FCE – UCSF - EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Unidad IV

PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Descripción y especificaciones.

Debe presentarse ampliamente el producto o servicio, destacándose los aspectos innovadores del
mismo (características únicas, distintas o mejoradas) y sus ventajas en relación con otros productos
existentes en el mercado.

En la presentación del producto debe definirse claramente cuál es el problema existente, y la

solución que se plantea. Deben explicarse cuáles serán los usos finales del producto, y cuáles se
esperan que sean los usuarios finales, qué necesidad del cliente se está tratando de satisfacer, y
resaltarse los factores fundamentales que lo diferencian de la competencia.

El producto debe ser diseñado pensando en las necesidades del cliente que va a satisfacer. Qué tan
bien y a bajo costo lo haga determinará si el producto es un éxito o un fracaso.

El emprendedor debe demostrar que conoce ampliamente su producto o servicio así como los
requerimientos técnicos y de diseño. Debe hacerse una descripción detallada del producto,
indicándose sus características físicas, prestaciones, dimensiones, materiales que se utilizan, clases
de productos que se fabrican y cualquier otra característica importante. En caso de ser necesario,
deberá explicarse la forma de uso del producto o servicio.

Una mención de los inconvenientes superados y los que aún pueden quedar por resolver, le dará al
inversor el conocimiento de que se han superado trabas, que se conocen los inconvenientes que
pueden aparecer y que se sabe cómo superarlos.

También debe analizarse si existen productos o servicios similares, y cuáles son sus características y
sus diferencias con el producto de la empresa, fundamentalmente en temas como tecnología
utilizada y costo.

Es beneficioso incluir ideas y planes para futuros productos o servicios, para que el inversor vea la
existencia de oportunidades de crecimiento.

¿Qué es un producto?.

Un producto puede definirse como cualquier cosa que satisface un deseo o una necesidad en
términos de uso, consumo o adquisición. Así, los productos incluyen objetos (televisores, radios,
autos), servicios (medicina, educación), lugares (Miami, Río de Janeiro), gente (un cantante, un
presidente), actividades (entrar en un concurso, o visitar una clínica para perder peso) e ideas
(conducir adecuadamente, no beber alcohol).

Los productos deben ser pensados como resolvedores de problemas, dado que son adquiridos por
los beneficios que proporcionan, no por el producto mismo. Por ejemplo, un estudiante que compra
una calculadora manual está comprando una forma de resolver rápidamente ciertos problemas
estadísticos y asegurarse certeza en los cálculos.

Esto significa que lo que es importante es cómo el consumidor percibe que el producto puede
satisfacer una necesidad, no cómo ve al producto el vendedor. A su vez el vendedor debe convertir
esos beneficios en un producto tangible con características o atributos, envase, marca y diseño. Así,
una calculadora Hewlett Packard tiene numerosas características físicas (una cantidad de funciones,
velocidad, memoria), que están envasadas en un caja pequeña de plástico durable, y que se vende
bajo el nombre de HP.

La oferta del producto luego se aumenta con servicios como garantías, entrega, instalación y
servicio de post-venta. En el caso de una calculadora HP, esto incluiría una garantía, un manual de
instrucciones y un estuche para viaje. Pensando en un producto en términos de los beneficios
buscados, la firma tiene una mejor forma de desarrollar un producto que se ajuste mejor a las
necesidades de un mercado objetivo.

Posicionamiento.

El éxito de un producto dentro de un mercado depende de la forma en que se posicione en ese

mercado, esto es, qué tan bien se percibe que se comporta en relación con las ofertas de la
competencia y las necesidades de los clientes.

El posicionamiento, por lo tanto, tiene que ver con la forma en que se percibe cómo se adecúa una
oferta de un producto en particular a las necesidades de un mercado dado. El concepto debe ser
definido en relación a dos temas: las ofertas de la competencia y las necesidades del consumidor.

Una forma de evaluar la posición de un producto con relación a los competidores es comparando las
ofertas en base a algún grupo de características físicas objetivas.

A pesar de estar basado primariamente en datos técnicos y no en datos del mercado, el

posicionamiento físico del producto puede ser un paso esencial para llevar adelante una estrategia
comercial, como ocurre con algunos productos industriales, donde los compradores evalúan
básicamente ese tipo de características.

Una simple comparación de sólo las dimensiones físicas de ofertas alternativas generalmente no
brinda un cuadro completo de las posiciones relativas porque el posicionamiento en última instancia
ocurre en las mentes de los clientes. Aún cuando las características físicas de un producto, el
envase, la marca, el precio y los servicios auxiliares, pueden ser diseñadas para lograr una
determinada posición en el mercado, los clientes pueden asignarle menos importancia a alguna de
esas características, o percibirlas en una forma distinta de lo que la empresa espera.

También, las actitudes de los clientes hacia un producto a menudo están basadas en atributos
sociales o sicológicos no susceptibles de una comparación objetiva, como pueden ser las
percepciones sobre estética, imagen deportiva o status.

Consecuentemente, el análisis del posicionamiento perceptivo es críticamente importante, ya sea

para descubrir oportunidades para nuevos productos o evaluar la posición de las ofertas actuales.

Los consumidores suelen saber muy poco acerca de las características físicas de muchos productos,
o no las entienden lo suficientemente bien como para utilizarlas al momento de decidir entre ofertas
competitivas.
Muchos clientes no quieren ser molestados con la información sobre las características físicas de un
producto dado que no están comprando sus propiedades físicas sino los beneficios que
proporcionan.

