipados. A los
vendedores se les decía que «utilizasen su imaginación» y encontrasen espacio de almacenamiento en
el local del distribuidor de Disctech o en alguna otra instalación apropiada. La compañía necesitaba
las ventas y a los vendedores se les decía que «obtuviesen el mayor número posible de
autorizaciones».

El resultado neto de estas dos políticas fue que, a finales de 1983, los ingresos aumentaron de 81,8
a 107,1 millones de dólares; sin embargo, de las ventas de 1983, 5,9 millones correspondían a discos
originalmente programados para ser entregados en 1984. (De los 5,9 millones, se embarcaron 3,7
millones sin autorización válida.)

Un año después
En 1984, el único cambio importante en Disctech tuvo lugar en la política de comercialización.
Durante mucho tiempo, John Garvey había pensado que el sector de memorias para miniordenadores
evolucionaría lentamente hasta convertirse en algo similar al negocio de las unidades centrales de
procesamiento, con cada vez menos ventas a los fabricantes de ordenadores y más ventas directas a
los usuarios finales. Esta evolución se vio acelerada conforme la economía entró en recesión y las
empresas se aferraban a los sistemas que ya tenían instalados. John consideraba que la frase que se
expresaba en el medio: –«la información a almacenar crece rápidamente y ocupa toda la memoria
disponible»– sería la salvación de Disctech. Se contrataron más vendedores y se dirigió a la fuerza de
ventas para que empezasen a abordar a todos los usuarios actuales de miniordenadores compatibles
con los discos de memoria de Disctech, en un intento por generar ventas en este mercado de gran
potencial.

Después de que se anunciaron los resultados del segundo trimestre (otro récord elevadísimo) John
llamó a Mary, Ed y Peter para reunirse en privado. John les dijo que estaba muy orgulloso de sus
resultados y que sabía que ellos podían seguir aumentando en el sector. Sin embargo, señaló que cada
vez estaba siendo más difícil cumplir con los objetivos de cada trimestre y que los retrasos en la
terminación de los diseños del nuevo disco y en la construcción del prototipo, así como también la
creciente obsolescencia de sus stocks, podrían nivelar o incluso disminuir los beneficios a corto plazo
de la compañía.

John prosiguió afirmando que, dado que sus hijos se aproximaban a la edad en que ingresarían en
la universidad, él necesitaba mucho dinero y no podía tenerlo metido en inversiones arriesgadas. Por
ello, teniendo en cuenta la situación actual, había empezado a vender discretamente algunas de sus
acciones en Disctech, que tanto se habían revaluado desde 1979. Les dijo que todavía se sentía
optimista con respecto al futuro de la compañía, pero que sería razonable que ellos analizasen
cuidadosamente sus propias necesidades financieras. Si ellos iban a vender acciones, les recordaba
que tendrían que informar de la venta a la comisión de valores e intercambios. Sin embargo, les pidió
que de todos modos fuesen discretos con la transacción.

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El giro comercial en la memoria y los usuarios fue todo un éxito y contribuyó significativamente a
otro año récord. Los embarques anticipados siguieron incrementándose, ya que el departamento de
comercialización presionaba a los fabricantes de equipo original y a los vendedores para obtener
autorizaciones al respecto. Las ventas totales para el año fueron de 134,9 millones de dólares. Los
ingresos provenientes de los embarques anticipados alcanzaron los 12,4 millones de dólares, de los
cuales se embarcaron sin la debida autorización 9,8 millones de dólares.

Control de stocks y reservas para obsolescencia


El control de stocks en Disctech se dividía en tres categorías: materias primas, producción en
proceso (PEP) y stocks de artículos terminados (SAT). En 1981, más del 85% de los stocks totales se
encontraba en SAT, y este porcentaje se incrementó años después. Esta división poco usual de los
stocks era el resultado de una escasez generalizada de materias primas en el sector, y Disctech y otros
fabricantes respondían ante esta situación enviando las materias primas directamente a la línea de
producción. Además, Disctech quería el menor nivel posible de stocks de producción en proceso
porque los mandos para discos parcialmente ensamblados eran muy susceptibles de dañarse;
inclusive el más ligero polvo o hendidura hacía que el disco o su unidad de mando quedasen
inoperables.

