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GERENCIAMENTO DO TRANSPORTE DE
CARGAS
- GTC -
Outubro de 2007
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS
DEPARTAMENTO DE ENSINO DE 2º GRAU
COORDENAÇÃO DE TRANSPORTES
Gerenciamento do Transporte de Cargas - GTC
SUMÁRIO
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8.1 Juro............................................................................................................................. 48
8.2 Taxa de Juros............................................................................................................. 48
8.2.1 Juros Simples ......................................................................................................... 48
8.2.2 Juros Composto...................................................................................................... 48
8.3 Valor Presente............................................................................................................ 48
8.4 Série Uniforme de Pagamentos ................................................................................. 49
8.5 Inflação ....................................................................................................................... 50
8.6 Correção Monetária.................................................................................................... 50
8.7 Sistema de Amortização............................................................................................. 50
8.7.1 Sistema Francês de Amortização - PRICE............................................................. 50
8.7.2 Sistema de Amortização Constante - SAC............................................................. 51
8.7.3 Sistema de Pagamento Único ................................................................................ 51
9. PROJETO DE INVESTIMENTO ......................................................................................... 52
9.1 Palavras-Chave em Análise de Projetos: ................................................................... 52
9.2 Previsão de Mercado.................................................................................................. 52
9.3 Previsão de Receitas.................................................................................................. 52
9.4 Estimativas dos Custos .............................................................................................. 52
9.5 Determinação dos Investimentos ............................................................................... 53
9.6 Fontes de Financiamento ........................................................................................... 53
9.7 Prazo de Análise ........................................................................................................ 53
9.8 Imposto de Renda ...................................................................................................... 53
9.9 Depreciação ............................................................................................................... 53
9.10 Valor Residual ............................................................................................................ 54
9.11 Carência em Empréstimos ......................................................................................... 54
9.12 Fluxo de Caixa Operacional ....................................................................................... 55
9.13 Taxa Mínima de Atratividade – TMA - custo de oportunidade do capital ................... 56
9.14 O Valor Presente Líquido - VPL (tradução literal de Net Present Value - NPV) ........ 56
9.15 TIR.............................................................................................................................. 57
9.16 Payback Descontado (tempo de recuperação do capital).......................................... 57
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 58
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1.8.4 Atividades
Carga
Descarga
Transbordo
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D
50 km – 5t
A B C
Rota TU TKU
A-B 10 200
B-C 10 10.000
C-D 5 250
C-E 5 100
Total 30 10.550
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Ferroviário 3 3 3 5
Rodoviário 2 2 2 4
Aquaviário 5 5 4 2
Dutoviário 4 4 1 1
Aéreo 1 1 5 3
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4. INTEGRAÇÃO MODAL
Complementação entre os modais
OTM (Operador de Transporte Multimodal)
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Aéreo Aquaviário
0,33% 14,74%
Dutoviário
4,79%
Rodoviário
56,42% Ferroviário
23,72%
Aéreo Aquaviário
0,33% 14,74%
Dutoviário
4,79%
Rodoviário
55,14% Ferroviário
25,00%
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6. LOGÍSTICA EMPRESARIAL
6.1 Introdução
A globalização, ou seja, a integração do mundo em um sistema econômico unificado, resultou
em mudanças intensas nas relações de produção antes existentes. Houve o surgimento de
novos produtos, com menores ciclos de vida, e grande crescimento da competitividade, o que
acarretou um aumento da demanda por melhores níveis de serviços.
Durante anos, o diferencial competitivo empresarial se baseou em estratégias de produção e
marketing. Atualmente, este diferencial não se encontra no produto diversificado ou nas
campanhas promocionais, e sim no nível de serviço prestado ao consumidor.
As vantagens competitivas são essenciais para a sobrevivência das empresas no mercado
mundial atual. Assim, o papel da logística tem fundamental importância, uma vez que objetiva o
atendimento ao cliente com nível de serviço ótimo. A logística empresarial busca prestar
elevados níveis de serviço onde o produto (ou serviço) correto, seja entregue no local certo, no
tempo certo, a um preço justo (essa definição será explorada na seção 1.2 desse capítulo).
O nível de serviço está vinculado ao valor agregado percebido pelo cliente. Por sua vez, o valor
para o cliente está inevitavelmente vinculado ao preço: quanto mais alta a percepção de valor,
mais se pode cobrar. Por outro lado, se o preço excede o valor percebido, as vendas declinam.
Quando se chega a um acordo em relação à proposta de valor, o desafio da logística é criar e
gerenciar processos que proverão esse valor ao cliente de maneira conveniente e consistente.
Muitos aspectos são considerados como essenciais para manter os clientes e torná-los cada
vez mais fiéis, como por exemplo, maior freqüência de entregas, informações sobre pedidos,
maior disponibilidade mercadorias, horários ampliados de entregas etc. O posicionamento
logístico é uma ferramenta extremamente importante, pois abrange as decisões de
dimensionamento das redes de instalações, envolvendo o número de armazéns, sua
localização e quais regiões devem ser atendidas; localização de estoques quanto ao grau de
centralização (quanto será mantido em cada instalação) e política de transporte mais adequado
para o deslocamento dos produtos em questão.
As organizações que buscam sucesso apenas através das características do produto, estarão
em desvantagem em relação às empresas que incrementam o produto básico com serviços de
valor percebido pelo cliente. Na TAB. 6.1 são apresentados alguns elementos tangíveis e
intangíveis percebidos pelos clientes.
Elementos Intangíveis
Elementos Tangíveis
(Valor adicionado Logístico)
Qualidade; Freqüência de serviço de entrega;
Confiabilidade e consistência de
Características do produto;
entrega
Tecnologia; Facilidade de fazer negócio;
Durabilidade etc. Apoio pós-venda etc.
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Fluxo de Materiais
Fluxo de
FIG. 6.1: Atividades Logísticas
Informações
Na FIG. 6.2 são apresentados os principais elementos da Logística Empresarial e suas inter-
relações.
Processo de
planejar, operar,
controlar
Fluxo e Armazenagem
Do ponto de ao ponto de
origem Matéria-prima destino
Produtos em Processo
Produtos Acabados
Informações
Dinheiro
De forma econômica,
Satisfazendo as necessidades
eficiente e efetiva
e preferências dos clientes
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Logística Empresarial
Suprimento Distribuição
Físico Física
Fontes de Plantas/operações Clientes
Suprimentos
Transportes Transportes
Manutenção de estoques Manutenção de estoques
Processamento de pedidos Processamento de pedidos
Aquisição Programação de produto
Embalagem Embalagem
Armazenagem Armazenagem
Manuseio de materiais Manuseio de materiais
Manutenção de informações Manutenção de informações
6.3 Histórico
Atividades logísticas organizadas tiveram origem no contexto militar, onde a agregação de
valores de tempo e lugar aos processos logísticos é essencial. Considera-se que a maior
operação logística da história tenha sido a invasão da Europa durante a 2ª guerra mundial.
Assim, sabe-se que o conceito de logística, considerando sua origem, esteve essencialmente
relacionado às operações militares. Desde o final da 2ª guerra mundial, a logística vem sendo
considerada no contexto empresarial, se sobressaindo como um dos elementos-chave das
estratégias competitivas das empresas.
Historicamente, as empresas se organizavam em torno dos setores de produção e marketing.
