Chapitre I/ De l’action collective à l’organisation

Introduction

L’étude d’une organisation commence par la distinction entre action individuelle et action collective
organisée. Cette dernière suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un objectif
commun et qui s’organisent pour l’atteindre. L’action collective se justifie par une plus grande
efficacité que l’action individuelle. Le passage de l’action collective à l’organisation implique une
inscription dans la durée et généralement la nécessité de se mettre en conformité avec des
contraintes juridiques. La constitution de cette organisation nécessité de mobiliser des ressources,
définir et coordonner les actions de chacun, faire circuler l’information, prendre des décisions et fixer
des règles.

Section 1/ L’action collective, fondement de toute organisation

Une action humaine peut être individuelle ou collective. L'action individuelle n'implique qu'un seul
individu qui, à travers une démarche personnelle, poursuit un objectif propre. Cette aventure
solitaire implique des ressources, de fait, assez limitées, ce qui va entraver ses capacités à réaliser
des actions ambitieuses (ex. : une coiffeuse à domicile). L'action collective suppose la constitution
d'un groupe composé de plusieurs individus partageant des objectifs communs et décidant d'agir
ensemble pour les atteindre (ex. : créer une association sportive).

1.1 Pourquoi agir collectivement ?

L’action individuelle s’oppose à l’action collective.

- L’action individuelle ne concerne qu’un seul individu qui cherche à atteindre un objectif
personnel uniquement en mobilisant les seules ressources qu’il possède, ce qui limite
souvent les ambitions de son action.

- L’action collective concerne plusieurs individus qui décident d’agir ensemble pour atteindre
un but commun avec plus d’efficacité, en mutualisant les ressources dont ils disposent.

Le groupe d’individus qui se constitue pour agir collectivement inscrit son action dans la durée. Le
groupe bénéficie ainsi de ressources plus importantes, ce qui peut être nécessaire dans le cadre de
certaines activités. En outre, en répartissant les tâches aux individus d'un groupe en fonction des
aptitudes de chacun, l'action collective peut s'accomplir bien plus efficacement que si elle était
individuelle.

1.2 Les contraintes de l’action collective organisée

L’action collective entraîne le groupe à se doter d’une structure de coordination et de décision afin
d’être performante. On peut dire également que l’action collective suppose toujours une
interdépendance interne entre les membres du groupe et une interrelation externe entre le groupe
et d’autres groupes.

Des problèmes particuliers peuvent apparaître lors de la mise en œuvre de l'action collective. Le
travail collectif peut entraîner des problèmes de prise de décision, de répartition ou de coordination
des tâches, mais également des conflits de personnes.

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Bien que tourné vers un objectif commun, le groupe est composé d'individus avec également des
objectifs propres. Les salariés et dirigeants d'une entreprise souhaitent collectivement la réussite et
la pérennité de leur organisation. Toutefois, le salarié d'une entreprise, par exemple, voudra peut-
être principalement faire carrière, alors qu'un autre voudra s'épanouir au travail et un dernier
uniquement faire progresser son salaire.

De plus, les membres d'une organisation doivent parfois faire face à des décisions complexes. Malgré
l'objectif commun qui les rassemble, il est courant d'avoir au sein d'un groupe des avis divergents. La
conséquence pourrait être une moindre rapidité d'action et possiblement des tensions, voire des
conflits entre les membres du groupe.

L'action collective organisée nécessite donc des règles, des procédures de prise de décisions, une
répartition du pouvoir, mais aussi un « dirigeant » capable d'entraîner une équipe, au-delà des
objectifs propres à chaque membre, vers le but commun du groupe.

Section 2/ Le passage de l’action collective à l’organisation

2.1 Action collective, groupe organisé et organisation

- De l’action collective au groupe organisé

Une action collective est toujours portée par un groupe d'individus. Ce groupe peut ne pas être
organisé (ex. : une foule). On peut considérer qu'un groupe est organisé lorsque les individus qui le
composent, afin d'atteindre leur objectif commun, hiérarchisent les tâches et les pouvoirs de
décisions.

- Du groupe organisé à l’organisation

Tous les groupes, même organisés, ne sont pas des organisations. Une organisation est, certes, un
groupe organisé, mais cette qualification nécessite que le groupe s'inscrive dans la durée et réalise
son action dans un cadre juridique. La constitution d'une telle structure implique de mobiliser des
ressources, définir et coordonner les actions de chacun, faire circuler l'information, prendre des
décisions, fixer des règles.

2.2 Qu’est- ce qu’une organisation ?

2.2.1 Eléments de définition

Toutes les organisations ne se ressemblent pas : chacune possède ses propres caractéristiques et ses
objectifs, mais toutes mobilisent des ressources dans un cadre structuré.

Une organisation est un ensemble de personnes interdépendantes poursuivant un objectif

commun, et mobilisant des ressources diversifiées dans un cadre organisé et structuré pour le
réaliser.

Une organisation :

- ne peut pas fonctionner sans informations internes et externes, sans une autorité capable
d’apaiser les conflits ; l’intérêt général doit passer avant les intérêts individuels des
membres.

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 - met en œuvre des ressources matérielles, immatérielles, financières et humaines. Le choix
des ressources et leur répartition ont une influence déterminante sur le fonctionnement de
l’organisation.

- est un centre de décisions internes. Ces décisions portent sur la répartition, la coordination
et le contrôle des tâches à accomplir pour obtenir des résultats.

Le management d’une organisation suppose l’établissement de règles destinées à structurer l’action

collective.