Las unidades ensambladas eran probadas y después almacenadas hasta que se las vendía y
embarcaba. La capacidad de producción de la compañía durante el primer año fue bastante limitada;
por tanto, las unidades se embarcaban tan pronto como se terminaban de ensamblar. Los esfuerzos
por mejorar la eficiencia y la limpieza incrementaron el rendimiento de la producción y para 1980 se
pudo empezar a fabricar unidades de mando para stocks.

En 1982, la división de diseño empezó a implantar un gran número de pequeñas mejoras a los
discos duros para garantizar que el producto siguiese siendo competitivo. Esto tuvo un efecto
importante en los niveles de stocks. En ocasiones, al desensamblar un disco duro terminado, se
estropeaba, y como resultado se hacía muy poca cosa para actualizar los mandos de stock de artículos
terminados. En cambio, se modificaban los discos nuevos en producción y luego se ensamblaban. De
este modo, cada cambio o alteración creaba otro nivel de stock de artículos terminados ligeramente
diferente de la última.

La política de Disctech para crear una reserva o provisión para la obsolescencia de los stocks era:

! Cualquier equipo con más de dos años de antigüedad tendría una reserva al 5% trimestral
durante cinco años, de forma tal que después de siete años se tendría una reserva del 100%.

! Cualquier equipo que fuese declarado no comercializable tendría una reserva del 100% para
compensación.

Estas reglas dieron como resultado reservas pequeñas. Sólo una parte reducida del equipo
técnicamente obsoleto era en realidad muy antigua. Además, Disctech no tenía directrices
corporativas o estándares para determinar cuándo los discos duros ya no eran comercializables. Este
problema se agravaba por la actitud corporativa, que sostenía que el equipo de Disctech no estaba
sujeto a obsolescencia.

Hacia finales de 1982, un inspector de producción envió un memorándum a través de Peter


Farrell, dirigido al director general y al vicepresidente ejecutivo de ventas y comercialización, que
resumía el estudio que había hecho sobre el problema de los stocks crecientes. Hacía tres
recomendaciones:

1. Un estudio para producir una nueva política para las reservas, puesto que todo parecía
indicar que el ciclo de vida del producto era muy inferior a los cinco años previstos.

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2. Un intenso esfuerzo por parte del departamento de comercialización para vender los stocks
antiguos a la mayor brevedad posible.

3. Un incremento en la reserva para obsolescencia de 800.000 a 1,4 millones de dólares.

Este memorándum fue analizado por los directivos principales de la compañía y todos
concluyeron que el problema no era demasiado serio; se mostraron totalmente reacios a incrementar
la reserva en cualquier porcentaje. Sin embargo, el departamento de comercialización había intentado
estimular las ventas de los discos duros más antiguos con diversas ofertas especiales, descuentos y
promociones. El director general también afirmó que «vigilaría muy de cerca el problema de los
stocks».

En 1983, la cantidad de stocks obsoletos creció más rápidamente que las reservas y, para finales
del año fiscal, el inspector de producción había estimado el déficit en casi 2,4 millones de dólares. Los
auditores externos no visualizaban toda la extensión del problema, pero sí cuestionaban la política
sobre las reservas en su informe dirigido a la dirección.

«Se requiere supervisar continuamente la política de reservas para el stock de artículos


terminados y se deben implantar procedimientos para desarrollar experiencia histórica a fin de
evaluar la validez de la fórmula adoptada. Asimismo, se debería poder reconocer la obsolescencia
de productos que ya no están en producción antes de lo que ahora permite la fórmula vigente.

La dirección de Disctech dio por recibidas las conclusiones de los auditores, pero también informó
que el comité de auditoría ya había realizado un estudio en 1982 y que estaban trabajando
activamente para resolver todos los problemas del control de stocks.

Durante 1984, la dirección de Disctech era consciente de que el riesgo del stock de artículos
terminados se estaba incrementando; sin embargo, se continuó con las promociones y se
constituyeron reservas en base a la fórmula establecida. La dirección de Disctech sostenía que el tener
una reserva para los stocks, o el saldarlos, hacía que fuese menos probable el venderlos. Ponía énfasis
en que existía una obligación para con los accionistas, la de buscar usos para el stock en lugar de
saldarlo.