Entretanto, com a crescente necessidade de aumentar a competitividade no mercado, as
empresas passaram a buscar o aumento das receitas e redução dos custos, mantendo os
níveis de serviços. Isso só foi possível com o surgimento do conceito de logística dentro das
empresas produtivas, onde as atividades de movimentação e estoques passaram a ser geridas
separadamente, e não mais como atividades vinculadas aos setores de marketing e produção.
Para análise do processo evolutivo da logística empresarial, é possível considerar quatro fases
distintas e complementares, que serão descritas a seguir:
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um pedido. Esse documento era então enviado ao depósito, que separava a geladeira do
estoque e programava sua entrega ao cliente. O nível de estoque era periodicamente revisto.
Quando havia necessidade de reposição de estoque, o varejista fazia um pedido ao fabricante
ou distribuidor, negociando preços, formas de pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira
fase da Logística, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento.
Tomando todos os produtos em estoque ao longo da cadeia de suprimento, gerados por essa
forma de operação, observa-se que a quantidade total de material ocioso é muito grande.
Considerando que o processamento dos materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias
etapas, agrega valor ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em máquinas e
instalações), o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmente. A racionalização
dos estoques passa a ser, assim, uma das estratégias competitivas mais importantes das
empresas modernas que participam da cadeia de suprimento.
Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para
transportar seus produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era
centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transportes
de menor custo, no emprego de veículos de maior capacidade, e na busca de empresas
transportadoras com fretes mais reduzidos.
Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados, o custo de efetuar um
pedido pode ser pouco expressivo. Naquela época havia também uma preocupação das
empresas com os custos logísticos, mas a visão era estritamente corporativa, cada empresa
tentando reduzir ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros elementos da
cadeia de suprimento
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lutando para manter o nível de serviço, poderia ter diversas instalações para depósitos
localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude aumentasse seus custos. Por outro
lado, um distribuidor com baixos custos manteria menos depósitos, apesar de estar, dessa
maneira, reduzindo o nível de serviço.
6.4.1 Estoque
O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e
demanda. Essa inadequação é intencional em uma siderúrgica, onde é mais econômico
fabricar grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. A inadequação é
intencional também para um varejista que prefere manter seu estoque como antecipação à
futura demanda. Um papel importante executado pelo estoque na cadeia de suprimento é o de
aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto
esteja pronto e disponível para o momento que o cliente quiser. Outro papel significativo
representado pelo estoque é o de reduzir custos explorando quaisquer economias de escala
que possam vir a existir durante a produção e a distribuição.
O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matérias-primas para
produtos em processamento e, finalmente, para produtos acabados mantidos por fornecedores,
fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de custos em uma
cadeia de suprimento e exerce um forte impacto no nível de serviço.
O estoque exerce também um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma cadeia de
suprimento. O tempo de fluxo do produto é o tempo que transcorre entre o momento em que o
material entra na cadeia de suprimento e o momento em que a deixa. O estoque e o tempo de
fluxo são diretamente proporcionais em uma cadeia de suprimento. Sabendo-se que um tempo
de fluxo reduzido pode representar uma vantagem significativa em uma cadeia de suprimento,
os gerentes devem executar ações que reduzam a quantidade de estoque necessária, sem
aumentar os custos ou comprometer o nível de serviço.
O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a
estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva da empresa exige um alto nível
serviço, a empresa pode usar o estoque para alcançar essa meta, disponibilizando grandes
quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o
estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o com a utilização de armazenagem
centralizada. A segunda opção apoiaria uma estratégia competitiva que tem como meta ser um
fabricante com custos baixos. A escolha implícita sobre o estoque está entre o nível de serviço,
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serviço da cadeia de suprimento ao cliente. Essa escolha, porém, tem um preço, uma vez que
o estoque adicional reduz a eficiência, aumentando os custos. Conseqüentemente, um gerente
de cadeia de suprimento pode utilizar o estoque como um dos fatores-chave para atingir o nível
de serviço e de eficiência que a estratégia competitiva estabelecer como alvo.
6.4.2 Transporte
O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimento. Assim como
outros fatores-chave da cadeia de suprimento, o transporte exerce grande influência tanto no
nível de serviço, quanto na eficiência. Um transporte mais rápido, utilizando diferentes modos
ou diferentes quantidades a serem transportadas, contribui para que a cadeia de suprimento
tenha maior nível de serviço, mas acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte adotado
por uma empresa também afeta os estoques e a localização das instalações na cadeia de
suprimento. A Dell, por exemplo, envia seus componentes por via aérea partindo da Ásia
porque, dessa maneira, pode baixar o nível de seus estoques. Nitidamente, tal atitude aumenta
o nível de serviço, mas reduz a eficiência do transporte porque o modo escolhido é mais
oneroso que o transporte de peças por navio.
O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é significativo quando a empresa
está avaliando as necessidades-alvo de seus clientes. Se a estratégia competitiva tem como
alvo o cliente que demanda um nível muito alto de serviço e esse cliente está disposto a pagar
por ele, a empresa pode então utilizar o transporte como um fator-chave para garantir o nível
de serviço da cadeia de suprimento. O oposto também procede. Se a estratégia competitiva da
empresa tem como alvo clientes que apresentam o preço como principal critério de decisão de
compra, a empresa pode então utilizar o transporte para baixar o custo do produto, sacrificando
o nível de serviço. Como a empresa pode utilizar tanto o estoque como o transporte para
aumentar o nível de serviço ou a eficiência, a solução mais favorável para a empresa é, muitas
vezes, encontrar o equilíbrio exato entre ambos. Esse equilíbrio será denominado Trade-off
entre Estoque e Transporte.
Dentre os fatores-chave das Cadeias de Suprimentos, o transporte se destaca por ter influência
de até 75% no custo logístico total. As decisões de transporte podem envolver a escolha
modal, a especificação dos veículos mais adequados para o transporte, o tamanho do
carregamento, a roteirização e a programação. Considerando-se as alternativas estratégicas
das empresas, a logística de transporte é o principal problema a solucionar.
A análise do processo de escolha modal no transporte de carga é muito importante para o
planejamento e o gerenciamento da cadeia logística, uma vez que permite determinar a
escolha mais adequada a ser feita pelos usuários em função de alterações nos atributos dos
modos de transporte e, assim, permite estimar a demanda por diferentes modos em diferentes
situações.
Os serviços de transporte, associados a atividades logísticas, assim como outros serviços de
infra-estrutura, são essenciais tanto para o desenvolvimento individual quanto para o
desenvolvimento econômico. Adequados serviços de transporte podem potencializar a
eficiência logística dos setores produtivos, contribuindo para a redução do custo por unidade de
insumo e para o incremento de demanda. Se a infra-estrutura e os serviços de transporte não
funcionarem adequadamente, as atividades econômicas ficam comprometidas, com adicional
elevação dos custos, o que leva à perda de competitividade dos produtos no mercado
internacional e ao aumento dos preços no mercado doméstico.
A associação entre uma eficiente infra-estrutura e a prestação de serviços adequada possibilita
menores custos, maior confiabilidade e rapidez, reforçando a premissa de que a eficiência do
sistema logístico é um fator extremamente importante para a garantia da competitividade
internacional.
