Résumé du livre Profit with a smile, Practice management tips

to turn your dental office into a business machine, 2015,

La crise économique qui sévit depuis 2008 a été une épreuve pour beaucoup de cabinets
dentaires. Les dentistes ne savent pas tous gérer les risques et beaucoup d’entre eux n’étaient pas
préparés à la vie d’entrepreneur. Pourtant, pour pouvoir survivre à cette période difficile et faire
prospérer leurs cabinets quand les clients sont moins prêts à dépenser, il leur faut apprendre à les
appréhender comme une entreprise et à appliquer les outils du management d’entreprise afin
d’améliorer la gestion du cabinet, de se libérer du temps, de mieux gérer les fluctuations
économiques et d’envisager leur retraite sereinement. Ce livre présente cinq axes pour une
gestion saine de cabinet dentaire.

Augmenter les revenus du cabinet dentaire

Pour qu’un cabinet dentaire soit rentable, il lui faut un flux stable de clients réguliers sollicitant
des actes qui rapportent de l’argent. La plupart des dentistes ne sont pas formés à la gestion
d’entreprise et ne savent pas suffisamment s’organiser. Le succès d’un cabinet tient à la
compétence médicale du dentiste, mais aussi à sa façon de le gérer et d’utiliser différents outils
de management qui permettent plus d’innovation pour mieux satisfaire les patients.

La rentabilité et le business model du cabinet

Pour surveiller et améliorer la rentabilité d’un cabinet dentaire, trois indicateurs financiers
doivent être observés : le bilan comptable, le compte de résultat et l’état des flux de trésorerie.

Le compte de résultat permet de surveiller si le cabinet est bénéficiaire ou déficitaire. L’état des
flux de trésorerie, quant à lui, est fondamental pour la stabilité financière d’un cabinet. Il est très
important de s’assurer que les patients règlent leurs consultations et interventions, et les règlent
rapidement. Si le cabinet est régulièrement confronté à des problèmes d’impayés, il ne faut pas
hésiter à engager un tiers pour collecter les règlements et à inscrire cette dépense dans le business
plan. Il est en effet plus important que le praticien consacre plus de temps à trouver de nouveaux
clients et à leur donner des soins de qualité qu’à relancer les patients pour le règlement des
factures.

Attirer de nouveaux patients

Il est important de réfléchir au nombre de nouveaux clients dont le cabinet a besoin par mois
pour assurer une croissance régulière et stable des revenus. Ce chiffre doit être défini selon les
dépenses du cabinet, le lieu où il est situé, mais aussi selon la démographie et les habitudes des
patients actuels. Pour un cabinet situé dans une grande ville, le chiffre de 30 nouveaux patients
par mois est atteignable à condition de proposer des services de qualité et d’avoir un plan
efficace. Le premier élément à prendre en compte pour attirer de nouveaux patients est le pouvoir
de recommandation des patients du cabinet. Ceux-ci ont en effet un pouvoir très important
auprès des membres de leur famille et de leurs connaissances, et il faut considérer chacun d’entre
eux comme un panneau d’affichage vivant qui peut recommander le cabinet dentaire à plusieurs
personnes. Évidemment, ces recommandations ne peuvent advenir que si les patients sont
satisfaits, et chacun d’entre eux doit avoir droit à des services exceptionnels et être traité de la
meilleure façon possible. La plupart des dentistes sous-estiment l’importance du bouche-à-oreille
et ne le cultivent pas assez auprès de leurs patients, ce qui freine la croissance des cabinets
dentaires.

Organiser des événements au cabinet

Pour que les patients réguliers se sentent chez eux et développent une vraie relation avec le
cabinet, il peut être intéressant de les inviter pour un apéritif ou un cocktail un soir de semaine.

Un système de récompense pour la recommandation

Pour pousser les patients réguliers et les employés du cabinet à le recommander à leurs proches,
on peut envisager la mise en place d’un système de récompense pour chaque nouveau client
ramené. Il peut être basé sur différents types de rétributions comme des réductions pour les
interventions réalisées au cabinet ou des bons cadeaux pour des restaurants ou des magasins
locaux.

Des portraits pour les clients premium

Offrir une séance pour un portrait avec un photographe professionnel aux patients qui se sont fait
réaliser des interventions esthétiques coûteuses permet à la fois de renforcer leur relation avec le
cabinet et de promouvoir ses résultats.

Ajouter de nouveaux produits et services et les communiquer auprès des clients

Pour gérer un cabinet dentaire, il ne faut pas se voir seulement comme un dentiste, mais aussi
comme un vendeur et un responsable marketing. Il est nécessaire de réfléchir à ce qu’on essaie
de vendre (la santé et la beauté par le sourire), de suivre les innovations du domaine et de
diversifier les services et produits proposés pour mieux satisfaire les clients.

Cyber sécurité

Dans le monde actuel, les données informatiques des patients sont un enjeu réel et doivent être
protégées. La protection de ces données est la responsabilité du cabinet. Les vols et cyber
attaques peuvent avoir de fortes répercussions au niveau légal, mais aussi pour la confiance des
patients. Les petits cabinets ne doivent pas se sentir hors d’atteinte : ils sont des cibles plus
faciles, car ils sont moins bien protégés. Un tiers des vols de données pourraient être évité en
prenant certaines précautions.

Voici la liste des éléments à surveiller et à mettre en place pour assurer la sécurité du cabinet
contre les vols de données :

– respecter les normes HIPAA sur la sécurité informatique ;

– ne pas avoir d’ordinateur pouvant accéder aux données des patients hors du cabinet ;

– tous les mots de passe doivent être changés régulièrement ;

– les serveurs et ordinateurs doivent être surveillés (éventuellement par des caméras de sécurité) ;

– les employés ne doivent pas être autorisés à accéder à leurs e-mails ou sites personnels depuis
les ordinateurs du cabinet ;

– les écrans d’ordinateur doivent être tenus à l’écart des patients ;

– chaque ordinateur doit être protégé par un mot de passe contenant des lettres, des symboles et
des chiffres, et les mots de passe ne doivent pas être écrits et gardés en évidence ;

– le cabinet doit se doter d’une politique de cybersécurité communiquée aux clients et suivie par
les employés ;

– les pare-feux, systèmes d’exploitation, le matériel et les logiciels informatiques doivent être à
jour et sécurisés ;

– il FAUT installer des pare-feux ;

– les logiciels antivirus doivent être installés sur tous les ordinateurs et mis à jour régulièrement ;

– les envois de données aux laboratoires, mutuelles et tout autre tiers doivent être cryptés ;

– il faut préparer un plan d’action en cas de brèche de la sécurité pour maîtriser la situation ;
– enfin, il peut être utile de prendre une assurance contre les cyberattaques à son nom et à celui
du cabinet.

Les conséquences d’une cyberattaque

Les vols de données peuvent coûter extrêmement cher. Il faut prendre en compte les coûts légaux
(les amendes par patients, mais aussi des possibles poursuites individuelles), de communication
(aux patients, mais aussi auprès des médias et des institutions), mais aussi la perte de temps de
travail qu’ils représentent et les conséquences sur la réputation du cabinet. Ils constituent donc
un risque à ne pas prendre à la légère.

Les salariés

Afin de réaliser correctement toutes les tâches de la vie d’un cabinet et de libérer du temps pour
sa vie privée, un dentiste doit engager des salariés. Leur sélection est très importante : selon leurs
compétences et leurs qualités, ils pourront présenter un atout indéniable pour le succès du cabinet
ou être un handicap. La première étape à mettre en œuvre est de faire son propre bilan pour
réfléchir à ses forces et à ses faiblesses dans la gestion du cabinet. Le but, lorsqu’on embauche
un responsable administratif, est de trouver une personne qui va compenser les faiblesses que
l’on a identifiées. Il faut aussi que cette personne puisse gérer les tâches qui, sans présenter un
vrai problème pour le dentiste, ne sont pas son cœur de métier et ne génèrent pas beaucoup de
revenus. Cet employé doit être responsable de la gestion des rendez-vous, du marketing, des
relations clients, des bilans comptables et de la création d’une bonne atmosphère afin de libérer
le plus de temps possible au praticien pour recevoir des clients.

Au fil du temps, il faudra ajouter au cabinet un comptable responsable de la facturation, un

assistant dentaire, voire un dentiste associé. Évidemment il est recommandé de s’entourer des
salariés les plus compétents possible et pour cela de les payer légèrement au-dessus du prix du
marché. Il est aussi fondamental de leur permettre de continuer à se former, y compris sur des
sujets qui peuvent paraître éloignés de la gestion du cabinet à première vue, mais qui apporteront
une plus-value à leur travail.

Il est important d’organiser régulièrement des réunions sur le suivi et l’optimisation des ventes
avec tous les employés afin qu’ils aient en tête les objectifs du cabinet et puissent se sentir
investis dans la réalisation de ces objectifs.

Enfin, un employé satisfait fait toujours meilleure impression aux clients. Le moral des salariés
participe largement à la création d’une bonne atmosphère. Il est donc important de remercier les
salariés et de valoriser le travail qu’ils effectuent (en les félicitant à l’oral, par des rétributions
financières, en les invitant à déjeuner, etc.).

Tarifs des interventions

La santé économique du cabinet impose de revoir régulièrement les tarifs pour les adapter au
mieux à l’inflation et aux dépenses à venir. La fréquence idéale de révision des tarifs est de deux
fois par an. Cette fréquence permet de suivre les évolutions de remboursement des compagnies
d’assurance, mais aussi d’augmenter les tarifs en douceur plutôt que d’avoir à le faire de façon
trop importante en fin d’année. Il ne faut pas avoir peur d’augmenter les tarifs si la qualité des
soins et des services est adaptée : les clients ne cherchent souvent pas le moins cher, mais le
meilleur service à un prix correct.

La première étape pour fixer des tarifs adéquats est de partir de la liste de tarifs existante et des
différents taux de remboursement. Il s’agira pour chaque soin de calculer le bénéfice brut (le
montant qu’on reçoit du client moins les coûts nécessaires pour réaliser l’intervention). Il faut
évidemment prendre en compte les taux de remboursements et les réductions éventuelles des
différentes compagnies d’assurances privées et savoir ce que l’on touche réellement pour chaque
compagnie.

Il est aussi important de comparer les prix des cabinets concurrents au niveau local. Certaines
plateformes répertorient les dentistes par code postal et donnent les tarifs moyens, mais on peut
aussi se tourner vers une entreprise privée qui réalisera cette enquête ou croiser les deux sources
d’information. Idéalement, il est recommandé de se placer dans une fourchette entre le 80e et le
100e percentile de l’échelle des tarifs locaux.

Prévoir son départ à la retraite

Quand on gère un cabinet médical, partir à la retraite peut s’avérer délicat. Beaucoup de
praticiens considèrent qu’ils sont indispensables à la survie de leur cabinet, ou n’ont pas prévu de
sources de revenus pour rembourser les investissements et les dettes contractées. Pour ne pas
continuer à travailler jusqu’à un âge avancé par nécessité, mieux vaut envisager son départ le
plus tôt possible et s’organiser pour que le cabinet puisse y survivre. La retraite n’est d’ailleurs
pas la seule raison qui peut pousser un dentiste à quitter son cabinet. Qu’on envisage de vendre la
totalité du cabinet ou de céder sa part à un associé, plus la question du départ est envisagée tôt,
plus la transition sera facile.

Pour préparer son départ du cabinet il est important de :

– pouvoir exposer son business model : avoir une base de données des clients incluant leurs
contacts, les éventuelles interventions dont ils auraient besoin, pouvoir fournir les différents
éléments comptables cités plus haut ;

– avoir une politique de cybersécurité claire, appliquée depuis plusieurs années et la

communiquer aux potentiels acheteurs pour les rassurer ;

– avoir des employés compétents, heureux et productifs qui apportent de la valeur au cabinet ;

– avoir une tarification claire et cohérente à communiquer pour que l’acheteur n’ait pas à la
modifier brutalement ;

– avoir des informations à communiquer sur sa clientèle (revenu moyen par patient, informations
démographiques, types de services, etc.) pour que l’acheteur puisse se projeter et évaluer les
risques auxquels le cabinet peut être confronté ;
– surveiller les marges que font les concurrents et leur rentabilité pour appliquer ce qui
fonctionne chez eux ;

– surveiller que l’équipement est à jour et qu’il permet la meilleure qualité de service possible, et
prévoir de faire des investissements pour le remettre à jour peu avant la vente du cabinet ;

– s’assurer que les dettes du cabinet ne soient pas trop importantes. Pour limiter l’endettement, il
est recommandé de mettre de côté 5 % du revenu annuel de côté pour financer les éventuels
coups durs, et 5 % supplémentaires pour financer les investissements en équipement ;

– soigner la réputation et l’ambiance de son cabinet et garder des éléments prouvant la

satisfaction des patients (on peut laisser des formulaires de satisfaction dans le cabinet, surveiller
les commentaires sur Yelp ou Google places, ou demander aux patients qui ont eu de grosses
interventions de consigner leurs impressions) ;

– garder disponibles les documents suivants : la liste des possessions du cabinet, la liste des tarifs
par intervention, un rapport démographique des patients, le bilan financier annuel, le rapport de
production, le guide pour les rapports d’évaluation de cabinets dentaires, la liste des nouveaux
patients de l’année écoulée, les déclarations de revenus des trois dernières années, l’état des
recettes et des dépenses des trois dernières années, les déclarations de revenus des trois dernières
années, la masse salariale, les codes de procédure, une liste des villes environnantes où résident
les patients, le nombre et les types de procédures réalisées au cours des trois dernières années, et
tout autre élément qui permet de mesurer la valeur de votre cabinet et ses résultats.
Élaborer le cabinet dentaire de vos rêves en moins 60 jours (sans vous arracher les cheveux !)

(Basé sur l’ouvrage du Dr. David Moffet, How to build the practice of your dreams (without
killing yourself !) in less than 60 days).

Comment le Dr. David Moffet, fils d’ouvrier de la banlieue de Sydney, a-t-il pu passer d’un
cabinet dans cette même banlieue ouvrière dégageant 120 000 $ par an à un cabinet à cinq
fauteuils augmentant ses tarifs de plus de 10% par an en moyenne tout en conservant 90% de ses
clients, doublant régulièrement le nombre de ses conversions de contacts téléphoniques et qui
s’est finalement vendu à près de 3 millions de dollars ?

Comment ses 35 ans de pratique ont-ils pu être rythmés par des semaines de seulement quatre
jours de travail, 37 semaines par an, tout en dégageant un chiffre d’affaire annuel à sept
chiffres ?

Comment a-t-il pu vendre à 53 ans, pour ne plus exercer qu’à mi-temps pour son plaisir, quand
une large part des dentistes sont contraints d’exercer au moins jusqu’à 65 ans, souvent plus
longtemps, sans réel fond de retraite sur lequel compter ?

Il nomme la réponse à ces questions « l’Expérience Patient Ultime ». Par la compréhension de

quelques notions simples, et l’application de quelques principes plus simples encore, avec un
investissement financier minimal, il est possible, en moins de 60 jours, de générer une
augmentation du chiffre d’affaire conséquente et d’établir un rythme de travail décent afin que la
pratique redevienne une passion gratifiante et ne se transforme pas, au fil des années, en corvée
ingrate ou en gouffre financier.

La dentisterie est bel et bien une affaire commerciale

L’une des premières notions qu’il faut – parfois difficilement – accepter, c’est que la dentisterie
n’est pas seulement l’aptitude, voire l’excellence dans une pratique, mais également un business,
ce qu’on n’enseigne pas dans le cursus odontologie. Avoir recours à des consultants est
également délicat, car bien qu’affaire commerciale, le cabinet de dentiste demeure un business
particulier, et les stratégies marketing payantes pour d’autres types de commerces prennent
rarement en compte la spécificité humaine de la relation à des clients qui sont d’abord des
patients.

C’est en se basant sur ces constats que le Dr. Moffet a élaboré et perfectionné son Expérience
Patient Ultime, au cœur de laquelle se trouve le Service Client 1ère Classe. En moins de 60 jours,
il est possible de commencer à :

– attirer de nouveaux patients plus constants plutôt que ceux qui passent de cabinet en cabinet à
la recherche des tarifs les plus bas, et d’augmenter régulièrement vos tarifs

– pouvoir compter sur une équipe motivée et dévouée au cabinet, ce qui est primordial

– identifier les bons investissements pour votre cabinet plutôt de creuser vos dettes à l’aveugle
– mieux gérer votre rythme et votre emploi du temps, et recommencer à apprécier non seulement
votre métier et sa pratique, mais votre vie personnelle à laquelle vous pourrez consacrer plus de
temps.

Trois premiers conseils généraux dans cette optique qu’il conviendra de garder toujours à
l’esprit :

– Traitez les autres mieux encore que vous ne souhaiteriez être vous-même traité. Cela vaut pour
les patients mais également et peut-être surtout pour votre équipe, indispensable à la mise en
place efficace de l’Expérience Patient Ultime. Un mot d’encouragement, la reconnaissance des
qualités et des efforts, un « merci » ne coûtent rien, encouragent l’autre à vous rendre la pareille
et stimulent la loyauté et la motivation, et ces habitudes font de vous une meilleure personne,
donc un meilleur praticien.

– Formez-vous tout au long de votre vie. Rester au top dans la pratique de votre métier est bien
sûr essentiel, mais la constance également dans la formation commerciale pour faire évoluer en
continu votre cabinet est un facteur majeur de la pérennité de votre succès.

– Rendez les bienfaits et donnez de votre personne. Le Dr. Moffet a lui décidé de partager son
expertise avec d’autres dentistes et de les aider à développer leurs cabinets, mais quel que soit le
média, les soins gratuits en structures sociales locales par exemple, il est important et gratifiant
de donner de soi dans la pratique après avoir atteint ses objectifs, afin de ne jamais retomber dans
la « corvée » ou l’automatisme.

La qualité plutôt que la quantité : obtenir les patients qui vous intéressent vraiment

Le premier principe à intégrer est celui du choix des patients. Oui, du choix des patients, et non
l’inverse. Car il existe deux types de patients, et il convient de renoncer à ceux qu’on pourrait
appeler les « marchandeurs », qui visitent les cabinets à la recherche des prix les plus les bas et
sont rarement fidèles. En outre, ces patients ont tendance à montrer une attitude de « client-roi »,
tout leur étant dû au prix le plus bas possible et le praticien comme son personnel étant
considérés comme subalternes, puisque rémunérés.

Vous avez fait de longues études. Vous avez investi du temps, de l’argent et de l’énergie dans le
but de soigner. Vous devez à vous-même de dire adieu à ces patients-marchandeurs qui, en plus
de ne pas vous rapporter financièrement, seront souvent ceux qui aggraveront le sentiment de
corvée, traiteront mal vos équipes et feront augmenter la pression, voire nuiront à la réputation
de votre cabinet, par leur comportement ou par la simple obligation de maintenir des prix bas et
de supporter un environnement de travail inconstant et stressant pour les attirer en nombre
suffisant.

À l’inverse, soigner le standing de votre cabinet et son aspect, pratiquer des tarifs correspondant
à la qualité de vos soins et de votre Service Client 1ère classe, éliminera naturellement les
marchandeurs et attirera les patients qui vous intéressent vraiment : fidèles une fois votre qualité
démontrée, respectueux, souhaitant réellement prendre soin de leurs dents sur le long terme, et
prêts à payer vos actes de qualité à leur juste prix.
Un des réflexes à prendre dans cette perspective est ce que le Dr. Moffet appelle le Regard
Service Client, c’est-à-dire toujours regarder son cabinet, tant concernant l’environnement lui-
même que le service prodigué, en se mettant dans la peau du patient. Chaque détail compte, et
chaque aspect peut toujours être amélioré. Et cela passe d’abord par l’aspect extérieur, visuel de
votre cabinet.

Commencez ainsi par passer votre environnement physique de travail au crible du Regard
Service Client. Dans le cadre d’un Service Client 1ère Classe, les patients qui vous intéressent
doivent se sentir comme des invités, bienvenus, estimés, et votre cabinet, propre et bien rangé,
doit être plus proche de celui d’un avocat d’une firme respectée que de celui d’un vieux médecin
de campagne avec tabourets dans la salle d’attente. Un cabinet proposant l’Expérience Client
Ultime n’a d’ailleurs pas de « salle d’attente », mais un espace salon. Un espace salon doit être
dédié au confort et refléter le standing de votre cabinet. Meubles de goût, fauteuils douillets,
éventuellement musique d’ambiance à bas volume, magazines récents et soigneusement
sélectionnés en fonction de la clientèle visée, plutôt que tabloïds de trois mois d’âge ou
spécialisés en chasse et pêche… Le Dr. Moffet conseille également d’éviter les programmes
diffusés à la télévision si vous faites le choix d’un écran dans l’espace salon, afin d’éviter tout
impair ou rupture de l’ambiance que vous aurez créée, et d’opter plutôt pour des diaporamas
d’images avec musique de fond.

Le reste du cabinet doit également être soumis au Regard Service Client, et notamment les murs.
En-dehors des affichages requis par la loi, proscrivez les affichages « informatifs » ou
prohibitifs, qui brisent la mise en place d’une relation client plus personnelle, voire pourraient
être insultants pour cette nouvelle clientèle que vous avez choisie. La plupart des informations
relatives aux modalités de paiement, à l’usage des téléphones portables ou aux horaires du
cabinet peuvent être données verbalement par vos équipes ou apparaître ailleurs (cartes de
visites, devis, courriels…) et ternissent l’ambiance feutrée et haut-de-gamme que vous avez
instaurée. De même les visuels montrant des détails anatomiques désagréables sont à proscrire,
tout comme les dépliants ou brochures d’autres professionnels (laboratoires, fabricants…), qui
pourront éventuellement être remis en main propre aux patients intéressés ou susceptibles de
l’être. Enfin, pour une réelle Expérience Patient Ultime, il est toujours préférable d’encourager
une vraie interaction entre votre personnel et les patients plutôt que d’opter pour un comptoir
fermé voire vitré séparant l’accueil du patient qui arrive, en réduisant la distance et en
interrogeant le patient ou en réglant les détails administratifs en amont par mail plutôt que de lui
faire remplir une fiche sur place.

Créer l’équipe idéale pour une gestion idéale

Le début de journée idéal du dentiste pourrait être le suivant : l’équipe, qui a, dès la veille,
préparé ce qui peut l’être et connaît le programme de la journée, arrive pour ouvrir le cabinet,
mettre en route ordinateurs, chauffage, musique etc… et a un peu de temps pour discuter
sereinement de cette journée à venir autour d’un café. Vous arrivez vous-même pour le
rassemblement matinal au moins vingt minutes avant le premier rendez-vous, afin de prendre le
temps de saluer votre personnel, de vérifier la mise en place et de donner les instructions
nécessaires, évitant d’être sous pression voire déjà en retard dès l’ouverture du cabinet. Il est
essentiel, pour maintenir un Service Client 1ère Classe, de ne pas arriver après votre premier
client, ce qui peut renvoyer au patient un message de désinvolture déplacé. Idéalement, la
personne en charge de la prise de rendez-vous, nous y reviendrons, a programmé un acte plus
long en première position, afin d’éviter l’empilement de prestations courtes et la sensation de
débordement qui peut en découler dès le début de la journée, pour vous comme pour votre
équipe.

Pour parvenir à ce résultat, il est essentiel de bâtir une équipe investie, motivée et compétente, en
respectant quelques principes simples :

– Diriger par l’exemple : il est important de montrer à vos équipes ce que vous-même en
attendez – la ponctualité en arrivant au moins vingt minutes avant votre premier rendez-vous, la
disponibilité en ménageant ces espaces de discussion avec eux, l’esprit d’équipe en faisant
montre d’intérêt et de politesse…

– Renoncer au « micro-management » : c’est un principe fondamental et le négliger est l’une des

pires erreurs commises par les dentistes. Le micro-management consiste à croire que vous seul
pouvez vous charger correctement de l’ensemble des tâches afférentes au cabinet, qu’il s’agisse
de la gestion des stocks ou des commandes, de la comptabilité, de la prise de rendez-vous, de
chaque aspect technique, commercial, organisationnel du cabinet. Il est humainement impossible
de prendre en charge seul de façon efficace l’intégralité de ces aspects.

Au-delà de la charge de travail que cela représente et qui accentuera le sentiment de corvée et de
débordement, c’est également déclarer à vos collaborateurs, techniques comme administratifs,
que vous ne les jugez pas capables de s’acquitter correctement de ces tâches, le manque de
confiance et l’absence de responsabilités empêchant votre équipe de développer tout sentiment
de loyauté et de gratification dans son travail.

– Éviter la surspécialisation des membres de l’équipe et favoriser la polyvalence : il est

important, surtout dans les cabinets ayant un personnel conséquent, de décloisonner l’attribution
des tâches et de permettre la circulation des talents de chacun. Si l’assistant dentaire est familier
du système de prise de rendez-vous, si la réceptionniste est compétente pour réaliser les
commandes ou réparer l’ordinateur, l’absence d’un membre du personnel n’entraînera plus
retards et désorganisation immédiats, et les membres de votre équipe se sentiront valorisés et
respectés. La chaîne d’éléments nécessaires au fonctionnement d’un cabinet sera plus clairement
comprise par tous et le travail facilité, le succès du cabinet devenant un effort collectif.

– Réaffirmer votre autorité : s’il est important on l’a vu, de savoir déléguer les tâches ne vous
étant pas dévolues et de ne pas sous-estimer vos collaborateurs, il est toutefois primordial de ne
jamais céder l’autorité à un membre même historique du personnel, parfois même au point de ne
plus oser apporter les changements nécessaires au fonctionnement du cabinet et à la dynamique
de votre équipe. Vous restez le dirigeant et le superviseur, et à ce titre l’ensemble des nouvelles
méthodes et décisions que vous voulez appliquer ont force de règle.

– Former correctement vos collaborateurs : si vous voulez prodiguer l’Expérience Patient Ultime
à vos patients, cela ne peut passer que par la formation adéquate de votre personnel, qui sera la
première ligne de contact entre le patient et le cabinet. Il est par exemple impensable de
propulser à l’accueil téléphonique un membre du personnel n’étant pas formé à cette tâche, au
risque de laisser le patient percevoir de la confusion, donc de l’incompétence dès le premier
contact avec le cabinet. La formation professionnelle a également ceci de bon qu’outre améliorer
le niveau et l’éventail des capacités de votre équipe, elle diminue la résistance au changement et
valorise vos employés qui, se sentant plus qualifiés et plus importants dans votre chaîne
professionnelle, répercutent ce bien-être sur leur relation avec les patients.

– Identifier et éliminer les employés toxiques : même si le constat peut être douloureux, une
tolérance zéro doit être pratiquée envers ce type d’employés. Souvent employés-modèles en
apparence, de ceux que vous pensez « indispensables », il s’agit des « petits-chefs » saboteurs
qui, de façon discrète et pour diverses raisons pas nécessairement conscientes, sapent votre
autorité, infusent une ambiance tendue dans l’équipe voire font fuir les clients par leur
autoritarisme déplacé ou leur dénigrement discret du cabinet. Non seulement ces employés
toxiques sont néfastes au succès de votre cabinet, mais l’ensemble de votre équipe n’en sera que
plus reconnaissante de votre perspicacité et de votre autorité.

De l’importance du contact, à distance ou immédiat

L’accueil du patient, téléphonique ou physique, est l’élément majeur à perfectionner pour

atteindre l’Expérience Client Ultime. La qualité du premier contact téléphonique est primordiale.
Le Dr. Moffet résume l’ensemble des comportements à proscrire avec l’exemple de la
conversation suivante, entre son épouse Jayne qui souhaitait la référence d’un produit utilisé par
son confrère le Dr. Jones, et Kelly, la secrétaire de ce dernier :

Sonneries.

« Allô ?
– Bonjour, je suis bien au cabinet du Dr. Jones ?
– Oui, en effet. »

Plusieurs sonneries et pas d’identification immédiate, ce qui dénote un manque de respect à la

fois envers le patient qui téléphone pour la première fois et envers son employeur. Jayne
explique alors le motif de son appel. Réponse de Kelly :

« Alors là, j’en ai pas la moindre idée, c’est le Docteur Jones qui s’occupe lui-même de ses
commandes ».

Plusieurs erreurs rédhibitoires en une seule phrase : d’abord, l’excès d’informations non
sollicitées, l’interlocuteur n’a pas à savoir qui se charge des commandes ; ensuite, le ton de Kelly
n’est absolument pas professionnel, ce qui là encore dénote un manque de respect du client de
l’autre côté de la ligne, qui n’est pas son ami, et nuit à l’image de son employeur. Enfin, Kelly ne
propose spontanément aucune solution. Jayne est obligée de lui demander de rechercher
l’information sollicitée.

S’ensuit alors une longue attente, durant laquelle Jayne entend la seconde ligne sonner.
« Kelly, voulez-vous prendre l’autre l’appel que j’entends ?
– Non, c’est bon.
– Non, Kelly, ce n’est pas bon. Vous devriez prendre cet appel.
– C’est bon, ça rappellera. »

Voici donc le cabinet d’un dentiste sûrement très compétent, mais donc le secrétariat n’est pas à
la hauteur de l’Expérience Patient Ultime. Il est essentiel de former le personnel d’accueil
notamment à la gestion optimale d’un appel téléphonique. Il est également important d’entretenir
un suivi du nombre d’appels et de leurs motifs, afin de déterminer le taux de nouveaux contacts,
et celui de conversion des premiers appels en premiers rendez-vous puis en patients réguliers.
Voici un exemple des échanges tels qu’ils devraient se dérouler :

Une seule sonnerie.

« Bonjour, vous êtes bien au Cabinet Jones, je suis Kelly, en quoi puis-je vous être utile ? »

Politesse, identification immédiate de l’interlocuteur, connexion personnelle créée. La première

question est généralement afférente aux tarifs. Souvent, cela tient simplement au fait que le prix
est le seul point de comparaison à la disposition du patient pour évaluer un professionnel. La
priorité de Kelly doit ainsi être de démontrer au client que ce cabinet est différent des autres et
que le tarif n’est pour l’instant pas pertinent. Cela permet également de décourager
immédiatement les clients marchandeurs évoqués plus haut. Elle répond donc à cette question
par une autre question :

« Quand êtes-vous venu nous voir pour la dernière fois ? »

Cette première question permet à Kelly de savoir si elle a à faire à un nouveau patient potentiel
ou à un patient régulier, et d’adapter l’Expérience Patient Ultime en fonction. Il est important de
ne pas demander « êtes-vous déjà client du cabinet », qui pourrait être perçu comme un rejet par
le nouveau contact, relégué au rang « d’inconnu ». L’interlocuteur ayant indiqué ne pas être
encore votre patient, Kelly peut maintenant lui demander son nom et lui demander par exemple
lequel de vos estimés patients lui a recommandé le cabinet, renforçant la notion de relation
personnelle que vous souhaitez établir avec chacun de vos patients. Elle lui demande ensuite son
numéro de téléphone si celui-ci n’apparaît pas « afin de pouvoir rappeler en cas de coupure ».
Suivant ce que Kelly perçoit de l’appelant, elle peut émettre une plaisanterie, glisser une
anecdote dans la conversation tout en se concentrant maintenant sur les besoins immédiats du
patient – dernière visite chez un dentiste, derniers soins reçus, raison de l’appel. Elle finit par lui
demander ses préférences générales quant au moment de la journée pour un rendez-vous. Le
client, s’il est de ceux qui vous intéressent, est d’ores et déjà conquis et le tarif que Kelly
annoncera une fois le rendez-vous fixé ou juste avant devient anecdotique. Attention toutefois à
ne jamais omettre de répondre au patient, qu’il s’agisse du prix ou de toute autre question, ni en
indiquant son ignorance ni en conditionnant la réponse à une prise de rendez-vous. Kelly sollicite
enfin une adresse courriel, afin de pouvoir gérer en amont toute demande administrative et éviter
d’avoir à le faire le jour du rendez-vous.
Un autre motif d’appel est l’annulation d’un rendez-vous. Elle peut souvent être évitée de
manière simple, d’une part en formant correctement la personne en charge qui saura ne pas fixer
de rendez-vous inappropriés, et d’autre part en se souvenant que généralement, les annulations
ne sont pas dues à de vrais impondérables mais à de « mauvaises raisons » – une activité plus
agréable qui intervient entretemps par exemple. Il suffit souvent de proposer un rendez-vous plus
proche ou plus tôt le matin pour que le patient vous indique finalement « qu’il se débrouillera »
et conserve son premier rendez-vous.

Après ce premier contact téléphonique réussi, il convient de poursuivre l’Expérience Patient

Ultime dans l’accueil physique. Nous avons évoqué l’importance de l’ambiance, de la propreté et
de l’aspect du Cabinet. Votre équipe connaît l’emploi du temps de la journée, sait qui arrive, et
accueille ainsi chaque patient par son nom, l’invite à s’installer confortablement à l’espace salon,
et l’y accompagne. Le transfert de l’espace salon en salle de soin par un assistant se fera de la
même manière de façon personnalisée. Idéalement la personne en charge de l’accueil aura
indiqué à l’assistant ou au praticien où Madame Durand ou Monsieur Dupont sont assis et ce
qu’ils portent, afin de permettre leur identification immédiate et naturelle. Il sera aussi tenu
compte des informations et anecdotes personnelles qui ont pu être collectées lors des rendez-
vous précédents ou du premier échange téléphonique, rappelées au praticien et à son assistant
avant le rendez-vous par post-it par exemple – comment va votre fille, sa fièvre est passée ?
Comment s’est déroulé ce dîner dont vous m’aviez parlé la dernière fois qui vous rendait si
nerveuse ? Etc.

À l’instant où le patient entre dans la salle de soin toutefois, la conversation personnelle doit être
rapidement achevée et les soins être réalisés efficacement et sans distraction. Les discussions
informelles lorsque le patient est allongé et l’intervention en cours dans sa bouche sont à
proscrire, la clientèle idéale que vous avez construite s’attachant principalement à la qualité de
vos soins et à un professionnalisme à toute épreuve. Attention toutefois à demeurer agréable,
notamment avec votre assistant, ponctuant vos demandes de « s’il vous plaît » et « merci », et à
nuancer les instructions données au patient (« pourriez-vous ouvrir un peu plus » et non « plus
grand ! ») tout en le rassurant, en expliquant au fur et à mesure les gestes réalisés. Concernant les
appels qui pourraient survenir durant les soins, votre réceptionniste saura qu’il convient d’éviter
toute interruption, et ne viendra vous chercher que pour les appels réellement urgents, de manière
discrète (remise d’une note manuscrite plutôt que de mentionner un appel téléphonique, qui ne
sera jamais pris dans la pièce des soins, afin que votre patient n’ait pas l’impression que vous
êtes occupé à autre chose).

Enfin le départ du patient doit demeurer une part aussi soignée que le reste de l’Expérience
Patient Ultime. Il y a cinq éléments qui doivent être systématiquement indiqués au patient :

– Rappel des soins reçus aujourd’hui

– Description précise des effets secondaires pouvant survenir
– Description précise des soins qui seront reçus lors de la prochaine visite
– Indication précise du délai maximal avant les prochains soins
– Description précise des effets d’un défaut de soins à cette échéance
Ces éléments seront rappelés par l’assistant après que vous ayez clôturé l’échange sur une
dernière note personnelle, et l’accueil se chargera de l’encaissement et de la prise du prochain
rendez-vous tout en répondant à toute interrogation qui pourrait demeurer et en renforçant la
personnalisation par une conversation plus informelle permettant de récolter les anecdotes utiles
pour la prochaine Expérience Patient Ultime.

Se libérer du surmenage

La récrimination principale des dentistes, ce qui transforme une vocation en corvée, c’est le
manque de temps. Plannings surchargés ne permettant pas la moindre pause, impossibilité de
s’accorder plus d’un jour de repos par semaine, absence totale de vacances durant plusieurs
années sont habituels. Le Dr. Moffet identifie un certain nombre de pièges, et explique comment
les éviter.

Le piège des vacances toujours repoussées : il convient une nouvelle fois de passer la situation au
crible du Regard Service Client. Si vous êtes patient d’un excellent médecin, allez-vous cesser de
le consulter parce qu’il s’est absenté deux ou trois semaines ? Bien sûr que non. Le Dr. Moffet
propose quelques solutions simples à mettre en place, notamment le maintien de l’accueil
téléphonique personnel du cabinet plutôt qu’un répondeur, afin de pouvoir gérer
individuellement les patients et maintenir le Service Client 1ère Classe, un listing de confrères
pouvant prendre quelques urgences afin de pouvoir immédiatement rediriger les cas ne pouvant
réellement pas attendre, et l’amabilité et la compétence du secrétariat pour faire patienter les
autres, qui ne quitteront pas votre cabinet pour deux ou trois semaines d’attente.

Le piège de la pression artificielle : une erreur commune commise par les cabinets est de
surcharger les journées, en s’imaginant que la confusion et le sentiment d’urgence qui en
découlent créeront une impression d’affairement et de succès. De même beaucoup se créent
l’impératif de programmer les rendez-vous de suivis à des intervalles aussi courts que possible.
Ils créent ainsi chez le patient un faux sentiment d’urgence qu’il devient indispensable de
combler au risque de le perdre. Par exemple, toujours à travers le prisme du Regard Service
Client, étendre les délais de pose d’une couronne de deux à trois semaines ne change absolument
rien du point de vue du patient, et permet une plus grande souplesse et une meilleure
organisation des plannings. Un délai plus long laisse en outre supposer une meilleure qualité du
matériel posé.

Le piège du travail bâclé : il convient de rappeler que les patients que vous avez choisis
s’attachent à la qualité optimale des soins reçus, et qu’ils savent que cette qualité a un prix, et
prend du temps. Ils préfèreront attendre une semaine de plus pour un résultat qui tiendra la
distance plutôt que d’être traités même immédiatement par du raccommodage qui sautera au bout
de quelques jours. La qualité des matériaux et des soins est ainsi primordiale. Une couronne
transitoire qui saute avant son terme, c’est un patient à intercaler en urgence dans votre agenda
déjà millimétré pour un soin qui a déjà été réglé.

Le piège des tarifs trop bas : le maintien de tarifs trop bas est également une grossière erreur. Là
encore, utilisez le Regard Service Client : l’augmentation du coût de la vie, de la rémunération
des employés, est une constante. Les soins dentaires ne sont pas des factures mensuelles mais des
frais exceptionnels, et une augmentation annuelle, quand elle ne passe pas totalement inaperçue,
ne choque absolument aucun de vos clients. Quand vous allez chez le garagiste, étudiez-vous
l’ensemble de vos factures passées afin de calculer le pourcentage d’augmentation annuel ?
Quand bien même vous notez une augmentation, ne vous paraît-elle pas logique, avec
l’augmentation des coûts du matériel, de la main d’œuvre etc. ? En quoi le cabinet diffèrerait-il ?
Augmentez régulièrement, en début d’année, vos tarifs, d’au moins 10% la première année, et de
3 à 10% les suivantes suivant vos objectifs et la conjoncture. Évitez simplement les
augmentations spectaculaires sur les soins plus réguliers, donnés à moins de trois mois
d’intervalle. Et surtout, ne comparez pas vos tarifs avec ceux de vos concurrents. Cela ne
présente aucune pertinence, et vous ne perdez que les clients qui ne vous intéressent pas.

Le piège du bourrage d’agenda : il convient de soigner tout particulièrement la prise des rendez-
vous, non seulement concernant leur nombre et leur organisation mais également en fonction de
leur type et de leur rentabilité, afin tant d’alléger votre planning que d’assurer un revenu constant
et cohérent. Là encore la qualité doit surpasser la quantité. Le Dr. Moffet prend l’image d’un
énorme tas de bois qu’il a dû organiser en piles pour les stocker de la meilleure manière possible,
et définit ainsi 3 étapes :

– Déterminer le nombre de piles : fixez d’abord votre objectif financier pour l’année, tenant
compte de l’ensemble des frais. Fixez ensuite le nombre maximal de jours travaillés dans
l’année, tenant compte des vacances (que vous aurez décidé de prendre) et des jours de repos.
Divisez votre objectif par le nombre de jours : vous obtenez votre objectif financier quotidien.

– Organisez vos piles : pour faire tenir le bois, il faut en fondation les bûches les plus larges et
les plus solides. Identifiez le ou les soins majeurs de votre cabinet, ceux qui vous rapportent le
plus, par exemple les couronnes ou implants, et concentrez-vous sur ceux-ci pour mettre en place
la semaine idéale : nombre de rendez-vous par jour ou par semaine pour atteindre l’objectif avec
ces seuls rendez-vous, et emplacement optimal dans la journée (soins plus longs en ouverture du
cabinet, après le repas et au dernier créneau de la journée). Équilibrez le revenu quotidien mais
également la nature des soins, afin d’éviter les journées à multiples petits rendez-vous, épuisants
nerveusement et peu rémunérateurs, ou les journées à ne travailler que sur des soins de suivi
ayant déjà été payés.

– Vos piles étant pourvues de fondations solides, vous pouvez y ajouter les bûches plus légères et
moins bien taillées qui seront supportées par les fondations, petits rendez-vous de suivi, hygiène,
caries, nouveaux rendez-vous sujets à annulations ou déplacements qui viendront s’ajouter à vos
objectifs ou compenser une semaine où l’objectif n’a pu être atteint par le soin principal seul.

Un dernier conseil à retenir pour une meilleure gestion de son temps et de ses objectifs : il est
impératif, afin de pouvoir se focaliser sur les éléments nécessitant le plus d’efforts, de toujours
connaître ses statistiques :

– Nombre d’actes, quotidien, hebdomadaire et mensuel, pour chaque type d’acte

– Nombre de nouveaux contacts, taux de conversion en premier rendez-vous, et taux de retour de
ces clients après le premier rendez-vous
– Comment chacun de vos nouveaux patients a connu votre cabinet (taux de conversion par
source afin d’optimiser vos investissements et méthodes publicitaires)
– Nombre de déplacements de rendez-vous, d’annulations, et de rendez-vous non honorés par de
nouveaux patients.

La mise en place de cette nouvelle méthode de planification doit se faire dans un délai aussi
court que possible, par exemple durant le mois le plus creux de l’année, et le personnel en charge
devra on l’a vu être formé convenablement.

Investir intelligemment (et se méfier de ce qui brille)

S’il est important de maintenir une qualité et une modernité optimales, cela ne signifie pas
investir à tort et à travers dans tout ce qui se présente. Il est important de distinguer le nécessaire
du superflu, qu’il s’agisse du matériel, du personnel, des locaux ou du marketing.

– Le matériel professionnel se doit d’être à la pointe, mais l’acquisition de nouveaux

équipements doit se faire avec en tête vos habitudes de travail, vos préférences et celles de vos
patients. L’utilisation du laser pour les caries par exemple s’est révélée finalement beaucoup plus
lente, et nombre de dentistes ayant acquis ce matériel de pointe onéreux l’ont finalement laissé
prendre la poussière sur une étagère pour revenir au traitement traditionnel, la perte de temps
entraînant une désorganisation du planning, une impatience des clients et une source de
contrariété. Une fraise performante aurait été un achat meilleur marché et rentable. Tout achat de
machine doit représenter un gain de temps ou de qualité significatif et non une simple recherche
de modernité ou d’image.

– Un personnel en nombre suffisant est également indispensable à la bonne mise en place de

l’Expérience Client Ultime. On a vu que les membres de l’équipe idéale sont polyvalents, mais
polyvalence ne signifie pas cumul des tâches, seulement la possibilité de les assumer si
nécessaire. Plus clairement, il est bon que votre assistant dentaire soit formé à l’accueil
téléphonique et physique des patients et à la prise de rendez-vous ; il n’est pas bon que ces tâches
lui soient dévolues en plus de ses autres tâches. Mettons qu’une réceptionniste formée et
qualifiée, dédiée à ces tâches, vous coûte 20 euros de l’heure. Le fait de ne plus manquer aucun
appel, de proposer dès le premier appel un Service Client 1ère Classe (taux de conversion), de
fidéliser les meilleurs clients qui recommanderont le cabinet à d’autres clients idéaux, de
soulager votre assistant qui exécutera ses tâches plus sereinement et plus rapidement (temps pour
des rendez-vous supplémentaires), compensera immédiatement et largement ces 20 euros de
l’heure, et votre budget n’en sera pas grevé.

– La forme de publicité la plus efficace dans le domaine de la dentisterie, n’en déplaise aux
commerciaux, reste le bouche-à-oreille. Concentrez-vous en priorité sur la fidélisation des clients
existants et sur la limitation des annulations avant de dépenser des fortunes en campagnes de
communication qui vous apportent, en général, un nombre certes important de nouveaux
contacts, mais également un lot indésirable de clients marchandeurs dont vous ne voulez plus ou
de simples curieux, et qui remplissent votre emploi du temps au détriment de vos patients
réguliers dont parfois le dentiste ne se rend même pas compte qu’après plusieurs années de
fidélité, ils quittent son cabinet sans explication (d’où, là encore, l’importance de connaître sa
clientèle et ses statistiques). Un site Internet de qualité, représentatif de l’Expérience Patient
Ultime, clair et complet est le seul élément marketing qui représente un investissement
intelligent, la vitrine numérique étant aujourd’hui primordiale.

– Le Dr. Moffet recommande une organisation de l’espace de travail en deux salles de soins,
investissement permettant un gain de temps considérable et une Expérience Patient Ultime sans
accroc, avec la possibilité pour l’assistant de préparer la salle pour le prochain patient pendant
que le dentiste travaille sur le précédent, de l’installer tandis que le dentiste termine ses soins,
puis de retrouver le patient précédent pour le raccompagner à l’accueil tandis que le dentiste
enchaine immédiatement avec son nouveau patient. Le gain de temps accumulé représente
souvent un rendez-vous supplémentaire dans la journée sans surcharge de travail.

– Enfin, les ristournes et autres gestes commerciaux, que le Dr. Moffet déconseille, ces procédés
ne correspondant pas à l’Expérience Patient Ultime, doivent être si le dentiste y tient réellement
scrupuleusement calculés, planifiés et suivis, afin de réaliser ce qu’ils représentent concrètement
et d’éviter toute perte inutile.

En conclusion, rappelons à l’instar du Dr. Moffet que comme pour une carrière sportive, le
succès d’une affaire et sa pérennité passent par une pratique en constante amélioration, à travers
un entraînement régulier, tant du praticien que de son équipe. Une formation continue
professionnelle et commerciale, le recours à des méthodes modernes comme le patient mystère
ou le jeu de rôle, des réunions régulières avec votre personnel, un suivi précis de vos statistiques,
vous permettront de maintenir le succès de ce cabinet idéal que vous êtes parvenu à créer.
 « L’organisation du cabinet dentaire »

Le rapport entre les moyens et les résultats se nomme productivité. L’amélioration de la

productivité consiste à gagner du temps, de l’argent et/ou des intervenants pour un même
résultat. Pour analyser sa productivité, il faut diviser le chiffre d’affaires par le nombre d’heures
travaillées. Le chiffre d’affaires, égal au nombre d’actes à effectuer dans la bouche multiplié par
leur prix, dépend donc de l’aptitude du praticien à diagnostiquer. En dentisterie, le chiffre
d’affaires n’augmente pas proportionnellement avec le temps : c’est donc en priorité du temps
qu’il faut gagner quand on veut augmenter sa productivité.

Travailler plus vite, et donc moins bien, n’est pas une solution. Se mettre une pression
permanente pour gagner deux minutes par patient (en rognant sur l’aspect humain, par exemple)
non plus.

Il faut travailler sur le groupement des actes (+ 300% de productivité en plus), c’est-à-dire
effectuer plusieurs actes lors d’un même rendez-vous, et allonger la durée des rendez-vous (sans
non plus tomber dans le surtraitement). Il faut aussi bien gérer son agenda (+ 150%) pour ne
recevoir que trois à six patients quotidiennement : à terme, on gagne des patients. Il faut aussi
organiser les urgences, anticiper retards et annulations, et supprimer les séances d’essayage
biscuits, souvent inutiles (+150%). Il faut aussi bien choisir ses protocoles cliniques (+ 90%),
utiliser des bacs et cassettes (+ 50%), et travailler à quatre mains (+20%). Ces cinq solutions sont
à mettre en œuvre dans cet ordre.

1er principe : le groupement des actes

Le principe est de privilégier les longues séances pour avancer au plus vite. La préparation du
fauteuil, la stérilisation, la prise du contact avec le patient, la facturation etc., tout cela prend du
temps (au minimum dix minutes, non payées) et est à renouveler à chaque rendez-vous. Moins
de rendez-vous, c’est donc moins de temps à passer à faire tout cela. Il faut aussi mener plusieurs
actes de front (ainsi, on ne perd pas non plus de temps à se reconcentrer) et se focaliser sur un
seul « chantier » à la fois (comme le ferait un ouvrier). Il faut planifier (le projet thérapeutique
doit être défini avant que le patient ne s’installe au fauteuil), séquencer (répartir les actes en
séquences prévisonnelles), optimiser le nombre de séances (le patient préfère souvent peu de
séances longues que beaucoup de courtes), et surtout se soulager du poids des habitudes : les
rendez-vous courts sont encore caractéristiques de la profession, mais s’y cramponner constitue
une erreur aussi grossière que lourde de conséquences.

2ème principe : la gestion de l’agenda

Réduire la durée du rendez-vous (on a moins de temps pour soigner), augmenter les délais (cela
n’augmente pas le chiffre d’affaires mais augmente par contre l’absentéisme des patients),
prendre des rendez-vous d’avance (cela sature l’agenda, augmente encore les délais et diminue la
durée des rendez-vous), augmenter le nombre d’heures de travail (on fatigue et la vie personelle
en souffre) et prendre un collaborateur (qui en l’absence de bonne gestion se fatiguera aussi) sont
de mauvaises solutions.

Il faut au contraire allonger la durée des rendez-vous, faire respirer son agenda pour pouvoir se
détendre entre deux patients (« n’avoir le temps de rien » est, contrairement à l’idée reçue, le
signe d’une mauvaise gestion), supprimer les rendez-vous d’avance, intégrer les urgences
(internes et externes), anticiper annulations et retards (de toutes façons, un patient que l’on traite
bien annule peu et n’est pas souvent en retard), et limiter le nombre de patients.

Le nombre de patients dépend de trois paramètres : l’offre (vous êtes juge), la demande (sachez
que le niveau d’exigence augmente) et le prix (si le nombre de patients augmente, il faut
revaloriser ses honoraires). En résumé, il ne faut accepter que les patients qui ont la même vision
globale que vous de la dentisterie. Le nombre optimal de patients se situe aux alentours de 120.
Un devis moyen global se monte à 4000€, une productivité moyenne à 300€. Il faut donc
consacrer 13h à chaque plan de traitement. Il ne doit pas y avoir plus de patients entrants que
sortants, sous peine de saturation progressive. Il ne faut accepter que les patients que l’on pourra
soigner aussi bien que les membres de sa propre famille.

On ne doit pas refuser les urgences (c’est la loi), mais on peut diriger les patients vers d’autres
praticiens ou structures, et ne pas culpabiliser de le faire. Si tous les praticiens suivaient ces
conseils, tout irait mieux pour tout le monde.

3ème principe : la rédaction et le respect de protocoles cliniques

« Protocole » vient du grec « premier » et « colle ». Au sens propre, le protocole est la couverture
d’un recueil. Au sens figuré, c’est le respect des formes. Dans un cabinet dentaire, les protocoles
concernent l’agencement du cabinet et le choix du matériel, l’étude de la circulation à l’intérieur
du cabinet et les protocoles pré, per et post-opératoires (avant, pendant et après l’acte).

Sur le fond, le principe est d’être plus efficace. Les protocoles évoluent de façon permanente. Il
faut se méfier des habitudes : nul besoin de deux séances pour un inlay-core et une couronne, ni
de séance d’essayage d’un appareil qui a presque 100% de chances de convenir : c’est
inutilement chronophage. Un protocole de « taille endo-empreinte » bien rédigé, c’est du temps
de gagné.

Sur la forme, concrètement, il s’agit de concevoir un document qui détaillera toutes les étapes
des opérations. Attention, il ne s’agit pas de réinventer la roue, mais simplement de réussir à
mieux fonctionner. Geste après geste, instument par instrument, en commençant par un acte
simple, il faut décrire, par écrit (l’impact de l’écrit étant dix fois supérieur à celui de l’oral)
toutes les étapes d’un acte, sans rien oublier.

Un « classeur des protocoles » déjà élaboré peut nous y aider. L’usage de la vidéo est lui aussi
souvent utile. Echanger avec ses confrères et consœurs permet aussi d’enrichir sa pratique et ses
expériences. Certaines techniques, comme la digue, très efficaces sont mal connues, alors
qu’elles existent depuis des dizaines d’années. Certains nouveaux outils, comme les localisateurs
d’apex, sont très intéressants.

Toujours très concrètement, il s’agit d’améliorer sa pratique technique, d’utiliser des bacs et
cassettes, de former et d’impliquer son assistante (une par praticien), de coordonner ses gestes,
d’améliorer la qualité et d’éviter la routine. Le but est de rendre communs les techniques,
l’analyse des erreurs et les voies d’amélioration. La normalisation des actes, ie l’anticipation en
matériel, temps, déplacements etc. est fondamentale : une bonne fois pour toutes, il faut répondre
à ces questions et décider : qui fait quoi ? A quel moment ? Comment et avec quel matériel ? Sur
la journée, combien actes faudra-t-il accomplir ? Quels seront ces actes ? Dans quel ordre faudra-
t-il les accomplir ? Tous les instruments et consommables sont-ils prêts, stériles, conditionnés ?
Comment gérer tout ce qui suivra les soins jusqu’à l’arrivée du patient suivant ?

Toute l’équipe doit se mettre d’accord et tout mettre noir sur blanc. Il s’agit d’éradiquer les
hésitations, les déplacements inutiles et les imprévus (par exemple les pénuries de tel ou tel
produit), lesquels impliquent stress, fatigue et déconcentration. On peut nommer les différentes
actions : par exemple, l’action « accueil du patient » peut être appelée « A1 ». Pour l’anesthésie,
acte complexe, plusieurs protocoles sont nécessaires, selon qu’elle se fait avec seringue, pistolet
etc. Un tableau doit tout récapituler : par exemple, quand le chirurgien-dentiste prend la seringue
d’anesthésie (première colonne, colonne « Que fait le chirurgien-dentiste ? »), l’assistante doit la
lui tendre (deuxième colonne, colonne « Que fait l’assistante ? »), et le matériel concerné est
ladite seringue d’anesthésie (troisième colonne, colonne « Matériel concerné »). Cela parait
simple, mais il faut le faire. L’organisation de l’utilisation de la très utile digue doit être bien
détaillée.

Il faut naturellement et de fait établir des listes de matériel pour chaque situation : standard,
première consultation etc.

Les plans de travail central et proximal doivent être bien préparés. Les cassettes doivent être
identifiées, codifiées, étiquetées et tracées. Il faut tout prévoir, pour éviter d’avoir à
s’interrompre. Chaque produit déstocké doit être inscrit en traçabilité, pour que sa date de mise
en service soit facilement consultable.

Le matériel périphérique doit se trouver dans la partie basse des meubles de rangement. Tout doit
être propre, stérile et en état de fonctionnement. Le mobilier, qui ne doit pas être surchargé, doit
se trouver côté assistante. Les meubles à tiroirs sont à éviter, et à remplacer par des plans de
travail.

L’anticipation consiste à « prévoir l’imprévisible pour prévenir l’irréversible ». Acceptons de

« perdre du temps » à organiser nos journées pour en gagner au final. Eliminons
déinitivement l’improvisation.

Une fois les protocoles écrits, il s’agit d’organiser la logistique qui va avec, à commencer par la
zone proximale.
La zone proximale comprend la zone active (40 cm autour de la bouche du patient, soit le champ
de vision du praticien, 80 cm autour de la bouche du patient pour l’assistante) et la zone
nécessaire d’accès (déplacement du corps et du buste). Elle comprend la zone statique (où sont
sortis les produits pour l’acte en cours), la zone de l’assistante, la zone de transfert
(instrumentation manuelle en cassettes) et la zone de l’opérateur.

Ce n’est pas la taille de ces zones qui augmente le rendement, mais le fait que les flux des
produits et matériels soient bien gérés, et que les protocoles soient bien rédigés et bien respectés.
Pour chaque acte opératoire, il faut définir à l’avance le temps moyen de réalisation, le protocole
mis en œuvre, l’instrumentation et les matériaux utilisés. Tout doit être pensé ou repensé, de
l’organisation clinique et para-clinique en passant par la posturologie, l’anticipation, les
rangements et conditionnements.

Le praticien évolue en moyenne dans 3 m2 : tout doit être facilement accessible. Il ne doit avoir
ni à se pencher, ni à se baisser. Avoir à déplacer sans cesse des appareils est fatigant, fait perdre
du temps et accroit les risques de contamination croisée.

