Université Mohammed V de Rabat

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales, Souissi

Cours de Contrôle de gestion

Niveau: S6

Pr. Imane GHAZLANE

22 Février 2018
Année universitaire: 2017-2018
 Axes de la séance
Notions générales

Définitions du contrôle de
gestion
Objectifs du contrôle de gestion

Processus de contrôle

Organisation de la
fonction de CDG

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 Sommaire
Chapitre 1: Généralités sur le contrôle de gestion
Introduction
I. Notions générales
1. Définition et objectifs du CDG
2. Processus de contrôle
3. Organisation de la fonction de CDG

3
Chapitre I:
Généralités sur le contrôle de
gestion

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I. Notions générales
1. Définition et objectifs
2. Processus de contrôle
3. Organisation de la fonction de contrôle de gestion

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1/ Définitions et objectifs
• Apparu dans les années 1920 au sein de quelques grandes
entreprises industrielles américaines, le contrôle de gestion
a été pleinement développé dans les entreprises
européennes au début des années 1970.

• Au Maroc, cette discipline n’a été développée dans les

entreprises que très récemment.

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 Il existe de nombreuses définitions du contrôle de
gestion

Chacune développe un aspect particulier de cette

discipline en constante évolution.

Le contrôle de gestion est «l’ensemble des actions,

attitudes, outils et procédures qui permettent à l’entreprise
de se doter d’objectifs à long, moyen et court terme et de
s’assurer continuellement de leur réalisation »

( A.GARMILIS.H.ARNAUD&V.VIGNON)

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8
Objectifs du contrôle de gestion

❑ Le but du contrôle de gestion est l’ atteinte des objectifs. Il participe à la

définition des objectifs et des systèmes de mesure des performances et
met en œuvre le processus de réaction.

❑ Dans le langage courant, l’expression « contrôler son véhicule » signifie

maîtriser celui-ci.

❑ Contrôle de gestion signifie maîtrise de la performance.

❑ Le concept de performance n’est pas simple à cerner. Il existe néanmoins
un consensus. Une entreprise est performante lorsqu’elle est efficace et
efficiente et pertinente.

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Objectifs du contrôle de gestion… Suite…

❑ La maîtrise de la performance impose donc l’atteinte des objectifs

poursuivis (efficacité) et que les moyens employés pour atteindre les
résultats ne soient pas disproportionnés(efficience).

❑ Il s’agit donc de maximiser les quantités ou les valeurs

obtenues(objectifs atteints) à partir d’une quantité de moyens
donnée(moyens utilisés).

❑ Dans les grandes entreprises, le contrôle de gestion « assure la

coordination de l’ensemble des actions en orientant le personnel
d’encadrement et d’exécution dans le sens souhaité par les dirigeants.
L’organisation est alors découpée en centres de responsabilités jouissant
d’une autonomie plus ou moins large en contrepartie d’un objectif à
atteindre. Le contrôle de gestion évalue la performance des centres des
responsabilités. »
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La principale mission du contrôle de
gestion est d’identifier et de maîtriser
les sources de la création de valeur
dans un environnement économique
devenu de plus en plus turbulent.

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2/ Processus de contrôle

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3/ Organisation de la fonction de CDG
A/ Attributions du contrôleur de gestion
(D’après l’association nationale des directeurs financiers et de contrôle de
gestion)
❖ Concevoir le système d’information:
-Intervention dans l’élaboration du système comptable,
-Établissement des tableaux de bord des responsables,
-Participation à la constitution du schéma directeur informatique,
-Mise en place d’ indicateurs qualitatifs(ressources humaines,
satisfaction clientèle….),
-Réflexion sur les méthodes de calcul employés;
❖ Contribuer à la conception de la structure
-Découpage de l’entreprise en centres d’ analyse,
-Choix du mode de fonctionnement des centres,
-Organisation de l’articulation projet/centre.
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❖ Faire fonctionner le système d’information
-Information et formation des utilisateurs du système,
-Animation de la procédure budgétaire,
-Rapprochement des réalisations des prévisions budgétaires,
-Coordination des plans à long terme;

❖ Participer aux études économiques :

-Définition d’une politique des prix de vente,
-Calcul de la rentabilité des investissements,
-Comparaisons interentreprises.

