1. Stresul organizaţional.

Interesul faţǎ de starea individului la locul de muncǎ şi relaţia cu performanţele sale au

declanşat o serie de cercetǎri de psihologie socialǎ industrialǎ.
Potrivit investigaţiilor, in SUA cinci din şase persoane au declarat cǎ sunt supuse unor
tensiuni la locul de muncǎ . Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat cǎ aceste
tensiuni sunt suficient de intense pentru a fi resimţite negativ atât de cei în cauzǎ, cât şi de
organizaţie; 88% dintre subiecţi reclamǎ presiunile exercitate de sus în jos, în timp ce numai
12% au acuzat presiunile exercitate de subalterni.
A apǎrut astfel ipoteza - confirmatǎ ulterior de numerose cercetǎri - cǎ în cadrul
organizaţiilor se poate vorbi de un stres specific - stresul organizaţional.
In contextul anumitor situaţii social-economic se poate vorbi şi de stresul
ocupaţional. Ca variantǎ a stresului organizaţional, el se manifestǎ la anumite categorii socio-
profesionale generat de factori de mediu cu conotaţii negative. Spre exemplu, se vorbeşte de
stresul ocupaţional al inginerilor din România, marcat de orientarea puternicǎ a organizaţiilor
sau indivizilor spre activitǎţi economice în general şi comerciale în special, concomitent cu
neglijarea activitǎţilor tehnice, de cercetare ştiinţificǎ.
La baza apariţiei stresului organizaţional se aflǎ doi agenţi stresori centrali, de naturǎ
psihologicǎ:
• conflictul de rol. Acest stresor desemneazǎ situaţiile în care o persoanǎ, ce ocupǎ un
anumit post, este supusǎ, în cadrul organizaţiei, unor imperative, solicitǎri, presiuni cu
caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individul
confruntat cu conflictul de rol se aflǎ la mijloc - între superiori şi subordonaţi -,
situaţiile conflictuale cǎpǎtând diverse forme;
• ambiguitatea rolului, desemneazǎ lipsa ori insuficienţa informaţiilor clare şi oportune
solicitate de rezolvarea corectǎ a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea
rolului nu cunoaşte exact obiectivele şi sarcinile cc-i revin, performanţele aşteptate de
 organizaţie, criteriile de control, evaluare şi motivare. Ambiguitatea trǎitǎ de indivizi
este diferitǎ şi marcatǎ de trǎsǎturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de
ambiguitatea rolului este în strânsǎ relaţie cu capacitatea de a tolera în general
ambiguitatea, diferitǎ de la un individ la altul.

Cele douǎ categorii majore de agenţi stresori se manifestǎ în forme variate în cadrul
organizaţiilor şi sunt percepute cu intensitǎţi diferite de indivizii care o compun. Aceastǎ
percepţie diferitǎ este generatǎ nu numai de parametrii individuali, ci şi de poziţia ocupatǎ in
cadrul organizaţiei; de regulǎ, managerii sunt mai expuşi efectelor nocive ale sindromului de
adaptare în comparaţie cu executanţii.
O analizǎ a cauzelor generatoare de stres organizaţional relevǎ posibilitatea departajǎrii
celor care acţioneazǎ exclusiv la nivelul managerilor fatǎ de cele regǎsite în rândul
executanţilor, dar şi existenţa unor cauze comune.
a) Cauzele stresului organizational
Cauzele stresului organizaţional specifice managerilor sunt generale, în cea mai mare
parte, de conflictele de rol pe care încearcǎ sǎ le armonizeze în cursul activitǎţii lor. Cele mai
evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:
• complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventǎ a sarcinilor curente
cu care se confruntǎ managerul. Solicitǎrile contradictorii provin din gradul ridicat de
dificultate şi urgenţǎ al sarcinilor şi lipsa de limp şi/sau de cunoştinţe profesionale
actualizate cerute de rezolvarea lor;
• responsabilitǎţile mari care însoţesc funcţiile de management. Presiunile pot
apǎrea, ca urmare a dorinţei de a concilia interesele organizaţiei, in ansamblu; cu cele
ale diferitelor categorii de indivize angajaţi, acţionari, clienţi, furnizori. Nu de puţine
ori, managerul este pus sǎ aleagǎ şi sǎ sacrifice unele interese în favoarea altora, aceste
responsabilitǎţi fiind însoţite de emoţii şi sentimente puternice;
• preocuparea pentru viitorul organizaţiei. Conflictul apare între complexitatea şi
importanţa problemelor, cǎrora managerul trebuie sǎ le gǎseascǎ rezolvarea, şi
presiunea exercitatǎ de timpul redus alocat acestora. Se ştie cǎ, una dintre deficienţele
majore cu care se confruntǎ managerii, este tendinţa de a se lǎsa copleşiţi de
 problemele cotidiene, relativ minore ca importanţǎ, dar urgente, care consumǎ o pane
apreciabilǎ a zilei de muncǎ;
• ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitatǎ de schimbǎrile frecvente
din mediu determinǎ scurtarea timpului cerul de adoptarea corectǎ, ştiinţificǎ a
deciziilor. Stresul apare prin conştientizarea posibilelor efecte ate unor decizii
insuficient elaborate;
• stilul de management neadecvat reflectǎ conflictul dintre tipul de management care
genereazǎ un anumit stil şi caracteristicile diferite ale activitǎţii sau grupului condus;
• centralizarea excesivǎ a autoritǎţii, stres datorat conflictului dintre dorinţa de a dirija
şi controla cât mai multe activitǎţi şi capacitǎţi fizice, psihice, intelectuale şi resursele
de timp, limitate;
• subordonaţi slab pregǎtiţi. Aceastǎ cauzǎ genereazǎ stres, ca urmare a conflictului
dintre dorinţa de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritǎţii necesare selecţiei
sau concedierii subordonaţilor;
• prelungirea duratei zilei de muncǎ, generatǎ de constrângeri ca: termene scadente,
schimbǎri frecvente în prioritǎţile organizaţiei, folosirea pe scarǎ largǎ a unor metode
şi tehnici uzate moral.

Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor cele mai

frecvente sunt:
• incompatibilitatea cu tipul de management genereazǎ stres, ca urmare a conflictului
dintre dorinţa de a-şi menţine postul şi tendinţa de a riposta faţǎ de atitudini,
comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;
• delegarea în exces practicatǎ de şefi dǎ naştere unor presiuni contradictorii intre
dorinţa de afirmare şi promovare, şi efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, şi
concomitent, a sarcinilor multe şi/sau dificile primite din partea şefilor;
• teama de pierdere a postului, cauzǎ de stres mai intens în situaţiile de criza sau
recesiune economicǎ. In general, aceastǎ cauzǎ afecteazǎ prioritar subordonaţii, dar. în
anumite condiţii, se poate manifesta şi la nivelul cadrelor de conducere, rişte generat
de concedieri, nesiguranţǎ în ce priveşte gǎsirea unui alt loc de muncǎ.
 Atât la nivelul managerilor, cât şi al executanţilor stresul poate fi generat de o scrie de
cauze comune:
• dispoziţii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare.
Acest stres este datorat presiunii dintre autoritatea şi, respectiv, ameninţarea posibilei
sancţiuni, şi realitatea situaţiei inadecvatǎ care af putea fi interpretatǎ ca un reproş faţǎ
de incompetenţa sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia înseamnǎ
nerespectarea procedurilor şi a obligaţiilor ce decurg din responsabilitǎţi:
• presiunea termenelor, manifestatǎ ca discordanţǎ dintre obligaţia de a rezolva sarcini
complexe şi/sau dificile, şi timpul alocat lor;
• motivaţia nesatisfǎcǎtoare reflectǎ conflictul dintre aşteptǎrile individului, ca urmare
a rezultatelor obţinute, şi percepa, respectiv, aprecierea diferita a acestora de cǎtre cei
în drept;
• lipsa aptitudinilor sau a pregǎtirii necesare postului genereazǎ stress, în situaţiile in
care selecţia şi promovarea personalului se face dupǎ alte criterii decât cele legate de
competenţǎ profesionalǎ. Stresul apare, ca urmare a conflictului dintre dorinţa de
putere (în cazul managerilor) şi cea de satisfacere a trebuinţelor primare, pe de o parte,
şi neliniştea datoratǎ posibilei constatǎri a performanţelor profesionale scǎzute, pe de
altǎ pane;
• aspiraţia spre funcţii superioare, cauzǎ a stresului resimţitǎ de orice individ, ale
cǎrui dorinţe, nevoi, aspiraţii depǎşesc puterea şi/sau veniturile bǎneşti oferite de
postul deţinut. Nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite
de organizaţie, cu criteriile de selecţie sau promovare, cǎrora individul nu le poate face
faţǎ, cu slandarde de performanţǎ inaccesibile;
• tensiunile familiale pot genera stres, ca urmare a conflictului dintre timpul şi interesul
acordat problemelor profesionale în detrimentul celor familiale;
• ambiguitatea rolului. Aceastǎ cauzǎ este generatǎ de:
• deficienţe in proiectarea postului. Exprimarea defectuoasǎ a obiectivelor sau
chiar lipsa precizǎrii lor în fişa postului, sarcinile nedclirnitaie care dau naştere
 unor lucrǎri repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente
genereazǎ nesiguranţǎ, insatisfacţia în muncǎ, frustrarea;
• sistem informaţional şi/sau formaţie ineficientǎ, care furnizeazǎ informaţiile
incomplete, inoportune, nerelevante;
• organizare informalǎ puternicǎ, capabilǎ sǎ punǎ în circulaţie informaţii
neoficiale aflate în evident dezacord cu informaţiile furnizate prin canale oficiale.