La zone de travail se subdivise en plan de travail central (jusqu’aux avant-bras du praticien), plan
de travail proximal et zone de rangement des accessoires et consommables.

Dans l’aire proximale, le mobilier comprend trois parties : les rangements, dans la partie haute ;
les plans de travail, dans la partie médiane ; les matériels périphériques et/ou d’aspiration dans la
partie basse.

Le praticien doit pouvoir opérer sans bouger de son siège, sans quitter le champ opératoire des
yeux et sans faire de mouvements impliquant ses épaules ou son dos. Tout ce dont il va avoir
besoin (et comme il a bien programmé ses rendez-vous, il le sait) doit se trouver à portée de
doigts. Aller chercher des gants dans un tiroir derrière soi déconcentre, fait mal au dos, fatigue et
fait risquer la contamination.

Plus de 90% des interventions n’impliquent que 10% des actes. De même, on utilise à 80%
toujours les mêmes 20% de produits : s’organiser en conséquence, et éviter le rangement
thématique.

Au niveau de la préparation de l’ensemble de tous les instruments et matériaux nécessaires à

chaque acte avant l’installation du patient, on appliquera la méthode « ba-ca » : « bacs et
cassettes » (« tubes and trays » en anglais).

4ème principe : l’organisation en bacs et cassettes (« ba-ca »)

Après le groupement des actes, la gestion de l’agenda et les protocoles cliniques, l’utilisation de
bacs et cassettes constitue le quatrième moyen d’accroître sa productivité. Avec ce système, ce
sont les outils qui arrivent à l’opérateur, et pas l’inverse. Ce système a été imaginé il y a des
dizaines d’années par Kilpatrick, mais reste sous-utilisé.
Le principe est de les organiser acte par acte : tout ce qui est stérilisable va dans une cassette, et
tout ce qui ne l’est pas va dans un bac. Grosso modo, une cassette est un plateau, alors qu’un bac
est une boîte en plastique.

En faisant en sorte d’éviter d’avoir à ouvrir tiroirs et placards pendant un acte, en séparant les
instruments et produits utilisés pour un patient du reste des produits et instruments et en
privilégiant les matériaux à usage ou dose unique, non seulement on accroît sa productivité, mais
en plus on fait reculer les risques de contamination croisée.

Bien sûr, prévoir à l’avance tout ce que l’on risque d’avoir à utiliser au cours d’un acte nécessite
de l’expérience. Pour y parvenir, on peut tout simplement décider de faire la liste, après un acte,
de tout ce que l’on a utilisé, ou se filmer. Pour un premier rendez-vous, par exemple, deux
instruments en général suffisent : un miroir « front surface » et une sonde (droite ou « numéro
6 » ). Quoi qu’il en soit, l’essentiel est de le faire. Car à terme, les services rendus sont
inestimables : facilité (une cassette n’a pas à être recomposée à chaque fois), sécurité…

Les cassettes fermées à évents (c’est-à-dire à trous) permettent d’éviter blessures et pertes de
temps. Les papiers des cassettes peuvent par ailleurs servir de champs opératoires stériles.

Avec un bac, les contrôles de présence et d’état du matériel se font en permanence, et à hauteur
d’yeux. Mémoire ou « bonne volonté » sont inutiles : tout se fait naturellement et facilement. Au
début de l’acte, on pose tous les instruments du bac concerné sur le plan de travail. A la fin du
soin, on désinfecte les instruments utilisés, le bac est évacué en zone de stockage pour y être
réassorti en fonction des actes prévus le lendemain (à raison de huit patients par jour, un bac doit
contenir les produits nécessaires pour une semaine), puis rangé.

Pour chaque acte, un bac. Attention, les conteneurs quelconques (boîtes en plastique simples), les
bacs non compartimentés et les chariots ne sont pas des bacs. On peut éventuellement ajouter des
« sur-bacs » pour les actes les plus pointus (par exemple un sur-bac « composite » avec des
produits de maquillage peut compléter le bac « composite »). Un bac se stocke dans la salle de
soins ou dans la salle intermédiaire, sur des étagères, des rails, ou dans des meubles. Moins il y a
de portes entre la salle de soins et le lieu de stockage des bacs, mieux c’est. Attention aux
meubles « spécialement conçus pour les bacs » mais qui obligent quand même l’opérateur à
ouvrir des tiroirs : des problèmes d’aseptie sont à craindre. Un bac se place à l’écart des
projections. On y prend ce dont on a besoin grâce à une pince. Tout ce qui se trouve dans le bac
doit avoir été nettoyé et désinfecté, mais pas forcément stérilisé.

Le bac est léger, capable de contenir beaucoup d’instruments différents, et compartimentable.

Pour gagner encore du temps, on peut instaurer un code couleur en collant une pastille sur le bac.
Par exemple, coller une pastille bleu ciel sur le bac « taille + empreinte en prothèse fixée » et
bleu marine sur le bac « prothèse transitoire dento-portée ». On peut assortir bacs et cassettes.
Ainsi, on identifie la fonction des bacs du premier coup d’œil.

Les cassettes (« trays ») peuvent être ouvertes ou fermées, et de dimensions diverses (celles
contenant des angulateurs par exemple peuvent être grandes). Elles contiennent tout ce qui est
stérilisable : sondes, miroirs, précelles, excavateurs, spatules de bouche… Il faut éviter d’y
stocker plus de dix instruments. Les modèles permettant contrôles visuels sans ouverture,
nettoyage facile par ultrasons et stérilisation simplifiée sont à privilégier.

Au début du soin, la cassette est fermée sur le plateau de travail central. A la fin, elle est
emmenée fermée vers le bain de décontamination. Dans l’ordre, elle subit tri sélectif et
décontamination (quinze à trente minutes), ultrasons (quinze minutes pour les instruments à
charnière), nettoyage manuel, contrôle visuel, rinçage, séchage, mise en sachet, stérilisation,
étiquetage et stockage (en hauteur, en salle de soins ou de stérilisation).

Les déchets sont classables en quatre catégories : normaux (gants, emballages…), contaminés
(compresses…), coupants-tranchants et d’amalgame. A la fin de chaque acte doit s’opérer un tri
sélectif. Le tri sélectif ne doit en aucun cas être fait en salle de stérilisation mais en salle de soins.

Bacs et cassettes doivent être placés derrière l’assistante, pour qu’elle puisse avoir accès à tout.
Ne surtout pas tout étaler sur le plan de travail au début, tout mettre en sachet (seuls les
instruments de chirurgie doivent l’être) ou n’utiliser que des grandes caisses spécialisées.

Une bonne organisation ba-ca montre son efficacité en se faisant oublier. Et fait oublier
mouvements inutiles et risques de contamination.

5ème principe : le travail à quatre mains

Travail en solo et travail avec assistante multitâches présentent chacun des avantages et
inconvénients en matière de frais fixes (à mettre cependant en balance avec l’augmentation de la
productivité), liberté dans l’emploi du temps, regard d’un tiers sur son travail, fatigue physique et
intellectuelle, concentration, communication avec le patient, hygiène, sécurité, exercice de sa
propre autorité, gestion des absences, des aspects humains…

Le travail à quatre mains n’est efficace et rentable que si tout ce qui précède (voir les quatre
chapitres précédents) a été mis en place. Il n’a rien à voir avec une collaboration improvisée.
L’augmentation de productivité à attendre n’est que de 10%, mais si tout le reste a été mis en
place, ces 10% représentent 30 à 40€ de l’heure (ie de profit) en plus. Sans compter l’excellente
impression ressentie par le patient, qu’un « ballet » bien effectué impressionne toujours.

Dans cette configuration, l’assistante est exclusivement au fauteuil tout au long de l’acte
opératoire. Le travail se fait en binôme, l’assistante assurant la jonction entre les bacs et les
cassettes et les mains du praticien. Un travail à quatre mains met l’assistante au même niveau
que le praticien : tous deux sont, au moment de l’acte, des « opérateurs ». Ce travail nécessite un
bonne communication dans l’équipe, une organisation sans faille, de l’anticipation de la part de
l’assistante -que le praticien doit naturellement considérer autrement que comme une « porte-
canule » ou « ouvre-porte »-, une position confortable et un équipement ergonomique.

Avoir une ou plusieurs assistantes mal formées, faire travailler en bouche l’assistante seule, ne
pas préparer de protocoles, donner des instructions vocalement, ne pas donner d’instructions du
tout ou travailler sur plusieurs fauteuils sont des écueils à éviter.
Lorsqu’un praticien travaille « à quatre mains », ses avant-bras ne bougent pas, ses yeux et sa
concentration sont dans la bouche du patient, sa main reçoit l’instrument tendu par l’assistante
sans attendre. Tout se passe dans le bon ordre, selon le protocole.

L’agencement et l’ergonomie du cabinet sont fondamentaux. Sont à étudier avec une attention
particulière la nature et l’ergonomie des sièges, la position des opérateurs et des patients,
l’éclairage, l’aspiration, la disposition des instruments rotatifs et du plateau central,
l’emplacement du plan de travail proximal et les systèmes de rangement.

Le fauteuil du patient doit se trouver au centre de la salle de soins, si possible face à une fenêtre
(les vitres devant naturellement être opacifiées, pour la confidentialité des soins). Pour préserver
l’intimité des patients (et surtout des patientes qui porteraient des jupes), les pieds du fauteuil ne
doivent naturellement pas être orientés vers une porte.

La porte d’accès à la salle de soins doit idéalement être visible par le praticien et l’assistante.

Au niveau du fauteuil du patient, si la salle de soins n’est pas encombrée, nul besoin d’un
fauteuil à base tournante. L’assise ne doit pas être trop large, le rembourrage trop mou, le tissu
trop luxueux ou glissant. Le skaï à mémoire de forme, facile à entretenir, est recommandé. Les
commandes digitales sur le dossier sont à éviter, pour des raisons d’hygiène. A chaque époque
ses « modes » : ne pas y céder. Observez de quoi vous avez réellement besoin, et ce qui va être le
plus fonctionnel au quotidien.

Le plus important, c’est la têtière. Les têtières électriques avec logiciel de commande (depuis la
pédale du fauteuil) ou à géométrie variables sont les plus recommandables. Les positions sont
programmables (avec remise à zéro en fin de soin, en position assise haute ou en position en
décubitus proclive, tête à peine au-dessus des pieds), mémorisables. L’idéal, c’est quand le
patient est en position couchée. La distance entre la têtière et le bord d’un meuble ne doit pas
dépasser 60 cm.

Au niveau des opérateurs (le praticien et l’assistante), la question des sièges est cruciale.

L’immense majorité des praticiens travaille assis, ou alternant les positions debout et assis en
fonction des actes pratiqués. Et la plupart ont des « douleurs occasionnelles ». Quand ces
douleurs sont vertébrales, elles sont surtout lombaires, puis dorsales, puis cervicales, puis
cervico-brachiales. Bien choisir son siège, c’est se donner toutes les chances de prévenir ces
douleurs. Au niveau du siège du praticien, trois options existent :

Le siège classique présente une assise libre inclinée vers l’avant, un piètement en étoile, des
roulettes, un vérin adapté et réglé au plus bas, un dossier « symbolique », un appuie-bras
facultatif (mais à régler pour chaque opérateur), une commande au pied pour le vérin. Le vérin se
choisit en fonction de la taille de l’opérateur : il est bas (34 à 43 cm) si celui-ci fait moins
d’1,50m, standard (42 à 56 cm) si l’opérateur mesure entre 1,50 et 1,80m, haut (50 à 69 cm) si
celui-ci fait plus d’1,80m, ou pour l’assistante. Attention, ce siège n’empêche aucun mauvais
mouvement.
Le siège « assis à genoux » évite les mouvements latéraux, mais requiert un bon réglage, une
bonne répartition du poids, une position fixe, une vision indirecte et un travail à quatre mains.

La selle, avec vérin haut et cerclage pieds, est intéressante. Mais elle doit être essayée dans
l’environnement de travail. Les selles ont l’inconvénient d’être hautes (celle de l’assistante
encore plus que celle du praticien), obligeant à relever aussi le fauteuil du patient (ce qui n’est
pas toujours possible).

En tout état de cause, lorsque le praticien est bien assis, ses pieds sont bien à plat, ses cuisses
sont inclinées vers le bas à 110°, le dossier se plaque au creux des reins, les épaules sont au
repos, les coudes contre le corps, les avant-bras relevés à environ 45° (selon la distance focale
qui lui est propre), la tête est droite, les yeux à 25 à 35 cm de la bouche du patient. Par rapport au
patient, le praticien doit conserver le dos et la tête les plus droits possible.

Au niveau du siège de l’assistante, il doit comporter un vérin haut (l’assistante doit surplomber le
praticien de dix centimètres environ), un repose-coudes, un appui ventral et un cerclage repose-
pieds définitivement réglé sur la hauteur du vérin.

L’éclairage est à prendre en compte avec une attention particulière, la vision et le confort de
vision du praticien étant fondamentaux. Un luminaire médical d’éclairage général et une lampe
opératoire (tous deux régis par des normes) sont indispensables et complémentaires. Les
avantages d’un éclairage professionnel adapté sont l’hygiène de vie et le bon confort
visuel (80% des informations qui nous sont nécessaires passent par la vue), le bien-être (pour le
praticien, l’assistante et le patient ; mais veillez au respect de la loi de Kruithof, selon laquelle la
couleur de la lumière doit être adaptée au niveau d’éclairement), la performance et la précision
au travail (attention cependant aux éblouissements), la productivité et la sécurité (erreurs réduites
en nombre et en importance). Ombres et contrastes doivent être gérés. Attention aussi au nombre
de lux envoyés dans les yeux du patient (des normes existent ; les respecter).

Quelles sont les caractéristiques d’un éclairage optimal ?

Les normes définissent trois zones (virtuelles) d’éclairage « général » : la zone opératoire (à 90
cm du sol), la zone de travail (unit, support aspi, trays, tablettes) et la zone de circulation (à 75
cm du sol).

La lampe opératoire, ou scialytique, doit être bien fixée (sur une colonne de l’unit, fixée au
plafond ou sur travelling), bien positionnée (le faisceau dans l’axe du regard du praticien),
orientable dans tous les sens (avec trois axes de rotation), facilement dépoussiérable, nettoyable
et désinfectable en surface. L’éclairage ne doit pas être orienté sur la poitrine du patient, le
faisceau vers sa bouche, mais au-dessus de la tête du praticien, le faisceau dans l’axe de son
regard.

Le luminaire médical d’éclairage général doit permettre l’organisation des luminances, la gestion
de l’éclairement des trois zones, le choix des teintes, l’effacement des ombres portées. Sa
luminance doit être très faible et il doit être hygiénique.
Attention aussi aux aspects environnementaux : plus un appareil est lourd et utilise de
composants, plus il est polluant.

Au niveau de l’aménagement de la salle de soins, le poste de travail idéal est toujours objet de
recherches. Il ne suffit pas de vouloir faire primer les attentes ergonomiques sur l’esthétisme :
encore faut-il savoir de quoi on a besoin.

Le concept de service transthoracique est le plus adapté au travail à quatre mains : le plateau est
central, chariot et aspiration sont à droite de l’assistante, et il n’y a pas de crachoir (celui-ci étant
de toutes façons à bannir dans toutes les configurations). L’assistante peut donner les instruments
rotatifs au praticien, le praticien ne quitte pas le champ opératoire des yeux, le matériel peut être
stocké sur un chariot mobile avec plateau réglé au-dessus des genoux et il n’y a pas de tuyaux. Il
permet aussi le travail en solo (en cas d’absence de l’assistante). Ces distributions
transthoraciques, majoritaires, ont pour seul inconvénient d’angoisser le patient.

Le latéral et l’arrière n’offrent pas autant d’avantages. Les distributions latérales droites ne sont
idéales que si l’on n’a pas d’assistante (le praticien se plaçant alors à douze heures).

De manière générale, les unités de traitement incommodent psychologiquement les patients : leur
mobilité est donc un plus. Mais attention : les turbines des karts mobiles ne doivent pas tomber,
sinon l’effet n’est pas meilleur.

Au niveau de l’aspiration, pour les droitiers (praticiens et assistantes), l’idéal est un

positionnement à la tête du patient sur un bras venant du mur à 12h. La fixation arrière sur un
bras télescopique permet toutes les possibilités. Le doublement du support unit et mural arrière
est une autre option.

Au niveau de la radiologie, la fixation au plafond comme la colonne au sol avec roulettes sont
dépassées : la fixation doit être murale, et de préférence sur le mur situé derrière les opérateurs,
qui ainsi ont accès au cône et au capteur numérique. Ceux-ci, indispensables, peuvent être soit à
fluorescence, soit CDD à haute définition. Ecran et clavier sont eux aussi devenus des
incontournables de la salle de soins, mais attention aux risques de contamination croisée (que le
patient risque de vous faire remarquer lui-même…).

Les systèmes d’aspiration seront de préférence installés sur le mur arrière, entre le praticien et
l’assistante. Le moteur de l’aspirateur se trouve de préférence à l’extérieur. Les risques de
contamination croisée sont importants : changez les filtres bactériologiques, utilisez plusieurs (et
plus de deux) fois par jour les systèmes de désinfection, effectuez un prélèvement et faites
analyser un tuyau en fin de journée. Préférez les dispositifs à l’arrière aux bras support.

Les tuyaux de l’aspiration restent un problème. Les systèmes de distribution intégrés à

l’équipement avec solution bactéricide, virucide, avec séquestrant calcique et désinfectant sont
l’idéal.

Lorsque le cabinet est bien aménagé, que les sièges sont bien choisis, que l’éclairage est
optimisé, le travail à quatre mains peut commencer.
Le réglage de l’installation fait partie du travail. Comme un chauffeur règlerait son siège, ses
rétroviseurs et dégivrerait son pare-brise avant de démarrer, le chirurgien-dentiste doit régler son
équipement. Sauter cette étape est aberrant.

Pour limiter les risques ostéo-articulaires et les pathologies du rachis lombaire, il faut positionner
efficacement son patient, se placer correctement par rapport à lui, optimiser l’éclairage et
travailler en vision indirecte (malgré les habitudes, oubliez la vision directe !) autant que
possible.

Un chirurgien-dentiste doit chercher le meilleur angle de vision et adapter sa distance focale à la

situation. Au lieu d’incliner le cou, remontez le fauteuil du patient ou réglez sa têtière. Vous vous
êtes procuré un fauteuil dont la têtière est performante : c’est le moment de l’utiliser ! La tête du
patient ne doit pas être fixe mais mobilisable. Elle peut être inclinée à 45° à droite ou à gauche,
mais trois autres positions en extension (hélas peu souvent utilisées) sont possibles. Fauteuil et
têtière doient être réglés et réglés à nouveau plusieurs fois au cours du soin si besoin. En lui
expliquant le fonctionnement et en le positionnant bien (coudes au corps, avant-bras repliés sur
le torse), on peut éventuellement confier au patient la pompe à salive.

Ne pas sur-solliciter ses yeux en les faisant passer dans plusieurs zones différemment éclairées.
Après 40 ans, tout cela se paie cher : fatigue, nervosité, lassitude du métier, délitement de la vie
privée… Si la profession est particulièrement touchée par le suicide, tout comme par la faible
productivité horaire, ces mauvaises habitudes y sont sans doute pour quelque chose. Le problème
est que la plupart des chirurgiens-dentistes ne prennent pas soin d’eux, alors que personne ne
peut le faire à leur place. Faire de longues pauses entre deux patients et déléguer à outrance ne
sont pas de bonnes solutions : on gaspille du temps et de l’argent.

Sont à éviter les mouvements impliquant à la fois les doigts, les poignets, les coudes, les avant-
bras et les épaules (mouvements de classe IV), et les mouvements concernant tout le corps
(classe V). Seuls doivent intervenir les mouvements impliquant seulement les doigts
(mouvements de classe I), seulement les doigts et les poignets (classe II), seulement les doigts,
les poignets et les coudes (classe III). Ainsi, énergie et vision sont préservées. Seules les
positions 9h et 11h/12h sont bonnes, car elles permettent l’accès à toutes les zones en vision
directe ou indirecte. A 11h30, en direct ou indirect, une inclinaison à 20° de la tête du patient
suffit. Des rotations latérales sur 45° sont également possibles, permettant (pour l’assistante) un
bon positionnement de l’aspiration, un séchage du miroir et une anticipation des attentes du
praticien.

Au niveau de la position 12h, les opérateurs sont en parallèle et l’assistante doit effectuer une
légère torsion du buste : le praticien doit donc se décaler un peu vers 11h30.

Deux exemples de positionnement : pour les molaires et prémolaires maxilliaires droites, le

praticien se positionne à 9h, l’assistante à 15h. Celle-ci tient la canule d’aspiration de la main
gauche. De la droite, elle tient un miroir qui écarte la joue du patient. Le patient a la tête inclinée
à droite. Pour les incisives mandibulaires, le praticien est à 10 ou 11h et l’assistante à 3h. Elle
tient la canule d’aspiration dans sa main droite en écartant la lèvre inférieure du patient avec le
miroir.
Rien ne doit interrompre l’acte : il faut avoir branché le répondeur ou externalisé le secrétariat.
Quand le praticien a besoin que l’assistante lui donne ou retire un instrument, trois secondes à
l’avance, il fait un mouvement, convenu à l’avance avec elle, du doigt. L’assistante attend le
retrait de l’instrument de la bouche pour agir. Elle enroule son auriculaire autour de l’instrument
demandé (qu’elle extrait de la cassette située sur la tablette centrale), plaque l’instrument contre
sa paume en repliant ses doigts, et présente le nouvel instrument entre le pouce et l’index.
Lorsque l’instrument est lourd ou particulièrement tranchant (comme par exemple le détartreur
avec insert), elle décompose son geste. Dans le cas d’un instrument « normal », le praticien
n’attend jamais plus de deux secondes. Si l’instrument est dangereux, cela pourra prendre deux
secondes supplémentaires. Attention : si la demande arrive trop tôt, l’assistante, à force
d’attendre, peut se déconcentrer. Si c’est le praticien qui se trouve devoir attendre, il reste
détendu et en profite pour observer ce qu’il vient de faire.

La seringue d’anesthésie constitue un cas particulier : l’aiguille contaminée peut transpercer le

gant. L’anesthésie doit être préparée à l’avance et la capule montée sur la seringue, le fourreau
dégagé. L’assistante doit présenter la seringue l’aiguille encore encapuchonnée et tournée vers
elle. Une fois l’acte terminé, le praticien doit lui-même recapuchonner la seringue avant de la
tendre à l’assistante qui la reposera en toute sécurité sur le plateau. Toutes les manipulations à
risque devront être effectuées par le praticien lui-même.

Il faut s’entraîner en se filmant, en s’entraînant avec un patient imaginaire, et travailler acte par
acte.

Les efforts à fournir en valent la peine.

Co-mmu-ni-quez !

Vous êtes dentiste et votre patientèle diminue ? Ou au contraire, elle augmente, mais votre
chiffre d’affaires, lui, stagne ? C’est peut-être que vous ne communiquez pas assez bien, et c’est
cette hypothèse qui est envisagée ici. De la prise de rendez-vous à l’explication du plan de
traitement aux patients, rien ne doit être laissé au hasard car l’excellence technique, quoique
nécessaire, ne suffit pas. Oui, nous pouvons obtenir et maintenir des revenus dignes de notre
compétence sans devenir des « usines à patients » ! Mais pour cela, nous comme notre personnel
devons résister au fatalisme, surmonter nos résistances au changement, et nous former. Il y va de
la santé de nos cabinets. Voici, de la prise de rendez-vous téléphonique jusqu’aux ultimes
objections du patient, comme procéder.
1) En amont et en aval du rendez-vous

a) Tout commence dès la prise de rendez-vous

Il s’agit tout d’abord de se mettre dans la tête que le téléphone n’est pas un dérangement, mais le
lien vital qui nous relie aux patients. En décrochant, prononcer « Cabinet du docteur Martin,
bonjour ! » d’une voix chaleureuse. Le patient doit avoir l’impression qu’il est le centre de votre
attention. Inutile pour autant pour votre asssistante (appelons-la Carole) de rendre sa voix
artificiellement suave : si votre patient a l’impression qu’il a appelé le téléphone rose, vous
perdez en crédibilité ! Continuez en confirmant l’identité du patient « Ah, bonjour Mme Dupont,
c’est Carole. Comment allez- vous ? » (si le patient est un habitué) ou « Entendu Mme Durand,
votre rendez-vous est bien fixé au mercredi 18 février à 15h. Je m’appelle Carole, je suis
l’assistante du docteur Martin. Si vous avez des questions d’ici le rendez-vous, n’hésitez pas à
m’appeler personnellement. » (si le patient est nouveau). Utilisez abondamment les expressions «
bien sûr », « avec plaisir » et « je m’en occupe personnellement ».

Au niveau des nouveaux patients (auxquels il est conseillé de réserver quatre créneaux horaires
par semaine), voici comment peut se dérouler une prise de rendez-vous réussie :

 – Cabinet du docteur Martin, bonjour !

 – Bonjour, je voudrais un rendez-vous, s’il vous plaît.
 – Bien sûr ! Vous avez un problème dentaire particulier ou urgent ?
 – Euh, non, c’est juste pour un bilan annuel.
 – Très bien. Je vais ressortir votre dossier. A quand remonte votre dernière visite à notre
cabinet ?
 – En fait, je ne suis jamais venue.
 – Ah, eh bien c’est avec plaisir que nous allons vous donner votre premier rendez- vous. Quels
sont les créneaux horaires où vous êtes disponible ?
 – L’idéal, pour moi, c’est le jeudi après-midi.
 – Eh bien dans ce cas, je vous propose le jeudi 5 mars à 14h.
 – Ah, en fait, ce jeudi-là, 14h, cela va être difficile.
 – Entendu. Que penseriez-vous du jeudi suivant, le 12, à 15h30 ?

 – Le jeudi suivant, oui, ce serait parfait.

 – Très bien. Je vais maintenant vous demander quelques renseignements. Pourriez- vous
m’indiquer et m’épeler votre nom, s’il vous plaît ?
 – Danielle KOWALEWKI. K, O, W, A, L, E, W, S, K, I.
 – Parfait. Un numéro de téléphone où vous êtes joignable ?
 – 0102030405.
 – Merci. C’est parfait. Devons-nous remercier quelqu’un de vous avoir recommandée à nous ?
 – Oui, c’est une des dames de mon cours de couture, Madame Surgette, qui m’a orientée vers
vous.
 – C’est très aimable à elle. Nous la remercierons. Au fait, connaissez-vous l’accès pour venir au
cabinet ?
 – Ah, non.
 – C’est dans le quartier Saint-Michel, juste à côté de l’église, sur le même trottoir que le bar-
tabac « Le Chiquito ». Si vous venez en voiture, la plupart du temps il y a au moins une place de
 stationnement devant le cabinet, mais il est plus prudent de vous garer un peu plus loin, sur le
parking de l’ancienne piscine. Sinon, si vous prenez le tramway, c’est encore plus simple car
c’est juste à la station « Saint- Michel ». Voilà. Nous avons donc bien noté votre rendez-vous,
jeudi 12 mars à 15h30. Si d’ici là vous avez besoin de renseignements, n’hésitez pas à m’appeler
personnellement. Moi, je m’appelle Carole et je suis l’assistante du docteur Martin. Si je ne suis
pas là, c’est Elodie, ma collègue, la deuxième assistante, qui vous répondra. Avez-vous des
questions ?
 – Euh, non, merci, c’est parfait.
 – Eh bien à bientôt, Mme Kowalewski. Nous aurons plaisir à vous accueillir au cabinet.L’astuce
consiste à demander des renseignements au patient sans avoir l’air de lui faire subir un
interrogatoire.Au niveau des patients habituels, l’idéal est de faire prendre un nouveau rendez-
vous au patient avant même qu’il ait quitté le cabinet :
 – Parfait, Madame Welti, l’intervention s’est bien passée. Mon assistante Carole va prendre un
autre-rendez pour vous dans six mois, pour refaire le point. Comme cela, nous nous assurerons
que tout se déroule bien. Carole, Mme Welti a besoin d’un rendez-vous dans six mois, je vous
laisse faire.
 – Bien sûr ! Regardons l’agenda. Alors, Mme Welti. Je sais que vous aimez les lundi après-midi.
Que diriez-vous du lundi 5 avril à 14h ?
 – Six mois ! Houla, c’est loin ! Chez mon dentiste d’avant, j’attendais toujours le dernier
moment pour prendre rendez-vous. Dans six mois, je ne suis pas sûre d’être libre.
 – Oh, évidemment, personne ne sait jamais ce qu’il fera dans six mois ! Ce n’est pas un
problème, car nous vous appelerons trois jours avant pour confirmer le rendez- vous. Si vous
n’êtes plus libre, aucun problème, nous le changerons.
 – Ah, alors ça va ! En fait, je pourrai sûrement m’organiser pour être là.

– C’est parfait ! Surtout, si vous avez un empêchement, prévenez-nous le plus tôt possible. Ainsi
nous pourrons donner votre rendez-vous à un autre patient et vous en fixer un autre. Par contre,
c’est essentiel que nous vous revoyions dans six mois, car ce sera important de refaire le point.

Le Conseil de l’Ordre nous autorise par ailleurs à envoyer des courriers incitant les patients à
prendre rendez-vous pour des visites de contrôle : profitons-en.

Un patient qui n’est pas venu depuis longtemps peut être rappelé de la façon suivante :

 – Bonjour M. Giraud, c’est Carole, l’assistante du docteur Martin, votre chirurgien- dentiste.
Comment allez-vous ?
 – Ah ! Oh, eh bien je vais bien, merci. Et vous ?
 – Très bien, merci. M. Giraud, je vous rappelle parce que nous avons constaté que votre
derrnière visite remontait à plus de deux ans. Comme nous nous connaissons bien, nous nous
permettons de vous rappeler. Il faudrait pratiquer un examen de contrôle, pour s’assurer de la
bonne santé de vos dents.
 – Deux ans, déjà ! Je n’ai pas vu le temps passer.
 – Eh oui ! Je me fais souvent aussi la réflexion, c’est fou comme le temps passe vite. Je me
rappelle que vous préfériez les après-midi. Que diriez-vous de vendredi prochain, le 7, à 14h30 ?
 – Oui, cela va très bien, merci de m’avoir rappelé.
 – Je vous en prie. Nous ferons donc vendredi prochain, le 7, à 14h, votre examen decontrôle. A
très bientôt !
Sans dramatiser ou faire peur, il s’agit de rappeler au patient qu’il a besoin d’un suivi régulier.
Contrairement à l’idée reçue, les patients apprécient ce type d’appel, qui montre que leur dentiste
se soucie d’eux. Certains d’entre nous remplacent l’expression « examen de contrôle » par «
examen de dépistage », certains allant même jusqu’à évoquer le « dépistage du cancer » (le
dépistage de certains cancers, comme le cancer de la mâchoire, pouvant effectivement être de
notre ressort) : nous ne condamnons pas ces usages mais laissons à chacun le choix d’utiliser les
expressions qui « parleront » le plus au patient et l’inciteront à faire surveiller sa bouche sans
pour autant le faire verser dans un état d’anxiété ou de panique inapproprié voire contre-
productif (un patient affolé ne viendra peut-être pas à son rendez-vous, par peur d’un diagnostic
défavorable). Pour cela comme pour le reste, c’est « à vous de voir », et de « doser » vos effets,
selon la situation, et le patient. Nous ne donnons ici que des conseils d’ordre général, que vous
devez adapter. Ne faites ni ne dites rien que vous n’assumez pas.

Voici un autre exemple de bonne prise de rendez-vous, qui mêle fermeté (il ne faut pas se plier
aux demandes du patient) et souplesse (il faut savoir proposer une autre option quand la première
ne convient pas) :

 – Cabinet du docteur Martin, bonjour !

 – Bonjour, ici Madame Parent ! Je voudrais prendre rendez-vous. Le docteur m’a dit que je
devais revenir faire un contrôle, suite aux dernières interventions. Assez rapidement, si possible.
 – Ah, bonjour Madame Parent, c’est Carole à l’appareil. Comment allez-vous ?
 – Oh, moi ça va, je suis à la retraite, vous savez, alors…

 – Oui, c’est vrai, vous êtes en retraite maintenant, félicitations ! C’est à vos élèves que vous
devez manquer ! Bon, nous allons vous fixer un rendez-vous. Le jeudi 15 juillet à 14h vous
conviendrait-il ?
 – Plus tard, vers 18h, ce n’est pas possible ? Car mon mari et moi on doit garder les petits-
enfants, et ce jeudi-là mon mari ne sera pas là car il va à son club de marche nordique à 15h. Si
je ne suis pas rentrée…
 – Ce n’est pas toujours facile de s’organiser, je comprends, mais avec un rendez- vous à 14h,
vous êtes sûre d’être revenue auprès de vos petits-enfants avant le départ de votre mari. Par
contre, si le jeudi ne vous convient vraiment pas, je peux aussi vous proposer le lundi 19, à la
même heure.
 – Ah oui. Bon, d’accord, alors je vais m’organiser. Le lundi, c’est plus facile, oui, car mon mari
est toujours là.
 – Parfait. Je note donc votre rendez-vous le lundi 19 juillet à 14h.
 – Entendu, merci beaucoup. A bientôt !

Voici un autre exemple de communication réussie :

 – Madame Dupont, à votre prochaine venue, les soins dureront trois heures. Il va donc vous
falloir prévoir une après-midi entière. Je peux vous proposer le lundi 20 octobre juin à 14h. La
dernière fois, vous étiez venue un lundi après-midi aussi.
 – Ah oui, mais ce lundi-là, pour une fois, je ne pourrai pas.
 – Je peux aussi vous proposer le jeudi 23, à 9h.
 – Oh la, ça va faire tôt, pour venir… Le lendemain, le vendredi 24, à 15h, ce n’est pas possible ?
 – Oui, j’aimerais pouvoir vous proposer ce rendez-vous, mais il est déjà pris. Et je n’ai aucune
autre possibilité pour un créneau de trois heures avant quatre semaines. Vous êtes sûre de ne
pas pouvoir venir le jeudi 23 ?
 – Si, si… je peux m’organiser, pour une fois.Ne proposez qu’un créneau à la fois : le patient ne
doit pas avoir l’impression qu’il a un choix de rendez-vous illimité. Dans tous les cas, évitez
l’adjectif « petit » (exemple : « petit détartrage »), qui dévalorise les soins et l’importance du
rendez-vous. Enfin, parlez en priorité des besoins du patient (« Pour votre dent, le plus tôt sera
le mieux ») plutôt que de ceux du cabinet (« Cela nous arrange que vous veniez le vendredi en
début après- midi, car ainsi, s’il n’y a aucun autre rendez-vous après vous, nous pourrons fermer
le cabinet plus tôt »).Si un patient refuse de prendre rendez-vous parce qu’il a déménagé et a
trouvé un autre dentiste, assurez-le de votre compréhension et dites-lui que la porte lui sera
toujours ouverte. Par contre, si la raison de sa désertion est qu’il estime qu’il a été mal soigné
(ou que c’est un autre dentiste qui lui a dit), l’assurer de notre compassion (« Nous sommes
vraiment désolés de ce qui vous est arrivé. Une couronne qui se décolle, c’est très rare, mais
c’est très désagréable»), puis l’assurer que la porte lui reste ouverte et que tout sera mis en
œuvre pour que le problème qu’il a eu ne se reproduise plus.Connaître la cause du départ de ses
patients est toujours intéressant.Si le patient demande un devis par téléphone, il faut résister et
se contenter de lui dire qu’un devis sera réalisé sans frais à sa charge, pour le prix d’une simple
consultation. Le but est de faire venir le patient en consultation :

 – Cabinet du docteur Martin, bonjour !

 – Bonjour ! Je voulais savoir : quels sont vos tarifs, pour des prothèses ?
 – Ah, les questions d’argent vous préoccupent, je comprends. Mais pouvez-vous m’indiquer de
quel problème il s’agit ?
 – En fait, mon ancien dentiste m’a dit qu’il me fallait une prothèse, alors je cherche.
 – Oui, je comprends. Mais sans savoir quel est le problème ce n’est pas possible de vous donner
par téléphone le prix exact. Il faudrait que le docteur Martin vous examine et voie quel est le
type de prothèse le plus adapté pour vous. Le plus simple, c’est de venir en consultation. Je vous
conseille de prendre rendez-vous.
 – Et cette première visite, cela coûterait combien ?
 – Si vous avez une mutuelle, le remboursement est de plus de 95%. La consultation coûtant
28€, vous ne paierez quasiment rien. Voudriez-vous prendre rendez- vous ? Comme cela, sans
frais supplémentaires, vous aurez un autre avis pour compléter celui du dentiste que vous avez
déjà vu.
 – Ok, bon. En fin de matinée, c’est possible ?
 – Bien sûr. Je peux vous proposer le mercredi 14 novembre à 11h. Cela vous irait-il ?
 – Oui, ça va, parfait.
 – Je vais maintenant vous demander quelques renseignements pour faciliter votre visite.Une
fois au cabinet, il faudra tout faire pour fidéliser ce patient. Il faudra notamment bien se
souvenir que ce patient avait l’argent en tête, et l’aborder en mettant en avant l’excellence
technique.

b) A chaque situation, sa solution : communication!

Il faut remercier un patient qui recommande votre cabinet à un autre patient, de

préférence par téléphone (à défaut, à sa visite suivante au cabinet ; pour s’en souvenir, il
suffira de le noter sur sa fiche). Voici comment :
  – Bonjour Madame Surgette, c’est votre chirurgien-dentiste, le docteur Martin. Vous avez
recommandé notre cabinet à Madame Kowalewski et je voulais vous remercier, c’est très
aimable à vous.
 – Ah oui, merci ! Oui, elle cherchait un nouveau dentiste et j’ai pensé à vous.
 – Eh bien c’est très gentil. Vous êtes une patiente formidable. Au sujet de Madame Kowalewski,
y a-t-il quelque chose à savoir qui pourrait la mettre à l’aise, pour sa première visite ? Je sais
qu’elle fait partie de votre cours de couture.
 – Oui, c’est cela ! Non, rien de particulier, elle a une grande fille qui vit à Londres, c’est tout ce
que je sais.
 – Ah, comme une de mes nièces ! Eh bien, nous aurons un sujet de conversation. Merci encore.
Je vous dit à bientôt, pour votre prochaine visite.

Un autre cas particulier concerne les appels en soirée, à réserver aux patients qui, par exemple,
ont eu des soins douloureux pendant la journée. Ces appels doivent être brefs (moins d’une
minute) et être de préférence passés par le praticien lui-même. Voici comment procéder :

 – Bonsoir, c’est le docteur Martin. Est-ce que M. Giraud est là ?

 – Bonsoir. C’est sa femme. Oui, je vous le passe.
 – Oui, M. Giraud à l’appareil.
 – Bonsoir M. Giraud, c’est le docteur Martin. Je voulais savoir comment vous alliez, après votre
visite d’aujourd’hui.
 – Ah, c’est gentil à vous. Ca va, mais j’ai quand même un peu mal.
 – Oui, je m’y attendais un peu. Cela devrait aller beaucoup mieux demain. Mais n’hésitez pas à
prendre un peu du sirop antidouleur que je vous ai prescrit.
 – Oui, merci, c’est peut-être ce que je vais faire. Merci d’avoir appelé.
 – Je vous en prie, c’est bien normal. A très bientôt, M. Giraud.

Voici à présent comment informer les patients directement (sachant que l’on peut aussi le faire
via des brochures et des affiches) sur les nouvelles techniques, dont la pratique est nécessaire à
votre chiffre d’affaire :

 – Monsieur Tonnelle, en attendant que le docteur Martin arrive, puis-je vous demander si vous
êtes satisfait de la forme de vos dents ?
 – Oh la, non, mais comme je ne veux surtout pas porter de bagues…
 – Je vous comprends, mais savez-vous qu’aujourd’hui il existe une autre solution ?
 – Euh, non, laquelle ?
 – Ce sont les facettes en porcelaine. Ce sont de très fines plaques de porcelaine que l’on pose
sur les dents de devant et qui corrigent les contours. On peut choisir la teinte que l’on veut, et
éclaircir ses dents, par la même occasion.
 – Ah, et est-ce que ça abime les dents ?
 – Non, pas du tout, il faut juste les préparer un peu. Quand le docteur arrivera, je lui
demanderai de vous parler.
 – Ah, oui, pourquoi pas, on verra. Ou alors :
 – Madame Tellier, puisqu’il vous reste quelques minutes avant votre rendez-vous, puis-je vous
demander si vous avez entendu parler des dernières techniques de blanchiment des dents ?
 – Heu, un peu à la télévision je crois, mais sans plus.
  – En fait, c’est une technique très simple mais très efficace, et sutout sans danger. Beaucoup de
nos patients en ont déjà bénéficié et ils en sont très contents. Cela consiste à (explications
techniques).
 – Ah, et vous pensez que cela peut être intéressant pour moi ?
 – Je pense, oui. Mais ce que je vais faire, c’est que je vais en parler au docteur Martin, pour qu’il
vous donne plus de détails. Et il vous en parlera lui-même.Et voilà comment on prépare
psychologiquement un patient à accepter un plan de traitement ! Un peu d’effort, beaucoup
d’effet…

c) L’argent ne doit plus être tabou !

Il faut être clair et rigoureux vis-à-vis de l’argent et expliquer au patient comment fonctionne le
cabinet au niveau des règlements. Comme pour la prise de rendez-vous, ce n’est pas le patient
qui doit mener la danse. L’assistante doit rappeler que les mutuelles remboursent les soins
pratiquement à 100%, que les règlements en plusieurs fois sont possibles, puis éventuellement
proposer un échelonnement. Mais c’est au praticien lui- même d’annoncer ses devis, et d’être fier
de ses tarifs. Si vous n’êtes pas à l’aise, le patient le ressentira et percevra à tort vos honoraires
comme trop élevés. Au moment où vous devez annoncer vos honoraires, ralentissez le rythme de
vos paroles et regardez le patient bien en face. Une bonne présentation comprend l’exposé des
avantages du traitement et une annonce crédible du prix.

N’oubliez pas d’utiliser le « nous » (« Pour permettre à nos patients de se soigner, nous
permettons des ententes financières ; il existe des possibilités d’échelonner les paiements. Nous
remettons un devis écrit au patient, calculons avec le patient la partie qui reste à sa charge, puis
décidons d’un échéancier. ») Si tout est clair, il est probable que le patient ne posera pas de
questions et proposera de procéder à un premier versement (à ne jamais refuser). Un patient
rassuré par le caractère écrit et fixe du devis et des possibilités d’échelonnement est plus enclin à
accepter les plans de traitement qu’un patient inquiet au sujet de l’argent.

Les patients se préoccupant peu des aspects financiers sont rares. Une fois que vous avez dit au
patient que le coût de son plan de traitement s’élèverait à 1800€, il faut lui demander s’il a
encore des questions. S’il n’en a pas, il faut passer à l’étape de l’explication des options de
paiement, en une ou plusieurs fois. Si certains patients, surtout âgés, préfèreront payer en une
fois, la plupart opteront pour un paiement échelonné. Il faut ensuite donner l’échéancier précis au
patient (« Vous règlerez 40% de la somme, soit 720€, la prochaine fois ; il faudra ensuite régler
540€ au milieu, c’est-à-dire le 6 avril, puis 540€ à la fin, c’est-à-dire le 6 mai. »), lui demander
confirmation de son accord, et enfin lui fixer le rendez-vous suivant.

Si le patient ne peut payer ni en une fois ni en trois fois, lui préciser que le cabinet accepte les
cartes de crédit, et que les paiements peuvent ainsi être décalés d’un mois. Si le patient tique
toujours, proposez un règlement en quatre fois (le quatrième versement étant encaissé un mois
après la fin des soins). Si le patient invoque une impossibilité, lui demander s’il peut verser un
gros acompte et payer le reste de façon échelonnée en cinq fois, sur trois mois maximum, les
soins se terminant à la fin du deuxième mois. Si le patient ne peut toujours pas, lui proposer, en
dernier recours, un échelonnement sur cinq mois, en précisant que, « pour des raisons
comptables », il devra faire à l’avance tous les chèques, mais que le cabinet ne déposera les
chèques qu’après le remboursement de la CPAM et de la mutuelle, soit un mois et demi après la
télétransmission de la feuille de soins. Il importe, dans ce cas, de s’assurer à l’avance du montant
des remboursements de ces organismes, sans essayer de faire les calculs soi-même : ainsi, en cas
de problème, le patient ne se retournera pas contre vous mais contre ces organismes. Si cela n’est
toujours pas possible pour le patient, lui proposer de fractionner le traitement, ou de s’adresser à
un organisme de crédit. Ce n’est en effet pas à votre cabinet de tenir ce rôle. Vous êtes
chirurgien-dentiste, pas banquier ! Faites dans tous les cas bien comprendre au patient qu’il reste
responsable du règlement auprès du cabinet (et ceci qu’il soit remboursé ou pas). Tout en lui
rappelant aussi que la priorité est qu’il soit soigné :

 – Et vous êtes sûr que ma mutuelle me remboursera bien ce montant ?

 – Pour en être absolument sûrs, nous allons envoyer un devis à votre mutuelle. Le problème est
que la réponse va prendre jusqu’à un mois et demi, alors que le docteur Martin voudrait
commencer à vous soigner avant, car si votre dent fracturée se fend davantage, cela va
compliquer encore plus la situation, et coûter beaucoup plus cher. Ce que je vous conseille, c’est
vraiment de prendre rendez- vous maintenant, sans attendre la réponse de votre mutuelle. De
toute façon, remboursement ou pas, il faut absolument soigner votre dent.

 – Oui, c’est sûr, mais si la mutuelle ne me rembourse pas…

 – S’il y a un problème, nous contacterons votre mutuelle en leur expliquant que vous aviez
absolument besoin de ces soins. Mais en attendant, l’important est vraiment de commencer à
vous soigner. Je vous fixe un rendez-vous ?
 – Bon, d’accord.Si on sait d’avance que la mutuelle du patient ne remboursera pas le traitement
(comme c’est en général le cas pour les implants, par exemple), voici comment peut se passer
l’échange (mené ici par le praticien lui-même) :

 – Vous allez voir, vous serez ravi du résultat, M. Pallu. Terminés, les problèmes d’appareils qui
se perdent et qui vous blessent. Les implants dentaires, c’est ce qu’il se fait de mieux. Vous êtes
le candidat idéal pour ce type de traitement. Ces implants vont éliminer toutes vos sensations
de gêne. Est-ce que vous avez des questions à me poser ?
 – Non, mais bon, je me demandais combien cela me coûterait.
 – Cela dépend des types d’implants, mais celui qui est le plus adapté à votre cas tiendra
longtemps, et vous permettra de retrouver une mastication normale. Au total, c’est un
traitement qui s’élève à 4500€.
 – Ah… Et je serai remboursé à combien ?
 – Les mutuelles ne remboursent en général hélas pas les implants. Vous pouvez leur
communiquer votre dossier, que nous mettons à votre disposition, mais la plupart du temps,
cela ne sert malheureusement à rien. Cela dit, mon assistante Carole peut tout de même vérifier
cela avec vous. Et si aucun remboursement n’est prévu, elle peut aussi vous accorder des
facilités de paiement.
 – Ah, c’est possible ?
 – Oui, bien sûr. Ici, nous acceptons les ententes financières, car notre but est que tous les
patients puissent bénéficier des traitement dont ils ont besoin. Mon assistante Carole va étudier
cela avec vous. C’est vrai que ces questions d’argent font souvent hésiter, c’est pareil pour tout
le monde. Mais tous les patients à qui j’ai mis des implants sont enchantés. Ce serait vraiment
dommage de ne pas le faire.
 – Oui, c’est vrai, je vais donc voir cela avec votre assistante.Au cours de la discussion entre
assistante et patient sur ces questions, n’intervenez pas. Pour des questions d’image, il vaut
 mieux que le patient refuse l’arrangement proposé par l’assistante que l’arrangement que vous
avez vous-même proposé. Dans tous les cas, restez professionnel et empathique : si le patient
ne peut pas payer son plan de traitement, il reviendra le jour où il le pourra, ou tout au moins
parlera de votre cabinet de façon positive autour de lui.Dans tous les cas, résistez aussi à la «
tentation » d’accepter des échelonnements sur plus de 3 mois après la date de fin du
traitement. Des facilités de paiement accordées sur trois ans (par exemple) sont parfaitement
déraisonnables. De même, n’acceptez aucune demande de réduction : le patient pensera que,
puisque vous lui avez fait une réduction, c’est que vous aviez une bonne marge : il parlera de
vous à son entourage qui « défoncera » la porte de votre cabinet pour vous réclamer à son tour
des réductions, et de votre côté, bradant vos compétences, vous serez de moins en moins
motivé.

2) Le jour du rendez-vous : le grand jour

a) Tout se joue dans les premières minutes!

Tous les patients, sans exception, doivent être accueillis comme s’ils venaient au cabinet pour la
première fois. Si l’on est occupé (par exemple au téléphone), un signe de tête montrera au patient
que l’on a noté sa présence. Nommez les patients, demandez-leur de leurs nouvelles, précisez-
leur qu’ils seront reçus à l’heure et proposez-leur un magazine s’ils doivent patienter. Les
nouveaux patients doivent faire l’objet d’une attention particulière. Si le praticien peut venir les
chercher lui-même en salle d’attente, c’est mieux. Prenons l’exemple de Mme Kowalewski,
patiente recommandée par madame Surgette, qui vient pour la première fois au cabinet. Il faut
s’assurer de son identité (« Mme Kowalewski ? »), sourire (et sourire vraiment : avec les yeux et
pas seulement avec la bouche !), lui serrer la main, se présenter, lui demander si elle a trouvé
facilement le cabinet et/ou pu se garer facilement (si elle est venue en voiture), puis lui présenter
le cabinet (date de création, type de soins pratiqués, jours et heures de présence des
assistantes…). Il faut ensuite lui faire faire la visite du cabinet, et particulièrement de la salle de
stérilisation (à lui présenter de façon à ce qu’elle soit assurée que microbes et virus sont bien
éliminés) et lui demander si elle a des questions. Après seulement, il faut l’inviter à remplir les
formulaires administratifs (« comme tous les patients »), et lui proposer de l’aide en cas de
besoin.

Il faut à la fois « réciter » un discours appris et avoir l’air naturel. Le but est de donner confiance
au patient. Au niveau des nouveaux patients, il importe, avant de parler de soins dentaires,
d’établir des liens personnels. La plupart des gens aimant parler d’eux, il faut leur poser des
questions… sur eux ! Ainsi, la confiance s’établit, faisant que les patients seront peut-être plus
enclins à accepter vos plans de traitement.

L’utilisation du « nous » est particulièrement importante car il s’agit d’attirer l’attention sur ce
que l’équipe du cabinet peut faire pour le patient (et sur le fait que cela soit dans l’intérêt de
celui-ci) et non sur notre propre personne. En effet, quand le patient accepte un plan de
traitement, c’est parce qu’il pense que cela peut être bon pour lui (et pas pour nous être
agréable). Il faut donc éliminer de ses phrases le pronom personnel « je » au profit du « nous »,
qui implique le patient, nous met de son côté et crée une logique d’équipe. Vous doutez ? Faites-
nous confiance et faites-le quand même. Ce qui compte, ce n’est pas vous, mais le patient : la
réalité, c’est sa perception à lui, pas la vôtre.

Il faut également toujours être positif, et plus important encore, le montrer. Les praticiens
pessimistes ont des taux d’acceptation de plans de traitement plus faibles que les autres, car les
patients ressentent leur état d’esprit. Soyez enthousiastes ! Dites des phrases comme « C’est une
excellente option ! », « Vous serez enchanté du résultat », « Vous allez gagner en esthétisme » ou
« Vous occuper de ce problème maintenant vous fera faire des économies conséquentes plus
tard. » et des adjectifs ou expressions comme « beau », « à long terme », « facile », « formidable
», « investissement », « longévité », « sain »… Il ne s’agit pas de singer un improbable état
d’extase mais simplement de faire preuve d’un esprit positif (lequel rassure les patients).
L’assistante doit elle aussi jouer le jeu, comme toute l’équipe d’ailleurs, et pas seulement avec
les patients. Ne parlez jamais négativement de quoi (« Vous avez vu l’état de ses dents ? Quel
travail de sagouin ! ») ni de qui que ce soit (« Et vous savez combien son ancien dentiste, le
docteur X, l’a fait payer ? ») devant les patients.

Avec les patients, utilisez un langage clair, en gardant à l’esprit que ce n’est pas parce que le
patient dit qu’il a compris qu’il a effectivement compris. Toute votre équipe peut par exemple
utiliser des comparaisons simples (par exemple, comparer les gencives aux fondations d’une
maison). Il s’agit d’un travail de longue haleine, mais indispensable.

Les patients sont d’abord et avant tout des personnes. Sans verser dans la psychothérapie, il est
important de nous intéresser à eux et d’établir des relations personnelles avec eux : les patients
ne nous reprocheront jamais d’être trop humains. Passer trop vite aux aspects techniques est une
erreur de communication involontaire mais très fréquente qui nous coûte cher. Efforcez-vous de
débuter toute consultation par quelque chose de personnel concernant le patient. Du point de vue
du patient, il est toujours agréable de se détendre un peu en bavardant avant les soins, mais ce
bavardage a aussi pour fonction de construire de la confiance entre le patient et vous. De notre
côté, vous pouvez aussi éventuellement partager quelques faits anodins de votre vie personnelle,
sans digresser et vous mettre à parler de vous-même (rappelez-vous que vous n’intéressez pas le
patient !). Ne soyez pas indiscret et parlez de préférence de sujets fédérateurs, comme les
voyages, les vacances, les loisirs, les restaurants… Les gens s’intéressent plus à ces sujets qu’aux
soins dentaires, et c’est toujours moins risqué que la politique ou les religions. Vous pouvez
aussi demander des détails sur la profession du patient (par exemple s’il se trouve qu’il a un
métier original), ou l’inviter à vous raconter ses précédentes expériences chez le dentiste (tout en
sachant qu’il ne faudra en aucun cas dénigrer le travail d’un confrère).

Pour aider votre mémoire, n’hésitez pas à annoter les fiches patients de quelques informations
personnelles (seulement celles dont vous ont fait part les patients, bien sûr). Par exemple, sur la
fiche de Mme Kowalewski, en complément de ses coordonnées, peut figurer le fait que son nom
se prononce « KO-VA-LEV-SKI », qu’elle vous a été recommandée par Mme Surgette, qui va
au même cours de couture qu’elle, et qu’elle a une grande fille qui vit à Londres.

Une fois un lien personnel avec le patient établi, celui-ci sera plus enclin à accepter le plan de
traitement. Il n’est cependant pas question de manipulation mais de confiance et d’implication
personnelle.
Le patient, mis en confiance, est maintenant sur le fauteuil. C’est le moment de faire du zèle !
Procédez à un examen clinique des plus soigneux. Examinez le visage, le cou, faites ensuite
ouvrir la bouche et palpez les joues et les gencives… cela capte l’attention, crée de la confiance
et donne au patient une impression de sérieux (qui bien sûr, vous concernant, ne doit pas être
qu’une impression !). Dictez vos observations à l’assistante dans un vocabulaire courant (charge
à elle de les traduire en termes professionnels sur le papier) et expliquez au patient chacune de
vos observations (sinon, la confusion peut s’installer). Un patient à qui vous expliquez tout (et
notamment aussi par exemple le mode de fonctionnement de vos appareils, qui souvent
l’inquiètent) va vous prendre pour un expert et aura la plus haute estime de vous. Faites ensuite
un premier bilan, sans entrer trop dans les détails et sans faire de devis (même approximatif), et
précisez-lui que vous lui présenterez une analyse complète à son prochain rendez-vous.

Au rendez-vous suivant (dans l’idéal, une semaine plus tard), vous exposerez le plan de
traitement. Ce jour-là, assurez-vous que vous ne serez pas dérangé. Faites asseoir
confortablement le patient, commencez la conversation en bavardant sur un sujet anecdotique,
assurez au patient que vous avez beaucoup réfléchi à son cas depuis sa dernière visite, parlez
positivement de ce que la dentisterie en général peut apporter comme bienfaits. Exposez-lui
ensuite avec enthousiasme votre meilleur plan de traitement, ses avantages, faites-lui observer un
modèle d’étude puis… taisez-vous ! Nous avons tous tendance à trop parler. Laissez le patient
assimiler vos paroles. S’il pose une question, ne l’interrompez jamais. Ecoutez-le.