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Les attributions classiques du contrôleur gestion

D’une entreprise à une autre les attributions du contrôleur de gestion

varient fortement; dans tous les cas le contrôleur de gestion:

• Participe à l’élaboration de la stratégie et de la politique générale de

l’entreprise exprimées dans les plans à long et moyen terme;

• Traduit avec l’aide des intéressés, les objectifs généraux en objectifs

particuliers, plans d’action et programmes. Il aide les différents
responsables à l’élaboration de leur budget;

• Coordonne l’ensemble des programmes et budgets;

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- Centralise les budgets partiels et en fait la synthèse pour la direction
générale

- Assure la comparaison des réalisations avec les prévisions: calcul des

écarts;

- Aide les responsables à rechercher les causes d’écart et suggère les

décisions à prendre pour y remédier;

- Réalise et met à jour les tableaux de bord des responsables;

- Est, d’une façon générale, responsable de l’information financière

interne de l’entreprise. Il doit veiller à la qualité des informations
fournies et à leur délai d’obtention.

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-est l’homme des études économiques ;

- assure en outre, dans certains cas, des responsabilités

hiérarchiques et peut superviser différents
services(statistiques, trésorerie, comptabilité analytique,
comptabilité générale, facturation, paie, gestion du
personnel, etc.)

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LES NOUVELLES ATTRIBUTIONS DU CONTRÔLEUR DE GESTION
Accompagnateur du changement (conseil, formation)

-Le contrôleur de gestion anime des sessions de formation internes auprès

du personnel pour:

*développer la culture de gestion au sein de l’entreprise;

*Faire passer les messages clés de suivi de la performance;
*Initier le dialogue avec les opérationnels;
*Contribuer à donner une image positive de sa fonction.
(Commencer par des sessions de formation est une bonne action à mener
par un contrôleur de gestion nouvellement embauché).

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+ L’accompagnement du changement s’appuiera sur des actions de
formation, de réunion et d’entretien, d’animation, de communication de
conseil de coaching.

Homme du dialogue de gestion

+ De façon classique, le contrôleur de gestion est souvent perçu comme un

homme ou une femme de sanction (image négative du contrôle de
gestion: le contrôleur de gestion est un technicien participant à la
définition des règles et chargé de les faire respecter, demandeur
d’informations. Mission: prévoir/Mesurer).

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+ L’évolution de la mission du contrôleur de gestion
se positionne sur l’axe Mesurer/ Agir: compétences comportementales.

+Le dialogue de gestion consiste à s’assurer en permanence que chaque

responsable a une vision claire de :
- quelle est sa mission et le niveau de performance attendue ( le
quoi/ combien).
-quelles sont les raisons du niveau de performance atteint, le fait
générateur, l’origine de l’écart (le pourquoi);
-quelles sont les actions envisagées à mettre en œuvre de telle
sorte que l’objectif puisse être effectivement atteint(le comment).

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Homme des systèmes d’information

* le contrôleur de gestion, au carrefour des informations

internes et externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle
majeur stratégique et opérationnel à jouer quant à la maîtrise des
informations tant internes qu’externes .
*Sans pour autant se substituer aux départements
marketing ou aux services informatiques, il doit manifester une curiosité
active, voire s’impliquer, quant au choix, à la mise en œuvre et l’évolution
des systèmes d’informations.

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1- 3- 2-Positionnement du contrôleur de gestion

les différents rattachements du contrôleur de gestion:

* Rattachement au directeur général

C’est la meilleure solution :
- La légitimité du contrôleur de gestion, qui ne dispose pas de pouvoir
hiérarchique, est renforcée par ce bon positionnement. Ce dernier se
justifie également par l’étendue du terrain d’action.
-Les préoccupations du contrôleur de gestion sont également plus larges
que celles du directeur administratif et financier.

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*Rattachement au directeur financier

Cette solution présente plusieurs inconvénients:

-Le directeur financier peut constituer un « écran » plus au moins opaque

entre le directeur général et le contrôleur de gestion;

-Le contrôleur de gestion porte l’étiquette « direction financière » qui peut

rendre plus difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et
leurs responsables, car il sera à la fois juge et partie;

-Les sources d’informations seront prioritairement de nature économique

et financière au détriment de données physiques opérationnelles (volume,
qualité, délai)

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• Autre positionnement

Certaines organisations ont placé la fonction au même niveau que les

principaux responsables de l’entreprise, ce qui peut faciliter les
communications.

-Dans les PME, le contrôle de gestion est souvent confondu avec le

directeur financier et administratif. Il occupe alors une position
hiérarchique.

-Dans les structures par divisions ou centre de profits, le contrôle de

gestion peut être décentralisé; le contrôleur de gestion de la division est
rattaché hiérarchiquement au responsable de la division et
fonctionnellement au contrôleur de gestion central.