Conclui-se então que o transporte tem fundamental importância como fator de produção, uma
vez que seu papel na cadeia logística é essencial, levando à indústria a matéria-prima e os
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6.4.3 Instalações
Se relacionarmos o estoque com o que está sendo passado pela cadeia de suprimento e o
transporte com o modo como está sendo passado, então as instalações são o onde da cadeia
de suprimento. São os locais para ou de onde o estoque é transportado. Dentro de uma
instalação, o estoque pode ser transformado em outro estado (fabricação) ou armazenado
antes de ser despachado para o próximo estágio (armazenagem).
As instalações e sua respectiva capacidade para desempenhar suas funções são um fator-
chave de desempenho da cadeia de suprimento em termos de nível de serviço e eficiência. Por
exemplo, as empresas podem obter economias de escala quando um produto é fabricado e
armazenado em apenas um local; essa centralização aumenta a eficiência. Porém, a redução
de custos sacrifica o nível de serviço, pois muitos dos clientes da empresa podem estar
distantes da instalação fabril. O oposto também procede. A localização das instalações em
locais próximos aos clientes aumenta o número de instalações necessárias e,
conseqüentemente, reduz a eficiência. No entanto, se o cliente exige elevado nível de serviço,
e está disposto a pagar por esse recurso proporcionado por numerosas instalações, então essa
decisão sobre as instalações corresponde aos objetivos da estratégia competitiva da empresa.
As decisões sobre as instalações são uma etapa crucial do projeto da cadeia de suprimento.
Identificamos agora os componentes das decisões sobre as instalações que devem ser
analisados pelas empresas.
Localização
A decisão sobre o local mais apropriado para as instalações da empresa constitui uma grande
parte do projeto da cadeia de suprimento. A escolha básica, nesse caso, está entre centralizar
para ganhar economias de escala ou descentralizar para aumentar o nível de serviço,
mantendo-se mais próxima do cliente. As empresas também devem levar em conta outros itens
relacionados às diversas características da área específica em que a instalação pode estar
situada. Isso inclui fatores macroeconômicos e estratégicos, qualidade e custo dos
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6.4.4 Informação
A informação pode ser ignorada como um dos principais condutores da cadeia de suprimento
por não ser palpável. Entretanto, a informação afeta profundamente todas as etapas da cadeia
de suprimento de diversas maneiras. Considere o seguinte:
1. A informação serve como uma conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprimento,
permitindo que possam coordenar suas ações e colocar em prática muitos dos benefícios de
maximização da lucratividade total da cadeia.
2. A informação também é crucial para as operações diárias de cada estágio na cadeia de
suprimento. Por exemplo, um sistema de programação para produção utiliza informações sobre
a demanda para criar uma programação que permita que a fábrica produza os itens certos de
maneira eficaz. Um sistema de gerenciamento de depósito utiliza a informação para dar
visibilidade ao estoque do depósito. A empresa pode assim utilizar essa informação para
determinar se os novos pedidos poderão ser atendidos.
A informação é um fator-chave cuja importância cresceu conforme as empresas passaram a
utilizá-la para se tornarem mais eficientes, com maior nível de serviço. O crescimento
vertiginoso da importância da tecnologia da informação é a prova do impacto por ela exercido
nas melhorias das empresas. Porém, assim como os outros fatores-chave, a informação exige
que as empresas, em um determinado momento, optem entre eficiência e nível de serviço.
Outra decisão fundamental é escolher qual informação é mais valiosa para a redução de custos
e para a melhoria do nível de serviço dentro da cadeia de suprimento. Essa decisão varia de
acordo com a estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado atendidos.
Algumas empresas, por exemplo, têm como alvo clientes que exigem produtos customizados
que embutem um preço premium. Essas empresas devem perceber que os investimentos em
informação permitem um atendimento mais ágil aos seus clientes.
Como exemplo, tem-se a Dell, que opera de maneira diferente da maioria dos fabricantes de
computadores pessoais (PCs), pois investiu na construção de seu próprio canal um canal direto
com o cliente. A maioria dos fabricantes de PCs vende seu produto a um distribuidor, que
então o venderá para um revendedor ou empresa. A Dell recebe os pedidos diretamente do
cliente pelo telefone ou pela Internet. Esse canal direto exigiu um investimento para ser
construído, dadas as funções adicionais desempenhadas pela empresa. Uma grande parte
desse custo pode ser atribuída à informação. Entretanto, com o modelo de canal direto, a Dell
é capaz de visualizar a verdadeira demanda do cliente muito antes que a maioria dos
fabricantes de PCs e, portanto, consegue responder às mudanças nas necessidades dos
clientes com mais rapidez. A Dell pode então modificar sua oferta de produtos para atender a
esses anseios. Ela não é uma fornecedora barata. Porém, a empresa tem elevado nível e
serviço e uma grande parte dessa capacidade se deve ao fluxo de informação entre a Dell e
seus clientes e a Dell e seus fornecedores, que é possível graças ao investimento em
informação.
Vamos considerar agora os componentes principais de informação dentro da cadeia de
suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a eficiência e aprimorar o
nível de serviço dentro da cadeia.
Push versus pull
Ao projetarem os processos na cadeia de suprimento, os gerentes devem determinar se eles
farão parte da fase push ou da fase pull na cadeia. Cada um dos sistemas exige diferentes
tipos de informação. Os sistemas push normalmente exigem uma informação em forma de
sistemas elaborados de planejamento de necessidades de materiais (material requirements
planning, MRP) para acompanhar ao máximo a programação da produção e reduzir seu custo,
criando programações para fornecedores com tipos de peças, quantidades e prazos de
entrega. Os sistemas pull exigem uma informação sobre a demanda real a ser transmitida com
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extrema agilidade por toda a cadeia de suprimento para que a produção e a distribuição de
peças e produtos possam refletir a demanda real com precisão.
Coordenação e compartilhamento de informações
A coordenação da cadeia de suprimento ocorre quando todos os seus diferentes estágios
trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estágio se dedicar
à sua própria lucratividade. A falta de coordenação pode resultar em uma perda significativa de
lucro na cadeia de suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa coordenação na
cadeia de suprimento e que informações devem ser compartilhadas para que se atinja esse
objetivo. A coordenação entre os diferentes estágios na cadeia de suprimento exige que eles
compartilhem informações relevantes entre si. Por exemplo, se um fornecedor quer produzir as
peças certas de maneira oportuna para um fabricante em um sistema pull, o fabricante deve
compartilhar informações sobre demanda e produção com esse fornecedor. O
compartilhamento de informações é, assim, crucial para o sucesso de uma cadeia de
suprimento.
Previsão e planejamento agregado
A previsão é a arte e ciência de criar projeções sobre futuras necessidades e condições. A
obtenção de informações para previsão, muitas vezes, pressupõe a utilização de técnicas
sofisticadas para estimar a demanda futura ou as condições de mercado. Os gerentes devem
decidir como vão fazer suas previsões e até que ponto elas servirão como base para suas
decisões. As empresas utilizam as previsões tanto no nível tático, para programar a produção,
quanto no nível estratégico, para determinar se vão construir novas fábricas ou mesmo
explorar um novo mercado.
Uma vez que a empresa cria uma previsão, ela precisa de um plano de ação sobre o que foi
previsto. O planejamento agregado transforma as previsões em planos de ação para satisfazer
à demanda projetada. Uma decisão-chave que deve ser tomada pelos gerentes é a de como
utilizar o planejamento agregado, tanto no estágio de gerência da cadeia de suprimento, como
por toda a cadeia. O planejamento agregado torna-se uma informação crucial a ser
compartilhada dentro da cadeia de suprimento e, em uma empresa, ele afeta significativamente
a demanda para seus fornecedores e o suprimento para seus clientes.