Au cours de toutes ces étapes, votre assistante, si vous en avez une, doit être votre alliée. Sans
être pressante, elle aussi doit contribuer à informer, rassurer et motiver le patient, même si
l’exposé du plan de traitement n’est naturellement que du ressort du praticien. Par exemple, voici
ce qu’elle peut dire à M. Pallu, dont deux des dents sont ébréchées :

 – Au cours de votre dernière visite, M. Pallu, l’examen a montré que deux de vos dents étaient
ébréchées. En général, pour résoudre ce type de problème, le docteur Martin préconise de
poser des couronnes. Car si on ne pose pas de couronnes, les dents se fissurent encore plus, et
la situation s’aggrave. Avec des couronnes, qui ne sont pas compliquées à mettre, les dents
restent plus saines plus longtemps.
 – Et on ne peut pas juste réparer les deux dents fissurées ?
 – Vous pourrez en discuter avec le docteur, mais je sais que si moi j’avais ce problème, je
préfèrerais des couronnes. C’est une solution pour le long terme. En plus, à ce stade, c’est
vraiment facile à mettre en œuvre.
 – Et si j’accepte, combien cela va-t-il me coûter ?
 – Cela dépend des couronnes choisies, ce sera à voir avec le docteur Martin. Il est plus qualifié
que moi pour vous parler des détails. Mais soyez sûr que la solution qu’il vous proposera sera
celle qui est le plus dans votre intérêt.
 – Bon, d’accord, je lui poserai la question quand il arrivera.L’assistante peut bien sûr expliquer
plus en détail les aspects techniques si elle a été formée à cela.Ne perdez jamais de vue que non
seulement les patients ne considèrent pas toujours, dans le contexte économique actuel, les
soins dentaires comme une priorité, mais qu’ils n’acceptent pas (plus !) non plus le paternalisme
qui reste hélas et pourtant celui de nombreux chirurgiens-dentistes : ils veulent être
accompagnés dans leur choix, mais libres de faire lesdits choix. Ils mettent au même niveau la
qualité des soins et la qualité de service. Lorsqu’ils acceptent un plan de traitement, c’est avant
tout en fonction de leurs émotions. Nous ne devons plus être des « chirurgiens-dentistes », mais
 des « conseillers en dentisterie », comme de leur côté nos patients sont des « consommateurs
de santé. » Nous devons non seulement maîtriser les aspects cliniques (savoir ce dont le patient
a besoin), mais aussi les aspects émotionnels (savoir ce qui peut décider le patient à accepter les
soins). « Négociation » n’est pas un gros mot : négocier (des rendez-vous, des plans de
traitement…), c’est faire gagner tout le monde, patient et praticien.Nous oublions souvent de
parler de l’avenir, c’est-à-dire des bénéfices des soins pour le patient. Or, il est crucial de parler
au patient de ce qu’il va gagner à accepter le plan de traitement en matière de santé,
d’alignement des dents, de joliesse du sourire, d’argent (un problème réglé maintenant ne
s’aggravera pas…). Gardons cela en tête : le patient ne s’intéresse pas aux aspects techniques du
plan de traitement, le patient s’intéresse à lui- même. Il nous faut surmonter notre propre
réticence (le poids de l’habitude) ou notre propre inexpérience (nos études nous ont
conditionnés à nous focaliser sur les aspects techniques) à lui parler au patient de lui-
même.Cette question ne se pose évidemment pas quand un patient vient en urgence, ou que
son problème est mineur. Mais pour tous les autres patients (ceux qui savent qu’ils doivent faire
quelque chose mais ne sont pas décidés), il faut donner envie.La première étape consiste à
savoir quels sont les leviers de motivation du patient, et tout d’abord s’ils en ont. Pour certaines
personnes, la santé dentaire n’a aucune importance.

Pour d’autres, elle en a, mais pas assez pourqu’ils acceptent facilement un plan de traitement.
Chaque personne est un cas particulier auquel il faut s’adapter.

La deuxième étape consiste à leur expliquer un minimum en quoi consistent les soins. Un patient
ne va pas accepter des soins dont il ne comprend pas l’utilité et dont il ne mesure pas la valeur.

La troisième étape consiste à exposer le plan de traitement au patient. On peut certes le faire de
manière standard, mais le patient aura plus de chances d’accepter ce plan si nous mettons toutes
les chances de notre côté en personnalisant notre discours. Dans tous les cas, cet exposé doit
comprendre un bilan (sur le plan dentaire et sur le plan psychologique, par exemple : « M.
Levillain. Vous avez mauvaise haleine, vos dents sont tachées, et cela vous met mal à l’aise en
société »), un co-objectif (c’est l’exposé des motivations du patient et des bienfaits du traitement,
par exemple : « Vous avez envie de retrouver votre aisance en société, et justement, le plan de
traitement que je vous propose vous procurera une haleine fraîche et des dents plus blanches »),
une stratégie (« Nous allons soigner les dents malades, utiliser des facettes… »), une tactique («
Nous utiliserons tel type de facette car… »), et un contrôle (« Dans X mois, nous referons un
point pour vérifier que vous êtes pleinement satisfait »).

Les réticences doivent être vaincues au cas par cas. Par exemple, ce M. Levillain peut mettre sa
peur du dentiste de côté et être plus enclin à accepter le plan de traitement si on lui parle en ces
termes :

« M. Levillain, accepter ce plan de traitement serait une sage décision. En agissant maintenant,
vous vous éviterez beaucoup de problèmes plus tard. Vos problèmes d’haleine et de dents
tachées seront résolus, vous oserez à nouveau sourire, et ce sera durable car vous n’aurez qu’à
entretenir le résultat obtenu. Vraiment, ce serait une excellente décision. »

On peut aussi procéder de manière mathématique en disant au patient que les 6 ou 7h peut-être
un peu désagréables que doit durer le plan de traitement ne sont pas grand- chose à côté de tout
le reste de sa vie, qu’il passera avec une bouche saine et un sourire éclatant. Si c’est la question
de l’argent qui pose problème, on peut faire remarquer au patient que son sourire (qu’il va «
payer » 2300€) sur vingt ans ne représente que 115€ par an. Que représente cette somme par
rapport au confort et à la confiance en soi que procurent des dents saines et un sourire superbe
pendant (au moins) deux décennies ?

Dans chacun de vos échanges avec les patients, posez des questions pour savoir s’ils sont prêts à
prendre une décision. Faites régulièrement des pauses pour leur permettre d’intégrer vos propos.
Evitez tout paternalisme : les patients ne sont pas des enfants qu’il faut gronder sur l’état de leur
bouche. Evitez aussi d’accabler leur ancien chirurgien- dentiste. Dites « Vos dents sont en
mauvais état » plutôt que « Mais comment en êtes-vous arrivé là ? » ou « Votre ancien dentiste a
vraiment fait n’importe quoi ».

Toute votre équipe, doit, comme vous, travailler sur ce type de communication puis l’adopter.
N’oubliez pas que vous ne travaillez pas seul ! Vous devez en particulier définir ce que vous
considérez comme être le plus important (sortes de vérités générales), comme par exemple : « Il
n’est jamais trop tard pour améliorer l’état de son sourire » ou « Quel que soit l’état de sa
bouche, le patient ne doit pas être infantilisé ».

Attention : il ne s’agit pas de promettre ce que l’on n’est pas sûr de pouvoir faire, ni être
malhonnête en jouant sur les émotions du patient pour le manipuler et lui faire accepter des soins
dont il n’a pas besoin. Si vous avez choisi la profession de chirurgien-dentiste dans le but de
vous enrichir rapidement, cessez immédiatement cette lecture : elle ne vous apportera rien.

Au terme de l’exposé du plan de traitement, il faut conclure et demander au patient (une fois
seulement qu’il est convaincu que ce plan de traitement est celui qu’il lui faut) s’il est d’accord
pour commencer les soins : « Nous pouvons commencer dès la demaine prochaine. Etes-vous
d’accord ? ». C’est fondamental ! Beaucoup d’entre nous perdons des patients tout simplement
parce que nous attendons plus ou moins que ce soit eux qui nous demandent si nous sommes
d’accord pour les soigner, ou parce que, quand ils nous disent « Je vous recontacterai », nous
nous attendons à ce qu’ils le fassent : sachez que dès que le patient rentre chez lui, il est accaparé
par maints autres problèmes qui relèguent au second plan (dans le meilleur des cas) ses
problèmes dentaires. Proposez-lui de revenir gratuitement la semaine suivante pour qu’il nous
communique sa décision : dans l’esprit du patient, une échéance se construit. Toujours au
chapitre de la rigueur, une fois l’entente financière trouvée, ne revenez pas dessus : pour des
raisons d’image (votre cabinet doit être perçu comme stable), et de trésorerie.

Sachez par ailleurs repérer les cas où essayer de convaincre les patients est inutile : lorsqu’ils
sont dans une situation sociale inextricable et n’ont absolument aucun moyen financier, ou qu’ils
n’ont aucun créneau de disponibilité, par exemple. Mais même dans ces cas-là, veillez tout de
même à maintenir leur confiance : si leur situation change, ils reviendront peut-être vers vous.
Pour qu’un patient accepte un plan de traitement, il faut qu’il soit prêt à le faire. Si le patient sent
que vous vous souciez de lui, c’est à votre cabinet qu’il viendra se faire soigner dès qu’il le
pourra. Quoi qu’il en soit, ne perdez jamais la trace de vos patients.
b) Quand parler ne suffit pas

Si tenter d’en mettre plein la vue au patient en lui exhibant tout notre matériel est aussi inutile
que ridicule, faisons toutefois une exception pour la caméra endo-buccale (ou intra- orale). Elle a
un double intérêt : un intérêt clinique (bonne visualisation de la mâchoire) et un intérêt au niveau
communication : elle fait bien visualiser au patient ses problèmes, l’implique et lui donne
confiance en lui donnant l’image (image devant naturellement correspondre à la réalité) d’un
cabinet à la pointe du progrès. Attention cependant : cette « arme » peut être à double tranchant
si vous utilisez des photos « avant/après » et que les photos « après » ne sont pas assez
convaincantes par rapport aux photos « avant ».

Il faut absolument établir des statistiques du taux d’acceptation des plans de traitement. Si ces
taux ne sont pas satisfaisants, c’est que quelque chose ne va pas. Le taux d’acceptation des
traitements (à calculer au moins une fois par mois) peut être obtenu en divisant le nombre des
plans de traitement acceptés par le nombre des plans de traitement proposés et en multipliant le
tout par 100. Il est à noter que l’usage de la caméra endo-buccale, précédemment évoquée,
accroît instantanément de 10 à 20% ce taux.

3) Un problème, une solution

a) Urgences, retards, rendez-vous manqués ou annulés tardivement…

La vie d’un cabinet dentaire n’est pas un long fleuve tranquille. Chaque jour, plusieurs
événements peuvent bouleverser ou empoisonner votre belle organisation. Sachez réagir.

Face aux urgences, restez zen. Tout d’abord, au téléphone, l’assistante doit absolument faire
détailler au patient le type de douleur qu’il a (« De quelle dent s’agit-il ? » ; « Cela vous fait mal
quand vous mâchez ? »), puis le rassurer (« Le docteur Martin va arranger cela très vite » ; «
Nous allons tout faire pour vous soulager au mieux »). Une fois le problème cerné, on peut fixer
un rendez-vous, dans un créneau réservé spécifiquement à cet effet, ou à défaut dans un créneau
laissé libre par un patient qui n’est pas venu.

Comment gérer les annulations tardives, pour lesquelles le patient invoque des motifs discutables
(car il n’est pas ici question des motifs d’annulation légitimes, tels des urgences médicales, des
accidents etc.) ? Tout d’abord, sachez qu’il vaut mieux prévenir que guérir : ne minimisez jamais
l’importance des rendez-vous (« Oh, ce jour-là, on fera juste un petit détartrage… »), impliquez
le patient (« Si rien n’est fait rapidement, vous allez perdre votre dent. Il faut s’en occuper au
plus vite. »). Si malgré cela le patient appelle pour annuler son rendez-vous, essayer de l’en
dissuader (« Je comprends que vous deviez aller chercher vore sœur à la gare, mais de son côté le
docteur Martin n’a pas d’autre rendez-vous avant dix jours, et pendant ce temps-là, l’état de
votre dent va continuer à se détériorer. Votre sœur pourrait peut-être prendre le RER ? »), et si
cela ne fonctionne pas, proposer un autre rendez-vous. Si le patient refuse, cela signifie qu’il ne
reviendra plus au cabinet. Noter toujours sur la fiche du patient toutes ses annulations, pour
repérer si c’est un comportement habituel chez lui. Dans tous les cas, ne donnez jamais
l’impression que l’annulation ne vous pose aucun problème, et, pour les éviter, mettez toujours
l’accent sur le fait que la première victime d’une annulation tardive, c’est d’abord et avant tout le
patient lui-même.

Penchons-nous à présent sur le cas pénible des rendez-vous manqués. Faisons tout d’abord la
différence entre le patient à qui cela arrive exceptionnellement et pour une raison recevable
(accident etc.) et qui appelle pour présenter des excuses dans la demi-journée ou les jours
suivants, et celui qui rappelle 3 semaines plus tard la bouche en cœur pour reprendre un autre
rendez-vous comme si de rien n’était. Dix minutes après l’heure du rendez-vous, appeler le
patient et lui demander (avec tact) pourquoi il n’est pas là. Si le patient présente un motif valable
et présente des excuses, dites que vous comprenez (sans pour autant dire que « Ce n’est pas
grave » : si, c’est « grave » !), bavardez éventuellement un peu et fixez un autre rendez-vous.

Dans le cas du patient qui appelle pour prendre un autre rendez-vous alors qu’il a manqué le
précédent sans prévenir trois semaines plus tôt, lui fixer un autre rendez-vous puis lui demander
d’appeler le cabinet s’il a un empêchement, en lui précisant que d’autres patients souffrant
d’urgences dentaires peuvent bénéficier des créneaux ainsi libérés. Soulignez la préciosité du
temps et la valeur des soins pratiqués par le cabinet.

Si le patient manque une seconde fois son rendez-vous sans prévenir, fixez-lui un autre rendez-
vous (de préférence de longues semaines plus tard), mais en lui disant (même si cela n’est pas
vrai), que le règlement du cabinet prévoit qu’au bout de trois rendez-vous manqués sans préavis,
le patient doit se trouver un autre cabinet dentaire.

Si le patient manque son troisième rendez-vous sans préavis et sans motif recevable et qu’il
rappelle pour prendre un autre rendez-vous, pas de pitié : ce type de patient vous stresse non
seulement sans rien vous rapporter, mais en plus en vous coûtant de l’argent (car les créneaux
manqués auraient pu servir à recevoir d’autres patients motivés par les soins, à l’heure, et qui
paient !). Rappelez-lui que le règlement du cabinet prévoit que trois rendez-vous manqués dans
ces conditions signifient qu’aucun nouveau rendez-vous ne lui sera donné, et invitez-le (toujours
poliment) à se trouver un autre cabinet dentaire.

Considérons maintenant le problème des retards. Comment les prévenir ? Tout d’abord, en étant
soi-même à l’heure ! Le temps des patients est aussi précieux que le vôtre, et le patient est
comme vous : il s’impatiente au bout de 10 mn et devient franchement mécontent au bout de 15.
Si vous êtes vous-même continuellement en retard, le message que vous faites passer au patient
est que le temps n’a aucune importance : ne vous étonnez pas, après cela, que le patient agisse
lui-même comme si le temps n’avait aucune importance. La boucle est bouclée.

Si ce retard est exceptionnel de la part du patient, l’appeler 10 mn après l’heure de son rendez-
vous, lui rappeler qu’il avait rendez-vous, lui demander pourquoi il n’est pas là, se taire et
attendre la réponse, et ne surtout pas répondre « Bon, ce n’est pas grave » une fois qu’il a
répondu. Encore une fois, si, c’est « grave » ! Si le patient peut arriver rapidement, lui proposer
de le recevoir tout de même, mais en lui précisant bien que la durée de son retard réduira
d’autant la durée des soins (étant évident que le patient suivant, lui, ne doit pas pâtir de ce retard
et être pris à l’heure ! ), et que par exemple, seules 2 dents (sur les 3 prévues) pourront être
soignées.
Si le patient est continuellement en retard, demandez-vous si vous souhaitez le garder comme
patient ou pas. Si vous souhaitez le garder, mettez les choses au point avec lui (« Madame Denis,
je sais que vous avez beaucoup de choses à faire et que ce n’est pas toujours évident pour vous
d’être à l’heure, mais de notre côté, pour vous soigner correctement, nous avons besoin de
pouvoir compter sur toute la durée prévue du rendez- vous. Il serait donc bon, dans votre intérêt,
pour votre santé dentaire, que vous soyez bien à l’heure pour vos prochains rendez-vous. Pensez-
vous que vous pourrez vous organiser pour cela ? ») ? Si vous ne souhaitez pas garder ce patient,
faites comme s’il avait manqué trois rendez-vous sans prévenir et invitez-le poliment à se trouver
un autre cabinet.

b) D’autres problèmes, d’autres solutions

On se rend compte des objections cachées du patient en lui posant la question « Si l’argent
n’était pas un problème, accepteriez-vous ce traitement ? ». Si la réponse est non, c’est qu’il
subsiste des doutes qu’il s’agit de lever, comme autant d’obstacles. C’est d’autant plus difficile
que non seulement le patient n’exprime pas toujours ses objections, mais que parfois il n’a même
pas conscience qu’il en a.

Les principales objections concernent le prix (« Combien est-ce que cela va me coûter ? »), le
temps (« Vais-je devoir bloquer tous mes jeudi après-midi pendant quatre mois ? »), la douleur
(« Est-ce que cela fait mal ? »), la gêne (« Est-ce que je pourrai remanger normalement ? »), la
possibilité du retour à une activité normale après les rendez-vous (« Pourrai-je aller travailler le
lendemain ? En plus, je dois animer une réunion avec les clients japonais à 9h le vendredi
13…»), et l’esthétique (« De quoi vais-je avoir l’air en sortant du cabinet ? Serai-je gonflée ? Et
si je rencontre l’homme de ma vie ce jour-là? »).

Si le patient a besoin d’échelonnements de paiement, l’orienter vers l’assistante, mais ne pas

oublier aussi de lui recommnander de prendre rendez-vous (même sans honoraires… voyez cela
comme un investissement !) pour la semaine suivante. Battez le fer tant qu’il est chaud ! Ne
présentez pas le devis avant d’être sûr que le patient ait bien compris tous les avantages qu’il y a
à accepter votre excellent plan de traitement (notez que ces bienfaits doivent être exprimés au
moins trois fois au cours de la consultation), et mettez- vous de son côté (« Si c’était pour moi, je
n’hésiterais pas une seconde »). Une fois le devis annoncé, n’attendez pas forcément
d’acceptation immédiate. Le patient a le droit de revenir donner sa réponse après avoir consulté
un proche, et même de revenir en rendez-vous avec ledit proche (souvent ce sera le conjoint, qui
tire parfois seul les cordons de la bourse dans le couple).

Mais il n’y a pas que les questions financières qui posent problème au patient. Parfois, c’est aussi
le temps ou la peur.

Si un patient dit qu’il « ne sait pas s’il a le temps de s’occuper de ça maintenant », lui répondre
qu’il risque d’avoir besoin de soins encore plus complexes s’il ne fait pas quelque chose
rapidement, et que le traitement sera alors « encore plus long ».

Mais quand un patient refuse un plan de traitement, c’est la plupart du temps parce qu’il a peur.
Une fois que vous (l’assistante) avez réussi à faire formuler le problème au patient, dites que
vous le comprenez tout à fait (faites toujours preuve d’empathie), mais que le cabinet utilise les
toutes dernières techniques de traitement de la douleur. Ajoutez que vous êtes vous-même une
patiente du praticien (si naturellement c’est le cas), que vous le trouvez très doux et très attentif à
la douleur et que, prévenu par vos soins de son appréhension, il redoublera de vigilance. Si le
patient pose des questions plus précises (« Et est-ce que les piqûres d’anesthésie font mal ? »),
rassurez (« Non, car il y a toujours une pré-anesthésie ») et apportez toute autre précision utile
(comme par exemple le fait qu’il y a possibilité d’écouter de la musique au casque pour ne pas
entendre le bruit de la roulette, par exemple). Précisez enfin que pendant les soins, il suffira de
lever la main pour que le praticien arrête immédiatement ce qu’il fait. Fixez ensuite le rendez-
vous et rappelez au patient que vous restez à sa disposition s’il repense à quelque chose qui
l’inquiète. Plus la peur est grande, plus il faut être patient et à l’écoute. Inutile de presser un
patient qui a peur : on n’arrivera qu’à lui faire annuler ou manquer ses rendez-vous. Dans ces
cas-là, l’urgence, c’est d’attendre qu’il soit prêt. Près d’un tiers des patients ayant refusé votre
plan de traitement vont l’accepter, mais dans un autre cabinet : prenez donc votre temps. Quand
le patient anxieux est venu à son rendez-vous et que vous avez pu effectuer les soins, appelez-le
brièvement dans la soirée pour savoir comment il va. Ainsi, vous continuerez à construire sa
confiance en vous.

c) Quand les patients ne paient pas

La relance des impayés et des en-cours doit être faite par téléphone et par la personne du cabinet
qui a les meilleures aptitudes relationnelles. Bavardez un peu avec le patient, puis venez-en au
fait (de toute façon, la plupart du temps, le patient « vous voit venir ») poliment mais clairement,
par exemple avec ce type de phrase : « J’ai effectué la comptabilité du cabinet et j’ai remarqué
qu’il restait de votre part une facture non réglée de 440€. Comme vous venez au cabinet depuis
longtemps et que nous nous connaissons bien, je me suis permise de vous rappeler. » Se taire
ensuite, et attendre la réaction du patient. Il y a toutes les chances pour que le patient évoque un
oubli ou un imprévu. En gardant le ton agréable qui doit être le nôtre depuis le début, demandez
quand le règlement sera possible, et fixer une date (« Entendu. Je note donc que nous aurons reçu
votre chèque au plus tard jeudi prochain, le 20. »).

Si le jeudi suivant, vous n’avez pas reçu le chèque, appelez de nouveau le patient. Soyez plus
ferme, et demandez par exemple un règlement sous deux jours, sous peine de quoi vous serez
navré.e d’avoir à transmettre le dossier au comptable ou au service contentieux. Plus le temps
passe, plus le patient s’éloigne psychologiquement du cabinet : il n’y a pas de temps à perdre. Si
le patient ne peut pas payer, le faire revenir au cabinet pour fractionner son paiement. Mieux vaut
être payé en plusieurs fois que pas du tout.

Dans tous les cas, ne donnez pas l’impression au patient que les retards de paiements sont
acceptables. Ils ne le sont pas. On a parfois peur de perdre des patients en étant ferme, mais en
réalité c’est l’inverse qui se produit. Si on donne l’impression aux patients que l’argent a peu
d’importance, les patients finissent par le tenir pour vrai. En eux-mêmes, ils dévalorisent votre
cabinet qu’ils finissent par quitter pour de bon : on a alors perdu sur tous les fronts.

Si le règlement n’est toujours pas effectué après ce second appel, envoyer un courrier sur ce
modèle :
« Monsieur,

Malgré deux appels téléphoniques en date des 13 et 21 juillet derniers, votre règlement de 440€
(facture n° X du mardi 28 juin dernier) ne nous est toujours pas parvenu. Le règlement du cabinet
prévoit que les factures doivent être honorées au maximum 15 jours après la date des soins et le
délai de règlement est maintenant largement dépassé.

Nous mettons tout en œuvre pour permettre à nos patients de pouvoir bénéficier des plans de
traitement les plus adaptés et pour cela acceptons les ententes financières, maisnous avons
besoin, en retour, que nos patients respectent ces ententes en honorant leurs factures en temps et
en heure.

Si votre situation financière a changé depuis la date des soins et qu’un règlement en une seule
fois n’est plus possible, appelez-moi au plus vite pour que nous puissions convenir d’une
nouvelle entente. Mais si ce n’est pas le cas, nous vous invitons à régler cette facture dans les
meilleurs délais (48h), faute de quoi nous serons dans l’obligation de transmettre votre dossier au
service contentieux.

Nous vous apprécions en tant que patient, tenons à vous faire bénéficier de toute la compétence
et de toute l’expérience de notre cabinet, et espérons ne pas avoir à en arriver là.

Dans l’attente de votre contact, nous vous prions de recevoir, Monsieur, nos meilleures
salutations.

Carole,

assistante du docteur Martin »

A ce stade, si le patient appelle pour se plaindre de se sentir maltraité par votre lettre, c’est qu’il
est de mauvaise foi. Si d’aventure il règle, sachez qu’il vaut mieux que vous ne le conserviez pas
comme patient.

Conclusion

Il ne faut jamais oublier que personne n’aime aller chez le dentiste. Pour faire venir et garder vos
patients tout en permettant à votre cabinet de fonctionner normalement et de se développer, il
faut en faire plus que le minimum, et communiquer. C’est un impératif. Suivez donc ces
conseils, cent fois sur le métier remettez votre ouvrage, tout en suivant votre intuition pour les
adapter au cas par cas. C’est parti !
Bien organiser son cabinet dentaire, Quintessence International, 2014

La profession de chirurgien-dentiste comprend de multiples facettes : thérapeute, mais aussi

organisateur, gestionnaire, spécialiste en ressources humaines, etc. Or l’université ne forme pas à
ces enjeux quotidiens. Des méthodes et astuces permettre de répondre aux enjeux de la « petite
entreprise » qu’est un cabinet dentaire, pour améliorer la vie du praticien et favoriser le bien-être
de votre équipe et de vos patients.

L’accueil du patient

Premier contact : l’appel téléphonique

Lorsque le patient prend son premier rendez-vous par téléphone, il existe des règles simples pour
ne pas échouer à donner une bonne première impression et désamorcer le stress potentiel du
client :

– Décrocher le téléphone entre la deuxième et la quatrième sonnerie pour ne pas donner

l’impression d’être empressé ou, à l’inverse, débordé ;

– Éviter de mettre le patient en attente ;

– Sourire.. Cela s’entend même au téléphone. La voix qui répond doit être douce et calme, et
bien articuler ;

– Écouter le patient est primordial : évitez de l’interrompre. Au contraire, répéter et reformuler

sera perçu positivement ;
– Éviter les mots « c’est impossible », « rappelez plus tard » et « on »

Il s’agit de cerner les besoins du patient dès ce premier contact et toujours finir en rappelant à la
fin de la conversation l’heure et le jour du rendez-vous. Il est recommandé de demander au
patient ses disponibilités pour les faire coïncider à celles du cabinet.

Le répondeur
Le répondeur doit être personnalisé et se terminer par une formule de politesse. Il sera déclenché
lors d’un acte long durant lequel l’assistante est monopolisée. Il devra être adapté aux différentes
situations : le message ne sera pas le même lors des heures de fermeture de cabinet et lors de
grandes vacances.

A propos du secrétariat à distance

Cette solution de centrale d’appel n’est à privilégier que pendant de courtes périodes et avec des
centres sérieux, car ce type de secrétariat ne permet pas de personnaliser la relation téléphonique
avec le client et favorise la perte d’informations en cours de route.
Second contact : l’accueil au cabinet

Lors de la découverte du cabinet par le patient, 93 % de la communication s’effectue sur un

mode non-verbal. Le patient observe et tire des conclusions. Pensez à la personnalité de votre
cabinet. Les couleurs chaudes favorisent une bonne impression, par exemple.

L’odeur
Il est recommandé de parfumer légèrement le cabinet pour que l’odeur soit agréable et masquer
l’odeur médicale dominante.

L’accueil par l’assistante

Le patient doit se sentir particulier. Afin de détendre le patient, le mieux est que la secrétaire
arrête ce qu’elle est en train de faire et lui fasse visiter les lieux, lui montre les techniques de
stérilisation et lui indique l’existence d’un cabinet de toilette attenant à la salle d’attente.

La musique
Un fond musical atténuera la dimension anxiogène du cabinet dentaire. Il ne s’agit pas de faire
subir un style musical trop affirmé mais de trouver le juste milieu entre un style qui vous
ressemble et un style qui détendra le patient.

L’allure du personnel soignant

L’effet « blouse blanche » peut favoriser l’angoisse et renforcer la barrière entre le médecin et le
patient. Les blouses existent aujourd’hui en de nombreux coloris. Il s’agit également d’éviter les
cheveux détachés, le maquillage trop marqué, les vêtements de ville qui dépassent de la blouse,
les bijoux apparents sous les gants, la barbe mal rasée, etc.

La première consultation

Le déroulement

L’accueil du patient par le chirurgien-dentiste

Le praticien doit lui-même aller chercher le patient dans la salle d’attente. En lui serrant la main,
il en profitera pour se présenter et établir alors un lien par le regard. Le maintien d’une certaine
distance est nécessaire : n’entrez pas tout de suite dans sa sphère intime au risque de le brusquer.
Soignez votre gestuelle et prêtez de l’importance au langage corporel du patient, reflet de son
état d’esprit, pour adapter votre conduite.

Le questionnaire médical
Le mieux est d’envoyer le questionnaire au préalable afin que le patient ait le temps de répondre
aux questions comme il le souhaite. On peut joindre à cet envoi un petit plan d’accès au cabinet.
Le questionnaire, pour ne pas noyer le patient sous un flot d’informations, doit demander le strict
nécessaire. D’une manière générale il doit être :

– lisible : écrit avec des caractères suffisamment gros ;

– bref : au maximum une page format A4 ;

– aéré : avec suffisamment de sautés de lignes.Le questionnaire est divisé en deux parties : une
partie médicale et une partie dentaire.

La partie médicale pourra se constituer de trois parties : les informations administratives, une
liste des différents problèmes pouvant interférer avec notre pratique, des renseignements plus
généraux (grossesse, nombre de cigarettes fumées, etc.).
La partie dentaire pourra elle aussi être constituée de trois parties : le but de la consultation, les
informations générales (date de la dernière consultation, satisfaction de la couleur des dents,
etc.), informations sur la manière du patient d’entretenir ses dents et éventuellement quelques
conseils.
On finira par demander les préférences pour les rendez-vous afin de faire gagner du temps à
l’assistante lors des rendez-vous suivants et enfin la signature et la date.

L’entretien
Pour l’entretien anamnestique, le patient sera conduit au bureau et non au fauteuil. Son
questionnaire sera déjà sorti et les parties importantes seront surlignées. Cet entretien se fera en
seule présence du praticien.
Demandez d’abord comment le patient a connu le cabinet. Si un patient lui a recommandé,
n’hésitez pas à lui demander à le saluer de votre part, afin de constituer une très bonne entrée en
matière. N’oubliez pas que les dix premières minutes de l’entretien sont la base de l’alliance
thérapeutique.
Mettez-vous ensuite à sa disposition en lui demandant ce qui l’amène à consulter. Ne lui coupez
pas la parole. N’hésitez pas à reformuler en des termes plus scientifiques ce qu’il vient
d’exprimer. Les questions ouvertes (« Que puis-je faire pour vous ? ») sont très appréciées en
début d’entretien.
Vous pourrez ensuite passer à l’entretien clinique, en faisant entrer l’assistante dentaire.
Présentez-la pour lui transmettre la partie du rôle thérapeutique qui lui incombe. Les examens
radiographiques réalisés par l’assistante constituent une entrée en douceur dans l’intimité du
patient.

Il est recommandé de faire les commentaires doivent dans un langage relativement

compréhensible : pensez à ponctuer vos propos par des commentaires rassurants et à ne pas
exclure le patient.
Vous pouvez également demander au patient l’autorisation de faire quatre photos buccales qui
permettront d’illustrer vos propos.

Pour la suite du rendez-vous, vous pouvez vous asseoir à côté du patient pour montrer votre
souhait d’une coopération d’égal à égal. Les fauteuils du patient et du praticien devront, dans
l’idéal, être identiques.

La personnalité des patients

On peut aborder les patients selon leur style de comportement. Les travaux de Charles Osgood,
repris par le Dr Charon, ont permis de classer les patients en fonction de leur style de
comportement social :
– Un patient promouvant sera attiré par les nouvelles technologies. Il conviendra alors de mettre
l’accent sur celles-ci comme le laser, le CEREC, etc. Ce patient aura besoin d’être reconnu,
félicité et encouragé.
– Un patient analysant est très rigoureux. Il souhaite comprendre ce que l’on va faire et évalue le
travail fini. Il aura besoin d’être accepté.

– Un patient contrôlant se concentre sur le rapport coût/bénéfice et souhaite des résultats rapides.
– Un patient facilitant est celui qui n’ose pas dire non. Il a besoin d’être informé mais il s’agit de
faire attention à ne pas lui forcer la main.

Il est important de pas oublier la dimension financière inhérente à la relation : une très grande
rigueur est nécessaire dans les phases de devis et de facturation. N’hésitez pas à demander des
acomptes pour éviter les litiges.

Communication verbale et gestuelle

Sans confiance, un patient n’adhérera pas au plan de traitement, et risque même d’être un patient
perdu. Soyez attentif aux signaux d’angoisse et sachez rassurer. Montrez que vous connaissez
votre sujet et que les problèmes du patient sont aussi vos problèmes.
Le rythme de vos phrases est important : un discours doit être ponctué de blancs bien placés, qui
sont les moments où l’on reprend son souffle.
La qualité de communication dépend de la pertinence des mots. Il s’agit d’utiliser des mots du
langage commun. Les termes de soin doivent être les plus positifs et valorisants possibles : «
éliminer le foyer infectieux » au lieu « d’arracher la dent », par exemple, « anesthésier, endormir
la dent » au lieu de « faire une piqûre », « rassurez-vous » au lieu de « ne vous inquiétez pas ».
L’humour peut être un bon moyen pour dédramatiser la situation et détourner l’attention du
patient inquiet, mais attention à ne pas tomber dans la trivialité ou le vulgaire.

Cas particuliers

Les enfants
Il convient de prendre son temps et d’être calme et doux avec les enfants. Même si cela est jugé
peu rentable à court terme, les retombées économiques peuvent être importantes si toute la
famille vient ensuite consulter. Mettre en place une « pré-exposition » des visites de contrôle dès
l’âge de deux ans peut permettre de mettre en confiance et de se familiariser avec
l’environnement. Ensuite, le mieux est de soigner les enfants seuls, la peur des parents étant
souvent communicative.

Les adolescents
Pour être entendu, il s’agit de faire attention à ne pas entrer en conflit avec les adolescents et à ne
pas leur faire la morale. Vous pouvez leur expliquer le rapport direct entre une bonne santé et
l’état dentaire, les informer sur les méfaits du tabac, les risques des piercings de la langue ou de
la lèvre, etc.

Les seniors
Il est nécessaire de s’exprimer clairement, avec des mots simples et de bien articuler à voix
haute, sans masque sur la bouche. Ne négligez pas le besoin esthétique chez une personne âgée.
La prothèse amovible est de nos jours souvent mal vécue par le patient. Il faut donc prendre soin,
avant tout acte, de donner toutes les explications demandées et de respecter, lors de la réalisation
de la prothèse, les exigences esthétiques en rapport avec la personnalité, la couleur et la forme
des dents. Les implants, les composites esthétiques, la prothèse fixe élargissent le champ des
soins courants.

Gérer un patient difficile

Le conflit

Pour gérer un patient mécontent, l’essentiel est d’écouter les griefs pour faire progresser les
procédures et les standards du cabinet. Les quatre causes principales de conflit sont les suivantes
:

– une mauvaise compréhension des informations fournies par le praticien ;

– des complications survenant au courant des soins et modifiant de façon importante le planning
et le coût du traitement ;

– la perte de confiance ;

– les problèmes relationnels.Régler un conflit

Répondre à de l’agressivité par de l’agressivité peut mener à perdre le patient et recevoir une
mauvaise publicité, voire un dépôt de plainte. Feindre l’ignorance, nier ou différer le problème
est contre-productif, blesse les ego et mine les bases de la relation de confiance.

La bonne attitude se situe dans le dialogue et l’analyse des raisons du conflit. Il s’agit d’aller
dans le sens du patient et assumer la responsabilité de l’erreur dans la limite de l’acceptable.
Même si l’assistante est fautive, c’est au praticien, son patron, d’endosser le problème.

S’il y a eu un problème lors du déroulement des soins, mieux vaut avertir le patient
immédiatement, afin de circonscrire le problème avant qu’il ne dégénère.
Lors du conflit, n’interrompez pas le patient pendant ses explications, ne niez pas votre propre
implication, ne soulignez pas la mauvaise foi de la personne, et évitez d’employer des termes
comme « ce n’est pas vrai ».

Renvoyer un patient
Il est recommandé de le faire avec beaucoup de diplomatie. On renvoie un patient quand la
relation de soins et de confiance est rompue, pour différentes raisons : le patient manque
fréquemment ses rendez-vous, annule au dernier moment, ne respecte pas nos recommandations,
ne paye pas, etc. Après plusieurs remarques, c’est au praticien d’annoncer la fin de la relation au
patient. Pour éviter toute réapparition, il convient de noter en gros sur son dossier l’impossibilité
de reprendre ce patient.

L’équipe soignante et ses interrelations

L’assistante secrétaire « hygiéniste »
Tout chirurgien-dentiste souhaite avoir une assistante dentaire polyvalente, aimable, capable
d’assister au fauteuil, d’effectuer les tâches administratives, etc., mais ce n’est pas leur fonction.
Une assistante est une personne formée pour assister le praticien dans le but de faciliter ses actes
de soins. La majeure partie de son travail doit donc se situer au fauteuil. Elle doit à la fin de
chaque soin débarrasser et désinfecter le fauteuil, le préparer pour le patient suivant et réaliser la
stérilisation. Pour éviter tout problème, une fiche de poste décrivant les tâches à effectuées
pourra être réalisée. Les conditions d’embauche doivent ainsi être claires et le vouvoiement être
respecté pour ne pas introduire de la familiarité dans la relation.

Comment recruter son assistante ?

Il s’agit de se poser cinq questions essentielles :

– Est-ce que je désire une assistante déjà qualifiée ou à former ?

– Est-ce que je veux une jeune personne ou une personne plus mûre ?

– Que puis-je lui apporter ? (travail autonome, salaire motivant…)

– Quels traits de personnalité sont incompatibles avec ma façon de travailler ?

– Quels sont les souhaits de l’assistante en termes de temps de travail ?Si l’assistante est déjà
formée, n’oubliez pas c’est elle qui doit s’adapter au chirurgien dentiste et non l’inverse.

La secrétaire ou assistante de direction

Elle devra exceller dans le relationnel avec les patients, être ponctuelle et disposer d’un excellent
sens de l’anticipation.

L’hygiéniste
Officiellement, cette profession n’existe pas encore en France, mais de plus en plus de cabinets y
ont recours. Les fonctions du praticien spécialisé en prophylaxie sont variées : il est responsable
de la plus grande partie de l’hygiène et de la prévention dans le cabinet, s’occupant ainsi des
détartrages, fluorations, blanchiments, maintenance des cas implantaires, etc.

Le prothésiste dentaire
L’image de la profession a largement évolué ces dernières années. Le prothésiste dentaire est
aujourd’hui un des membres les plus importants du cabinet dentaire. La rencontre initiale doit se
faire au laboratoire de prothèse dentaire. Il n’est pas toujours évident de rencontrer le « bon »
technicien : la collaboration doit se nouer dans une confiance réciproque.

Les représentants
Il est important que ce soit le praticien et non l’assistante qui reçoive les représentants. C’est en
effet un interlocuteur de choix, véritable source d’informations en ce qui concerne les
innovations en matière de matériel et de techniques. Il peut aussi dépanner en cas de problème
avec une machine.
Les collaborateurs (ou assistants)
Engager un collaborateur peut être vertueux. Cela peut permette de réduire son temps de travail,
d’accroître l’offre de soins, etc. Mais pour que la collaboration fonctionne, plusieurs prérequis
sont nécessaires :

– le collaborateur doit avoir des compétences tant sur le plan professionnel que relationnel ;

– un contrat doit être fixé en définissant clairement les attributions de chacun ;

– le collaborateur devra soigner les patients en respectant la doctrine du cabinet ;

– la rémunération prendra la forme d’un salaire fixe.Lors du transfert des patients à un

collaborateur, afin d’éviter que le patient ne se sente trahi, la secrétaire peut proposer au patient
une place plus rapidement, mais avec le collaborateur, ou basculer les urgences vers ce dernier.
Le collaborateur peut aussi être présenté au patient à l’occasion d’une séance de soins.

La gestion du planning

Quel type d’agenda ?

Même si cela provoque quelques réticences, le passage à l’agenda électronique offre de

nombreux avantages. Celui-ci sera organisé par tranches de la plus petite unité de temps
nécessaire pour un rendez-vous, par exemple, quinze minutes. A chaque type de rendez- vous
sera attribuée une couleur, par exemple le bleu pour un nouveau patient, afin de visualiser plus
rapidement sa journée. Ce type d’agenda est coopératif : plusieurs personnes peuvent le consulter
et l’enrichir.

Gérer les retards

Un retard peut être dû au patient, mais aussi au praticien. Pour les éviter, il faut d’abord arriver à
l’heure. Il est nécessaire d’avoir une bonne connaissance de la durée de chaque acte. Il s’agit de
les chronométrer et de calculer un temps moyen pour chaque type d’acte, auquel il s’agit
d’ajouter quelques minutes de relationnel.

L’assistante est chargée d’accepter ou de refuser un patient en cas de retard de celui-ci. Une
réponse type est à prévoir dans ce cas.
Le nombre de rendez-vous pris dans la journée est important. Plus on voit de patients, plus la
probabilité de prendre du retard augmente. Il est préférable de regrouper les actes pour diminuer
le nombre de séances. Les temps improductifs, les stérilisations et les préparations seront ainsi
diminués.

Éviter les changements de planning

Le but n’est pas de punir les patients mais d’essayer de les prévenir au maximum. L’’assistante
doit évoquer très directement les conséquences de ce décalage sur son plan de traitements et sur
le travail du praticien. Il est recommandé d’afficher un message en salle d’attente précisant que
tout rendez-vous manqué non annulé 48 heures à l’avance sera facturé. Un rendez-vous manqué
ne doit pas être reprogrammé tout de suite, mais plutôt deux semaines plus tard. On peut
proposer à un patient qui vient de manquer son rendez-vous de le rappeler la veille de son
prochain rendez-vous. Une carte de rendez- vous, de grammage épais, format carte de crédit peut
aussi être utilisée pour prévenir les oublis.

Gérer l’urgence

Il s’agit d’abord pour l’assistante d’identifier l’urgence. Une check-list avec les questions à poser
doit donc être établie, avec des questions types (Souffrez-vous ? Depuis combien de temps ?
Avez-vous enflé ?) Une fiche d’examens préliminaires peut être remplie à ce moment-là pour
faire gagner du temps lors du rendez-vous.

Le patient devra être pris en charge rapidement dans la demi-journée qui suit l’appel. L’acte se
résumera à traiter les symptômes pour soulager rapidement et rassurer le patient. Certaines
urgences peuvent être reportées, notamment si elles sont d’ordre esthétiques.
Il s’agir de définir avec l’équipe soignante à quels patients il sera préférentiellement répondu
favorablement : patients du cabinet ou patients inconnus. Une urgence interne sera une urgence à
prendre très rapidement, car elle est souvent ressentie par le patient comme un échec de soins.

Il est recommandé de garder une plage horaire disponible de quinze minutes en fin de matinée ou
fin de journée pour les urgences.

Les devis
Le plan de traitement comprend différentes étapes : l’élaboration, la présentation, l’acceptation.
Le devis à proprement parler est l’aboutissement de notre travail d’explications et de l’adhésion
ou non du patient.

L’essentiel lors de la première phase est d’établir la confiance avec le patient. Il faudra prendre
son temps lors de la seconde étape, afin d’éclaircir toutes les zones d’ombre sur le traitement
proposé. Au-delà des mots, une photo, un schéma explicatif, la caméra intrabuccale, le
panoramique dentaire et la photographie peuvent être utilisés pour faciliter le dialogue avec le
patient.

Logiciels d’information
On peut mettre différentes informations à disposition du patient sur les écrans sur cabinet : des
cas cliniques standard avec un bon rendu esthétique ou des animations 3D. Deux logiciels se
partagent le marché : Quick Dental Office et Consult Pro. En informant, le patient ils facilitent
l’acceptation des plans de traitement et donc des devis. Installer des tablettes permet également
de renvoyer une image positive du cabinet et de rendre interactif le dialogue avec les patients.

Quand présenter le devis ?

Pour un patient présentant très peu d’actes ou envoyé par un confrère pour une consultation
spécialisée, il s’agit de remettre le devis dès la première séance. Pour les traitements plus
complexes, il convient de prendre son temps pour réfléchir aux différentes options
thérapeutiques et proposer la meilleure solution au patient.
La proposition de traitement devra être soignée, elle est la devanture de notre cabinet. Les
supports de dossier « Duraclip » font toujours bon effet. Elle peut contenir une lettre et des fiches
explicatives, des photos initiales et la proposition du traitement accompagnée d’un schéma
dentaire illustrant celui-ci.

Comment présenter le devis ?

Le devis doit impérativement être expliqué par le praticien. Idéalement, il doit être présenté en
vingt minutes, temps moyen d’attention d’un patient. Il s’agit de montrer que nous avons choisi
la proposition la mieux adaptée à son problème et non celle qui nous enrichit.

Le règlement des honoraires

Il s’agit de faire en sorte que le devis soit signé et que les arrhes soient versées. L’idéal pour le
paiement lors d’un traitement prothétique est un tiers d’acompte ; un tiers au milieu du traitement
; un tiers à la pose. Un comptable ou une secrétaire formée à cette fonction pourront être chargés
de réaliser les encaissements et de réclamer les impayés.

Gestion des impayés

Dans la plupart des cas, un impayé est uniquement de notre faute, par manque de rigueur. Soit la
situation n’est pas claire sur le montant des honoraires, soit la secrétaire n’a pas demandé les
acomptes, soit le patient est malhonnête et nous n’avons pas été assez prévoyant.
Il existe différentes sortes de rappels : si le patient n’a pas pu régler en fin de traitement, on lui
remettra une note d’honoraire. Si aucun règlement n’est intervenu dans les deux semaines, on
pourra l’appeler. Une semaine plus tard, faute de nouvelles, on peut lui envoyer par lettre un
rappel d’honoraires.
Si le patient est toujours silencieux après deux nouvelles semaines, il convient d’envoyer la
relance avant contentieux, pour lui montrer notre détermination. La semaine suivante, vous
pourrez transmettre le dossier complet avec l’historique des relances au service contentieux. Ces
procédures sont coûteuses mais souvent payantes à terme.

Les fiches explicatives

Les fiches explicatives fournissent des renseignements complémentaires au patient sur les soins
réalisés ou des conseils postopératoires. Il en existe de bonne qualité déjà existantes, par exemple
celles de l’Indépendentaire, mais il convient de les personnaliser.

L’agencement du cabinet

Il s’agit de permettre des mouvements qui minimisent les difficultés de circulation et accélèrent
les déplacements. Par exemple, l’accueil devra être à proximité de la stérilisation pour éviter au
personnel de courir d’une extrémité à l’autre du cabinet et bénéficier d’un pôle de
communication légèrement en retrait, espace de confidentialité.

La salle d’attente
La salle d’attente est la première pièce où entre le patient. Le terme « salle d’attente », qui peut
paraître froid, peut être remplacé par le terme « salon », qui évoqué la détente. Le mobilier et les
couleurs chaleureuses doivent y être favorisées. Les revues à disposition doivent être rangées,
d’actualité et en bon état. Les fiches explicatives et les aquariums sont à éviter.

La salle de soins
Elle contraste avec le reste du cabinet : c’est le lieu technique, le côté « fun » doit être oublié. Le
plafond est à soigner, car c’est ce que voit le plus le patient. Il est possible d’y installer un écran
plat.

La stérilisation
Il est recommandé, de rendre la stérilisation visible, afin de montrer au patient l’effort que fait le
cabinet pour garantir sa sécurité. Il est possible d’avoir une stérilisation avec une entrée et une
sortie pour favoriser le « flux » allant du sale vers le propre.

La qualité au cabinet

Posture de travail
Pour éviter les douleurs de dos et de cervicales, il convient de nous rapprocher le plus possible
d’une posture naturelle pour notre corps. Un siège réglé à la bonne hauteur avec les pieds à plat
sur le sol, le buste droit, la tête à peine inclinée vers le bas, les bras maintenus le long du corps,
les épaules basses sont autant de bonnes pratiques. Le recueil des normes françaises de l’art
dentaire recommande le travail du praticien dans une position comprise entre 9 heures et 13
heures sachant que le patient, lui, se situe dans une position plus ou moins allongée à 6 heures.

Le choix du fauteuil
Il doit être stable, avec une assise incline vers l’avant. Des appuis des avant-bras sont
déconseillés. Trois styles de sièges répondent à tous les critères :

– le fauteuil classique avec une assise incline vers l’avant ;

– la selle de cheval (comme le Bambach de Gammadis) ;

– le siège de bureau ergonomique où la personne est à genoux (par exemple, Nirva 13 de la

marque Airel)

Le plan de travail

Le plan de travail est un espace clé du cabinet dentaire. Il doit être accessible, grand et dégagé
pour faciliter une désinfection très rapide. Des meubles adaptés à notre travail, tels que ceux de
la marque MED+ORG, sont nécessaires. Il est recommandé de choisir des meubles avec peu de
tiroirs mais très larges : cinq suffisent.

Méthode de travail

L’important est de trouver des méthodes appropriées pour faciliter le travail au quotidien. La
méthode de travail la plus connue est la technique de Kilpatrick, tub and tray ou « bacs et
cassettes ». Ce sont des plateaux prêts à l’emploi avec des cassettes pour stocker les instruments
stérilisables d’un côté et des bacs pour le matériel non stérilisables de l’autre, afin d’avoir à
disposition dans une boîte tous les instruments nécessaires à un acte précis. Pour créer une
cassette, il s’agit d’exécuter un acte et de noter tous les instruments et l’ordre dans lequel ils sont
utilisés. Six cassettes différentes peuvent être créées :

– classique ou première consultation ;

– endodontie ;

– odontologie conservatrice ;

– prothèse fixe ;

– prothèse amovible ;

– chirurgie, parodontie.

Gestion des stocks et des achats

Les consommables et le petit matériel

Il est indispensable d’avoir une personne responsable du stock pour éviter qu’un produit
nécessaire ne soit épuisé, qui sera également responsable des commandes. Pour le petit matériel,
il est recommandé d’utiliser une fiche de gestion des stocks. La date de péremption doit être
contrôlée.

Le gros matériel
Il est recommandé de prévoir un pôle achat placé sous la responsabilité du praticien. Les
modalités du SAV, le délai d’intervention en cas de panne et la proximité de votre cabinet sont
des critères essentiels pour ces achats. Des entretiens journaliers sont recommandés pour
garder le matériel en bon état et de réaliser des entretiens plus poussés une à deux fois par an.
Pour le système information, privilégier les sociétés offrant un pack complet pour n’avoir
affaire qu’{ un interlocuteur.

Les panoramiques dentaires

Les marques telles qu’Instrumentarium ou Planmeca sortent du lot. Les normes pour les
appareils radiologiques sont disponibles auprès de l’ASN.

L’éclairage
Plafonniers et scialytiques doivent être choisis avec soin : l’éclairage est lui aussi soumis à des
normes. Il est impératif de n’avoir aucun éblouissement pour le praticien, son assistante et les
patients.

L’hygiène et l’aseptie

Il existe types de nettoyage : pour les instruments pouvant suivre le cycle de la stérilisation et les
autres, surfaces, produits consommables et air, qui doivent être décontaminés et désinfectés après
chaque patient. Privilégiez les surfaces lisses, sans recoin et qui supportent la vaporisation de
désinfectant.

La stérilisation
Les différentes étapes de stérilisation sont les suivantes :

– pré-désinfection + rinçage : elle se fait à l’aide d’un détergent désinfectant ;

– nettoyage + rinçage ;

– désinfection + rinçage + séchage ;

– conditionnement + chargement du stérilisateur : attention à ne pas trop charger le stérilisateur. Le

cycle du Prion doit être privilégié. Pour s’assurer que le cycle a bien fonctionné, on utilisera les tests de
Bowie Dick. Une fois par semaine, un test de fuite d’eau doit également être mené. Tous les 30 cycles,
nettoyez la cuve interne. Il est recommandé de tenir un cahier de stérilisation à jour avec la date, le type
de cycle, le numéro du cycle et l’indicateur collé ;

– rangement des instruments à l’abri

Le traitement de l’air ambiant

Aérez les pièces plusieurs fois par jour et ventilez pour éviter la prolifération d’éléments
pathogènes. Utilisez un produit pour décontaminer l’air ambiant, comme le Nocospray.

Hygiène du praticien et du personnel soignant

– Les blouses doivent être portées à manches courtes (les manches longues ne permettent pas un
lavage de main optimal) et changées régulièrement. Privilégiez un mélange de polyester et de
coton, confortable, esthétique et limitant le passage des micro- organismes.

– Les lunettes avec protections latérales sont nécessaires. Elles sont à désinfecter après chaque
soin.
– Les chaussures doivent être confortables, lavables et fournir une barrière de protection,
notamment en cas de chute d’un objet tranchant.

– Les gants doivent répondre à des normes et des propriétés particulières et notamment être
étanches, de bonnes dimensions et résistants.
– Les masques : il en existe deux types médicaux différents, selon les soins à effectuer. Leur
utilisation est soumise à des normes. Ils doivent être bien ajustés sur le visage et être changés au
moins toutes les trois heures.

Le lavage des mains

L’hygiène des mains est primordiale. Il existe différents types de lavage selon l’acte opératoire.
Préférez un lavage à base de gel hydroalcoolique mais intercalez toutes les trois à cinq fois avec
un lavage au savon. En cas de coupure ou d’exposition au sang, réalisez une antisepsie à l’aide
de solution chlorée pendant au moins cinq minutes et contactez un médecin en cas de projection
dans les yeux.

Le tri des déchets

Dans un cabinet dentaire trois types de poubelles sont nécessaires :

– Une poubelle normale pour les déchets ménagers ;

– Une poubelle pour les DASRI (déchets d’activité de soins à risque infectieux donc physiques)
;

– Une boîte à OPCT (objets piquants, tranchants…) norme AFNOR NFX20-500.

Les protocoles

Un protocole est très important pour bien communiquer au sein d’une équipe, rassurer les
patients et gagner en sérénité. C’est un listing, un mémo des bonnes et mauvaises manières
d’appréhender une situation, pour la communication, la pratique au fauteuil ou encore la
stérilisation. Il convient de les ranger les protocoles à la portée de tous.

Les problèmes sonores

A terme, les instruments trop bruyants peuvent provoquer des lésions irréversibles. Pour limiter
le niveau sonore, il est recommandé d’avoir un local correctement isolé ; d’utiliser des turbines
récentes ; de mettre le compresseur et la pompe d’aspiration au sous-sol ou dans les combles.
Vous pouvez ajouter un caisson d’insonorisation autour pour en atténuer le bruit ; utiliser des
bouchons d’oreille lors des longs travaux ; et contrôler le niveau sonore du cabinet une fois pas
an.

Le cabinet dentaire : une entreprise

Le cabinet dentaire est une entreprise avec des employés, des contraintes administratives et
pécuniaires, des stocks à gérer.

La responsabilité

En tant que patron, vous êtes responsable à différents niveaux : le personnel, les patients, les
organismes en relation avec le cabinet.
Il est recommandé de donner des responsabilités aux employés afin de les motiver, de leur
attribuer des tâches précises. Il s’agit de savoir reconnaître ses points faibles et d’essayer d’y
palier par les compétences d’un employé. Si un employé ne correspond pas aux attentes, il faut
savoir licencier.

Importance des règles du cabinet

Un règlement interne est rédigé unilatéralement par l’employeur. Il concerne l’hygiène, la
sécurité, mais aussi la discipline. Il doit montrer les valeurs, ce qui est important pour nous
(ponctualité, écoute du patient, vouvoiement…).
Le patron doit fixer des règles et des protocoles écrits pour que l’on puisse s’y référer. Contrôler
l’activité de ses salariés est important, notamment en début d’exercice, sans passer pour un
manque de confiance. L’impartialité est un impératif pour faire progresser une équipe, tout
comme l’écoute. Des réunions régulières sont nécessaires pour écouter doléances et suggestions
des employés. On peut distinguer deux types de réunions :

– La réunion journalière : elle se déroule le matin avant le début d’activité du cabinet. Elle dure
de cinq à dix minutes, afin de vérifier la feuille de route journalière.
– Les réunions mensuelles : elles sont planifiées à l’avance et leur durée est variable. Il est
recommandé de les réaliser en fin de journée, afin de ne pas être dérangé. Elles servent à faire le
point, analyser les situations ayant posé des problèmes et la manière dont ceux-ci ont été résolus.

Planifier l’activité annuelle (les vacances et congés de l’équipe et les jours de fermeture du
cabinet) est primordial.

Définir des objectifs

Définir des objectifs permet à chacun de construire de nouveaux projets au cabinet. Ces derniers
doivent être réalisables sur des durées relativement courtes. Ils peuvent par exemple porter sur
l’augmentation du chiffre d’affaires, des bénéfices, du nombre de patients, du temps de
formation ou encore l’amélioration de la qualité ou la diminution des impayés. Fixer des
objectifs permet de diminuer les variations d’activité et d’établir une ligne de conduite générale à
suivre.