2.2.2 Composantes fondamentales de l’organisation

Selon Henri Mintzberg, les organisations sont constituées de cinq composantes fondamentales, cinq
grands groupes sociaux qui ont des tâches et des rôles différents : le centre opérationnel, le sommet
stratégique, les cadres intermédiaires, la technostructure et les services de soutien.

a) Le centre opérationnel

Il constitue le socle de base, il comprend tous les employés qui produisent les biens et les services de
l’organisation. Sans cette entité, la structure n’a pas de raison d’être puisqu’elle permet à l’entreprise
de produire le bien ou le service qu’elle va par la suite céder sur le marché et pour lesquels elle a été
créée. Le centre opérationnel rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail
est directement lié à la production des biens et services. Il procure les entrées nécessaires à la
production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance. De de fait, le centre
opérationnel assure l’activité de tout ce qui est nécessaire à l’enrichissement direct de l’organisation.
Ce sont les ouvriers dans les entreprises industrielles, les vendeurs et commerciaux dans les
entreprises de service etc.

b) Le sommet stratégique

Il comprend tous les hauts dirigeants de l’organisation ainsi que leurs principaux conseillers. En
d’autres termes, il s’agit du ou des managers qui dirigent l’organisation. Leur vision est globale et
leurs responsabilités sont très larges et n’entrent pas dans la technicité de la production directe. La
fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de
façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir
(actionnaires, administrations etc.). Le sommet stratégique exerce des fonctions de supervision
directe : provisionne les ressources, règle les conflits, contrôle et diffuse l’information. Il est
également chargé de la discipline au sein de l’organisation et de ses relations avec l’environnement
(contacts à haut niveau avec les pouvoirs publics, négociation avec les banques et les fournisseurs
etc.). Il développe la stratégie de l’organisation.

3
c) Les cadres intermédiaires ou élément médian ou ligne hiérarchique

Cette catégorie fait le pont entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. La ligne
hiérarchique est composée de composé de cadres, de contremaîtres etc. Ils assurent la relation
professionnelle entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ces agents acheminent dans
le sens descendant les orientations politiques et les directives stratégiques définies au sommet de la
pyramide. Dans le sens ascendant, ils formalisent les rapports et réclamations. Chaque membre de la
ligne hiérarchique accomplit à son niveau, le travail du sommet stratégique (discipline au sein de
l’organisation et relations avec l’environnement etc.)

d) La technostructure

Elle comprend tous les analystes spécialisés et les experts qui ont pour tâches de concevoir des
systèmes qui soient susceptibles d’améliorer la gestion de l’organisation ; ils agissent ainsi sur le
travail des autres en le planifiant. Ils contrôlent la bonne réalisation des objectifs fixés par le sommet
stratégique. Cette entité est chargée de la conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent
sur le flux de travail par le biais de la standardisation :

- les agents chargés des méthodes standardisent le travail ;

- ceux délégués à la planification et au contrôle standardisent les résultats ;
- les agents intervenant dans la gestion des ressources humaines standardisent les
qualifications.

Comme exemples, d’agents appartenant à la technostructure, on peut citer les contrôleurs de

gestion, les ingénieurs et les planificateurs à long terme

e) Les services de soutien (fonctions de support)

Ils comprennent tous les employés qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation
notamment sur le plan du support logistique (par exemple, le conseil juridique, les relations
publiques, le service de paie, la le service de restauration, le service informatique etc.).

Section 3/ Les éléments caractéristiques d’une organisation

3.1 Les principaux critères de caractérisation d’une organisation

3.1.1 Les types d’organisations

On peut effectuer une première forme de caractérisation des organisations selon le type de ladite
organisation. On peut identifier essentiellement trois formes d’organisations : les entreprises, les
organisations publiques et les organisations sans but lucratif.

Les entreprises sont des acteurs économiques chargés de produire des biens et services
correspondant à des besoins et d’assurer un profit à son ou ses propriétaires. C’est également une
organisation sociale, un lieu de conflits et de coopération entre parties prenantes, c’est-à-dire entre
différents acteurs qui s’intéressent, directement ou indirectement, au fonctionnement et aux
résultats de l’entreprise.

Les organisations publiques voient leurs missions définies par les élus nationaux et locaux, dans le
cadre défini par la loi et les règlements. Ces missions peuvent évoluer en fonction des changements

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politiques, économiques et sociaux. Les organisations publiques renvoient à l’Etat, les
administrations territoriales et les administrations de sécurité sociale.

Les organisations à but non lucratif renvoient notamment aux associations, aux syndicats, aux ONG
etc. Une association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes, mettent en
commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de
partager des bénéfices. Un syndicat de travailleurs est une association de salariés qui a pour objectif
de défendre et de promouvoir les intérêts de ses adhérents. Il assure plus précisément la défense
individuelle et collective des travailleurs, de leurs intérêts matériels et moraux. On appelle plus
largement syndicats professionnels, les syndicats qui défendent les intérêts professionnels de leurs
membres. Les syndicats de salariés en font partie mais également les syndicats de professions
indépendantes (métiers libéraux par exemple) et les organisations patronales. Des associations à
vocation internationale se sont développées dans les années 70 sur le modèle de Médecins Sans
Frontières (MSF). Il s’agit des organisations non gouvernementales (ONG) qui sont indépendantes de
tout Etat ou parti politique, ce qui leur permet d’œuvrer dans le monde sans avoir à subir la pression
des gouvernements.

3.1.2 La finalité de l’organisation

La finalité d’une organisation est sa raison d’être, ce qui justifie son existence. Elle correspond aux
buts principaux qu’elle s’est fixés à long terme. La finalité peut être lucrative, comme la réalisation
de profits pour une entreprise privée ; elle peut être non lucrative et viser la satisfaction de ses
adhérents, comme pour une association, par exemple. Une organisation peut avoir plusieurs
finalités. Celles-ci pourront être d’ordre économique, culturel, social, sportif, humanitaire…

Même si la principale finalité de l’entreprise est la maximisation du profit ; on ne saurait réduire à

cette seule maximisation du profit, toute la finalité de l’entreprise. Celle-ci reflète également les
aspirations de la communauté humaine qui constitue l’entreprise et se décline également en termes
de biens et services offerts à la clientèle. La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs
personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise,
les attentes du personnel, les contraintes imposées par l’environnement. La finalité de l’entreprise se
définit aussi en termes de services rendus à la clientèle.

Les organisations publiques ont pour finalité la satisfaction de l’intérêt général (éducation, santé,
sécurité et justice), c’est-à-dire de l’ensemble des besoins sociaux que l’initiative privée est incapable
de satisfaire ou qu’elle ne peut pas satisfaire seule. Ainsi la finalité d’une organisation publique est
d’assurer le fonctionnement des services d’intérêt général tels que les services publics par exemple.