Tecnologias disponíveis
Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na cadeia de
suprimento. Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que eles vão adotar e como
pretendem integrá-las em suas empresas e com seus parceiros. As conseqüências dessas
decisões estão se tornando cada vez mais importantes conforme as capacidades dessas
tecnologias se ampliam. Algumas dessas tecnologias incluem:
1. Intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange, EDI) permite que as empresas
emitam pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente e sem papelada. O EDI não é
apenas eficiente, mas também reduz o tempo necessário para levar os produtos aos clientes,
pois as transações ocorrem com mais rapidez e precisão do que quando feitas em papel.
2. A Internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que se refere a compartilhamento
de informações. A Internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais informações e,
portanto, oferece mais visibilidade que o EDI. Essa maior visibilidade capacita os estágios da
cadeia de suprimento a tomarem melhores decisões. A comunicação via lnternet entre os
estágios da cadeia de suprimento é também mais fácil porque a infra-estrutura padrão (a World
Wide Web) já existe. Graças à Internet, o e-commerce tornou-se uma das principais forças na
cadeia de suprimento.
3. Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning, ERP)
fornecem rastreamento e visibilidade global da informação de qualquer parte da empresa e de
sua cadeia de suprimento, o que possibilita decisões inteligentes. Essa informação em tempo
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vida de seus produtos de mais de cinco anos para três. Essa redução nos ciclos de vida do
produto dificulta a tarefa de alcançar o alinhamento estratégico pois, dessa maneira, a cadeia
de suprimento é obrigada a estar em constante adaptação com a produção e entrega de novos
produtos, além de enfrentar a incerteza de demanda desses produtos. Os ciclos de vida mais
curtos aumentam a incerteza e, simultaneamente, reduzem o leque de oportunidades dentro do
qual a cadeia de suprimento pode alcançar o alinhamento. O aumento da incerteza somado a
um leque menor de oportunidades criou uma pressão a mais sobre as cadeias de suprimento
para coordenarem e gerarem um bom equilíbrio entre oferta e demanda.
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As instalações fixas fornecem os espaços destinados a abrigar as mercadorias até que sejam
transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. São também providas de instalações para
descarga dos produtos, transporte interno, e carregamento dos veículos de distribuição
(plataformas de carga/descarga, carrinhos, empilhadeiras, transelevadores etc.).
O segundo elemento é formado pelo estoque de produtos ao longo do processo. O custo do
capital dos produtos acabados que permanecem estocados no depósito da fábrica, nos centros
de distribuição dos atacadistas, distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo, e nos veículos
de transporte, passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isso porque a oferta de
produtos se abriu num leque de opções muito grande, com variedade de tipos, capacidade,
acabamento e cores nunca vistos, ocasionando um acréscimo expressivo nos níveis de
estoque.
A competição entre as empresas e os níveis de juros praticados no mercado financeiro, por
outro lado, fizeram com que o custo do capital de giro influísse significativamente na disputa
pelo mercado. Como conseqüência, hoje se nota uma busca constante na redução de
estoques, seja na manufatura, com MRP, MRP II, ERP e JIT, seja no varejo, com ECR e Quick
Response.
Uma vez que os produtos são normalmente comercializados em pontos diversos dos locais de
fabricação, sua distribuição implica o deslocamento espacial das mercadorias, requerendo
veículos para efetuá-lo. Na transferência de produtos do fabricante até o centro de distribuição
do varejista, ou depósito do atacadista, são geralmente empregados veículos maiores, com
lotação plena. Já no abastecimento das lojas, normalmente são empregados veículos menores,
pois as condições de trânsito e de manobrabilidade nas regiões urbanas não permitem o uso
de caminhões de grande porte. Outro condicionante é a necessidade de maior freqüência nas
entregas de produtos às lojas, o que favorece a escolha de veículos menores.
Para operar um sistema de distribuição é necessário dispor de informações variadas. Por
exemplo, no caso de distribuição para vários pontos de varejo, como é o caso de bebidas,
cigarros, biscoitos e outros produtos, é fundamental se dispor de um cadastro de clientes,
composto pela razão social, endereço, coordenadas geográficas (para uso de GIS e/ou
software de roteirização), e demais elementos considerados importantes para a operação
logística. Outros tipos de informação utilizados na operação de distribuição são: as quantidades
de produtos a serem entregues a cada cliente, condições (horários para entrega, tipo de
acondicionamento), roteiros de distribuição (seqüência dos clientes a serem atendidos), além
de outros.
Hoje, grande parte das atividades de distribuição é planejada, programada e controlada por
meio de softwares aplicativos, que ajudam na roteirização dos veículos, controle dos pedidos,
devoluções, monitoramento da frota, além de outros. Esses softwares funcionam em
computadores (hardware) especificamente instalados para isso ou, seguindo tendência
moderna, centralizados num sistema computacional abrangente, muitas vezes como parte de
pacotes de gerenciamento amplos, do tipo genericamente denominado de ERP (Enterprise
Resource Planning).
Outros tipos de hardware são também empregados na distribuição de produtos, tais como
sistemas do tipo GPS para monitoramento da frota de veículos, computadores de bordo,
scanners, coletores de dados de rádio-freqüência, entre outros.
O sexto elemento necessário para operar de forma competitiva um sistema de distribuição
física é a disponibilidade de uma estrutura de custos adequada e constantemente atualizada.
Tradicionalmente no Brasil, as transportadoras, de um lado, e os departamentos de transporte
das indústrias e das empresas comerciais, de outro, estavam mais acostumados a trabalhar
com uma situação muito específica de deslocamento de carga, situação essa denominada de
transferência de produtos, ou seja, um carregamento de produtos, em lotação completa, é
deslocado de um ponto A para outro ponto B. Nesses casos, e para distâncias entre A e B não
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muito curtas, o custo do transporte, para um determinado tipo de produto, é quase que
totalmente explicado pela distância e pela quantidade de carga deslocada. Mesmo no caso de
carga fracionada, em que os lotes despachados não lotam o veículo, levando à consolidação
da carga no depósito da transportadora, é comum se cobrar o frete em função da distância e
da quantidade de carga. Na distribuição física, por outro lado, são bastante comuns roteiros
compartilhados por vários clientes, com o veículo realizando uma seqüência de entregas numa
única viagem. Há clientes que demoram muito tempo para receber a mercadoria, forçando o
veículo e sua equipagem a esperar em fila por longos períodos, ou empregando rotinas
excessivamente burocráticas na recepção do pedido. Essas práticas não implicam nenhum
aumento na quilometragem percorrida pelo veículo, mas oneram o custo do serviço como
resultado das horas inativas do pessoal e do equipamento alocado à distribuição física.
Finalmente, para que um sistema de distribuição física funcione a contento e de forma
competitiva, é necessário dispor de pessoal devidamente capacitado e treinado. Com a
sofisticação dos equipamentos e do tratamento da informação nas atividades logísticas nos
dias de hoje, torna-se necessário reciclar o elemento humano em todos os níveis. O motorista
e seu ajudante, ao fazerem uma entrega, têm contato direto com o cliente e, se mal orientados
ou mal treinados, podem transmitir imagem negativa sobre a empresa para a qual trabalham.
