Sunteți pe pagina 1din 4

Volume II International Conference on Theoretical and Applied Economic Practices

NECESITATEA SI IMPORTANȚA CONTROLLINGULUI


ÎN PROCESUL DECIZIONAL MANAGERIAL AL ENTITĂȚILOR

Victoria GANEA, dr. hab., prof. univ., USM


Svetlana MIHAILA, dr., conf. univ., ASEM

Obiectivul principal al acestei cercetări este determinarea importanței controllingului în cadrul entităților și
să clarificăm ce reprezintă noțiunea de performanță pentru acestea. Astfel, controllingul deservește procesul
decizional managerial, care la rândul său constituie atingerea performanțelor.
Controllingul este considerat o funcție indispensabilă pentru managementul de vârf al entității, în sensul
coordonării, planificării, controlului şi informatizării, cu scopul producerii unor generalizări/concluzii necesare în
procesului decizional.
Prin această cercetare ne-am propus să punem în evidenţă interdependența dintre conducerea entității şi
sistemul de controlling eficient. Totodată, ne-am propus să clarificăm cine este controllerul și care sunt funcțiile
acestuia în cadrul unei entități, care sunt etapele procesului decizional.
E de menționat faptul, că un sistem de controlling eficient trebuie să pună la dispoziţia conducerii entității
toate instrumentele pentru a îndestula necesităţile de informare a acestora.
Cuvinte-cheie: Controlling, performanță, decizie, entități de producție, proces decizional, controller.

The main objective of this research is to determine the importance of the controlling within the entities and to
clarify the meaning of the concept of 'performance' for the entities.
The controlling is considered an indispensable function for the entity's top management, in terms of
coordination, planning, control and informatisation.
The aim of the controlling consists in providing the required generalisations / conclusions during the
decision-making process. In this research our intention is to outline the interpdependence between the entity
management and an efficient controlling system. We also aimed at clarifying the role and the duties of a controller
within an entity, which are the stages of the decision-making process.
It is worth noting that an efficient controlling system must provide the entity management with all the tools so
as to meet the information needs of the latter.
Key words: Controlling, performance, decision, manufacting entities, decision-making process, controller.

În cadrul entităților există o serie de dificultăți cu privire la măsurarea performanţei resurselor umane, tot aici
ne referim la absenţa criteriilor de evaluare și indicatori a performanţei entităţii, inexistenţa corelaţiei dintre performanţa
resurselor umane şi calitatea serviciilor oferite publicului.
La etapa actuală, noțiunea de „performanță” a devenit un termen important pentru managerii entității, deoarece
o unitate economică performantă trece mai uşor peste perioadele de criză generate de mediul extern, satisface nevoile
sociale atât cantitativ cât şi calitativ pe un anumit segment, etc.
Deci, performanța nu este o simplă constatare a unor rezultate ci, dimpotrivă este „o realizare deosebită într-un
domeniu de activitate”[1], ce s-a obținut într-o perioadă anterioară, un rezultat mai bun obținut față de concurenți, un
rezultat mai bun obținut față de obiectivele propuse.
Pentru a fi performantă, entitatea economică trebuie să aplice demersul calităţii totale care se bazează pe cinci
concepte fundamentale: conformitate, prevenire, excelenţă, măsurare şi responsabilitate [p. 530, 2].
Controllingul a devenit indispensabil pentru îmbunătăţirea performanţei în afaceri şi pentru păstrarea
avantajului competitiv, deoarece sprijină managementul de top în procesul de decizie strategică şi operaţională.
Având în vedere că detaliile sunt cele care diferenţiază o entitate profitabilă de una falimentară, fiecare modul
al unei afaceri trebuie administrat cu toată seriozitatea, iar rolul controllerului este decisiv. Controllerul este omul de
încredere al administratorului. El urmăreşte ca politicile de achiziţii, de producţie, de recrutare de personal sau de
motivare a angajaţilor să fie respectate. De asemenea, el analizează costurile şi intervine, atunci când este posibil, pentru
reducerea acestora [p. 27, 3].
Astfel apreciem că exercitarea controllingului ocupă un rol important în monitorizarea şi gestionarea
performanţelor entităților.
Susţinut de o serie de instrumente, controllingul asigură urmărirea şi administrarea bunelor rezultate ale unei
entități.
În Republica Moldova în majoritatea entităților, acolo unde persistă funcția de controlling, îi sunt atribuite mai
mult sarcinile și funcțiile contabilității, precum întocmirea situațiilor financiare, urmărirea contractelor cu clienții,
furnizorii etc.
Astfel, se recomandă, ca în primul rând la entitățile mari, să fie inclusă în organigrama entității un Departament
distinct Controlling. Ce ține de entitățile mici se întâmplă așa că, de serviciul de analiză și planificare se ocupă
Departamentul Contabilitate, dar sunt niște nevoi satisfăcute separat de contabilitate.
Deci, implementarea sistemului de controlling, care este dedicat managementului de vârf, trebuie să le vină în
ajutor și să „traducă” rezultatele întreprinderii, în baza informației oferite de Departamentul Contabilitate să planifice
obiectivele strategice. Controllerii oferă managementului servicii complementare de administrarea afacerilor în vederea

