ORGANIZACIÓN

Entendemos por organización, al grupo de instrumentos que permite

estructurar técnicamente las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de una empresa o
proyecto, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.

Estructura organizacional
Una vez definidos los objetivos, se procede a establecer la estructura organizacional
de la obra, la cual se definirá a través de un organigrama. Necesariamente, cada
obra tendrá que desarrollar su propia estructura de acuerdo con sus características
técnicas, el tamaño, la localización y los costos.
Cuando las personas se agrupan y tienen un objetivo en común surge una
importante primera necesidad que es la de saber, como mínimo:
1. Que es lo que hay que hacer;

2. Quiénes son las personas más competentes para hacer esos trabajos;

3. Quién conviene que realice cada una de las tareas necesarias.

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN

La evolución de las organizaciones es un intento constante de mejorar,

adoptar y ajustar la estrategia y estructura de manera creciente o
radical para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente.

Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental

en todo el mundo. Esta transformación se describe como una transición
de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post
modernas, donde podemos describir la forma en que las empresas se
están transformando, alejándose de una administración jerárquica
tradicional para llegar a una participación completa de todos los
empleados.

La revolución más reciente de la organización es que los empleados

contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había
alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la
estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización
que comparten todos los empleados.
INSTRUMENTOS DEL CAMBIO
Son instrumentos que utilizan las organizaciones en su intento de
adaptarse a los cambios que ocurren en el ambiente.

Reingeniería

La reingeniería es la reformulación fundamental y el diseño radical de

los procesos empresariales para lograr dramáticas mejoras en las
medidas contemporáneas de desempeño, como costo, calidad, servicio y
rapidez.

El cambio que resulta de la reingeniería requiere que los gerentes

regresen a las bases y separen cada paso del proceso laboral para
identificar una mejor manera de coordinar e integrar las actividades
necesarias a fin de proporcionar a los clientes bienes y servicios.
Una organización que lleva a cabo una reingeniería debe reformular
completamente cómo realiza su actividad empresarial; un proceso
empresarial es cualquier actividad (como procesamiento de pedidos,
control de inventarios o diseño de productos, es la capacidad de las
personas y grupos de actuar de una manera interfuncional, que es un
factor vital en la determinación de qué tan rápidamente se entregan los
bienes y servicios a los clientes o que promueve la alta calidad o los
bajos costos.

Una organización debe rediseñar la manera en que organiza sus

actividades.

Restructuración

Es el proceso por medio del cual los gerentes cambian las relaciones de
tarea y autoridad y rediseñan la estructura y cultura organizacional para
mejorar la efectividad de la organización.
Un tipo de reestructuración organizacional que se ha vuelto muy común en los
años recientes es el DOWNSIZING, es decir el proceso por el medio del cual los
gerentes hacen más eficiente la jerarquía organizacional y despiden a gerentes y
trabajadores para reducir los costos burocráticos. El impulso para reducir los
costos burocráticos es a menudo una respuesta a las crecientes presiones
competitivas en el ambiente, ya que las empresas luchan por aumentar su
desempeño e introducir nuevas tecnologías de información. Por ejemplo la ola de
fusiones y adquisiciones que ocurrió en la década de 1990 en muchas industrias
como las de telecomunicaciones, bancos y defensa, también ha dado como
resultado recortes de personal, debido a que las empresas fusionadas por lo
general, requieren de menos gerentes.

A menudo, después de que una empresa recorta personal, otras

empresas de esa industria se ven obligadas a examinar sus propias
estructuras para buscar ineficiencias; por lo tanto, las olas de recorte de
personal se realizan en empresas de una industria.

Aunque no hay duda de que las empresas han obtenido considerables

ahorros en los costos al recortar personal y hacer más eficientes sus
jerarquías, algunos analistas ahora se preguntan si este proceso ha
llegado lo suficientemente lejos o, incluso, demasiado lejos. Existen
cada vez más informes de que los gerentes que quedaron en las
organizaciones que han recortado personal, trabajan bajo severo estrés, porque
tienen miedo a ser los siguientes empleados despedidos y porque están obligados
a realizar el trabajo que anteriormente desempeñaban los que fueron cesados,
trabajo que a menudo no tienen tiempo de realizar.

Innovación

Es el uso exitoso de las habilidades y recursos para crear nuevas

tecnologías o nuevos bienes y servicios o nuevos sistemas de
producción y operación para que una organización pueda cambiar y
responder mejor a las necesidades de sus clientes. La innovación es uno
de los instrumentos de cambio más difíciles de administrar.