Mientras que las propiedades físicas de un producto decididamente influyen sobre los beneficios
que éste proporciona, un cliente suele evaluar mejor un producto sobre la base de lo que hace más

2
que según lo que es. Así, por ejemplo, un remedio para el dolor de cabeza se juzga por su rapidez
para brindar alivio, un dentífrico por la frescura en el aliento que proporciona, una cerveza por su
sabor y un vehículo por la comodidad de su manejo.

La evaluación de muchos productos es subjetiva, porque está influenciada por factores diferentes de
sus propiedades físicas, incluyendo la forma en que se los presenta, la experiencia pasada con ellos
y la opinión de los demás. Así, productos físicamente iguales pueden ser percibidos como diferentes
debido a sus historias diferentes, sus nombres y a las campañas publicitarias. Por ejemplo, alguna
gente paga más por una Bayaspirina que por un producto igual sin marca aunque esencialmente
sean lo mismo.

Marca.

La marca identifica y ayuda a diferenciar los bienes y servicios de un vendedor y otro. La marca
consiste en un nombre, un símbolo, un rótulo, o alguna combinación de esos elementos.

La marca es importante para los clientes porque simplifica la compra, ayuda a asegurarse de la
calidad del producto y a menudo satisface ciertas necesidades de status. Los vendedores también se
benefician con las marcas, porque fomentan una relación continua con los consumidores y los
protegen contra la competencia.

La marca es particularmente importante cuando es difícil para el consumidor evaluar la calidad de

un producto, y también en los casos de productos donde la marca beneficia la imagen del usuario.

Envase.

El envase de un producto cumple tres funciones: protección, facilitar el uso y promover el producto.
La función de protección es crítica para el transporte y el almacenamiento. Es fundamental proteger
un bien de una variedad de condiciones de temperatura y humedad, así como contra las
posibilidades de caídas o apretujones.

Debido a una creciente competencia entre marcas, los envases se han transformado en una
extensión del producto y en una forma de identificarlos y diferenciarlos. El envase a menudo facilita
el uso del producto, como los aerosoles y las botellas irrompibles, y también puede aumentar la
seguridad del consumidor, como ocurre con los envases inviolables.

El envase puede darle a una empresa un fuerte apoyo promocional en el momento de la compra,
haciendo que más potenciales consumidores puedan ver el envase en los momentos más oportunos.
Cada vez más vendedores están tratando de diseñar un envase común para sus productos, a fin de
generar mayor impacto en el consumidor. Como los compradores adquieren una gran cantidad de
los ítems de un supermercado por impulso, el envase es particularmente importante para esos
productos.
Servicios de productos.

El componente de servicios de un producto puede incluir una variedad de actividades, siendo las
más comunes: confiabilidad de entrega, garantías, manejo eficiente de los reclamos, disponibilidad
de crédito, reparación y mantenimiento, y rápido procesamiento de pedidos.

Las empresas que se destacan en la provisión de estos servicios encuentran en ello una ventaja
competitiva importante. En la mayoría de los mercados, es una parte importante del concepto que se
tiene acerca de la calidad de una empresa, y a veces es más importante que el producto mismo.

3
Un programa de servicios efectivo debe incluir estándares de rendimiento, y ser controlado en
forma regular.

Servicios.

Los servicios pueden ser considerados como intangibles, mientras que los bienes son tangibles.
Debido a esto, los servicios pueden raramente ser probados antes de la venta, mientras que los
bienes sí pueden probarse.

El grado de intangibilidad de un servicio afecta la forma en que se obtienen y mantienen los

clientes. Como los clientes potenciales tienen dificultad para experimentar (ver, tocar, sentir, oler)
previamente el servicio que se ofrece, están forzados a comprar promesas. Pero las promesas
también son intangibles, por lo que los comercializadores deberán transformarlas en tangibles para
los potenciales compradores. Así, las metáforas y los símiles se transforman en subrogantes de la
falta de tangibilidad. Esto explica el amoblamiento y la decoración de los bancos y los estudios, los
uniformes impecables del personal de un hospital, los uniformes alegres y pulcros de los empleados
de restaurantes de comida rápida, y la atmósfera y decoración de los hipermercados o los hoteles.
Estas cosas se transforman en la evidencia tangible del servicio intangible que se ofrece.

Otra dificultad con los intangibles es que los consumidores a menudo no saben qué criterio utilizar
para evaluar un servicio. ¿Cómo se evalúa el consejo de un agente de bolsa antes de hacer lo que él
dice?. ¿O una agencia de viajes?. ¿O una empresa de reparaciones?. Generalmente, los
consumidores encaran el consumo de servicios con expectativas optimistas. Y el descontento es
muy fácil que llegue bajo estas condiciones.

Una segunda característica de los servicios es que son perecederos. Como son una experiencia, no
pueden ser almacenados. Las piezas vacías de un hotel, los asientos vacíos en un avión, la
capacidad telefónica ociosa, o el tiempo sin utilizar de un profesional, no pueden recuperarse. Por
otra parte, si la demanda excede la capacidad, los clientes deberán esperar su turno. Por ello, las
organizaciones de servicios deben hacer todo lo posible para anticipar los períodos de cargas de
trabajo y tratar de adecuar la demanda a su capacidad.

Las dos formas más comunes para hacer frente a esto, son:

- Manipular la demanda: esto puede hacerse en una variedad de formas, entre ellas manejando el
precio, la publicidad, o vendiendo otros productos o servicios. Por ejemplo, los hoteles, las
aerolíneas o los cines hacen ofertas especiales del mismo servicio a menor precio en los momentos
de menor concurrencia.

- Manipular la oferta: esto puede hacerse entrenando a los empleados para que hagan diferentes
tareas, sustituyendo empleados por máquinas (como hicieron los bancos con los cajeros
automáticos), o utilizando personal part-time.