b) Factori de stres

Într-un amplu studiu cu privire la stres, desfǎşurat în anii 1960 (Holmes şi Ralick),
majoritatea evenimentelor de viaţǎ puse în legǎturǎ cu posibila apariţie a stres-ului (de
exemplu: decesul soţului/soţiei, divorţul, moartea unei rude apropiate, accidente sau boli ale
persoanei în cauzǎ, pierderea locului de muncǎ, pensionarea, schimbarea situaţiei financiare
etc.) au loc în cadrul existenţei casnice şi sociale, şi nu la serviciu. Performanţa profesionalǎ
va fi, dupǎ toate probabilitǎţile, influenţatǎ negativ de existenţa casnicǎ şi socialǎ. Un alt
factor de stres la serviciu îl constituie modul în care indivizii percep posibilele rezultate ale
activitǎţilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reuşitei sau nereuşitei relative. În
cazul în care rezultatele sunt considerate atât incerte, cât şi importante (spre exemplu,
semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur şi simplu abilitatea
de “a-i face pe plac şefului direct”), existǎ mult mai multe şanse de apariţie a stresului.
Intensitatea cu care este perceput stresul se aflǎ sub incidenţa unor factori de stres,
factori care in cea mai mare parte, se afla in mediul organizational, dar si in oamenii insisi cat
si in mediul general- economic, politic, tehnologic, in care activeaza organizatia, si sunt
clasificati astfel:

b1) Factori organizationali de stres

Cele mai citate surse de stres in mediul organizational sunt presiunea timpului si
supraincarcarea in munca. La acestea , pentru managerii de astazi se mai pot adauga natura
ocupatiei(postului), rolurile postului si relatiile interpersonale.
 Timpul se manifesta ca factor de stress atunci cand trebuie facut prea mult intr-un
interval de timp prea mic.Este cea mai obisnuita si raspandita sursa de stres , in special pentru
managerii din marile firme de afaceri din tarile occidentale, a caror cultura nationala acorda o
mare valoare timpului.
Prezenta temporara a presiunii timpului poate servi drept motivatie pentru a incheia munca la
termen.Unele persoane realizeaza mult mai mult in preajma termenului scadent, decat in
situatia in care sunt lasate sa lucreze in ritmul lor propriu.Totusi, o presiune ridicata ,
constanta- mult de facut si timp insuficient- este, de regula, daunatoare.
Supraincarcarea in munca, apare atunci cand se asteapta ca o persoana sa realizeze
mai mult decat ii permit abilitatile sale si timpul disponibil.Studentii, de exemplu , se
confrunta adesea cu supraincarcarea la sfarsitul fiecarui semestru, in sesiunile de examene.
Trebuie facuta distinctie intre supraincarcarea cantitativa – convingerea ca ti se cere sa
faci mai mult decat se poate intr-un interval de timp- si supraincarcarea calitativa- convingerea
ca iti lipsesc dexteritatile sau abilitatile necesare efectuarii muncii. Ambele sunt surse
obisnuite de stres. Supraincarcarea se datoreaza si faptului ca traim in era informaticii, era in
care informatia este nu doar necesara , ci si disponibila intr-un volum impresionant.Streduinta
de a fi la curent genereaza efectul numit anxietate informational.
Stresul se poate manifesta si in situatia subutilizarii timpului sau abilitatilor , indeosebi de
catre cei necalificati , care resimt anxietatea irosirii vietii lor prin efectuarea unor activitati
lipsite de importanta.
Ocupatiile , prin natural lor, pot fi, de asemenea, surse de stres. Unele ocupatii sunt
mai stresante, altele mai putin.Un studiu3 care a luat in analiza un numar de 250 ocupatii a
stabilit , intr-un clasamental acestora dupa nivelul stresului , ca sunt puternic stresante profesii
ca:
• Pompier(2)
• Director general de companie(3)
• Chirurg la urgenta6)
• Controlor trafic aerian(10)
Alte profesii sunt considerate mai putin stresante, ca de exemplu:

3
Greenberg, J, Op.Citata, pag 121
 • Profesor universitar(50)
• Economist(119)
• Contabil(173)
Rolul pe care o persoana trebuie sa il interpreteze intr-un post, se constituie in factor de stres
daca nu exista o clara intelegere a ceea ce are de facut, a performantelor asteptate sau a
consecintelor comportamentului sau.
Relatiile interpersonale neplacute , cu colegii din department, sau cu alti membrii ai
organizatiei, sunt o alta sursa de stres.

b2) Factori personali de stres

Sursele principale de stres din afara organizatiei sunt de ordin familial ( proleme
marital, copii mici sau dificili, parinti in varsta, etc), financiar(gestionare inadecvata a
resurselor banesti, ipotecarea unor bunuri, investitii hazardante, termene de plata in
perspective unor venituri nesigure).De asemenea amintim si problemele de sanatate, cu care in
mod inevitabil se confrunta fiecare persoana- imbolnaviri, accidente, probleme psihice, sau
probleme ale celor apropiati, care alimenteaza stari de anxietate si stres.
Personalitatea oamenilor are, de asemenea , un rol important in perceptia,
comportamentul si rezilienta fata de factorii de stress.
Cercetǎrile medicale efectuate în SUA de doi cardiologi americani -M. Friedman şi
R.H. Rosenman - au indicat relaţia strânsǎ dintre stres. frecvenţa bolilor cârd io-vasculare şi
tipul de personalitate HI. Ei au identificat douǎ tipuri majore de personalitate A si B, şi un tip
intermediar A.B.
Tipul A de personalitate, identificat în proporţie de 50% la americani, poate fi
observat la orice persoanǎ implicatǎ agresiv într-o luptǎ cronicǎ şi nestǎpânita pentru a realiza
cǎi mai mult în tot mai puţin timp. în ciuda tuturor adversitǎţilor. Indivizii aparţinând acestui
tip se concentreazǎ spre realizǎri superioare, muncesc rapid (fiind cuprinşi de "febra muncii"
îşi stabilesc termene limitǎ care implitǎ eforturi mari, frecvent lucreazǎ acasǎ. Sunt foarte
competitivi, intoleranţi şi chiar agresivi când întâmpinǎ dificultǎţi.
Câteva caracteristici comportamentale ale indivizilor aparţinând acestui tip sunt,
credem, utile în depistarea lor:
 • tendinţa de a accentua cuvinte-cheie într-o conversaţie obişnuitǎ (chiar dacǎ nu este
nevoie de aceasta) sau de a pronunţa ultimele cuvinte ale unei propoziţii mai rapid
decât primele;
• tendinţa de a-i grǎbi pe cei cu care discutǎ, dând din cap viguros sau rostind,
nerǎbdǎtori şi repetat, anumite interjecţii;
• gesturi sau ticuri nervoase: pumnii strânşi, maxilarele încordate, lovituri ale pumnului
în palma deschisǎ pentru a sublinia anumite aspecte;
• preocuparea obsesivǎ de a se compara cu alţii şi de a se evalua în termeni numerici: am
scris 150 de articole, am câştigat 50 milioane ctc.;
• obiceiul de a se mişca, merge sau mânca întotdeauna rapid;
• slaba tolerantǎ faţǎ de aşteptare, situaţie în care se frǎmântǎ, bat cu degetele în masǎ,
mişcǎ din picioare;
• generalǎ lipsǎ de sensibilitate pânǎ Ia ignorarea aspectelor şi detaliilor estetice.
Indivizii aparţinând lipului A de personalitate sunt de douǎ ori mai expuşi stresului şi
bolilor cârdio-vasculare in comparaţie cu tipul opus.
Tipul B a fost identificat la 40% din subiecţii americani. Indivizii aparţinând acestui
tip sunt calmi, nu resimt presiunea şi conflictele cu timpul sau cu alte persoane; dispun de o
considerabilǎ energic, doresc sâ-şi îndeplineascǎ sarcinile şi muncesc din greu. Au un stil
bazat pe încredere în ei, astfel încât, muncesc într-o linişte statornicǎ, fǎrǎ a alerga în cursǎ
contracronometru.
Metaforic vorbind, tipul B este o broascǎ ţestoasǎ, in timp ce tipul A este un cal de
curse.