Aunque la innovación trae consigo el cambio, también está asociada con

un alto nivel de riesgo, debido a que los resultados de las actividades de
investigación y desarrollo con frecuencia son inciertos. Se ha estimado
que sólo del 12 a 20 por ciento de los proyectos de investigación y
desarrollo acaban en productos que pueden ser comercializados, por lo
tanto aunque la innovación puede llevar al tipo de cambio que las
organizaciones quieren (la introducción de nuevas tecnologías y
productos redituables) también puede acabar en uno que quieren evitar
(tecnologías que son ineficientes y productos que los clientes no
quieren).
Trabajadores Flexibles

Los empleados tienen que adquirir y desarrollar habilidades para

desempeñar cualquiera de las tareas necesarias para ensamblar una
gama de productos terminados. Un trabajador desarrolla primero las
habilidades necesarias para lograr una tarea laboral y con el tiempo se
encuentra capacitado para desempeñar otras tareas. La compensación
está frecuentemente ligada al número de diferentes tareas que una
persona puede desempeñar. Cada trabajador puede sustituir a otro.
Conforme la demanda por los componentes o productos terminados
aumenta o disminuye, los trabajadores flexibles pueden transferirse a la
tarea donde más lo necesite la organización. Como resultado, la
organización puede responder de manera rápida a los cambios en su
ambiente. Desarrollar más de una tarea también reduce la repetición,
aburrimiento y fatiga y aumenta los incentivos de los trabajadores para
mejorar la calidad del producto. Cuando los trabajadores aprenden las
tareas de otros, también aprenden cómo las diferentes tareas se
relacionan entre ellas. Comprender esto, a menudo lleva nuevas
maneras de combinar tareas, o al diseño de un producto para hacer su
manufactura más eficiente y menos costosa.
Equipo de trabajo flexible

Es un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de

desempeñar todas las operaciones necesarias para completar una etapa
específica del proceso de manufactura.

Un equipo de trabajo flexible se auto administra: sus integrantes se

asignan conjuntamente las tareas y transfieren trabajadores de una
tarea a otra conforme sea necesario. Cada equipo flexible desempeña
sus actividades, los distintos equipos ensamblan los diferentes
componentes y luego los mandan al equipo de trabajo de producto final,
que ensambla el producto final.

Las actividades de cada equipo están determinadas por las exigencias

que surgen de los clientes del producto final. Por lo tanto cada equipo
tiene que adaptar sus actividades a la influencia que vive del lado
externo del proceso de producción.
Administración de calidad total

Es un esfuerzo continuo y constante de todas las funciones de una

organización para encontrar nuevas maneras de mejorar la calidad de
sus bienes y servicios. Una vez que una organización adopta este
sistema ésta genera un cambio continuo e incremental y se espera que
todas las funciones cooperen entre sí para mejorar la calidad.
COMUNICACION Y LENGUAJE

Se entiende por comunicación a la transferencia de información de un

emisor a un receptor en condiciones comprensibles. Ahora bien, la
comunicación dentro de la organización, puede fluir en varias
direcciones: hacia abajo, comunicación descendente; hacia arriba,
comunicación ascendente; hacia los lados, comunicación cruzada; flujo
diagonal.

La comunicación descendente fluye de personas en niveles superiores a

personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional; incluye
instrucciones, reuniones, cartas, procedimientos, manuales o memos.

Por el contrario, la comunicación ascendente fluye de subordinados a

personas en niveles superiores de la jerarquía organizacional; incluye
información acerca de presentación de sugerencias, quejas, solicitud
de asesoría o establecimiento de objetivos.

Por otra parte, la comunicación de tipo cruzada corresponde al flujo

horizontal y se realiza entre personas que se encuentran en el mismo
nivel de la organización.
También puede darse un flujo diagonal entre personas de diferentes
niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí; éste tipo de
comunicación se utiliza para acelerar el flujo de información y lograr
mejor compresión, y se da cuando miembros de diferentes áreas buscan
coordinar su trabajo; incluye reuniones informales y reuniones de
comité.
Memos: es un tipo de documento que sólo se usa a nivel interno de la organización.

Notas de Proyecto: corresponde a un tipo especial de memo que se utiliza para entregar
A información
continuaciónpedida por lase
otra explican detalladamente,
parte. Generalmente su contenido es de carácter algunos
técnico, y puedemedios de
comunicación:
estar en forma de pregunta o de afirmación. No se debe dar para dar instrucciones que afecten el
alcance del proyecto.