La tercera característica de los servicios es la presencia física del cliente en el servicio. Los
servicios primero se venden, y luego se producen y consumen en forma simultánea.

La cantidad de contacto con el cliente es importante porque afecta la forma en que el servicio se
produce y se entrega. Los servicios con alto contacto (educación, medicina, bancos), son más
difíciles de manejar que los que tienen bajo contacto (alquiler de autos, tintorerías, talleres de
reparaciones), pues el cliente está más involucrado en el proceso, afectando el momento de la
demanda y la naturaleza y alcance del servicio.

4
En los sistemas de alto contacto, los consumidores deben visitar las instalaciones del proveedor, las
que están diseñadas para satisfacer las necesidades físicas y sicológicas del cliente. El proceso de
producción tiene un impacto en el consumidor, durante el cual el comportamiento del operador
tiene un fuerte impacto en la evaluación de calidad que hace el cliente. La programación de la
disponibilidad del servicio es complicada, y la capacidad debe acomodarse a los picos de demanda.

En los sistemas de bajo contacto, las instalaciones pueden ser diseñadas para facilitar la producción.
Las habilidades para el trato personal son menos importantes, y la programación de la
disponibilidad del servicio es más fácil.

La cuarta característica de los servicios tiene que ver con su variabilidad. Debido a la intervención
del elemento humano, la calidad del servicio varía según quién la provee y en qué momento.
Entregar una experiencia uniforme a los clientes de un hotel es mucho más difícil que hacer muchos
televisores iguales.

Para solucionar este problema, deben buscarse formas de “industrializar” estos servicios, ya sea
sustituyendo gente por máquinas, o mediante un entrenamiento intensivo del personal y una
adecuada programación de sus tareas que asegure una prestación de alta calidad en cualquier
circunstancia.

La quinta característica de los servicios es que no requieren canales de distribución física. Ellos
utilizan algunas combinaciones de lugares de servicios, concentraciones de minoristas (shoppings),
o puntos de consumo (restaurantes, dentistas).

Esto implica un contacto distinto con los clientes, y permite la entrega de servicios a medida, lo que
posibilita una mejor adecuación del servicio a las necesidades del cliente.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

El objetivo básico del proceso de desarrollo de nuevos productos consiste en identificar

oportunidades para nuevos productos que puedan ser comercializados exitosamente con el mayor
retorno posible sobre los fondos invertidos y que sean compatibles con los recursos materiales y
administrativos de la empresa.

El primer paso implica elegir una estrategia y fijar objetivos para el desarrollo de nuevos productos.
Las empresas no pueden implementar adecuadamente un proceso de desarrollo de nuevos productos
sin un conjunto viable de objetivos y una clara estrategia de producto. La firma debe fijar un grupo
de criterios con el cual seleccionar los nuevos productos. Estos criterios incluyen su compatibilidad
con los recursos de la empresa, un mínimo de ingresos por venta y de participación en el mercado,
si el producto es innovador o es una adaptación de otro similar, su adecuación a los canales de
distribución actuales, niveles de calidad, etc.

La estrategia para nuevos productos derivará de la elección del mercado objetivo y del proceso de
posicionamiento.

El segundo paso consistirá en identificar la oportunidad, lo que surgirá como resultado del análisis
del contexto macroeconómico, del sector, de los competidores más cercanos, del ciclo de vida del
producto y de la segmentación del mercado.

En el tercer paso se tratará de convertir una idea en el diseño de un producto, utilizando tanto las
habilidades técnicas como las comerciales. En este paso es fundamental el posicionamiento del
producto según las preferencias de los clientes. Con una idea de producto que se considere viable,

5
se establecerán los beneficios más importantes que éste deberá brindar al cliente, y éstos ayudarán a
determinar las características del producto. Hecho esto, podrá posicionarse el producto según la
competencia y las necesidades del mercado.

El cuarto paso implicará controlar las reacciones de los clientes hacia el producto. Este proceso a
menudo comienza con tests previos de laboratorio, donde el producto y su publicidad se analizan en
condiciones de mercado simuladas. Si los análisis previos son favorables, la firma podrá luego
realizar estudios en el mercado objetivo en su totalidad.

El último paso es la comercialización del producto, y requiere una considerable coordinación entre
las diversas áreas de la empresa, especialmente las relacionadas con la producción, la
comercialización y la distribución física. Las estrategias comerciales suelen estar relacionadas con
la escala de entrada al mercado. Algunas empresas ingresan en una pequeña escala para evitar
grandes costos si el producto falla, mientras que otras buscan cubrir la mayor cantidad de mercado
posible en forma rápida.

A pesar de las diferencias entre bienes y servicios, el proceso también puede ser utilizado en su
mayor parte para el desarrollo de nuevos servicios.

El único paso que puede presentar dificultades es el control previo de las posibles reacciones de los
clientes hacia el nuevo servicio. En muchos casos, lo único que se podrá hacer es un análisis
conceptual del nuevo servicio entre posibles integrantes de su mercado potencial.

PROCESO DE PRODUCCION.

Alcance.

Al analizar el proceso de producción o de prestación del servicio, deberá hacerse referencia al

proceso de elaboración utilizado, la tecnología aplicada, y el costo de producción resultante.

Un factor crítico será la determinación del equipamiento necesario para la producción, y las
necesidades de insumos (materiales, mano de obra, etc.), los requerimientos de los mismos, sus
costos y la facilidad o no de adquisición. Deberán analizarse fuentes alternativas de insumos,
requerimientos de inventario y cuidados necesarios para el manejo de los materiales.