La finalité d’une association peut être de partager un loisir entre membres (club sportif), de défendre
les intérêts des membres (syndicats), d’exercer un rôle humanitaire (association caritative) ou de
promouvoir l’expression et la diffusion d’idées à des fins politiques, culturelles ou religieuses.

3.1.3 La nature de l’activité

La nature de l’activité d’une organisation correspond à son métier ou à sa mission. Pour l’identifier, il
faut se concentrer sur sa production principale, de biens ou de services. La nature de l’activité peut
être principalement commerciale, industrielle ou de services. La nature de l’activité renvoie aux

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principaux secteurs d’activité économique : le secteur primaire, le secteur secondaire et le secteur
tertiaire.

3.1.4 Le statut juridique

Le statut juridique correspond à l’appellation juridique de l’organisation. Il permet la reconnaissance

légale de l’organisation en tant que personne et lui confère des droits et des obligations propres. Il
existe de nombreux statuts juridiques selon le type d’organisation. Concernant les entreprises, les
formes juridiques en vigueur au Sénégal sont régies par l’acte uniforme de l’OHADA relatif au droit
des sociétés commerciales et du GIE. On distingue huit régimes juridiques distincts pour les
entreprises : l’entreprise individuelle, le Groupement d’intérêt économique (GIE), la Société à
Responsabilité Limitée (SARL), la société anonyme (SA), la société en nom collectif (SNC), la société
en commandite simple (SCS), la société civile et la société coopérative. Concernant les associations
au Sénégal, elles doivent créer un contrat d’association régi par la loi n°68-08 du 26 mars 1968
portant Code des obligations civiles et commerciales. Les organisations publiques quant à elles,
peuvent exister sous diverses formes juridiques, selon leurs finalités ou leurs activités.

3.1.5 Les ressources mobilisées

Les ressources sont les moyens dont dispose l’organisation pour réaliser sa finalité. Elles sont limitées
et différentes selon le type de l’organisation.

Les ressources humaines sont constituées des individus composant l’organisation ou participant à
son activité afin de contribuer à la réalisation de ses objectifs. On trouve des bénévoles, des salariés,
des fonctionnaires, des élus… selon l’organisation concernée. Les ressources financières
correspondent aux moyens mobilisés par l’organisation pour financer son fonctionnement ou ses
investissements. Ces ressources peuvent être le fruit de l’impôt pour une collectivité territoriale, de
dons pour une association… Les ressources matérielles et immatérielles correspondent à l’ensemble
des biens matériels (terrains, ordinateurs, véhicules…) et immatériels (recherche et développement,
site Web, image de marque, brevet…) que possède l’organisation.

3.1.6 Les autres critères de caractérisation des organisations

Parmi les autres critères de caractérisation des organisations, on peut citer la taille de l’organisation,
le champ d’action géographique et la nationalité. Concernant la taille, il peut s’agir du nombre de
salariés ou de l’importance du chiffre d’affaires. Le champ d’action géographique renvoie à l’aire
géographique sur laquelle s’exercent les activités et l’influence de l’entreprise. Cette aire
géographique peut être locale, nationale ou internationale. La nationalité quant à elle est déterminée
à partir du lieu où se trouve le siège social de l’organisation qui est le centre de décision principal.

3.2 Caractérisation des organisations selon la répartition du pouvoir et les mécanismes de

coordination

3.2.1 La répartition du pouvoir

La répartition du pouvoir entre les membres de l’organisation doit permettre une prise de décision
efficace et éviter les conflits. Chaque organisation répartit son pouvoir à sa manière, il peut être
centralisé ou décentralisé. Henry Mintzberg dans l’ouvrage « Structure et dynamique des

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organisations » qualifie ainsi la répartition du pouvoir : « Nous dirons que la structure est centralisée
quand tous les pouvoirs de décisions se situe à un seul point dans l’organisation, à la limite entre les
mains d’un seul individu ; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est
dispersé entre de nombreuses personnes ».

Pourquoi devrions-nous mettre un accent plus important sur la centralisation ou la décentralisation  ?

Concernant la centralisation, H. Mintzberg apporte deux principaux éléments de réponse : le premier
élément mis en avant est le fait que la centralisation est le mécanisme le plus puissant pour
coordonner les décisions dans l’organisation. En effet, si toutes les décisions sont prises par un seul
individu, et donc par un seul cerveau, mises en œuvre par une supervision directe, une coordination
solide est mise en place. Le deuxième élément est celui du goût du pouvoir. Celui-ci, en revanche,
n’apporte gère de plus-value et peut même être contreproductif.

Au niveau de la décentralisation, il apporte un élément très solide : tout simplement parce qu’un seul
centre, un seul individu, ne peut comprendre toutes les décisions.

En effet, comment imaginer que toute l’information soit transmise à une personne sans en perdre
une partie de la substance ? Comment être sûr que cette information soit bien interprétée ? De plus,
une seule personne, aussi compétente soit-elle, ne peut avoir la capacité de comprendre toutes les
problématiques de marketing, de vente, de finance, des produits ou encore des spécificités locales de
chaque marché. Ce point est d’autant plus marqué dans une compagnie ayant une présence multi
site et/ou l’international.

H. Mintzberg met aussi en avant ce qu’il appelle l’erreur la plus courante en matière de conception
d’organisation  : centraliser les décisions lorsqu’on est face à des limitations cognitives. Ce qu’il
entend par là, c’est que lorsque des erreurs sont commises par un niveau hiérarchique inférieur, le
niveau supérieur pense qu’il est plus compétent et donc, il centralise. On peut donc conclure qu’il y
aurait une tendance naturelle à la centralisation, étant donné qu’une marge d’erreur nulle n’existe
pas. Toujours selon Mintzberg, ce comportement conduit inéluctablement, dans des situations
complexes, à un état connu sous le nom de « surcharge d’information »  : plus le centre essaie de
recevoir des informations, moins il en a en réalité (Driver et Streufer, 1969).

En d’autres termes, à un certain moment, une personne aussi compétente soit-elle ne peut pas
toujours être la meilleure, ni avoir le temps nécessaire à disposition. Elle devrait donc laisser le
pouvoir de décisions à la personne la plus compétente dans le domaine tout comme la capacité
nécessaire au traitement de l’information. Enfin, selon les propos de Jay repris par Mintzberg  : une
centralisation excessive conduit ceux qui ont l’information nécessaire à en référer à des supérieurs qui
n’ont aucune connaissance des réalités quotidiennes, pour que ces derniers prennent les décisions.

