LIC.

EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

Alumno: Juan Raysmer Gordillo Gómez

Carrera: Lic. En Ciencias de la educación

Asignatura: Habilidades directivas

Cuatrimestre: Noveno

Docente: Víctor Rodulfo Sol Hernández

04 de agosto de 2020
Contenido
INTRODUCCION.................................................................................................................................... 2

DESARROLLO ......................................................................................................................................... 3

1. DEFINE LA ESTRATEGIA: ................................................................................................................ 3

1.1. Misión ...................................................................................................................................... 3

1.2. Visión ....................................................................................................................................... 4
1.3. Valores .................................................................................................................................... 4
1.4. Estrategia de diferenciación .............................................................................................. 4
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS................................................................................................ 4

2.1. Perspectiva financiera ............................................................................................................. 5

2.2. Desarrollo y aprendizaje ...................................................................................................... 5
2.3. Procesos internos .................................................................................................................. 6
2.4. Enfoque en el cliente ........................................................................................................... 6
3. GENERACIÓN DEL FORMATO CUADRO DEL BALANCED SCORECARD ................................... 7

4. ASIGNACIÓN DE LOS OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS ..................................................... 8

5. PROYECCIONES Y LO QUE ESPERO COMO LIDER ..................................................................... 9

6. ASEGURAMIENTO DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................... 10

CONCLUSIONES.................................................................................................................................. 11

FUENTES BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................................. 11

 INTRODUCCION

En este trabajo de investigación, se tiene como objetivo, analizar las habilidades directivas que se
han trabajado hasta el momento, para establecer un tablero de control (Balanced ScoreCard) que
favorezca la gestión empresarial como parte de las funciones de un líder.

Se fijarán los objetivos, se estudiarán y descubrirán las estrategias necesarias para alcanzarlos, así
como se seleccionarán aquellas que sean consideradas más apropiadas para la empresa.

La función primera y fundamental de una empresa es establecer los objetivos a alcanzar; una
definición clara y precisa, es esencial para conseguir los fines de la actividad de la empresa, y en su
caso para lograr su supervivencia. Dirigir una empresa significa tomar decisiones que permitan
encontrar y mantener el equilibrio adecuado entre los medios disponibles y/o de posible obtención,
los límites impuestos por el mercado y los objetivos que se desean alcanzar. Los empresarios de hoy
en día requieren una alta capacidad para enfrentarse a las complejidades de un ambiente turbulento
y cambiante, para identificar las oportunidades y las prioridades, para definir los problemas
apropiados y aislar sus causas, para movilizar los recursos de la organización y para iniciar las acciones
requeridas.

Los empresarios o las personas contratadas por estos como responsables de dirigir a la empresa,
deben de definir las misiones y propósitos de sus organizaciones. También son responsables de
traducirlos en metas comprobables y ver que éstas son alcanzadas.

Las metas globales de la organización, juegan un importante papel en el éxito de cualquier empresa.
No solo proporcionan la base para la selección de los recursos, sino que guían la formulación de los
planes de largo alcance y corto alcance, de las políticas y de los procedimientos.

Los objetivos de la organización, deben ser perfectamente conocidos por el responsable, así como
por todos los involucrados, el hecho de fijar objetivos, refleja una filosofía de toma de iniciativas, en
lugar de permanecer a la espera de los acontecimientos.

Se plasmarán las estrategias y objetivos de la empresa Industria de Vehículos Ecológicos de México,

SC de RL de CV, así como la Misión, Visión y sus valores, así como se establecerán los cuatro objetivos
estratégicos de acuerdo a las categorías referentes al aspecto financiero, desarrollo y aprendizaje,
procesos internos y enfoque en el cliente.
 DESARROLLO

La empresa elegida para el desarrollo de esta actividad, lleva por nombre INDUSTRIA DE
VEHICULOS ECOLÓGICOS DE MÉXICO, SC DE RL DE CV. En adelante llamada INVEMEX, la
cual es una empresa dedicada al desarrollo y manufactura de trimotos eléctricas, en donde se ofrece
a los clientes desde el desarrollo, la gestoría, pruebas técnicas, hasta llegar a la manufactura y
acondicionamiento de los diversos vehículos que la empresa elabora.