Tipul A.B., intermediar, se întâlneşte în 10% din cazuri şi este mediu expus riscului
de stres organizaţional.
Factori de stres din mediul ambiant
Numeroase incertitudini economice din zilele noastre, cum ar fi: teama de a ramane in
afara unui loc de munca sunt potentiale surse de alimentare a starilor de anxietate.
De asemenea, factorii politici sunt surse de stres, schimbarile rapide in tehnologie- si
exercita o presiune constanta asupra majoritatii salariatilor.
 c) Actiuni constructive in confruntarea cu stresul
Stresul inevitabil in cea mai mare parte , impune actiuni de prevenire, reducere, si
contracarare a efectelor sale daunatoare pentru sanatatea si performantele oamenilor.
In acest sens strategiile ce pot fi utilizate se contureaza la nivelul individului si al
organizatiei in care acesta lucreaza.
c1) Strategii la nivelul individului
l.l. Managementul timpului
Strategiile de management al timpului implica stabilirea obiectivelor care trebuiesc
indeplinite si a termenelor pana la care se vor indeplini.
Pentru aceasta trebuiesc urmati cativa pasi:
• Stabilirea valorilor
• Stabilirea obiectivelor
• Stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor
Dupa efectuarea acestor pasi trebuie organizat timpul si celelalte resurse necesare
atingerii obiectivelor, pasul urmator fiind determinarea performantelor cerute pentru realizarea
lor, cand si cum vor fi acestea obtinute.
Astfel trebuie conceputa o lista de activitati, trebuie stabilita prioritatea activitatilor,
trebuiesc programate activitatile, si de asemenea trebuie urmarit realizarea programului.
l.2 Dezvoltarea rezilientei ƒata de stres
Cum am mai mentionat, stresul este inevitabil in organizatiile si conditiile vietii
moderne.Intr-o anumita masura stresul poate fi prevenit, efectele sale pot fi diminuate, dar nu
poate fi eliminate.
Fara exceptie in contextul organizational toti oamenii sunt confruntati cu o multitudine
de factori de stres, insa aceiasi factori nu provoaca insa aceeasi reactie la toti oamenii.Anumiti
oameni par a se prabusi emotionall in fata unor probleme minore, in timp ce altii, apparent ,
prospera sub stres.Aceia care nu traiesc stari negative cand se confrunta cu stresul sunt
considerate a avea capacitatea numita rezilienta.O persoana rezilienta expune abilitatea de a se
reface , sau de a se ajusta cu usurinta in fata unei nesanse sau schimbari.
Trei factori semnificativi mediaza reactia la factorii de stres: diferentele de personalitate
( taria de caracter), sustinerea sociala si starea sanatatii.
 c.2) Strategii organizationale de reducere a stresului
Numeroase strategii pentru scaderea stresului sunt disponibile la nivelul
organizatiilor.Intre acestea un loc special il ocupa comunicarea deschisa si participarea la
decizii, compatibilitatea persoana-post, instruirea adecvata, reproiectarea postului si
programele de asistenta si de binefacere.
Comunicarea deschisa si participarea la decizii.O cale de a trata problemele ce pot
sa apara la locurile de munca inalt stresante este cresterea implicarii salariatilor la luarea
deciziilor.

d) Prevenirea stresului de cǎtre organizaIie

Prevenirea stresului este greu de atins, pentru orice organizaţie sǎnǎtoasǎ şi activǎ. Existǎ însǎ
unele mǎsuri ce pot fi luate pentru a furniza angajaţilor stimulentele necesare, fǎrǎ a provoca o
acumulare cronicǎ de stres. Iatǎ câteva exemple:
• definirea posturilor într-o manierǎ care sǎ permitǎ un grad maxim de exercitare a
competenţelor şi discernǎmântului propriu de cǎtre deţinǎtorul postului, incorporând
sarcini suficient de variate şi de dificile pentru a-i menţine interesul treaz;
• conceperea activitǎţii astfel încât deţinǎtorul postului sǎ aibǎ un anumit grad de
responsabilitate, oferindu-i-se suficientǎ autoritate şi permiţându-i-se sǎ ia parte la
deciziile care îi influenţeazǎ activitatea;
• încurajarea cadrelor superioare în a adopta stiluri participative de conducere;
• încurajarea spiritului de echipǎ;
• încurajarea comunicǎrii între departamente-sectoare, precum şi pe verticalǎ, de-a
lungul lanţului ierarhic managerial, precum şi asigurarea unui feedback constructiv
cǎtre fiecare individ (privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.);
• delegarea autoritǎţii de decizie în aşa fel încât la fiecare nivel al organizaţiei oamenii
sǎ poatǎ lua parte la deciziile care le inf1uenţeazǎ munca şi posibilitǎţile de
promovare;
• dezvoltarea unei culturi organizaţiona1e în care atitudinea faţǎ de angajaţi este una
pozitivǎ,
 e) Mǎsuri de reducere a stresului