Suite à cela, nous pouvons conclure qu’une centralisation totale ou un niveau de centralisation élevé
n’est pas une solution viable et nous devons veiller à l’éviter. Par conséquent, il est indispensable de
définir ce que l’on va appeler un niveau de décentralisation.

H. Mintzberg donne trois raisons majeures à la décentralisation :

1. Les pouvoirs de décision sont placés là où les individus peuvent comprendre la situation et y
répondre intelligemment. Le pouvoir est placé là où est le savoir.

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 2. Permettre de répondre rapidement aux conditions locales.

3. C’est un moyen de motivation : les personnes créatives et intelligentes ont besoin d’une
marge de manœuvre considérable.

3.2.2 Les mécanismes de coordination

Toujours selon Mintzberg, les structures concrètes d’une entreprise s’organisent autour de l’un ou de
quelques-uns des cinq mécanismes de coordination suivants : la supervision directe, la
standardisation des processus de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des
qualifications ou encore l’ajustement mutuel.

- La supervision directe

Ce mécanisme de coordination correspond à l’autorité traditionnelle du patron qui donne des ordres.
Le supérieur hiérarchique décide ce qu’il faut faire et dicte à ses subordonnés ce qu’ils doivent faire.
Le travail est coordonné par le supérieur hiérarchique qui surveille ce qui se passe. Exemple : le
contremaître d’une exploitation agricole qui dicte chaque matin ou chaque semaine aux ouvriers
agricoles dans quels champs ils doivent travailler.

- La standardisation des processus de travail

Ce mécanisme de coordination correspond à une gestion par des normes, des procédures, des
règlements formels. Le travail de tous les employés est décrit sous la forme de marches à suivre très
détaillées. En principe, si tout le monde applique ces marches à suivre, la production des biens et des
services est réussie. Exemple : chez McDonald’s, le travail des employés est décrit dans des
procédures détaillées qui doivent être suivies à la lettre. Les procédures décrivent comment
s’adresser aux clients, entrer la commande, préparer la commande, confectionner les aliments,
combien de temps les aliments peuvent rester sur les réchauds, et bien d’autres éléments.

- La standardisation des résultats

Ce mécanisme de coordination correspond à une gestion par objectifs ou résultats à atteindre.

Exemple : dans une entreprise comportant plusieurs divisions, le siège social peut fixer des objectifs
de vente et de rentabilité, mais laisser à la division le choix des moyens à prendre pour arriver à ces
résultats.

- La standardisation des qualifications

Avec ce mécanisme, la coordination repose sur le fait que les employés ont des qualifications
précises et standardisées ou une expérience de travail commune ou similaire. Par exemple, dans une
salle d’opération, chacun sait, de par sa formation et son expérience, quoi faire et quoi attendre des
autres spécialistes de la santé et, du coup, la coordination de l’ensemble s’en trouve facilitée. Dans
une entreprise de construction, l’expérience des hommes de métier fait en sorte qu’ils savent dans
quel ordre le travail doit s’accomplir, l’électricité avant la peinture par exemple, et ils savent
exactement ce qu’ils doivent faire pour que les travaux suivent leur cours normal.

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 - L’ajustement mutuel

Par ce mécanisme, les gens s’entendent de manière informelle entre eux sur le travail à accomplir
ainsi que sur le moment et la façon de faire le travail. Prenons par exemple un travail d’équipe sur un
sujet libre dans un cours. Les étudiants discutent et s’entendent entre eux pour composer leur
équipe, choisir le sujet de leur travail, établir le calendrier des travaux et répartir le travail entre eux,
par exemple. Chacun doit alors s’ajuster aux idées, aux préférences et aux contraintes des autres.

Section 4/ Diversité des formes organisationnelles

Il existe une diversité de formes organisationnelles. On pourrait citer parmi celles-ci sans prétention
d’exhaustivité : les firmes multinationales, les PME, les collectivités territoriales, les syndicats, les
ONG etc.

4.1 Les firmes multinationales

4.1.1 Eléments de définition

Une firme multinationale (FMN) est une grande entreprise qui a une maison mère et plusieurs filiales
dans plusieurs pays à travers le monde. Elles sont définies comme des firmes qui possèdent ou
contrôlent des entreprises produisant dans plusieurs pays. Elles délocalisent leur production afin de
produire à l’échelle mondiale en diversifiant les lieux de production, de distribution et de
financement selon une stratégie prenant en compte les différences et les atouts des pays
d’implantation. De même, on parle de multinationale surtout en termes d’investissement direct
étranger (IDE) qui correspond à la fraction du capital qui va être consacrée au développement de
filiales hors des frontières pour produire, commercialiser et accroître l’activité d’un groupe à l’échelle
mondiale.

Il y a trois types de multinationales :

- Les firmes poly-centrées dont les filiales s’intègrent dans leur pays d’accueil et s’y
comportent des firmes nationales.

- Les firmes ethno-centrées, par leur organisation et gestion restent maquées par leur origine
nationale.

- Les firmes géo-centrées enfin auraient une gestion, une organisation et une stratégie qui
seraient ainsi définies directement à l’échelle mondiale.

4.1.2 Les facteurs de multinationalisation

Les facteurs de multinationalisation sont souvent liés à des critères stratégiques et à des critères de
coût.

Les raison stratégiques :

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 - Volonté de présence dans les marchés actuels et potentiels (afin d'empêcher les entreprises
concurrentes de construire des barrières infranchissables à l'entrée dans les pays où elles
s’implantent les premières).
- Atteindre la taille critique.
- Internalisation de certaines activités en amont ou en aval (acheter le fournisseur..).
- L’exploitation d’un avantage technologique.
- Mieux s’adapter aux marchés locaux.
- Surmonter les barrières protectionnistes.
- Se rapprocher des facteurs de production abondants.
- l’accès aux matières premières

Les raisons liés au coût :

- Réduire les coûts de transport.

- Réduire les coûts salariaux et bénéficier des législations de travail.