La empresa es una Persona Moral bajo el régimen de Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada de
Capital Variable, el representante legal es el Lic. Jesús Aguilar Castellanos, quien funge como Director
General y es quién toma las decisiones en la organización. Sin embargo, el crecimiento y desarrollo
sostenido se debe a la buena administración y delegación de funciones/actividades planteadas desde
una administración por objetivos, metas, procesos y estándares de cumplimiento muy específicos.

1. DEFINE LA ESTRATEGIA:
Invemex se encuentra ubicada en el municipio de Ocozocoautla de Espinosa, Chiapas, la cual es una
localización ideal ya que se encuentra estratégicamente ubicada a los accesos principales de las
autopistas para llegar a los municipios clave del lado sur y norte respectivamente del Estado de
Chiapas como son: Tuxtla Gutiérrez, San Cristóbal de las Casas, Tonalá, Arriaga; así también para
acceso a los Estados de Veracruz, Tabasco y México, D.F.

1.1. Misión
La misión es el enunciado que establece el empresario de lo que va a hacer su empresa y para
quién lo va a hacer. Al construir un plan de negocios alrededor de una misión bien concebida, la
compañía podrá usar sus recursos de manera más efectiva.

La razón de ser de Invemex se define como:

“Somos una empresa social Chiapaneca que diseña, fabrica y comercializa vehículos
eléctricos, ligeros, ecológicos, innovadores, vanguardistas con alta eficiencia energética,
cero niveles de contaminantes, que contribuye a desarrollar un sistema de movilidad en
el transporte público popular y privado , mejoramiento y equipamiento urbano en
servicios gubernamentales; guardando siempre la calidad, aprovechando la tecnología
para desarrollar soluciones al uso de la fuerza humana y economía a los propietarios.”
 1.2. Visión
Es la imagen del futuro deseado para la empresa que genera compromiso entre los agentes
internos que la comparten. Se constituye en el propósito global de la organización que la lleva al
cambio constante.

“Consolidarnos como la empresa preferida por su innovación, calidad y servicio al cliente.

Buscando siempre en la fabricación de vehículos y otros productos una mayor
participación en el mercado local, manteniendo el liderazgo nacional y abrirnos las
puertas al extranjero, en ventas y en el servicio. Aumentando siempre la participación
en el mercado nacional para llegar a ser la marca de mayor penetración en México y en
el mundo”

1.3. Valores
 Productividad: Uso óptimo de los recursos.
 Trabajo en equipo: Aportar y coordinar ideas, trabajo y acciones en conjunto.
 Calidad: Hacer bien las cosas a la primera.
 Servicio: Exceder las expectativas del cliente interno y externo.
 Lealtad: Congruencia entre nuestras acciones y la de nuestra empresa.

1.4. Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación que se establecerá en este proyecto es la siguiente: “Ser diferente al

competidor, conocer claramente las necesidades de los clientes, para poderlas satisfacer plenamente,
obteniendo de esta forma una identidad para nuestro producto.”

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

El Balanced ScoreCard, es una herramienta de gestión que convierte la visión de la compañía en

acciones concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categorías del negocio, las
cuales son las siguientes:

 Financiera
 Desarrollo y aprendizaje
 Procesos internos
 Enfoque en el cliente
Estos rubros engloban todos los procesos que la empresa requiere para un correcto funcionamiento
y deben de tomarse en cuenta para definir los indicadores clave de la compañía.

2.1. Perspectiva financiera

Esta categoría, dentro de los objetivos del Balanced ScoreCard, responde a las expectativas de los
accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que
reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa. La meta final que
se persigue en la empresa es generar utilidad. Los indicadores en este rubro son: Ingresos, Utilidad
neta, Valor económico agregado, Margen operativo, Margen, de contribución, Retorno de la
inversión, Flujo de caja, Precio de la acción. Este rubro es importante debido a que permite a los
accionistas conocer el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está siendo
rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.