Deben describirse las actividades necesarias para producir el bien o servicio, los tiempos requeridos
y la forma en que se organizarán. La utilización de diagramas de proceso, que indiquen
gráficamente la secuencia de las operaciones, puede ser un elemento esclarecedor.

La determinación de la tecnología a utilizar en el proceso, permitirá analizar si la misma es

adecuada, y pensar en tecnologías alternativas. Deberá analizarse la posibilidad de adquirir la
tecnología, los aspectos técnicos necesarios (como capacitación de personal, equipamiento, etc.), las
condiciones necesarias para hacer uso de la tecnología (si hubiera que pagar patentes, por ejemplo),
y las posibilidades de protegerse de su imitación o copia, o eventualmente, un análisis del tiempo de
que puede disponerse antes de la aparición de imitaciones.

En esta etapa se determinará también la disponibilidad de proveedores adecuados y las condiciones

que ofrecen. Esto permitirá luego estimar los costos de producción, y es un elemento para calcular
las necesidades de capital de trabajo.

6
También deberá analizarse si las instalaciones y el equipamiento actuales son los adecuados para la
producción del bien o servicio, y las posibilidades de ampliación de instalaciones en caso de un
aumento de la demanda. En caso de no ser adecuados, se cuantificará la inversión requerida y se
detallarán las obras o equipos necesarios.

Si el adecuado desarrollo del producto requiriera gastos de investigación y desarrollo (R&D),

deberán analizarse los planes para ello y cuantificarse las necesidades de fondos. También es
importante analizar cuánto puede estar gastando la competencia en este rubro.

Ingeniería del proyecto.

La ingeniería del proyecto se refiere a aquella parte del plan que trata con los aspectos técnicos
relacionados con la instalación, puesta en marcha y funcionamiento.

Dentro de esta participación puede ser útil establecer una separación entre los servicios de
ingeniería prestados dentro de la empresa y los de consultores que se contraten fuera de la empresa
para ayudar en estos mismos trabajos, para cuestiones especializadas o para verificación y control.

Es importante reconocer la necesidad de contratar servicios externos especializados de ingeniería

para resolver determinados problemas. Por muy buenos que sean los técnicos propios en cuanto a
estudios o realizaciones concretas, no se puede pretender que dominen todas las especialidades.
Esta observación es de gran importancia cuando se trata de proyectos respecto de los cuales no hay
experiencia local anterior, siendo recomendable tener criterio amplio para buscar los mejores
asesores disponibles: el posible ahorro aparente que se obtendría no procediendo así, se traducirá
luego en desembolsos mucho más altos en otros aspectos o en defectos que no es posible subsanar y
que gravarán a la empresa toda su vida.

En la fase de estudio, estos asesoramientos pueden referirse a informaciones preliminares sobre

patentes y literatura técnica pertinente, a investigaciones sobre el proceso de producción, a otros
aspectos parciales del estudio, o al estudio técnico integral en una o más alternativas.

En la fase de montaje y puesta en marcha, los asesoramientos pueden abarcar cuestiones como la
contratación general de las obras de construcción o instalación, el montaje de los equipos, el control
de contratistas, la puesta en marcha, etc. De especial importancia son los estudios técnicos
relacionados con la preparación y selección de propuestas. La preparación de las especificaciones y
el análisis de las adquisiciones requieren generalmente personal muy especializado, y si no se
cuenta directamente con él, lo más aconsejable es contratar asesores.

Ensayos e investigaciones preliminares.

Todo proyecto de ingeniería requiere, en mayor o menor grado, una cantidad de ensayos e
investigaciones preliminares, que determinan muchas de las decisiones que se adoptarán luego.
Estos ensayos abarcan cuestiones de muy variada naturaleza: pruebas de resistencia del terreno para
la construcción de edificios; experimentos de laboratorio o en plantas de ensayo para demostrar la
posibilidad de utilizar materiales o procedimientos determinados y las condiciones en que esta
utilización sería posible; experimentación con nuevos cultivos o abonos, etc.

Selección y descripción del proceso de producción.

El estudio de ingeniería debe llegar a determinar la función de producción óptima para la

utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio

7
deseado. Para ello deberán analizarse las distintas alternativas y condiciones en que se pueden
combinar los factores productivos.

El proceso productivo se define como la forma en que una serie de insumos se transforma en
productos mediante la participación de una determinada tecnología (combinación de mano de obra,
maquinarias, métodos y procedimientos de operación, etc.).

Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en función de su flujo productivo.
Según el flujo, el proceso puede ser en serie, por pedido o por proyecto.

- El proceso de producción es en serie cuando ciertos productos permiten su proceso para stock,
debido a que su diseño básico es relativamente estable en el tiempo y que están destinados a
mercados de gran tamaño. Generalmente el equipo es muy automatizado y permite producir grandes
volúmenes de relativamente pocos productos. Existe una alta utilización del personal y del equipo,
el cual suele ser muy especializado y costoso. El costo del manejo de materiales es bajo y la mano
de obra necesaria no es especializada. El control de producción es simplificado, con operaciones
interdependientes. Las economías de escala obtenidas por el alto grado de especialización que la
producción en serie permite, van normalmente asociadas a bajos costos unitarios.

- En un proceso por pedido, la producción sigue secuencias diferentes, que hacen necesaria su
flexibilización, a través de mano de obra y equipos que pueden ir adaptándose a las características
de cada pedido. El trabajo es intermitente y guiado por órdenes de trabajo individuales. El costo de
supervisión por empleado es alto, el equipo no se utiliza a su máxima capacidad, y el control de la
producción es más complejo. Este proceso puede ser más oneroso que el anterior debido a la mayor
especialidad del recurso humano y por las mayores necesidades de equipamiento que será preciso
mantener, y que puede quedar ciertos tiempos ocioso, según el pedido de que se trate.