- Bénéficier de certaines pratiques fiscales: exonérations…

- Les raisons de change.

- Economiser les frais de fonctionnement et de production.

4.2 Les petites et moyennes entreprises (PME)

Les PME constituent aujourd’hui la base du tissu économique du Sénégal. Comme pour la plupart des
pays africains, les PME constituent la clé de la croissance ainsi qu’un levier puissant du secteur privé
avec un impact fort en termes de développement. En considérant leur importance numérique au
Sénégal, on peut dire qu’elles constituent 80 à 90% du tissu des entreprises au Sénégal et elles
concentrent à peu près 30% des emplois, 25% du chiffre d’affaires et 20% de la valeur ajoutée
nationale.

4.2.1 Définition des PME du point de vue sénégalais

Les petites entreprises (PE) regroupent les micro-entreprises et les très petites entreprises
répondant aux critères et seuils suivants :

a) Effectif compris entre un (01) et vingt (20) employés ;

b) Tenue d’une comptabilité allégée ou de trésorerie certifiée par une structure de Gestion Agréée
(CGA) selon le système comptable en vigueur au Sénégal et,

c) Chiffre d’affaires hors taxes annuel n’atteignant pas les limites suivantes définies dans le cadre de
l’impôt « synthétique » :

- 50 millions de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations de livraisons de biens ;
- 25 millions de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations de prestations de services ;
- 50 millions de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations mixtes telles que définies par
les textes relatifs audit impôt.

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Les moyennes entreprises (ME) répondent aux critères et seuils suivants :

a) Effectif inférieur à deux cent cinquante (250) employés ;

b) Tenue d’une comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal et certifiée par un
membre inscrit à l’Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés – ONECCA ;

c) Chiffre d’affaires hors taxes annuel compris entre les limites fixées pour les petites entreprises et
15 milliards de F CFA ;

d) Investissement net inférieur ou égal à 1 milliard de F CFA.

4.2.2 Problématiques liées aux PME

Les PME font face à des difficultés qui peuvent conduire à des cessations d’activités temporaire ou
définitive de leurs activités, synonymes de perte d’emploi et de contraction de la richesse. Au
Sénégal, plusieurs initiatives ont été prises par les pouvoirs publics pour la résolution des problèmes
des PME. En effet, sur le plan du financement des PME en particulier et de l’économie en général,
l’Etat a engagé des mesures d’assainissement du secteur bancaire durant les années 2000. A cela
s’est ajoutée la surliquidité des banques, le développement rapide de la microfinance, la mise en
place de mutuelles de financement par certaines organisations professionnelles et patronales
(UNACOIS, MEDES) qui sont des facteurs contributifs à l’amélioration de l’accès au financement.
Malgré les efforts consentis, la problématique du financement persiste avec acuité. A côté de cette
dernière contrainte, les niveaux prohibitifs des impôts et taxes, les difficultés liées à la qualité des
services énergétiques et les problèmes d’accès aux matières premières sont cités comme des
entraves au développement des activités par les responsables des PME selon une enquête réalisée
par l’ANSD auprès des PME en 2013.

4.3 Les collectivités territoriales

Les collectivités territoriales constituent des démembrements de l’Etat. Ainsi, elles assurent avec
d’autres acteurs étatiques la sauvegarde l’intérêt général et interviennent dans la sphère publique
pour la promotion du développement économique, social et environnemental de la nation.

Depuis son accession à la souveraineté internationale en 1960, le Sénégal a opté pour une politique
de décentralisation progressive et prudente qui a connu une évolution qualitative en 1996 et en 2013
avec l’acte III de la décentralisation allant dans le sens de renforcer les pouvoirs des conseils locaux
et de favoriser une meilleure participation des populations à la gestion des affaires locales.

4.3.1 Les compétences des collectivités locales

Avec l’adoption de la loi 96-07 du 22 mars 1996 sur la régionalisation, une des principales innovations
a été l’élargissement des compétences transférées aux collectivités territoriales. Ainsi, en plus de la
compétence générale, les collectivités locales ont été attributaires de neuf domaines de
compétences spécifiques :

- Secteur domanial
- Environnement et gestion des ressources naturelles

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 - Santé, population et action sociale
- Jeunesse, sports et loisirs
- Culture
- Education, formation professionnelle, alphabétisation et promotion des langues nationales
- Planification
- Urbanisme et habitat.

En perspective de la 2eme phase de l’Acte III de la décentralisation, il est prévu la transfert d’une
nouvelle génération de compétences à caractère économique :

- Agriculture
- Elevage
- Pêche
- Tourisme
- Hydraulique.

4.3.2 Organes et commissions des collectivités territoriales et leur fonctionnement

Les collectivités territoriales sont dotées de deux organes :

- Un organe délibérant : le conseil départemental pour le département, le conseil municipal

pour la commune
- Un organe exécutif : le président de conseil départemental, le maire

Les commissions techniques ne sont pas des organes mais des structures formées au sein des
conseils locaux et qui ont un rôle d’étude et d’appui afin de permettre à l’organe délibérant de
prendre les décisions les plus adaptées aux besoins des populations.

4.4 Les syndicats

La Constitution et le Code du travail prévoient la liberté d'association. La Constitution du Sénégal

autorise les travailleurs à adhérer à un syndicat et de défendre leurs droits par l'action syndicale. Le
code du travail demande au ministère de l'Intérieur de donner une autorisation préalable avant
l'existence légale d'un syndicat.

Les syndicats sont des organisations professionnelles ayant exclusivement pour objet l’étude et la
défense des intérêts économiques, industriels, commerciaux, agricoles et artisanaux à la fois
collectivement et individuellement, pour les personnes couvertes par les statuts de l'organisation.
Les travailleurs de même profession ou mêmes établissements peuvent former un syndicat et tout le
monde a le droit d'adhérer librement dans ces organisations.

Les syndicats doivent se faire enregistrer auprès de l'Inspection régionale. Les représentants
syndicaux doivent déposer leurs statuts et la liste des noms, date et lieu de naissance et la
désignation des personnes chargées de la gestion et de l'administration. Trois copies de chaque
document sont déposées à l'inspection régionale. Le Ministère de l'Intérieur enregistre le syndicat en
vue des rapports de l'inspecteur du travail et de la sécurité sociale et le Procureur. Le processus
d'inscription est suivi à nouveau en cas de tout changement dans les lois et de l'administration.