Objetivo: “El aumento de Ingresos y de Clientes (cartera), así como la Optimización de

Costos y mejora en la productividad y el Uso de Activos y nuevas Inversiones
(reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.).

2.2. Desarrollo y aprendizaje

Este rubro se basa en que poder hacer para aprender y mejorar como empresa, las áreas sobre las
que se puede trabajar son:

1) Capital humano: El conocimiento que tiene el equipo de trabajo, así como su capacidad para
aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
2) Sistemas e infraestructura: El apoyo tecnológico, la información y los recursos que la empresa
brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.
3) Clima organizacional: Indica cómo se sienten los colaboradores trabajando para la empresa.
Los indicadores en este rubro son: Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo
requerido), Retención de talento clave, Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y
desempeño del empleado, Programas de desarrollo y aprendizaje, Clima organizacional, Satisfacción
del personal.

Objetivo: “Implementar en la empresa el uso de Solid Works como software de diseño

CAD 3D, para modelaje de piezas y ensambles en 3D y 2D, para el desarrollo óptimo de
los vehículos eléctricos, creando, diseñando, simulando, fabricando, publicando y
gestionando los datos del diseño de los vehículos eléctricos, así como también incentivar
de manera económica a los colaboradores que participen de manera activa en la
generación de prototipos exitosos para Industria de Vehículos Ecológicos de México, S.C.
de R.L. de C.V.”
 2.3. Procesos internos

Este rubro se relaciona con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las
expectativas tanto de accionistas como de los clientes. Se revisan y mejoran los procedimientos
internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo
con los operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes.
Los indicadores que se toman en cuenta son:

 Procesos de innovación: Porcentaje de nuevos productos y/o servicios, Costos de desarrollo

de nuevos productos y/o servicios, Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
 Procesos operativos: Porcentaje de mermas, Margen de productos defectuosos, Devoluciones
por producto defectuoso, Tiempos de fabricación, Aprovechamiento de activos.
 Procesos de post-venta: Tiempo de respuesta al cliente, Costo de las reparaciones,
Cumplimiento de garantías.

Objetivo: “Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios, que contribuyan con una
funcionalidad excelente y brinden satisfacción total al cliente, minimizando el número de
reclamos de los clientes y mejorando el servicio post venta.”

2.4. Enfoque en el cliente

En este rubro se busca dar respuesta a la siguiente interrogante, ¿Qué hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes? Reflejado en el Balanced ScoreCard es importante centrarse en lo
que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de
clientes futuros.

Los indicadores de este rubro son: Nivel de satisfacción del cliente, Índice de recompra, Participación
de mercado, Pedidos devueltos, Percepción de valor de marca, Cantidad de quejas.