Da mesma forma, os empregados que trabalham no centro de distribuição e em outras
atividades correlatas precisam estar a par dos conceitos básicos de Logística, de forma a
desempenhar suas tarefas em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa. A própria
administração da empresa deve se reciclar de forma permanente, devido às mudanças
constantes que se observam na estratégia e nas operações das empresas.
6.6.2 Conclusões
Uma das mudanças mais significativas nos últimos dez anos, foi a ênfase dada à procura de
estratégias que proporcionem valor superior aos olhos dos clientes.
Proporcionar valor para os clientes é a tática mais certeira para ganhar vantagem competitiva
sobre os rivais da organização. A vantagem competitiva baseia-se na criação de valor para o
cliente, por meio do desenvolvimento de serviços diferenciados e pela satisfação de suas
necessidades. Esse valor pode ser agregado através de atividades desenvolvidas de modo
mais eficiente que seus concorrentes, desde o processamento do pedido até a entrega e apoio
pós-venda.
Para que o sucesso do serviço ao cliente seja alcançado, deve-se identificar a lucratividade de
cada um deles e depois desenvolver estratégias que satisfaçam as necessidades dos mesmos
com baixo custo para a empresa. O ponto crucial é a combinação perfeita do serviço ofertado
em conformidade com as expectativas dos clientes. Esse nível de serviço que é oferecido deve
variar de cliente para cliente, de acordo com o retorno que eles podem dar à organização.
As empresas que alcançarem reconhecimento pela excelência dos serviços prestados com um
sistema logístico adequado para os objetivos dela, conseguindo estabelecer uma vantagem
diferencial sobre seus concorrentes, terão sua participação garantida no mercado. Vale
ressaltar que o gerenciamento logístico deve ser prioritário e é ele o grande responsável pelo
sucesso da empresa em servir bem o cliente.
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7.1 Introdução
Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve operar continuamente. Com
isso, preocupa-se com o “planejamento e controle” — gerenciar as atividades da operação
produtiva, de modo a satisfazer de forma contínua a demanda dos consumidores. Qualquer
operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes
possam variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que têm um
alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Algumas
operações são mais difíceis de controlar do que outras. As que têm um alto grau de contato
com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas
operações e à variabilidade que os consumidores possam impor às mesmas. Nessa seção
será apresentada uma visão geral de alguns dos princípios e métodos de planejamento e
controle. Dentre eles tem-se o MRP (planejamento das necessidades de materiais) e o JIT (just
in time), que têm evoluído para conceitos mais elaborados e serão detalhados mais adiante. De
forma semelhante, existem ferramentas especialistas para planejar e controlar ambientes de
projeto, que também serão tratadas com maior nível de detalhamento. Em todos os casos,
contudo, os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como
representando a conciliação entre suprimento e demanda.
7.2 Que é planejamento e controle?
Neste texto, escolhemos tratar o planejamento e o controle juntos. Isso porque a divisão entre
planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática. Todavia, há algumas
características gerais que ajudam a distinguir os dois. Um plano é uma formalização de o que
se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um plano não garante que um
evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os planos,
contudo, são baseados em expectativas, e expectativas são apenas esperanças relativas ao
futuro. Quando operações tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como
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Saber o que os consumidores vão querer de uma operação nunca é totalmente certo. Entre
tanto, algumas operações podem prever a demanda com mais acuidade que outras. Por
exemplo, considere uma operação que fornece serviços profissionais de decoração e reforma,
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que possui entre seus clientes uma grande cadeia de hotéis. A maior parte desses clientes
planeja a reforma de decoração de seus hotéis com meses ou mesmo anos de antecedência.
Dessa forma, a empresa de decoração pode planejar suas atividades antecipadamente. Sua
própria demanda é dependente da relativa previsibilidade das atividades de seus
consumidores. Em contraste, um pequeno pintor e decorador serve ao mercado doméstico e
de pequenas empresas. Alguns negócios também vêm de empresas construtoras, mas
somente quando seus próprios funcionários estão inteiramente ocupados. Nesse caso, a
demanda da empresa de pintura e decoração é relativamente imprevisível. De certa forma,
existe um elemento de acaso na demanda que é virtualmente independente de qualquer fator
evidente para a empresa.
Demanda dependente é, portanto, a demanda que é relativamente previsível devido à sua
dependência de alguns fatores conhecidos. Por exemplo, o gerente encarregado de garantir
que haja pneus suficientes em uma fábrica de automóveis não trata a demanda de pneus como
variável totalmente ao acaso. Ele não será surpreendido pela quantidade exata de pneus que é
exigida pela fábrica diariamente. O processo de previsão de demanda é relativamente direto.
Consiste no exame dos programas de manufatura da fábrica de carros e na derivação da
demanda de pneus a partir disso. Se forem manufaturados 200 carros e um dia em particular, é
simples calcular que serão demandados 1.000 pneus pela fábrica nesse dia (cada carro tem
cinco pneus) — a demanda é dependente de um fator conhecido — o número de carros a
serem manufaturados. Devido a isso, os pneus podem ser encomendados ao fabricante de
pneus, conforme um cronograma de entregas que está alinhado com a demanda por pneus da
fábrica. De fato, a demanda de cada parte da fábrica de carros será derivada do cronograma
de montagem do carro terminado. As instruções de manufatura e os requisitos de demanda
serão todos dependentes desses números. Outras operações atuarão na forma de demanda
dependente devido à natureza dos serviços ou produtos que eles fornecem. Por exemplo, um
costureiro profissional não vai comprar tecido e fazer vestidos em muitos tamanhos diferentes
só para o caso de alguém de repente chegar e querer comprar um. Nem um restaurante de alta
classe vai começar a cozinhar certo prato para um consumidor que eventualmente chegue e o
peça. Em ambos os casos, uma combinação de risco e perecibilidade do produto ou serviço
evita que a operação comece a criar bens ou serviços até que ela tenha um pedido firme.
O planejamento e controle de demanda dependente concentra-se nas conseqüências da
demanda dentro da operação. O planejamento das necessidades de materiais (MRP —
material requirements planning), que será tratado posteriormente, é uma abordagem desse tipo
de demanda (dependente).
Algumas operações não têm outra escolha que não tomar decisões sobre como suprirão a
demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Por
exemplo, os consumidores não têm que informar antecipadamente um supermercado quando
chegarão e o que vão comprar. O supermercado toma suas decisões de planejamento e
controle baseado em sua experiência e conhecimento do mercado, independentemente do que
pode realmente acontecer. Eles correm o risco de ficar sem estoque de itens quando a
demanda não corresponder a suas expectativas. Por exemplo, a Ace Tyre Company, que
opera um serviço de venda e troca de pneus, vai precisar gerenciar seu estoque. Nesse
sentido, essa é exatamente a mesma tarefa do gerente de estoques de pneus na fábrica de
carros. Todavia, a demanda é muito diferente para a Ace Tyres. Eles não podem prever nem o
volume, nem as necessidades específicas dos consumidores. Eles precisam tomar decisões de
quantos pneus de qual tipo armazenar baseados em previsões de demanda e à luz dos riscos
que estão dispostos a correr de ficarem sem estoque. Essa é a natureza do planejamento e
controle de demanda independente. Ele faz a “melhor avaliação” da demanda futura, tenta
prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder rapidamente se a
demanda real não corresponder à prevista. O planejamento e o controle de estoque é típico
planejamento e controle de demanda independente.