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Les Syndicats professionnels ont le droit de poursuivre, d'acquérir sans autorisation, à titre gratuit ou
à titre onéreux, des biens meubles et immeubles. Ils peuvent, devant toutes les juridictions
répressives exercer tous les droits réservés à la partie civile, relativement aux faits portant un
préjudice direct ou indirect à l'intérêt collectif de la profession qu'ils représentent.

4.5 Les ONG

Les organisations non gouvernementales (ONG) sont des associations ou organismes privés,
régulièrement déclaré ou autorisés, à but non lucratif, ayant pour objet d’apporter leur contribution
à la politique nationale de développement économique, social et culturel. La tutelle des ONG est
assurée par le Ministre de l’Intérieur et de la Sécurité publique.

Peuvent bénéficier de l’agrément en qualité d’ONG :

- toute association nationale, régulièrement déclarée depuis au moins deux ans ;

- toute association étrangère justifiant d’une expérience de deux années d’exercice au Sénégal
après autorisation d’exercer (implantation) ou autorisation de création ;
- toute ONG étrangère justifiant d’une expérience d’au moins deux ans dans son pays d’origine
ou dans d’autres pays étrangers.

Les ONG reposent en grande partie sur des fonds privés (dons, œuvres de charité etc.). Cependant
certaines ONG qui sont reconnues d’utilité publique peuvent recevoir les subventions de l’Etat.

La légitimité et la crédibilité sont donc deux facteurs essentiels pour les ONG notamment l’ONG
internationale. Elles puisent leur légitimité dans leur action de terrain. La connaissance des dossiers,
la collecte et l’analyse d’information constituent alors la source de crédibilité. Les ONG peuvent
remonter des informations sur les situations qu’elles rencontrent, agir au nom des populations
qu’elles servent et développer des expertises de terrain. Greenpeace et Amnesty international
produisent des rapports annuels, résultats d’enquêtes et d’études sur la base de leurs réseaux. Ces
documents constituent la source de leur crédibilité face aux critiques des États, dérangés dans leur
pré carré par cette surveillance sur des questions de droits de l’Homme ou environnementales par
exemple.
L’argumentation de plaidoyer doit reposer sur des faits étayés, un travail de recherche, d’analyse,
voire des études scientifiques pour aider le décideur dans sa prise de décision. Les think-tanks
américains ou européens, les fondations, les centres de recherche, les universités sont des sources
de «production intellectuelle» avec lesquelles les ONG et les cabinets de lobbying collaborent pour
asseoir leur expertise et alimenter leurs plaidoyers.
On distingue trois catégories d’alliances:

 Le réseau qui est un ensemble d’individus et/ou d’organisations qui collaborent et

s’entraident sur des bases non contraignantes pour faciliter l’atteinte de leurs objectifs
respectifs, et qui participent à la réalisation d’une mission commune;

 La coalition qui est une entente circonstancielle en vue de mener une action de défense d’un
intérêt commun ou de s’opposer à un adversaire commun;

13
  Le groupe de pression ou lobby qui est un groupe d’individus ou d’organisations structuré et
durable ayant des intérêts stratégiques communs liés à leur propre existence.

Selon les objectifs des ONG la stratégie et technique de plaidoyer différent. En effet les ONG ont le
choix entre 4 types de stratégie de plaidoyer. Dans un premier temps une ONG peut pratiquer une
campagne d’informations et d’échange avec les cibles de son mouvement. Dans un second temps
elle peut tenter de motiver ou de convaincre le public ou les politiques à prendre part à son action. Il
existe aussi un troisième type d ‘action qu’une ONG peut mener afin de paraître plus crédible auprès
de l’opinion publique en tentant de construire des négociations dans le but d’apporter une solution
au problème. Puis pour finir l’ONG peut tenter de s’imposer en pratiquant une stratégie de lobbying.
Le lobbying est une activité de plaidoyer dont le but est d’influencer une entité politique. Le lobby est
un «groupe de pression» qui cherche à influencer les pouvoirs publics dans un sens favorable à ses
intérêts. Le lobbying est utilisé dans de nombreux pays dans le but de contrer et de dénoncer la
manipulation politique et la corruption.

Section 5/ Typologie des organisations selon plusieurs critères

Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies permettant de regrouper les
organisations en classes. A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas d’une
forme finale et aboutie de classement des organisations.

Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l’organisation avec son
environnement.

On s’intéresse dans ce cas à ce que les organisations apportent à l’environnement dans lequel elles
s’insèrent. On peut alors concevoir deux façons différentes de procéder :

- retenir la nature des outputs comme dimension

- retenir la nature des bénéficiaires principaux de ces outputs.

5.1 Exemple de typologie selon la nature des outputs de l’organisation

La nature de toute organisation trouve son explication dans la contribution qu’elle apporte au
fonctionnement de la société ; les organisations sont conçues comme des systèmes ouverts recevant
des ressources et réagissant à des problèmes provenant d’autres systèmes. Cette typologie distingue
quatre types d’organisation selon la fonction remplie au bénéfice de la société : les organisations de
maintien des modèles culturels, les organisations d’intégration, les organisations politiques et les
organisations de production.

- Catégorie 1 : Les organisations de maintien des modèles culturel. Elles contribuent par les
systèmes de valeurs à la pérennité de la société ; ce sont les organismes de formation,
d’éducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques, religieuses…

- Catégorie 2 : Les organisations d’intégration. Leur fonction principale consiste à réduire ou à
éliminer les sources de perturbation dans la collectivité. Ce sont les organisations qui
assurent le contrôle social : police, justice ; elles visent à travers le respect des normes,
traduites en règles et lois, l’inclusion des individus dans la collectivité.

14
 - Catégorie 3 : Les organisations politiques. Leur fonction consiste à augmenter la capacité de
la société, ou de certains membres, en assurant l’allocation des ressources ; ce sont ainsi les
organisations étatiques qui permettent par exemple de doter une société d’un système de
défense, de financer des services publics.