Productivité
Certains consultants considèrent que tout cabinet a un potentiel d’augmentation du chiffre
d’affaires de 30 à 50 % sans augmentation de frais. Une tenue rigoureuse de l’agenda et la mise
en place de scripts est nécessaire. Diminuer les dépenses permet de revoir à la hausse la
productivité. Pour essayer d’augmenter la rentabilité d’un cabinet, il est recommandé d’analyser
la production moyenne par patient. Favoriser de longues séances de traitement avec une
dentisterie plus globale est plus rentable.

Stress, burn-out détente et loisirs

Le stress s’accompagne toujours de problèmes de communication et de baisse des performances.

Il se reconnaît par des symptômes physiques (douleur, troubles du sommeil, de l’appétit) et
intellectuels (perturbations de la concentration, oublis).
Le burn-out est une destruction psychologique personnelle qui passe par un épuisement
émotionnel, une dépersonnalisation et du cynisme, un accomplissement personnel réduit. Il s’agit
de reconnaître les signes avant-coureur et d’agir en augmentant les phases de détente.

Le monde du travail
Le curriculum vitae

Le CV est l’outil essentiel du recruteur. Il doit être clair, précis, sans fioritures et facile à lire.

Les différents modes d’exercice

En France il est possible de travailler en libéral, en semi-libéral dans un groupe mutualisé,

comme salarié ou comme humanitaire.

Le choix du cabinet

Avant de choisir un cabinet, il est utile de se poser plusieurs questions :

– Où veut-on exercer ?

– Quelle est notre priorité ?

– Selon quel mode d’exercice ?

– Selon quel type de dentisterie ?

– Qui veut-on ou espère-t-on soigner ?Après le diplôme, effectuer des remplacements peut
permettre d’identifier ses préférences. Pour commencer les recherches, quatre acteurs sont très
importants : les annonces dans les revues professionnelles, les prothésistes dentaires, les
représentants, l’annuaire dentaire.
Il est important d’analyser la situation par soi-même et de visiter plusieurs cabinets. Une fois
installé, il s’agit de se présenter aux médecins et aux pharmacies du voisinage.

Les modalités administratives

Lors d’une installation en France, il est recommandé de se présenter à l’Ordre national des
chirurgiens-dentistes de votre région. Le manuel qu’ils vous remettront contient toutes les
démarches à suivre. Au niveau tarifaire, il s’agit d’appliquer la NGAP, qui définit le prix de
chaque prestation. Tout acte est désigné par une lettre clé et un coefficient.

Les modalités d’installation et de pratique sont différentes dans chaque pays. Il est recommandé
de se renseigner sur toutes les modalités auprès de confrères avant de s’installer dans un autre pa
Harmonie et efficacité au cabinet dentaire, ou l’art de
concilier travail, argent et bonne humeur, edp sciences, 2016

Harmoni-e-efficacité au cabinet dentaire

C’est un concept original de Joseph Bakkers, spécialiste reconnu de la communication.

Il doit y avoir fusion entre l’harmonie (bonnes relations interpersonnelles, réflexion et étude des
problèmes, balance entre le faire et l’être, l’avoir et l’être, l’être et l’argent) et l’efficacité (travail
réfléchi, concentré, soigné, propre, soucieux de la qualité).

L’harmoni-e-efficacité est un écosystème entre 3 pôles : le dentiste et ses exigences, les patients
et leurs exigences, le personnel et ses exigences. Le dentiste ne doit être ni un somptueux égoïste
(type 1, qui ne pense qu’à lui), ni un généreux utopiste (type 2 qui ne pense qu’à lui et au
personnel), ni un généreux suicidaire (type 3, qui ne pense qu’à ses patients), ni un technocrate
(qui ignore le personnel ; profil très répandu dans notre profession).

Il faut se demander quel est le type et la taille du cabinet qui nous correspond, vu le degré de
simplicité/complexité dans les relations humaines qu’on est prêt à gérer. Il ne faut ni être
autoritaire ni « grand frère », mais établir un partenariat.

Il faut évaluer autonomie d’exécution, liberté d’expression, initiative, capacité d’influence,

dialogue hiérarchique, degré de participation, coopération, délégation, communauté d’objectifs,
nature de l’information, communication, emploi des ressources, valorisation du personnel,
attitude humaine et efficacité de l’information.

Au cabinet doivent régner climat de confiance, sens des responsabilités et humour (potentiel de
distanciation et prise de recul).

Un vrai chef écoute, est clair et a le courage de l’être, motive, délègue, décide, consacre le plus
précieux de son temps à développer une relation respectueuse avec lui-même, développe son
humour et conserve son calme en toute circonstance.

D’après Jo Bakkers, l’assertivité comprend le droit d’être traité avec respect de dignité, d’avoir
des sentiments et opinions personnels et de pouvoir les exprimer, d’être écouté et pris au sérieux,
le droit d’évaluer ses besoins, d’établir des priorités et de prendre des décisions personnelles, le
droit de dire « non » sans sentiment de culpabilité, de demander ce qu’on veut dans le respect du
droit de refuser, qu’a aussi l’interlocuteur, le droit de changer, de se tromper, de demander des
éclaircissements et d’être informé, d’obtenir ce qu’on a payé, de décider de ne pas être assertif,
celui d’être indépendant, de décider quoi faire de ses priorités, de son corps et de son temps sans
violer les droits des autres personnes. L’assertivité comprend aussi le droit de réussir, d’avoir du
succès, d’éprouver du plaisir et de la satisfaction, le droit au repos et à la solitude (en restant
assertif), le droit de se surpasser, voire de surpasser les autres si on peut.
Il faut essayer de faire aux autres ce qu’on aimerait qu’ils nous fassent. Deux tests permettent de
se donner une bonne vue sur la dynamique de son cabinet. Le premier concerne la façon dont
nous vivons actuellement notre cabinet dentaire, le deuxième la façon dont nous nous
comportons en tant que responsable d’autres personnes.

La charte originale de Jo Bakkers professe que « rien ne personne ne changera autour de moi si
je ne change pas d’abord », que « nul ne fera pour moi ce que moi seul dois faire », qu’ « il n’est
de permanence, celle du changement, « qu’il n’est de changement véritable et profond que des
personnes, qu’il n’est de changement profond des personnes qui ne commence par soi-même »,
« qu’il n’est de changement profond de soi qui ne vienne du « dedans » », « qu’il faut une
nécessaire et suffisante modestie : se connaître tel qu’on est, non tel que l’on s’imagine être ».

Mais comment procéder pour arriver à l’hamoni-e-efficacité ?

Connaissance de soi

« Connais-toi toi-même » (Socrate, philosophe grec du Vème siècle avant JC).

Il faut observer ce que l’on a créé (sciemment ou non), sur les 5 ou 10 années précédentes. Car
cela porte notre marque. Un test permet de faire ce bilan.

Il faut un équilibre entre l’être et le faire (même si l’avoir et l’argent comptent aussi). Il ne faut
pas être prisonnier du « faire ». Il ne faut pas oublier de penser, de réfléchir, d’être à ce que l’on
fait. Sinon, on se dégoûte de sa profession. Notre bonheur tient au fait d’avoir un équilibre, une
harmonie entre l’être et le faire, entre l’être et l’avoir.

Les entités « conscient » et « inconscient » comptent aussi. Dans la zone consciente (ou patente)
se trouvent le faire, le dire et la moitié du penser. Dans la zone inconsciente figurent l’autre
partie du penser, la boîte à images (rêves, lapsus, actes manqués, inconscient incontrôlé…) et le
ressenti (états d’âme). Mais il y a des interactions entre toutes les sphères et le centre, le « moi ».

Dans l’appareil psychique, Freud distinguait un point de vue économique (rapports entre
conscient et inconscient) et un point de vue topique (statique, là où sont les éléments des deux
parties).

Dans le point du vue économique figurent l’inconscient (les pulsions, de vie et de mort), le
principe de plaisir (PP) inconscient et le principe de réalité (PR) conscient.

Du point de vue des topiques, on compte une première topique comprenant le lieu du refoulé
(inconscient) et des conflits (conscient). Dans une deuxième topique, on trouve le ça (pulsions,
refoulé) et le moi (inconscient) et le sur-moi (conscient). Notre inconscient n’a aucun tabou,
aucune limite. Notre conscient, lui, est obsédé par la réalité du monde visible.

L’ « iceberg » humain comprend une partie émergée (le conscient), et un inconscient immergé
comprenant le préconscient, le subconscient, l’inconscient et l’inconscient collectif.
La partie consciente est la partie évidente, patente, logique. C’est la raison, le langage verbalisé,
l’éducation, le cerveau gauche.

La partie inconsciente, c’est la partie cachée, le silence, les motivations et tendances profondes,
le lieu des instincts, le cerveau droit.

Par autoanalyse, il faut identifier les besoins non satisfaits, et voir pourquoi il restent non
satisfaits.

Il faut parfois suivre sa partie inconsciente, son intuition (en Occident, on fait habituellement
l’inverse).

Il faut aussi faire la différence entre notre personne et les personnages que nous jouons (nos
masques). Il est plus simple et confortable d’être soi-même. Plus l’écart entre l’être et le « par
être » est grand, plus l’aliénation est grande. Il faut essayer d’être vraiment soi-même et voir ce
qu’il se passe.

Il y a parfois aussi un écart entre notre âge chronologique et notre âge psychologique : quel est
notre « personn-âge » quand nous faisons ceci ou cela ? Sommes nous enfants, adolescents ou
adultes ?

D’après Hésychasme, ceux qui recherchent la paix intérieure se simplifient la vie, ont tendance à
agir spontanément plutôt qu’en réaction à des peurs, résidus d’expériences précédentes. Ils voient
leurs problèmes sous un autre angle : perdant la crainte du jugement des autres, perdant même
intérêt à leurs propres jugements et culpabilités, ils cessent d’interpréter les actions des autres. Ils
rétablissent l’équilibre, jouent leur propre jeu avec de moins en moins de compétition et de
conflits. Avec moins de capacité à s’inquiéter, ils libèrent du temps pour ce qu’ils considèrent
comme essentiel ; ils se regardent avec bonté dans le miroir de leur conscience, se découvrent et
vivent de fréquents et irrésistibles moments d’autovalorisation secrète et modeste. Ils privilégient
les solutions élégantes, avec le plein sentiment d’être connectés aux autres et avec la nature,
s’imaginent avoir 100 ans devant eux, et tout le temps de vivre de mieux en mieux ; ils redonnent
sa place à la lenteur, et donc gagnent en rapidité avec une tendance à laisser les choses se faire
plutôt que de les forcer. Ils ont de fréquentes attaques de sourire qui viennent du cœur et
s’expriment par le regard. Ils ont une prédisposition augmentée à pardonner, aimer et bénir les
autres, un incontrôlable besoin d’étendre cet amour toujours plus, et de plus en plus joyeusement.

Observer

La communication non verbale, qui représente 80% de le communication entre individus, est
fondamentale : regard, mimiques, voix, gestualité (« Quand le patient se tait, son corps parle »),
posture, proxénie (proximité) comptent, de même que l’aspect vestimentaire.

Le schéma « être –par être (paraître) » de Jo Bakkers articule le visage, le corps, le contenu
verbal et la voix autour du centre, le « paysage humain ». Il nous aide à observer l’autre. Un
autre schéma indique comment est perçu le phénomène humain, qui passe à travers 3 écrans : le
sensoriel, le nerveux, le cérébral de conceptualisation. Avec un patient atteint de démence, par
exemple, seul le sensoriel demeure : il faut donc utiliser le toucher, le regard et la gestualité pour
entrer en contact.

Dire ce que l’on ressent, pense, veut sans blesser l’autre (adaptation de la
méthode Gordon à la médecine dentaire)

La méthode Gordon consiste à communiquer de manière vraie, claire et précise. Elle est une
manière de s’engager personnellement dans l’interdépendance. Elle permet d’être tel que l’on
est, d’exprimer ses besoins, de mieux connaître et respecter les autres et leurs besoins, d’éviter
équivoques et malentendus, de prévenir les conflits, d’avancer plus vite dans la relation et d’y
avoir du plaisir. Il s’agit se sentir (si le comportement de l’autre est acceptable), de déterminer
(s’il y a problème ou non), d’agir (en exprimant ses sentiments), de formuler un « message « je »
de confrontation », de pratiquer l’écoute active, de résoudre les conflits (de besoins –exemple :
horaires- ou de valeurs –exemple : respect).

Il y a des obstacles à la communication. Il ne faut ni donner des solutions (ordonner, menacer,

moraliser, conseiller ou argumenter), ni porter des jugements (critiquer, humilier,
psychanalyser), ni réduire (complimenter, rassurer), ni poser des questions, ni éviter ou esquiver.
Il faut éviter le « tu » ou le « vous » mais « pratiquer le je ». Malheureusement, nous
fonctionnons encore tous, la plupart du temps, sur le mode « tu ». Plusieurs explications
(éthologique, philo-psychologique et culturelle) existent à cela.

Avant toute chose, il faut pratiquer l’empathie, c’est-à-dire la neutralité sur le problème.
L’empathie est une compréhension attentive, une centration sur l’autre, un mouvement qui
« sent » l’autre du dedans.

Les « messages « je » » peuvent être affirmatifs (« j’apprécie »), de réponse (« Je ne veux pas,
parce que –suivi de la vraie raison »), de prévention (« Je ne veux pas que tu prennes la voiture
aujourd’hui parce que la route est verglacée et les risques de collision importants ») ou de
confrontation. Ces derniers doivent produire un changement réel, mais surtout pas par la force ;
ils doivent préserver l’estime de soi et celle de l’autre (ni injures, ni autoritarisme), mantenir la
qualité de la relation et développer l’autonomie de l’autre. Par rapport à un comportement
inacceptable, il faut distinguer ses différents sentiments, décrire le comportement, dépeindre
l’effet concret de ce dernier en matière de perte d’énergie, temps et argent, puis faire une
demande. Par exemple, dire « Valérie, je suis très déçu que vous ratiez pour la quatrième fois un
alginate, car j’ai l’impression d’avoir perdu mon temps à vous le démonter. J’aimerais
comprendre avec vous les raisons de cet échec. » (message « je » de confrontation) plutôt que
« Vous êtes sotte ou quoi, c’est la quatrième fois que je vous explique comment malaxer un
alginate et vous n’êtes pas foutue de le réussir aujourd’hui. Ca commence à bien faire. J’ai bien
envie de vous donner votre congé » (message « tu » de confrontation). La réaction sera positive
dans 60% des cas.

Les limites du message « je » de confrontation sont les besoins opposés (chacun pense que ses
besoins sont légitimes), la présence d’un conflit important sous-jacent, le ton de la voix
contradictoire avec le contenu des propos, une sincérité défectueuse, la faiblesse du « parce que »
de l’effet concret (pas convainquant), un moment mal choisi, une mauvaise qualité de la
description du comportement, l’absence d’écoute active après le message « je » de confrontation.
Par ailleurs, cette méthode ne fonctionne pas avec les jeunes enfants.

Ecoute active (adaptation de la méthode Gordon à la médecine dentaire)

Le plus important, c’est l’intention d’aider l’autre à résoudre lui-même ses problèmes. Par
exemple, avec un patient qui a peur, au lieu de tenter de le rassurer en faisant étalage de nos
compétences en matière d’extraction, mieux vaut inviter le patient à se confier. Il trouvera
ensuite lui-même des solutions à sa peur.

Les indications de l’écoute active sont au nombre de 3.

La première concerne les suites du message « je » de confrontation. Si la réponse est négative

(40% des cas), il faut enchaîner sur l’écoute active.

La deuxième, c’est quand l’autre a un problème.

La troisième, c’est dans la zone sans problème.

Dans l’écoute active, les sentiments et problèmes doivent être exprimés (verbalement ou non),
l’autre doit avoir envie de parler, et l’écoute doit être considérée comme un jeu. L’écouteur n’est
pas « Dieu ». Il faut se sentir acceptant, vouloir aider, avoir le temps nécessaire, avoir confiance
en l’autre, prendre du recul et pratiquer l’empathie.

Il ne faut pas retarder ou devancer l’autre, interpréter, faire le perroquet, omettre ou ajouter des
éléments, sur ou sous-estimer les émotions. L’écoute active n’est pas une technique, mais une
manière d’être face aux sentiments et aux émotions de l’autre. Il faut s’y entraîner.

Si l’écoute active ne suffit pas, il faut passer à l’entretien motivationnel (EM), qui va renforcer la
motivation de l’individu à changer tout en gardant son autonomie. Selon Miller et Rolllnick,
c’est un style de conversation collaboratif permettant de renforcer la motivation propre d’une
personne et son engagement vers le changement. Il est indiqué quand une personne est
ambivalente (anxiété dentaire intense, phobie dentaire…). L’EM est entouré des concepts
d’ambivalence (naturelle devant le changement), de dissonance (jutification des difficultés à
changer), de discours de maintien (DM), de discours de changement (DC), du discours de
changement préparatoire (DCP), de discours de changement mobilisation (DCM).

L’EM est centré sur la personne et directionnel. Le professionnel aide le patient à énoncer ses
propres motivations à changer. Il faut être dans le partenariat et le non-jugement (regard
inconditionnel, empathie approfondie, soutien de l’autonomie du patient, confiance, valorisation,
évocation, altruisme).

Les 4 processus de l’EM sont l’engagement dans la relation (dans l’EM, on se concentre sur
l’établissement d’une relation fondée sur la confiance mutuelle et sur une aide respectueuse ; il
faut une alliance thérapeutique, c’est fondamental), la focalisation (sur la direction visée par
l’accompagnant), l’évocation (le patient verbalise ses propres arguments et motivations à
changer), la planification (de l’action). Dans les 4 processus, il faut poser des questions ouvertes,
pratiquer l’écoute active et les reformulations, l’empathie, résumer, informer et conseiller.

Prévention et résolution des conflits, médiation

« Il y a plus de gens pour construire des murs que de gens pour construire des ponts », dit un
vieil adage populaire. Or nous avons besoin d’outils, pas d’armes. Il faut être des artisans de
paix, et pour cela se former, et analyser.

Il faut éviter et éliminer les conflits, mais accepter affrontements et confrontations. Quelle est la
différence ? Le conflit se nourrit de polémique. L’un argumente contre l’autre. Le dialogue se
détruit, et c’est la mort de la relation. L’affrontement, lui, se nourrit de controverses. Chacun
argumente à partir de lui-même. Il y a recherche de compromis, et la relation vit. La première
chose à faire, c’est d’abolir le « tu » et le « vous » au profit du « je ».

Les conflits prennent leur origine en nous : de nos expériences précoces (quel genre de personne
suis-je en situation tendue ou explosive ?) et dans la perception que nous avons du rôle de
chacun dans la société dans laquelle nous vivons.

Les conflits trouvent leurs causes extérieures dans les différences (de buts, intérêts, valeurs ou
dans la perception du problème), les rivalités de pouvoir, l’insécurité par constats et sentiments
d’incompétence, la résistance au changement, la confusion des rôles, les manœuvres pour se
trouver une identité, l’expression inadéquate de besoins personnels et l’inconscience d’être dans
des réseaux de communication pauvre.

Il y a résistance au changement s’il y a manque d’objectifs clairs, si les personnes ne sont pas
impliquées, s’il y a communication pauvre (généralisations sans preuve, discours autoritaires,
absence d’écoute de l’autre), injonction type « faites-moi plaisir » ou « faites un effort », offre de
récompense inadéquate, satisfaction du statu quo, ignorance des normes et codes du groupe,
crainte de l’échec, manque de confiance dans celui qui veut le changement.

La plupart des gens soignent davantage leur voiture que leurs relations. Pourtant, nos relations
nécessitent elles aussi des vidanges. La meilleure manière de gérer les conflits est de faire de la
prévention. Il faut qu’existe un espace de parole, où enlever ce qui est usé ou insupportable dans
la relation. Il faut l’aménager (quand ? avec qui ? combien de temps ? ordre du jour ? déroulé ?
organisateur ? contenu ?). Cinq thèmes reviennent régulièrement : analyse des rapports de
pouvoir et d’autorité , commentaires sur le rôle et le statut de chacun dans l’équipe, thèmes
extérieurs à l’équipe (clientèles, problèmes financiers…).

Les colloques « vidange » font parfois peur, car ils concernent les relations interpersonnelles,
mais ils sont indispensables.

Imaginons une situation de conflit. Un homme entre brutalement dans le hall du cabinet, où le
précèdent deux jeunes femmes et un enfant. L’assistante le reconnait : il s’agit d’un ancien
patient, odieux. Elle lui demande poliment d’attendre en salle d’attente, qui communique avec le
hall. L’homne, énervé, tourne en rond sans s’asseoir. L’assistante revient, s’adresse aux deux
femmes en leur demandant de patienter encore, puis à l’homme en lui disant le praticien veut lui
parler. Le dentiste arrive dans le hall et signale à l’homme qu’il n’a pas de rendez-vous et que
deux patientes attendent déjà. L’homme répond qu’il « n’en a rien à foutre ». Le dentiste
s’énerve et menace d’arrêter de le soigner tant qu’il n’aura pas honoré ses 3 dernières factures
(impayées). L’homme crie qu’il veut être soigné tout de suite. L’une des femmes ferme la porte
de la salle d’attente. L’assistante, blême, arrive. Le dentiste dit à l’homme de se trouver un
nouveau praticien. L’homme devient furieux et profère des menaces.

Comment faire pour ne pas en arriver là ?

Il ne faut ni fuir, ni faire acte de pouvoir. Il faut isoler le problème (discuter hors du hall
d’entrée). Il ne faut pas se laisser intimider par la hargne du patient, mettre à un cadre à une
meilleure possibilité d’échanges sans se plier à ses exigences inadmissibles, reformuler la
demande du patient, pour lui montrer qu’il a été entendu. En gardant à l’esprit que le mot n’est
pas la chose, que le mot ne décrit jamais toute la chose, et que le langage n’est que l’expression
de celui qui l’utilise.

Chacun n’engage que lui-même, nous nous sommes jamais obligés d’accepter le mode de
relation que l’autre nous impose. Affirmer n’est pas argumenter. Il faut écouter, regarder,
constater, et éviter les énoncés impulsifs (« vous êtes incompétent, vous ne m’écoutez pas, dites
des bêtises, avez mal géré cette situation, êtes toujours en retard »…). Les cris n’ont pas de poids
dans l’argumentation alors que les preuves, si. Il faut ensuite se donner une stratégie
d’expression : coup d’éclat (ni agressif ni méprisant), appel à l’écoute, constats, témoignage (je
dis ce que je ressens), faire une proposition, puis une synthèse (cactus : le cactus pique, mais fait
des fleurs). En résumé, il faut 3 regards : la reformulation, l’analyse modeste du langage et
l’argumentation.

La négociation est une confrontation de protagonistes réunis autour d’un ou de plusieurs points
de vue divergents. Grâce à un dialogue durant lequel chacun écoute et argumente, les
protagonistes cherchent des solutions, avec le désir que chacun y trouve son compte.

La médiation est un processus spécifique de traitement des situations conflictuelles dans lequel
l’intervention d’un tiers impartial, le médiateur, permet aux protagonistes de confronter leurs
points de vue et de rechercher, avec son aide, une solution au différend qui les oppose. A la
différence de la négociation, la médiation est directement concernée par le conflit. Son résultat
est aléatoire.

Revenons au cas évoqué. L’histoire s’est mal terminée : l’homme a violemment frappé le
praticien, occasionnant blessures physiques, interventions de la police mais aussi et surtout arrêt
de travail prolongé pour le praticien, qui a sombré dans la dépression et pense même à arrêter son
activité.

Pour désescalader la violence, il faut rappeler qui nous sommes, prononcer le nom de notre
interlocuteur, avancer vers lui « les mains ouvertes », s’enquérir de son besoin immédiat,
éventuellement accepter ou proposer un contact physique léger et élaborer un contrat immédiat
(« On va se parler, mais dans mon bureau, et dans cinq minutes »).
Nous avons besoin de solidité et de sagesse intérieures, de compétence et d’analyses
personnelles, et de savoir-faire relationnel. Il faut aussi savoir pardonner, c’est-à-dire refuser de
tirer parti du tort que l’on nous a fait. Par ailleurs, « il est indécent de montrer les fautes des
autres avec un doigt sale » (La Fontaine).

Il faut dire, par exemple, « Dans notre lieu de travail, chacun, moi y compris, respectons les
règles de fonctionnement et j’ai besoin de votre accord sur les points suivants (…) plutôt que
« Votre comportement est inacceptable ». Ne pas rester sur le boulevard de la plainte, tenir
compte des responsabilités de chacun des protagonistes.

Tout cela est difficile. Mais « nous avons le droit de le faire avec difficulté ».

Les traitements des conflits peuvent se faire sans intervenant extérieur (exemple avec un groupe
de collaborateurs soudés qui se forme lui-même auprès d’un intervenant extérieur et s’adresse à
son chef de service, hautain et méprisant ; celui finit par donner sa démission).

Parfois, le traitement des conflits se fait via un intervenant extérieur (exemple avec une
collaboratrice qui s’attaque sans raison à sa directrice ; les agresseurs démissionnent, la
séparation se fait dans le respect de chacun). Attention cependant à ne pas s’y prendre trop tard.
Ce n’est pas quand la maison est détruite qu’il faut appeler les pompiers.

A nous de décider ce qui nous paraît juste en matière d’actes de pouvoir (méthode Pinochet), de
fuite, d’attitude hautaine et méprisante, d’isolement (négation) du problème et d’isolement
(ostracisation) de la « personne-problème », de passivité, d’inertie, de triangulation de la relation
(le fait de diviser pour régner), de procédures bureaucratiques (que préfère-t-on : un mauvais
arrangement ou un bon procès ?), d’attitude éponge (pseudo-charié qui excuse tout, « pour ne pas
faire d’histoires »), de changements de structure (mutations, changements de poste…) et de
processus de négociation.

Il faut toujours se demander si l’on est un constructeur de murs ou de ponts.

Soins dentaires aux enfants : qu’est-ce qui est important ?

Soigner des enfants est difficile, mais aussi source de joie.

Il faut créer une atmosphère accueillante, ne jamais prodiguer de soins à la première consultation
(sauf si urgence absolue). S’il y a abcès sur une dent de lait qui va tomber, donner du Voltaren et
effectuer les soins le lendemain. Le jour des soins, il faut ensuite inviter l’enfant à faire bouger le
fauteuil, manipuler la souflette etc., puis expliquer (avec un modèle démontable) ce que sont les
dents de lait et les dents définitives, monter la porte ouverte sur le secrétariat, indiquer la salle
d’attente « où Maman entendra tout » (car il faut couper le lien transgénérationnel. Le praticien
doit être seul avec l’enfant), expliquer « les règles du jeu » et faire faire une à deux séances
d’exercices de gestion des émotions (15 minutes par séance) et de relaxation. On peut alors
commencer les soins avec l’accord de l’enfant en commençant par le plus facile (le temps que la
confiance de l’enfant se construise) et les arrêter immédiatement si l’enfant lève la main (le
signal convenu avec l’enfant). Il ne faut pas nier que cela soit désagréable (personne n’aime aller
chez le dentiste). Au long des soins, il faut demander à l’enfant à combien est sa douleur sur une
échelle de 1 à 10. Il faut ensuite féliciter chaleureusement l’enfant et valider les progrès réalisés.

Chaque séance est structurée. Cette structure est expliquée aux enfants et aux parents, et elle doit
être acceptée. Il n’y a pas de possibilité intermédiaire. Un cadre est donné.

Il faut avoir un regard juste sur l’enfant. Par exemple, ne pas culpabiliser le frère qui pleure alors
que sa sœur elle n’a pas pleuré.

Il faut aussi faire le chemin inverse de la dissociation. Des exercices aux soins, tout se passe dans
le corps, le lieu des émotions, des ressentis.

Si les soins ont été impossibles, féliciter tout de même l’enfant en énumérant ce qui a été fait, et
essayer à nouveau quelques mois plus tard.

Si l’enfant joue la comédie (hurle sur le fauteuil mais 30 secondes plus tard est tout calme pour
choisir un jouet), ne pas être dupe et prévenir les parents. Ne pas entrer dans ces relations-là.

Depuis peu, des garçons de 5-6 refusent toute démarche, tout lien (refus de grandir). Pour eux,
d’autres solutions existent : prémédication, gaz hilarant, anesthésie générale, ou
accompagnement par un professionnel.

Avec un enfant terrorisé, il faut parfois 7 séances avant de pouvoir commencer les soins.

Parfois, certains adultes (exemple : les femmes battues) réagissent comme des enfants. Certains
n’ont pas conscience de leurs capacités à être calmes. Il faut les apprivoiser.

L’important, c’est la relation. Il faut travailler le regard (regarder l’autre, c’est le faire exister), la
tendresse (une vache à qui on donne un prénom donne plus de lait) et la solidarité (si un patient
dit « ma bouche, c’est une horreur », répondre par exemple « ce n’est pas moi, avec mes kilos en
trop, qui vais faire la leçon aux autres »).

L’enfant a le droit d’avoir peur. Se sentant accepté, il retrouve le pouvoir et se détend. Sa

conscience a basculé, il est libéré : il accepte les soins.

Il faut éviter les fausses routes que constituent les masques, la mentalisation, la verbalisation, le
silence, le déni, l’identité de groupe (pas d’identité propre), l’insensibilité, l’extériorisation, la
déresponsabilisation, la victimisation et la codépendance.

« Le patient vit consciemment ou inconsciemment l’acte dentaire comme une agression. Qu’il le
veuille ou non, le médecin-dentiste ne peut pas ne pas être impliqué » (Mme Ruell-Kellerman).
Chez le dentiste, l’angoisse surgit, massive, archaïque.

L’émotion est souvent dénigrée, refoulée, alors que cela perturbe les organes et écourte la vie.
Au cabinet, lieu de vérité, les émotions doivent s’exprimer. On ne peut pas tricher. Les soins aux
enfants sont peu rémunérateurs, mais très gratifiants humainement. Tout ce que nous enseignons
à un enfant, par nos paroles ou nos actions, continuera de vivre dans son cœur pour toujours.
Pour l’enfant comme pour le praticien, c’est « gagnant-gagnant ».

Traitement de l’anxiété dentaire

La peur se distingue de l’anxiété en ce qu’elle a un objet. On ressent de la peur face à un objet

précis, et de l’anxiété à l’idée que ce danger pourrait se produire dans l’avenir. La peur peut aller
jusqu’à la phobie (peur intense qui peut conduire un patient à refuser tout soin dentaire). 42, 1%
des patients des dentistes sont anxieux (contre 12,3% des clients d’autres professionnels). De
leur côté, les dentistes sont 15,7% à ne pas aimer leur travail (contre 5,5% chez les autres
professionnels). Les patients phobiques accroissent le stress au cabinet. Ces patients
occasionnent une non compliance aux règles de l’hygiène bucco-dentaire, de la peur, des
annulations tardives ou des omissions répétées des rendez-vous. Le praticien, lui, est
constamment confronté à ces émotions négatives.

C’est en traitant l’anxiété de ces patients que le praticien pourra gérer son propre stress. D’un
part en diminuant une part non négligeable les facteurs de stress et d’autre part en ayant accès
aux outils des thérapies cognitives et comportementales indispensables dans le traitement de
l’anxiété dentaire : relaxation, désensibilisation systématique, exposition graduelle,
restructuration cognitive.

La médecine dentaire doit se baser sur les besoins des patients et de l’équipe dentaire.
Prévention, satisfaction des patients envers leurs dentistes et considération des patients pour ces
derniers sont nécessaires. L’éthique professionnelle, la pertinence dans le diagnostic et la
communication sont importants pour la majorité des patients. Mais de leur côté, 50% des
dentistes estiment être mal formés à la communication.

Une des composantes-clé pour une communication et une compréhension pertinentes est
l’empathie clinique, attribut cognitif et comportemental qui implique la capacité à comprendre
comment les expériences et les sentiments du patient influencent et sont influencés par leurs
symptômes et leur maladie, et la capacité à communiquer cette compréhension au patient.
L’empathie motive les patients, les fait participer activement au traitement. Faire preuve
d’empathie et de capacité à la sollicitude diminue la peur des soins dentaires, améliore les
résultats de traitement chez les patients avec douleur myofaciale, augmente l’adhésion au
traitement orthodontique et augmente la satisfaction du patient lors des soins dentaires
d’urgence, de traitements orthodontiques et endodontiques, d’extractions et de restaurations.

Des études montrent qu’en première année de médecine dentaire, les étudiants sont aussi
empathiques que ceux des autres spécialités, mais que cette empthie baisse dès la deuxième
année (celle où ils commencent à traiter des patients), et reste à ce niveau bas jusqu’à la fin de la
formation (sauf en dernière année, année où l’on aborde notamment l’éthique, où elle remonte un
peu). Plusieurs explications peuvent être apportées : l‘épuisement, le stress, la demande des
écoles de se focaliser sur les procédures plutôt que sur les patients, de sentiment d’appartenir à
une élite, un sentiment d’insécurité lorsque l’on entre en contact avec le patient (une défense
contre la peur).
Les université européennes ne fournissent qu’un enseignement très léger en sciences
comportementales (dont les outils thérapeutiques sont la relaxation, la désensibilisation
systématique, l’exposition graduelle, la restauration cognitive, les jeux de rôles et de
communication et autres méthodes de coping) et gestion du stress.

Chez le praticien, le stress (expérience subjective) vient des retards, de l’obsession de la

perfection technique, de la fragilité de l’interaction avec le patient, de la peur d’infliger douleur
ou inquiétude, de l’annulation des rendez-vous, du manque de coopération des patients. Le
dentiste, souvent isolé, parfois sans perspective de carrière, travaille dans un espace souvent
exigu -la cavité buccale étant elle aussi un espace petit et fermé. Il faut travailler assis toute la
journée, être précis et lent avec les mains tout en gardant le regard focalisé. Le stress a des effets
désastreux : anxiété, dépression, burn-out (épuisement physique et mental, déshumanisation,
insatisfaction). Si le dentiste a une personnalité compulsive, comme souvent (avec attentes
irréalistes, exigence de performance et de statut social), c’est encore plus grave. Quoique les
dentistes soient globalement en meilleure santé physique et espérance de vie que les autres, ils
sont plus fragiles mentalement.

Selon des études, les patients qualifient de « bons dentistes » les dentistes empathiques, amicaux,
compréhensifs, calmes et capables de les mettre à l’aise.

Dans la perspective de l’interaction patient/dentiste, l’amélioration d’un des pôles en cercle

vertueux influence l’autre.

La prévalence de la peur des soins dentaires varie selon les pays. En France, une étude de 2007
montre que 13,5% des sujets éprouvent une anxiété dentaire sévère.

La phobie dentaire n’est pas anodine. Ses conséquences sont importantes. Certains phobiques ne
ne lavent même plus les dents, car la seule vue de la brosse à dents leur fait penser qu’un
traitement dentaire est nécessaire. La situation se détériore, les soins deviennent délicats, et le
patient, qui ressent honte et culpabilité, est conforté dans sa peur. C’est un cercle vicieux. 52%
des phobiques souffrent par ailleurs d’isolement social, de chômage…

Les patients ont principalement peur de la fraise. Viennent ensuite l’anesthésie, l’extraction, et
enfin l’attente du traitement. L’anxiété dentaire (qui est rarement congénitale) se développe
principalement suite à des expériences négatives directes dans un cabinet dentaire.

Pour les sciences comportementales, la phobie dentaire découle d’un conditionnement. L’anxiété
est apprise suite à une expérience traumatique. Pour 51% des patients, l’anxiété vient de
l’enfance. Pour 22%, de l’adolescence, et 27% deviennent anxieux à l’âge adulte.

En ce qui concerne la fraise, la douleur (stimulus inconditionnel aversif) crée la peur (réponse
inconditionnelle). Son bruit (stimulus neutre) crée une association. L’association de la douleur et
du bruit crée une réponse conditionnée.

Ceci est le conditionnement associatif, mais il y a aussi le conditionnement opérant, c’est-à-dire

l’apprentissage par les conséquences de l’action (et plus par les stimuli). C’est un renforcement
négatif : le phobique évite la situation qu’il redoute. L’anxiété diminue à court terme, mais
augmente à long terme. Il y a aussi le conditionnement indirect, né de l’observation ou de
l’échange d’informations. C’est la peur par généralisation, la distorsion cognitive.

Dans une situation potentiellement dangereuse, pour le patient, l’absence de contrôle et le

sentiment de vulnérabilité augmentent la peur. Le dentiste doit donner au patient plus de contrôle
sur la situation, en prévoyant par exemple avec lui des plages de respiration.

Pour l’anxiété qui apparaît dans l’enfance, la cause est le plus souvent exogène, et le
conditionnement prend toutes les formes. A l’âge adulte, c’est l’inverse : la cause est endogène,
et seul le conditionnement direct opère.

La peur s’exprime verbalement, par l’activation physiologique (sueur…) et par les effets
comportementaux (nervosité, évitement…). Les réactions individuelles sont très variées. Parfois,
le verbal est en contradiction avec les signes physiologiques. C’est pourquoi on demande au
patient de s’autoévaluer à l’aide d’un questionnaire, par exemple la Dental anxiety scale (DAS)
de Corah ou, mieux, le Dental fear survey (DFS).

L’évaluation psychologique (la phobie dentaire étant en général liée à l’état psychique) se fait
lors du premier entretien. Cette anamnèse (dont le but est aussi de créer une bonne relation
patient /thérapeute) doit couvrir les conditions familiales et professionnelles, la situation sociale,
l’enfance, l’histoire des soins dentaires, l’état de la bouche, l’expression de la peur, les
conséquences sociales de la phobie, les soins en psychiatrie ou psychosomatique, l’évaluation
des souhaits, des attentes et de la motivation. Souvent, le patient se décharge de toutes ses
précédentes expériences chez le dentiste, voire est dénigrant, ou agressif.

Le principe du traitement de la phobie dentaire est de substituer le comportement inadéquat

(l’évitement), en apprenant au patient à gérer son anxiété.

L’approche iatrosédative consiste à calmer le patient, à augmenter l’alliance thérapeutique, à

éviter la douleur, à donner des informations continues sur la perception de la sensation et à
augmenter le contrôle du patient.

L’approche comportementale, basée sur les principes de l’apprentissage dans le cadre des
conditionnements classique et opérant et de l’apprentissage social, consiste à exposer
graduellement le patient au traitement dentaire grâce à l’apprentissage progressif de la régulation
de son anxiété.

L’approche cognitive consiste à rechercher les pensées catastrophiques du patient au sujet de

certains instruments de traitements ou de dentistes, à sonder les attentes de performance du
patient, et à interroger et restructurer ses pensées.

La méthode Berggren, thérapie cognitivo-comportementale, consiste à montrer au patient une

vidéo de divers types de traitements dentaires, puis à capter son état émotionnel
(biofeedback ; plusieurs méthodes et outils existent, par exemple les outils HeartMath) puis à
corriger les idées fausses et effrayantes que le patient peut avoir sur ces traitements. Cette sorte
de simulation dentaire nécessite 5 à 7 séances et peut être effectuée par un dentiste spécialisé ou
un psychologue. Le but est que le patient puisse se faire soigner par d’autres dentistes que celui
qui a effectué la thérapie. Le but est la régulation de l’émotion de peur, pas seulement le
traitement dentaire.

Il faut accomplir sans aucune surprise le programme prévu, et, en fin de séance, laisser le patient
s’exprimer et formuler des critiques. Attention aux tentatives d’écourtement, par lesquelles le
patient tente de rassurer le thérapeute au sujet par exemple des résultats de la relaxation, afin
d’en finir au plus vite.

Plusieurs tests psychométriques de l’évaluation de l’anxiété et de la phobie dentaire sont à

connaître : le DAS (Dental anxiety scale) de Corah, le Dental frear survey (DFS), le GFS (Gear
fear scale).

Les tests psychométriques d’évaluation de l’anxiété générale sont le questionnaire des peurs de
Marks et Matthews, le questionnaire sur les inquiétudes du Penn state, l’inventaire d’anxiété état-
trait (« anxiété trait » et « anxiété état »), l’échelle de phobie sociale de Liebowitz et l’échelle de
dépression Madrs (Montgomery and Asberg depression rating scale).

Acueillir mon stress consciemment

Le problème principal du stress est qu’il est à la fois largement inconscient et stressant pour
autrui.

C’est souvent le plus responsable (le chef, le propriétaire, le dirigeant…) qui est le plus stressé.

Il faut se détendre et méditer au moins deux fois dix minutes par jour : méditation attentive,
contemplation calme, assise ou posture immobile et systémique, silence serein, souffle régulier et
harmonieux. Patience, persévérance et entraînement à la sérénité permettent de nous changer en
profondeur. Il faut laisser se faire jour en nous toutes les forces positives.

Sont utiles l’étude de la psychologie, de la psychosociologie, de la compétence de la relation

inter-personnes (« team building »), du leadership, de la « trans-formation » (le fait de rendre
compétents ses collaborateurs), de la dimension opérationnelle (le groupe idéal serait composé
de 7 à 12 personnes). Il faut avoir en tête qu’entre deux personnes coexistent deux relations : ce
que l’une pense de l’autre, ce que l’autre pense de l’une ; et qu’il faut donc en permanence gérer
une simultanéité de relations. Il faut oser se parler, blâmer en privé mais féliciter en public. Il
faut garder à l’esprit que ce qui apparaît d’une personne n’est qu’une toute petite partie de ce
qu’elle est (image de l’iceberg), et savoir voir le « moins visible » (comme le non-verbal).
L’équipe du cabinet dentaire est un tout psychologique vivant qui permet « harmonie et
efficacité ».

Formation et autoformation permanentes sont nécessaires. Aujourd’hui, la formation d’un

anesthésiste est dépassée en moins d’un an. Tout diplôme devrait porter une « date de
fraîcheur ». Croire que rien n’a changé, ne change et ne changera est une erreur.
Le doute est la plus haute expression de l’esprit humain (Descartes). Apprenons à douter
volontairement.

Il ne faut ni se plaindre ni stresser, mais s’adapter, et pour cela, d’abord « savoir », c’est-à-dire
devenir des étudiants permanents. Il faut étudier en tête-à-tête avec la matière étudiée (et résister
pour cela à la mode du groupe qui fait que des formateurs –souvent eux-mêmes mal formés-
proposent des groupes d’ « études indivduelles »). Il faut lire (tous les ans parait un nombre
impressionnant de livres sur les tendances de la société, la sociologie etc. : qui les lit ?), et
enrichir cette culture humaniste qui autrefois qualifiait l’ « honnête homme ».

Il faut aussi travailler ses « savoir-faire », la qualité de ses gestes professionnels. Le mot
« management » vient du vieux français « aménagement ».

Au Japon, on dit qu’il n’y que 4 catégories de cadres : les compétents conscients de l’être, les
compétents inconscients de l’être, les incompétents conscients de l’être, et les incompétents
inconscients de l’être. Les compétents inconscients de l’être sont les plus dangreux, car les
conditions de leur réussite sont aléatoires, et ils ne transmettent pas.

Les « savoir-être » comptent aussi. Il faut apprendre non seulement nos techniques
professionnelles, mais aussi l’homme. Il faut travailler notre compétence à l’humain.

Les formations qui incluent un développement humain visent le long terme sont les seules
formations réellement bénéfiques. L’homme de valeur a du cœur. Il procure un moteur et une
motricité aux hommes et femmmes habitant l’entreprise. La personne humaine nous confie, au
travail, environ la moitié de sa vie consciente : comprenons-le. Un apprenti de 17 ans ne se traite
plus comme nous étions, en tant qu’apprentis, traités à son âge.

Ceux qui se frottent toute la journée à leurs semblables (réceptionnistes, standardistes…) doivent
absolument être formés.

Dans une entreprise, chefs (responsables d’eux-mêmes et des autres) et non-chefs (responsables
d’eux-mêmes) se côtoient. Pour les chefs, la qualité de contact avec soi doit venir avant la qualité
de contact avec l’autre : « pour nettoyer un escalier, on commence toujours par les marches les
plus hautes ».

Tout change autour de nous, en permanence. Les changements sont continus (évolution,
progression) et discontinus (mutations). Mais tout changement doit venir du dedans. Il faut se
connaître et s’accepter tel qe l’on est (c’est-à-dire souvent tel que les autres nous connaissent) et
non tel qu’on s’imagine être.

Alors que la plupart d’entre nous parlons au passé ou au futur, il faut apprendre à son cerveau à
ne gérer qu’une idée à la fois, au présent. Il faut domestiquer son imaginaire : « Le passé ne
changera plus, le futur sera ce qu’il sera, et moi, je serai à la hateur. Tout n’est qu’entraînement.
L’autodiscipline est la liberté. »
Il faut garder en tête que l’amour humain n’est pas forcément réciproque, contrairement à
l’amitié. Que de mon ami, j’attends qu’il partage l’image à peu près que je me fais de moi-même.
Que si l’amour peut être sublime, misérable, héroïque ou stupide, l’amitié elle relève de la
justice. Qu’une rencontre est un moment de bonheur intense. Que rien n’est plus éloigné de
l’amitié que le rapport maître/élève.

Le doute est une condition (parfois subtile et déroutante) du mental. Si nous ignorons quelque
chose en étant conscients de ce fait, ce genre de conscience devient connaissance. L’homo
sapiens sapiens est un être conscient d’être conscient.

14 obstacles peuvent ruiner la communication entre deux personnes. Sur ces 14 obstacles, 10 à
14 sont de la responsabilité de l’émetteur.

Chez l’être vivant, les 4 sentiments de base sont la joie, la colère, la tristesse et la peur. Ces 4
sentiments ont leurs variantes, dérivés, combinaisons et synonymes.

Le stress, « défaut de réponse adaptée », a des causes internes et externes. Attention à ne pas
prendre les symptômes (les conséquences) pour le stress lui-même : cela amplifie le phénomène,
en soi comme dans la société toute entière. Nos pires problèmes sont ceux que l’on prétend
ignorer ou nier. Par exemple, le vrai problème de celui qui a mauvaise haleine, c’est que
personne n’ose lui dire.

Tenir le journal de bord de son stress (causes, fréquence), noter ses résolutions et décisions de
mise en pratique, mettre ses décisions en pratique est une solution.

Le stress affecte les systèmes cardio-vasculaire, digestif, nerveux, neuro-végétatif, musculo-

tendineux, immunitaire, métaboliques, et conduit à différents abus (alcool, tabac etc.). Il conduit
aussi à l’insomnie, qui elle-même amène maladie (de même que dépression, panique et perte de
sens) et absentéisme.

Le stress est douloureux, car tout corps humain est littéralement capable de se détruire lui-même
lorsqu’il est forcé de maintenir trop longtemps des états de stress trop élevés sur de longues
périodes sans relâche.

Les états émotionnels difficiles et mal gérés sont la cause et la conséquence d’états de stress
générant des dysfonctionnements de la communication, des relations et de l’organisation
personnelle et interpersonnelle. De ces perturbations naissent des conflits créant à leur tour des
émotions négatives générant un nouveau stress et ainsi de suite. Le stress s’autoalimente, la
situation se détériore, jusqu’à la rupture. En France, l’absentéisme est en hausse constante.

Il faut réfléchir à la manière dont nous pouvons préserver nos propres ressources, définir son rôle
et fixer des limites, gérer le stress des autres, prendre en compte son propre stress et ses besoins.
Il nous faut aussi découvrir comment le stress entre dans notre vie, par exemple lors d’un
changement non voulu, d’un conflit d’intérêt non prévu, d’une mauvaise évaluation d’une
situation, d’une surestimation de nos capacités ou d’une sous-estimation des contraintes.
Le stress doit être un signal qui nous mobilise. Il doit nous rendre proactifs, mobiles et agiles.

Plusieurs tests du niveau de stress existent, et plusieurs exercices pour lutter contre existent
également. Parmi ces exercices, l’autosuggestion positive et consciente (exercice inspiré de
Castaneda) ; les 4 accords avec soi-même, inspirés des 4 acords toltèques » de Miguel Ruiz : ma
parole est impeccable (1), je réagis de façon autonome (2), je ne suppose pas (3), je fais toujours
de mon mieux (4).

Il faut se donner chaque jour deux séances de 10 minutes de « vacances » , c’est-à-dire de non-
pensée, de non-agir, de non-vouloir. Pendant ces deux fois dix minutes, il faut parler à son
inconscient (c’est l’autosuggestion consciente). Seuls comptent ma respiration, ma relaxation,
ma visualisation et mon message personnel. En 5 jours, on crée une attitude nouvelle en soi. En 3
semaines, cette nouvelle habitude est ancrée. Et en 2 ans, on est transformé selon sa propre
volonté. Les 5 outils sont la sensation, l’imaginaire, la pensée, l’expression et le passage à l’acte.

Une étude menée de 1972 à 2008 sur plus de 5000 cadres européens a montré que leurs valeurs
et besoins formulés étaient (par ordre décroissant d’importance) la motivation, l’esprit d’équipe
et le travail en groupe, la sensibilisation et la participation de tous les niveaux à l’intérêt de
l’entreprise, l’information et la participation, la formation, la confiance, le dialogue, les relations
internes, le respect des autres, la délégation, le fait de pouvoir appliquer ce que l’on a appris en
formation et la solidarité.

Pourquoi nos employés ne font-ils pas toujours ce que nous leur demandons ? Par ordre
décroissant des raisons, parce qu’ils ne savent pas exactement ce qu’il sont supposés faire, parce
qu’ils ne savent pas comment le faire, parce qu’ils ne voient pas pourquoi ils devraient le faire,
parce qu’ils croient que notre façon de faire n’est pas la meilleure, parce qu’ils croient que leur
façon de faire est la seule bonne, parce qu’ils croient qu’autre chose est plus important ou plus
urgent, parce qu’ils ne voient pas de conséquence positive au fait de le faire, parce qu’ils croient
qu’ils le font déjà, parce qu’ils ont déjà été punis ou mal récompensé pour l’avoir fait, parce
qu’ils prévoient des conséquences négatives s’ils le font, parce qu’il n’y a pas de conséquences
négatives s’ils ne le font pas, parce qu’il y a des obstacles qu’ils ne contrôlent pas, parce qu’ils
ont des limites personnelles, des limites d’organisation, des problèmes personnels, et parce que
personne ne pourrait le faire.

Donc créons ce qui n’est pas, inventons, changeons, licencions au besoin…

On peut aussi participer à un atelier (d’une demi-journée ou plus) avec un spécialiste de la

psychologie comportementale humaniste. Il faudra d’abord poser un diagnostic, et définir si l’on
a besoin de prévention et/ou de réparation. Il faudra ensuite analyser ses propres schémas de
stress (en l’occurrence, le stress du responsable), puis se mobiliser pour s’en sortir.

Dans toute entreprise coexistent 3 composantes classiques : les personnes, le produit (ou service)
et le profit. C’est le PPP (théorie d’Henry Ford).

La proactivité, elle, est caractérisée par 3 axes principaux : anticipation (pensée, réflexion),
analyses du ou des risques, action ou projet d’activité dynamique (le fait de « prendre les
devants »). La proactivité est une réflexion antistress du chef d’entreprise qui développe en
permanence une culture interne (visions, valeurs…), des systèmes de gestion et des causes
directes des conditions et comportements, de résultats ou d’imprévus. Elle fonctionne grâce à
l‘observation « inter pares » (non hiérarchique, « peer to peer ») des comportements, grâce au
rôle de la direction, au travail, aux comités de pilotage pour l’autoinformation, au rôle de
l’observateur, aux informations, aux transformations (« empowerment »), et aux propositions-
conclusions (but : le zéro accident).

Pour respirer de façon consciente, procéder en 4 temps : inspirer en comptant lentement jusque 4
ou 5, retenir son souffle sur la même durée, expirer lentement sur le double de la durée, laisser
passer un court moment à vide (ne pas suffoquer évidemment).

En même temps, bien ressentir (ou réveiller) les sensations physiques en soi, diriger l’énergie
mentalement vers telle ou telle partie du corps, faire le vide (ne pas penser), laisser aller, laisser
être, écouter son cœur, parler à ses cellules et vivre l’instant. Le présent est un cadeau.

On peut aussi découvrir, se répéter, voire apprendre par cœur des citations de personnages
lumineux comme Christiane Singer, Rainer Maria Rilke, Henri Bergson, Gustave Thibon,
Bernard Shaw, Goethe Johann, le Dalaï lama, Janusz Korkczak, Pierre Pradervand…

Les gens qui réussissent choisissent librement entre l’échec et le succès. Ce choix est possible à
chaque instant, la sérénité en prime. Une foi bien orientée peut insuffler à nos pensées une
vigueur immense.

Un conte amérindien (d’auteur inconnu) met en scène un vieux chef indien et son petit-fils. Le
jeune demande à son grand-père pourquoi les hommes sont souvent si méchants. Le vieux
répond qu’en chaque homme deux loups se battent sauvagement, chacun pour dominer l’autre.
Le gaçon demande pourquoi chacun des loups veut dominer. Le vieux répond que l’un des loups
cherche la paix et la sérénité, alors que l’autre veut la haine et la guerre. Le petit demande quel
est le loup qui gagne à la fin, et l’ancien répond à l’enfant « Celui que tu nourris le plus ».

Un conte asiatique d’auteur inconnu raconte lui l’histoire d’un roi ayant pour fils unique un jeune
prince brillant ; le prince est envoyé auprès d’un vieux sage, qui l’envoie changer le monde,
changer les autres puis se changer lui-même. Il apprend beaucoup à chaque étape, mais ce n’est
que lorsqu’il apprend à s’accepter lui-même, à accepter les autres et à accepter le monde que le
prince atteint la paix, la sérénité et la plénitude.

Le pardon est aussi important, car le ressentiment aliène celui qui l’abrite. Pardonner n’est ni
oublier, ni renoncer à ses droits, ni se réconcilier avec l’offenseur. Pour pardonner, il faut décider
de ne pas se venger et faire cesser les gestes offensants, reconnaître l’existence et la dimension
de sa blessure, se confier à quelqu’un sur sa blessure, bien identifier la perte pour en faire le
deuil, accepter sa colère et son envie de se venger, se pardonner à soi-même, commencer à
comprendre son offenseur, trouver le sens de la blessure dans sa vie, se savoir digne de pardon
(cela peut suffire), cesser de s’acharner à vouloir pardonner mais s’ouvrir à la grâce de pardonner
puis décider de mettre fin à la relation, ou de la renouveler.
Les pardons les plus difficiles à accorder concernent les parents décédés, les parents invisibles
qui ont donné leur enfant à adopter, les patrons injustes mais inconnus au sommet de la
hiérarchie, tous ceux qui ne se repentent pas, qui ne se sentent ni concernés ni coupables, tous
ceux qui se moquent des conséquences de leurs actes, et nous-mêmes, lorsque nous nous sentons
coupables.

Pourtant, pardonner, c’est cesser de cohabiter avec de vieux cadavres, vidanger ses citernes et
accueillir pleinement sa vie.

« Devenez des spécialistes au-delà de votre spécialité » de Sonia Spelen, edp sciences, 2014

L’enjeu des ressources humaines dans les professions médicales est fort : la communication
interne assure la pérennité de votre équipe, la communication externe garantit la fidélité des
patients et leur recommandation, la qualité du management maintient celle de l’organisation, du
service et de l’accueil. La qualité relationnelle avec les fournisseurs, les prothésistes et les
laboratoires implique la pérennité des relations avec ces partenaires et leur attention face à vos
demandes particulières. Pour les spécialistes, l’animation du réseau de correspondants est la
meilleure garantie du développement de l’activité.

Pour répondre à cet enjeu, un outil puissant existe : l’ennéagramme. Outil de tolérance, de
connaissance et d’acceptation de l’autre, accessible à tous, l’ennéagrame sert à étudier neuf
profils de personnalité.

Partie 1 : l’ennéagramme

Comprendre la puissance incomparable de l’ennéagramme

L’identité d’une personne comprend trois aspects : le tempérament (manière dont un individu
réagit aux stimuli extérieurs ; calme, doux, fort, violent…), le caractère (« fight », « fly » ou
« fright » : « qui se bat », « qui s’envole » ou « qui se bloque ») et la personnalité (ensemble des
décisions et des choix propres à chacun lui donnant les pleins pouvoirs exécutifs sur sa vie ;
valeurs, croyances et métaprogrammes).

L’ennéagramme permet de comprendre la personnalité de chaque individu.

Les valeurs sont liées à notre éducation (exemples : loyauté, courage, challenge, honneur, sens
du devoir), ou à notre propre personnalité (exemples : liberté, rigueur, sécurité, simplicité,
réussite…).