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Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle do tipo obter
“recursos-contra-pedido” e o planejamento e controle do tipo “fazer-para-estoque” é fazê-lo por
meio da comparação do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou
serviço e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P. O tempo total P é o
tem porque a operação leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou serviço.
7.4.5.1 Os tempos P e D dependem da operação
Em uma operação típica do tipo fazer-para-estoque, tal como as que fazem produtos de
consumo não duráveis, o tempo de demanda, D, é a soma dos tempos de transmissão do
pedido ao armazém da companhia, ou ao ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e
transportar fisicamente o pedido ao consumidor — o ciclo de “entregar”. Por trás desse ciclo
visível de pedido há outros ciclos. A redução de estoque de bens acabados acionará a decisão
de manufaturar um lote de reabastecimento. Esse ciclo — o ciclo de “fazer” — envolve
programar o trabalho nos vários estágios do processo de manufatura. Fisicamente, isso
envolve retirar materiais e peças dos estoques de entrada e processá-los ao longo dos vá rios
estágios do roteiro de produção. Por trás do ciclo de “fazer” há o ciclo de “comprar” — o tempo
para reabastecimento dos estoques de entra da —, que envolve transmissão do pedido para os
fornecedores e espera pela entrega.
Assim, para esse tipo de manufatura, o tempo de “demanda” D que o consumidor vê é muito
pequeno, comparado com o ciclo total P. Comparemos isso com uma operação do tipo obter
recursos-contra-pedido. Aqui D é o mesmo que P. Ambos incluem os ciclos de “compra”,
“fazer” e “entregar”.
Algumas operações são híbridas. Tomemos, por exemplo, uma empresa de manufatura de
acoplamentos industriais, cuja faixa de produtos é muito mais ampla do que a faixa de
componentes, porque ela pode configurar componentes de muitas maneiras diferentes. Devido
a sua ampla faixa de produtos acabados, a companhia não os mantém em estoque. Em vez
disso, faz a maioria de seus componentes para “estoque” e, então, monta seus produtos (um
processo relativamente curto) “contra pedido”. Entretanto, nem todos os produtos da empresa
são feitos dessa forma. Alguns têm demanda tão pouco freqüente que ela os faz inteiramente
contra pedido, como “especiais”. A maioria das operações opera com razões P:D diferentes
para diferentes classes de produtos ou serviços.
7.4.5.2 As razões P:D indicam o grau de “especulação”
Na empresa descrita, a redução do tempo total P terá efeitos variáveis sobre o tempo que o
consumidor tem que esperar para o atendimento da demanda. Para muitos de seus produtos
“especiais”, P e D são virtualmente a mesma coisa — o consumidor espera o material ser
encomenda do, passar ao longo de todos os estágios no pro cesso de produção e entrega.
Acelerar qualquer parte de P vai reduzir o tempo de espera do consumidor, D. Por outro lado,
os consumidores que compram produtos padronizados “montados-contra-pedido” somente
veriam o tempo D reduzido se as partes de “montagem” e “entrega” de P fossem reduzidas e
economias de tempo fossem-lhes repassadas.
D é sempre mostrado como menor do que P, que é o caso da maior parte das empresas.
Quanto D é menor do que P é importante, porque indica a proporção das atividades da
operação que são “especulativas”, isto é, executadas na expectativa de eventualmente receber
um pedido firme para o trabalho. Quanto maior for P comparado com D, maior é a proporção
de atividades especulativas na operação e, portanto, maior é o risco corrido pela operação. O
elemento “especulativo” na operação não está ali somente porque P é maior do que D, mas
porque P é maior do que D e a demanda não pode ser prevista perfeitamente. Com previsões
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exatas ou próximas de exatas, o risco seria não existente ou muito baixo, independentemente
de quanto P é maior do que D. Expresso de outra forma: quando P e D são iguais, não importa
quão inexatas são as previsões; a especulação é eliminada, porque tudo é feito contra um
pedido firme (apesar de más previsões levarem a outros problemas). A redução da razão P:D
torna-se, com efeito, uma forma de eliminar parte dos riscos do planejamento e controle da
produção.
7.5 Atividades de Planejamento e Controle
o custo da limitação da carga não é proibitivo. Por exemplo, o custo de manter urna fila
finita de pedidos em um fabricante especializado de canos esportivos não afeta de
maneira adversa a demanda, e pode mesmo melhorá-la.
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Carregamento infinito
O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do
trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. As limitações de capacidade não são
usadas para limitar o carregamento. O carregamento infinito é relevante para operações nas
quais:
não é possível limitar o carregamento. Por exemplo, um departamento de acidentes e
emergências em um hospital não pode recusar chegadas que precisam de atenção;
não é necessário limitar o carregamento. Por exemplo, quiosques de fast food são
projetados para flexibilizar a capacidade para cima e para baixo, para corresponder às
taxas variáveis de chegada de consumidores. Durante períodos de muita ocupação, os
consumidores devem aceitar que tenham que esperar algum tempo antes de serem
servidos. A menos que a de manda seja exagerada, os consumidores podem decidir
esperar e não ir para outro lugar;
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Algumas vezes, a combinação de trabalhos que chegam a uma pane da operação pode
determinar a prioridade dada aos trabalhos. Por exemplo, quando um tecido é cortado em
determinado tamanho e formato na indústria de confecção de roupas, o tecido excedente seria
desperdiçado se não fosse utilizado para outro produto. Dessa forma, trabalhos que
fisicamente se encaixam juntos podem ser programados para reduzir desperdícios.
Prioridade ao consumidor
As operações algumas vezes permitem que um consumidor importante, ou temporariamente
ofendido, ou um item, sejam “processados” antes de outros, independentemente da ordem de
chegada do consumidor ou do item. Essa abordagem é tipicamente usada pelas operações,
cuja base de consumidores é dispersa, que contêm uma massa de pequenos consumidores e
alguns consumidores muito grandes e importantes. Alguns bancos, por exemplo, dão
prioridade a clientes importantes. De maneira similar, em hotéis, os consumidores que
reclamam serão tratados com prioridade, porque sua reclamação pode ter um efeito adverso
sobre as percepções dos outros consumidores. Mais seriamente, os serviços de emergência
geralmente precisam usar seu julgamento ao priorizar a urgência dos atendimentos. O sistema
de prioridade usado pela força policial. Aqui, os operadores que recebem as chamadas de
emergência, entre outras, são treinados para classificar as chamadas em uma das quatro
categorias. A resposta dada pela polícia é, então, organizada para casar com o nível de
prioridade. O sistema de triagem em hospitais opera de forma semelhante.
Seqüenciar o trabalho segundo a prioridade do consumidor pode significar que consumidores
de “grande porte” recebam um serviço de muito alto nível, mas o serviço para os outros
(muitos) consumidores é prejudicado. Isso pode baixar a média de desempenho da operação,
se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores importantes. Pode
também erodir a qualidade e a produtividade da operação, fazendo-a menos eficiente.
Data prometida
Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é seqüenciado de acordo com a data
prometida de entrega. Por exemplo, um serviço de suporte em um edifício comercial, como
uma unidade reprográfica, vai freqüentemente perguntar quando as cópias são requeridas, e
então seqüenciar o trabalho de acordo com essa data.
O seqüenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a confiabilidade de entrega
de uma operação e a média de rapidez de entrega. Entretanto, pode não proporcionar uma
produtividade ótima como um seqüenciamento do trabalho que visa especificamente à
eficiência, que pode reduzir os custos totais. Ele pode, contudo, ser flexível quando novos
trabalhos urgentes chegam ao centro de trabalho.