- Catégorie 4 : Les organisations de production. ce sont essentiellement des entreprises qui
assument une tâche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il s’agit du
sous-système économique d’une société qui s’attache à la gestion efficace des ressources ;
leur fonction d’amélioration est adaptative dans la mesure où elles doivent sans cesse
s’adapter à leur environnement.

Cette catégorisation n’est pas dénuée d’ambiguïté : la multiplicité possible des fonctions remplies par
une organisation concrète peut conduire à la classer simultanément dans plusieurs catégories par
exemple une école et un laboratoire de recherche privé seront en catégories 4 et 1.

5.2 Exemple de typologie selon la nature des outputs et des bénéficiaires principaux des outputs

Selon cette typologie croisée, on distingue quatre formes d’organisations : les associations de
bénéfice mutuel, les entreprises commerciales, les organisations de service, les organisations
d’intérêt public.

- Les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les membres de
l’organisation eux-mêmes ; cette catégorie regroupe les organisations dont la propriété est
bien spécifiée et qui profitent à leurs membres ; c’est le cas des clubs, des associations de
bénévoles, des ordres religieux, des associations professionnelles etc. Le principal problème
que rencontre ce type d’organisation est la pérennisation du contrôle des activités par les
principaux bénéficiaires ; il arrive souvent qu’ils soient écartés du contrôle de l’organisation
au bénéfice de quelques-uns seulement.

- Les entreprises commerciales : les bénéficiaires principaux sont leurs propriétaires qui tirent
avantage du profit réalisé. Il faut néanmoins, pour que la pérennité de l’entreprise soit
assurée, veiller à composer avec d’autres participants : les salariés et les clients notamment.

- Les organisations de service : les principaux bénéficiaires sont les « clients » de l’organisation
qui n’en sont ni propriétaires ni gestionnaires ; ce sont ses organisations comme les hôpitaux,
les écoles et les prisons ; dans la mesure où les intérêts véritables des bénéficiaires peuvent
ne pas coïncider avec leurs désirs immédiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire
peuvent s’avérer peu plaisants, les relations entre les bénéficiaires et les gestionnaires de
l’organisation peuvent être conflictuelles.

- Les organisations d’intérêt public : le principal bénéficiaire est le public en général ; il s’agit
d’organisation comme les services de lutte contre les incendies, l’armée, la police ; le
problème que pose ce type d’organisation réside dans l’élaboration de mécanismes
démocratiques permettant au public d’exercer une forme de contrôle sur l’activité de
l’organisation.

15
5.3 La typologie de Mintzberg portant sur les formes organisationnelles

Avec l’aide de Mintzberg, nous pouvons identifier cinq types de configurations organisationnelles  : la
structure simple ou organisation entrepreneuriale, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie
professionnalisée, la structure en divisions ou structure divisionnalisée et enfin l’adhocratie ou
configuration innovatrice.

Nous pouvons observer une relation entre les cinq composantes fondamentales de l’organisation
(centre opérationnel, sommet stratégique, technostructure, ligne hiérarchique et services de
soutien) et les différentes formes organisationnelles.

- Le sommet stratégique pousse à la centralisation qui lui permet de conserver le contrôle sur
les décisions. La configuration caractérisée par un sommet stratégique fort renvoie à la
structure simple.

- La technostructure conduit à la standardisation, notamment celle des procédés de travail. La

configuration qui est en résulte est la bureaucratie mécaniste.

- Le centre opérationnel tend à minimiser l’influence des dirigeants et de la technostructure

sur leur travail. Ils recherchent une décentralisation poussée : l’objectif des agents
constituant ce corps est de travailler de façon autonome. Le travail est coordonné grâce à la
standardisation des qualifications. La forme organisationnelle résultant d’une forte
autonomisation du centre opérationnel est la bureaucratie professionnelle.

- La ligne hiérarchique est constituée de membres à la recherche de pouvoir. Par la

décentralisation, leur objectif est la segmentation de l’entreprise selon les marchés de façon
à renforcer leur pouvoir et leur contrôle sur les décisions. La forme organisationnelle qui
répond à ce type de fonctionnement est la structure en divisions.

- Les services de soutien ou le support logistique cherche à développer les situations dans
lesquelles l’expertise de leurs membres est nécessaire. Ceux-ci ne cherchent donc pas à être
autonomes. Les services de soutien gagnent en influence quand l’entreprise se structure en
constellations de travail. Ceci se traduit par une décentralisation du pouvoir et par une
autonomie des constellations qui s’organisent librement et se coordonnent par l’ajustement
mutuel. La structure correspondante est l’adhocratie.

Etudions à présent les sept formes organisationnelles déclinées par Mintzberg.

5.3.1 La structure simple ou l’organisation entrepreneuriale

Cette configuration structurelle, si caractéristique de la plupart des PME est dominée par le sommet
stratégique constitué par les hauts dirigeants. Ces derniers centralisent les décisions de l’organisation
et coordonnent le travail de manière directe, en dictant quoi faire aux employés (supervision
directe). Cette forme de structure est tout particulièrement appropriée aux contextes d’affaires
dynamiques. En effet, une structure simple s’adapte facilement aux conditions changeantes des

16
environnements dynamiques. Dans la structure simple, la technostructure est inexistante, les
services de soutien sont relativement embryonnaires et il y a très peu de cadres intermédiaires. Dans
la structure simple, l’organisation est de petite taille et le sommet stratégique y joue un rôle
privilégié. La structure est simple, informelle et flexible, ce qui lui confère une bonne capacité
d’adaptation, mais marquée par peu de planification, de formation, de liaison.

Contexte : L’environnement simple et dynamique favorise le leadership parfois très fort de type
autocratique. Cette structure s’inscrit dans le schéma des petites organisations et de toutes les
entreprises qui démarrent leurs activités.

Stratégie : Les modifications de l’environnement vont déterminer les nouveaux choix stratégiques ; la
stratégie est peu planifiée.

Intérêts et avantages : flexibilité, adhésion des membres, réponse rapide, sens de la mission.

Risques et inconvénients : vulnérabilité ; la stratégie et la gestion reposent sur une personne.

L’organisation peut se montrer financièrement fragile.

Exemples : PME et PMI.