- Un proceso de producción por proyecto corresponde a un producto complejo de carácter único que
tiene tareas bien definidas en términos de recursos y plazos. Ejemplos de esto son los proyectos de
construcción, la filmación de películas, etc.

Técnicas de análisis del proceso de producción.

Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios métodos, con distintos grados de
complejidad. Los más comunes son los siguientes:

Diagrama de bloques: es el método más sencillo para representar un proceso. Consiste en que cada
operación unitaria ejercida sobre el producto en elaboración se encierra en un rectángulo; cada
rectángulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y el posterior por medio de
flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la dirección del flujo. En la
representación se acostumbra empezar en la parte superior izquierda de la hoja. Si es necesario, se
pueden agregar ramales al flujo principal del proceso. En los rectángulos se anota la operación
unitaria (cambio físico o químico) efectuada sobre el material y se puede complementar la
información con tiempos y temperaturas de la operación ejercida.

Diagrama de flujo del proceso: aunque el diagrama de bloques también es un diagrama de flujo, no
posee tantos detalles e información como el diagrama de flujo del proceso, donde se usa una
simbología internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas. Dicha
simbología es la siguiente:

8
 Operación: significa que se efectúa un cambio o transformación en algún componente del
producto, ya sea por medios físicos, mecánicos o químicos, o la combinación de cualquiera
de los tres.

Transporte. Es la acción de movilizar algún elemento en determinada operación de un sitio

a otro o hacia algún punto de almacenamiento o demora.

Demora. Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botella en el proceso y hay

que esperar turno y efectuar la actividad correspondiente. En otras ocasiones, el propio
proceso exige una demora.

Almacenamiento. Puede ser tanto de materia prima, de producto en proceso o de producto

terminado.

Inspección. Es la acción de controlar que se efectúe correctamente una operación o un

transporte o verificar la calidad del producto.

Operación combinada. Ocurre cuando se efectúan simultáneamente dos de las acciones

mencionadas.

Este método es el más usado para representar gráficamente los procesos. Las reglas mínimas para su
aplicación son:

- Empezar en la parte superior izquierda de la hoja y continuar hacia abajo, a la derecha, o en

ambas direcciones.

- Numerar cada una de las acciones en forma ascendente; en caso de que existan acciones
agregadas al ramal principal del flujo en el curso del proyecto, asignar el siguiente número
secuencial a estas acciones en cuanto aparezcan. En caso de que existan acciones repetitivas se
formará un bucle o rizo y se hará una asignación supuesta de los números.

- Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de éste, siempre que sea
posible.

- Poner el nombre de la actividad a cada acción correspondiente.

Cursograma analítico: es una técnica más avanzada que las anteriores, pues presenta una
información más detallada del proceso, que incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia
recorrida, el tipo de acción efectuado y un espacio para observaciones. Para emplear esta técnica se
requiere un conocimiento casi perfecto del proceso de producción y del espacio disponible.

Selección y especificación de equipos.

En el estudio del proyecto interesa especialmente la selección del tipo de equipo, en lo que influirán
mucho la naturaleza del proceso, la escala de producción y el grado de automatización.

Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinarias, se deben tomar en
cuenta una serie de factores que afectan directamente la elección:
- Proveedor: por la confianza que puede proporcionar.

- Precio.

9
- Dimensiones: para poder determinar su distribución en la planta.

- Capacidad de producción: de ésta dependerá el número de maquinarias que se adquiera.

Cuando se conocen las capacidades disponibles habrá que hacer un balanceo de líneas para detectar
capacidades ociosas o cuellos de botella. La cantidad y capacidad de equipo adquirido debe ser tal
que el material fluya en forma continua.

- Flexibilidad: esta característica se refiere a que algunos equipos son capaces de realizar
operaciones y procesos en ciertos rangos y que provocan en el material cambios físicos, químicos o
mecánicos en distintos niveles.

- Mano de obra necesaria para su manejo y nivel de capacitación necesario.

- Costo de mantenimiento.

- Consumo de energía eléctrica u otro tipo de energía.

- Infraestructura necesaria para su instalación.

- Equipos auxiliares: como compresores de aire, calderas o equipos de frío.

- Costo de los fletes y seguros, que generalmente no forman parte del precio original.

- Existencia de repuestos o mantenimiento técnico.

Normalmente se confecciona un cuadro donde se indica el detalle de todos los tipos distintos de
equipamiento necesario, la cantidad requerida de cada equipo, su costo puesto en planta e instalado,
la vida útil, y el valor de la maquinaria al término de su vida útil. Este valor representa lo que se
piensa que se puede recibir por el equipo si se lo vende al final de la vida útil definida por la
empresa. Este valor puede llegar a ser negativo si es necesario pagar para poder deshacerse de esa
unidad.

Generalmente esta información va acompañada por las cotizaciones de los distintos proveedores y
por sus especificaciones técnicas.

Otro elemento a considerar serán las inversiones de reemplazo de aquellos equipos cuya vida útil
sea menor a la del plan de negocios.

También deberá elaborarse un calendario de inversiones y un detalle de la forma en que se pagarán

las mismas, considerando que en muchos casos la adquisición y pago de las maquinarias debe
hacerse con cierta anticipación al inicio de su operación, y que en otros casos pueden adquirirse
equipos a crédito a fin de ser pagados después que comiencen a producir.

Los edificios industriales y su distribución en el terreno.

El proyecto de ingeniería deberá incluir las estimaciones relativas al tamaño y características de los
edificios necesarios para la producción y a la forma en que se distribuirán en el terreno.

