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O dia-a-dia das empresas demanda dos indivíduos dezenas de decisões tomadas rapidamente. Nem sempre pode-se dar ao luxo de ter todas informações necessárias; e nem sempre todas as informações disponíveis levam a boas decisões. Por melhor que seja o sistema, as decisões de negócios serão tomadas por pessoas, com inevitáveis limitações. Por Ivan Correa (ivan@gsmd.com.br), sócio-diretor da GS&MD - Gouvêa de Souza
O dia-a-dia das empresas demanda dos indivíduos dezenas de decisões tomadas rapidamente. Nem sempre pode-se dar ao luxo de ter todas informações necessárias; e nem sempre todas as informações disponíveis levam a boas decisões. Por melhor que seja o sistema, as decisões de negócios serão tomadas por pessoas, com inevitáveis limitações. Por Ivan Correa (ivan@gsmd.com.br), sócio-diretor da GS&MD - Gouvêa de Souza
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O dia-a-dia das empresas demanda dos indivíduos dezenas de decisões tomadas rapidamente. Nem sempre pode-se dar ao luxo de ter todas informações necessárias; e nem sempre todas as informações disponíveis levam a boas decisões. Por melhor que seja o sistema, as decisões de negócios serão tomadas por pessoas, com inevitáveis limitações. Por Ivan Correa (ivan@gsmd.com.br), sócio-diretor da GS&MD - Gouvêa de Souza
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Ivan Correa (ivan@gsmd.com.br), sócio-diretor da GS&MD – Gouvêa de
Souza
Há alguns anos, em uma reunião com um dirigente de uma rede varejista de
médio porte, tratávamos sobre sistemas de informações para tomada de decisões gerenciais. Indagado sobre quais sistemas de informação comerciais, o dirigente relatou, com indisfarçável orgulho: “Consigo saber agora, já, quantas peças de um determinado modelo de bota foram vendidas ontem na loja 19!” Minha primeira reação, quase automática, foi perguntar “e o que é feito com essa informação?”. Quase ofendido, o dirigente respondeu ser importantíssimo saber o desempenho de determinado produto, em determinada loja, em determinado dia etc. Minha segunda reação foi igual à primeira, mas verbalizada em um simples “e daí?”. O que ocorria, na verdade, é que se acompanhava excessivamente o desempenho da árvore, em detrimento do desempenho da floresta. No caso acima, houve pelo menos a escolha da árvore. Mas por vezes a situação fica tão caótica que nem se consegue fazer uma escolha. Perde-se no “e daí?”. Em um dos meus primeiros artigos publicados em 2010, abordei a situação de um empresário em uma mesa-redonda sobre sistemas de business intelligence. Ele relatou que a felicidade inicial de possuir um sistema capaz de gerar centenas de relatórios, fora os chamados customizáveis, foi aos poucos sendo substituída para angústia de se perder em um mar de informações. Por vezes as informações eram excessivamente detalhadas, por vezes muito superficiais. Além disso, a adequação da periodicidade com a qual os relatórios deveriam ser analisados, e, principalmente, quais decisões tomar a partir de tais análises, permaneciam um quase-mistério. Em pouco tempo o sistema foi sendo deixado de lado, retornando-se às antigas planilhas e sistemas legados. Os processos de tomada de decisão são frequentemente complexos e raramente abordados quando da implantação de sistemas de informações. Obviamente existem outros desafios associados, que precisam ser adequadamente endereçados. Por exemplo, já relatamos aqui neste espaço as dificuldades decorrentes da implantação de sistemas sem o prévio mapeamento e revisão dos processos associados. Não raro, automatiza-se o caos. Fica bonito, mas pouco produtivo, e os usuários acabam retornando à sua zona de conforto, tomando decisões “como antigamente”. E daí? Mas porque a tomada de decisão demanda tantas informações? Qual deve ser sua periodicidade de atualização? É melhor errar rápido ou acertar devagar? O pesquisador norte-americano Herbert Simon foi talvez o maior especialista no assunto. Com formação em economia, recebeu em 1978 o prêmio Nobel por sua contribuição com pesquisas sobre tomada de decisão em organizações econômicas. Uma de suas principais teses é conhecida como “racionalidade limitada” e diz que mesmo que tenhamos um arsenal de informações, a eficácia de uma decisão sempre sofrerá algum tipo de limitação. Essa limitação pode ser decorrente de vários fatores, tais como: • A dificuldade do decisor em antecipar todas as conseqüências possíveis, para diferentes cenários, com diferentes efeitos associados; • A incapacidade de preservar a racionalidade mínima necessária à tomada da decisão, por conta de um envolvimento emocional com a situação; • Falta ou excesso de experiência na tomada de decisões similares anteriores. A falta de experiência tende a subdimensionar os impactos da decisão. O excesso pode levar à “armadilha de competência”, em que a tendência é repetir decisões acertadas e evitar as erradas, inibindo a inovação; • A dificuldade do indivíduo em equilibrar a visão analítica (árvore) e a sistêmica (floresta) para a tomada de decisão, dado o conjunto de informações disponíveis; • O contexto organizacional no qual o decisor está inserido. Por exemplo, em organizações nas quais o fracasso é exemplarmente punido, as tomadas de decisão tendem a ser mais tensas e conservadoras. Simon conclui, dentre outras coisas, que normalmente o decisor não busca a solução ótima, mas sim a satisfatória. Em outras palavras, a decisão “menos pior”. Esse é um tema denso, fascinante e longo demais para esse espaço. O dia-a-dia das empresas demanda dos indivíduos dezenas de decisões tomadas rapidamente, algumas mais complexas, outras mais simples. Nem sempre pode-se dar ao luxo de ter todas informações necessárias; e nem sempre todas as informações disponíveis levam a boas decisões. Definir um conjunto básico de informações, em formato prático, com periodicidades de atualização e revisão adequadas é o desafio inicial, decorrente dos processos. Entretanto, por melhor que seja o sistema, as decisões de negócios serão tomadas por pessoas, com inevitáveis limitações em sua racionalidade decisória. E daí?