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1-3-Profil et qualité(Techniques et humaines) du contrôleur de gestion
*Les qualités techniques (X. BOUIN & F.X SIMON)

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❖ Les qualités humaines (xavier BOUIN & François –Xavier SIMON)

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❖ LES QUALITES HUMAINES (SUITE)

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❖ LES QUALITES HUMAINES (SUITE)

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1-4- STRATEGIE ET CONTRÔLE DE GESTION
« La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à
exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans
l’avenir.. Elle une définition des objectifs à atteindre et des moyens à
mettre en œuvre. Elle se décline dans le long terme/5 ans( plan
stratégique), à moyen terme/3 ans (plan opérationnel), à court terme/1
an(Budgets) ».
* Plan stratégique(5 ans)
-Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. A
partir des résultats du diagnostic interne et de l’environnement de
l’entreprise, l’équipe de la direction générale va proposer les orientations
susceptibles de permettre à l’entreprise d’accroître ses forces et limiter les
contraintes liées à ses faiblesses.

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*Le plan stratégique

fixe les grandes orientations, la trajectoire à suivre et les moyens à allouer

pour prendre un avantage sur la concurrence.

-Phases principales du plan stratégique:

.Établissement d’un diagnostic interne et de l’environnement.

.Évaluation des opportunités que l’entreprise n’exploite pas encore alors
qu’elle en a et la compétence et la capacité( en estimer les avantages et
les risques);
.Évaluation des opportunités que l’entreprise pourrait exploiter moyennant
l’adjonction de moyens et de compétences nouvelles(mesurer le coût de
ces moyens et compétences, ainsi que les avantages et les risques de
chaque opportunité);
.Choix d’une stratégie: Aucune ne peut être validée si ses conséquences ne
sont pas mesurées.

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 (Notamment ses conséquences financières sans que l’évaluation
financière soit très formalisée; une estimation approbativement des
résultats, des capitaux nécessaires et des ressources envisagées suffit. La
présentation d’une évaluation financière n’interviendra que dans le cadre
du plan opérationnel)

*Plan opérationnel(3 ans)

-Avec le plan opérationnel , on « bondonne » le domaine de la stratégie pour
entrer dans celui de la tactique.
-Avec le plan opérationnel , les responsables de l’entreprise savent où aller,
connaissent la direction qu' ’il convient de prendre;

- le plan opérationnel vise à:

.Vérifier la cohérence globale des choix stratégiques;
.Définir les actions à mener année par année;
.Mesurer la faisabilité financière des différents programmes d’action.

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1-5- Profil du contrôleur de gestion

Puisque les profils demandés dans les annonces sont longue et utopique,
certaines qualités peuvent être raisonnablement exigées et appréciées :
❑ Qualités professionnelles : Jeunesse, disposition de 3 à 5 années
d’expérience.
❑ Bonne culture technologique : Compréhension des processus productifs et
distributifs.
❑ Capacité d’observation : Construction d’un réseau analytique,
identification des facteurs de coût.
❑ Empathie : La capacité d’un individu à se mettre à la place d’un autre,
l’imagination des effets et des comportements liés à l’introduction d’un
indicateur de performance pour un acteur.
❑ Dialogue : Discussion avec les acteurs des différentes fonctions.
❑ Pédagogie : La présentation des tableaux de bord sous forme synoptique,
précision des travaux de calcul de coût.
❑ Discrétion : Confidentialité concernant le système d’information et le
traitement des éléments.
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 Dans la pratique, on peut identifier quelques qualités très déterminantes
des rôles assignés aux contrôleurs de gestion :
Maîtriser le cœur du métier en termes d’informations.
Posséder les capacités relationnelles adéquates à l’animation des
procédures et à l’assistance du manager.
Contribuer à transformer l’entreprise.

Aujourd’hui, le contrôleur de gestion a pour rôle le contrôle au service de

la stratégie. On parle du contrôleur de gestion stratégique qui garantie
l’allocation rationnelle des ressources et la création de valeur qui se trouve
au fond de la stratégie de l’entreprise.
Le contrôleur de gestion stratégique a une fonction de couplage de
l’organisation avec l’environnement et de s’assurer que la stratégie choisie
est mise en œuvre d’une façon pertinente dans le but de réaliser les
finalités de l’entreprise. Donc, le contrôleur de gestion stratégique a pour
métier la gestion prévisionnelle
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1-6- Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle

Le contrôle de gestion coexiste et en interaction avec d’autres

mécanismes de régulation :
• Contrôle interne.
• Audit interne.
• Contrôle d’exécution.
• Audit opérationnel.