Les croyances, imprimées en nous par notre histoire et notre héritage, peuvent être mobilisantes
(« Quand je veux quelque chose, je parviens toujours à l’obtenir ») ou limitantes (« Je ne suis pas
capable de monter un cabinet toute seule, ni de gérer une équipe »).
Les métaprogrammes eux sont les grandes autoroutes qui serpentent dans notre esprit et orientent
les informations selon des axes préétablis. Les métaprogrammes peuvent être spécifiques ou
globaux. Certains ont une référence interne (écoutent leurs instincts ou raisonnement propres),
d’autres une référence externe (écoutent les avis extérieurs).

Comprendre une personnalité, c’est saisir les interférences dynamiques entre son essence
(personnalité profonde), ses ailes (informations sur les aspects secondaires ou enfouis) et ses
voies d’intégration et de désintégration (manières dont la personnalité évolue au meilleur et au
pire d’elle-même).

Les 9 types fondamentaux de personnalité sont le perfectionniste (1), l’altruiste (2), le gagnant
(3), le créatif (4), l’observateur (5), le loyaliste (6), l’épicurien (7), le meneur (8) et le médiateur
(9). Les « ailes » précisent ou nuancent le profil. Par exemple, au type fondamental 9 (le
médiateur), sont associées deux ailes : les types 8 et 1 (meneur et perfectionniste) et deux types
connectés (le 3 et le 6, le gagnant et le loyaliste).

L’ennéagramme ne réduit pas les êtres à un profil. Chacun est considéré dans sa complexité et
dans son évolution personnelle. Dans la difficulté, chacun revient à ses systèmes de défense,
ceux de son essence et de sa voie de désintégration. Le type pur n’existe pas, et aucun profil ne
vaut mieux qu’un autre.

Les 9 types de personnalité et leurs caractéristiques

Profil 1 : le « perfectionniste »

Il est efficace, intègre, inspire respect et admiration, est de prestance raffinée, a un haut niveau
d’exgence, a le souci de l’éthique et de la droiture. Ses réactions sont parfois incisives. Il
pratique à la fois une autocritique excessive et une autosatisfaction disproportionnée. Sentiments
de supériorité et d’infériorité font osciller son égo. Sa frustration est permanente et contagieuse.
Il aime unir, réunir, compiler des données pour trouver une sens à un domaine, prendre des
initiatives, comprendre avant les autres et sortir du lot. Il veut à la fois être regardé et aimé et
garder son indépendance. Il aime les gens de devoir. Les futiles, les auto-complaisants et les
égocentriques lui déplaisent.

Ses valeurs sont la rigueur, l’efficacité, la dignité, l’évolution, la cohérence, l’indépendance. Ses
points forts sont son caractère entier, réactif, sachant anticiper et gérer plusieurs informations. Il
doit améliorer ses tendances aux exigences excessives, au stress, à la culpabilité (à fleur de
peau), à la susceptibilité, à l’impatience, à l’impulsivité, aux pensées obsessionnelles. Il a peur
du manque, des critiques négatives. Physiquement, il est classique, parfois sévère. Sa
communication est franche et directe. Dans son couple, il recherche la perfection. En famille, il
inspire la droiture, mais doute beaucoup. Pour le manager, il faut l’impliquer dans les décisions
et lui donner une marge de liberté et des limites. Il attend de se sentir accepté.

Selon qu’il a une aile en 2 ou en 9, on a chez lui plus d’amour, de reconnaissance et de

générosité, ou de réserve.
Son intégration en 7 lui donne de la légèreté. Sa désintégration en 4 lui donne le sentiment d’être
incompris et le rend obsessionnel.

Pour progresser, il doit développer son côté 2 (l’écoute et la tolérance) et développer son aile en
9 (la détente). Il doit aussi développer son attention à lui-même, se donner la reconnaissance
qu’il attend des autres pour ne plus être dépendant. Il doit privilégier l’intégration en 7 (sorties,
plaisirs, hobbies, couleurs dans les tenues), prendre du 4 la créativité et la sensibilité.

Profil 2 : l’ « aidant »

Gentil, dévoué, faisant facilement confiance, parfois hypersensible émotionnellement, il a un

regard magique sur la vie. Ses valeurs sont l’amour, le don de soi, le dévouement et la
reconnaissance. Il est généreux, adaptable, sait observer et pressentir les besoins de l’autre. Il est
dépendant des autres, fragile émotionnellement et a du mal à s’occuper de lui-même. Il a peur de
la solitude et de l’abandon. Physiquement, il a souvent des rondeurs. Sa communication est
basée sur la conciliation. Effacé, manquant de confiance en lui, il pratique adaptation et
complaisance. Il ne sait pas dire non. En couple, il est attentionné, prévenant, adaptable,
conciliant, attachant, omniprésent. L’amour est l’ingrédient majeur de son épanouissement. Il a
du mal à poser et maintenir des interdits. Pour le manager, il faut lui manifester plus de
reconnaissance que les autres. Il attend se se sentir aimé inconditionnellement.

Avec une aile en 1, il est plus exigeant dans ce qui compte pour lui. Avec une aile en 3, il a le
goût du challenge.

S’intégrant ou se désintégrant en 8, il fait preuve d’autorité ou d’intransigence. En 4, il prend

créativité (intégration), ou extravagance (désintégration).

Il doit développer son côté 1 (sens critique) et 3 (ambition, dynamisme, audace). Il doit
développer son attention à lui-même, se donner la reconnaissance qu’il attend des autres pour ne
plus en être dépendant. Il doit privilégier l’intégration en 8 (force, charisme) pour augmenter son
estime de lui et prendre au 4 sa créativité et la sublimation de sa sensibilité.

Profil 3 : le « battant »

Ambitieux, opportuniste, il a comme objectif la réussite.

Ses valeurs sont la réussite, le challenge, le défi, le dynamisme, le courage et l’action. Il est
courageux, dynamique, enthousiaste. Il motive, mais aussi parfois impulsif, égoïste, matérialiste
et menteur (car quand il échoue, il le cache). Il a peur de l’échec et de l’inaction. Physiquement,
il a une présence dynamique. Sa communication est directe, mais il est peu empathique. Sa
relation de couple est toujours, comme le reste, présentée sous son meilleur jour, mais il est
parfois brutal. Acec ses enfants, c’est un coach. Comme il « fait », mais n’ « est » pas et ne
« donne » pas non plus, il faut le cadrer fermement. Il attend de se sentir accepté et sécurisé.

Avec une aile en 2, il est plus empathique et aimant. Avec une aile en 4, il gagne en créativité et
originalité.
S’intégrant en 6, il gagne en esprit collectif. En 9, il accède à la paix intérieure. Se désintégrant
en 6, il se replie sur lui-même. Se désintégrant en 9, il ment encore plus, puis, par peur du conflit
ajoutée à celle de l’échec, verse dans la paresse ou l’inaction.

Il doit développer son côté 2 (écoute, tolérance), développer son aile en 4 (créativité, sensibilité),
privilégier l’intégration en 9 (détente) ou en 6 (art de l’esprit d’équipe), et pour devenir 10 (profil
du « passeur de vie »), apprendre à allier réussite et simplicité, action et profondeur, intrépidité et
réflexion.

Profil 4 : l’ « artiste » ou le « romantique »

Ses valeurs sont l’originalité, la créativité et la vérité. Il est hypersensible et généreux. Il doit
prendre garde à son sentiment d’être incompris et à la dépression. Il théâtralise, dramatise,
exagère. Il a peur de la banalité, d’être incompris. Physiquement, tout en lui appelle à la
différence et à la provocation. Son mode de communication est acide et versatile. En couple, il
est romantique, sincère et fidèle, mais torturé par des démons. En famille, il est gentil et
prévenant, mais cyclothymique et imprévisible. Pour le manager, il faut lui laisser une marge de
liberté et d’indépendance, et de la solitude. Il faut lui parler comme il nous parle, car il ne
connaît que le rapport de force. Il attend de se sentir reconnu dans sa différence.

Avec une aile en 5, il gagne en originalité, instruction et esprit analytique. Avec une aile en 3, en
action.

S’intégrant en 1, il prend logique et structure. Se désintégrant en 1, il devient rigide. S’intégrant

en 2, il est plus sociable. Se désintégrant en 2, il devient envahissant, en quête affective.

Il doit développer son côté 5 (analyse), développer son aile en 3 (passer des émotions à l’action),
privilégier l’intégration en 1 (allier rigueur et originalité, anticipation et émotion, subtilité et
acuité émotionnelle) ou en 2 (ouverture, amour de l’autre).

Profil 5 : le « penseur », ou l’ « observateur »

Ses valeurs sont la connaissance, l’apprentissage, la technicité, la précision, l’analyse et la

compréhension. Ses points forts sont l’esprit analytique, l’intelligence, la curiosité, la capacité à
prendre du recul. Mais il est froid, distant, économe, et a du mal à identifier et à exprimer ses
sentiments. Il a peur d’être envahi. Physiquement, il inspire le respect. Son discours est
complexe. Il n’aime pas la proximité tactile, les démonstrations affectives. Il aime les gens
cultivés, pragmatiques, rationnels. Pour le manager, il faut lui accorder un espace et des moments
de solitude, l’apprivoiser et l’aider à verbaliser pour dépasser ses peurs des émotions. En couple,
il est difficile à approcher et à comprendre, mais romantique, dévoué, fidèle et attentionné . En
famille, il est rigoureux, exigeant. Il attend de son entourage qu’il soit clair (désirs, réactions).

Avec une aile en 6, il est plus ouvert et sociable. Avec une aile en 4, il est réservé, aime la
solitude.
Intégré en 7, il peut partager des moments de plaisir avec d’autres. Désintégré en 7, il devient
joueur, désinvolte, égocentrique.

Intégré en 8, il gagne en aplomb. Désintégré en 8, il devient inflexible et autoritaire.

Il doit développer son côté 6 (simplicité, esprit d’équipe), son aile en 4 (sensibilité, aptitude à
parler ouvertement), privilégier l’intégration en 7 (légèreté) et en 8 (force, humanisme).

Profil 6 : le « loyaliste »

Ses valeurs sont la simplicité, la loyauté, la tolérance et le patrimoine. Il est dévoué, fidèle,
adaptable, conciliant et loyal. Beaucoup de comptables sont 6. Mais il manque de souplesse, de
confiance en lui. Son sens du détail est excessif, il gère mal les priorités et le changement, il est
buté, naïf et a un caractère de second. Il a peur de la trahison. Physiquement, il est très raide. Il a
souvent un discours simple, laconique. En couple, il est loyal, sincère, fidèle et se contente de
peu. C’est un bon parent. Pour le manager, il faut beaucoup lui expliquer, lui apprendre à
composer et lui faire des compliments. Il accepte les critiques sur lui-même, mais pas sur son
travail. Il comprend difficilement compromis et nuances. Il attend la sérénité.

Acec une aile en 5, il est plus réservé et analytique. Avec une aile en 7, il allie humour, légèreté,
goût du plaisir et sens du devoir.

Intégré en 3, il est dynamique et téméraire dans l’action. Désintégré en 3, il se met en danger.

Intégré en 9, il prend une profondeur sereine. Désintégré en 9, il est lent dans l’action.

Il doit développer son côté 5 (esprit d’analyse, recul), développer son aile en 7 (art de vivre),
privilégier l’intégration en 3 (courage) et en 9 (élévation intérieure).

Profil 7 : l’ « épicurien »

Ses valeurs sont le plaisir, la liberté, la légèreté, la beauté, l’optimisme, l’humour. Son point fort,
c’est l’art de vivre, mais il est futile, égocentrique et superficiel. Il nie ses émotions. Ses plus
grandes peurs sont la souffrance, la maladie, l’enfermement. Physiquement, il est soigné et
raffiné. Son mode de communication est enjoué, dispersé. Il attire, séduit. En couple, il est
indépendant, libre, joueur, séducteur, gai, enjoué, mais il fuit en permanence le quotidien. En
famille, auto-centré, il ne peut faire le bonheur des siens qu’en corrélation avec le sien. Il attend
de son entourage joie et liberté.

Avec une aile en 7, il est sociable et dynamique. Avec une aile en 8, il est plus autoritaire. C’est
un des profils idéaux pour le métier de dentiste : entre aisance et poigne, il sait se faire aimer et
tout lui réussit.

Intégré en 1, il est efficace et rigoureux. Intégré en 5, il allie technicité et quête de connaissance

et se recentre. Attention cependant au repli sur soi.
Il doit développer son aile en 6 (simplicité, sérénité, constance), s’enrichir de son aile en 8
(avant-gardisme, charisme, force, humanisme), privilégier l’intégration en 1 (rigueur,
anticipation, clarté d’esprit, intégrité, esprit de synthèse) et en 5 (recul).

Profil 8 : le « chef »

Ses valeurs sont la force, l’humanisme, le courage, la dignité et le sacrifice. Il est charismatique.
Il a honneur, abnégation, humanisme, courage. Pour lui, le pouvoir réside dans l’information : il
redoute donc les échanges verbaux. Il aime peu de gens, a peu d’amis. Il est généreux,
humaniste, visionnaire. Il ne se voit pas tel qu’il est : dans l’ennéagramme, par exemple, il ne se
reconnaît pas. Il a peur de manquer à son devoir, d’être faible, de laisser le pouvoir aux autres.
Physiquement, il est charismatique, inspire admiration et crainte. En couple, il aime pour la vie et
sans retenue. Exposé au pire, il peut se suicider. Il est dévoué à sa famille. Pour le manager, il
faut se faire respecter, voire craindre un peu. Il attend de ses proches honneur et dignité.

Avec une aile en 9 (calme, accessibilité, bienveillance), il explose en contrastes. Avec une aile en
7, il est plus épicurien, plus ouvert et souriant.

Intégré en 2, il est à l’écoute. Désintégré en 2, il se sent abandonné. Intégré en 5, il gagne en

pertinence et technicité. Désintégré en 5, il devient encore plus distant, froid, analytique,
circonspect.

Il doit développer son aile en 7 (joie, plaisir), s’enrichir de son aile en 9 (détente), privilégier
l’intégration en 2 (amour, abnégation, empathie, sens du sacrifice) et en 5 (analyse, recul).

Profil 9 : le « médiateur »

Ses valeurs sont l’harmonie, la nature, l’énergie. Il est calme, diplomate. Il rassure et réconcilie.
Dans une équipe, il sert de fusible. Mais il est lent, inerte, peu fiable ou menteur en cas de
conflit. Sa peur du conflit est viscérale. Il est conciliant au point de perdre son identité. A force
de s’adapter aux attentes de son entourage, il se méconnait lui-même. Il ne sait entrer en lui-
même que physiquement. Il a du mal à faire confiance, à se livrer. Sa peur, c’est le conflit, sous
toutes ses formes. Physiquement, il porte des tenues confortables. Son mode de communication
consiste à sauver les apparences. Peu susceptible, il peut reconnaître des erreurs qu’il n’a pas
commises pour éviter un conflit, et est capable de vivre dans la tromperie permanente. En couple,
il recherche avant tout la stabilité. En famille, il est présent, attentif et a un côté enfant touchant,
mais manque de rigueur. Pour le manager, il faut l’obliger à donner son avis et l’encourager à
pratquer des sports individuels et collectifs plutôt que des sports « zen » (arts martiaux, natation).
Il attend la tranquilité absolue.

Avec une aile en 8, il allie calme et charisme. Ave une aile en 1, il est plus clairvoyant et
exigeant.

Intégré en 3, il est plus battant, mais aussi parfois plus matérialiste. Il peut ensuite s’intéger en 6
(sens du travail, du devoir). Désintégré en 6, il est nonchalant, paralysé par la peur de l’échec et
de la trahison. Désintégré en 3, mauvaise foi, opportunisme et vide défensif intérieur
apparaissent.

Il doit développer son aile en 8 (force, charisme), s’enrichir de son aile en 1 (rigueur, intégrité,
sens de l’engagement), privilégier l’intégration en 3 (action, dynamisme, courage, aplomb) et en
6 (sens de l’équipe, du partage en confiance, amitié).

Pour devenir 10 (profil « passeur de vie »), chaque profil doit emprunter quelque chose à
plusieurs ou à chacun des autres types.

Valeurs et ennéagramme

Les 5 piliers de la cohérence et de l’efficacité sont les croyances/peurs, les valeurs, les
objectifs/les problèmes, les comportements/l’organisation/les règles du jeu et la
communication/les systèmes de défense. Chacun, et chaque équipe, est régi par ce même rapport
de conséquences.

Les valeurs sont le socle de notre identité. Elles peuvent varier avec le temps. Les connaître, les
siennes et celles des autres, est essentiel.

Il y a un lien direct entre les valeurs d’une personne ou d’une équipe et ses objectifs personnels
ou professionnels. Les objectifs agissent sur les comportements et l’organisation, qui eux-mêmes
interagissent avec sa communication. Le tout conditionne une évolution, qui elle-même valide ou
modifie à son tour les valeurs.

Pour les profils 1, les valeurs principales sont la rigueur et la maîtrise. Pour les 2, l’amour et la
reconnaissance. Pour les 3, la réussite. Pour les 4, la différence et l’originalité. Pour les 5, la
solitude et la connaissance. Pour les 6, la loyauté et la fidélité. Pour les 7, le plaisir et la liberté.
Pour les 8, la force, et pour les 9, l’harmonie.

Ces valeurs sont inhérentes à notre essence, à nos ailes, à nos voies d’intégration et de
désintégration.

Comment reconnaître les différents profils ?

La rigueur du 1 transparaît dans son regard, alors que dans le 2, c’est la douceur. Le 3 est
reconnaissable à l’énergie qui éma ne de lui, le 4 transpire l’originalité. Le 5 a retenue et bonne
distance. Le 6 (le « loyaliste ») est peu reconnaissable, car on ne le remarque qu’après les autres.
Le 7 attire la sympathie et séduit sans effort. Le 8, charismatique, impressionnant, impose le
respect. Le 9 transmet calme, tranquilité, sympathie.

Chaque profil a sa phrase caricaturale : « De toute façon, je ne serai jamais à la hauteur » pour le
1, « Avec tout ce que j’ai fait pour toi » pour le 2, « J’ai toujours tout réussi » pour le 3, « Tu
peux pas comprendre » pour le 4, « A posteriori nous pouvons subodorer que le principe assigné
aux variables (…) » pour le 5, « Il faut (faire ceci) comme cela » pour le 6, « J’aime faire la fête,
bien manger, profiter de la vie » pour le 7, « Je ne supporte pas les marques de faiblesse » pour le
8, « J’aime la nature et l’harmonie » pour le 9.

Certains profils partagent des points communs. Par exemple, le 5 rejoint le 1 dans sa valeur
d’apprentissage et son plaisir d’apprendre. Les 7, 8 et 3 ne se remettent pas facilement en
question. Les 6 et les 9 ont besoin d’un cadre, et les 4 et les 7 ont un goût prononcé pour
l’esthétisme.

Ennéagramme et affinités

Voici les 4 critères qui conditionnent notre appréciation d’une personne : elle nous stimule, elle
nous ressemble, elle est authentique et nous inspire confiance et elle nous reconnaît.

Un exercice intéressant consiste à vérifier à combien de ces 4 critères (stimulation, ressemblance,

authenticité, reconnaissance) correspondent les personnes que l’on apprécie. En général, c’est 3
ou 4. Nous ne recherchons pas forcément la similitude, mais un mélange entre ressemblance et
complémentarité. La ressemblance amène compréhension de l’autre, et parfois reconnaissance.
La complémentarité permet d’apprendre de l’autre et permet de gagner (parfois) sa
reconnaissance, en l’impressionnant par les qualités qui lui font défaut.

Connaître les profils avec lesquels on peut s’entendre dépend de ses voies d’intégration et de
désintégration, ainsi que de ses ailes. Par exemple, le 1 ne supporte pas le côté Caliméro (« C’est
vraiment trop injuste ») et provocateur du 4 qui ne sait pas prendre sur lui. De façon générale,
chaque profil est attiré par les valeurs positives des autres profils. Le 1 par exemple est souvent
attiré par l’indépendance, la liberté et l’épicurisme du 7. En même temps, il est aussi réfractaire à
ses défauts (qui parfois sont pourtant aussi les siens).

Comment communiquer avec les différents profils ?

Mieux vaut ne pas critiquer directement ni prendre en défaut le 1 (« Ce qu’il y aurait de mieux
(…) »). Rassurer le 2 (« On va prendre soin de vous »), valoriser le 3, valoriser l’originalité du 4
(« Pour vous, le docteur a pensé à une solution spéciale »). Parler au 5 avec des termes
techniques (« L’onlay est la solution la plus adaptée »), et éviter à tout prix de l’envahir.
Impliquer le 6 dans les soins (« Vous pouvez avoir confiance en moi »), faire jouer plaisir et
liberté pour le 7 (« Qu’est-ce qui vous ferait plaisir ? »), donner au 8 le contrôle d’une partie des
décisions (« Pour le rythme des consultations, comment voudriez-vous vous y prendre ? »). Le 9
est accomodant mais peu fiable, il faut donc l’impliquer (« Quelle importance cele a-t-il pour
vous que nous trouvions une solution à cette dent absente ? »).

Ennéagramme, conflits et séparations

Contrairement à l’idée reçue, la séparation n’a rien de naturel. Mais de nos jours, de plus en plus de
personnes sont tellement ballotées par la vie que le changement devient routine, et le renouveau
l’état d’équilibre et de sécurité.

Dans les moments difficiles, nous changeons : c’est la désintégration. Au pire de lui-même, par
exemple, le 1 prend les aspects négatifs du 4 (dépression et théâtralisation de la souffrance). Le 2
devient autoritaire et exigeant, le 3 passif et paresseux, le 4 culpabilise l’autre et se victimise, le 5
devient futile, égocentrique et se transforme en bunker. Le 6 se resserre sur lui-même, le 7 perd
sa bonne humeur légendaire, le 8 s’isole et le 9 se replie sur lui-même.

Comprendre les autres évite beaucoup de déceptions et de blessures émotionnelles.

Partie 2 : le recrutement. Difficultés incontournables et difficultés personnelles.

Le poids des expériences passées peut peser. Il faut s’interroger sur ses réticences, et pour cela
situer le contexe (recrutement ou nouvelle embauche ? urgence ? secteur géographique
propice ?) et ajuster son niveau d’exigence.

Attention en cas de recrutement d’urgence : ne pas confondre vitesse et précipitation, et gérer le

stress en cas de séparation houleuse avec l’ancienne assistante, par exemple. Faire appel à un
secrétariat téléphonique ou recruter en CDD sont des moyens de sortir de l’urgence.

Il existe des peurs légitimes liées au recrutement : ne pas être à la hauteur, mal gérer les conflits,
ne pas rentabiliser le coût du salaire, ne pas maîtriser tout ce qu’il se passe au sein de l’équipe,
avoir la peur du lendemain (« Elle va faire un enfant, partir… »).

En fonction des profils, peurs et systèmes de défense diffèrent. En recrutement et management,

deux sont sources de difficultés : les postures rigides et les postures excessivement conciliantes.

En recrutement, deux tendances majoritaires sont observables : poser un cadre précis et irréaliste
de critères objectifs parfois paradoxaux (« cherche assistante belle, gentille, ouverte, conciliante,
intelligente, autonome, intuitive, efficace, ponctuelle et qui ne demandera pas un gros salaire »)
ou s’adapter sans fixer de critères (« Elle est souriante, m’a fait bonne impression, dit être très
intéressée par le poste : je l’embauche »).

Selon les profils, la manière de recruter diffère. Par exemple, le 3 et le 8 n’ont pas peur d’agir,
mais le 1 prendra soin de consolider (quiite à se perdre dans les détails et faire traîner sa
décision). Les 2, 6 et 9 vont faire davantage confiance aux autres qu’à eux-mêmes. Dans de
nombreux cabinets on retrouve un binôme 1 et 3.

La lecture d’un CV

Il faut différencier les préjugés (« Cette candidate n’est pas motivée, elle n’a posé aucune
question ») de l’instinct (qui ne s’explique pas, s’imposant à nous comme une évidence).

Pour lire un CV, il faut lire entre les lignes. Les sources d’informations à déceler sont multiples.
Avant toute chose, s’assurer de deux points : l’expérience professionnelle doit correspondre au
profil recherché, et la distance entre le domicile et le cabinet ne pas dépasser 30mn.

Commencer par lire les hobbies, car ils indiquent ce qui est important pour le.la candidat.e. Des
hobbies décrits en termes standards (« lecture, voyages ») dénotent un manque de sincérité de
mauvais augure. D’autres activités (théâtre, sport de compétition, art martial…) sont
significatives.

Niveau d’études et orientation des différents postes sont ensuite à étudier soigneusement. Enfin,
se pencher sur l’identité : vie maritale, enfants… Un équilibre familial peut être un témoin de
stabilité familiale, mais si les enfants ont moins de 10 ans, il faut savoir que l’investissement
professionnel total sera impossible. Devant la photo, laisser ensuite parler son intuition.

Etablir la liste des qualités attendues et classer les candidats par ordre de compétence. Convoquer
les 3 à 5 candidats retenus et laisser ensuite parler son intuition. Mener ensuite un entretien
poussé.

Reconnaître son assistante idéale

La sélection doit se faire en 2 phases. La première est la sélection habituelle en fonction des
critères inhérents au poste. La 2ème prend en compte les critères qui nous sont directement liés.
Les deux sont nécessaires pour recruter « écologique ». Mais attention à ne pas être trop critique
ni trop exigeant.

Le tri se fait en 3 étapes. La première se concentre sur l’expérience et la distance

domicile/cabinet. La deuxième se fait dans un tableau comparatif. Selon que l’on cherche une
assistante dentaire ou une secrétaire médicale, définir si l’on cherche prioritairement une
personne souriante, disponible, expérimentée, dégourdie, capables d’initiatives, qui présente
bien, qui a de l’aisance relationnelle, un discours fluide et agréable ou de la rigueur.

La motivation se devine au fait que la candidate argumente clairement les motifs de son intérêt
pour le poste, que son parcours soit cohérent, que ses attentes salariales et sur les horaires
correspondent à nos conditions, et que ses perspectives d’avenir aillent dans le sens des
perspectives du poste (la candidate doit être claire, mais de notre côté, nous devons aussi la
mettre en confiance pour qu’elle ose nous en parler).

Stabilité et maturité se devinent en fonction de la durée de ses précédents postes, de la qualité de

son discours, de ses gestes, de sa tenue, de ses hobbies et centres d’intérêt.

Les autres qualités ne peuvent s’évaluer que lors d’une journée d’essai. Ensuite, il faudra définir
des critères plus subjectifs. Par exemple, parmi intégrité/honnêteté, autonomie, stabilité,
maturité, convivialité, fiabilité, réactivité et finesse, serviabilité et chaleur, en choisir 3. Stabilité
et maturité mises à part, aucune qualité ne n’est potentialisable immédiatement : le candidat a ou
pas cette qualité.
Si aucune candidate ne remplit les critères, attention : nous sommes peut-être trop ambitieux, ce
que nous proposons (salaire, horaires) n’est peut-être pas adapté, ou alors (cas plus rare) le
marché du travail est trop pauvre.

En fonction des profils, chacun est attiré par ses valeurs fondamentales (souvent ses propres
qualités). Par exemple, le 8 aimera en l’autre sa force et son indépendance, mais il cherchera
quelqu’un de plus flexible que lui.

Le profil ennagramme idéale d’une secrétaire médicale ou assistante dentaire peut être le 6, le 1
aile en 9, le 2 aile en 1, le 1 aile en 2, le 7 aile en 6. Un profil 1 peut s’entendre avec les 1, 2, 4, 5
et 6. Un profil 2 avec les 1, 5, 6, 7 et 8. Un profil 3 avec les 2, 6, 8 et 7. Un profil 4 avec les 1, 2,
5, 6 et 8. Un profil 5 peut s’entendre avec les 1 aile en 9, les 2, 6 et 7. Un profil 6, avec les 1 aile
en 9, 2, 5 et 8. Les profils 7, avec les 2, 5, 6, 8 et 9. Les profils 8, avec les 2, 3, 6 et 7. Les 9, avec
les 1, 3, 5, 6 et 8.

Choisir son associé ou collaborateur

Les critères sont multiples : compétences, qualités personnelles, motivation.

Chez les chirurgiens-dentistes, les jeunes diplômés recherchent souvent notre expérience et la
stabilité/notoriété de notre structure, alors que les plus aguerris veulent souvent se libérer des
tâches administratives et managériales pour se consacrer davantage à leur corps de métier. Ne
rien laisser dans le flou. Il faut être sur la même longueur d’ondes. Attention, si un collaborateur
doit simplement être en accord avec nous et efficace, un associé doit en plus s’impliquer : les
priorités ne sont donc pas les mêmes selon que l’on recrute l’un ou l’autre.

Certaines qualités font l’unanimité (exemple : la patience), d’autres pas (exemple : le calme). Les
tempéraments forts sont plus entreprenants, mais aussi plus difficiles à manager. Il faut savoir
œuvrer vers des perpectives communes et dans un rapport respectueux de chacun. Deux
difficultés parasitent notre bienveillance : la routine et les préjugés. Il faut pourtant, pour
rentabiliser au mieux les potentiels, connaître qualités et limites de chaque membre de l’équipe.

Partie 3 : le management

Etre ou devenir manageur

Il existe 4 grands types de manageurs : celui qui tient les rênes fermement sans flexibilité, celui
qui croit tenir les rênes, celui qui sait qu’il ne les tient pas, et celui qui les tient mais pas avec
tout le monde, et les lâche parfois.

La discipline des bons manageurs

Les principales sources de démotivation et de manque d’efficacité professionnelle sont le

manque de moyens, le manque de réponses aux questions, les problèmes d’ordre privé, les
modifications de l’organisation du travail, le manque de reconnaissance, de formation, les
différentiels de rémunération, les aspirations déçues, le stress, les climats anxiogènes,
l’incompétence de certains, le manque et confiance et de délégation, des objectifs inatteignables,
l’absence d’informations, un excès de contrôle, l’interventionnisme démotivant des supérieurs,
des conflits répétitifs.

Les reproches les plus récurrents faits aux managers sont : on ne le voit jamais / il se met
toujours en avant / avec lui, il faut se débrouiller seuls / il court-circuite les prises d’initiatives ou
les actions / il fait de la rétention d’information / il ne défend pas l’équipe / il manque d’idées et
de solutions / il n’est pas disponible / il n’écoute pas.

Pour optimiser le travail de chacun, il faut établir des fiches de poste, intégrer la nouvelle recrue,
définir des objectifs quantitatifs, établir une charte d’objectifs pour chaque poste, donner cette
charte à tous les membres d’une même équipe, élaborer une stratégie de remplacements (pour les
congés-maladie et les vacances). Pour gagner l’assentiment de tous, crédibilité et justesse sont de
mise. Autour de soi, il faut savoir fédérer l’équipe. Il faut aussi savoir valoriser l’image de son
équipe aux yeux des patients et des partenaires, savoir pérenniser la motivation et l’efficacité du
travail collectif, et aussi savoir s’imposer (entre autres, s’excuser parfois, mais ne jamais se
justifier).

On développe ces ressources en se montrant disponible, en délégant, en étant juste, en se faisant

respecter en tant que leader. Pour anticiper, il faut maîtriser. Des outils de management au
quotidien existent.

La dynamique d’évolution d’une équipe

Entre satisfaction et insatisfaction s’enchaînent curiosité, investissement et dynamisme (sens),

habitudes, routine et démotivation (perte de sens), sabotage, conflits et fuite (non sens), et enfin
curiosité, réinvestissement et motivation (quête de sens).

Les enjeux du management

Le management est l’art de composer entre les différentes personnalités dans un but
préalablement établi, et pouvant évoluer. Un mauvais manager évoque souvent les facteurs
extérieurs pour expliquer l’échec, alors qu’un bon management peut au contraire permettre de
surmonter les obstacles. Le concept « gagnant-gagnant » est de mise.

La vision du monde

Avant d’arriver à notre centre d’analyse des données générant de l’émotion, les informations
passent par notre canal de perception qui oriente leur décryptage. Il s’agit donc, le cas échéant,
de rééduquer le regard que nous avons sur les événements.

Quel type de management souhaitez-vous mettre en place ?

Avec un management pyramidal (fréquent dans les PMI), le manageur initie, met en œuvre et
maîtrise l’exécution des projets. La hiérarchie est verticale.
Avec un management en réseau sont mises en valeur les relations de complémentarité,
d’échanges réciproques et de valorisation mutuelle. Le principe est celui de l’horizontalité. La
prise d’initiatives des partenaires compte plus que leur obéissance. Les avantages d’un tel
management sont divers.

La motivation est cruciale (tout réussit à une personne motivée), surtout en septembre et en
janvier, mais il n’y a pas de recette miracle (chaque personne étant unique). Il faut exprimer
notre besoin, exprimer l’intérêt que la personne a de satisfaire ce besoin pour nous, puis exprimer
l’intérêt que la personne a de satisaire ce besoin pour elle-même.

Il faut aussi veiller à notre propre motivation, et être empathique (sans s’appesantir sur les
sentiments des autres ni les nier). Le discours doit être positif (sans hypocrisie ; le maniement de
la bonne humeur est subtil), orienter les points de vue pessimistes vers une réévaluation, et
prendre à parti l’équipe dans les échanges et les décisions. Mais attention aux confidences et à la
camaraderie.

Un bon manageur doit trouver sa place et oser la tenir, car son rôle est ingrat. Il doit connaître les
points forts, limites et centres d’intérêt de tous, assurer le suivi des objectifs et élaborer une
stratégie d’évolution flexible pour chacun, allier tous les membres autour de valeurs et
d’objectifs communs, cultiver l’esprit d’équipe, assurer des échanges interactifs réguliers, donner
des consignes précises, des retours et des marques de reconnaissance, soigner la communication
(savoir critiquer sans vexer, par exemple), appliquer et faire appliquer la qualité relationnelle
avec les patients, gérer les divergences d’opinion, garder le cap des perspectives d’évolution du
cabinet, être ouvert aux suggestions et s’en enrichir tout en gardant la trajectoire et le respect des
valeurs, négocier (et pas imposer) les objectifs importants et collectifs, élaborer une stratégie
salariale juste, faire des évaluations annuelles, s’auto-motiver régulièrement et motiver l’équipe.

Commander et se faire apprécier sont compatibles. En cas de difficulté, pratiquer l’écoute active,
puis attirer l’attention sur les conséquences positives du changement, responsabiliser, proposer
des solutions aux problèmes et écouter les suggestions.

Il faut aussi gérer les émotions de l’équipe. Maladresses (nées de déconcentrations induites par la
peur), oublis et erreurs concernent surtout les 6. La résistance passive (passivité, entêtement),
sont les spécialités des 1 aile en 9, des 6 et des 5. L’agressivité est caractéristique des 1, 3 et 8.
L’effronterie se retrouve souvent chez les 1, 3 et 8. Le mensonge est fréquent chez les 3 et les 9.

Il faut prendre garde à la violence des mots, être attentif aux réactions et aux systèmes de défense
destinés à réduire la souffrance (évitement, déni, exagération, déplacement, surinvestissements
extérieurs -dans les loisirs par exemple). Il faut prendre de la distance, désamorcer, puis faire la
part des choses (démarche impossible à vif).

Pour développer le potentiel d’une assistante, il faut l’aider à réduire sa masse de travail et
l’aider à comprendre plus vite nos attentes, repérer et exploiter au mieux les heures où sa
concentration est maximale, ne jamais la braquer ni se mettre en colère et surtout ne pas se
contredire dans ses consignes. Ne jamais généraliser, exagérer ou dramatiser ses erreurs non
plus.
Pour accompagner quelqu’un vers un changement, il faut le comprendre, et il nous comprendra à
son tour : c’est la synchronisation. La voix doit être neutre, les mots justes. L’erreur actuellement
répandue consiste à confondre la prise en compte de l’avis de l’autre et le laxisme.

Partie 4 : La communication avec les patients

Les quatre temps de la relation

Le printemps de la relation est la saison du renouveau et de l’initiation de nouvelles rencontres.

C’est le « pré-contact », débutant avant la rencontre et finissant aux premières secondes de celle-
ci. En 7 secondes, 7000 informations ont été captées par l’inconscient du patient, qui s’est fait
une opinion. Pour le praticien, les deux maîtres-mots sont la reconnaissance et le respect.

L’été est la saison de la découverte de l’autre : c’est le « contact ». Cette étape dure jusqu’au
début des soins. Attention aux silences, bavardages ou traits d’humour défensifs qui peuvent
trahir votre malaise. L’objectif de cette étape est d’intégrer le patient dans le processus de soins
ou de prise en charge pour qu’il ait envie d’y adhérer. Il faut faire se positionner le patient, puis
valider son accord. Il faut rester authentique : par exemple ne pas utiliser de phrases
commerciales si on ne les assume pas.

L’automne est la saison de la mise en route de la relation thérapeutique, le « plein contact ». Il

faut garder la confiance du patient, et rester fidèle à la communication qu’on a utilisée avec lui
jusque-là. Le patient profite des failles qu’il détecte.

L’hiver est la saison de la clôture de la relation : le « post-contact ». Elle débute à la fin du

traitement et se termine à la fin du rendez-vous. Le but est de fidéliser le patient, pour qu’il nous
recommande à d’autres patients.

Dans la relation managériale, le pré-contact se fait lors de l’entretien de recrutement et chaque

jour du briefing ; le post-contact se fait à la rupture de contrat et au débriefing.

L’alternance sereine de ces « saisons » garantit au cabinet réussite immédiate et longévité.

L’accueil

Rappelons que le patient se fait une opinion de nous en 7 secondes. Faire bonne impression est
capital, à nous donc de nous analyser pour améliorer notre communication, au téléphone comme
au cabinet : ton neutre mais bienveillant, rythme soutenu mais posé, écoute patiente mais sans
perte de temps, remplacement de la quantité par la qualité (être présent et concerné pendant
quelques secondes). Pour évaluer le degré d’une urgence, poser des questions comme « Depuis
quand avez-vous mal ? », « Avez-vous pris des médicaments ? Ont-ils atténué la douleur ? »,
« La sensation est-elle amplifiée par le chaud ? Par le froid ? Par la pression ? », « Avez-vous
remarqué si votre joue est plus chaude ? Si votre bouche est gonflée ? », « Saignez-vous ? Votre
dent bouge-t-elle beaucoup ? ». Le cas échéant, demander s’il s’agit d’une dent de devant ou du
fond, si la couronne est pleine ou vide ou si le patient a récupéré la prothèse.
Le premier rendez-vous

Il doit respecter les quatre temps de la relation. L’approche doit être globale. Au cours du pré-
contact, il faut mettre en place une relation de qualité dans les premières secondes. Dans la phase
de contact (premières minutes), il faut poser la relation. Pour cela, commencer par des banalités
(« Je vous en prie, installez-vous. Vous avez trouvé facilement ? »). La phase du plein contact
doit permettre de faire le tour des problématiques en s’appuyant sur le questionnaire médical du
patient, puis de faire le tour de la bouche de celui-ci. Il faut à ce stade faire prendre conscience
du problème, être authentique (le discours doit être en accord avec nos valeurs), ne pas rassurer
(ni minimiser les problèmes, ni accabler le patient) mais plutôt responsabiliser le patient et enfin
reformuler la demande initiale (« Vous étiez venu pour (…) mais nous avons constaté ensemble
que vous aviez aussi (…) ») L’art relationnel repose dans l’écoute active, consistant elle-même
en deux techniques : la reformulation et la relance (exemple : « Quand vous dites que vous avez
peur, (…) »). Ces techniques évitent l’agacement (les patients disent parfois des absurdités),
agacement qui lui-même peut provoquer chez nous réponses défensives ou sarcasmes. Quand
vient le post-contact, expliquer au patient notre conception de la dentisterie, les règles du cabinet
etc. (selon nos propres priorités).

Comprendre ce qui se joue dans la présentation du plan de traitement et du devis

Il faut utiliser un discours courant, se mettre dans un état interne adapté, développer un intérêt
sincère pour l’autre, s’adapter à son auditeur par la synchronisation partielle. La plus grande
difficulté, c’est souvent de parler d’argent.

La présentation du plan de traitement suit les 4 temps de la relation. Lors du plein contact, il faut
expliquer les solutions et les raisons de notre choix. Il faut être sûr de soi, car le patient ressent
nos doutes. Evitez les questions fermées (auxquelles on répond par « oui » ou par « non »). Si le
patient se montre impatient, c’est que le pré-contact a été insuffisant. Le post-contact, c’est la
présentation du devis. Le but est d’obtenir un « oui » physiologique (hochement de tête). Si le
patient n’est pas motivé, garder le contact (« Quelle que soit votre décision, tenez-moi au
courant »). En cas de question embarassante, reformuler. Cela évite de répondre à côté, de
donner au patient la sensation de ne pas compter, de parler trop (car en donnant l’impression de
se justifier, on se discrédite).

La contribution de l’ennéagramme à la communication patient

Ce qui nous pousse à faire des efforts, c’est avant tout de réaliser nos propres objectifs. Or,
comprendre l’autre est l’une des choses qui demande le plus d’efforts. Il est facile de se
décourager. Pourtant, à la clé, il y a le plaisir relationnel, la confiance du patient, et donc
l’augmentation du taux d’acceptation des devis. On atteint ses objectifs, tout en offrant au patient
un cadeau inestimable : la reconnaissance. Le lien de profondeur qui se tisse entre le patient et
nous nous aide aussi à combattre la lassitude des tâches répétitives quotidiennes.

Il faut se demander qui est son patient, quelle est sa vie, ce qui l’a amené à venir à notre cabinet
et ce qui est important pour lui. Ce sont les pré-requis pour pouvoir tirer parti de l’ennéagramme.
Le meilleur outil est la reformulation des points-clé de l’entretien (besoins, peurs…). Etre
entendu, c’est rare : quand cela lui arrive, le patient s’en souvient et revient au cabinet. S’assurer
une bonne renommée passe avant tout par l’établissement de relations chaleureuses, authentiques
et profondes. Il faut différencier l’intuition des préjugés, et écouter le langage corporel du
patient, qui reflète ses peurs et qualités personnelles. La tenue d’une personne peut aussi refléter
certaines de ses valeurs.

L’alignement avec vos valeurs

Les valeurs les plus courantes sont la reconnaissance, l’amour, l’empathie, la liberté, la sécurité,
la réussite, l’harmonie, le respect, la simplicité, la tolérence, l’humilité et l’authenticité.

Elles varient d’une personne à l’autre, et leur classification en nous est inconsciente. Il faut
rester aligné avec ses propres valeurs car cela donne une puissance à nos objectifs. Il existe
plusieurs modèles de réussite différents.

Conclusion

Se fixer des objectifs n’a d’intérêt que si ces objectifs sont en harmonie avec nos possibilités et
souhaits profonds. Il ne faut pas s’épuiser à poursuivre des objectifs trop complexes, ni renoncer
à s’en fixer (car le désir, c’est la pulsion de vie).

Nous n’exploitons pas assez notre cerveau car nous nous sous-estimons et que nous ne faisons
pas assez d’efforts. Le cerveau est régi par un système économique nous poussant, pour survivre,
à nous ménager. Mais cette paresse peut causer notre perte.

Daniel, Georges et Sophie Rozencweig, Les mots pour réussir au cabinet

dentaire, Quintessence International, 2014

Trouver les bons mots et les comportements et réactions adaptés sont les fondements de la
communication positive avec les patients, les confrères et l’équipe soignante. De nombreuses
techniques permettent de mettre en place une communication professionnelle consciente, lucide,
chaleureuse et responsable.

Le relationnel est indispensable pour faire passer des messages. Par manque de temps, la
communication est souvent sacrifiée, alors qu’une communication efficace peut au contraire
permettre un gain de temps grâce à la coopération de l’interlocuteur. 70 % des litiges sont le fruit
d’une communication insuffisante ou malhabile.

Communiquer avec les patients

Pour le praticien, délivrer les informations d’une manière appropriée aux patients est primordial.
Les seuls actes techniques ne suffisent pas. Il s’agit de leur inspirer confiance, de leur donner
satisfaction, notamment en répondant à leurs besoins de maternage et de soutien psychologique.
De nos jours, les patients sont alertés et orientés par les médias et par Internet. Ils sont ainsi de
plus en plus critiques et exigeants. Ils attendent du praticien des qualités d’amabilité, de passion,
d’ouverture et d’empathie, pour faire la démonstration de son sens humain profond.

La communication passe par les mots. Le praticien se doit de contrôler son langage afin de
mettre en place une communication positive. « Bénéficier d’un traitement » plutôt que « subir un
traitement » donne une connotation plus positive, de même que préférer le terme « solution » à
celui de « problème », celui d’ « assainissement » à celui d’ « extraction ». Un vocabulaire
approprié permet de faire passer simplement des messages : remplacer le terme « rendez-vous »
par « séance de traitement » renforce l’importance de l’engagement pris et évite les annulations.
« Accéder à une demande » est préférable à « proposer un traitement », afin de rappeler au
patient qu’il est à l’initiative du traitement, de même que l’utilisation du « nous » à la place du
« je » implique une participation commune à l’action.

Mais la communication positive passe aussi par des éléments non verbaux, des attitudes et des
comportements appropriés.

Accueillir

La réputation de menteur et de bourreau sadique a la vie dure, à quoi s’ajoute l’insuffisance du

remboursement des frais dentaires pour perpétuer une mauvaise image des dentistes. Il s’agit
pour l’équipe soignante de corriger cette image négative du dentiste et faire en sorte que la visite
au cabinet dentaire devienne un plaisir.

La première impression est primordiale. Elle commence à s’élaborer avant la visite, pendant
l’appel téléphonique de prise de rendez-vous, ainsi que par la consultation du site Internet du
cabinet. Concernant ce dernier, il est recommandé de faire certifier les informations santé du site
par la fonction Health on the Net. Les principaux enjeux du premier contact sont de montrer une
capacité d’écoute, prouver la volonté d’assouvir les besoins exprimés, ouvrir la voie à un
dialogue coopératif, afin que le patient acquière la conviction d’avoir fait le bon choix.

Sourire est l’élément le plus performant de tous les comportements non verbaux. Quand une
personne sourit largement, son interlocuteur ne peut retenir une amorce de sourire générée par
l’action des neurones miroirs. Pour garder un sourire, il est recommandé de prononcer
mentalement le mot « super ». Le patient doit donc être accueilli sans gants ni masque pour
assurer un contact visuel et manuel. En plus de la poignée de main, un contact tactile naturel et
discret sur le bras ou l’épaule accroît la confiance.

Il est recommandé d’oublier le « comment allez-vous ? » classique, qui provoque une risque de
perte de temps en atermoiements du patient, et de remplacer cette formule d’accueil par des
questions liées au traitement ou par un compliment, en toute courtoisie. Se présenter
succinctement est suggéré, avant de proposer au patient de faire de même et de poser la question
« que puis-je faire pour vous aider ? », qui suggère une volonté sincère de rendre service.

Dans le cas d’un appel pour une urgence, refuser de prendre en charge un patient par manque de
place peut donner une mauvaise impression. Il faut savoir qu’une grande partie des prétendues
urgences disparaissent à l’interrogatoire et que, souvent, l’ordonnance d’un antalgique permet de
différer la séance de traitement. Dans le cas d’une urgence réelle, il est recommandé de déplacer
la séance d’un autre patient en s’étant préalablement assuré que le premier patient est disponible
à cette heure

Un bon accueil passe également par une attention apportée aux lieux. Des messages positifs
peuvent être donnés par une propreté irréprochable, une décoration de bon goût, des couleurs
adaptées, une lumière apaisante, de la musique plaisante et des odeurs agréables. Par exemple,
installer une porte vitrée translucide pour la salle de stérilisation permet au patient de constater
l’hygiène du cabinet, de même qu’une salle de soins rangée et un matériel emballé ouvert sous
les yeux du patient, voire un nettoyage en fin de séance en sa présence. Il est recommandé de
faire repeindre le quart des locaux chaque année, ce qui permet de limiter les travaux à une
période de vacances, et de renouveler les rideaux et les sièges tous les dix ans.

Encourager

Lors de l’entretien au bureau, de simples mots tels que « oui » ou « je vois » ou des hochements
de tête permettent d’encourager le patient à exprimer ses attentes et besoins. L’utilisation de
formules et de gestes d’encouragements lors des 90 premières secondes de l’entretien améliore
par trois le ressenti des patients. Le patient doit se sentir libre de poser toutes les questions
nécessaires.

Il est également important d’encourager les bons comportements au cours du traitement.

Ecouter

Une attitude d’écoute active permet de mettre le patient en confiance. Des expressions faciales
peuvent démontrer l’intérêt et la concentration. Regarder le patient directement dans les yeux lui
permet de surévaluer les qualités du praticien et la confiance accordée. Pour accentuer le regard
direct, il est recommandé d’essayer de déceler la couleur des yeux du patient. Il s’agit également
d’adopter une posture physique ouverte. Se pencher vers le patient donne une sensation de
familiarité ou d’intimité.

Ces signes d’attention portée au patient le distraient souvent de ses craintes. Une attention portée
au statut émotionnel du patient permet d’identifier s’il est actif, passif ou contestataire. Pour un
patient craintif, l’entretien au bureau est important avant de l’installer sur le fauteuil. Alors
installé, il est recommandé de rester dans son champ de vision.

La conversation peut laisser une place à des silences quand le patient réfléchit. Le praticien doit
suivre ses propos plutôt que les diriger. Une attitude d’écoute demande de s’adapter à la
psychologie du patient et de gérer la singularité de l’individu. Redire autrement les propos du
patient est une technique de communication performante. La répétition des mots ou des gestes du
patient apporte un sentiment de proximité.

Permettre au patient de s’exprimer pleinement le rend disponible à recevoir ensuite nos propos. Il
est ainsi recommandé de commencer par poser des questions ouvertes puis ciblées. Une
anamnèse fournie permet d’identifier 60 à 80 % des informations utiles au diagnostic, tout en
favorisant une bonne relation avec le patient.

Dans le cas d’un entretien avec un adolescent, il est important que les paroles lui soient destinées
plutôt qu’à ses parents et d’instaurer rapidement une relation calme et sereine.

Rassurer

Pour optimiser la sérénité des séances de soin, il s’agit de neutraliser les inquiétudes : le
traitement sera indolore, le remaniement en cours sera invisible pour l’entourage et aléas
thérapeutiques sont rares et anticipés par la prescription de médicaments. Dans le cas de dégâts
nombreux, mieux vaut ne pas assommer le patient avec toutes les pathologies trouvées dans sa
bouche et ne pas dramatiser. Il s’agit de faire des observations sur l’état de la bouche par des
mots simples et non choquants et d’expliquer chaque acte en détail. Commencer par les soins
urgents lors des premières séances permet de montrer sa capacité à soigner sans douleur et
d’instaurer une relation de confiance.

Expliquer

Montrer visuellement les défauts ou les dégâts permet au patient de mieux comprendre la
situation. Il est ainsi recommandé de proposer systématiquement un miroir. Une caméra
intrabuccale utilisée avec l’autorisation du patient favorise également la compréhension de la
situation.

Le praticien se doit d’expliquer le diagnostic, les options thérapeutiques, leur réalisation et de

justifier les honoraires afin d’obtenir un consentement éclairé, sans donner l’impression de
manipuler le patient et éviter son stress. En donnant des informations claires et compréhensives,
les praticiens sont perçus comme plus attentionnés et dévoués. Une information bien comprise
permet au patient de choisir les soins en toute liberté.

Expliquer les inconvénients pour le cabinet des annulations ou des absences du patient aux
séances de traitement permet aussi de les réduire.

Faire appel à la collaboration du patient

La collaboration du patient est essentielle à l’efficacité des traitements. Il s’agit de faire en sorte
de lui faire comprendre l’importance de la prévention et qu’il applique les recommandations
d’hygiène et les prescriptions des actions à mener à la maison. En montrant que le comportement
positif du patient va dans le sens de son intérêt personnel, on obtient plus sûrement sa
collaboration.

Eduquer

Pour éduquer, il faut informer, mais il faut savoir les patients ne retiennent que 20 % des
messages émis par le praticien. Il est surtout important que le patient comprenne, retienne et
adhère. Pour ce faire, il s’agit de diffuser des connaissances nouvelles, d’être ouvert aux
questions ; d’évoquer le sujet de la prévention par des informations ciblées sur les atteintes
buccales relevées chez le patient pour le concerner ; de décrire les bonnes pratiques et d’en faire
la démonstration ; de contrôler l’exécution et de corriger la première application ; et d’analyser
les progrès.

Le praticien peut recourir à des outils numériques tels que des vidéos de démonstration ou les
animations de schémas. Des smartphones, tablettes et bornes interactives peuvent être le support
de programmes de e-learning pour l’éducation thérapeutique. Il est également possible de
s’appuyer sur des fiches d’éducation et de fiches d’instructions précises sur les procédures à
appliquer à domicile. Ces programmes et fiches ont les avantages suivants :

ils sont une économie de temps pour l’équipe soignante et le patient

ils dispensent une information complète

ils transmettent des messages délicats sans que le patient ne se sente personnellement mis en
cause

ils évitent la lassitude de la répétition pour l’équipe soignante

leur coût de réalisation ou d’achat du programme est rapidement amorti

ils permettent le transfert de la responsabilité en cas de négligence dans l’exécution des actes
demandés

ils témoignent de l’exécution des obligations d’information liées au consentement éclairé

ils sont une preuve de professionnalisme et d’organisation

Obtenir un consentement éclairé

Afin d’obtenir un consentement éclairé du patient concernant les traitements dont il bénéficiera,
une technique est de le faire prononcer des « oui . L’amorçage d’une relation réussie s’opère par
une simple requête très banale, choisie pour sa capacité à provoquer une réponse positive. Des
questions telles que « Souhaitez-vous que nous examinions votre situation buccale ? », « Avez-
vous noté les avantages de cette solution ? », « Vous avez l’habitude de réaliser vos
engagements, je ne me trompe pas ? » ou « Je constate que vous êtes un allié pour réaliser le
maximum, n’est-ce pas ? » permettent de prononcer le « oui » qui préserve et accentue le
sentiment de liberté.

Plusieurs techniques permettent de convaincre le patient d’accepter une solution thérapeutique :

Obtenir l’accord de l’objectif du traitement avant de demander l’accord sur les contraintes
inhérentes permet de réduire le nombre de refus.
Commencer par la requête la plus contraignante avant d’annoncer une deuxième plus mesurée,
qui aura plus de chances d’être acceptée par contraste.

Terminer l’exposé de la solution thérapeutique proposée par « êtes-vous conscient des nombreux
atouts de ce projet ? » La confirmation obtenue, énoncer les alternatives moins performantes.

Il est recommandé de favoriser la concordance des vues pour obtenir un accord de principe sur
l’option thérapeutique et de prendre le temps d’obtenir une adhésion totale et sans réserve. Les
avantages et les inconvénients de chaque solution doivent être énoncés honnêtement. Il est
recommandé de toujours préciser que l’absence de traitement est possible en énonçant les
conséquences éventuelles. Il ne faut pas hésiter à permettre des pauses réflexives pour prendre
une décision : un temps de latence est nécessaire pour que le patient intègre la notion d’objectif
d’excellence, en imaginant le résultat attendu. Ce délai présente l’avantage d’ancrer son désir
absolu, indépendamment des honoraires. Pour la majorité des individus, le problème n’est pas le
montant de la dépense en soi, mais ce qu’ils ont obtenu en échange.

Les honoraires doivent néanmoins être détaillés et le praticien peut informer le patient sur les
modalités de financements possibles. Il est recommandé d’associer le conjoint, s’il y en a un, à
cette phase d’information. Afin de communiquer positivement sur les honoraires des travaux
hors nomenclature, il s’agit de montrer les différences entre votre cabinet et les autres, la
primauté à l’excellence, la place accordée au patient dans l’élaboration et de donner assurance
d’actes non-douloureux.

En termes d’honoraires, il s’agit là aussi de laisser le patient libre de s’accorder un délai de

réflexion. L’excès de paternalisme est à éviter pour éviter la dépendance du patient : il est
important de ne pas prendre des décisions à sa place, surtout si elles impliquent un coût financier.
C’est ici que se situe la limite entre conseil professionnel et assujettissement. Le praticien
exprime sa préférence tout en laissant le patient libre de la suivre ou non dans un esprit de
neutralité bienveillance, d’authenticité et d’acceptation de l’autre.

Les clefs de la bonne gestion financière des traitements :

informer avant de commencer les soins

expliquer les tenants et aboutissants des propositions

obtenir une adhésion sans contrainte

déterminer conjointement le plan de financement

suivre les versements définis par l’entente financière

signaler le plus tôt possible les retards et impayés

Une fois la décision prise, la mettre rapidement en exécution permet éviter les périodes de doute.
Le premier pas coûte davantage que le reste du trajet.
Le consentement éclairé est particulièrement nécessaire à l’adolescence : 30 à 50 % des patients
ne respectent pas les prescriptions s’ils n’ont pas assimilé leur utilité. Pour l’obtenir, il peut être
judicieux de faire appel à un tiers : parent, psychologue ou camarade de soins.