Donde el problema adquiere especial interés es en las producciones manufactureras, porque la

distribución de los edificios industriales en el terreno tendrá una relación muy importante con los
problemas de manejo y circulación de materias primas, materiales en proceso de elaboración y
productos. Los lugares de recepción, almacenes, talleres centrales y otras instalaciones, deberán

10
estar emplazados en buena disposición funcional respecto a los cuerpos del edificio de la fábrica
propiamente dicha y a los servicios de transporte. Es muy importante prever desde el comienzo las
posibles ampliaciones, a fin de mantener la relación armónica inicial.

De especial interés será el estudio del flujo de circulación de materias primas, combustibles u otros
materiales, señalando los empalmes ferroviarios o camineros de llegada y salida al recinto
industrial, a la vez que la disposición interna de esas vías de transporte entre los edificios
industriales. Se procura buscar soluciones que en lo posible permitan el tránsito siempre en un solo
sentido, que tengan el mínimo de cruces y que sean adaptables a las eventuales ampliaciones. Un
diagrama de circulación ayudará a explicar, justificar y presentar la solución a que se llegue.

Las inversiones en obra física incluyen desde la construcción o remodelación de edificios, oficinas
y salones de ventas, hasta la construcción de caminos, cercos o estacionamientos.

Para su programación, habrá que elaborar un calendario de inversiones que presente el desarrollo de
las mismas en el tiempo, y los desembolsos que llevan asociados.

No todas las inversiones físicas se realizan antes de la puesta en marcha del proyecto. En muchos
casos será necesario hacer inversiones durante la operación, ya sea por ampliaciones programadas
en la capacidad de operación de la planta o por inversiones de reemplazo de las otras existentes. La
proyección de la demanda puede hacer en muchos casos aconsejable no efectuar toda la inversión
simultáneamente en forma previa al inicio de la operación, sino a medida que vaya siendo
necesaria. En otros casos, podrá ser recomendable realizar una obra en forma transitoria para
reemplazarla por algo definitivo en un período futuro.

Normalmente, al estudiar las inversiones en obra física pueden determinarse las necesidades de
mantenimiento de las mismas en el tiempo. El programa de mantenimiento puede implicar en
muchos casos un ítem de costo importante, lo cual hace necesario su inclusión como flujo en los
costos de operación del proyecto.

Finalmente, deberán preverse instalaciones adicionales destinadas a proporcionar servicios

necesarios para la producción misma o para la población ocupada en el proyecto. Los ejemplos más
claros serían las obras complementarias de agua potable e industrial, o destinadas a la evacuación de
aguas residuales, las obras de tratamiento de efluentes, las conexiones con plantas de energía,
gasoductos o empalmes de transportes, la construcción de campamentos y viviendas, oficinas de
administración, etc.

Distribución de los equipos en la planta.

El estudio de la distribución física de los equipos, conocidos como distribución en planta o “lay
out” permitirá obtener condiciones de trabajo aceptables y la forma más económica de operación.

Los objetivos básicos de una distribución en planta son los siguientes:

- Hacer mínimo el movimiento de materiales, elementos o personas, trazando el mejor flujo

de circulación.
- Que los materiales o el trabajo fluyan en una sola dirección, sin entrecruzamientos o vueltas
atrás.
- Máxima utilización del espacio cúbico. Evitar que queden áreas sin uso o con elementos sin
movimiento, o áreas congestionadas. Aprovechar el espacio vertical, sobre todo para los
almacenamientos.

11
 - Lograr satisfacción y seguridad para el personal por el orden del lugar y la previsión de
riesgos.
- Flexibilidad para adaptarse a los cambios de productos, servicios, procesos o volúmenes de
trabajo futuros.

Cualquiera que sea la manera en que está hecha una distribución en planta, afecta el manejo de los
materiales, la utilización del equipo, los niveles de inventario, la productividad de los trabajadores e
inclusive la comunicación del grupo de trabajo.

La distribución va a estar determinada por el tipo de producto, el tipo de proceso productivo, y el

volumen de producción.

Existen tres tipos básicos de distribución:

a) Distribución por proceso. Agrupa a las personas y al equipo que realizan funciones similares.
Hacen trabajos rutinarios en bajos volúmenes de producción. El trabajo es intermitente y guiado por
órdenes de trabajo individuales.

El objetivo de la distribución será reducir al mínimo posible el costo del manejo de materiales,
ajustando el tamaño y modificando la localización de los departamentos de acuerdo con el volumen
y la cantidad de flujo de los productos. Los métodos para realizar la distribución son el diagrama de
recorrido y el SLP (systematic lay out planning).

El método del diagrama de recorrido es un procedimiento de prueba y error que busca reducir al
mínimo posible los flujos no adyacentes, colocando en la posición central a los departamentos más
activos. Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribución han quedado juntos,
arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal. Se desarrolla un diagrama de recorrido para mostrar
el número de movimientos efectuados entre departamentos y así identificar a los departamentos más
activos.

El método SLP utiliza también un procedimiento de prueba y error, proponiendo distribuciones en

base a la conveniencia de cercanía entre los departamentos. Así, se mantendrán más cerca entre sí
los departamentos cuya proximidad se defina como muy importante (por ejemplo, el almacén de
materias primas con el departamento de producción), y en la periferia se colocarán aquellos cuya
proximidad no sea importante o aconsejable (como las oficinas o los sanitarios).

b) Distribución por producto. Agrupa a los trabajadores y al equipo de acuerdo con la secuencia
de operaciones realizadas sobre el producto. Las líneas de ensamble son características de esta
distribución, con el uso de transportadores y equipo muy automatizado para producir grandes
volúmenes de relativamente pocos productos. El trabajo es continuo y se guía por instrucciones
estandarizadas.