Para la fecha de la auditoría del segundo semestre de 1984, los auditores estaban más
preocupados por la situación de los stocks (además de las prácticas agresivas para el registro de
ingresos) y buscó el compromiso por escrito de la dirección de Disctech con la existencia de un
programa formal «para impactar significativamente la exposición ante la obsolescencia». El director
general, Ed Steinborn, escribió a los auditores:

«Nuestra respuesta a los problemas en el área de stocks será la de explicarles los programas
que tenemos en marcha para reducir los niveles de stock. Estamos de acuerdo en analizar alternativas
para las políticas en el área de proveer reservas para el equipo excedente; sin embargo,
consideraciones operativas limitan nuestra capacidad de implantar algún cambio significativo en este
área durante el año en curso.»

La dirección informó al Consejo y al comité de auditoría que todavía existía un problema con el
control de stocks y que se estaban haciendo esfuerzos para corregir la situación. También se les dijo
que «tal vez el próximo año se tendrían que incrementar las reservas para obsolescencia conforme el
ciclo de vida del producto de discos para memoria se acortaba». No se les presentó la carta que en
1984 dirigieron los auditores a la dirección, en la que se contenía la siguiente afirmación.

«Esta política da como resultado una valoración completa de los excedentes de stocks,
sobrevalora los stocks y puede conducir a serios desajustes financieros en el futuro.»

Al Consejo no se le dijo que el riesgo en cuanto al stock de artículos terminados había aumentado
hasta una cifra estimada de 3,9 millones de dólares.

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El comité de auditoría hizo algunas preguntas con respecto a la valoración de los stocks; sin
embargo, John y Ed tuvieron respuestas rápidas y afirmaron que muy pronto estaría bajo control la
situación de los stocks. No obstante, el comité de auditoría, en una reunión privada con los auditores
externos, admitió que algunas cosas, incluyendo la obsolescencia de los stocks, habían empezado a
preocuparles. También le dijeron al socio involucrado que pretendían reunirse más a menudo en
1985, y que querían un representante directivo de los auditores externos y a Doug McAnemy, el jefe
de auditoría interna, en sus reuniones.

Un año difícil: 1985


El año 1985 fue difícil para Disctech. Se ejerció una tremenda presión sobre la fuerza de ventas
para alcanzar los objetivos proyectados. Una combinación de un mercado bajo para los discos duros
de 14 pulgadas, y demoras inesperadas en la producción de los discos duros avanzados de 8
pulgadas y el nuevo de 5 1/4 pulgadas, dificultaron las ventas.

Algunos vendedores aportaron ciertas ideas ingeniosas para estimular las ventas, las cuales, por lo
general, se diseñaban para obtener ventajas de las políticas agresivas de la compañía en cuanto al
registro de los ingresos. Por ejemplo, se planteaba una de estas oportunidades cuando un cliente
llenaba un formulario para pedido de equipo con una fecha de entrega bastante lejana y la remitía a
Disctech para su procesamiento. En el lapso de una o dos semanas, el vendedor responsable
establecía contacto con el departamento de comercialización y le informaba que había convencido al
cliente para que aceptase un embarque anticipado en el presente trimestre –dando por sentado que
no se exigiría el pago sino hasta la fecha del pedido. Desde el punto de vista del vendedor, con este
procedimiento todos estaban satisfechos: Disctech registraba una venta, el vendedor obtenía una
comisión y el cliente recibía una memoria en disco a un precio razonable con pagos diferidos y sin
ninguna carga financiera.

Al mismo tiempo, las ventas eran cada vez más difíciles de realizar; las cancelaciones de pedidos
se estaban convirtiendo en un problema. Conforme los competidores de Disctech sacaban nuevos
productos, muchos fabricantes de equipo original cambiaban de proveedores de memorias de discos.
Las ventas directas al último consumidor también se veían afectadas porque la gente, por igual
dinero invertido, quería más memoria y menos tiempo de acceso.

Hacia finales del primer trimestre de 1985 se celebró una reunión del departamento de
comercialización para analizar el problema de la cancelación de pedidos. Mary eligió esta
oportunidad para anunciar una nueva política: cualquier pedido cancelado dentro de un período de
seis semanas antes de la fecha programada para el embarque, sería embarcado y se registraría el
ingreso. Su equipo de ventas le dijo que la mayoría de los clientes sencillamente se negarían a aceptar
el embarque. Ella respondió que en cada una de estas ventas el vendedor responsable visitaría al
cliente y se encargaría de que «la venta se hiciera efectiva». Todos estos problemas causaron gran
preocupación en la fuerza de ventas, pero ellos sabían que no valía la pena discutir con Mary una vez
tomada una decisión.