Cartas formales: es aquella correspondencia que tiene un impacto sobre los términos
contractuales.

Fax: puede utilizarse para transmitir los documentos anteriores.

Información técnica preliminar que no afecte el alcance o valor del contrato.
Preguntas.
Reportes preliminares.
Documentos para dar visto bueno.
Información de naturaleza no contractual.

Comunicaciones verbales, correos y telefónicas: los comentarios técnicos son válidos vía verbal,
por correo o telefónica; sin embargo no será válido ningún cambio potencial a los acuerdos
contractuales, ni al alcance del contrato.

Actas de reunión: en estas se registran los temas desarrollados y las acciones emprendidas en la
reunión.
Por otra parte, con el fin de establecer los requerimientos mínimos que
se deben alcanzar para asegurar una comunicación efectiva entre los
miembros de la organización, la organización y los proveedores, y la
organización y los contratistas, se hace necesario definir el sistema de
información del proyecto, el cual debe ser una estructura dinámica que
permita almacenar información oportuna, pertinente y exacta para ser
utilizada para la toma de decisiones durante el desarrollo del proyecto.
Un buen sistema de información, deberá contar con una debida
documentación del desarrollo del proyecto. Esta documentación puede
ser: contractual y técnica.

Los documentos contractuales pueden ser: pliego de condiciones,

ofertas, evaluación de ofertas, aclaraciones y contratos.

Los documentos técnicos pueden ser: especificaciones técnicas, planos

de ingeniería, catálogos técnicos, catálogos de operación, cálculos,
manuales, normas de protección al medio ambiente, seguridad industrial
y salud ocupacional.
COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIÓN

Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para emplear todas las

formas de transcribir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos
(verbales, auditivas, no verbales, escritas, electrónicas y demás) a efecto de
poder transmitir e intercambiar información y emociones.

No son correctos los gerentes que piensan que gritarles a sus empleados es la
mejor manera para motivarlos, o es simplemente su privilegio de jefe.
La competencia para la comunicación incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades fundamentales que le permitirán ser efectivo para:

-Transmitir información, ideas, y emociones a otros, de modo que capten la

intención original.

-Proporcionar una retroalimentación constructiva a otros.

-Escucha activa; es decir, el proceso de integrar la información y las emociones

para tratar de encontrar un significado y un entendimiento compartidos. La
escucha activa requiere la habilidad para preguntar.
-Utilizar e interpretar la comunicación no verbal, expresiones faciales,
movimientos corporales y el contacto físico para enviar mensajes.

-Participar con efectividad en la comunicación verbal, es decir

presentando ideas, información y emociones a otros, sea de persona a
persona o en grupos.

-Participar con efectividad en la comunicación escrita.

-Utilizar la serie de recursos (electrónicos) que ofrecen las

computadoras como internet y el correo electrónico.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de

una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos,
estableciendo autoridades, que a través de la organización y
coordinación buscan alcanzar objetivos.

Estructuras organizacionales son los diferentes patrones de diseño para

organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que

cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe
reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño,
tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc.”
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y
servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez
más, por hacer más eficientes los procedimientos administrativos, los
procesos productivos y en general las estructuras organizacionales.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y

tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades,
independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales,
universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto
especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso
administrativo.
MODELOS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales,

símbolos gráficos, ideas o palabras que son utilizadas para representar
un fenómeno real con una finalidad práctica. Se pueden clasificar los
modelos de estructuras organizacionales, en cuatro clases ó tipos
fundamentales:

1.-Estructuras organizacionales formales

Una organización formal es la formada por una sanción oficial para

lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una
jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la
organización formal:

-Trabajo, el cual es dividido.

-Personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.

-Ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

-Relaciones entre las personas o las unidades las unidades trabajo-

personas.
2.-Estructura Lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple y se

caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican
a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.

Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización,

el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo

costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual
manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a
la planeación, la investigación y el control”.

Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.
3.-Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y

materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función:

quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de
los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos
que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados
que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de sub-
proyectos y son responsables de manejar la coordinación y
comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de

organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes
condiciones:
-De organización y coordinación y procesamiento de información.

-Necesita contar con buen capital.

-Necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y,

-Proyectos de la organización, además se requiere una estructura de

autoridad doble para mantener ese equilibrio.