El objetivo de la distribución será aprovechar al máximo la efectividad del trabajador o el equipo,

agrupando el trabajo en módulos de trabajo que producen una alta utilización de la mano de obra y
del equipo, con un mínimo de tiempo ocioso.

El método más empleado es el de balanceo de líneas, que consiste en alinear las actividades de
trabajo secuencial en módulos de servicio para obtener la máxima utilización de mano de obra y
equipo. Las actividades de trabajo compatibles entre sí se combinan en grupos que consumen
aproximadamente el mismo tiempo, lo cual se hace sin violar las relaciones de procedencia. El
período de trabajo que tiene disponible cada componente en un módulo de trabajo es el tiempo que
demora el producto en pasar por allí. Si el tiempo requerido de trabajo en un módulo excede al

12
tiempo que tiene disponible un trabajador, entonces habrá que agrupar más trabajadores en ese
módulo.

c) Distribución por componente fijo. Aquí la mano de obra, los materiales y el equipo acuden al
sitio de trabajo, como en la construcción de un edificio o un barco. La planeación y el control del
proyecto pueden realizarse usando técnicas como PERT y CPM.

Programas de trabajo.

El programa de trabajo establece los pasos con que se procederá a la instalación y puesta en marcha
de la empresa. Su objetivo puede resumirse esencialmente en los siguientes puntos: a) prever una
serie de problemas que se presentarán en la etapa de montaje y anticipar posibles soluciones; b)
establecer una secuencia de inversiones sobre cuya base se estudiará el financiamiento del proyecto,
y c) establecer el plan preliminar de funcionamiento hasta llegar a la capacidad normal.

En los casos de fabricaciones, debe prestarse atención al problema de la puesta en marcha y la

sincronización con la llegada o la disponibilidad oportuna de las materias primas. Este último factor
puede no ser importante si dichas materias primas se están produciendo de todas maneras o no son
perecederas. Pero si algunas materias primas deben importarse, habrá que analizar la oportuna
colocación de las órdenes en el exterior, a fin de sincronizar la puesta en marcha con la llegada de
los materiales necesarios.

Es importante que la transición entre la etapa de construcción y la de operación normal sea lo más
suave posible. El problema adquiere especial carácter cuando las materias primas son de naturaleza
perecedera o dependen de una cosecha. El programa de trabajo tiene entonces una importancia
decisiva en cuanto a sincronizar el fin de la instalación con el comienzo de la cosecha, pues la
flexibilidad que hay en este caso puede ser sólo de semanas. Lo conveniente es dejar amplios
márgenes de seguridad, a fin de que siempre sea la fábrica la que espere a la materia prima y no a la
inversa.

Debido a que la decisión sobre la ejecución de un proyecto se pueda adoptar aunque no estén
terminados todos los estudios de ingeniería necesarios para el montaje, ocurrirá muchas veces que
algunos detalles se irán obteniendo simultáneamente con las obras de montaje. Los estudios de
ingeniería que queden por realizar coincidirán, en el tiempo, con la fase de montaje, y por lo tanto
conviene incluírlos en el programa de trabajo.

Finalmente, es muy importante considerar en el programa la prueba y la puesta en marcha de la

instalación. La industria no empieza a funcionar tan pronto como termina el montaje, y es preciso
realizar ajustes, revisiones y correcciones antes de tener una operación normal, lo que significa
tiempo y dinero. Es prudente por ello considerar especialmente estos puntos en el proyecto.

Producción.

Todo negocio de fabricación tiene un proceso de producción, esto es, la manera en que se procesa
una materia prima o materiales semielaborados y se crea un producto que es más útil o más
deseado. Aún si se produce un servicio o se trata de un negocio minorista, el empresario tiene una
manera de “producir” algo de valor para los clientes, aunque generalmente no se le presta
demasiado atención a este proceso.

Hay que dedicar un tiempo para evaluar el plan de producción y ver si se pueden aumentar las
eficiencias, mejorar la calidad del producto final, y a largo plazo, aumentar los márgenes de

13
beneficio. Hay que analizar las distintas etapas necesarias para crear el producto o servicio, y ver si
pueden ser reducidas, a fin de poder producir más cantidad en menor tiempo.

Debe examinarse la forma en que se organiza y distribuye la fuerza de trabajo. Ver si se van a
utilizar grupos de trabajo, donde un grupo se hace responsable por un trabajo desde el inicio al fin, o
si se utilizará un sistema de producción en línea.

Es importante analizar si se va a producir todo en la empresa o si se van a subcontratar algunos

procesos productivos a otras empresas. Esas otras empresas tendrán entonces la responsabilidad de
mantener la fuerza de trabajo, instalaciones y equipamiento necesario para producir esa porción del
producto. Si bien el costo de esa porción incluirá beneficios para terceras empresas, lo que puede
aumentar el costo de producción con relación a lo que puede elaborarse internamente, existirán
ventajas por tener que soportar menores gastos fijos.

También debe prestarse especial atención al tema de la calidad en el proceso de producción. Una
mala calidad puede ser costosa, no sólo por los bienes que habrá que descartar por estar fallados,
sino también porque se pierden clientes. Si se trata de vender los productos internacionalmente,
habrá que seguir procedimientos para obtener la certificación de los productos según estándares de
calidad internacionales, como las normas ISO.

Decididos el método de fabricación, el tamaño de la planta y la disposición de equipos y edificios,

será posible estimar la cantidad de cada uno de los insumos que demandará el proyecto, tanto en el
montaje como en el funcionamiento. La fijación de cantidades en términos físicos es el requisito
básico para estimar los costos de operación e insumos, y también servirá como elemento de
comparación para juzgar la eficacia de la empresa en funcionamiento.