OBJETIVO: “Definir los puntos de insatisfacción que tienen los clientes frente al proceso
de ventas y servicio postventa para el caso de la empresa Industria de Vehículos
Ecológicos de México, S.C. de R.L. de C.V.”
 3. GENERACIÓN DEL FORMATO CUADRO DEL BALANCED SCORECARD
• Aumento de ingresos y clientes: Tasa de crecimiento de
ventas por productos y segmentos, Porcentaje de ingresos de
nuevos productos y servicios, Cuota de clientes objetivos,
venta cruzada, rentabilidad por cliente y por linea productiva,
Porcentaje de cliente no rentable.
• Optimización de costos y de productividad: Ingresos por
empleado, producción por empleado, Porcentaje de
reducción de costos, costos indirectos y su porcentaje en
relacion con las ventas, costo unitario por unidad fisica
producida, costo unitario por transacción.
• Uso de activos e inversiones: Porcentaje de inversión y su
relación con las ventas, Ciclo de efectivo, Tasa de uso de los
activos, Devoluciones.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DE ENFOQUE
EN EL
CLIENTE
• Volumen de clientes: Crecimiento de cuota a nivel
regional, volumen de nuevos clientes, ingresos por nuevas
zonas.
• Satisfacción de los clientes: Precios, calidad, porcentaje
de quejas, descuentos ofertados, número de llamadas
entrantes y salientes, porcentaje de lealtad del cliente,
porcentaje de defectos en los productos.
• Puntualidad y garantías: Porcentaje de pedidos
puntuales, Porcentaje de cumplimiento de garantías,
puntualidad en entregas, reducción de tiempos de espera.
• Tecnologías informativas y sistemas de
información: Nivel de avance tecnológico, número
de actividades automatizadas, diseño, flexibilidad,
eficiencia técnica, número de proyctos de
innovación tecnológica,
• Incentivos, retribución y motivación: Imprte de
incentivos, reconocimientos al año, sugerencias
recibidas por parte del personal para emejoras,
rotación externa, nivel de satisfacción del personal.
PERSPECTIVA
DE
DESARROLLO
Y
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA
DE
PROCESOS
INTERNOS
• Procesos de innovación: Porcentaje de productos que
cumplen con las especificaciones funcionales,
porcentaje de productos patentados, número de veces
que se modifica un nuevo diseño.
• Procesos opertativos: Número de reclamos de los
clientes, porcentaje de desechos, análisis de tiempos de
espera, análisis de tiempo de inactividad.
• Servicios de venta y post venta: Costo de las
reparaciones, Tiempos de respuesta, tiempos de sevicio
de asistencia técnica.
 4. ASIGNACIÓN DE LOS OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES REVISION

Los indicadores
están mejorando,
se está próximo a la
meta de acuerdo a
Maximizar el valor Indicador de
las últimas
de las acciones, endeudamiento, Director de
mediciones, por lo
Incrementar Indicador de Disminuir costos en un 20 finanzas, Director
que los indicadores
FINANCIERA participación de liquidez, % de %, aumentar ganancias en de Marketing,
están en
mercado, participación de un 20% Director General,
precaución, se
Incrementar mercado, Margen Contador General
sugiere tomar
ingresos de operaciones
medidas
preventivas. La
revisión será de
manera quincenal.
Alcanzar altos
Realizar el 90% de las
niveles de
entregas a los clientes a
satisfacción del
tiempo, Evitar
cliente,
devoluciones en un 80%
Asociaciones Los indicadores
Satisfacción del de los productos,
efectivas con están dentro de las
cliente, Responder con el plan de
distribuidores, Director de metas establecidas,
Retención de trabajo para solucionar los
ENFOQUE EN EL Proveer alto valor marketing, Gerente es decir, están en
canales de defectos encontrados en
CLIENTE de relación con el de desarrollo de equilibrio, la
distribución, producción en menos de 2
precio, Potenciar negocios revisión de los
Percepción de días hábiles, Entregar la
la imagen del mismos será de
mercado solución a los defectos
negocio, creando manera mensual.
encontrados en
vínculos de
producción en menos de 2
cercanía entre
semanas el 80% de las
nuestros clientes y
veces.
productos.
Los indicadores
Contar con un equipo de están mejorando,
trabajo que en por lo se está próximo a la
menos el 80% de las veces meta de acuerdo a
Desarrollar Reconocimiento
cumpla con el perfil las últimas
mercadotecnia de campañas Director de
definido para el cargo, mediciones, por lo
efectiva, emplear publicitarias, mercadotecnia,
PROCESOS Disminuir a menos que los indicadores
sistemas de número de áreas Director de
INTERNOS de 3 el número de están en
vanguardia, soportadas por operaciones,
versiones precaución, se
reducir costos de sistemas, gastos director general
intermedias entre sugiere tomar
operación operativos
versiones que se medidas
entregan para preventivas. La
corregir errores revisión será de
manera quincenal.
Incrementar el número de
empleados con
Falta de
especialización en un 10%
Tasa de lineamientos, Falta
cada año, Incrementar el
retención, de normalización de
Atraer y retener número de empleados con Director de
Número de los procesos, Bajo
personal certificaciones en un 20% recursos humanos,
APRENDIZAJE Y equipos grado de dominio
calificado, ofrecer cada año, Mantener Administrador
DESARROLLO multifuncionales, del personal,
un ambiente de buenos niveles de General, Director
Índice de Desmotivación del
trabajo atractivo satisfacción en nuestros general
satisfacción de personal, la revisión
empleados en el 80% de
los empleados será de manera
los casos, mantener bajos
semanal.
niveles de rotación de los
empleados
 5. PROYECCIONES Y LO QUE ESPERO COMO LIDER