30
“Economic growth in conditions of globalization” Volume II

planificării orientate spre obiectiv și control, și poartă responsabilitatea comună cu managementul pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Un controller pleacă de la premisa că rezultatele pregătite de Departamentul de Contabilitate sunt corecte și
complete, ca procedurile și standardele de raportare au fost respectate și că se poate baza pe aceste informații. Sarcina
controllerului nu este sa asigure corectitudinea rezultatelor, ci interpretarea lor. Însă este foarte adevărat că un
controller are nevoie de o pregătire foarte bună și de capacitate analitică, care să îi permită să depisteze erorile și
abaterile și să dispună corectarea lor [4].
Controllerul trebuie să:
fie responsabil de obținerea informațiilor de natură economică pentru entitate;
culegerea, interpretarea şi modelarea datelor pentru realizarea analizei de profitabilitate;
coordoneze obiectivele și planurile întregii entități, orientate spre viitor;
asigure transparența financiară, a rezultatelor, a strategiei, a proceselor și să contribuie astfel la creșterea
rentabilității;
asigurarea expertizei economice şi financiare a entităţii;
monitorizarea aplicării legislaţiei în vigoare;
modereze și să dirijeze procesul de stabilire a obiectivelor, de planificare și de control astfel în cât orice
organ de decizie să poată acționa spre succes;
analiza riscurilor;
organizeze sistemul de controlling.
Odată cu globalizarea și modernizarea afacerilor, cerințele entităților legate de management modern la fel se
schimbă. Desigur apare și necesitatea de a face schimbări în sistemul de controlling în sine. Apar mari nedumeriri și în
literatura de specialitate multe discuții asupra evaluării controllingului ca funcție eficientă pentru conducere și asupra
obiectivelor acestuia. Pentru managementul de vârf eficiența (raportul dintre rezultatele obținute în activitatea
economică și eforturile depuse) activității este un moment primordial.
Deoarece, în literatura de specialitate se confundă obiectivele controllingului cu obiectivele controlului de
gestiune, în tabelul de mai jos le vom delimita și vom aduce o claritate.

Tabelul 1. Obiectivele controllingului și controlului de gestiune


Obiectivele contollingului Obiectivele controlului de gestiune
Elaborarea bugetelor1 (elaborarea planurilor pe termen scurt prin
Determinarea clară și verificarea mai rapidă a zonelor cu probleme fixarea obiectivelor cantitative şi calitative şi a modalităţilor de
realizare)
Garantarea eficienței economice a entității (rentabilității) și
Respectarea costurilor din bugete
lichidității financiare
Îmbunătățirea eficienței și competitivității activității entității în
Utilizarea raţională, economică şi conform normelor legale a
ansamblul său ca o garanție a realizării eficienței economice al
mijloacelor materiale, umane şi băneşti
entității
Identificarea abaterilor, a consumurilor peste norme sau nelegale,
Asigurarea organizării funcționării continuității și dezvoltării entității
stabilirea cauzelor şi a persoanelor responsabile
Dezvoltarea unui management eficient și îmbunătățirea adaptării la Elaborarea deciziilor pentru corectarea abaterilor, în vederea apropierii
schimbările rezultatelor reale de rezultatele stabilite prin strategia şi planificarea
care apar în interiorul și exteriorul întreprinderii activităţii entității
Să formuleze și să prezinte informaţii într-un asemenea mod ca Să asigure că informaţia circulă și este înțeleasă corect la toate
acestea să fie clare şi înţelese conducerii entității nivelurile ierarhice
Să asigure că obiectivele strategice au fost atinse Să explice obiectivele strategice la toate nivelele ierarhice
Sursa: elaborat de autor după Ionașcu I. [5] și Tabără N. [p.18, 6]