Prévenir les litiges

Une communication orale accompagnée d’une communication écrite qui en garde les traces
permet d’apporter des preuves en cas de litige, qui sont des barrières de sécurité à utiliser
systématiquement, en particulier avec les patients revendicatifs. Le témoignage de l’assistante,
les fiches d’information, d’éducation, d’instructions et les lettres sont des preuves reconnues.

Le dossier médical

La loi du 2 mars 2004 prescrit de tenir et fournir un dossier médical complet, qui sert de
protection juridique en cas de conflit futur. Doivent y figurer les points clés de l’anamnèse et de
l’examen, le diagnostic, les objectifs et les propositions de traitement évoquées. Le dossier doit
aussi contenir des informations sur le comportement du patient (état émotionnel, état
psychologique, faculté de coopération, comportement professionnel, familial et social). Il recense
également les risques médicaux concernant le patient, les risques pour l’équipe soignante, les
données personnelles, le motif de la consultation, les informations administratives, les
informations médicales, les informations sur les traitements effectués, les informations
documentaires, les informations comptables.

Enfin, la pièce maîtresse est le questionnaire médical confidentiel envoyé par courrier avant la
consultation et rempli, daté et signé par le patient. Il permet notamment de vérifier la capacité du
patient à suivre les instructions. Il comporte les antécédents ou troubles médicaux actuels et leurs
traitements, le nom exact des médicaments pris, les allergies et insuffisances, les examens
complémentaires nécessaires, le passé dontologique, les habitudes d’hygiène et les attentes du
patient. Le fait d’être rempli à la maison permet un gain de temps pendant la visite, permet une
réflexion et des recherches de documents par le patient et lui permet de formuler sa demande en
répondant à la question : « Si une transformation de votre sourire était possible que souhaiteriez-
vous ? ». Ne pas oublier de remercier le patient lors de sa remise. L’envoi du questionnaire à
domicile permet d’adjoindre des indications pratiques concernant le cabinet (date, heure, plan et
parkings). Il donne enfin une première impression de sérieux, de rigueur et d’intérêt pour le
patient.

Le devis

Il est recommandé de ne jamais entreprendre de traitement si le devis et le consentement ne sont

pas signés, de citer en annexe les autres traitements proposés et de détailler le traitement choisi et
les matériaux. Il s’agit également de veiller au délai de réflexion de quinze jours entre la date du
devis et la date de la signature. Si le patient est impatient de commencer les travaux, demander
au patient de noter à la main sur le devis « le délai de réflexion m’a été proposé, mais je souhaite
commencer mon traitement aujourd’hui pour convenances personnelles ».

Dans le cas d’une rupture du contrat de soins

En cas d’hygiène buccale inaccomplie, de refus de coopération dans le port des appareils, de
négligence répétée vis-à-vis des rendez-vous, de déni systématique des obligations, de mauvaise
volonté parentale ou d’agressivité, le contrat de soins peut être rompu.

Les obligations du praticien dans le contrat de soins sont les suivantes :

qualité

information et mises en garde

sécurité sanitaire

satisfaction des besoins du patient

suivi jusqu’au terme de la phase thérapeutique

Le praticien est tenu d’informer le patient des risques encourus en cas de mauvaise observance
du traitement. L’article R. 4127-34 du Code de la santé publique précise que « Le médecin doit
formuler ses prescriptions avec toute la clarté indispensable, veiller à leur compréhension par le
patient et son entourage et s’efforcer d’en obtenir la bonne exécution ».

Si le patient rencontre des problèmes financiers ou refuse de poursuivre un traitement en cours, il

s’agit de tenter de résoudre des conflits par une alternance de rendez-vous explicatifs et de
courriers d’avertissement. Afin de protéger le praticien, ces courriers et divers documents
doivent être portés au dossier du patient : la copie des courriers d’avertissement, de menaces de
cessations, etc., les preuves de l’inexécution des engagements du patient, les preuves que les
tentatives de remotivation du patient ont été infructueuses, la preuve que toutes les informations
ont été délivrées et la preuve que tout a été fait pour sauvegarder la sérénité dans les relations.

Communiquer sur les soins esthétiques

Le désir « d’être beau » peut ne pas être assumé par le patient, qui y voit une démonstration de
narcissisme et de futilité, mais le bien-être psychologique a une grande part de responsabilité
dans la santé physique. Avec un beau sourire, on se sent mieux dans sa peau. La gêne à sourire à
cause de défauts des dents peut retentir négativement sur les relations avec les autres. Le
traitement est une promesse de santé et de beauté. Il s’agit néanmoins de faire attention aux
attentes trop importantes des patients en termes d’esthétique qui peuvent les rendre sourds aux
avertissements de prudence et les explications sur les limites du résultat.

Satisfaction du patient

Un patient est satisfait s’il n’a pas souffert, n’a pas été handicapé par le traitement, s’il a obtenu
le meilleur résultat esthétique et fonctionnel, si le traitement s’est terminé au plus vite et que les
dépenses ont été raisonnables.
Une visite de contrôle et de prescription de conseils à l’issue d’un traitement long est l’occasion
de recueillir les sentiments du patient. Il s’agit de rendre cette séance agréable pour le patient et
de le féliciter pour sa coopération. L’assistante dentaire dispense alors des recommandations
d’hygiène et de visites de contrôles et signale que si le patient recommande le cabinet à ses amis,
ils seront traités avec le même objectif d’excellence. Il est recommandé d’envoyer un courrier de
remerciement quand le patient recommande le cabinet. La satisfaction est un sentiment spontané,
intime, intuitif. Seul le client peut éclairer sur ce qu’il ressent, ce qui permet de juger de la
qualité du service.

La satisfaction du patient permet :

d’assurer sa fidélisation

de le conduire à recommander

de constituer un capital client

de générer les travaux les plus élaborés

de faire admettre des honoraires correspondant à la qualité du cabinet

Les sentiments des patients peuvent également être recueillis grâce à une boîte à suggestions et à
des enquêtes de satisfaction, qui démontrent une volonté d’amélioration. Les résultats bruts
permettent de donner une orientation générale au cabinet, à traduire en actions individuelles à
insérer dans des modes opératoires. Le questionnaire de satisfaction est un outil de
communication, une base de réflexion et d’évolution, un guide pour les choix stratégiques, un
moteur pour innover en sécurité, un moyen de motiver l’équipe soignante et un surveillant de la
qualité délivrée.

Communiquer avec les confrères

Quand un cabinet fait le choix de se spécialiser, il s’agit, en plus d’avoir un intérêt pour un
domaine, de vouloir amortir des formations et du matériel et d’étendre sa renommée,
d’augmenter le nombre de patients adressés par des confrères. Certains praticiens référents
souhaitent se décharger de traitements dont ils ne peuvent pas assurer l’excellence, qui pourrait
leur faire faire des fautes professionnelles ou perdre du temps. Afin qu’ils recommandent le
cabinet, construire une bonne réputation de spécialiste est la meilleure manière de communiquer,
à travers la participation à des groupes d’études, la publication d’articles, l’intervention dans des
conférences, de même que le sérieux, les succès thérapeutiques et l’attitude confraternelle.

Afin de se faire connaître auprès des confrères, adresser des courriers personnalisés ou de passer
des appels téléphoniques est plus efficace qu’un mailing. Lors d’un rendez-vous avec un
confrère, il est recommandé de faire un exposé des techniques couramment exécutées, des
objectifs du partenariat, des passations de relais et des engagements. Un courrier de
remerciement lui sera adressé en cas de recommandation, accompagné d’informations sur le
diagnostic du patient. Lui seront ensuite transmises les observations utiles au cours du traitement
et enfin les résultats lors du renvoi du patient à son cabinet.

Communiquer avec l’équipe soignante

Le management éclairé a pour objectif de conduire l’entreprise vers des objectifs en constante
amélioration, sans occulter l’objectif principal de l’équipe : trouver du plaisir à bien soigner les
patients. Une bonne communication en direction de l’équipe demande de donner une vision
claire et globale, de formuler des demandes claires avec conviction, en adéquation avec la
possibilité d’y accéder.

Les qualités nécessaires sont le respect de soi et des autres, la loyauté et intégrité, la civilité, la
gentillesse, la solidarité et la transparence. Ces valeurs doivent être expliquées et leur adhésion
confirmée pour instaurer un lien de confiance solide.

Connaître son équipe

Le bon fonctionnement d’une équipe dépend de la complémentarité de ses membres. Connaître

les points forts et les points faibles des membres de l’équipe permet de leur attribuer les
fonctions qui leur correspondent. De plus, la reconnaissance des compétences augmente la
confiance en soi et la prise d’initiatives. Quatre types de personnalités peuvent exister au sein
d’une équipe :

les imaginatifs qui proposent des idées nouvelles

les pragmatiques qui vérifient la faisabilité de ces idées

les réalisateurs, qui mettent les idées en pratique

les analyses qui contrôlent les résultats obtenus

Répartir les rôles

Le management consiste à définir les missions, décrire les fonctions, répartir les rôles et donner
de la visibilité aux objectifs. On ne dynamise pas les collaborateurs avec des discours, mais en
leur confiant des tâches qu’ils réussiront à réaliser.

Avoir un esprit d’équipe dans une équipe où chacun connaît son rôle apporte une base
sécurisante. L’organisation collective demande que chacun assume sa part des fonctions. 72,9 %
des personnes renvoyées le sont pour mauvaise entente au sein du groupe contre 11,7 % pour
incompétence technique.

Élaborer un cahier des charges comprenant la description des actions, la limite de la délégation
des tâches, l’ordre des priorités, la gestion des manquements, l’organisation des remplacements
en cas d’absence, les procédures administratives, de gestion, d’hygiène et de services permet de
disposer d’un document écrit signé par toute l’équipe et auquel chacun peut se référer.
L’instauration de modes opératoires gèrent les pratiques habituelles par le découpage et le
minutage des interventions de chacun dans la réalisation d’une tâche.

Plusieurs astuces permettent d’optimiser le temps de travail de chacun :

réduire le nombre de patients par vacation : les changements de patients prennent du temps

chronométrer la durée moyenne de chaque type d’acte pour mieux organiser le planning

améliorer les circulations internes pour éviter les déplacements inutiles

vérifier la présence de toute la documentation

suivre un plan de traitement structuré

éviter les bavardages inutiles

sélectionner les patients motivés

aménager la structure pour une meilleure ergonomie (si possible, installer une salle de
communication et une salle de soins supplémentaire)

instaurer un code couleur sur les documents

Encourager

Trouver les mots justes et noter les réussites de l’équipe est indispensable pour souligner les
capacités et la bonne volonté démontrées. L’évaluation annuelle est une bonne occasion de
totaliser les mérites mais les encouragements doivent également être formulés au quotidien. Des
regards et des sourires suffisent parfois à sceller une complicité. Il est important de dédramatiser
les erreurs en les considérant comme des problèmes à résoudre et non comme des écarts à
sanctionner, de même qu’il est plus constructif de critiquer un mode opératoire qu’un membre de
l’équipe personnellement.

La motivation des salariés et leur fidélisation passe par la rémunération, le cadre de travail, la
formation, la convivialité, la participation aux décisions, la considération, etc. Un surcroît de
travail ponctuel doit être récompensé en heures supplémentaires ou en congés. Il est recommandé
d’organiser périodiquement un événement convivial, qui donnera l’occasion d’exprimer ses
remerciements lors d’un toast.
Autonomiser

L’autonomie et la maîtrise personnelle du temps et des actions effacent la routine des tâches.
Déléguer et mettre en place des procédures d’autocontrôle et d’audit internes permet
d’autonomiser les membres de l’équipe soignante. La réussite de l’objectif est la principale
récompense des acteurs autonomes : pour travailler avec application et avoir la volonté
d’atteindre les meilleurs résultats, les objectifs doivent être librement décidés dans le cadre
d’initiatives et de responsabilités personnelles.

Impliquer toute l’équipe dans les décisions

Au moment de prendre des décisions pour le cabinet, il est important de faire preuve d’écoute, de
favoriser les discussions et de nourrir l’analyse des difficultés des visions de chacun. L’adhésion
des collaborateurs est primordiale. Il est préférable que tous les acteurs aient participé à la
décision d’adopter de nouveaux modes opératoires : leur organisation et leur exécution est alors
facilitée et les résultats obtenus sont meilleurs. Cela permet également de donner du sens aux
tâches ingrates.

Le management participatif allie psychologie, altruisme et perfectionnisme :

repérer les dysfonctionnements

ne pas critiquer une personne mais son mode opératoire

accompagner une remarque d’une proposition d’amélioration

rechercher les idées pour éviter la récidive

se montrer ouvert à la discussion

exprimer calmement les désaccords

ne jamais se montrer de mauvaise humeur

faire un point des résultats à chaque réunion

Le recrutement d’un nouveau membre de l’équipe soignante fait partie des décisions à prendre en
accord avec elle. Dans le cas du recrutement d’une assistante dentaire, par exemple, il est
recommandé de sélectionner cinq ou six candidates le même jour pour qu’elles soient soumises
au jugement de l’équipe en même temps. Les dossiers des candidates sont remis à chaque
collaborateur. Les candidates ont été sélectionnées pour leurs aptitudes au travail en équipe, à la
polyvalence, à la discipline, à la concentration, à démontrer un intérêt pour les autres, à sourire et
positiver et à enseigner. L’entretien permet ensuite de juger de leur capacité d’intégration dans
l’équipe. Il comprend un questionnaire d’évaluation (sens des relations humaines, ponctualité,
discrétion, adaptabilité, capacité en informatique, objectifs personnels), un test de classement
des dossiers par ordre alphabétique, un test de rangement de fraises et un jeu de rôle pour tester
l’initiative et l’expression verbale face à des réclamations.

A l’issue de l’entretien, il s’agit de ne retenir que celles qui font consensus dans l’équipe et
d’accorder une période d’essai d’une semaine à chacune. A la fin de ces périodes d’essai, il
convient de réunir de l’équipe pour faire un choix collectif.

Il est recommandé d’organiser des réunions internes avec des programmes précis et limités, de
15 à 30 minutes chaque semaine et d’une heure à une heure et demie toutes les six semaines pour
faire un suivi de l’activité et de l’organisation. A l’issue de chaque réunion, un procès-verbal est
diffusé à tous. Ces réunions permettent de :

traiter des écueils

donner la parole à chacun

apprendre à écouter les autres

puiser des idées d’amélioration

juger des essais de modifications en cours

prendre conscience des efforts et réussites de chacun

valoriser les points bénéfiques

développer de nouvelles aptitudes

améliorer la transmission des connaissances

planifier de nouvelles tâches

annoncer et débattre des options futures

examiner les dossiers de patients ayant généré des difficultés

recueillir les accords point par point et les consensus

Des réunions de « remue-méninges » peuvent également être organisées. Pour ce faire, il

convient de désigner une personne chargée de noter les idées, résumer chaque idée en peu de
mots sur un post-it, la faire valider par l’auteur et la coller au tableau. Il s’agit ensuite de discuter
de chaque idée en répondant aux questions : Pourquoi ? Qui ? Quoi ? Quand ? Durée ?
Comment ? Combien ?
Ces réunions peuvent servir à définir un projet de dynamisation du cabinet. Elle sera alors suivie
d’une répartition des attributions et des tâches pour mobiliser toute l’équipe, de réunion d’étapes
pour effectuer des analyses communes et d’une réunion d’évaluation quand les objectifs seront
atteints, afin de comparer les résultats avec les objectifs espérés, évaluer les bénéfices et les
inconvénients du nouveau mode d’action et analyser les facteurs qui ont aidé au succès ou
perturbé la réalisation du projet. Cette dernière réunion sera l’occasion de remerciements et
d’exprimer la reconnaissance des efforts consentis.

L’objectif de ces réunions récurrentes est d’instaurer un climat de compréhension et de tolérance,

d’entraide et de communication permanente. Entre celles-ci, il est recommandé de mettre en
place un cahier de communication interne et de prendre le temps de faire un briefing chaque
matin pour préparer la journée et un débriefing chaque soir.

Prévenir les conflits

Ce n’est qu’en parvenant à contrôler notre propre comportement que nous pouvons modifier les
réactions de nos interlocuteurs. Reconnaître sa propre responsabilité, valoriser la réciprocité, ne
pas toujours chercher la satisfaction immédiate, gérer immédiatement les difficultés
relationnelles sont des clés pour désamorcer les conflits au sein d’une équipe, qu’il s’agit de
mettre rapidement en œuvre : la première moitié de la solution consiste à analyser le problème
pour éclairer les solutions possibles, la seconde réside dans l’adoption de nouveaux
comportements.

En cas de difficulté, il est recommandé de remplir une fiche d’écart, afin d’analyser les faits pour
découvrir les causes où elles se situent réellement pour éviter les récidives. Cette fiche
comprend :

le nom de celui qui a signalé l’erreur

la date

la description du dysfonctionnement

les causes supposées

l’estimation des conséquences

les solutions envisagées

les propositions de modification et de suivi

les solutions choisies et appliquées

Les 25 conseils de Rodolphe Cochet

Bonjour à tous,

Dans le cadre d’une synthèse de l’essentiel de l’organisation, j’ai contacté les plus grands noms
français pour la gestion des cabinets dentaires pour poser une série de question concernant
l’organisation. A chaque rencontre, j’ai été surpris par l’accueil chaleureux que j’ai
reçu. Voilà les questions que j’ai posées pour vous. J’ai insisté à chaque fois sur l’importance
d’avoir des conseils pratiques et applicables rapidement :

1 La vie de chirurgien dentiste, les grandes étapes et comment s’y préparer.

2 Quelles sont les choses les plus importantes à mettre en place dans sa vie de chirurgien
dentiste.
3 Quels conseils donneriez-vous à un (jeune) chirurgien dentiste?
4 Quels sont les principes que vous utilisez et que vous conseillez pour améliorer son travail, son
ergonomie de travail, son efficacité et sa rentabilité.
5 un conseil pour tripler son efficacité au cabinet dentaire?
6 un conseil pour doubler son patrimoine?
7 Quels sont les principes que vous conseillez pour améliorer sa qualité de vie.

M. Rodolphe Cochet nous prodigue des conseils synthétiques et exhaustifs relatifs à ses
enseignements et ses missions de coaching depuis 1999. La réponse de Monsieur Rodophe
Cochet.

Le métier de chirurgien-dentiste et Manager se décline selon 6 axes :

1. Management
a. Chaque praticien doit apprendre à affirmer son leadership et renforcer ses compétences de
manager.
b. Dans le cadre de la démarche Qualité initiée par le cabinet et conformément aux théories du
management dit scientifique (H. Fayol), il convient de prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler (POCCC) qui représentent les cinq activités administratives stratégiques
du chirurgien-dentiste.
2. Communication
a. Il faut se soucier de mieux communiquer avec son assistante et ses patients.
b. Il convient de manière générale, d’adopter une véritable stratégie de communication et
d’augmenter sa force de conviction dans le cadre de ses relations internes au cabinet mais aussi
externes (labo, correspondants….).
3. Organisation
a. Privilégier son cœur de métier et déléguer efficacement : voilà le secret de la réussite de tout
chirurgien-dentiste & Manager.
b. La délégation de tâches de travail à du personnel compétent permet d’améliorer la qualité
globale de ses services et de réduire le niveau de stress au cabinet.
4. Gestion RH
a. Il convient de décupler les compétences et les performances de son équipe, après avoir pris
soin de…
b. Évaluer, sélectionner, recruter, fidéliser et motiver son personnel.
5. Gestion de carrière
a. Anticiper les opportunités de développement de son cabinet est une démarche entrepreneuriale
capitale pour tout chirurgien-dentiste.
b. Prendre les meilleures décisions dans la gestion de son environnement professionnel après
avoir bénéficié d’un bilan de compétences managériales (Test Dentiste-Manager) est la voie
logique à suivre pour tout jeune chirurgien-dentiste.
6. Prévention et gestion des conflits interpersonnels et interprofessionnels
a. Mieux vaut prévenir que guérir….: tout conflit latent interne au cabinet doit être identifié le
plus rapidement possible.
b. Il convient également de limiter ou gérer tout risque potentiel de conflit d’intérêts, de pouvoir
ou de responsabilités au cabinet, notamment dans les cabinets de groupe, là où les problèmes de
rentabilité et de productivité sont le plus souvent induits par des problèmes de communication et
de gestion RH.

Tout chirurgien-dentiste doit impérativement maîtriser les techniques fondamentales du

management d’un cabinet dentaire et se perfectionner en management odontologique.

Il convient de privilégier le mode de Management par objectifs et d’apprendre à être en

cohérence avec les orientations de son cabinet.

Bien utiliser les méthodes et outils de supervision et de contrôle (mettre en place un SIRH au
sein de son cabinet) et faire du suivi de ses employés et collaborateurs un outil de motivation et
de fidélisation est incontournable pour tout chirurgien-dentiste & Manager.

Il devient nécessaire de mettre en place dès le début de son activité une organisation en phase
avec les ambitions du gérant et celles de son équipe (pour la mise en place d’une nouvelle
organisation, il convient de faire appel à des spécialistes du management des cabinets dentaires
afin d’éviter de commettre des erreurs préjudiciables à la Qualité des services généraux du
cabinet dentaire).

Il ne faut pas avoir peur de déléguer des tâches de travail pour responsabiliser ses employés,
faciliter et optimiser la gestion de son environnement professionnel.

Édicter un règlement intérieur du cabinet dentaire pour le respect de la politique de management

du gérant est incontournable même pour les praticiens exerçant à titre individuel avec une seule
assistante polyvalente.

Il faut inscrire son cabinet dans une démarche d’amélioration continue en rédigeant puis en
optimisant les protocoles cliniques, logistiques et administratifs.
Dans le cadre de sa formation continue, un chirurgien-dentiste doit apprendre à réussir ses
négociations et maîtriser les tactiques de négociations importantes avec son personnel, son
collaborateur, son associé.

Devenir un bon dentiste-tuteur pour mieux transmettre les compétences techniques à sa future
recrue ou les compétences managériales à son futur associé/ repreneur est incontournable dans la
gestion de la carrière de tout chirurgien-dentiste.

Il est nécessaire de se familiariser avec les principes de bonne gestion d’un cabinet dentaire : on
ne doit pas faire d’économie de moyens humains, par exemple. Il convient également de disposer
d’une autonomie intellectuelle et décisionnelle sans faille (par exemple, le comptable n’est pas le
gérant du cabinet et les décisions stratégiques ne doivent donc jamais être prises en fonction
d’indicateurs purement comptables).

Afin de mieux communiquer au travail pour améliorer ses relations avec son entourage
professionnel et les harmoniser (assistante, chef du labo, fournisseurs, représentants,
correspondants de santé, confrères), il est souhaitable de maîtriser la rhétorique (Sciences du
langage) pour perfectionner sa communication et mieux convaincre (voir les solutions de
coaching et de développement personnel de Rodolphe Cochet).

Afin de mieux gérer son temps et d’optimiser la valeur ajoutée de son travail clinique, il convient
de réfléchir de manière pragmatique à la construction d’un agenda dentaire privilégiant le
regroupement des actes, la préprogrammation des natures d’actes et des créneaux d’urgence, la
réalisation des cycles de stérilisation ainsi que le paramétrage de ces règles sur le logiciel de
gestion dentaire du cabinet.

Avant d’envisager une formation ou un coaching en management odontologique pour optimiser

ses compétences en gouvernance de cabinet et d’équipe (leadership), il est impératif de prendre
soin d’évaluer de manière scientifique son niveau de compétences en gestion de cabinet dentaire
(voir les solutions d’évaluation de Rodolphe Cochet Conseil) afin de savoir s’il faut s’orienter
vers une formation théorique sous forme de séminaires ou bien un coaching de cabinet et
d’équipe (solution pratique orientée terrain).

Le nouveau modèle de gestion humaine d’un cabinet dentaire moderne et contemporain est un
modèle tripartite (une assistante dentaire 100% fauteuil, une vraie secrétaire de direction/Office
Manager, un praticien). L’exercice en cabinet de groupe n’est qu’une tendance constatée par
certains instituts de sondage et rapports de la profession, pas un impératif organisationnel.

Pour construire une équipe fiable, il faut apprendre à recruter, fidéliser, motiver, responsabiliser,
sanctionner ou gratifier son assistante et devenir un dentiste Directeur des Ressources Humaines
(DRH) performant.

Créer et éditer une charte de poste dentaire pour toute nouvelle recrue est un impératif
managérial majeur.
Les praticiens doivent apprendre à ne plus utiliser de méthodes de recherche et de recrutement
rétrogrades et inefficaces en publiant leurs offres d’emploi sur des sites de petites annonces. Il
convient de rédiger et publier une offre d’emploi attractive et argumentée en profitant des
nouvelles techniques des jobboards dentaires tels que Dentalemploi.com (leader des logiciels
hébergés de recrutement dentaire en Europe) ou bien Keljob et Monster (sites
généralistes).Négocier le salaire de sa nouvelle assistante en entretien d’embauche implique
d’adopter des techniques de négociation dignes d’un chasseur de têtes.

Avant d’entreprendre de déléguer des tâches de travail à son assistante ou à sa secrétaire, il

convient de les définir, les décliner (responsabilités principales et secondaires), les assigner (à un
responsable ou co-responsable) et les contrôler grâce au guide de la charte de poste au cabinet
dentaire.

L’instauration et la mise en place de réunions de développement organisationnel au cabinet

dentaire sont la meilleure manière d’augmenter sa productivité et sa rentabilité de manière
concertée avec son équipe (Voir les solutions de coaching de Rodolphe Cochet Conseil).
Conduire une réunion d’équipe ou un comité de direction (cabinet de groupe) pour garder la face
en tant que Leader est une compétente tactique et stratégique indissociable du métier de
chirurgien-dentiste.

La mise en place des entretiens annuels d’évaluation du personnel dentaire est un impératif
managérial majeur dans les cabinets individuels comme dans les cabinets de groupe. Il faut
conduire ces entretiens annuels d’appréciation avec méthode et rigueur pour faire progresser ses
collaborateurs et changer si nécessaire leurs habitudes de travail, bâtir la cohésion de l’équipe
dentaire pour avancer ensemble dans les intérêts généraux du cabinet.

Chaque praticien doit prendre conscience des critères de sélection et d’appréciation de ses
patients (voir l’article de Rodolphe Cochet : comment le patient choisit son dentiste).

La gestion des urgences (les vraies et les fausses) est un vrai casse-tête au cabinet dentaire pour
les assistantes : il faut donc les évaluer, les qualifier et les juguler grâce à un script d’évaluation
des urgences dentaires.

La démarche globale en dentisterie doit être enseignée à tout chirurgien-dentiste et adoptée

pleinement du diagnostic jusqu’à la réalisation des soins (Voir les solutions de coaching de
Rodolphe Cochet Conseil) : le rendez-vous de bilan doit être mené avec professionnalisme et
méthode, le questionnaire médico-dentaire doit à ce titre devenir un véritable outil de
communication et de partenariat entre le dentiste et son patient.

Afin de remédier aux questions d’argent, il convient de mettre en place au sein du cabinet une
véritable alliance thérapeutique avec ses patients (protocoles, assistance administrative,
explications techniques et didactiques…).

La formation continue des praticiens et du personnel dentaire dans les toutes les disciplines
transversales que représentent la gestion, la communication, l’organisation, le management est
essentielle afin de continuer de garantir aux patients une qualité de soins et de services optimale.
Les 19 principes d’organisation du Docteur Jacques Vermeulen

1 proposer des plans de traitement globaux.

2 le carnet de rendez-vous est rempli au maximum à 10 jours.

3 il faut placer les gros rendez-vous en premier dans votre agenda.

4 le carnet de rendez-vous doit avoir des modules de temps de 10 minutes.

5 mettre un rendez-vous à la fois pour le même patient.

6 avoir un plan de traitement pour chaque patient.

7 proscrire les rendez-vous qui sont donnés à l’avance au milieu de la

journée (îlotage).

8 donner une durée moyenne pour chaque acte et faire un recensement des actes
habituellement pratiqués.

9 ne pas faire d’acte isolé court mais grouper les actes pour éviter de perdre des
temps installation, anesthésie et désinstallation.

10 il faut grouper l’ensemble des actes d’un plan de traitement sur le nombre
minimal de séance.

11 apprendre à déléguer le maximum de tâches et dresser une liste de tout ce qui

peut être confié.

12 mise en place tous les matins une mini réunion du staff.

13 le praticien arrête le travail au fauteuil 30 minutes avant la fin de journée des

assistantes.

14 prendre le temps de dicter les plans de traitement en fin de journée avec un

dictaphone.

15 ne jamais recevoir un commercial à l’improviste et limiter le nombre de

commerciaux.

16 il est conseillé de travailler avec un fournisseur, de manière à définir les règles

du jeu, pour obtenir les meilleurs offres.
 18 il faut charger une assistante unique pour la gestion du stock, cela évite les
doublons.

19 il convient de regrouper l’ensemble de ses produits dans un même placard

pour mieux gérer le stock.

« Devenez des spécialistes au-delà de votre spécialité » de Sonia Spelen, edp sciences, 2014

L’enjeu des ressources humaines dans les professions médicales est fort : la communication
interne assure la pérennité de votre équipe, la communication externe garantit la fidélité des
patients et leur recommandation, la qualité du management maintient celle de l’organisation, du
service et de l’accueil. La qualité relationnelle avec les fournisseurs, les prothésistes et les
laboratoires implique la pérennité des relations avec ces partenaires et leur attention face à vos
demandes particulières. Pour les spécialistes, l’animation du réseau de correspondants est la
meilleure garantie du développement de l’activité.

Pour répondre à cet enjeu, un outil puissant existe : l’ennéagramme. Outil de tolérance, de
connaissance et d’acceptation de l’autre, accessible à tous, l’ennéagrame sert à étudier neuf
profils de personnalité.

Partie 1 : l’ennéagramme

Comprendre la puissance incomparable de l’ennéagramme

L’identité d’une personne comprend trois aspects : le tempérament (manière dont un individu
réagit aux stimuli extérieurs ; calme, doux, fort, violent…), le caractère (« fight », « fly » ou
« fright » : « qui se bat », « qui s’envole » ou « qui se bloque ») et la personnalité (ensemble des
décisions et des choix propres à chacun lui donnant les pleins pouvoirs exécutifs sur sa vie ;
valeurs, croyances et métaprogrammes).

L’ennéagramme permet de comprendre la personnalité de chaque individu.

Les valeurs sont liées à notre éducation (exemples : loyauté, courage, challenge, honneur, sens
du devoir), ou à notre propre personnalité (exemples : liberté, rigueur, sécurité, simplicité,
réussite…).

Les croyances, imprimées en nous par notre histoire et notre héritage, peuvent être mobilisantes
(« Quand je veux quelque chose, je parviens toujours à l’obtenir ») ou limitantes (« Je ne suis pas
capable de monter un cabinet toute seule, ni de gérer une équipe »).

Les métaprogrammes eux sont les grandes autoroutes qui serpentent dans notre esprit et orientent
les informations selon des axes préétablis. Les métaprogrammes peuvent être spécifiques ou
globaux. Certains ont une référence interne (écoutent leurs instincts ou raisonnement propres),
d’autres une référence externe (écoutent les avis extérieurs).
Comprendre une personnalité, c’est saisir les interférences dynamiques entre son essence
(personnalité profonde), ses ailes (informations sur les aspects secondaires ou enfouis) et ses
voies d’intégration et de désintégration (manières dont la personnalité évolue au meilleur et au
pire d’elle-même).

Les 9 types fondamentaux de personnalité sont le perfectionniste (1), l’altruiste (2), le gagnant
(3), le créatif (4), l’observateur (5), le loyaliste (6), l’épicurien (7), le meneur (8) et le médiateur
(9). Les « ailes » précisent ou nuancent le profil. Par exemple, au type fondamental 9 (le
médiateur), sont associées deux ailes : les types 8 et 1 (meneur et perfectionniste) et deux types
connectés (le 3 et le 6, le gagnant et le loyaliste).

L’ennéagramme ne réduit pas les êtres à un profil. Chacun est considéré dans sa complexité et
dans son évolution personnelle. Dans la difficulté, chacun revient à ses systèmes de défense,
ceux de son essence et de sa voie de désintégration. Le type pur n’existe pas, et aucun profil ne
vaut mieux qu’un autre.

Les 9 types de personnalité et leurs caractéristiques

Profil 1 : le « perfectionniste »

Il est efficace, intègre, inspire respect et admiration, est de prestance raffinée, a un haut niveau
d’exgence, a le souci de l’éthique et de la droiture. Ses réactions sont parfois incisives. Il
pratique à la fois une autocritique excessive et une autosatisfaction disproportionnée. Sentiments
de supériorité et d’infériorité font osciller son égo. Sa frustration est permanente et contagieuse.
Il aime unir, réunir, compiler des données pour trouver une sens à un domaine, prendre des
initiatives, comprendre avant les autres et sortir du lot. Il veut à la fois être regardé et aimé et
garder son indépendance. Il aime les gens de devoir. Les futiles, les auto-complaisants et les
égocentriques lui déplaisent.

Ses valeurs sont la rigueur, l’efficacité, la dignité, l’évolution, la cohérence, l’indépendance. Ses
points forts sont son caractère entier, réactif, sachant anticiper et gérer plusieurs informations. Il
doit améliorer ses tendances aux exigences excessives, au stress, à la culpabilité (à fleur de
peau), à la susceptibilité, à l’impatience, à l’impulsivité, aux pensées obsessionnelles. Il a peur
du manque, des critiques négatives. Physiquement, il est classique, parfois sévère. Sa
communication est franche et directe. Dans son couple, il recherche la perfection. En famille, il
inspire la droiture, mais doute beaucoup. Pour le manager, il faut l’impliquer dans les décisions
et lui donner une marge de liberté et des limites. Il attend de se sentir accepté.

Selon qu’il a une aile en 2 ou en 9, on a chez lui plus d’amour, de reconnaissance et de

générosité, ou de réserve.

Son intégration en 7 lui donne de la légèreté. Sa désintégration en 4 lui donne le sentiment d’être
incompris et le rend obsessionnel.

Pour progresser, il doit développer son côté 2 (l’écoute et la tolérance) et développer son aile en
9 (la détente). Il doit aussi développer son attention à lui-même, se donner la reconnaissance
qu’il attend des autres pour ne plus être dépendant. Il doit privilégier l’intégration en 7 (sorties,
plaisirs, hobbies, couleurs dans les tenues), prendre du 4 la créativité et la sensibilité.

Profil 2 : l’ « aidant »

Gentil, dévoué, faisant facilement confiance, parfois hypersensible émotionnellement, il a un

regard magique sur la vie. Ses valeurs sont l’amour, le don de soi, le dévouement et la
reconnaissance. Il est généreux, adaptable, sait observer et pressentir les besoins de l’autre. Il est
dépendant des autres, fragile émotionnellement et a du mal à s’occuper de lui-même. Il a peur de
la solitude et de l’abandon. Physiquement, il a souvent des rondeurs. Sa communication est
basée sur la conciliation. Effacé, manquant de confiance en lui, il pratique adaptation et
complaisance. Il ne sait pas dire non. En couple, il est attentionné, prévenant, adaptable,
conciliant, attachant, omniprésent. L’amour est l’ingrédient majeur de son épanouissement. Il a
du mal à poser et maintenir des interdits. Pour le manager, il faut lui manifester plus de
reconnaissance que les autres. Il attend se se sentir aimé inconditionnellement.

Avec une aile en 1, il est plus exigeant dans ce qui compte pour lui. Avec une aile en 3, il a le
goût du challenge.

S’intégrant ou se désintégrant en 8, il fait preuve d’autorité ou d’intransigence. En 4, il prend

créativité (intégration), ou extravagance (désintégration).

Il doit développer son côté 1 (sens critique) et 3 (ambition, dynamisme, audace). Il doit
développer son attention à lui-même, se donner la reconnaissance qu’il attend des autres pour ne
plus en être dépendant. Il doit privilégier l’intégration en 8 (force, charisme) pour augmenter son
estime de lui et prendre au 4 sa créativité et la sublimation de sa sensibilité.

Profil 3 : le « battant »

Ambitieux, opportuniste, il a comme objectif la réussite.

Ses valeurs sont la réussite, le challenge, le défi, le dynamisme, le courage et l’action. Il est
courageux, dynamique, enthousiaste. Il motive, mais aussi parfois impulsif, égoïste, matérialiste
et menteur (car quand il échoue, il le cache). Il a peur de l’échec et de l’inaction. Physiquement,
il a une présence dynamique. Sa communication est directe, mais il est peu empathique. Sa
relation de couple est toujours, comme le reste, présentée sous son meilleur jour, mais il est
parfois brutal. Acec ses enfants, c’est un coach. Comme il « fait », mais n’ « est » pas et ne
« donne » pas non plus, il faut le cadrer fermement. Il attend de se sentir accepté et sécurisé.

Avec une aile en 2, il est plus empathique et aimant. Avec une aile en 4, il gagne en créativité et
originalité.

S’intégrant en 6, il gagne en esprit collectif. En 9, il accède à la paix intérieure. Se désintégrant

en 6, il se replie sur lui-même. Se désintégrant en 9, il ment encore plus, puis, par peur du conflit
ajoutée à celle de l’échec, verse dans la paresse ou l’inaction.
Il doit développer son côté 2 (écoute, tolérance), développer son aile en 4 (créativité, sensibilité),
privilégier l’intégration en 9 (détente) ou en 6 (art de l’esprit d’équipe), et pour devenir 10 (profil
du « passeur de vie »), apprendre à allier réussite et simplicité, action et profondeur, intrépidité et
réflexion.

Profil 4 : l’ « artiste » ou le « romantique »

Ses valeurs sont l’originalité, la créativité et la vérité. Il est hypersensible et généreux. Il doit
prendre garde à son sentiment d’être incompris et à la dépression. Il théâtralise, dramatise,
exagère. Il a peur de la banalité, d’être incompris. Physiquement, tout en lui appelle à la
différence et à la provocation. Son mode de communication est acide et versatile. En couple, il
est romantique, sincère et fidèle, mais torturé par des démons. En famille, il est gentil et
prévenant, mais cyclothymique et imprévisible. Pour le manager, il faut lui laisser une marge de
liberté et d’indépendance, et de la solitude. Il faut lui parler comme il nous parle, car il ne
connaît que le rapport de force. Il attend de se sentir reconnu dans sa différence.

Avec une aile en 5, il gagne en originalité, instruction et esprit analytique. Avec une aile en 3, en
action.

S’intégrant en 1, il prend logique et structure. Se désintégrant en 1, il devient rigide. S’intégrant

en 2, il est plus sociable. Se désintégrant en 2, il devient envahissant, en quête affective.

Il doit développer son côté 5 (analyse), développer son aile en 3 (passer des émotions à l’action),
privilégier l’intégration en 1 (allier rigueur et originalité, anticipation et émotion, subtilité et
acuité émotionnelle) ou en 2 (ouverture, amour de l’autre).

Profil 5 : le « penseur », ou l’ « observateur »

Ses valeurs sont la connaissance, l’apprentissage, la technicité, la précision, l’analyse et la

compréhension. Ses points forts sont l’esprit analytique, l’intelligence, la curiosité, la capacité à
prendre du recul. Mais il est froid, distant, économe, et a du mal à identifier et à exprimer ses
sentiments. Il a peur d’être envahi. Physiquement, il inspire le respect. Son discours est
complexe. Il n’aime pas la proximité tactile, les démonstrations affectives. Il aime les gens
cultivés, pragmatiques, rationnels. Pour le manager, il faut lui accorder un espace et des moments
de solitude, l’apprivoiser et l’aider à verbaliser pour dépasser ses peurs des émotions. En couple,
il est difficile à approcher et à comprendre, mais romantique, dévoué, fidèle et attentionné . En
famille, il est rigoureux, exigeant. Il attend de son entourage qu’il soit clair (désirs, réactions).

Avec une aile en 6, il est plus ouvert et sociable. Avec une aile en 4, il est réservé, aime la
solitude.

Intégré en 7, il peut partager des moments de plaisir avec d’autres. Désintégré en 7, il devient
joueur, désinvolte, égocentrique.

Intégré en 8, il gagne en aplomb. Désintégré en 8, il devient inflexible et autoritaire.

Il doit développer son côté 6 (simplicité, esprit d’équipe), son aile en 4 (sensibilité, aptitude à
parler ouvertement), privilégier l’intégration en 7 (légèreté) et en 8 (force, humanisme).

Profil 6 : le « loyaliste »

Ses valeurs sont la simplicité, la loyauté, la tolérance et le patrimoine. Il est dévoué, fidèle,
adaptable, conciliant et loyal. Beaucoup de comptables sont 6. Mais il manque de souplesse, de
confiance en lui. Son sens du détail est excessif, il gère mal les priorités et le changement, il est
buté, naïf et a un caractère de second. Il a peur de la trahison. Physiquement, il est très raide. Il a
souvent un discours simple, laconique. En couple, il est loyal, sincère, fidèle et se contente de
peu. C’est un bon parent. Pour le manager, il faut beaucoup lui expliquer, lui apprendre à
composer et lui faire des compliments. Il accepte les critiques sur lui-même, mais pas sur son
travail. Il comprend difficilement compromis et nuances. Il attend la sérénité.

Acec une aile en 5, il est plus réservé et analytique. Avec une aile en 7, il allie humour, légèreté,
goût du plaisir et sens du devoir.

Intégré en 3, il est dynamique et téméraire dans l’action. Désintégré en 3, il se met en danger.

Intégré en 9, il prend une profondeur sereine. Désintégré en 9, il est lent dans l’action.

Il doit développer son côté 5 (esprit d’analyse, recul), développer son aile en 7 (art de vivre),
privilégier l’intégration en 3 (courage) et en 9 (élévation intérieure).

Profil 7 : l’ « épicurien »

Ses valeurs sont le plaisir, la liberté, la légèreté, la beauté, l’optimisme, l’humour. Son point fort,
c’est l’art de vivre, mais il est futile, égocentrique et superficiel. Il nie ses émotions. Ses plus
grandes peurs sont la souffrance, la maladie, l’enfermement. Physiquement, il est soigné et
raffiné. Son mode de communication est enjoué, dispersé. Il attire, séduit. En couple, il est
indépendant, libre, joueur, séducteur, gai, enjoué, mais il fuit en permanence le quotidien. En
famille, auto-centré, il ne peut faire le bonheur des siens qu’en corrélation avec le sien. Il attend
de son entourage joie et liberté.

Avec une aile en 7, il est sociable et dynamique. Avec une aile en 8, il est plus autoritaire. C’est
un des profils idéaux pour le métier de dentiste : entre aisance et poigne, il sait se faire aimer et
tout lui réussit.

Intégré en 1, il est efficace et rigoureux. Intégré en 5, il allie technicité et quête de connaissance

et se recentre. Attention cependant au repli sur soi.

Il doit développer son aile en 6 (simplicité, sérénité, constance), s’enrichir de son aile en 8
(avant-gardisme, charisme, force, humanisme), privilégier l’intégration en 1 (rigueur,
anticipation, clarté d’esprit, intégrité, esprit de synthèse) et en 5 (recul).
Profil 8 : le « chef »

Ses valeurs sont la force, l’humanisme, le courage, la dignité et le sacrifice. Il est charismatique.
Il a honneur, abnégation, humanisme, courage. Pour lui, le pouvoir réside dans l’information : il
redoute donc les échanges verbaux. Il aime peu de gens, a peu d’amis. Il est généreux,
humaniste, visionnaire. Il ne se voit pas tel qu’il est : dans l’ennéagramme, par exemple, il ne se
reconnaît pas. Il a peur de manquer à son devoir, d’être faible, de laisser le pouvoir aux autres.
Physiquement, il est charismatique, inspire admiration et crainte. En couple, il aime pour la vie et
sans retenue. Exposé au pire, il peut se suicider. Il est dévoué à sa famille. Pour le manager, il
faut se faire respecter, voire craindre un peu. Il attend de ses proches honneur et dignité.

Avec une aile en 9 (calme, accessibilité, bienveillance), il explose en contrastes. Avec une aile en
7, il est plus épicurien, plus ouvert et souriant.

Intégré en 2, il est à l’écoute. Désintégré en 2, il se sent abandonné. Intégré en 5, il gagne en

pertinence et technicité. Désintégré en 5, il devient encore plus distant, froid, analytique,
circonspect.

Il doit développer son aile en 7 (joie, plaisir), s’enrichir de son aile en 9 (détente), privilégier
l’intégration en 2 (amour, abnégation, empathie, sens du sacrifice) et en 5 (analyse, recul).

Profil 9 : le « médiateur »

Ses valeurs sont l’harmonie, la nature, l’énergie. Il est calme, diplomate. Il rassure et réconcilie.
Dans une équipe, il sert de fusible. Mais il est lent, inerte, peu fiable ou menteur en cas de
conflit. Sa peur du conflit est viscérale. Il est conciliant au point de perdre son identité. A force
de s’adapter aux attentes de son entourage, il se méconnait lui-même. Il ne sait entrer en lui-
même que physiquement. Il a du mal à faire confiance, à se livrer. Sa peur, c’est le conflit, sous
toutes ses formes. Physiquement, il porte des tenues confortables. Son mode de communication
consiste à sauver les apparences. Peu susceptible, il peut reconnaître des erreurs qu’il n’a pas
commises pour éviter un conflit, et est capable de vivre dans la tromperie permanente. En couple,
il recherche avant tout la stabilité. En famille, il est présent, attentif et a un côté enfant touchant,
mais manque de rigueur. Pour le manager, il faut l’obliger à donner son avis et l’encourager à
pratquer des sports individuels et collectifs plutôt que des sports « zen » (arts martiaux, natation).
Il attend la tranquilité absolue.

Avec une aile en 8, il allie calme et charisme. Ave une aile en 1, il est plus clairvoyant et
exigeant.

Intégré en 3, il est plus battant, mais aussi parfois plus matérialiste. Il peut ensuite s’intéger en 6
(sens du travail, du devoir). Désintégré en 6, il est nonchalant, paralysé par la peur de l’échec et
de la trahison. Désintégré en 3, mauvaise foi, opportunisme et vide défensif intérieur
apparaissent.
Il doit développer son aile en 8 (force, charisme), s’enrichir de son aile en 1 (rigueur, intégrité,
sens de l’engagement), privilégier l’intégration en 3 (action, dynamisme, courage, aplomb) et en
6 (sens de l’équipe, du partage en confiance, amitié).

Pour devenir 10 (profil « passeur de vie »), chaque profil doit emprunter quelque chose à
plusieurs ou à chacun des autres types.

Valeurs et ennéagramme

Les 5 piliers de la cohérence et de l’efficacité sont les croyances/peurs, les valeurs, les
objectifs/les problèmes, les comportements/l’organisation/les règles du jeu et la
communication/les systèmes de défense. Chacun, et chaque équipe, est régi par ce même rapport
de conséquences.

Les valeurs sont le socle de notre identité. Elles peuvent varier avec le temps. Les connaître, les
siennes et celles des autres, est essentiel.

Il y a un lien direct entre les valeurs d’une personne ou d’une équipe et ses objectifs personnels
ou professionnels. Les objectifs agissent sur les comportements et l’organisation, qui eux-mêmes
interagissent avec sa communication. Le tout conditionne une évolution, qui elle-même valide ou
modifie à son tour les valeurs.

Pour les profils 1, les valeurs principales sont la rigueur et la maîtrise. Pour les 2, l’amour et la
reconnaissance. Pour les 3, la réussite. Pour les 4, la différence et l’originalité. Pour les 5, la
solitude et la connaissance. Pour les 6, la loyauté et la fidélité. Pour les 7, le plaisir et la liberté.
Pour les 8, la force, et pour les 9, l’harmonie.

Ces valeurs sont inhérentes à notre essence, à nos ailes, à nos voies d’intégration et de
désintégration.

Comment reconnaître les différents profils ?

La rigueur du 1 transparaît dans son regard, alors que dans le 2, c’est la douceur. Le 3 est
reconnaissable à l’énergie qui éma ne de lui, le 4 transpire l’originalité. Le 5 a retenue et bonne
distance. Le 6 (le « loyaliste ») est peu reconnaissable, car on ne le remarque qu’après les autres.
Le 7 attire la sympathie et séduit sans effort. Le 8, charismatique, impressionnant, impose le
respect. Le 9 transmet calme, tranquilité, sympathie.

Chaque profil a sa phrase caricaturale : « De toute façon, je ne serai jamais à la hauteur » pour le
1, « Avec tout ce que j’ai fait pour toi » pour le 2, « J’ai toujours tout réussi » pour le 3, « Tu
peux pas comprendre » pour le 4, « A posteriori nous pouvons subodorer que le principe assigné
aux variables (…) » pour le 5, « Il faut (faire ceci) comme cela » pour le 6, « J’aime faire la fête,
bien manger, profiter de la vie » pour le 7, « Je ne supporte pas les marques de faiblesse » pour le
8, « J’aime la nature et l’harmonie » pour le 9.
Certains profils partagent des points communs. Par exemple, le 5 rejoint le 1 dans sa valeur
d’apprentissage et son plaisir d’apprendre. Les 7, 8 et 3 ne se remettent pas facilement en
question. Les 6 et les 9 ont besoin d’un cadre, et les 4 et les 7 ont un goût prononcé pour
l’esthétisme.

Ennéagramme et affinités

Voici les 4 critères qui conditionnent notre appréciation d’une personne : elle nous stimule, elle
nous ressemble, elle est authentique et nous inspire confiance et elle nous reconnaît.

Un exercice intéressant consiste à vérifier à combien de ces 4 critères (stimulation, ressemblance,

authenticité, reconnaissance) correspondent les personnes que l’on apprécie. En général, c’est 3
ou 4. Nous ne recherchons pas forcément la similitude, mais un mélange entre ressemblance et
complémentarité. La ressemblance amène compréhension de l’autre, et parfois reconnaissance.
La complémentarité permet d’apprendre de l’autre et permet de gagner (parfois) sa
reconnaissance, en l’impressionnant par les qualités qui lui font défaut.

Connaître les profils avec lesquels on peut s’entendre dépend de ses voies d’intégration et de
désintégration, ainsi que de ses ailes. Par exemple, le 1 ne supporte pas le côté Caliméro (« C’est
vraiment trop injuste ») et provocateur du 4 qui ne sait pas prendre sur lui. De façon générale,
chaque profil est attiré par les valeurs positives des autres profils. Le 1 par exemple est souvent
attiré par l’indépendance, la liberté et l’épicurisme du 7. En même temps, il est aussi réfractaire à
ses défauts (qui parfois sont pourtant aussi les siens).

Comment communiquer avec les différents profils ?

Mieux vaut ne pas critiquer directement ni prendre en défaut le 1 (« Ce qu’il y aurait de mieux
(…) »). Rassurer le 2 (« On va prendre soin de vous »), valoriser le 3, valoriser l’originalité du 4
(« Pour vous, le docteur a pensé à une solution spéciale »). Parler au 5 avec des termes
techniques (« L’onlay est la solution la plus adaptée »), et éviter à tout prix de l’envahir.
Impliquer le 6 dans les soins (« Vous pouvez avoir confiance en moi »), faire jouer plaisir et
liberté pour le 7 (« Qu’est-ce qui vous ferait plaisir ? »), donner au 8 le contrôle d’une partie des
décisions (« Pour le rythme des consultations, comment voudriez-vous vous y prendre ? »). Le 9
est accomodant mais peu fiable, il faut donc l’impliquer (« Quelle importance cele a-t-il pour
vous que nous trouvions une solution à cette dent absente ? »).

Ennéagramme, conflits et séparations

Contrairement à l’idée reçue, la séparation n’a rien de naturel. Mais de nos jours, de plus en plus de
personnes sont tellement ballotées par la vie que le changement devient routine, et le renouveau
l’état d’équilibre et de sécurité.

Dans les moments difficiles, nous changeons : c’est la désintégration. Au pire de lui-même, par
exemple, le 1 prend les aspects négatifs du 4 (dépression et théâtralisation de la souffrance). Le 2
devient autoritaire et exigeant, le 3 passif et paresseux, le 4 culpabilise l’autre et se victimise, le 5
devient futile, égocentrique et se transforme en bunker. Le 6 se resserre sur lui-même, le 7 perd
sa bonne humeur légendaire, le 8 s’isole et le 9 se replie sur lui-même.

Comprendre les autres évite beaucoup de déceptions et de blessures émotionnelles.

Partie 2 : le recrutement. Difficultés incontournables et difficultés personnelles.

Le poids des expériences passées peut peser. Il faut s’interroger sur ses réticences, et pour cela
situer le contexe (recrutement ou nouvelle embauche ? urgence ? secteur géographique
propice ?) et ajuster son niveau d’exigence.

Attention en cas de recrutement d’urgence : ne pas confondre vitesse et précipitation, et gérer le

stress en cas de séparation houleuse avec l’ancienne assistante, par exemple. Faire appel à un
secrétariat téléphonique ou recruter en CDD sont des moyens de sortir de l’urgence.

Il existe des peurs légitimes liées au recrutement : ne pas être à la hauteur, mal gérer les conflits,
ne pas rentabiliser le coût du salaire, ne pas maîtriser tout ce qu’il se passe au sein de l’équipe,
avoir la peur du lendemain (« Elle va faire un enfant, partir… »).

En fonction des profils, peurs et systèmes de défense diffèrent. En recrutement et management,

deux sont sources de difficultés : les postures rigides et les postures excessivement conciliantes.

En recrutement, deux tendances majoritaires sont observables : poser un cadre précis et irréaliste
de critères objectifs parfois paradoxaux (« cherche assistante belle, gentille, ouverte, conciliante,
intelligente, autonome, intuitive, efficace, ponctuelle et qui ne demandera pas un gros salaire »)
ou s’adapter sans fixer de critères (« Elle est souriante, m’a fait bonne impression, dit être très
intéressée par le poste : je l’embauche »).

Selon les profils, la manière de recruter diffère. Par exemple, le 3 et le 8 n’ont pas peur d’agir,
mais le 1 prendra soin de consolider (quiite à se perdre dans les détails et faire traîner sa
décision). Les 2, 6 et 9 vont faire davantage confiance aux autres qu’à eux-mêmes. Dans de
nombreux cabinets on retrouve un binôme 1 et 3.

La lecture d’un CV

Il faut différencier les préjugés (« Cette candidate n’est pas motivée, elle n’a posé aucune
question ») de l’instinct (qui ne s’explique pas, s’imposant à nous comme une évidence).

Pour lire un CV, il faut lire entre les lignes. Les sources d’informations à déceler sont multiples.

Avant toute chose, s’assurer de deux points : l’expérience professionnelle doit correspondre au
profil recherché, et la distance entre le domicile et le cabinet ne pas dépasser 30mn.

Commencer par lire les hobbies, car ils indiquent ce qui est important pour le.la candidat.e. Des
hobbies décrits en termes standards (« lecture, voyages ») dénotent un manque de sincérité de
mauvais augure. D’autres activités (théâtre, sport de compétition, art martial…) sont
significatives.

Niveau d’études et orientation des différents postes sont ensuite à étudier soigneusement. Enfin,
se pencher sur l’identité : vie maritale, enfants… Un équilibre familial peut être un témoin de
stabilité familiale, mais si les enfants ont moins de 10 ans, il faut savoir que l’investissement
professionnel total sera impossible. Devant la photo, laisser ensuite parler son intuition.

Etablir la liste des qualités attendues et classer les candidats par ordre de compétence. Convoquer
les 3 à 5 candidats retenus et laisser ensuite parler son intuition. Mener ensuite un entretien
poussé.

Reconnaître son assistante idéale

La sélection doit se faire en 2 phases. La première est la sélection habituelle en fonction des
critères inhérents au poste. La 2ème prend en compte les critères qui nous sont directement liés.
Les deux sont nécessaires pour recruter « écologique ». Mais attention à ne pas être trop critique
ni trop exigeant.

Le tri se fait en 3 étapes. La première se concentre sur l’expérience et la distance

domicile/cabinet. La deuxième se fait dans un tableau comparatif. Selon que l’on cherche une
assistante dentaire ou une secrétaire médicale, définir si l’on cherche prioritairement une
personne souriante, disponible, expérimentée, dégourdie, capables d’initiatives, qui présente
bien, qui a de l’aisance relationnelle, un discours fluide et agréable ou de la rigueur.

La motivation se devine au fait que la candidate argumente clairement les motifs de son intérêt
pour le poste, que son parcours soit cohérent, que ses attentes salariales et sur les horaires
correspondent à nos conditions, et que ses perspectives d’avenir aillent dans le sens des
perspectives du poste (la candidate doit être claire, mais de notre côté, nous devons aussi la
mettre en confiance pour qu’elle ose nous en parler).

Stabilité et maturité se devinent en fonction de la durée de ses précédents postes, de la qualité de

son discours, de ses gestes, de sa tenue, de ses hobbies et centres d’intérêt.