4.-Estructura Línea-Staff

Se trata de la mezcla entre la organización lineal y formal, para

conseguir las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando
la organización jerárquica-consultiva.

Los órganos de línea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los
órganos staff se centran en asesorar a los diversos departamentos. La
estructura lineal se basa en la autoridad única, respondiendo cada
órgano ante una autoridad superior.
Ventajas:

Por un lado tiene asesoría especializada mientras que por otro posee
autoridad única.

Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y

coordinada de los órganos de línea y los órganos staff.

Desventajas:

El asesor staff es un teórico, técnico con preparación profesional,

mientras que el hombre de línea es mucho más práctico.

El empleado de línea puede interpretar que el trabajador staff lo único

que quiere es quitarle prestigio y autoridad.

El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume

responsabilidades inmediatas.

La asesoría se contempla con un gasto, a veces innecesario por parte

del personal de línea, que es avalado por ciertos informes o planes
presentados por los órganos staff, que lo único que buscan es justificar
su coste.
ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

La organización en la construcción debe considerar:

- La organización de la empresa constructora.

- La organización del proyecto de construcción: organización de obra.

- La comunicación y documentación.

Organización de la empresa constructora

La organización de una empresa constructora se expresa a través de

organigramas, los cuales muestran las relaciones de autoridad y
responsabilidad que existen en una empresa para el logro de sus
objetivos. En un organigrama se observa las redes de comunicación
formal empleadas para transmitir decisiones e instrucciones y recibir
información de los objetivos alcanzados.
Tipos de organización más utilizadas en empresas constructoras

Organización Departamentalizada
Funciones Propias de un Unidad administrativa
proyecto
Proceso administrativo en el cual se orienta la organización a través de
la división del trabajo, fundamentada
Diseño Área técnica en la especialización del mismo,
por medio de departamentos
Planeación y construcción o áreas funcionales que agrupan tareas
que cumplenMateriales
una función
y Servicios específica:
Control de Calidad
Mantenimiento
Seguridad Industrial
Financiera Área Financiera
Contabilidad y análisis
financiero
fuentes de financiamiento.
Presupuestos.
Gestión Humana, capacitación, Área recursos humanos
selección y contratación.
Mercadeo, ventas, publicidad. Área comercial
Organización matricial

Se define como el tipo de organización en la cual cada área de la

estructura funcional de la empresa apoya a cada uno de los proyectos
de la empresa. Por lo tanto, cada área responde a dos jefes: el jefe
funcional de área y el gerente de cada proyecto. Actualmente, este tipo
de organización es el más empleado en empresas que manejan varios
proyectos.
Por otra parte, se observa que este tipo de organización tiene ventajas y
desventajas. Ahora bien, entre las ventajas están:

-Se optimiza el empleo de especialistas,

-Los especialistas se sienten más cómodos trabajando dentro de la

agrupación correspondiente a su especialidad,

-Se descentraliza la toma de decisiones.

Por otro lado, las desventajas son:

-Debido a las prioridades se pueden presentar conflictos principalmente

cuando los recursos son justos,

-El no disponer directamente del personal dificulta al gerente del

proyecto el manejo administrativo del mismo,

-Cuando el talento humano de cada área recibe diferentes instrucciones

de sus dos supervisores (tanto el funcional como el gerente del
proyecto).
Organización de un proyecto de construcción: Organización de
obra

De la correcta organización y del desarrollo óptimo de las actividades en

la obra, depende en gran parte el éxito de la empresa constructora. Para
iniciar la organización de la obra debemos empezar por definir los
objetivos que deben cumplirse:

1.-La obra se debe realizar teniendo en cuenta sus planos y

especificaciones.

2.- La obra se debe realizar en los tiempos programados.

3.- La obra se debe realizar en orden y con nitidez, evitando

desperdicios.

4.-Se tenga disponible información sobre el personal, desde el punto de

vista de cumplimiento, horas trabajadas, pagos realizados,
honorabilidad, etc.

5.-Se tenga información sobre los materiales necesarios para su

desarrollo.
6.-Se tenga información sobre las herramientas y equipos necesarios
para la ejecución de la obra.

7.-Se maneje correctamente la seguridad industrial.

8.-Se haga correcto control de costos.

9.-Se haga control de calidad.

Estructura organizacional

Una vez definidos los objetivos, se procede a establecer la estructura

organizacional de la obra, la cual se definirá a través de un
organigrama. Necesariamente, cada obra tendrá que desarrollar su
propia estructura de acuerdo con sus características técnicas, el tamaño,
la localización y los costos.