Reieșind din obiectivele controllingului, concluzionăm că operează, grupează, sistematizează, analizează,


colectează, studiază informația financiară cât și cea nefinanciară. Într-o entitate descentralizată corect, informaţia
trebuie să circule atât în sens vertical, cât şi la nivel orizontal. Într-un sistem informaţional întâlnim trei categorii de
informaţii: informaţii descendente, ascendente şi informaţii transversale. Controllingul va analiza informaţiile care vor
servi ca bază la evaluarea performanţelor entității și va stabili indicatorii de măsurare a performanţei pentru evaluarea
corectă a ansamblului de acţiuni strategice pentru entitate.
Indiferent de tipul activității sau ramura entității, informația trebuie să corespundă următoarelor caracteristici
calitative [p. 13-14, 7]:
Inteligibilitatea reprezintă calitatea informaţiilor de a fi uşor înţelese de utilizatori, în vederea atingerii cu
uşurinţă a scopurilor pentru care se apelează la aceste informaţii;
Relevanţa se pune în evidenţă atunci când informaţiile influenţează deciziile economice, contribuind la
evaluarea evenimentelor istorice prezente sau prognozate de către utilizatori confirmând sau corectând evaluările
anterioare;
Credibilitatea unei informaţii asigură utilizatorii că nu se expun riscurilor apelând la informaţii care conţin
erori semnificative şi care sunt părtinitoare, oferindu-le acestora siguranţă în folosirea lor;

31
Volume II International Conference on Theoretical and Applied Economic Practices

Comparabilitatea presupune posibilitatea de analiză pe baza informaţiilor furnizate de situaţiile financiare


în raport de evoluţia în timp a activităţii (un rol determinant avându-l principiul permanenţei metodelor) precum şi
compararea cu stituaţiile financiare ale diverselor entităţi de acelaşi tip (în subramură sau ramură de activitate) pentru a
evalua corect poziţia financiară, performanţele şi modificările acestora.
În cadrul activității manageriale, informația și decizia au o interconexiune și sunt indispensabile, deoarece în
baza informației prezentate se iau decizii. În rezultatul procesului decizional și în cadrul fiecărei funcţii manageriale se
regăsește decizia.
O decizie este rezultatul efectuării unei judecăţi de valoare asupra unei situaţii concrete, iar procesul de
adoptare a deciziilor constă în esenţă în alegerea unei anumite căi de acţiune din mai multe căi posibile în vederea
atingerii unui anumit obiectiv.
Procesul de adoptare a deciziilor constă în esenţă în alegerea unei anumite căi de acţiune din mai multe căi
posibile în vederea atingerii unui anumit obiectiv.
Principalele etape ale procesului decizional și locul controllingului sunt ilustrate în figura 1.
Fiecare din aceste etape au mai multe faze și sunt neliniare, cu revenire [8].

1. INFORMARE GENERALĂ (Intelligence)


[Unde se analiza mediului înconjurător, analiza scopurilor, colectarea datelor, identificarea problemei de
rezolvat, categorizarea problemei, structured/unstructured – alocarea responsabilității pentru soluționarea
problemei]

2. CONCEPTIE (Proiectare)
[Dezvoltarea de moduri de acțiune multiple, analiza potențialelor soluții, validarea rezultatelor, stabilirea
unui principiu de selecție: risc ridicat/redus, optimizare/satisfacerea cerințelor, criterii/constrângeri]

3. SELECȚIE (Alegere)
[Gradul de acceptabilitate a unei soluții, modele normative/descriptive , stabilirea modului de acțiune:
algoritmi, tehnici analitice și de căutare, etc.]