Control de inventarios.

Muchos negocios pasan por alto la vital contribución que una cuidadosa administración de
inventarios realiza para la rentabilidad de una empresa. La cantidad de dinero invertido en insumos
o en productos terminados guardados en el almacén tiene un impacto directo sobre el resultado final
de la empresa. Cada caja con materias primas no sólo ocupa espacio, sino que también es dinero
invertido que podría utilizarse en otra cosa.

Por supuesto que si no se cuenta con los inventarios suficientes, no pueden realizarse ventas. Todos
los negocios tienen el temor acerca de la posibilidad de recibir pedidos importantes que no pueden
cumplir por falta de insumos. Y en estos casos no sólo se pierde dinero, sino que también se puede
perder al cliente. Este el riesgo de mantener inventarios demasiado pequeños.

La solución consistirá en desarrollar sistemas de control de inventarios que incrementen el flujo de

información desde los lugares de venta a los grupos de producción y compras. La información
puede reducir las dudas acerca de la cantidad de inventarios. Es importante saber cómo van las
ventas, aún mediante informes diarios.

Los proveedores pueden ayudar. Hay que trabajar con ellos para ver cómo se reduce el tiempo
necesario para la entrega de los insumos y explorar la posibilidad de disminuir los pedidos
pequeños. Los negocios grandes a menudo tienen una importante influencia sobre sus proveedores,
pero aún las empresas más pequeñas deberían buscar proveedores que estén preocupados por
incrementar la flexibilidad en los pedidos y en las entregas.

Hay que tratar de no depender de un solo proveedor. Generalmente existen fuentes de

abastecimiento competitivas, brindando a la empresa mayores posibilidades de elección, y

14
permitiéndole negociar mejores precios. Pero no hay que tomar decisiones considerando sólo los
precios, sino que deberán analizarse cuidadosamente los plazos de entrega y las calidades. Hay que
elegir proveedores con los cuales se pueda tener una buena comunicación, asegurarse que
comprenden las especificaciones de la empresa y que pueden cumplir normalmente con los
estándares requeridos por la empresa.

Efectos económicos de la ingeniería.

El proceso productivo y la tecnología que se seleccionen influirán directamente sobre las

inversiones, costos e ingresos del proyecto.

La cantidad y calidad de las maquinarias, equipos, herramientas, mobiliario de planta, vehículos y

otras inversiones estarán determinados por el proceso productivo elegido.

Además el proceso productivo, a través de la tecnología a utilizar, tiene incidencia directa sobre el
costo de operación. La relación entre costos de operación e inversión será mayor mientras menos
intensiva en capital sea la tecnología.

Elección entre alternativas tecnológicas.

Según la tecnología que se utilice, una alternativa puede tener altos costos de capital y reducidos
costos operativos, mientras que otra tecnología presentará menores inversiones pero mayores costos
de operación. De esta forma, una alternativa necesitará una determinada inversión en maquinarias y
equipos para una opción que privilegie su uso intensivo en desmedro de la utilización de mano de
obra, mientras que otra puede funcionar exactamente a la inversa. La única exigencia que deberá
cumplir cada alternativa es que sean capaces de producir en calidad y cantidad el número de
productos definidos en función del estudio de mercado.

Para el análisis de las diferentes alternativas, deberán construirse los flujos de fondos
correspondientes a cada una, eligiéndose aquella que tenga el menor costo actualizado, si los
productos son idénticos, o el mayor beneficio neto actualizado si las opciones tecnológicas están
asociadas con cambios en las características del producto que pudieran vincularse con precios
diferentes.

La alternativa de mayor riesgo será aquella que tenga mayor intensidad en capital, por el alto riesgo
de obsolescencia técnica que lleva aparejado. Por lo general, al optarse por esta alternativa se exige
al proyecto un período de recuperación más acelerado que si se optara por una con menores
inversiones iniciales.

También es importante calcular el costo de las diferentes tecnologías a distintos volúmenes de

producción, porque como cada tecnología presenta una estructura de costos diferente, ante
variaciones en el volumen de producción, una alternativa tecnológica de menor costo puede pasar a
ser la más onerosa.

En el gráfico, A1, A2 y A3 representan los costos totales (fijos y variables) de tres tecnologías con
estructuras de costos diferentes: A1 es intensiva en mano de obra y A3, intensiva en capital.
Costo Total
A1

A2

A3

15
 V1 V2 Volumen de Producción

Si el volumen de producción es menor que V1, A1 es la mejor alternativa, ya que minimiza el costo
total. Si el volumen de producción se encuentra entre V1 y V2, la alternativa de menor costo pasa a
ser A2, pero si el volumen de producción esperado es mayor que V2, la alternativa más económica
es A3.

Pero no debe dejar de considerarse que las funciones de costos implícitas en cada alternativa no
suelen ser constantes antes diferentes volúmenes de producción, ya sea por el salto de cargas de
estructura escalonadas como por la variación en los componentes físico y de precio en los costos
variables. En tal caso el análisis de la mejor opción puede ir cambiando alternativamente según

aumente el nivel de actividad esperado, como se puede observar en el siguiente gráfico:

0 Q1 Q2 Q3

Entre CERO y Q1 unidades, convendrá la alternativa de menores cargas de estructura iniciales, entre
Q1 y Q2 unidades, menor será el costo total que ofrece la alternativa de mayores costos fijos, lo cual
vuelve a suceder para volúmenes de producción superiores a Q 3; sin embargo entre Q2 y Q3
conviene producir con la alternativa de menores costos fijos iniciales.

16