Cuando las personas se agrupan y tienen un objetivo en común surge

una importante primera necesidad que es la de saber, como mínimo:
1. Que es lo que hay que hacer;

2. Quiénes son las personas más competentes para hacer esos trabajos;

3. Quién conviene que realice cada una de las tareas necesarias.

Descripción de cargos y funciones del organigrama del

contratista.

- Comité de obra: es el organismo que toma decisiones sobre el

desarrollo de la obra. Se reúne periódicamente con el fin de analizar el
avance de obra y los diversos problemas técnicos y administrativos que
ocurren en su desarrollo. Está conformado por el director de obra, el
interventor y los residentes técnico y administrativo.

- Director de obra: es quien hace el vínculo entre la oficina central y la

obra. Debe poseer una amplia experiencia a nivel administrativo y
técnico. Debe ser un Ingeniero civil o Arquitecto. Tiene a su cargo el
residente técnico y el residente administrativo. Entre sus funciones
están:
 o Dirigir las actividades técnicas y administrativas.
o Coordinar las labores de la obra.
o Resolver problemas técnicos.
o Coordinar subcontratistas.
o Supervisar desarrollo de subcontratos.
o Visar gastos y desembolsos para la obra.
o Servir de enlace con la gerencia general.
o Asistir al comité de obra.
o Presentar informes mensuales de avance.
o Ejercer mando sobre los residentes.
o Controlar y analizar los costos.
o Colaborar en la planeación y programación de la obra.

- Residente Técnico: es quien realiza directamente la revisión

diaria de la obra y vela porque las actividades se realicen de
acuerdo con las especificaciones técnicas y la programación.
Cuando el tamaño de la obra lo demanda se contrata más de
un residente. Este cargo lo desempeña un arquitecto o un
ingeniero civil con amplia experiencia en construcción. Su jefe
inmediato es el director de obra. Tiene a su cargo el maestro y
los subcontratistas. Entre sus funciones están:
 o Mando directamente sobre el personal de obra.
o Distribuir trabajo de hombres y máquina.
o Controlar y valorizar tiempos y rendimientos.
o Comprobar y visar entrada de materiales.
o Autorizar el retiro de materiales.
o Preparar datos sobre medición.
o Producir liquidación de los subcontratistas.
o Controlar ejecución de los subcontratos.
o Aclarar aspectos técnicos.
o Controlar calidad de materiales
o Coordinar los trabajos de los subcontratos.
o Presentar informes semanales de avance.

-Residencia administrativa: Es quien realiza las diferentes

actividades administrativas de la obra. Este cargo lo desempeña un
administrador de empresas o economista con experiencia en
administración de obra. Su jefe inmediato es el Director de obra. Tiene
a su cargo el almacenista, el herramentero, el celador, el auxiliar
contable y el auxiliar de caja y pagaduría. Entre sus funciones están:
o Contratar y controlar el personal.
o Pagar al personal.
o Tramitar asuntos legales.
o Gestionar pedidos y compras.
o Controlar almacén
o Controlar herramientas y equipos.
o Realizar operaciones de contabilidad.
o Realizar inventarios.
o Controlar administrativamente los contratos.
o Controlar celadores.
o Tramitar documentos y comunicaciones.
o Asistir comités de obra.
- Maestro: Es aquella persona con experiencia en las labores de ejecución de obra quien
aunque no posea conocimientos académicos es experimentada en conocer los
materiales, sus características, su empleo adecuado, rendimientos y procedimientos de
construcción. Es el apoyo del residente técnico en obra quien es su jefe inmediato. Tiene
a su cargo el contra maestro, los oficiales y ayudantes. Entre sus funciones están:

o Cumplir órdenes del residente técnico.

o Distribuir personal para labores.
o Evaluar eficiencia y disciplina de su personal.
o Revisar calidad de materiales.
o Revisar mediciones de obra.
o Revisar calidad de trabajos ejecutados.
o Revisar y consultar planos de obra.
o Velar por la seguridad industrial.
o Mantener la obra aseada y ordenada.
o Coordinar el trabajo de los subcontratistas.
- Contra maestro: Es el segundo en mando del maestro. Tiene a su cargo los oficiales
y ayudantes. En obras medianas y pequeñas se prescinde de este cargo y en obras
grandes se está dando la tendencia a la desaparición del contra maestro. Su jefe
inmediato es el maestro de obra. Entre sus funciones están:

o Cumplir órdenes del maestro

o Distribuir cuadrillas de trabajo
o Evaluar rendimiento del personal a su cargo
o Revisar calidad de materiales.
o Vigilar la ejecución de los trabajos
o Colaborar con el maestro en mediciones
o Colaborar en la seguridad industrial de la obra.
o Supervisar trabajos de los subcontratistas.