Una reunión a mediados de año


A mediados de año, John Garvey convocó una junta con los ejecutivos de primer nivel para
analizar algunos problemas apremiantes. El primer problema era el financiero. Dado que las cuentas
por cobrar se habían incrementado, el efectivo estaba escaseando. En consecuencia, se emitirían 10
millones de dólares en bonos para venta al público a principios del cuarto trimestre. Cuatro millones
de dólares del efectivo que se ingresara se destinarían a redimir los bonos vencidos, y el resto de los
ingresos se destinaría a las operaciones.

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Segundo, el problema de los stocks se agravaba cada vez más. Una evaluación interna del riesgo
actual a la obsolescencia lo estimaba en 6,8 millones de dólares y se esperaba que se incrementase a
más de 8 millones de dólares para finales del año. Los auditores externos estaban preocupados por
esto; sin embargo, John explicó que los había aplacado informándoles que actualmente la empresa
estaba realizando otro estudio interno sobre las políticas de obsolescencia y que esperaba una
redacción por escrito probablemente para el primer trimestre de 1986.

Tercero, los diseños para el nuevo disco de memoria tenían todavía problemas de desarrollo; sin
embargo, John esperaba que estuviesen disponibles antes de finalizar el ejercicio. Por último, existía
un problema cada vez más grave con las devoluciones de equipos. Probablemente esto ocasionaría un
cargo importante contra los ingresos de períodos futuros.

Recopilando todos estos factores, John admitió que probablemente el historial sobresaliente de
crecimiento y beneficios se vería interrumpido. John quería que la empresa superase todos sus
escollos en el primer trimestre de 1986, y también quería llevar a cabo la cancelación de stocks
simultáneamente con el anuncio del lanzamiento del nuevo producto. También afirmó que unos
resultados trimestrales y anuales sólidos en 1985 ayudarían a la emisión de bonos y probablemente
mitigarían el impacto de una pérdida en el primer trimestre de 1986. Todos salieron de la reunión
entendiendo perfectamente que tenían que cumplir el presupuesto de 1985, sin importar lo que
tuviesen que hacer.

A pesar de los esfuerzos heroicos de la fuerza de ventas, las predicciones para el cuarto trimestre
indicaban que, si no se implantaba alguna acción, Disctech quedaría por debajo del presupuesto para
1985. En el departamento de comercialización se esbozó un plan que consistía en hacer un gran
embarque hacia un almacén alquilado por Disctech bajo otro nombre; este embarque (por 4,2
millones de dólares) se resgistraría como ingreso en 1985. Se tenía planeado utilizar el equipo para
ayudar al surtido de los pedidos de principios de 1986.

A fin de cuentas, el objetivo de 1985 de 162 millones de dólares en ventas se alcanzó. Las ventas
anuales totales fueron de 164,6 millones de dólares. Los ingresos por embarques anticipados
totalizaron 15,8 millones de dólares, de los cuales, 10,6 millones de dólares fue de equipo embarcado
sin autorización. Estos 15,8 millones de dólares no incluían los 4,2 millones de dólares embarcados
hacia el nuevo almacén.

El año 1986
El consejo de administración se reunió hacia finales de octubre para analizar los resultados de
1985. John repasó en primer lugar los puntos fuertes del año y los logros alcanzados. Después abordó
el problema de los stocks y presentó un breve resumen de los eventos de los últimos años. John les
dijo que para actualizar los stocks era necesaria una cancelación de 8,2 millones de dólares.

Desafortunadamente para John, esto no sorprendió a los directores. Alertados por el conocimiento
de un gran número de quejas de los clientes, unos niveles cada vez mayores en las devoluciones de
equipos y el problema de la posible obsolescencia de los stocks, ellos habían pedido a los auditores
internos y externos que realizasen investigaciones adicionales en los dos últimos trimestres. Los
directores externos procedieron a plantear a John algunas preguntas difíciles sobre las políticas y
prácticas de la empresa, y también le preguntaron acerca de sus finanzas personales y de sus
recientes negociaciones con sus acciones.

Al recibir sólo respuestas evasivas, le dijeron a John que habían contratado los servicios de un
bufete de abogados para que realizase una investigación que sería presentada directamente ante el
comité de auditoría. El Consejo también informó a John que sería mejor que él, Ed y Mary se
ausentaran de la empresa hasta que se terminase la investigación.