Les autres qualités ne peuvent s’évaluer que lors d’une journée d’essai. Ensuite, il faudra définir
des critères plus subjectifs. Par exemple, parmi intégrité/honnêteté, autonomie, stabilité,
maturité, convivialité, fiabilité, réactivité et finesse, serviabilité et chaleur, en choisir 3. Stabilité
et maturité mises à part, aucune qualité ne n’est potentialisable immédiatement : le candidat a ou
pas cette qualité.

Si aucune candidate ne remplit les critères, attention : nous sommes peut-être trop ambitieux, ce
que nous proposons (salaire, horaires) n’est peut-être pas adapté, ou alors (cas plus rare) le
marché du travail est trop pauvre.
En fonction des profils, chacun est attiré par ses valeurs fondamentales (souvent ses propres
qualités). Par exemple, le 8 aimera en l’autre sa force et son indépendance, mais il cherchera
quelqu’un de plus flexible que lui.

Le profil ennagramme idéale d’une secrétaire médicale ou assistante dentaire peut être le 6, le 1
aile en 9, le 2 aile en 1, le 1 aile en 2, le 7 aile en 6. Un profil 1 peut s’entendre avec les 1, 2, 4, 5
et 6. Un profil 2 avec les 1, 5, 6, 7 et 8. Un profil 3 avec les 2, 6, 8 et 7. Un profil 4 avec les 1, 2,
5, 6 et 8. Un profil 5 peut s’entendre avec les 1 aile en 9, les 2, 6 et 7. Un profil 6, avec les 1 aile
en 9, 2, 5 et 8. Les profils 7, avec les 2, 5, 6, 8 et 9. Les profils 8, avec les 2, 3, 6 et 7. Les 9, avec
les 1, 3, 5, 6 et 8.

Choisir son associé ou collaborateur

Les critères sont multiples : compétences, qualités personnelles, motivation.

Chez les chirurgiens-dentistes, les jeunes diplômés recherchent souvent notre expérience et la
stabilité/notoriété de notre structure, alors que les plus aguerris veulent souvent se libérer des
tâches administratives et managériales pour se consacrer davantage à leur corps de métier. Ne
rien laisser dans le flou. Il faut être sur la même longueur d’ondes. Attention, si un collaborateur
doit simplement être en accord avec nous et efficace, un associé doit en plus s’impliquer : les
priorités ne sont donc pas les mêmes selon que l’on recrute l’un ou l’autre.

Certaines qualités font l’unanimité (exemple : la patience), d’autres pas (exemple : le calme). Les
tempéraments forts sont plus entreprenants, mais aussi plus difficiles à manager. Il faut savoir
œuvrer vers des perpectives communes et dans un rapport respectueux de chacun. Deux
difficultés parasitent notre bienveillance : la routine et les préjugés. Il faut pourtant, pour
rentabiliser au mieux les potentiels, connaître qualités et limites de chaque membre de l’équipe.

Partie 3 : le management

Etre ou devenir manageur

Il existe 4 grands types de manageurs : celui qui tient les rênes fermement sans flexibilité, celui
qui croit tenir les rênes, celui qui sait qu’il ne les tient pas, et celui qui les tient mais pas avec
tout le monde, et les lâche parfois.

La discipline des bons manageurs

Les principales sources de démotivation et de manque d’efficacité professionnelle sont le

manque de moyens, le manque de réponses aux questions, les problèmes d’ordre privé, les
modifications de l’organisation du travail, le manque de reconnaissance, de formation, les
différentiels de rémunération, les aspirations déçues, le stress, les climats anxiogènes,
l’incompétence de certains, le manque et confiance et de délégation, des objectifs inatteignables,
l’absence d’informations, un excès de contrôle, l’interventionnisme démotivant des supérieurs,
des conflits répétitifs.
Les reproches les plus récurrents faits aux managers sont : on ne le voit jamais / il se met
toujours en avant / avec lui, il faut se débrouiller seuls / il court-circuite les prises d’initiatives ou
les actions / il fait de la rétention d’information / il ne défend pas l’équipe / il manque d’idées et
de solutions / il n’est pas disponible / il n’écoute pas.

Pour optimiser le travail de chacun, il faut établir des fiches de poste, intégrer la nouvelle recrue,
définir des objectifs quantitatifs, établir une charte d’objectifs pour chaque poste, donner cette
charte à tous les membres d’une même équipe, élaborer une stratégie de remplacements (pour les
congés-maladie et les vacances). Pour gagner l’assentiment de tous, crédibilité et justesse sont de
mise. Autour de soi, il faut savoir fédérer l’équipe. Il faut aussi savoir valoriser l’image de son
équipe aux yeux des patients et des partenaires, savoir pérenniser la motivation et l’efficacité du
travail collectif, et aussi savoir s’imposer (entre autres, s’excuser parfois, mais ne jamais se
justifier).

On développe ces ressources en se montrant disponible, en délégant, en étant juste, en se faisant

respecter en tant que leader. Pour anticiper, il faut maîtriser. Des outils de management au
quotidien existent.

La dynamique d’évolution d’une équipe

Entre satisfaction et insatisfaction s’enchaînent curiosité, investissement et dynamisme (sens),

habitudes, routine et démotivation (perte de sens), sabotage, conflits et fuite (non sens), et enfin
curiosité, réinvestissement et motivation (quête de sens).

Les enjeux du management

Le management est l’art de composer entre les différentes personnalités dans un but
préalablement établi, et pouvant évoluer. Un mauvais manager évoque souvent les facteurs
extérieurs pour expliquer l’échec, alors qu’un bon management peut au contraire permettre de
surmonter les obstacles. Le concept « gagnant-gagnant » est de mise.

La vision du monde

Avant d’arriver à notre centre d’analyse des données générant de l’émotion, les informations
passent par notre canal de perception qui oriente leur décryptage. Il s’agit donc, le cas échéant,
de rééduquer le regard que nous avons sur les événements.

Quel type de management souhaitez-vous mettre en place ?

Avec un management pyramidal (fréquent dans les PMI), le manageur initie, met en œuvre et
maîtrise l’exécution des projets. La hiérarchie est verticale.

Avec un management en réseau sont mises en valeur les relations de complémentarité,

d’échanges réciproques et de valorisation mutuelle. Le principe est celui de l’horizontalité. La
prise d’initiatives des partenaires compte plus que leur obéissance. Les avantages d’un tel
management sont divers.
La motivation est cruciale (tout réussit à une personne motivée), surtout en septembre et en
janvier, mais il n’y a pas de recette miracle (chaque personne étant unique). Il faut exprimer
notre besoin, exprimer l’intérêt que la personne a de satisfaire ce besoin pour nous, puis exprimer
l’intérêt que la personne a de satisaire ce besoin pour elle-même.

Il faut aussi veiller à notre propre motivation, et être empathique (sans s’appesantir sur les
sentiments des autres ni les nier). Le discours doit être positif (sans hypocrisie ; le maniement de
la bonne humeur est subtil), orienter les points de vue pessimistes vers une réévaluation, et
prendre à parti l’équipe dans les échanges et les décisions. Mais attention aux confidences et à la
camaraderie.

Un bon manageur doit trouver sa place et oser la tenir, car son rôle est ingrat. Il doit connaître les
points forts, limites et centres d’intérêt de tous, assurer le suivi des objectifs et élaborer une
stratégie d’évolution flexible pour chacun, allier tous les membres autour de valeurs et
d’objectifs communs, cultiver l’esprit d’équipe, assurer des échanges interactifs réguliers, donner
des consignes précises, des retours et des marques de reconnaissance, soigner la communication
(savoir critiquer sans vexer, par exemple), appliquer et faire appliquer la qualité relationnelle
avec les patients, gérer les divergences d’opinion, garder le cap des perspectives d’évolution du
cabinet, être ouvert aux suggestions et s’en enrichir tout en gardant la trajectoire et le respect des
valeurs, négocier (et pas imposer) les objectifs importants et collectifs, élaborer une stratégie
salariale juste, faire des évaluations annuelles, s’auto-motiver régulièrement et motiver l’équipe.

Commander et se faire apprécier sont compatibles. En cas de difficulté, pratiquer l’écoute active,
puis attirer l’attention sur les conséquences positives du changement, responsabiliser, proposer
des solutions aux problèmes et écouter les suggestions.

Il faut aussi gérer les émotions de l’équipe. Maladresses (nées de déconcentrations induites par la
peur), oublis et erreurs concernent surtout les 6. La résistance passive (passivité, entêtement),
sont les spécialités des 1 aile en 9, des 6 et des 5. L’agressivité est caractéristique des 1, 3 et 8.
L’effronterie se retrouve souvent chez les 1, 3 et 8. Le mensonge est fréquent chez les 3 et les 9.

Il faut prendre garde à la violence des mots, être attentif aux réactions et aux systèmes de défense
destinés à réduire la souffrance (évitement, déni, exagération, déplacement, surinvestissements
extérieurs -dans les loisirs par exemple). Il faut prendre de la distance, désamorcer, puis faire la
part des choses (démarche impossible à vif).

Pour développer le potentiel d’une assistante, il faut l’aider à réduire sa masse de travail et
l’aider à comprendre plus vite nos attentes, repérer et exploiter au mieux les heures où sa
concentration est maximale, ne jamais la braquer ni se mettre en colère et surtout ne pas se
contredire dans ses consignes. Ne jamais généraliser, exagérer ou dramatiser ses erreurs non
plus.

Pour accompagner quelqu’un vers un changement, il faut le comprendre, et il nous comprendra à

son tour : c’est la synchronisation. La voix doit être neutre, les mots justes. L’erreur actuellement
répandue consiste à confondre la prise en compte de l’avis de l’autre et le laxisme.
Partie 4 : La communication avec les patients

Les quatre temps de la relation

Le printemps de la relation est la saison du renouveau et de l’initiation de nouvelles rencontres.

C’est le « pré-contact », débutant avant la rencontre et finissant aux premières secondes de celle-
ci. En 7 secondes, 7000 informations ont été captées par l’inconscient du patient, qui s’est fait
une opinion. Pour le praticien, les deux maîtres-mots sont la reconnaissance et le respect.

L’été est la saison de la découverte de l’autre : c’est le « contact ». Cette étape dure jusqu’au
début des soins. Attention aux silences, bavardages ou traits d’humour défensifs qui peuvent
trahir votre malaise. L’objectif de cette étape est d’intégrer le patient dans le processus de soins
ou de prise en charge pour qu’il ait envie d’y adhérer. Il faut faire se positionner le patient, puis
valider son accord. Il faut rester authentique : par exemple ne pas utiliser de phrases
commerciales si on ne les assume pas.

L’automne est la saison de la mise en route de la relation thérapeutique, le « plein contact ». Il

faut garder la confiance du patient, et rester fidèle à la communication qu’on a utilisée avec lui
jusque-là. Le patient profite des failles qu’il détecte.

L’hiver est la saison de la clôture de la relation : le « post-contact ». Elle débute à la fin du

traitement et se termine à la fin du rendez-vous. Le but est de fidéliser le patient, pour qu’il nous
recommande à d’autres patients.

Dans la relation managériale, le pré-contact se fait lors de l’entretien de recrutement et chaque

jour du briefing ; le post-contact se fait à la rupture de contrat et au débriefing.

L’alternance sereine de ces « saisons » garantit au cabinet réussite immédiate et longévité.

L’accueil

Rappelons que le patient se fait une opinion de nous en 7 secondes. Faire bonne impression est
capital, à nous donc de nous analyser pour améliorer notre communication, au téléphone comme
au cabinet : ton neutre mais bienveillant, rythme soutenu mais posé, écoute patiente mais sans
perte de temps, remplacement de la quantité par la qualité (être présent et concerné pendant
quelques secondes). Pour évaluer le degré d’une urgence, poser des questions comme « Depuis
quand avez-vous mal ? », « Avez-vous pris des médicaments ? Ont-ils atténué la douleur ? »,
« La sensation est-elle amplifiée par le chaud ? Par le froid ? Par la pression ? », « Avez-vous
remarqué si votre joue est plus chaude ? Si votre bouche est gonflée ? », « Saignez-vous ? Votre
dent bouge-t-elle beaucoup ? ». Le cas échéant, demander s’il s’agit d’une dent de devant ou du
fond, si la couronne est pleine ou vide ou si le patient a récupéré la prothèse.

Le premier rendez-vous

Il doit respecter les quatre temps de la relation. L’approche doit être globale. Au cours du pré-
contact, il faut mettre en place une relation de qualité dans les premières secondes. Dans la phase
de contact (premières minutes), il faut poser la relation. Pour cela, commencer par des banalités
(« Je vous en prie, installez-vous. Vous avez trouvé facilement ? »). La phase du plein contact
doit permettre de faire le tour des problématiques en s’appuyant sur le questionnaire médical du
patient, puis de faire le tour de la bouche de celui-ci. Il faut à ce stade faire prendre conscience
du problème, être authentique (le discours doit être en accord avec nos valeurs), ne pas rassurer
(ni minimiser les problèmes, ni accabler le patient) mais plutôt responsabiliser le patient et enfin
reformuler la demande initiale (« Vous étiez venu pour (…) mais nous avons constaté ensemble
que vous aviez aussi (…) ») L’art relationnel repose dans l’écoute active, consistant elle-même
en deux techniques : la reformulation et la relance (exemple : « Quand vous dites que vous avez
peur, (…) »). Ces techniques évitent l’agacement (les patients disent parfois des absurdités),
agacement qui lui-même peut provoquer chez nous réponses défensives ou sarcasmes. Quand
vient le post-contact, expliquer au patient notre conception de la dentisterie, les règles du cabinet
etc. (selon nos propres priorités).

Comprendre ce qui se joue dans la présentation du plan de traitement et du devis

Il faut utiliser un discours courant, se mettre dans un état interne adapté, développer un intérêt
sincère pour l’autre, s’adapter à son auditeur par la synchronisation partielle. La plus grande
difficulté, c’est souvent de parler d’argent.

La présentation du plan de traitement suit les 4 temps de la relation. Lors du plein contact, il faut
expliquer les solutions et les raisons de notre choix. Il faut être sûr de soi, car le patient ressent
nos doutes. Evitez les questions fermées (auxquelles on répond par « oui » ou par « non »). Si le
patient se montre impatient, c’est que le pré-contact a été insuffisant. Le post-contact, c’est la
présentation du devis. Le but est d’obtenir un « oui » physiologique (hochement de tête). Si le
patient n’est pas motivé, garder le contact (« Quelle que soit votre décision, tenez-moi au
courant »). En cas de question embarassante, reformuler. Cela évite de répondre à côté, de
donner au patient la sensation de ne pas compter, de parler trop (car en donnant l’impression de
se justifier, on se discrédite).

La contribution de l’ennéagramme à la communication patient

Ce qui nous pousse à faire des efforts, c’est avant tout de réaliser nos propres objectifs. Or,
comprendre l’autre est l’une des choses qui demande le plus d’efforts. Il est facile de se
décourager. Pourtant, à la clé, il y a le plaisir relationnel, la confiance du patient, et donc
l’augmentation du taux d’acceptation des devis. On atteint ses objectifs, tout en offrant au patient
un cadeau inestimable : la reconnaissance. Le lien de profondeur qui se tisse entre le patient et
nous nous aide aussi à combattre la lassitude des tâches répétitives quotidiennes.

Il faut se demander qui est son patient, quelle est sa vie, ce qui l’a amené à venir à notre cabinet
et ce qui est important pour lui. Ce sont les pré-requis pour pouvoir tirer parti de l’ennéagramme.

Le meilleur outil est la reformulation des points-clé de l’entretien (besoins, peurs…). Etre
entendu, c’est rare : quand cela lui arrive, le patient s’en souvient et revient au cabinet. S’assurer
une bonne renommée passe avant tout par l’établissement de relations chaleureuses, authentiques
et profondes. Il faut différencier l’intuition des préjugés, et écouter le langage corporel du
patient, qui reflète ses peurs et qualités personnelles. La tenue d’une personne peut aussi refléter
certaines de ses valeurs.

L’alignement avec vos valeurs

Les valeurs les plus courantes sont la reconnaissance, l’amour, l’empathie, la liberté, la sécurité,
la réussite, l’harmonie, le respect, la simplicité, la tolérence, l’humilité et l’authenticité.

Elles varient d’une personne à l’autre, et leur classification en nous est inconsciente. Il faut
rester aligné avec ses propres valeurs car cela donne une puissance à nos objectifs. Il existe
plusieurs modèles de réussite différents.

Conclusion

Se fixer des objectifs n’a d’intérêt que si ces objectifs sont en harmonie avec nos possibilités et
souhaits profonds. Il ne faut pas s’épuiser à poursuivre des objectifs trop complexes, ni renoncer
à s’en fixer (car le désir, c’est la pulsion de vie).

Nous n’exploitons pas assez notre cerveau car nous nous sous-estimons et que nous ne faisons
pas assez d’efforts. Le cerveau est régi par un système économique nous poussant, pour survivre,
à nous ménager. Mais cette paresse peut causer notre perte.

Voila un résumé du second livre du Docteur Edmond Binhas sur la gestion du cabinet dentaire.
(le résumé du premier livre sur la gestion du cabinet dentaire )

En un an, la profession s’est métamorphosée, amenant isolement, confusion et sentiment

d’impuissance. Plus que jamais, il faut se méfier des solutions toutes faites, de la technophilie ou,
pire, de la politique de l’autruche. Pour nous, « c’est quand il fait beau qu’on doit réparer le toit
». Il faut se méfier des faux diagnostics (ils conduisent à de mauvaises décisions) mais aussi des
mauvaises décisions nées de bons diagnostics. Cet ouvrage vise à préparer les praticiens aux
défis à venir, compléter la formation clinique et être utilisable par l’ensemble des équipes
dentaires.

Depuis le tome 1, l’environnement, les patients, la démographie professionnelle, les assistantes et

le système de santé ont changé. Il faut s’adapter (« Il n’y a plus que deux types de dentistes : les
rapides et les morts », Dr Cary Gantz), et pour cela être encore plus professionnel (se former
continuellement), gérer son cabinet sur des systèmes et non pas sur des personnes et développer
largement la qualité du service ainsi que la communication de haut niveau.

Il faut adapter ses honoraires aux nouvelles compétences acquises, proposer traitements et
services à forte valeur ajoutée (le bénéfice moyen baissant). Plus que jamais, la « Flexigestion »
est de mise : « Quand vous changez la façon dont vous regardez les choses, les choses que vous
regardez changent ».

Il faut se demander ce qui nous pousserait à changer nos habitudes de travail. Si notre perception
est notre réalité, notre attitude (c’est-à-dire notre façon spécifique de considérer les choses) est
un choix. Il faut faire un recadrage avec les mots (apprendre à dire « non », dire « dès lundi »
plutôt que « pas avant vendredi », « comment puis-je ? » plutôt que « je ne peux pas »…). Pour
être convaincant, il faut être convaincu. Il faut aussi faire un recadrage de sens : considérer les
échecs comme des apprentissages qui nous rapprochent du succès (cf anecdote de Thomas
Edison et de son ampoule), éliminer les excuses et résoudre les conflits intérieurs (du type « je
n’ai pas le temps », « je vais perdre mon identité », « je dois d’abord faire ceci ou cela… »).

Il faut identifier les croyances limitantes (exemple : « J’ai déjà tout essayé, ça ne marche pas »)
et installer de nouvelles croyances productives (« c’est réalisable », « j’en suis capable », « je le
désire », « je le veux »). Ce n’est qu’en se donnant les moyens d’atteindre ses objectifs qu’on
peut les atteindre. Le changement de croyances peut arriver en un instant.

Il faut faire reposer son cabinet sur des systèmes et pas sur des personnes : nous ne sommes pas
notre cabinet. Les 7 systèmes d’un cabinet dentaire sont l’organisation clinique et para-clinique
(1), la gestion financière prévisionnelle (2), la gestion rationnelle des rendez-vous (3), une
politique d’encaissements efficace (4), la première consultation et la présentation des plans de
traitement (5), la cohésion et la motivation de l’équipe (6), la communication interne et externe
(qualité du service) (7). 1 et 2 ont été étudiés dans le tome 1. 3, 4, 5, 6 et 7 sont l’objet de ce
volume 2.

Il s’agit de tenir un « Manuel du cabinet » dans lequel on écrit ce que l’on fait, sous forme de
checks-lists, de règles, de scripts et de documents-types, et de pratique de la « Flexigestion ».

Partie 1 : les systèmes organisationnels techniques

1. Gestion du temps et des rendez-vous

D’un côté les patients veulent tout tout de suite, de l’autre les praticiens ne veulent pas être
esclaves de leur cabinet. Ce dilemme n’est pas spécifique à la dentisterie.

Il ne faut pas travailler plus, mais mieux. Il faut définir sa « COP » (Capacité optimale de
production : chaque heure doit vous voir à votre maximum de production). Pour ne pas travailler
plus, il faut augmenter sa production horaire et pour cela distinguer les activités où il faut être
plus rapide de celles dans lesquelles au contraire il faut investir du temps.

Pour gagner en vitesse, il faut se former et s’aider des progrès techniques. Sont nécessaires une
bonne conception architecturale, l’ergonomie, un travail sur deux fauteuils, à 4 mains, avec des
bacs et cassettes, une bonne organisation administrative, la gestion de l’impatience des patients,
du téléphone (3 lignes minimum par praticien pour gérer le pic d’appels entre 12 et 13h,
répondre à la troisième sonnerie) et la réalisation rapide des travaux de prothèse.
Il faut distinguer temps inutilement perdu et « temps improductif investi ». Ce dernier comprend
la première consultation (40 mn maximum, sauf exeptions ; plus on a de nouveaux patients par
mois, plus cette consultation doit être courte), les réunions (quotidiennes et mensuelles).

Les meilleurs cabinets étant ceux qui réalisent le plus de traitements complets sur le moins de
patients, il faut réaliser l’exposé du plan de traitement lors de la deuxième consultation. Une
bonne présentation de cas n’excède pas 45 minutes. Le praticien doit se garder de trop parler et
laisser le patient poser des questions.

Les réunions, qui visent à optimiser l’efficacité relationnelle, doivent entrer dans une « routine ».
Les quotidiennes gèrent la journée qui commence, les mensuelles visent à l’amélioration du
cabinet à moyen terme et à la stratégie.

La gestion du carnet de rendez-vous est très chronophage (3 à 6 mois même avec un consultant-
formateur), mais c’est le système qui influe le plus sur l’efficacité. Mettre les rendez-vous les uns
après les autres ne convient pas. Seule une bonne gestion des rendez-vous permet d’augmenter
jusqu’à 20% la productivité.

Le carnet hebdomadaire papier découpé en unités de temps d’un quart d’heure ou d’une demi-
heure est dépassé. Un agenda jour par jour découpé en unités de temps de dix minutes est
préférable. La gestion des urgences au téléphone est importante : il faut notamment, tout en
montrant sa sollicitude, proposer au patient une horaire qui ne mette pas en péril le planning. Il
ne faut surtout pas se plier aux désirs du patient.

En cas de surabondance de patients, il faut rationaliser l’organisation existante (revoir le rôle de

l’assistante par exemple) et éventuellement développer la structure (installation d’un deuxième
fauteuil, recrutement d’une assistante ou d’un collaborateur, transfert des locaux…).

Mais « se sentir mieux » passe aussi par la proactivité : il ne faut pas se contenter de réagir aux
événements. Temps réel et temps mental sont deux choses différentes. Plus on a de temps pour
accomplir un travail, plus on en prend. Attention aux facteurs chronophages externes (émanant
de notre environnement) et internes (attitude mentale négative ; il faut parfois dire « non », non à
un demandeur, mais à une demande).

L’ennemi numéro un est la procrastination. On la combat en créant un sens de l’urgence.

L’important n’est pas de travailler plus (en regardant sa montre) mais mieux (en suivant sa
boussole) : « L’urgent c’est la montre, l’important c’est la boussole ». Plus l’urgence a de place,
moins il en reste pour l’important.

Les voleurs de temps externes sont les interruptions (téléphone, visiteurs…), les retards de
patients, le manque ou le trop-plein de personnel, la mauvaise communication ou circulation de
l’information, les problèmes avec les prothésistes ou avec la logistique informatique (télé-
transmission). Les voleurs de temps internes sont la procrastination, l’absence ou la confusion
des objectifs, la mauvaise estimation de la durée des actes à réaliser, du temps de rendez-vous,
l’incapacité à déléguer, à dire « non », le stress, les problèmes personnels, le perfectionnisme.
Rappelons pour conclure les deux notions essentielles : le « temps productif investi » et le lien
entre la façon dont on gère le carnet de rendez-vous, le niveau de stress, le chiffre d’affaire et le
bénéfice annuel.

2. Politique financière du cabinet et rapport { l’argent

Praticien, patient, Sécurité sociale, mutuelles et assurances privées sont les 4 acteurs.

De nombreux praticiens ont un mauvais rapport à l’argent (perçu comme impur, à cause du
serment d’Hippocrate, de la vision française de l’argent –taboue- et du système de santé –qui
rembourse les soins dentaires à des niveaux ridicules- et du manque d’attention au patient), alors
qu’un cabinet dentaire est bel et bien une entreprise. Il ne faut pas brader ses standards cliniques,
ni réduire la qualité des traitements, ni devenir frustré, mais s’adapter et l’accepter.

Les honoraires (abordables, raisonnables et honnêtes, et dont le praticien doit être fier) doivent
être affichés, mais les patients doivent payer en temps et en heure. Rappel : seule compte la
valeur perçue par le patient.

Il faut augmenter ses honoraires une à deux fois par an, pour suivre l’augmentation des coûts.
Pour inspirer confiance dans ses honoraires, il faut continuellement éduquer les patients, assurer
la confidentialité des discussions, donner des devis complets et détaillés (encourager les
questions), proposer un éventail de possibilités de paiement, annoncer soi-même ses honora ires
en face (mais sans les détailler) et ne jamais plaisanter avec l’argent (en la matière, l’humour est
proscrit).

Pour fixer ses honoraires, il faut prendre pour références le serment d’Hippocrate, le code de
déontologie, la nomenclature, sa zone de chalandise, c’est-à-dire la zone géographique
d’influence d’un cabinet d’où provient la majorité de la patientèle. Cette zone peut être
isométrique (basée sur la distance) ou isochrone (basée sur le temps de parcours pour se rendre
au cabinet). Il faut bien connaître son environnement et calculer les honoraires au plus juste. Les
honoraires doivent donner au praticien les moyens d’être à la pointe des avancées cliniques pour
les patients (qui en général sont prêts à payer pour la qualité).

Il faut définir une politique financière (moyens et modalités de paiement) et l’afficher en salle
d’attente. Les acomptes doivent être systématiques (règle générale : 40% en début de traitement,
30% au milieu, 30% à la fin) et les paiements étalés sur 3 mois maximum après la fin des soins.
On peut aussi proposer d’étaler ou de fractionner le traitement.

Toute l’équipe doit être impliquée. Le patient apprécie sur les questions financières une approche
directe. Mais pour une question d’image, ce n’est pas le praticien lui-même qui doit gérer les
problèmes de paiement avec les patients.

Il faut informer avant de soigner, proposer des ententes financières adaptées et relancer (deux
fois par téléphone, une fois par courrier) les impayés, avant le cas échéant de transférer le dossier
à un organisme de contentieux.
La fuite en avant (le mercantilisme) comme le fait de proposer des traitement complexes alors
que l’on en n’a pas la maîtrise technique sont deux dérapages à éviter.

Partie 2 : les systèmes humains

3. La communication

Elle est fondamentale. Communiquer, c’est « mettre en commun », échanger des signaux.
Emetteur et récepteur (entre lesquels existe une « boucle de rétroaction », ou « feedback », qui
signe la réciprocité) doivent avoir le même code.

Au niveau de la communication verbale, le praticien doit adapter son langage : adaptation du

registre de langue, utilisation de la reformulation, empathie.

En Occident, l’impact d’un message se fait à 55% par la communication non verbale (tenue,
maquillage, gestes, silences, mimiques…), à 38% par la voix et seulement à 7% par la
communication verbale.

Une bonne communication professionnelle commence par un matériel collatéral (identité, papier
à lettres, brochures, fiches d’information, triptyques, photos avant/après…) récent et d’apparence
professionnelle. L’éducation du patient (souvent hélas incapable de juger de la qualité clinique
des traitements) passe par la communication écrite. La crédibilité passe par une image
professionnelle appropriée.

Il faut rester en contact avec ses patients, par exemple via un petit carton de correspondance en
remerciement d’un patient adressé (le patient adressé étant le patient le plus motivé, le plus
disposé à accepter les traitements, le plus confiant et le plus disposé à vous adresser à son tour
d’autres patients).

La maîtrise de l’image du cabinet et l’impact majeur de la qualité du service pour attirer les
patients qualifiés et prêts à accepter les traitements sont les deux idées- clés d’une bonne
communicaton écrite. Le retour sur investissement peut être considérable. Il faut développer une
identité visuelle, c’est-à-dire une matière, une texture, une typographie, une couleur pour (entre
autres) la plaque, la signalétique et les badges, les ordonnances, les cartons de rendez-vous, les
devis, ententes financières et factures, les dossiers, brochures, packages de bienvenue, les fiches
de conseils et d’information, les devis, les courriers, enveloppes, cartes de correspondances et de
visite, la newletter du cabinet, le tampon…

Confiance et implication du patient dans les traitements concourrent à la fidélisation de celui-ci.

La satisfaction du patient provient de la différence entre qualité de service attendue et qualité de
travail perçue. Selon nous, la qualité provient de la correspondance aux attentes (le patient est
juge). Pour être satisfait, le patient doit voir le service dépasser (et non seulement satisfaire) ses
attentes.

La sympathie (fait de partager les sentiments et le point de vue de l’autre) n’est pas l’empathie
(capacité à entrer dans l’univers de l’autre pour comprendre et ressentir les choses de son point
de vue. Par exemple, un praticien ne partage pas la « peur du dentiste » avec son patient (ce
serait la sympathie), mais il peut la comprendre (c’est l’empathie). Pour entrer en empathie, il
faut écouter plutôt que parler.

Après avoir écouté le patient, il faut l’informer au mieux (diagnostic, risques du non-traitement,
risques liés au traitement…).

La confiance se construit selon une logique analytique (objectivation des événements du passé)
et systémique (interactions et émotions ressenties). L’implication quant à elle recouvre le partage
du sens (il faut répondre explicitement aux questions du patient) et la mobilisation (le patient doit
avoir une hygiène bucco-dentaire irréprochable).

4. Quel management pour votre équipe ?

Le management est la plus difficile des tâches non-cliniques, car c’est une affaire d’individus. Ce
chapitre ne sera pas exhaustif.

Le praticien a un double rôle : il est leader et manager.

Le manager ne choisit pas ses objectifs (ils lui sont imposés), il fait des compromis et a des choix
limités, il est détaché, secret et parfois manipulateur. C’est l’élément-clé de l’organisation, dont
il doit consolider la solidité. Il détermine l’organisation à mettre en place et fait fonctionner le
cabinet, via un axe d’organisation et un axe de relation. Selon que l’un des axes (organisationnel
ou relationnel) est notre « fort » ou notre « faible », on peut s’évaluer. Les problèmes
d’organisation non clarifiés et la précipitation sont les principaux ennemis.

Le leader change la façon de penser de ses collaborateurs vis-à-vis des opportunités, propose de
nouvelles options, a des rapports directs avec les autres, dont il se sent séparé. Il essaie de
concilier les rapports humains et économiques. Le leader doit accepter les nouveaux rôles de la
profession, se mettre en méta- position (prendre du recul par rapport à une action), établir un
projet motivant et une philosophie de travail (« Que voulons-nous créer ? », « Pourquoi ? » et «
Comment ? »).

Pour constituer une équipe efficace, il faut (étape 1) consigner l’organisation par écrit et préciser
clairement qui fait quoi (par exemple dans un « Manuel du cabinet » comprenant règlement
intérieur, organigramme, scripts, checks-lists et descriptions de poste –horaires, fonctions,
tâches).

Il faut ensuite (étape 2) recruter, c’est-à-dire (préalable) accepter d’être employeur, passer une
annonce positive et motivante, effectuer une sélection via trois entretiens (dont une présélection
téléphonique), des tests, une journée d’observation (au moindre doute, ne pas embaucher).

Il faut aussi (étape 3) intégrer (80% des échecs de recrutement viennent d’une mauvaise période
d’intégration) et former. L’assistante doit comprendre rapidement la tâche demandée.
L’intelligence pratique prime sur les diplômes. Un plan d’intégration personnalisé et reposant sur
l’engagement complet et la disponibilité des différents acteurs est nécessaire. Il permet de
prendre la bonne décision à partir d’éléments factuels sur la validation ou non de la période
d’essai, de motiver le salarié (qui saura ce que l’on attend de lui) et de l’intégrer par paliers.

Il faut enfin (étape 4) déléguer intelligemment (planifier la délégation, clarifier la tâche à

déléguer et contrôler le travail effectué).

Le maintien de la mobilisation est important. Il faut favoriser les meilleurs éléments et pour cela
exprimer sa reconnaissance, communiquer efficacement, donner un salaire gratifiant, offrir un
environnement moderne, viser un haut niveau clinique et se former en permanence. Quand le
licenciementest nécessaire, il doit se faire en tête-à-tête. Il faut exprimer clairement les
licenciement, ses motifs, sa date et son processus.

Pour prévenir les conflits, il faut établir puis maintenir la confiance, éviter les non- dits, pointer
les comportements plutôt que les personnes et commencer ses phrases par « je » (dire « j’ai un
problème, il n’y a plus d’alginate dans le stock » plutôt que « vous avez un problème, il n’y a
plus d’alginate dans le stock »).

5. Qualité de service en dentisterie

90% des patients d’un cabinet sont des patients recommandés. Leur satisfaction n’est pas un «
plus », mais un objectif, même si « service » n’est pas synonyme d’ « esclavage ». Certaines
demandes sont irrecevables. La relation à développer avec les patients doit être « gagnant-
gagnant ».

La qualité de service en dentisterie (« QSD ») consiste à mettre en œuvre une pratique dentaire
orientée vers la satisfaction du patient, tout en sachant que ce dernier établira sa perception,
rationnelle ou pas, sur une succession de mille détails, d’anecdotes pratiquement futiles à vos
yeux. C’est une philosophie destinée à augmenter les résultats de votre cabinet en identifiant les
besoins de chaque groupe de patients visés. Il s’agit de mettre en place des traitements et des
services permettant de répondre plus efficacement que les concurrents aux attentes de ce groupe
de patients.

La QSD, qui doit être systématique, ne se limite pas à la qualité des soins. Pour l’améliorer, ainsi
que pour impliquer son équipe et assurer la gouvernance du cabinet, il faut suivre 3 lois :

Loi n° 1 : le facteur « Ouaouh » : le patient doit être ravi de son passage chez vous.

Loi n°2 : il faut aller au-delà des attentes de tous les patients, les exigeants comme les autres.

Loi n°3 : la perception est la réalité. C’est la première impression qui compte. Pour faire le point,
remplir un tableau à 4 entrées : service, caractéristiques du service (délais, prix…), avantages
notables, conscience des avantages.

Il faut aimer ses patients, c’est-à-dire les écouter et s’intéresser à eux. Chaque contact entre lui et
l’équipe doit être un « moment de vérité ». Les micro-détails ont leur importance, et la cohérence
est importante (inutile de remplir la salle d’attente de belles fiches d’information si l’on néglige
de prévenir le patient en cas de retard). La QSD ne consiste pas en l’emploi de formules de
politesse, c’est toute une attitude mentale. Il faut dédramatiser les soins dentaires, faire
comprendre au patient les enjeux des soins et leur nature et devenir à ses yeux un ami qui se
préoccupe de lui. Il faut se garder de se positionner auprès du patient uniquement de façon
uniquement professionnelle (risque : trop de froideur) ou uniquement amicale (risque : une perte
de crédibilité).

Dans Le prix de l’excellence, Tom Peters et Robert Waterman ont mis en évidence une relation
directe entre la qualité de service, l’efficacité et les bénéfices.

L’accueil du patient est très important et chaque membre de l’équipe en est responsable :
travailler le contact oculaire, le (vrai) sourire, la prise en compte du besoin du patient d’être pris
en compte sans attendre, le désir du patient d’être reconnu. Eviter l’excès de soumission comme
l’excès de rigidité.

6. La présentation des plans de traitement

Comment maintenir des revenus dignes de notre niveau de formation sans trahir l’éthique
traditionnelle de notre profession ?

Deux solutions : augmenter notre production dans le même temps de travail ou réduire nos
dépenses à bon escient.

Il est possible de concilier éthique et rentabilité.

Il faut être non seulement à la pointe sur le plan technique et technologique, mais aussi sur le
plan relationnel.

Praticien et patient ont tous les deux des devoirs, mais la réflexion doit aller au- delà.

Du côté du praticien, il faut montrer son professionnalisme (niveau de service, mais aussi
reconnaissance de ses barrières intérieures, personnelles ou culturelles).

Pour toute présentation de traitement, il faut créer un esprit d’équipe. Si le patient accepte le
traitement, c’est parce qu’il croit qu’à long terme celui-ci est bon pour lui. Pas pour nous faire
plaisir. Bannissez le « je » au profit du « nous », qui permet de se focaliser sur un projet commun
qui engage le patient.

Il faut parler le langage du patient, en gardant à l’esprit que ce n’est pas parce qu’il dit qu’il
comprend qu’il a réellement compris.

En début de consultation ou de traitement, parlez des centres d’intérêt du patient. Quand un

patient apprécie le praticien, il est plus enclin à suivre ses conseils. On ne fait pas seulement un
diagnostic et des propositions de traitement : on fait aussi la promotion d’une bonne santé bucco-
dentaire des patients et on assure le développement de notre cabinet. Les patients ne doivent plus
nous voir comme des chirurgiens dentistes mais comme des conseillers ou des consultants en
dentisterie. « Patients » et « consommateurs de santé » sont pour moi des synonymes. Les
consommateurs sont souvent mieux traités que les patients. L’époque du chirurgien dentiste
paternaliste est définitivement révolue.

Ne pas oublier (adapter au cas par cas) de parler des futurs bienfaits du traitement : confort,
longévité des dents, économies en cas de traitement, joliesse du sourire, impression de
rajeunissement, meilleure santé, prévention des problèmes etc.

Il faut se concentrer sur les problèmes et non sur les personnes : ne pas critiquer le manque
d’hygième bucco-dentaire du patient ou le travail d’un confrère mais rester factuel (« La dent est
ébréchée » par exemple). Il faut diagnostiquer avec les faits et planifier le traitement en tenant
compte des émotions.

Il faut aussi comprendre les motivations des patients, et pour cela « traduire » leurs propos. Par
exemple , « Mes parents portent un dentier et cela semble marcher… » trahit un patient qui n’a
pas un grand souci de ses dents.

Il faut ensuite définir précisément 5 à 10 standards de qualité (standards personnels) pour les
traitements, par exemple « Tous les patients devraient posséder une excellente santé dentaire »
ou « Tous les membres du cabinet doivent être agréables avec les patients ».

Au niveau de la première consultation, le mieux est que le praticien aille lui-même chercher le
patient en salle d’attente. Le sujet de conversation préféré des patients étant « eux-mêmes »,
utiliser empathie et langage non verbal pour rendre le patient plus réceptif. Coupler ensuite
diagnostic et explication, puis passer à l’examen clinique. S’asseoir avec le patient, faire rester
l’assistante, commencer par un examen des ganglions et pas des dents, faire ouvrir la bouche et
examiner la langue, palper l’intérieur des joues tout en dictant des notes à l’assistante : cela
construit « un cas » dans l’esprit du patient et capte son attention. Ensuite, expliquer au patient
quelques-unes des observations, lui montrer qu’il n’avait jamais eu d’examen clinique aussi
poussé avant. Ne pas s’engager dans des explications trop techniques, ni présenter les tarifs.

Au niveau du plan de traitement, soit environ une semaine après (et au minimum, sauf cas
exceptionnels, après le second rendez-vous), expliquer au patient ce plan en veillant à ne pas être
interrompu, de préférence dans un bureau. Poser le problème, les solutions, et parler des
bénéfices du traitement. Ne jamais interrompre les patients. Accepter qu’ils puissent avoir besoin
de temps pour se décider (ne pas forcer les choses ou mettre la pression), ne présenter les tarifs
qu’à la fin (et surtout après que le patient a compris les bienfaits et la valeur de ce que vous lui
proposez) en gardant à l’esprit que le patient ne pourra accepter les traitements que vous aurez
proposés. Le moment venu, demander au patient s’il est prêt à accepter le traitement, et conclure
l’exposé du plan de traitement.

Le praticien doit présenter ses honoraires lui-même. Savoir aborder correctement les problèmes
d’argent est essentiel. Ralentir le rythme de la parole, regarder le patient dans les yeux en disant :
« L’investisssement total pour ce traitement est de 6500€ ». Une présentation correcte comprend
les avantages du traitement et l’annonce du prix. Ne pas marchander. Les détails des modalités
de paiement doivent être gérés par l’assistante. N’accepter ni des délais de paiement trop longs
ou les patients qui ne paient pas.

La prise de décision du patient est une course d’obstacles pour le praticien. Les obstacles, ce sont
les objections des patients. Il n’y a aucune recette magique pour qu’il se décide. C’est au
praticien de travailler, avec patience, persévérance, motivation.

Partie 3 : le bien-être du praticien et de l’équipe

7. Ergonomie

Seront ici abordés les troubles musculo-squelettiques et le burn-out.

Attention, l’organisation du travail concerne les structures et les systèmes opérationnels, alors
que l’ergonomie (« étude scientifique de la relation entre l’homme et ses moyens, méthodes et
milieux de travail, et l’application de ces connaissances à la conception de systèmes qui puissent
être utilisés avec le maximum de confort, de sécurité et d’efficacité par le grand nombre »)
concerne les individus. L’AET (Analyse ergonomique du travail) comporte des aspects de santé
physique et psychique au travail et des aspects de performance. L’ergonomie se fonde sur la
différence de nature entre la tâche et l’activité. L’opérateur adapte son activité en fonction de son
environnement externe et de son état interne. Il y a aussi compromis entre les exigeances de
performance et de sécurité, et ce « compromis cognitif » est affecté par beaucoup d’autres
facteurs.

Règles et normes ne suffisent jamais. D’après la « Flexigestion », ergonomie, efficacité (faire les
bonnes choses quand et là où il faut) et efficience (capacité à atteindre au mieux les objectifs)
constituent la « productivité décontractée ».

Le mobilier et le matériel doivent être adaptés à la morphologie des utilisateurs.

8. Les pathologies musculo-squelettiques

Les lombalgies (qui touchent 70% des personnes en âge d’être actives et causent 150 000 arrêts
de travail par an et 15% des accidents du travail sur une même période) sont un fléau social. Les
chirurgiens dentistes sont plus particulièrement menacés par le rachis lombaire, mais il y a aussi
les maux de tête, les douleurs dans le cou ou les épaules, le haut et le bas du dos, les coudes, les
poignets et les mains, et les genoux. L’altération du capital morphologique du praticien peut
concerner les structures d’amortissement (disques intervertébraux), les guides des mouvements
de la colonne vertébrale représentés par les facettes articulaires, les ligaments passifs, les
muscles. Altération de l’équilibre général de la colonne vertébrale et anomalies transitionnelles
sont fréquents, résultant de deux impératifs contradictoires (être à la fois mobile et stable). Les
effets se font sentir au niveau des disques intervertébraux, des articulations inter-apophysaires
postérieures, mais aussi au niveau musculaire et ligamentaire.

L’origine de ces troubles musculo-squelettiques (TMS) peut provenir de mouvements inadaptés,

d’une faible flexibilité, de muscules posturaux insuffisants, d’une posture inadaptée, de stress
mental, d’un mauvais équipement ou de son mauvais usage, de mouvements répétés, d’une force
trop importante ou d’un éclairage inadapté, mais surtout d’une posture statique prolongée.

Au niveau des troubles rachidiens, une enquête spécifique concernant les chirurgiens dentistes
menée en 1993 sur 1100 praticiens a montré que 74% d’entre eux travaillaient de 8 à 10h par
jour, que 70% d’entre eux travaillaient 4 à 5 jours par semaine, que 40% recevaient 10 à 15
patients par jour, que 32% recevaient 15 à 20 patients par jour, que 9% recevaient 20 à 25
patients par jour. Cette enquête a aussi montré que 86,7% des praticiens travaillaient en vision
directe, que la position de travail debout était limitée à 1 ou 2h par jour pour 73%, que la position
assise était privilégiée par 92% des praticiens (8% préférant la station debout permanente). La
fréquence des douleurs vertébrales était permanente pour 12,3% (dont 90% pour les femmes et
10% pour les hommes), occasionnelles pour 53,7% (plus pour les hommes que pour les femmes),
rares pour 31,3%, inexistantes pour 7% (surtout pour les hommes entre 30 et 35 ans). Les
douleurs vertébrales ciblaient plus précisément la région lombaire (58,2%), la région dorsale
(44,8%), la région cervicale (41,2%) et la région cervico-brachiale (12,5%). Les rachialgies
lombaires étaient citées comme les plus douloureuses.

La pratique physique compensatrice moyenne n’étant souvent qu’occasionnelle, elle n’arrive pas
à compenser les TMS.

Les déséquilibres musculaires viennent du fait que les praticiens sont toujours obligés de de
pencher soit d’un côté, soit de l’autre. L’ischémie musculaire vient elle du fait des postures
statiques prolongées, qui contractent les muscules de soutien. Un groupe de fibres musculaires en
état de constate contraction est appelé « trigger zone » et c’est un phénomène fréquent chez le
chirurgien dentiste. Nouvelles habitudes et nouveaux modes de travail sont préférables aux
médicaments et à la chirurgie.

9. Les différentes classes de mouvements

Depuis 1923, la classification de Gylbreth a défini 5 groupes de mouvements dans les études
ergonomiques : le groupe I concerne seulement les doigts, le II les doigts et les poignets, le III les
doigts, les poignets et les coudes, le IV le bras entier et l’épaule, le V le bras entier et la torsion
du corps. Les mouvements les plus fatigants, qui exigent de sortir du champ opératoire puis de
ré-accomoder, provoquant maux de tête et des yeux, sont ceux des classes IV et V. Ils sont
déconseillés.

10.La prévention : la meilleure des assurances

L’ergonomie préventive a pour avantages les réductions des douleurs d’origine musculo-
squelettiques, la prévention des blessures d’origine professionnelle, l’augmentation des niveaux
d’énergie et de productivité, la diminution du stress professionnel, l’amélioration du moral de
l’équipe, la réduction du nombre d’arrêts maladie, l’amélioration de la qualité de vie et de la
satisfaction professionnelle, l’allongement de la durée de la carrière.
Trois clés sont à retenir : la posturo-conscience (choix de la posture, exercice, ajustement du
siège opérateur), le positionnement (celui du patient, par l’ajustement de la têtière, et de
l’opérateur) et le stretching (10 mn par heure).

Le praticien doit avoir les cuisses légèrement obliques. Toute la surface du siège doit être utilisée
pour supporter le poids. Il faut être bien assis au fond du siège, avoir le dossier lombaire bien en
appui sur le dos, avoir les avant-bras parallèles au sol lorsque les mains sont en position de
travail, les coudes le plus près possible du corps, le cou raisonnablement droit (20° maximum), le
haut des épaules parallèle au sol, les pieds bien au sol.

Pour prévenir les problèmes de dos, il faut adopter le plus possible une posture neutre, muscler
les muscles stabilisateurs (via des exercices de rotation), ne pas toujours travailler dans la même
position autour de la montre, alterner les positions assise et debout, éviter les torsions du même
côté, se tenir au plus près du patient (monter la tête de celui-ci au plus haut dans la têtière) et
s’étirer régulièrement.

Concernant le cou et les épaules, il faut adopter une posture neutre de la tête, utiliser des repose-
bras dès que possible, travailler en vision indirecte au maxilliaire, préserver la courbe naturelle
de la colonne vertébrale et aussi s’étirer régulièrement.

Selon le docteur Pascal Sigismond, directeur de C’dentaire, le fait que le praticien travaille dans
l’infiniement petit rend la prévention difficile. On peut s’aider de microscopes opératoires et de
loupes binoculaires. La profondeur de champ doit être largement supérieure au champ buccal (5
à 7 cm, l’idéal étant 12, ou plus). Le champ doit être large. La résolution de l’image, haute, doit
respecter les contrastes, volumes et couleurs sur tout le champ opératoire, et l’image ne doit pas
être distordue. Les loupes existent en version « flip-up » (réglagle et déréglable en sens inverse,
utilisable par plusieurs praticiens) et « transfixée » (plus recommandée).

Les recommandations pour l’assistante, dont les pieds reposent sur l’anneau du tabouret
auxiliaire (différence avec le praticien) et les yeux sont à 10 à 15 cm au- dessus de ceux du
praticien, sont les mêmes. Elle doit être assise non sur un tabouret, mais sur un siège doté d’un
support lombaire.

La position de travail debout (la pire qui soit) a pour inconvénient, vu que le champ opératoire
doit être à 30/35cm, de majorer l’antéflexion du buste, laquelle est réalisée à 70% par la
charnière lombo-sacrée (L5-Sl). Mais de son côté, la station assise fait subir au disque
intervertébral un poids (100kg pour un praticien de 70 kg assis sans soutien). Dans tous les cas,
le rachis lombaire souffre.

Pour prévenir les troubles du canal carpien, il faut sélectionner les instruments avec le plus grand
soin, éviter la flexion prolongée du poignet, utiliser les ultrasons dès que possible, étirer ses
mains régulièrement et ne pas utiliser de gants trop petits.
 11.Les troubles liés au stress et le « burn out »

L’isolement (on exerce seul une profession physiquement et nerveusement épuisante) est le
paramètre le plus important. Le « karoshi », ou décès par surmenage, est un risque.

Il faut parfois prendre du recul et se demander si l’on aime encore ce que l’on fait.

Le stress négatif se manifeste par de la fatigue chronique, de l’angoisse injustifiée, de l’auto-

critique négative, la sensation d’être perpétuellement débordé, de l’irritabilité excessive, des
maux de tête ou d’estomac fréquents, une perte ou une prise de poids, des insomnies régulières,
des prises d’alcool inconsidérées et/ou habituelles.

15% de tous les arrêts de travail sont dus à des stress liés à l’activité professionnelle.

Les facteurs intrinsèques de stress peuvent être la mauvaise gestion du temps, la perfection
technique, la succession d’actes techniques difficiles, des tensions avec l’équipe, un désintérêt
pour le travail, un manque de délégation, un besoin impérieux de garder le contrôle, le fait de
mal se connaître et de ne pas savoir ce que l’on veut, de refuser le changement, de ne pas avoir
d’objectifs clairs, de refuser d’être objectif (de vouloir des choses contradictoires), de ne pas se
donner les moyens de ses objectifs, d’accepter le statu quo, de refuser la complexité, d’être trop
gentil ou trop agressif, de ne pas avoir de visibilité sur l’avenir, ni d’organisation claire, ni de
cohérence. Un décalage entre niveau clinique souhaité et niveau réel, une mauvaise conception
de ce qu’est l’efficacité, le burn out, le perfectionnisme, la mauvaise gestion du stress, des
relations, des émotions, des échecs (inévitables), des réussites, le fait de chercher l’absence totale
de stress, une attitude mentale négative, la procrastination, l’incapacité à dire « non », à déléguer,
le désordre, la mauvaise estimation de la durée des actes à réaliser et les perturbations
émotionnelles sont d’autres exemples de ces facteurs intrinsèques.

Au niveau des facteurs extrinsèques, on note les lourdes charges de travail, l’anxiété du patient,
son manque de coopération, des problèmes financiers significatifs, des problèmes relationnels, le
fait d’être guidé par son carnet (et pas l’inverse), d’avoir des techno-problèmes, d’être « pollué »,
des problèmes personnels graves, le téléphone, les visiteurs, les retards, le manque ou l’excès de
personnel, la mauvaise communication, les réunions, la mauvaise planification des autres
(prothésistes, assistantes).

Pour lutter contre ces facteurs de stress, il faut au minimum réduire le stress des patients,
pratiquer des techniques de respiration, de relaxation progressive et le « training autogène de
Schultz » (à base de suggestion verbale). Il faut faire de l’exercice physique, par exemple en
utilisant un « Waff » (coussin de détente) et investir lourdement dans du matériel ergonomique.

Conclusion

Pour notre efficacité, les habitudes doivent être identifiées, redéfinies, parfois au besoin
éliminées. Il faut identifier celles qui correspondent à son objectif, se lancer un défi de 21 jours
(pendant 21 jours, on répète une action –ensuite le pli est pris) et ne pas oublier d’être flexible.
4 habitudes particulièrement contre-productives sont à éliminer : se chercher des excuses, se
demander si l’on est capable d’accomplir une tâche ou d’atteindre un objectif (mieux vaut se
former et/ou se lancer), perdre son temps en papillonnant (le temps est le nerf de la guerre), et
être trop critique envers soi-même.

7 habitudes sont par contre à recommander : définir chaque jour 3 tâches à accomplir, réaliser
immédiatement les actions qui prennent moins de deux minutes à être accomplies, décomposer
ses objectifs en mini-objectifs, toujours consigner par écrit ses idées, utiliser la règle du « flow »
(concept élaboré par Mihaly Csikszentmihalyi consistant à se concentrer exclusivement sur les
tâches à réaliser sur une période déterminée), privilégier l’action face aux problèmes et garder
une trace des problèmes rencontrés et sur la manière dont on les a résolus (et créer une procédure
si le problème en question survient 3 fois).

Même en période de crise, l’épanouissement et possible, pourvu qu’on s’en donne la peine.

« La gestion globale du cabinet dentaire, volume 1, l’organisation technique »,

Edmond Binhas, éditions Cdp, 2011.

En France, les jeunes odontologistes sont formés comme des salariés, alors qu’ils deviendront
majoritairement des libéraux. Edmond Binhas, l’auteur de l’ouvrage, pose ici les bases de
l’organisation d’un cabinet en libéral : le patient doit être au centre de l’organisation d’un cabinet
dentaire (pas de marchandisation de la santé), mais le bien-être du praticien est une nécessité.
Voici ses enseignements.

Partie I : apprendre à gérer le « cabinet-entreprise »

1- Changement d’époque : le chirurgien dentiste chef d’entreprise de santé

Accepter la réalité économique est devenu une question de survie. Si les techniques s’améliorent,
le revenu des praticiens baisse. Parfois, ils font même faillite. La gestion des cabinets est un
nouveau défi, et « gérer » ne se résume pas à rencontrer son expert-comptable deux fois par an.
Par ailleurs, pratique dentaire et gestion d’entreprise de santé sont parfaitement compatibles.

Définissons d’abord ce qu’est une profession. Celle-ci régule elle-même ses propres standards de
formation et fournit des services utiles à la société. Les membres d’une profession possèdent un
savoir-faire théorique, ont besoin d’une formation spécialisée et préfèrent le service au profit.

Définissons ensuite ce qu’est une entreprise : un capital est obtenu, des biens et des services sont
produits et distribués à des consommateurs désireux de les acheter, la production et la vente de
ces produits et services aboutissent à un bénéfice, et il y a risque financier. Le bénéfice n’est pas
un objectif en soi, mais un indicateur de la bonne santé de l’entreprise, et donc de la qualité du
produit ou service fourni. Il faut répondre à un besoin du public, améliorer les prestations (suivre
les dernières techniques et technologies) , satisfaire aux besoin de tous (des patients –de plus en
plus exigeants- aux créanciers), obtenir un revenu équitable et survivre à long terme. Il faut
planifier ses finances et s’attribuer un revenu correct. Bien géré, un cabinet rapporte plus qu’un
placement.

Le cycle de vie d’un cabinet comprend cinq étapes : le démarrage (priorité : solder ses dettes) , la
croissance (priorité : planifier à long terme), le plateau (priorité : faire le point), la transition
(priorité : définir si on développe ou limite la patientèle) et la retraite.

Concurrence et explosion du système de santé sont à prendre en compte. Aujourd’hui, le nombre

des nouveau chirurgiens-dentistes ne compense plus les départs en retraite. La profession vieillit,
le salariat augmente avec la féminisation. La Sécurité sociale rembourse de moins en moins les
soins et les frais professionnels augmentent. Les professionnels manquent de visibilité et sont
freinés par la peur du changement, une vision datée de problèmes nouveaux, des préssuposés
(exemples de ces idées fausses : la dentisterie est un besoin, le chirurgien dentiste est au service
de la population, l’aptitude clinique est suffisante…). Ils souffrent aussi de la rupture
technologique et de la rupture démographique, sociale et de communication.

Les quatre lois d’un cabinet dentaire sont : un cabinet se développe ou décline, la technologie va
toujours plus vite, c’est toujours moins cher ailleurs, et il faut communiquer.

Pour mettre le patient (surinformé et en demande de confiance) au cœur du système, il faut

optimiser les aspects relationnels (tâche paraissant faussement facile), s’engager auprès du
patient, respecter ses droits, et le faire coopérer. Il faut être disponible, à l’écoute. Cela passe
souvent par une bonne gestion du stress.