4. IMPLEMENTARE
[Punerea în practică a strategiilor și soluțiilor dezvoltate în etapele anterioare – pot apărea probleme
tehnice/de natură umană]

5. MONITORIZARE /
[Supravegherea soluției implementate, servicii de depănare/actualizare/îmbunătățire, etapa de inteligență,
aplicată etapei de implementare]

6. CONTROLLINGUL
[Suport al conducerii: îi permite acesteia ca întregul sistem, să se adapteze orientat spre rezultate,
la schimbările de mediu și să perceapă atribuțiile de coordonare care privesc sistemul operativ]

Fig. 1. Etapele ale procesului decizional și locul controllingului în cadrul acestuia

La prima etapă de informare generală, se analizează problemele care apar în entitate, cu scopul identificării
cauzelor care au condus la o anumită situaţie precum şi a consecinţelor acesteia. Etapa de informare generală are drept
rezultat o descriere formală a problemei identificate, a categoriei din care face parte precum şi a responsabilităţilor
implicate.
La a doua etapă de concepție, se stabilesc diversele modalităţi de acţiune pentru rezolvarea problemei
identificate anterior. Finalitatea acestei etape este să dispunem de un model pentru reprezentarea problemei şi adoptarea
unei decizii, testarea şi validarea acestuia.
La etapa trei de alegere/selecție, se aleg efectiv o anumita alternativa, se ia decizia. În funcție de criteriile
(normative sau descriptive) care au stat la baza alegerii, se pot identifica mai multe metode de căutare: analitice;de
căutare; exhaustiva(incrementala) etc.
La etapa patru de implementare, se va implementa decizia și în funcție de rezultat se poate reveni la o alta
faza. Implementarea consta în declanșarea efectiva a acțiunii alese.

32
“Economic growth in conditions of globalization” Volume II

În cadrul etapei cinci de monitorizare și șase de controling, se determină măsura în care obiectivele fixate au
fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influența factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate.
Tot aici se analizează critic modul de desfășurare a etapelor si fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenții de
corectare, daca acestea se impun (decizii de corecție), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecționarea metodelor
folosite, in scopul îmbunătățirii activității în următorul proces decizional [8].
Între etapele procesului decizional exista o serie de conexiuni care, în anumite situații, pot determina
reexaminarea problemei fie parțial, fie in totalitatea ei. Delimitarea etapelor pentru fiecare problemă în parte, depinde,
în mare măsura, de competența decidentului.
În concluzie putem menționa, că esența controllingului constă în informarea managementului și conducerii
entității, punerea la dispoziția sa a tuturor datelor care îi sunt necesare pentru a adopta decizii corecte și avizate. Este
nevoie de profesionalism și etică în aceasta relație: managementul/conducerea entității trebuie sa își plaseze încrederea
și să transmită toate detaliile strategice către departamentul de controlling, în timp ce controllingul trebuie sa transmită
toate informațiile pe care le considera relevante, chiar daca acestea nu sunt pozitive. Controllingul este una din puținele
funcții ale entității care nu trebuie sa urmărească sa îi facă fericiți pe manageri, ci să fie bine informați indiferent de
rezultatul final.

BIBLIOGRAFIE
1. http://www.dex.ro/performanta, (vizitat pe 16.09.2016);
2. JIANU I. Evaluarea, prezentarea şi analiza performanţei întreprinderii, Editura CECCAR, Bucureşti 2007;
3. TULVINSCHI M., Costurile relevante pentru decizie într-un sistem de controlling eficient, Economie teoretică şi
aplicată, Volumul XVII (2010), No. 5(546), pp. 27-37;
4. http://www.e-controlling.ro/articles_24_Controllingul---atunci-si-acum-.html (vizitat pe 12.09.2016);
5. IONAŞCU I., FILIP A., STERE M. Control de gestiune. Bucureşti: Ed. Economică, 2006. 271 p.
6. TABĂRĂ N. Control de gestiune. Iaşi: Ed. TipoMoldova, 2009. 324 p.
7. LAZARI L., ȚURCAN L. Relevanța informațiilor contabile în procesul decizional, În Conferinţa știinţifică
internaţională „Contabilitatea, auditul şi analiza economică între conformitate, schimbare şi performanţă” 02 aprilie,
Chișinău 2015, pp. 12-18;
8. http://www.qreferat.com/referate/management/ETAPELE-SI-FAZELE-PROCESULUI-D414.php (vizitat pe
08.09.2016).

33