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Los tres, que se sentían humillados y profundamente enojados, renunciaron inmediatamente a sus
cargos, en lugar de aceptar la ausencia forzada bajo la forma de un permiso. Disctech contrató un
presidente interino, Bill Winslow, y se informó a la comisión de valores e intercambios que se estaba
iniciando una investigación interna que podría tener un impacto significativo sobre los estados
financieros que habían presentado durante los tres últimos años.

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Disctech, Inc 102-S26

Anexo 1 Cuentas de resultados para los años fiscales, finalizando el 30 de septiembre (en miles de dólares)

1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985

Ingresos por ventas 5.997 30.003 42.004 59.646 81.119 107.076 134.916 164.598
Coste de ventas 6.531 21.228 29.403 41.752 55.161 72.812 91.743 111.927
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––

Margen bruto –534 8.715 12.601 17.894 25.958 34.264 43.173 52.671
Gastos inv. y des. 1.354 2.528 3.760 3.772 4.056 4.283 4.722 4.938
Gastos gen. adm. y ventas 1.990 4.138 5.220 6.561 10.545 13.920 17.539 21.398
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––

Beneficios de operación –3.878 2.049 3.621 7.561 11.357 16.061 20.912 26.335
Ingresos por int. 131 –517 84 119 162 214 –104 –541
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––
Beneficios antes de imp. –3.747 1.532 3.705 7.680 11.519 16.275 20.808 25.794
Impuestos s/ingresos 0 767 1.704 3.533 5.299 7.487 9.572 11.866
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––

Beneficios después de imp. –3.747 765 2.000 4.147 6.220 8.788 11.236 13.928
Deduc. por pérd. ant. 0 685 1.400 0 0 0 0 0
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––

Ingresos netos –3.747 1.450 3.401 4.147 6.220 8.788 11.236 13.928

Beneficios por acción –1,06 0,21 0,5 0,6 0,9 1,27 1,61 1,99

Fuente: Informes anuales.

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Anexo 2 Balances consolidados al 30 de septiembre de cada año (en miles de dólares)

1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985


Activos
Efectivos y valores
negociables 10.020 3.654 3.778 3.273 2.947 2.808 3.920 1.114
Cuentas a cobrar (neto) 8.752 9.801 11.921 15.508 22.091 30.843 39.300 54.099
Stocks (netos) 12.221 8.601 11.241 15.122 22.046 27.557 36.682 49.877
Gastos pagados por antic. 142 375 525 746 730 750 809 820
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––
Total activos circ. 31.135 22.431 27.465 34.649 47.814 63.958 80.711 105.910

Inmuebles y equipo (neto) 2.110 6.901 9.661 13.719 18.657 24.628 31.031 34.957
Otros 929 120 169 239 284 321 364 380
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––
Total activos 34.174 29.452 37.295 48.607 66.755 86.907 112.106 141.247

Pasivos
Letras a pagar 4.050 0 0 0 0 0 0 0
Ctas. a pagar 5.664 3.600 5.041 9.158 12.734 16.849 26.190 30.512
Otros pasivos 1.179 1.500 2.100 2.982 4.056 5.354 8.746 10.086
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––
Total pasivos circulantes 10.893 5.100 7.141 12.140 16.790 18.203 29.936 40.598

Deuda a bancos 0 0 0 0 0 2.000 0 0


Arrendamiento financ. 1.363 4.485 6.820 8.917 12.127 16.008 19.170 22.422
Bonos 3.570 0 0 0 4.000 4.000 4.000 10.000

Capital
Acciones comunes 3.651 3.677 3.703 3.729 3.755 3.782 3.807 3.830
Otro capital 20.978 21.020 21.062 21.104 21.146 21.188 21.231 21.507
Beneficios retenidos –6.281 –4.831 –1.431 2.717 8.937 17.726 28.962 42.890
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––
Total de pasivos y capital 34.174 29.452 37.295 48.607 66.755 86.907 112.106 141.247

Fuente: Informes anuales.

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Anexo 3 Organigrama de Disctech, Inc.

Consejo de Comité de
administración auditoría

Presidente y
director general

John Garvey a

a Vicepresidenta ejecutiva Vicepresidente


Director financiero Director de
ventas y de diseño y Consejo
comercialización operaciones recursos
Ed Steinborn general
humanos
Mary Foley Peter Farrell

Contabilidad Tesorería Auditoría interna División de División de


operaciones y diseño
Doug McAneny producción

a
Miembro del consejo de administración

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