Um dos ambientes mais difíceis de programar em um hospital é o departamento de emergência
e acidentes, onde os pacientes chegam aleatoriamente, sem prévio aviso, ao longo do dia. Fica
a cargo da recepção do hospital e do pessoal médico idealizar rapidamente uma programação
que vá ao encontro dos critérios necessários. Em particular, os pacientes que chegam tendo
sofrido acidentes muito sérios, ou nos quais se pressentem sintomas de uma doença séria,
precisam ser atendidos urgentemente. Dessa forma, o hospital vai programar esses casos
primeiro. Casos menos urgentes — talvez nos quais os pacientes estão com certo desconforto,
mas cujos machucados ou doenças não apresentam ameaça à vida — terão que esperar até
que os casos urgentes sejam tratados. Casos não urgentes de rotina terão a prioridade mais
baixa de todos. Em muitas circunstâncias, esses pacientes terão que esperar por tempo maior,
que pode chegar a horas, especialmente se o hospital é movimentado. Algumas vezes esses
casos não urgentes podem mesmo ser recusados, se o hospital está demasiadamente
ocupado com casos mais importantes.
Em situações nas quais hospitais esperam afluxos súbitos de pacientes, eles desenvolveram o
que é conhecido como sistema de triagem, em que o pessoal médico rapidamente classifica os
pacientes que chegaram, para determinar a categoria de urgência na qual se encaixam. Dessa
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forma, uma programação adequada para os vários tratamentos pode ser idealizada em um
curto período.
Lifo
Last In First Out (Lifo) (Último a Entrar, Primeiro a Sair) é um método de seqüenciamento
usualmente escolhido por razões práticas. Por exemplo, a descarga de um elevador é mais
conveniente na forma Lifo, já que há, em geral, somente uma porta para entrada e saída. Não
é, todavia, uma abordagem eqüitativa. Pacientes em clínicas podem enfurecer-se se virem os
registros médicos colocados em uma pilha na seqüência de chegada dos pacientes e o médico
pegar os registros do topo da pilha em primeiro lugar portanto, atendendo aos pacientes na
ordem inversa de chegada. O Lifo tem um efeito muito adverso na rapidez e na confiabilidade
de entrega. A seqüência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo;
assim, nenhum desses objetivos de desempenho é bem servido por esse método.
Fifo
Algumas operações servem aos consumidores na exata seqüência de suas chegadas, na for
ma First In First Out (Fifo) (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair). Essa regra é algumas vezes
denominada “primeira a entrar, primeira a ser servida” (FCFS). Por exemplo, os escritórios de
emissão de passaportes do Reino Unido recebem os formulários e os colocam em uma pilha
conforme o dia de chegada. Eles trabalham nos formulários abrindo-os em seqüência e
processando a solicitação do passaporte na ordem em que vieram. Em parques temáticos,
uma fila única pode ser criada, de modo que contorne a área do saguão até a linha das
bilheterias. Quando os consumidores chegam à frente da fila, são atendidos pelo próximo
guichê livre.
Em operações de alto contato, o momento de chegada pode ser visto pelos consumidores
como uma forma justa de seqüenciamento, minimizando assim as reclamações dos
consumidores e melhorando o desempenho do serviço. Toda via, por não se considerar a
urgência ou as datas prometidas, algumas necessidades dos consumi dores podem não ser
atendidas tanto quanto as de outros. A rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega,
portanto, podem não estar em seu nível mais alto. Também é difícil ser flexível em um sistema
em que a priorização é visível aos consumidores. Se a “fila” não é fisicamente visível, pode ser
possível exercitar alguma flexibilidade, permitindo que algum trabalho fure a fila, sem que
outros consumidores tomem conheci mento do acontecido.
Operação mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro
Sob certas circunstâncias, a produção pode sentir-se obrigada a seqüenciar seus mais longos
trabalhos em primeiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro da
operação por longos períodos. Trabalhos relativamente pequenos em andamento ao longo da
operação vão ocupar tempo em cada centro de trabalho, que necessitará de tempo de
preparação entre um trabalho e outro. Especialmente onde o pessoal está sob algum incentivo
para manter o nível de utilização alto, essa regra de seqüenciamento pode parecer atraente.
Todavia, apesar de a utilização poder ser alta (e, portanto, o custo relativamente baixo), essa
regra não leva em conta a rapidez, a confiabilidade ou a flexibilidade de entrega. Na verdade,
ela até pode trabalhar contra esses objetivos de desempenho.
Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro
A maioria das operações em certo momento torna-se limitada por disponibilidade de caixa.
Nessas situações, as regras de seqüenciamento podem ser ajustadas para atacar primeiro os
trabalhos mais curtos. Esses trabalhos podem então ser faturados e os pagamentos, recebidos
para facilitar os problemas de fluxo de caixa. Os trabalhos maiores que tomam mais tempo não
permitirão que o negócio fature tão rapidamente. Isso tem um efeito no melhoramento do
desempenho de entrega, se a unidade de medida da entrega é o número de trabalhos
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completados. Todavia, ela pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar
consumidores maiores.
Julgando as regras de operação
Todos os cinco objetivos de desempenho, ou alguma variante deles, poderiam ser usados para
julgar a eficácia das regras de seqüenciamento. Entretanto, os objetivos de confiabilidade,
rapidez e custo são particularmente importantes. Assim, por exemplo, os seguintes objetivos de
desempenho são geralmente usados:
atender à data prometida ao consumidor (confiabilidade);
minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, também conhecido como “tempo
de fluxo” (rapidez);
7.5.3 Programação
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como o just in time (JIT) usam programação para trás, somente começando trabalhos quando
necessário. Na prática, todavia, os usuários do planejamento de necessidades de materiais
tendem a alocar tempo demais para cada tarefa ser completada; por essa razão cada tarefa
não é iniciada no último momento possível. Em comparação, o just in time é começado, como o
nome sugere, em cima da hora.
Programando padrões de trabalho
Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho
efetivamente determina a capacidade da operação em si. A principal tarefa de programação é,
portanto, garantir que número suficiente de pessoas está trabalhando em qualquer momento,
para proporcionar uma capacidade adequada para o nível de demanda nesse momento.
Operações como serviços de entrega pelo correio, telefonistas, polícia, excursões, atendentes
de lojas e pessoal de hospital, todos precisam programar as horas de trabalho de seu pessoal
com a demanda em mente. Essa é uma conseqüência direta de essas operações terem
relativamente alto contato com o consumidor. Essas operações não podem estocar suas
saídas e, portanto, devem responder diretamente à demanda dos consumidores.
7.5.4 Monitorando e controlando a operação
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8. MATEMÁTICA FINANCEIRA
8.1 Juro
É a remuneração do capital pelo seu uso alternativo
Genericamente, todas as formas de remuneração de capital podem ser
consideradas como um juro
R$ 1 + JURO
R$ 1
0 1 2 3 4 5 . .. n
D I N H E I R O R E C E B ID O N O F U T U R O
R$ 1
0 1 2 3 4 5 . .. n
Exercício:
Um capital de R$ 10.000,00 foi aplicado por 3 meses, a juros simples. Calcule o
valor a ser resgatado no final deste período à taxa de 4% a.m.