En lo que respecta a la perspectiva financiera y una vez tomados en cuenta que, el color del semáforo
para esta área en específico está en amarillo, se acortan las revisiones para nuevamente tener un
seguimiento oportuno, lo que se espera es que, las metas se cumplan, el proceso de diseño del
modelo no estuvo alejado de problemas; finalmente se han podido establecer las relaciones
estrechas mediante las cadenas de causa- efecto que hay entre la misión-visión-estrategias-objetivos
e indicadores, el cuadro de mando integral se adaptó a la empresa, y se implementó desde el nivel
más bajo jerárquicamente de la organización. Hay que considerar en todo momento que es una
herramienta que apoya a los objetivos, pero no es infalible; como todo proceso, necesita supervisión
y ajustes, puesto que cada empresa posee características que la hacen única, por lo que se debe
estar preparado para afrontar estos retos.

Al conformar el equipo, tuve que hacer una autoevaluación de mis debilidades y fortalezas como
líder, autoridad y persona, esto debido a que hay muchas cosas que desconozco y en las que debo
apoyarme de los jefes del departamento de cada área, aunque el semáforo esté en amarillo, lo que
se proyecta es que, en menos de un año, estemos aumentando nuestros ingresos en un 20% y
disminuyendo nuestros costos también en un 20%.

En la perspectiva enfocada al cliente, se espera que, se realicen el 90% de las entregas a tiempo,
se eviten las devoluciones en un 80% de los productos, se acorte el plazo en menos de 2 días, para
darle una solución a los problemas encontrados en los defectos de fabricación, en la mayoría de las
ocasiones, los seres humanos nos instalamos dentro de un círculo de comodidad, un círculo que
supone lo más conocido y el terreno explorado que nos es fácil transitar. En él no caben nuestras
debilidades o temores, simplemente es el medio por el cual nuestras limitaciones las trasladamos a
un medio externo, está área, está en semáforo verde, los empleados y colaboradores están
correspondiendo y se están identificando con las metas y objetivos propuestos.

En la perspectiva de procesos internos, se espera que podamos contar con un equipo de trabajo que
en por lo menos el 80% de las veces cumpla con el perfil definido para el cargo, se disminuyan a
menos de 3 el número de versiones intermedias entre versiones que se entregan para corregir
errores. En muchas ocasiones, el grupo de trabajo se conforma debido a condiciones no muy
delimitadas o articuladas, es decir, se conforma debido a necesidades, recomendaciones, análisis de
recursos humanos, entrevistas o debido a una combinación de estas y muchas más. Sin embargo,
no siempre podemos identificar plenamente a nuestro equipo de trabajo. Uno de los recursos más
valiosos es realizando evaluaciones de debilidades, fortalezas, aptitudes y oportunidades. Identificar
al grupo no es tarea fácil, y es quizá en este punto en que el liderazgo proyectado hacia el interior
del equipo deba ser más estructurado y visto por los demás miembros.