Le recrutement d’une assistante dentaire (qui aide aux actes cliniques complexes, assure une
présence physique au cabinet, accueille le patient, instaure la confiance et la connivence,
augmente le niveau de services, optimise l’hygiène et permet de gagner du temps) est un
investissement à envisager. Un bon recrutement comprend trois entretiens. Il faut ensuite former,
déléguer, puis contrôler le travail effectué.

2- Gérer c’est prévoir

Il faut savoir ce que l’on veut, planifier (définir la philosophie, les objectifs, la politique, les
méthodes, le budget prévisionnel). Le présent compte moins que l’avenir. Apprendre, c’est
passer par quatre phases : l’incompétence inconsciente (l’immaturité), l’incompétence consciente
(la confrontation à la réalité), la compétence consciente (le travail) et la compétence inconsciente
(le temps –dangereux- des automatismes).

Un cabinet, d’après l’Etat, est aussi une entreprise. Tous les ans, il faut faire un bilan comptable
général. Les gestions « au rétroviseur » ou au jour le jour sont inadaptées. Il faut une gestion
prévisionnelle : la maturité d’un cabinet se mesure à l’anticipation, à la qualité des outils de
mesure, au traitement des informations obtenues. Il faut faire un plan financier prévisionnel, tenir
une comptabilité (avec suivi du chiffre d’affaires, des bénéfices, des charges, de la rentabilité, de
l’évolution des délais de paiement, des factures dues). Une compabilité analytique est encore
plus précise. Il faut enfin gérer: calculer les coûts de production, surveiller ses dépenses et
investissements. Il faut enfin contrôler son cabinet, par exemple avec un tableau de bord, et ne
pas tout attendre de son comptable. Experts et conseillers, bien choisis, peuvent aider, même si
vous restez maître à bord.

La « Flexigestion » , « gestion dynamique évolutive, rigoureuse et flexible de l’ensemble des

systèmes de gestion d’un cabinet dentaire » est un outil intéressant. Mais avant de l’étudier,
quelques rappels des définitions des mots « organisation », « ergonomie », « efficacité », «
efficience », « processus », « check-list », « script » et « système » sont utiles. Pour définir le
concept d’« approche préventive globale » (APG), il faut en plus rappeler ce qu’est la «
prévention ».

De tous ces concepts, celui qui correspond le mieux à la « flexigestion » et à l’APG est celui des
« systèmes » . Un système est une entité organisée ou complexe constituée de parties
interdépendantes (cf Von Bertalanffy).

Le cabinet dentaire, méta-système ouvert (car interragissant avec l’environnement), est un

système évoluant en permanence dans son environnement, proche ou lointain. Pour pouvoir
évoluer, le professionnel s’appuie sur les individus, le temps, les finances, l’instrumentation et la
formation/conseil.

Ce méta-système ouvert se divise en systèmes eux-mêmes structurés par des processus.

Un processus est un système organisé d’activités qui utilise des ressources pour transformer des
éléments entrants en éléments sortants, le but étant de produire un produit ou un service. Le
processus a un propriétaire, garant de son fonctionnement.

Les sept systèmes d’un cabinet dentaire sont l’organisation clinique et para-clinique, la gestion
rationnelle des rendez-vous, une politique d’encaissement efficace, les premières consultations,
la cohésion et la motivation de l’équipe, la gestion financière prévisionnelle, la communication
interne et externe.

Les onze systèmes secondaires d’un cabinet sont le manuel du cabinet, le recrutement, la
conception architecturale, le choix des équipements, le juridique, la stérilisation, l’informatique
et les nouvelles technologies, l’approche clinique, le dossier patient, l’évaluation des honoraires
et la gestion du stock.

La « flexigestion » est une gestion globale, rationnelle, documentée, mais souple d’un cabinet.
La souplesse est importante : des procédures trop strictes sont une source de stress insupportable.
Une structure trop rigide gêne le développement d’une entreprise. La gestion, bon guide mais
mauvais maître, n’est qu’un outil au service d’un projet. La progression doit primer sur la
perfection.

La « flexigestion » ne consiste pas à appliquer une recette, à se reposer sur un système unique ou
une personne unique, mais à mettre en place des systèmes globaux, à s’appuyer sur les autres
pour atteindre le maximum du potentiel du cabinet. L’adaptation est la clé de la survie (cf
Darwin).
 Partie II : Organiser les locaux et le matériel

La gestion globale du cabinet dentaire : Tome 1, L’organisation technique

3- La conception architecturale générale d’un cabinet dentaire

C’est fondamental. Il s’agit de concevoir un cabinet de façon ergonomique et rationnelle.

L’ergonomie vise à réaliser une quantité de travail donnée avec moins de fatigue et d’effort.
C’est autour de cela que doit se construire le cabinet, surtout la salle opératoire (SO). Les
préférences du praticien et de son équipe ont aussi leur importance. L’aide d’un expert spécialisé
est quasiment incontournable.

Les fondamentaux dans la planification d’un espace dentaire comprennent une phase 1 (il faut
définir la vision générale du cabinet), une phase 2 (il faut décider où se trouveront le secrétariat,
la salle de stérilisation et les SO, et éviter le sous-dimensionnement), une phase 3 (il faut estimer
le nombre de personnes qui par jour fréquenteront le cabinet et décider de l’emplacement des
salles annexes) et une phase 4 (il faut décider de la fonction de chaque salle et étudier le sens de
circulation dans tout le cabinet). La détermination des zones fonctionnelles, ou « zoning », est
fondamentale.

L’installation d’une SO double, qui fait gagner 40 à 60 minutes par jour pour dix patients reçus
par jour, est à recommander.

On peut diviser le cabinet en deux zones : la zone clinique et para-clinique (elle-même divisée en
une zone active et une zone semi-active) et la zone administrative, d’accueil et de repos (divisée
en zone semi-active et zone passive).

La zone active est l’unité de production : SO, salle de stérilisation, salle de radio, chambre noire,
laboratoire, local technique.

La zone semi-active est divisée en une zone semi-active paraclinique (bureau, pièce de stockage,
salle de prévention et d’information) et en une zone semi-active (secrétariat ; celui-ci doit être
placé au centre de la zone administrative et d’accueil).

La zone passive comprend la salle de réception et d’attente et la salle de repos du personnel.

Quatre métodes permettent de concevoir un cabinet dentaire.
La première est la méthode du diagramme des parcours répétés : c’est étude des trajets
obligatoires.

La deuxième est la méhode des diagrammes de proximité et d’interrelation : il s’agit de placer les
fonctions interdépendantes le plus près les unes des autres. La nécessité de la proximité est à
évaluer sur une échelle allant de -1 (proximité indésirable) à 4 (proximité absolument
nécessaire). La fréquence de déplacements entre chaque salle est à prendre en compte.
La troisième, recommandée pour des cabinets où cela pose problème, est la méthode de l’analyse
de fréquence des parcours. Pendant une semaine ou un mois, chacun marque d’un trait la pièce
de destination à chaque sortie d’une pièce.

La quatrième est la méthode des maquettes. Elle vise à meubler au mieux les pièces.

Il faut ensuite élaborer les circuits de distribution : les câbles électriques, l’hydro-sanitaire, l’air
comprimé, l’aspiration chirurgicale de haute vélocité, le système de communication interne, le
réseau informatique, la musique de fond, l’air conditionné, le gaz… Flexibilité et accesssibilité
sont les maîtres mots.

L’esthétique est elle affaire de goûts.

Il faut enfin prendre en compte les nouveaux facteurs : la juridiciarisation, la communication, la

prévention et l’information. Les locaux doivent être protégés contre le bruit, l’amiante. Il doit y
avoir vestiaires et lavabos, et la salle de repas doit être différente de la salle de travail. Une salle
spécialement dédiée au personnel est un plus. Depuis 2015, le cabinet doit, sous peine de
fermeture, être accessible aux handicapés. La règlementation sur la radioprotection doit être
assurée (déclaration tous les 5 ans auprès de la DSNR, maintenance annuelle). Des niveaux de
doses maximales sont définis pour telle ou telle pièce, selon qu’elles sont en « zone contrôlée »
ou en «zone surveillée». Les parois doivent être protégées contre les radiations ionisantes, des
panonceaux et affiches doivent indiquer les zones contrôlées et les zones surveillées, les
coordonnées des personnes compétentes ou du médecin du travail. En cas de non respect, on
risque 6 mois à 1 an de prison, et 7500 à 15000€ d’amende.

Les limites à la liberté d’installation sont le respect des règles déontologiques (cf article R. 4127-
203 du Code de la santé publique), les règles d’urbanisme, les éléments de jurisprudence.

Il faut égélement prêter attention à la salle de stérilisation, cœur de la zone clinique à proximité
des SO : hygiène, communication (le patient doit la voir) et organisation rationnelle sont les
priorités. Il faut éviter le sur-dimensionnement. L’entreposage des déchets d’activité de soins à
risques infectieux y est obligatoire, le sol doit être en PVC thermo-soudé avec plinthes arrondies.

La technologie (radiologie numérisée en 3D, lasers etc.) est à prendre en compte en amont.Taille
des pièces et des fauteuils augmentent. Il faut bien distinguer imagerie (radiologie ou vidéo) et
informatique (administrative, visible par le patient).

4- Les équipements

Sont à choisir et à utiliser avec soin le fauteuil et l’unit. Par rapport au fauteuil, l’unit peut être
placée à droite (schémas BK -Basis Concept- 1, avantageant l’approche clinico-décisionnelle),
derrière (BK2, approche esthético-psychologique), devant et à gauche (BK3, approche
technologico-ergonomique, sans doute la meilleure) ou dans la têtière (BK4, peu optimale). Le
crachoir n’est pas indispensable.
Un compresseur spécifique à la pratique dentaire est à recommander. Bruyant, il doit être isolé.
Sa capacité est à « surestimer » d’environ 25%. Un système d’aspiration haute vélocité (AHV)
est indispensable. La pompe à salive classique est à proscire. L’aspiration à anneau liquide est à
préférer à l’aspiration sèche avec pompe centrale.

Il faut également un équipement radio, un stérilisateur et un appareil de nettoyage aux ultrasons

(pour stériliser des instruments préalablement nettoyés).

Un bon éclairage est indispensable, pour éviter fatigue visuelle et imprécision des mouvements.
Il s’agit d’obtenir un bon éclairage intrabuccal, d’éviter l’éblouissement, d’optimiser le rendu des
couleurs (pour la teinte des prothèses). Lumière naturelle et lumière artificielle doivent être
maîtrisées. L’éclairage de la SO doit répondre aux normes ISO NF 9680 (pour la lampe
opératoire) et EN NE12464-1 (pour l’ensemble éclairage général et opératoire). Tout doit partir
de la cavité buccale, zone du champ opératoire, la zone E3 -la zone E1 étant la zone de
circulation du travail et la zone E2 le fauteuil, les tablettes et le mobilier. Pour le praticien, les
transitions entre E1 (500 lux en moyenne), E2 (1000 lux en moyenne) et E3 (entre 8000 et 20
000 lux en zone opératoire, pas plus de 1200 dans les yeux du patient), doivent être confortables.

En E3, les LED en blanc neutre (LOLé) sont à privilégier. En E2, le plafonnier est au-dessus du
fauteuil. En E1, le luminaire d’éclairage général se trouve dans la longueur du fauteuil. Lampe
opératoire et luminaire d’éclairage général doivent se compléter (exemple avec « I see » de «
Degré K » qui combine LOLé et Albédo via une fonction travelling). Une bonne prise de teinte
obéit à des règles.

Les nouvelles technologies peuvent être classées en 3 groupes ; les technologies de gestion et
d’administration (prise de rendez-vous informatisée, gestion des encaissements, statistiques du
cabinet, tenue du fichier patients, télétransmission, gestion des commandes/tableur et code-
barres), les techniques de communication (caméra intra-buccale, logiciels de motivation, appareil
photo numérique, site internet, enregistrement assisté par ordinateur) et les technologies
cliniques et para- cliniques (comprenant 10 technologies à visée diagnostique et 16 technologies
de traitement).

Les nouvelles technologies optimisent la gestion des rendez-vous et la gestion du temps, ainsi
que la communication avec le patient. Elles contribuent aussi à la bonne image du cabinet
(surtout la caméra endobuccale, la radiologie numérisée, le multimédia et internet).
L’informatique concourt à la gestion financière et administrative du cabinet. Informatique et
nouvelles technologies améliorent la qualité du service. Pour choisir quelle technologie adopter,
il faut se poser, parfois avec l’aide de spécialistes, les bonnes questions.

De graves problèmes auditifs (à cause des turbines, détartreurs, aspirations et compresseurs)

pouvant survenir, il faut bien choisir son matériel, bien choisir son emplacement, pratiquer des
isolations et des corrections acoustiques, voire utiliser des protections auditives individuelles.

Au niveau de l’utilisation de la photo numérique (utile pour prendre des photos avant/après, des
photos techniques, des photos pouvant servir de preuve juridique ou des photos pour le
blanchiment- attention, technique délicate-, il faut s’équiper, en sachant que si la photo dentaire
est une photo à caractère scientifique, il n’y a plus aucun produit spécifique pour le monde
dentaire. Pour dialoguer avec le patient ou le prothésiste, un appareil compact suffit. Pour la
chirurgie, investir dans un reflex entrée milieu ou haut de gamme.

5- L’organisation des plateaux de travail : les bacs et les cassettes

Il faut simplifier et rationnaliser. Dans la plupart des cas, pour pratiquer un acte, on se sert
toujours les mêmes instruments et produits.

Le système « cassettes et bacs » réduit la confusion, la fatigue visuelle, le stress. Il améliore

vitesse, efficacité, qualité des traitements, sécurité, et détend l’ambiance de travail. Il s’agit de
regrouper dans la cassette tous les instruments néessaires à un acte opératoire, et dans le bac, tout
le consommable nécessaire au même acte. On ne perd plus de temps à chercher.

Il faut veiller à la planification (principe : ranger le contenu par ordre chronologique

d’utilisation) , au choix des instruments (principe : éliminer les inutiles), à la standardisation
(principe : il faut décider de toujours utiliser les instruments dans tel ordre et s’y tenir), à
l’anticipation (l’assistante doit anticiper les demandes du praticien), à l’utilisation (l’instrument
doit rester dans les mains du praticien jusqu’à ce qu’il ait fini de servir), à l’emplacement (il faut
placer la cassette là où il est aisé de l’atteindre, le rangement devant se faire de préférence à 4
mains), à la disposition de la salle de soins.

Différents types de cassettes (une cassette étant un ensemble de deux plateaux –la base et le
couvercle- perforés de nombreux évents qui s’emboîtent à l’aide d’une charnière) existent. Le
système « tubs and trays » (bacs compartimentés regroupant tous les produits non stérilisables
utilisés pour un acte donné et des plateaux pré-préparés) d’Harold Kilpatrick est à privilégier, car
il permet une préparation simplifiée, une disponibilité immédiate et un remplacement rapide.
Taille, capacité, dimensions, qualité des supports d’instruments, résistance à la corrosion,
particularité des évents et des loquets de fermeture et pièces de rechanges sont à prendre en
compte dans le choix. Quand la cassette idéale est créée, la prendre en photo et afficher la photo.
Un code-couleur (une couleur pour chaque type d’acte) est utile. Les bagues couleur sont le
système le plus utilisé.

Une cassette composite peut par exemple contenir une sonde, une précelle, un miroir, une spatule
de bouche, un instrument pour fond de cavité, une spatule plastique, un fouloir pour matériaux,
un instrument à sculpter et une canule d’aspiration. Un bac composite peut contenir une
chaînette, un bloc à spatuler, un assortiment de crampons, des rouleaux de coton, un composite
pour obturation plus teintier, une spatule de mélange, un etching, un bonding et des pinceaux, un
vernis de cavité et de l’hydroxyde de calcium, des strips et des disques à polir, des coins de bois,
du papier à articuler, des tenons dentinaires, une matrice et des porte-matrices, un jeu de fraises
pour réparation de la cavité, une fraise micro-grain à finir.

Pour 2 patients par heure, il faut classiquement 3 à 4 cassettes d’examen (y compris urgences et
prothèse totale), 3 d’amalgame, 3 de composite, 3 d’endodontie, 3 de prothèse, 2 de chirurgie, 3
de détartrage, 1 de chirurgie parodontale, 2 de dépose de fils de points de suture.
Dans une salle de stérilisation, un plan de travail comprend la poubelle, la cuve à ultrasons ou le
thermo-désinfecteur, l’évier pour le rinçage, la zone d’égouttage ou de séchage automatique, le
plan de travail pour l’emballage, l’autoclave, le rangement.

La stérilisation obéit à une règle fondamentale : il ne faut stériliser que des instruments propres.
Toutes les étapes sont à respecter.

Problème financier et réticences de la part de l’assistante sont possibles, mais il ne faut pas
perdre de vue l’essentiel : le gain de temps et la praticité.

6- La salle de stérilisation

La chaîne de stérilisation a pour objectif d’assurer la décontamination, le nettoyage, la

stérilisation et le maintien de la stérilité des instruments jusqu’à leur utilisation. Ses étapes sont
la pré-désinfection, le nettoyage, le rinçage et le séchage, le conditionnement, la stérilisation et le
contrôle de la stérilisation. Conservation des instruments et traçabilité des dispositifs médicaux
stérilisés sont aussi à prendre en compte.

Les objectifs sont l’hygiène, la communication et la rationnalité de la communication. En

matière d’hygiène, les principes sont la marche en avant (toujours aller vers le plus propre),
l’intégration rationnelle des appareils utilisés (éviter les déplacements inutiles), le non-
surdimensionnement et l’automatisation. Les matériaux doivent être bien choisis. Qualité
technique, esthétique et ergonomie participent à la bonne image du cabinet, surtout si la salle de
stérilisation est vitrée.

Partie III : Gérer l’exercice clinique et para-clinique

La gestion globale du cabinet dentaire : Tome 1, L’organisation technique

7- Avant le traitement

Une clarification du cadre clinique diminue le stress du praticien. Pour procéder à cette
clarification, il faut remplir un tableau à double entrée. Pour chaque exigence (dentisterie
restauratrice, endodontie, parodontologie, chirurgie, implantologie, prothèse fixée, prothèse
amovible, orthodontie, occlusodontologie, pédodontie), il faut définir ce que l’on maîtrise, ce que
l’on souhaite améliorer ou introduire, son offre thérapeutique officielle (OTO) future, et la date
limite. Tout repose sur une philosophie générale qui met le patient au centre, et le principe d’une
dentisterie globale (s’opposant à une dentisterie dent par dent). Il faut faire cliniquement de son
mieux avant de penser à son gain personnel et pour cela, ne pas accepter trop de patients.

La première consultation doit comprendre anamnèse, examen objectif, diagnostic et pronostic.

L’anamnèse comprend un historique médical écrit (à remplir par le patient avant l’entretien) et
un entretien pré-clinique (où praticien et patient entrent en connexion). L’examen clinique doit
déterminer si le patient constitue un cas simple, complexe ou très complexe. Inspection,
palpation, auscultation (adaptées à la pratique dentaire) sont les quatre étapes classiques. Prise
d’empreintes, radiographies et photographies constituent un complément. Pré-diagnostic et
pronostic sont établis au cours d’un examen clinique primaire durant une demi-heure, conduit
hémi-arcade par hémi- arcade puis dent par dent. Durant cette étape, les honoraires sont
demandés au patient. L’examen clinique de complément est constitué de prise d’empreintes pour
modèles d’étude, de cires d’enregistrement de l’occlusion, de radiographies (endo-buccales et/ou
panoramiques) et de photographies. Il faut ensuite classer et ranger ces examens de complément.

Examen approfondi et diagnostic sont réalisés lors d’une deuxième séance, éventuellement
couplable avec la troisième, selon la complexité du cas. Il s’agit de vérifier et d’approfondir les
hypothèses émises lors de l’examen clinique primaire, d’enregistrer l’occlusion en vue d’une
analyse et d’effectuer un sondage parodontal et d’informer le patient.

L’exposé au patient du diagnostic définitif, du plan de traitement, du pronostic et du devis écrit

sont réalisés à la troisième séance.

Au niveau du plan d’hygiène, la partie 1 comprend l’historique médical et l’anamnèse (le patient
doit répondre à un questionnaire écrit et le praticien doit compléter les informations par oral), les
bains de bouche, la digue, les vaccinations (le vaccin du personnel contre l’hépatite B est
indispensable), l’antiseptie des mains, les gants jetables (préférer le latex), le masque, les lunettes
(préférer les lunettes à coque), les tenues professionnelles (différentes des tenues de ville) et la
gestion des déchets (règlementations rigoureuses à respecter). La partie 2 comprend les turbines
et les contre-angles (maillons faibles de la chaîne d’aseptie), le nettoyage aux ultrasons (où des
micro-bulles de cavitation arrachent par succion les débris des instruments), le conditionnement
en sachet (pour les sachets thermo-soudés, la soudure doit être de 8mm minimum), les
stérilisateurs, les désinfectants, les surfaces (par désinfection ou barrières de protection à usage
unique), les équipements (pour chacun –fauteuil, unit, crachoir, aspiration-, des points sont à
contrôler), le traitement de l’eau (désinfection permanente, après chaque patient ou poussée en
fin de journée), le traitement de l’air (attention à la légionellose), la conception architecturale des
locaux.

La tenue d’un manuel de cabinet est à recommander, par exemple le programme « Gestion
globale de cabinet», reprenant les six systèmes organisationnels (gestion des rendez-vous,
politique d’encaissement, pilotage du cabinet, gestion des plans de traitement, cohésion d’équipe
et qualité du service en dentisterie. La règle est d’écrire ce que l’on fait. Checks-lists
(correspondant à des protocoles de travail pour les tâches techniques) et règles (régissant le
fonctionnement du cabinet), scripts (scénarios pré-établis en réponse aux situation de
communications les plus fréquentes) et bases documentaires (listes des documents-types) sont
utiles, à condition d’être mis à jour. Un manuel du cabinet (avec copie numérique) doit tout
référencer.

Le « temps improductif investi » consiste à réserver un temps de travail pour le praticien et son
équipe, sans patient. Tous les jours, une réunion quotidienne(10/15 minutes animées par
l’assistante) est nécessaire.
 8- Pendant le traitement : le travail à quatre mains

Le praticien et l’assistante doivent interagir souplement. L’assistante doit maintenir un champ

opératoire clair et transférer efficacement les instruments et matériaux selon les besoins du
praticien. Le cadran de la zone « horaire » (cercle au-dessus du fauteuil avec visage du patient au
centre, le crâne à 12h) comprend la zone de l’opérateur (de 7 à 12h pour un praticien droitier), la
zone de transfert (de 4 à 7h), la zone de l’assistante (de 2 à 4h) et la zone statique (de 12 à 2h).

Le praticien doit maintenir une vision directe (le praticien regarde directement dans la bouche du
patient) et indirecte (via un miroir), claires.

L’aspiration chirurgicale à haut débit (AHD) libère le fond de la bouche de la salive, du sang, de
l’eau et des débris, rétracte la langue et la joue, réduit l’aérosol bactérien provoqué par les
instruments dynamiques à grande vitesse. L’embout doit être bien choisi, bien positionné et bien
utilisé. Le rinçage de la cavité buccale maintient un champ opératoire clair.

Le transfert d’instruments et de matériaux est optimisé par une bonne prise en main (les trois
prises de base étant la prise-stylo, la prise-paume et la prise paume-pouce). Ses principes de base
sont la bonne chronologie de la séquence opératoire par l’assistante, des mouvements réduits au
minimum, des présentations pratiques (extrémités fonctionnelles de l’instrument orientées vers le
bas pour les secteurs manibulaires et vers le haut pour les maxillaires). Le praticien ne doit pas
lever les yeux du champ opératoire.

Habituellement, la main gauche de l’assistante transfère les instruments (l’annulaire et

l’auriculaire collectent les instruments utilisés, les autres placent le nouvel instrument dans la
main du chirurgien), sa main droite contrôle l’aspiration chirurgicale. Mais le transfert à deux
mains (transfert de prise de paume, de pièce à main, de la seringue air-eau, de précelle porte-
coton, de ciseaux, de miroir et de sonde) est plus simple. Les problèmes les plus fréquents sont
l’encombrement (quand l’instrument est présenté trop tôt), le court-circuit (quand il se présente
trop loin), le croisement des instruments pendant le transfert et la désorientation. La présentation
des matériaux dentaires (ciments et fonds de cavité, matériaux d’empreinte et composites,
amalgames) doivent être présentés dans les règles.

9- Après le traitement

Il s’agit d’éviter les pertes de temps pendant les changements de patient. Deux schémas sont
possibles, selon qu’il y a un fauteuil, un praticien et une assistante, ou deux fauteuils, un
praticien, une assistante et une secrétaire.

Le recyclage sécurisé de l’instrumentation et la stérilisation constituent l’étape suivante. Le Code

de déontologie de la profession et le Code de santé publique régissent la question des dispositifs
médicaux (DM). Ceux-ci peuvent être à usage unique ou réutilisables, critiques (exemple : la
fraise, qui doit être stérilisée et conditonnée), semi-critiques (exemple : la canule d’aspiration,
qui doit être seulement stérilisée) ou non critiques (exemple : le fauteuil, qui doit simplement être
désinfecté).
Le concept « MTIO » (Méthode de traitement instrumental optimisé) s’appuie sur une logique de
marche en avant circulaire, un matériel adapté et compatible et une formation spécifique.

Du côté des instruments, on note six étapes : l’utilisation, le transfert 1 (septique), la stérilisation,
le stockage, le transfert 2 (stérile) et la mise en place/préparation. Chacune de ces six étapes se
divise en deux : risque élevé et risque réduit. Premièrement, on pré-désinfecte et nettoie aux
ultra-sons et au thermodésinfecteur. Puis on rince dans l’évier. On sèche ensuite grâce à la cuve
de séchage et au plan de travail. On conditionne avec la thermo-soudeuse, on stérilise avec les
stérilisateurs, et on conserve dans les placards et armoires.

Il ne faut pas confondre désinfection et stérilisation. Les expressions «stérilisation à froid», «

désinfection totale » (seule la stérilisation élimine totalement les germes) et « désinfection
terminale » (impropre aux instruments) sont à proscrire.

Voici les définition correctes :

La décontamination est une opération visant à diminuer la population bactérienne afin d’éviter
toute contamination et/ou infection croisée ultérieure. On obtient une réduction entre 102 et 104.

La désinfection est une opération au résultat momentané permettant de tuer les microbes et/ou
d’activer les virus indésirables. Le résultat est limité aux micro-organismes présents au moment
de l’opération.

L’antiseptie est la mise en œuvre des moyens physiques ou chimiques de lutte contre l’infection
par la destruction systématique des germes pathogènes.

La stérilisation est la destruction de tous les microbes dans un système par l’action d’agents
antimicrobiens et élimination de tous les corps microbiens.

« Bactéricide » est un qualificatif concernant toute substance ou tout procédé ayant la propriété
de tuer les bactéries dans des conditions définies.

« Fongicide » (anciennement « antifongique ») est un qualificatif concernant toute substance ou

tout procédé ayant la propriété de tuer les champignons dans des conditions définies.

« Sporicide » est un qualificatif concernant toute substance ou tout procédé ayant la propriété de
tuer les spores bactériennes dans des conditions définies.

« Virucicide » est un qualificatif concernant toute substance ou tout procédé ayant la propriété
d’inactiver les virus dans des conditions définies.

Il faut choisir son désinfectant avec soin, et pour cela avoir une idée claire des objectifs à
atteindre (désinfection de bas niveau, de niveau intermédiaire et de haut niveau), vérifier la
conformité aux normes du désinfectant (entre 1981 et 1998, il en a été édité 20), respecter les
recommandations du fabricant et comparer les prix de revient.
Au niveau de la stérilisation, plusieurs méthodes existent : la vapeur d’eau, la chaleur sèche,
l’oxyde d’éthylène (avec désorption) et le gaz-plasma. Deux types de stérilisateurs à la vapeur
d’eau existent : les petits (moins de 60 litres, les plus utilisés en dentisterie et référencés par la
norme NF EN 554) et les grands (plus de 60 litres). Les différentes étapes de l’utilisation d’un
stérilisateur à vapeur sont le conditionnement des dispositifs médicaux, la préparation de la
charge (avec l’indicateur de passage et l’indicateur physico-chimique classe 6 ISO 11140-1,
anciennement « intégrateur »), puis le chargement, le lancement et le déchargement du
stérilisateur. Au début de chaque journée d’utilisation, il faut effectuer un essai de pénétration de
la vapeur (test de charge poreuse ou essai de Bowie-Dick). Il faut ensuite effectuer une
traçabilité, et pour cela réunir l’ensemble des contrôles, et accompagner ces contrôles des
renseignements suivants sur un cahier ou dans une pochette. Il faut enfin stocker le matériel.

Au niveau de la gestion des déchets (régie par une loi, un décret et deux arrêtés d’application), il
faut distinguer les déchets d’activités de soins non contaminés, assimilables aux ordures
ménagères, et des déchets d’activités de soins à risque, eux-mêmes divisés en déchets d’activités
de soins à risques infectieux (DASRI) et déchets à risques spécifiques.

Les DASRI doivent être conditionnés en emballages spécifiques (selon qu’ils sont mous ou
tranchants), stockés –lorsque leur quantité est supérieure à 5kg/mois- dans un local spécifique
(avant enlèvement –dans des conditionnements adaptés- et incinération). Les amalgames doivent
être séparés par les chirurgiens dentistes, les films radiologiques et résidus argentiques collectés
et traités par des sociétés spécialisées). Les déchets (coupants ou tranchants, DASRI,
d’amalgames et ménagers) doivent en fait être triés dès leur production. Quatre conteneurs sont
nécessaires, pour chaque type de déchets.

En conclusion générale, insistons à nouveau sur le fait que les cabinets doivent être gérés par une
combinaison de rigueur et de souplesse, laquelle diminue le stress.

La retraite ? Un sujet d’actualité !

Vous trouverez ici la synthèse du livre du Docteur Edmond Binhas, Guy Morel, et Maitre
Laurent Delprat, Anticiper et réussir sa retraite, Éditions Cdp, 2ème édition, 2016.

Introduction

La retraite

Après la formation et l’activité professionnelle, la retraite est une période de la vie à part entière.
Cette « seconde vie » n’est plus aujourd’hui synonyme de vie inactive mais représente plutôt une
période de vie plus sereine pour le praticien.

Trois tendances critiques sont à considérer pour comprendre le phénomène des retraites.
La proportion de personnes âgées dans la société est en augmentation et atteindra un tiers de la
population en 2040 (contre 23 % aujourd’hui).

Le taux de natalité est en baisse.

L’espérance de vie augmente. Elle est en 2015 de 85,1 ans pour les femmes et de 79 ans pour les
hommes.

Par conséquent, l’âge moyen de départ à la retraite a augmenté. En outre, pour supporter le poids
d’une population vieillissante, on peut aisément envisager une retraite dite progressive pour
remplacer les préretraites actuelles trop coûteuses. A l’avenir, la retraite pourrait devenir un
mélange de travail et de retraite permettant de pérenniser une vie sociale et de générer des
revenus supplémentaires.

État de la profession

Parmi les quatre professions médicales, les effectifs des chirurgiens-dentistes ont connu le plus
faible taux de croissance.

L’arrivée de nouveaux praticiens ne permet pas de combler les départs à la retraite, ce qui
engendre une perte de patrimonialité des cabinets dentaires.

La féminisation de la profession est constatée comme ailleurs. Néanmoins, les carrières des
consœurs sont plus courtes et restent généralistes (seulement 0,5 % de chirurgie).

Les jeunes praticiens se tournent de plus en plus souvent vers une installation dans les grandes
métropoles ainsi que vers le salariat.

Qu’est-ce que la retraite ?

Le régime de retraite recouvre deux notions : l‘arrêt de la vie active et le revenu versé dans cette
situation. Pour réussir sa retraite, il faut l’anticiper. Il faut donc comprendre les règles qui
régissent la prise de retraite et envisager l’amélioration voire un complément des revenus et,
éventuellement, la poursuite d’une certaine activité.

En France, nous avons adopté le régime par répartition qui s’appuie sur la solidarité
intergénérationnelle. Les actifs paient des cotisations pour payer les retraites des personnes âgées
tout en acquérant des droits qui seront à financés par les futurs actifs.

Depuis la loi Fillon, un praticien d’au moins 60 ans peut percevoir une fraction de sa pension de
retraite en poursuivant son activité à temps partiel : c’est la « retraite progressive ».

Les régimes de retraite des praticiens libéraux

Le régime d’assurance vieillesse de base est piloté par la CNAVPL (Caisse nationale d’assurance
vieillesse des professions libérales).
Le régime complémentaire d’assurance vieillesse : spécifique aux professions dentaires et de
sages-femmes. Fruit de la fusion de la CARCD (Caisse autonome de retraite des chirurgiens-
dentistes et de la CARSFF (Caisse autonome de retraite des sages-femmes françaises). Chaque
section professionnelle est autonome (juridiquement et financièrement).

Le régime prévoyance complémentaire vieillesse (PCV).

Fonctionnement de la retraite : les pensions (régime de base)

La retraite de base

La pension du conjoint collaborateur est calculée de la même façon que celle de l’assuré
principal.

Le montant de la retraite est calculé suivant :

Le nombre de points acquis par l’assuré

La valeur du point

Le taux de liquidation (changeant selon la durée d’assurance)

Durée d’assurance et âge de la retraite

La durée d’assurance est exprimée en trimestres validés tous régimes confondus, dans la limite
de 4 trimestres par année. Pour calculer le nombre de trimestres, on divise le revenu ayant servi
au calcul des cotisations par un montant égal à 200 fois la valeur du smic horaire en vigueur au
1er janvier de l’année considérée.

L’âge légal de départ à la retraite varie selon l’année de naissance du titulaire. A cet âge, la
retraite à taux plein est obtenue suivant le nombre de trimestres cotisés correspondant.

Il est possible de partir en retraite avant et après l’âge du taux plein. Alors, le montant de la
pension du régime de base est minoré ou majoré.

Le montant de la pension du régime de base est calculé en multipliant le nombre de points acquis
par la valeur du point et par le taux de liquidation qui correspond à la durée d’assurance acquise
dans l’ensemble des régimes de base obligatoires.

Cumul d’activité et retraite du professionnel libéral

Tout en percevant sa retraite, tout praticien peut exercer une activité libérale, c’est le cumul
emploi-retraite. Le professionnel est alors redevable de cotisations dès le premier euro. Elles ne
sont pas constitutives de droits et ne conduisent pas à la révision de la pension.

Cumul intégral
Le cumul intégral est possible à condition d’avoir liquidé la pension du régime de base (pas
nécessairement celles des régimes complémentaires) à taux plein soit à l’âge légal d’ouverture
des droits sous réserve d’avoir totalisé la durée d’assurance nécessaire au taux plein, soit dès
l’âge du taux plein en fonction de la génération.

Cumul partiel

Si l’affilié ne remplit pas les conditions du cumul intégral, le service de la pension est suspendu
lorsque les revenus nets de l’activité dépassent le plafond de la Sécurité sociale (38616 euros en
2016).

Le calcul des pensions des régimes complémentaires de la CARCD et du PCV se fait selon des
critères propres à chaque praticien.

Fonctionnement de la retraite : les cotisations (régime de base)

Principe du régime de base

La cotisation est entièrement proportionnelle aux revenus de l’activité. Ces revenus sont divisés
en deux tranches (T1 et T2) affectées chacune d’un taux différent.

La cotisation est provisionnelle, c’est à dire calculée sur la base des revenus de l’avant dernière
année d’activité.

Pour la tranche 1, comprise en 0 et 100 % du PSS, plafond Sécurité sociale (38616 euros en
2016), le taux de cotisation est de 8,23 %.

Pour la tranche 2, comprise entre 0 et 500% du PSS, le taux est de 1,87 %.

Modalités d’appel des cotisations

Trois appels s’effectuent : 1 au cours du premier trimestre, 2 au cours du 3ème trimestre.

Régularisations

En fonction des résultats, des régularisations positives ou négatives interviennent.

Calcul sur la base du revenu estimé

A la demande de l’assuré, les cotisations peuvent porter sur la base des revenus estimés.
Attention, des taux de majoration sont appliqués en cas d’erreur. Cette cotisation ne peut
cependant pas être inférieure à 11,5 % du plafond de la Sécurité sociale.

En cas d’absence de déclaration

Le calcul se fait sur la base la plus élevée. Dans un tel cas, des pénalités sont appliquées.
Maternité

Une bonification de 100 points est accordée sans porter le nombre de points au delà de 550
points pour l’année considérée.

Maladie

En cas d’incapacité d’une durée de 6 mois, 400 points et 4 trimestres sont accordés par an.

Invalidité

En cas d’invalidité complète, une attribution gratuite de 400 points et de 4 trimestres d’assurance
est garantie par an.

Particularité du régime de base des libéraux

Le calcul sur l’avant dernière année entraîne souvent des régularisations et donc des pénalités.

La première année d’exercice, la cotisation est forfaitaire et égale à 19 % du PSS.

La deuxième année d’exercice, la cotisation est également forfaitaire et égale à 27 % du PSS.

Rachat des cotisations

Le rachat de trimestres permet d’augmenter la durée de cotisation et est possible dans deux cas :

Les années d’exercice n’ayant pas permis la validation de 4 trimestres.

Les années d’étude ayant permis l’obtention d’un diplôme.

Le nombre de trimestres rachetables est limité à 12 et sont déductibles du revenu professionnel.

Le rachat est possible entre 20 et 66 ans et avant la liquidation de la retraite.

Le calcul des cotisations des régimes complémentaires de la CARCD et du PCV se fait selon des
critères propres à chaque praticien.

Préparez votre retraite

Les retraite permet de disposer de 1500 à 2000 heures supplémentaires de temps libre chaque
année.

La planification psychologique et financière permettra d’entrer sereinement en retraite.

Un mode vie à planifier

De quel niveau de revenus vais-je avoir besoin ?

Cela dépend de votre âge, de votre patrimoine et de vos besoins, de votre style de vie ou de la
présence d’enfants en études supérieures. Il faut prendre en compte les différentes dépenses que
vous aurez à couvrir, c’est la raison pour laquelle la planification financière est essentielle. En
retraite, vous aurez besoin de 60 à 80 % de vos revenus pour maintenir votre niveau de vie.

Quel est le meilleur moment pour prendre sa retraite ?

Les pensions sont versées à terme échu de façon trimestrielle. C’est pourquoi il faut anticiper ce
délai et arrêter son exercice en fin d’année civile n’est pas toujours favorable.

Comment s’arrêter ?

L’arrêt progressif de l’activité peut s’avérer moins douloureux que l’arrêt brusque.

Le changement de perspective

Le passage du statut d’actif à celui de retraité engendre beaucoup de changements. Parfois, la

rupture de la trajectoire professionnelle se fait de manière prématurée, à cause d’un accident, par
exemple. Du jour au lendemain, il faut trouver une nouvelle identité qui remplacera efficacement
le statut de chirurgien-dentiste. Certains regrets ou craintes peuvent ternir la retraite : la question
de la réussite professionnelle et personnelle, la transmission ou l’angoisse de l’avenir. La retraite
peut devenir le moment de transformer ces regrets en projets pour ne pas accélérer les effets de
l’âge.

Préparation personnelle et familiale

Les futurs retraités peuvent bénéficier de conseils de spécialistes et rencontrer les acteurs de leur
vie future : médecins, notaires, banquiers, psychologues ou autres retraités.

Soi et les autres

La retraite permet de disposer de plus de temps pour soi et pour les autres. Ce nouveau temps à
disposition va vous permettre de réaliser des projets personnels et d’autres avec votre conjoint,
de conserver une activité sans être soumis aux exigences de la vie de cabinet, de rester en prise
avec l’actualité, de soutenir les projets de vos enfants, d’assister des parents âgés tout en
ménageant un indispensable répit.

Prendre soin de sa santé

Vieillir n’est plus une maladie. Néanmoins, certains signes ou troubles naturels peuvent se
confondre avec des marques de vieillesse. Une bonne hygiène de vie, la conservation d’une
activité physique, la qualité du sommeil, l’attention à l’alimentation, le soin apporté à son
esthétique, la prévention des risques physiques sont des éléments essentiels pour une longévité
en bonne santé.

Planification personnelle et professionnelle

Planification personnelle

Attentifs à la satisfaction de leurs patients, les chirurgiens-dentistes négligent souvent leur propre
propre protection, la défiscalisation de leurs revenus et, de fait, leur capacité d’épargne.

Une planification financière commence par un bilan de situation : capacités d’épargne, situation
patrimoniale, situation fiscale, profil d’investisseur, etc. Ensuite, il faut fixer des objectifs :
besoins de revenus, grands projets, soutien financier aux enfants, etc. Enfin, il faut définir une
stratégie réaliste pour réaliser plus facilement ces objectifs.

Différents paramètres d’ordre privé sont à considérer pour une planification réussie : situation
familiale, disponibilités financières, espérance d’héritage, transmission de patrimoine,
comportement de consommation (endettement ou épargne ), changement de domicile, etc.

Les cycles de la vie ont également un impact sur la planification. Les quatre étapes de la vie
(jeunesse, âge moyen, préretraite et retraite) font évoluer votre situation, vos besoins et vos
souhaits.

Planification Professionnelle

Le métier de chirurgien-dentiste comporte lui aussi un certain nombre d’étapes dont la

planification garantit la réussite professionnelle et financière. 1. Le démarrage est une période de
décollage de l’activité et de remboursement de vos dettes. 2. Le développement est l’étape de la
croissance du chiffres d’affaires et de la patientèle. 3. Le plateau est le moment d’une stabilité
financière satisfaisante. C’est à ce moment que commence la planification de la retraite. 4. La
transition est le moment où vous préparez la vente du cabinet et où vous vous associez pour
répondre à la demande croissante de patients. 5. La retraite est la dernière étape dont vous avez
préparé la planification financière 5 à 10 auparavant pour vivre votre retraite dans les meilleures
conditions.

La vente du cabinet doit aujourd’hui être considérée comme un bonus plus qu’un véritable
moyen d’enrichissement.

Gestion Patrimoniale

La gestion patrimoniale est prévisionnelle et doit respecter quatre étapes indispensables.

Étape 1 : Bilan patrimonial

L’analyse de votre situation familiale est un préalable à toute analyse patrimoniale. Par ailleurs,
votre aptitude au risque, votre profil d’investisseur, votre bilan, vos aspirations personnelles
jouent un rôle important. Le bilan est une photographie statique de votre patrimoine : à la fois de
l’actif, du passif mais aussi des droits futurs.

a) L’actif

Il est constitué des actifs de jouissance qui ne génèrent pas de revenus, comme la résidence
principale.

On y incorpore également les actifs de rapport : les biens immobiliers de rapport, les valeurs
mobilières, les contrats d’assurance-vie, l’épargne disponible et les placements divers.

La propriété des murs du cabinet entre également dans ce calcul.

b) Le passif

Le passif, ce sont les dettes, comme par exemple l’emprunt immobilier.

Le patrimoine réel, c’est la différence entre l’actif et le passif.

c) Le « hors-bilan »

On parle de patrimoine « hors-bilan » pour les droits à venir comme les héritages, les assurances-
décès, la rente-éducation, les droits à la retraite, la rente Madelin, etc.

Étape 2 : Objectifs patrimoniaux

On classe les objectifs en deux catégories : Les objectifs universels et les objectifs personnels.

Les objectifs universels sont constitués de l’augmentation du patrimoine et de la perception des

revenus qui en découle.

Les objectifs personnels peuvent varier : protéger votre famille, minimiser l’impôt, optimiser
votre retraite ou transmettre votre patrimoine. Sur ce dernier point, beaucoup de mesures
permettent de le faire en réalisant des économies substantielles (exonération des donations en
ligne directe, abattements spécifiques pour donations au sein de la famille, exonération
spécifique en fonction de l’âge du donateur). D’autre part, la société civile immobilière (SCI) est
un moyen de transmission efficace.

Étape 3 : Stratégie patrimoniale

La stratégie patrimoniale correspond généralement à votre nature : goût du risque ou prudence

dans l’investissement. Elle dépend également des périodes de la vie. Dans la phase d’ascension,
l’épargne abonde et vous constituez votre patrimoine. Dans la phase de consolidation, le
patrimoine devient consistant et vous cherchez à le consolider. Pendant la phase de transmission,
il faut penser à le transmettre à vos enfants.
Le patrimoine doit procurer des revenus qui permettent de compenser la baisse des régimes par
répartition.

Étape 4 : Les produits d’investissement

Choisir ses produits d’investissement n’est pas chose aisée tant l’offre est abondante
(immobilier, mobilier, donation, assurance-vie, épargne salariale et personnelle, défiscalisation
etc.). Voici quelques remarques et conseils pour bien les comprendre :

La plupart des produits sont avant tout des enveloppes fiscales. Plus vous êtes imposé, plus ils
sont intéressants.

Vous avez le choix entre la rente viagère ou le versement en capital.

Élaborez une stratégie en fonction de votre âge. Plus l’âge avance, plus il faut privilégier les
placements sûrs.

La diversification est le maître mot des investissements réussis : PEA (plan épargne en actions),
SCPI (sociétés civiles de placements immobiliers), PERP (plan épargne-retraite populaire).

Voici quelques produits envisageables :

La retraite Madelin

Un contrat Madelin est un plan d’épargne facultatif permettant de constituer un complément de

retraite par capitalisation. La sortie de capital ne se fait que par rentes viagères.

Les avantages :

Déduction des cotisations ;

Capital et rente exonérés d’ISF ;

Retraite complémentaire ;

Versements exceptionnels possibles ;

Variété des supports (sécurité / dynamisme) ;

Libre désignation du bénéficiaire de l’assurance décès et de la pension de réversion.

Les inconvénients :

Taxation de la rente ;

Cotisation annuelle fixée contractuellement ;

Capital indisponible jusqu’à la cessation d’activité ;

Sortie de capital uniquement sous forme de rente.

Plan d’épargne entreprise / Plan d’épargne interentreprises (PEE/ PEI)

Ces plans permettent de collecter l’épargne des salariés (chirurgien-dentiste et salarié) et le

cabinet peut effectuer des versements complémentaires.

Avantages :

Pour le cabinet, l’abondement est déductible du bénéfice imposable, n’est pas assujetti à la taxe
sur les salaires et n’est pas soumis aux charges sociales patronales.

Pour les bénéficiaires, les versements sont également déductibles.

Plan d’épargne pour la retraite collectif (PERCO)

Le PERCO est une formule d’épargne salariale collective proche du PEE. Il reçoit des
versements volontaires abondés éventuellement par l’entreprise. Il faut détenir un PEE ou PEI
pour adhérer au PERCO. Il bénéficie de nombreuses déductions fiscales sur les versements.

Plan d’épargne retraite populaire (PERP)

Ce plan permet de faire bénéficier le conjoint d’une retraite complémentaire. Le capital constitué
est versé à la retraite sous forme de rente ou de capital à hauteur de 20%. Il permet également le
financement d’une acquisition de première résidence principale et les sommes versées sont
déductibles pour chaque membre du foyer fiscal.

Compte titres

Il est composé d’actions ou d’obligations et permet de disposer de son épargne à tout moment
contrairement au PEA. Au delà de 15000 euros chaque année, les plus-values de cession sont
imposables au taux de 16%.

PEA

Le PEA bénéficie d’une fiscalité avantageuse au delà de cinq ans de détention et

d’immobilisation des fonds et dans la limite de 150000 euros. Jusqu’à 5 ans, l’imposition est très
coûteuse et entraîne la fermeture du PEA. Il peut être souscrit auprès d’une banque et est associé
à un compte en espèces ou bien auprès d’une assurance et se matérialise sous forme de contrat de
capitalisation.

Assurance-vie

Il existe deux types de contrats d’assurance-vie :

En unités de compte : ce sont des contrats multi-supports (Sicav, FCP, Fonds en euros) qui
permettent de choisir des profils de risques différents.

En euros : ce sont des contrats peu rentables et très sûrs. Ils sont à privilégier pour des
placements à long terme.

Le capital est libéré sous forme:

de capital,

de rachat partiel,

de rente viagère.

La fiscalité de l’assurance-vie est avantageuse.

Pendant l’épargne : exonération d’impôts sur les plus-values

En cas de retrait, après et avant 8 ans : impôt uniquement sur la quote-part de la plus-value du
retrait.

En cas de décès : transmission de l’épargne à un bénéficiaire désigné sans droits de succession.

Immobilier et dérivés

La stratégie d’investissement immobilier s’envisage sous trois aspects :

L’acquisition de sa résidence principale

L’investissement locatif (incitations fiscales, garantie de valeur, loyers réguliers).

L’achat des murs du cabinet : garantit la sécurité professionnelle et la constitution d’un

patrimoine personnel. L’acquisition des murs peut se faire via une SCI.

D’autre part, l’investissement dans des SCPI est un moyen de se décharger des formalités de
gestion tout en profitant de rendements intéressants et en envisageant des plus-values
importantes sur le long terme.

Placements divers

D’autres types de placements dits périphériques peuvent être choisis pour diversifier vos
investissements.

L’or est une valeur refuge à choisir à hauteur de 5 % du patrimoine car la taxation des plus-
values coûte plus cher depuis 2014.
Les œuvres d’art permettent d’allier investissement et plaisir.

La gestion du patrimoine

Face à la diversité de l’offre d’investissement, il est nécessaire de s’entourer de professionnels et

de conseillers patrimoniaux. En voici un certain nombre :

Les banques à réseau

Les banques spécialisées dans les gros patrimoine

Les sociétés de bourse

Les sociétés de gestion de portefeuille

Les notaires

Les réseaux de vente de produits financiers

Les assureurs

Les conseillers indépendants

Les experts-comptables.

Trois critères doivent vous aider à les choisir :

L’étude patrimoniale

Un bon conseiller doit connaître et étudier votre situation pour vous proposer les produits qui
vous correspondent.

La confiance

Ce critère est d’ordre émotionnel. Dans la relation avec votre conseiller, il doit s’installer un
climat de sérénité et de confiance.

Les honoraires

La rémunération du conseiller n’est pas toujours transparente. Parfois l’étude de votre situation
apparaît comme gratuite mais le conseiller perçoit des honoraires en pourcentage sur les produits
souscrits. Un paiement formel du conseil permet d’être plus exigeant et d’obtenir un diagnostic
détaillé.

La vente du cabinet
La valeur du cabinet

S’enrichir avec la vente de son cabinet n’est plus aujourd’hui envisageable. La démographie
professionnelle en baisse ainsi que les souhaits des nouvelles générations de praticiens font que
l’offre en cabinets est plus forte que la demande. La valeur d’un cabinet s’évalue selon deux
facteurs : le plateau technique et le « droit de présentation à la patientèle ». Ce dernier critère est
le plus important.

La valeur d’un cabinet à la vente s’évalue en fonction de son principal actif, la valeur de la
patientèle. Celle-ci devrait s’évaluer d’après l’efficacité avec laquelle le cabinet peut transformer
le potentiel en résultats.

La vente du cabinet est plus facile si elle est entreprise de 10 à 7 ans avant le départ à la retraite
avec la recherche d’un associé.

L’importance des systèmes de gestion dans la valeur du cabinet

Les systèmes de gestion sont importants dans la détermination de la valeur d’un cabinet. Moins
leur efficacité dépend du praticien et de sa personnalité, plus ils donnent de la valeur au cabinet.
Les principaux systèmes sont au nombre de six :

Le système de gestion des patients ;

La présentation des plans de traitement ;

Le contrôle des rendez-vous ;

Le contrôle des paiements ;

La communication interne et le management ;

Le contrôle des dépenses.

L’analyse globale du cabinet

La combinaison de l’analyse financière, de l’analyse des systèmes et de l’analyse des valeurs

permet une approche objective de la valeur à la vente du cabinet. Cependant, certains facteurs
peuvent venir compliquer le processus. L’association directe sans période de collaboration, la
vente partielle du cabinet à un associé, une tenue insuffisante des dossiers des patients et de la
comptabilité, un pourcentage élevé de patients fonctionnant avec le tiers-payant, le cas où un
associé ou employé est

membre de votre famille, l’accessibilité du cabinet ou l’évaluation de la valeur des équipements.

Le calcul pour fixer le prix de cession d’un cabinet est le suivant : Appliquer un pourcentage
(30% en omnipratique, 40 à 50 % en ODF) sur la moyenne du chiffre d’affaires annuel des trois
dernières années. On peut aussi multiplier la moyenne des bénéfices des trois dernières années
par un coefficient (1,1 à 1,3).

Préparer la vente en fonction du type de cabinet et du type d’exercice

La transmission progressive en cours de carrière est à privilégier. Conserver un cabinet attirant

(bien situé, bien entretenu, des locaux rénovés, environnement clinique sobre et fonctionnel) est
un atout supplémentaire. La variété de la patientèle joue également un rôle important. Le RIAP
(relevé individuel d’activité et de prescriptions) permet de l’évaluer objectivement.

Modalités de mise en vente

Annonce dans la presse professionnelle.

Le site web de certaines revues permettent d’insérer des photos du cabinet.

Les relations professionnelles (représentants et visiteurs).

Les agences immobilières spécialisées.

Le collaborateur.

Informer les conseils de l’Ordre car ils ont la liste des potentiels acheteurs.

Cadre juridique et fiscal

Cession de cabinet

La cession d’un cabinet est assimilée à la cession d’un fonds de commerce et précisément à la
cession d’un droit incorporel, la patientèle (appelée clientèle en droit). Il s’agit donc de la vente
de la clientèle. La cession de la clientèle s’accompagne d’une cession de bail et de matériel. La
cession des murs est également possible, il s’agit alors d’une vente globale.

Cession des droits sociaux

Un chirurgien-dentiste peut intégrer un cabinet en versant une indemnité d’intégration ou en

rachetant les droits d’un confrère cédant sous trois formes juridiques courantes :

La SCM( société civile de moyens) permet la mise en commun des moyens sans IS ( impôt sur
les sociétés).

La SCP ( société civile professionnelle) permet d’exercer en commun avec option d’IS.

La SEL ( société d’exercice libéral) permet d’exercer dans le cadre d’une société de capitaux et
est soumise de plein droit à l’IS.
Conséquences fiscales

Les droits d’enregistrement dans les mutations à titre onéreux portant sur la clientèle sont soumis
à une taxe : 0 % pour la fraction du prix inférieure à 23000 euros, 3% pour la fraction du
prix comprise entre 23 et 200 000 euros et 5 % pour la fraction du prix supérieure à 200 000
euros. Ces droits sont acquittés par l’acheteur.

La cession des parts sociales est assujettie à un droit de 3 %. Un abattement de 23 000 euros
divisés par le nombre de parts est appliqué.

Les plus-values et les résultats de l’année en cours (dès lors que la cessation d’activité intervient
avec la vente) sont également imposés. Les résultats le sont au titre de l’impôt sur le revenu et les
plus-values à titre professionnel lors d’une cession de droit de présentation ou à titre particulier
lors d’une cession des titres de sociétés. Dans les deux cas, les plus-values sont soumises à des
taux forfaitaires (31,5 % et 33,3 % pour l’IS au delà de 38 120 euros). Des exonérations d’impôts
partielles ou totales sont prévues dans des cas particuliers. D’autre part, les plus-values
immobilières sont soumises à un barème spécifique.

Sort des contrats

Les contrats de travail sont transmis avec la cession sans entraîner le changement d’employeur
car l’entité juridique reste la même. Les licenciements lors des cessions ne sont pas possibles.

Le bail professionnel est lui aussi poursuivi théoriquement sauf clause spécifique au contrat de
bail.

Conclusion

Organisez votre retraite

Le maître mot d’une retraite réussie est la planification. Plus vous préparerez tôt les différents
aspects de votre vie future ( lieu, ressources financières, aspirations personnelles) moins vous
serez happé par le choc de l’arrêt de l’activité.

La poursuite d’une activité

Que ce soit par volonté de se rendre utile, par nécessité financière ou pour conserver une activité
physique et des liens sociaux, il est toujours possible, après votre départ à la retraite, de
poursuivre une activité professionnelle. Les dispositions gouvernementales facilitent d’ailleurs ce
cumul emploi-retraite.

La transition

Le changement de rythme entraîné par la cessation de l’activité professionnelle est généralement

vécu comme un choc et peut devenir un facteur de déstabilisation. Cette période de flottement est
tout à fait normale. Le nouveau temps à disposition va vous permettre de déployer votre énergie
à entreprendre des projets personnels longtemps laissés de côté au cours de votre exercice. La
retraite doit plutôt être considérée comme le démarrage d’une nouvelle vie.

Changez l’angle de la caméra

Le regard de la société sur les retraités a changé. Les évolutions sociologiques sont à l’origine de
ce nouveau regard positif. Les publicités des compagnies d’assurance en témoignent : « La
retraite, un métier d’avenir ». Nous dirons surtout « une période de bonheur ».