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a. CONTROLE INTERNE :
Le contrôle interne est un processus plus global mis en œuvre et
supervisé par la direction générale pour conserver la maîtrise de
l’organigramme. Il est ainsi chargé de mettre en place toutes les sécurités
nécessaires à fin que :

• Les décisions prises pour assurer les meilleures performances à

l’organisation soient correctement appliquées.
• Les comportements de tous ses membres soient conformes aux
procédures formalisées ou aux principes admis, aux lois et
réglementation en vigueur, et aillent bien dans le sens des objectifs
stratégiques.
• La protection du patrimoine et la qualité de l’information soient garanties.
• Les conditions pour la flexibilité et la réaction soient réunies en
permanence pour assurer la qualité maximale aux prestations fournies en
interne comme en externe.

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b. AUDIT INTERNE :
L’audit interne contrôle le processus de contrôle interne, c’est-à-dire le
processus qui conditionne la qualité des prestations de l’organigramme. Il
s’interroge sur son efficience et sa fiabilité, sur son aptitude à détecter et
corriger les dysfonctionnements, à couvrir la totalité des opérations et à
assurer leur cohérence.

Il est réalisé pour le compte des dirigeants par un service audit interne
spécifique qui ne communiquent leurs informations qu’à leurs dirigeants. Un
auditeur interne a pour mission :
• D’analyser les procédures de contrôle en place, leur application, leur
adéquation aux objectifs.
• D’observer et écouter le personnel.
• De relever les incohérences et les faiblesses de la pratique.
• De s’appuyer sur un questionnaire de contrôle interne.
• De tester le mode d’application des procédures et leur efficacité.
• L’audit interne des états comptables et financiers est le plus fréquent.

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1.6/ LES OBSTACLES A LA MISE EN ŒUVRE DU CONTROLE DE GESTION
Le contrôleur de gestion se heurte fréquemment à :
• La tentation de la direction générale :
o De vouloir piloter toutes les dimensions de la stratégie.
o De demander au contrôle de gestion de tout contrôler.
• Des structures arbitraires de l’organisation en centre de responsabilité dont les
échanges :
o Reposent sur des relations bilatérales introduisant des marges de manœuvre et des
gaspillages.
o Rendent mal compte des transversalités et ignorent l’effet réseau.
o Rendent impossible l’affectation d’une marge ou d’un dysfonctionnement sur
une opération à laquelle ont participé plusieurs entité.
• Des conditions d’exercice insatisfaisantes, des impératifs contradictoires :
o Les objectifs ne sont pas clairement définis.
o L’activité ne se répète pas suffisamment pour capitaliser une expérience.
o Les prévisions et la mesure de rat de nombreux rat sont peu fiables.
o Il faut orienter les pratiques tout en laissant de l’autonomie aux acteurs.
o Il n’est pas aisé d’isoler le lieu et l’instant de la décision de définir la meilleure
solution.
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1.7/ LES DIFFICULTES POUR APPREHENDER LA PERFORMANCE DE
L’ORGANISATION

Le contrôle de gestion éprouve une grande difficulté à mettre en place les

indicateurs pertinents pour compter la performance dans toutes ses
dimensions.
Mesurer la performance intrinsèque impose une réflexion collective
préalable pour définir ce qu’on entend par performance et conduit à :
• Pratiquer des comparaisons entre des périodes déterminées ou des
concurrents.
• Utiliser un ensemble stable d’indicateurs synthétiques de performance avec
une pondération et des caractéristiques quantifiables.

Il convient de ne pas confondre :

• Les performances apparentes et les performances réelles.
• Les performances individuelles et celles d’une équipe de l’organisation.
• Les performances à un instant donné et son évolution dans le temps.
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1.8/ Formes de contrôle

R. Anthony, considéré comme le « père du contrôle de gestion » a proposé un

célèbre découpage des processus organisationnels en trois niveaux
distinguant la stratégie, la gestion courante (ou tactique) et les opérations
élémentaires.

A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle

organisationnel, ainsi :
- le contrôle (ou planification) stratégique est le processus qui consiste à
décider des buts de l’organisation et des structures à employer pour atteindre
ses buts ;
- le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent
les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies définies de
manière efficace et efficiente (contrôle de comportement) ;
- le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les
tâches spécifiques sont mises en œuvre de façon efficace et efficiente.

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