[
J n = P × (1 + i ) n − 1 ] M = P × (1 + i ) n
Exercício:
Considere um empréstimo de R$ 10.000,00 que deve ser resgatado ao final
de 3 anos, conjuntamente aos juros acumulados, cuja taxa de juros é de
10% a.a.
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O valor presente, ou valor atual, de uma certa quantia numa data futura é o valor
equivalente à quantia em questão na data zero, a uma taxa de juros i.
⎡ 1 ⎤
P = M ×⎢ n⎥
⎣ (1 + i ) ⎦
Exercício:
Determine a quantia que deve ser investida, hoje, a fim de acumular R$
100.000,00 em 5 anos, à uma taxa de 10% a.a.
⎡ (1 + i ) n − 1⎤
M = R×⎢ ⎥
⎣ i ⎦
Determine o valor que deve ser depositado trimestralmente numa conta a prazo
fixo, que oferece juros de 7,5% a.t., para acumularmos R$ 25.000,00 em 2 anos.
Pode-se ainda determinar o valor presente da série uniforme pelo somatório dos
valores atuais de cada uma das prestações
⎡ (1 + i ) n − 1⎤
P = R×⎢ n ⎥
⎣ i × (1 + i ) ⎦
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8.5 Inflação
O excesso de moeda na economia gera inflação, que nada mais é que um
aumento generalizado e sistemático dos preços face ao aumento da demanda
dos bens de consumo e serviços. Já a deflação é caracterizada por um declínio
sistemático de preços. (Wannacott e Wannacott, 1986)
O poder aquisitivo diminui quando existe inflação. Para uma inflação de
50%, num determinado mês, haveria urna perda do poder de compra da moeda
de 33%. De fato, se urna mercadoria estivesse custando, no início do mês,
R$100,00, passaria a custar, no final do mesmo mês, R$ 150,00, e, desta forma,
o poder aquisitivo cairia de 100% para 67% (100/150), ou seja, haveria uma
perda de 33%. (Hirschfeld, 1986)
As análises econômicas de projetos de investimento não levam em conta a
inflação, baseado na premissa de que todos os preços envolvidos são por
ela afetados uniformemente. Desta forma, tais análises são realizadas
supondo-se condições estáveis da moeda, já que também seria impossível se
prever, com exatidão, as condições futuras
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9. PROJETO DE INVESTIMENTO
Um projeto de investimento é um conjunto sistemático de informações que
serve de base para a tomada de decisão relativa à alocação de recursos
O projeto dá forma à idéia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a
necessidades ou aproveitar oportunidades
O projeto constitui uma técnica de planejamento aplicada a uma unidade de
atividade, materializada num montante de recursos de investimentos
Sob o ponto de vista empresarial, investimento é um desembolso feito
visando gerar um fluxo de benefícios futuros durante um período de tempo
denominado horizonte de planejamento
A decisão de se fazer um investimento de capital é parte de um processo que
envolve a geração e a avaliação das diversas alternativas que atendam às
especificações técnicas dos investimentos
Após relacionadas as alternativas viáveis tecnicamente, analisa-se quais são
atrativas economicamente
Finalmente, recomenda-se quais alternativas poderão ser executadas
A avaliação de um projeto visa a tomada de decisão que venha a elevar o valor de mercado da
empresa, ou seja, criar valor para o acionista
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9.9 Depreciação
É a diminuição do valor de um bem, resultante do desgaste pelo uso, ação da
natureza ou obsolescência
A depreciação pode ser definida como a redução no valor de um patrimônio
físico com o decorrer do tempo
A legislação brasileira do imposto de renda regulamenta a depreciação anual de
ativos, a partir da fixação de taxas-limites anuais de depreciação, como, por
exemplo:
– 10% para móveis e utensílios
– 10% para máquinas industriais
– 20% para veículos
– 4% para edifícios e construções
Do ponto de vista econômico, que é adotado nas análises de projetos, a
depreciação não é considerada como um custo, mas como uma fonte de
recursos para as operações da empresa
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Ano 0 1 2 3 ... n
Faturamento / Receita Bruta
(-) Impostos
(=) Receita Operacional Líquida
(-) Despesas
(-) Depreciação
(=) Lucro antes do IR: LAIR
(+/-) IR / CSSL
(=) Lucro Líquido
(+) Depreciação
(+) Valor Residual
(-) Investimentos
Exercício: Elabore o fluxo de caixa do projeto da compra de uma máquina de R$50.000, com
valor residual estimado de R$15.000, ao fim de 6 anos, cujas previsões das receitas, dos
custos anuais, variáveis e fixos, são, respectivamente, de R$35.000, R$10.000 e R$5.000.
Considere a taxa anual de depreciação de 25% e a alíquota de IR de 30%.
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9.14 O Valor Presente Líquido - VPL (tradução literal de Net Present Value - NPV)
Considerado como um critério rigoroso e isento de falhas técnicas, de maneira geral, é o
melhor procedimento para seleção de projetos DIFERENTES, COM O MESMO HORIZONTE DE
TEMPO
O VPL é o valor no presente (t = 0) que equivale a um fluxo de caixa de um projeto, calculado a
uma determinada taxa de desconto (TMA)
VPL > 0 ⇒ PROJETO DEVE SER ACEITO;
VPL = 0 ⇒ É INDIFERENTE ACEITAR OU REJEITAR O PROJETO;
VPL < 0 ⇒ O PROJETO DEVE SER REJEITADO
n
Ft
VPL = ∑
t =0 (1 + i ) t
Ano Fluxo
0 - 2.000
1 1.500
2 1.800
3 2.200
TMA = 12 % a.a.
- 2000 1.500 1.800 2.200 2.340,15
VPL = + + + =
(1,12) (1,12) 2 (1,12)3
0 1 2 3
⇔ 0 1 2 3
2.000
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9.15 TIR
A Taxa Interna de Retorno - TIR (tradução literal de Internal Rate of Return -
IRR) é a taxa que eqüaliza o valor presente dos benefícios e dos custos de um
projeto de investimento
Trata-se de um indicador de larga aceitação e um dos mais utilizados como
parâmetro de decisão, mas existem restrições para o seu uso
9 Projeto convencional – investimento antecedendo benefícios
9 Comparação de projetos em um mesmo horizonte
Não representa a rentabilidade do projeto
Em última análise, a TIR pode ser considerada como a potencialidade do
projeto de gerar retornos;
Interpretada desta forma, quanto mais alta for a TIR, em relação à TMA, mais
rapidamente o capital investido será retornado e maior será o excedente de
ganhos.
TIR > TMA ⇒ PROJETO DEVE SER ACEITO;
TIR = TMA ⇒ É INDIFERENTE ACEITAR OU REJEITAR O PROJETO;
TIR< TMA ⇒ O PROJETO DEVE SER REJEITADO
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BIBLIOGRAFIA
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Distribuição Física. São Paulo: Edgard Blucher, 2000.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Bookman, 1999.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial – transportes, administração de materiais,
distribuição física. São Paulo: Atlas S.A., 1993.
BERMAN, B (1996) Marketing Channels. John Willey & Sons.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Prentice
Hall, 2003
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Estratégias
para a Redução de Custos e Melhoria dos Serviços. São Paulo: Thomson Learning, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia
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Controle. São Paulo: Ed. Atlas.
NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e
avaliação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.
STERN et al (1996) Marketing Channels. Prentice Hall. 5th Edition.
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