• reducerea numǎrului de schimbǎri impuse fiecǎrui individ sau fiecǎrei echipe;

• limitarea complexitǎţii procedurale şi de altǎ naturǎ în executarea sarcinilor;
• asigurarea posibilitǎţii ca angajaţii sǎ-şi poatǎ exprima opiniile în faţa cuiva – şef,
colegi, consilieri calificaţi;
• asigurarea de facilitǎţi sociale şi sportive;
• asigurarea de facilitǎţi materiale, cum ar fi masa la cantinǎ şi grupuri sanitare adecvate.

f) Servicii de consiliere pe probleme de stres

Consilierea la locul de muncǎ este situaIia în care o persoanǎ utilizeazǎ un set de metode
sau competenIe pentru a ajuta altǎ persoanǎ sǎ-çi gândeascǎ organizat çi sǎ-çi asume
responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dacǎ este vorba de hotǎrâri privitoare la viaIa
profesionalǎ sau la cea privatǎ.

În multe cazuri, deşi sunt sincer bine intenţionaţi şi înţelegǎtori, colegii de muncǎ pot
face, fǎrǎ sǎ-şi dea seama, remarci sau sugestii neavenite pentru persoana af1atǎ sub stres. Din
moment ce majoritatea managerilor nu posedǎ nici talent, nici pregǎtire specialǎ în materie de
consiliere, tot ce se poate cere de la ei în aceastǎ privinţǎ ar fi capacitatea de a-şi da seama
dacǎ un angajat are sau nu nevoie de consiliere.
Fiecare individ deţine potenţialul de a-şi depǎşi propriile probleme, consilierea dându-i
posibilitatea de a-şi descoperi rezervele interioare, de a identifica ocaziile exterioare şi de a le
utiliza pe amândouǎ pentru a depǎşi cu succes situaţiile generatoare de stres.
Consilierea reprezintǎ un proces în care consilierul îl ajutǎ pe clientul sǎu:
• sǎ identifice problema;
• sǎ admitǎ care ar fi rezolvarea idealǎ sau de preferat;
• sǎ ia în considerare modalitǎţile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.
Organizaţiile care asigurǎ servicii de consiliere pentru angajaţii lor o pot face la nivel
intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificaţi, sau pot apela la serviciile unei organizaţii
de consultanţǎ din exterior. Una din metodele care se bazeazǎ pe asistenţǎ externǎ este
 Programul de Asistenţǎ pentru Angajaţi, în cadrul cǎruia angajatorul contracteazǎ o firmǎ
specializatǎ în servicii de consiliere, care sǎ furnizeze asistenţǎ de acest tip pentru personalul
angajat.
Caracterul confidenţial al discuţiilor cu clienţii este garantat în orice împrejurare –
organizaţiei care a contractat serviciile de consiliere nu i se comunicǎ decât numǎrul de
apeluri primite, tipul problemelor ridicate şi alte informaţii de naturǎ generalǎ care nu duc în
nici un mod la identificarea persoanelor în cauzǎ.
Angajatorii asigurǎ un asemenea serviciu pentru cǎ:
• atunci când angajaţii sunt nefericiţi, neliniştiţi sau foarte stresaţi, nu vor fi capabili sǎ
dea un randament ridicat la locul de muncǎ, plus cǎ s-ar putea sǎ-şi ia mai multe
concedii medicale şi chiar sǎ-şi schimbe serviciul;
• este în interesul direct al organizaţiei sǎ previnǎ o astfel de utilizare neeconomicǎ a
resurselor umane de care dispune;
asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una din modalitǎţile de susţinere
a performanţei angajaţilor, de realizare a obiectivelor economice