En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, se espera que, se incremente el número de empleados

con especialización en un 10% cada año, se incremente el número de empleados con certificaciones
en un 20% cada año, se mantengan buenos niveles de satisfacción en nuestros empleados en el
80% de los casos y, en consecuencia, podamos mantener bajos niveles de rotación de los empleados
en nuestra plantilla de personal. Conformar un grupo de trabajo supone un arduo trabajo y una
impecable labor de liderazgo; en este punto es positivo volver a realizar una auto evaluación y
delimitar los elementos de debilidad personal que proyectamos, para así, convertirlos en una
oportunidad de cambio. La conformación de un equipo es un proceso, y es importantísimo considerar
que el tiempo de implementación y depuración del equipo podría llevar varios meses e incluso años.
En cuestiones de liderazgo tiempo, no es igual a equipo sólido, sin embargo, los tiempos requeridos
durante el proceso, los delimitarán el más débil al interior y el más fuerte, en su caso. En todas
situaciones, el desarrollo de aptitudes y actitudes personales darán un claro indicador de progreso o
estancamiento. Por lo que contar con el equipo óptimo y deseado puede llevar su tiempo, en ésta
área el semáforo está en rojo, las revisiones acá se harán de manera semanal, debido precisamente
al color que presenta.

6. ASEGURAMIENTO DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN

Conforme a los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas se puede constatar que los
gerentes de cada área revisada de la empresa: Industria de Vehículos Ecológicos de México, SC de
RL de CV; se apoyan en los datos financieros básicos que se derivan del Balance General, Estado de
Resultados y Flujo de Caja.

Así también solicitamos como fuentes de información confiables, los manuales de organización de la
empresa, los manuales de procedimientos, y en el área de producción los manuales de usuario y los
registros de cada modelo de utilidad. Se anexa evidencia fotográfica.

Así mismo, se hace entrevista con el Presidente del Consejo de Administración de la persona moral
y con el representante legal de la misma, los CC. Aristóteles Aquino Gutiérrez y Jesús Aguilar
Castellanos, los cuales nos brindan todos los antecedentes y vicisitudes por las que la empresa ha
tenido que atravesar, así mismo nos remiten con el Contador General de la empresa, la C. Sandra
Elizabeth Domínguez Saldaña, quien se encarga del área financiera y es la persona que nos apoyará
con información fidedigna en cuanto a indicadores financieros se refiere, así como los diversos
trámites que la empresa realiza, indicadores de personal, rotación, etc. La demás información se
recolecta por medio de la observación,

CONCLUSIONES

Para una empresa que no tenga clara su visión y la estrategia que va a seguir para alcanzarla va a
ser muy difícil implementar el Balanced ScoreCard, ya que primero hay que saber para dónde vamos,
antes de iniciar el recorrido y medir si estamos avanzando o no.

Es muy importante definir qué se debe medir; es posible medirlo todo, pero no es necesario y cada
medición tiene sus costos.

El diseñar un Balanced ScoreCard, requiere de un esfuerzo importante, implementarlo y llevarlo a la

realidad del día a día requiere uno mayor, sobre todo compromiso de todas las partes que intervienen
en el buen desempeño de la organización.

Primeramente, se formalizó la visión y la estrategia de la empresa, Industria de Vehículos Ecológicos

de México, S.C. de R.L. de C.V.

Las dificultades más importantes que se encontraron es la resistencia al cambio, la inexistencia de

información y la dificultad para consolidar la información existente, con la realización de este trabajo,
se comprueba que el Balanced ScoreCard, más que un sistema de indicadores, se convierte en un
modelo de gestión de la estrategia.

El uso del Balanced Score Card, permitirá a la empresa Industria de Vehículos Ecológicos de México,
SC de RL de CV, eficientar todos sus procesos, crear una imagen única ante el consumidor, así como
maximizar ingresos y disminuir costos.

La implementación del Balanced Score Card, permitirá además redefinir los objetivos estratégicos en
base a resultados medibles, convertir la estrategia de la empresa en acciones concretas y realizable,
integrar a las áreas de trabajo en la creación del valor para la empresa, mejorar la retroalimentación
y el desarrollo del personal y sobre todo optimizar los recursos y la toma de decisiones.

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EVIDENCIA FOTOGRÁFICA