5.3.2 La bureaucratie mécaniste

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des très grandes entreprises industrielles.
Les analyses de la technostructure (les planificateurs, les analystes des méthodes de travail, les
spécialistes en contrôle de gestion etc.) y jouent un rôle de premier plan. En effet, c’est leur travail
qui assure la coordination de l’organisation. Ce sont les analystes de la technostructure qui
standardisent les processus de travail, qui formalisent les relations et qui développement les
techniques formelles de planification, d’organisation et de contrôle. Dans la bureaucratie mécaniste
caractérisée par une grande taille où les procédures de travail sont standardisées, la technostructure
et les services de soutien jouent un rôle prépondérant.

Contexte : cette structure est efficace dans un environnement simple et stable. La formalisation
importante, favorise la spécialisation et le développement des procédures.

Stratégie : ce type d’organisation où le pouvoir décisionnel est centralisé caractérise les organisations
qui ont acquis une certaine maturité.

Intérêts et avantages : précision, cohérence et efficacité

Risques et inconvénients : problèmes d’adaptation et de coordination. Ce type d’organisation

évoluent difficilement ou par des changements brutaux.

Exemples : Sont concernées les entreprises de production de masse ou les administrations

publiques : La Poste, McDonalds.

5.3.3 La bureaucratie professionnalisée

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des milieux professionnels (les cabinets
comptables, d’avocats, d’architectes, d’ingénieurs, les universités et écoles, les hôpitaux etc.).
L’élément clé est le centre opérationnel. Les experts, ceux et celles qui forment le centre

17
opérationnel, y jouent un rôle de premier plan. Dans la bureaucratie professionnelle, ceux qui font le
travail sont ceux qui décident quoi faire et comment le faire. Il n’y a pas de patron au sens
traditionnel du terme dans un cabinet de comptables, d’avocats ou dans une université. Ce sont les
experts qui assurent la mission de l’organisation et, de manière générale sa gestion. Cette
configuration structurelle est très largement décentralisée. Une large autonomie est laissée aux
salariés. Les qualifications sont standardisées. Cette organisation est adaptée dans un environnement
complexe et stable qui rend nécessaire des connaissances maîtrisées. La stabilité permet ensuite de
standardiser les réponses aux besoins. La formation joue un rôle important. Les professionnels ou
experts sont maîtres de leur propre travail en relative indépendance par rapport à la ligne
hiérarchique et à leurs collègues ; ils sont en revanche proches de leurs clients.

Contexte : l’environnement est stable et complexe. La structure est décentralisée.

Stratégie : Le sommet stratégique se contente de donner les grandes lignes d’action. Pour assurer la
coordination entre les membres du centre opérationnel, la fonction support est très développée.

Intérêt et avantages : structure démocratique, favorise l’autonomie.

Risques et inconvénients : Difficultés à innover, résistance au changement

Exemples : les entreprises de services (cabinets comptables, d’avocats). Type de structuration

renvoyant au système scolaire (écoles, universités), à la police, ou milieu médical (hôpitaux).

5.3.4 La structure en divisions ou la structure divisionnalisée

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des grands conglomérats ou des grandes
entreprises constituées de plusieurs divisions relativement autonomes les unes des autres. L’élément
clé ici est la ligne hiérarchique, c’est-à-dire les cadres intermédiaires. Les cadres intermédiaires qui
sont responsables des divisions ou des structures détachées de l’organisation jouent ainsi un rôle
central. Ce sont eux qui sont responsables de l’atteinte des objectifs que fixe le sommet stratégique.
En effet, dans la structure en divisions, chaque unité est plus ou moins autonome, le principal
mécanisme de coordination qu’utilise le sommet stratégique est la standardisation des résultats. Les
divisions ont quant à elles tendance à prendre la forme de bureaucraties mécanistes. Les services de
soutien (fonctions de support) sont essentiels car elles assurent la coordination entre les divisions et
à cet effet, conçoivent les standards de production. Les divisions fonctionnant sur le principe de la
bureaucratie mécaniste définissent chacune des normes de fonctionnement précises et des normes
de performance. Chaque division dispose d’une autonomie et se compose d’une mini-structure
classique. Il existe une interdépendance entre les divisions.

Contexte : L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur plusieurs marchés. Les divisions
peuvent se faire selon un produit, une gamme de produit, un pays etc. Cette structure est très
présente dans l’industrie.

Stratégie : Chaque division est supervisée par une direction générale qui fixe les objectifs
stratégiques. Chaque responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le
sommet stratégique et rend compte des résultats obtenus.

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Intérêt et avantages : L’organisation peut diviser sa structure en fonction des marchés ou établir une
superposition de structures qui répondent chacune à un marché afin de réaliser des économies
d’échelle. Elle s’adapte donc au marché.

Risques et inconvénients : manque de contrôle du PDG

Exemples : les entreprises multinationales (Total, Nestlé etc.).

5.3.5 L’adhocratie ou organisation innovatrice

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises innovatrices. L’élément
clé ici renvoie aux services de support. La gestion y prend souvent la forme de projet à réaliser.
Souvent les unités de gestion sont formées autour d’un projet et dissoutes dès qu’il est réalisé. Dans
cette forme particulière, les services de support jouent un rôle central. En effet, ce sont les seuls
services véritablement stables dans l’organisation. L’adhocratie met en avant l’innovation par un
échange d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction support. De
structuration matricielle, ce type d’organisation regroupe des spécialistes dans des unités
fonctionnelles dispersées en petites équipes selon le marché. L’autonomie est forte. Elle est justifiée
par la qualification élevée des membres. Le centre opérationnel est inexistant ; il n’y pas
d’exécutants. La coordination s’effectue par ajustement mutuel.

Contexte : L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure adaptée à un

environnement qui change.

Stratégie : elle se caractérise par une forte décentralisation du pouvoir et une absence totale de
formalisation et de standardisation. L’échange d’informations est horizontal.

Intérêts et avantages : Innovation, Démocratie et décentralisation.

Risques et inconvénients : Gaspillage de ressources car l’ajustement mutuel conduit à avoir de

nombreux cadres et un personnel de liaison important.

Exemples : Universités, laboratoires de recherche etc.

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