- Almacenista: en el campamento es el encargado del manejo total de materiales,

herramientas y equipos. Debe tener experiencia mínima de un año en manejo de
almacén. Su jefe inmediato es el Residente administrativo. Entres sus funciones están:

o Comprobar arribo de materiales

o Asignar espacio para el desembarque
o Responder por materiales recibidos.
o Registrar entrada y salida de materiales
o Tener Kárdex al día
o Elaborar informe de los daños de pérdidas de material.
o Informar sobre “stocks” y puntos de equilibrio.
o Codificar materiales.
o Elaborar paz y salvos del almacén.
- Herramentistas: Trabajo coordinadamente con el almacenista pues es quien maneja
y controla el equipo y la herramienta de obra. Debe tener experiencia de un año en
manejo de herramientas y equipos. Su jefe inmediato es el Residente administrativo.
Entre sus funciones están:

o Controlar herramientas.
o Suministrar herramientas
o Enviar informe sobre daños y pérdidas de herramientas
o Controlar equipo propio
o Controlar equipo arrendado
o Vigilar el equipo
o Controlar entrada y salida de las herramientas de los subcontratistas.
o Elaborar paz y salvos de personal.

- Celador: Su jefe inmediato es el Residente administrativo. Entre sus funciones

están:

o Vigilar las entradas y salidas de la obra.

o Vigilar las dependencias de la obra.
o Producir informes sobre celaduría.
-Auxiliar de contabilidad: Su jefe inmediato es el Residente administrativo. Debe
tener estudios técnicos en contabilidad. Entre sus funciones están:

o Revisar las cuentas de los proveedores.

o Tramitar el pago de la nómina de administración
o Codificar y elaborar extractos de gastos.
o Elaborar anexos del balance
o Controlar pagos de personal
o Coordinar informes fiscales
o Elaborar estados de ejecución del presupuesto
o Elaborar informes contables.

-Auxiliar de contabilidad caja y pagaduría: Su jefe inmediato es el Residente

administrativo. Debe tener estudios técnicos en contabilidad Entre sus funciones están:

o Manejar la caja menor

o Elaborar cheques
o Revisar las cuentas de contratos
o Elaborar los extractos de gastos
o Elaborar mensualmente las consignaciones bancarias
o Elaborar reembolsos de caja menor
o Elaborar comprobantes de egreso y notas débito
o Distribuir y empaquetar el dinero
o Pagar al personal de administración.
-Inspector de seguridad: Su jefe inmediato es el maestro de obra. Debe tener
estudios técnicos en seguridad industrial. Entre sus funciones están:

o Definir normas y reglas de seguridad industrial

o Evaluar programa de seguridad industrial
o Visitar permanentemente los sitios de trabajo
o Evaluar riesgos
o Promover cursos sobre seguridad
o Suministrar elementos de seguridad
o Velar que los trabajos sean seguros
o Controlar los elementos de seguridad
o Producir informes de accidentes y causas
o Conformar comité de seguridad.
PLANEACION O FORMACION DE LA EMPRESA DE CONSTRUCCION

El diseño de planes de formación en las empresas actuales se configura

como una de las alternativas estratégicas que posee la organización
para desarrollarse, crecer y ser más competitiva en los mercados.

Depende, por lo tanto, de la planificación general de la compañía,

configurándose como uno de sus pilares cada vez más importantes, y ha
de responder tanto a los requerimientos presentes de cambio como a las
transformaciones laborales futuras. La estructura en la que se divide la
planificación formativa varía según distintos modelos, la utilización de
uno u otro por parte de las empresas estará en función de sus objetivos
estratégicos, sus demandas de formación, su cultura organizativa y sus
intereses particulares. No obstante, en cualquiera de ellos debemos
reconocer los siguientes elementos: Identificación de la política de
formación, análisis de las necesidades formativas, precisión de las
acciones a realizar, formulación de objetivos, planificación operativa
(contenidos, actividades y métodos), planificación logística (formadores,
organización, duración, presupuesto y recursos), comunicación del plan
(dirección, formadores y participantes), seguimiento y evaluación.
JUSTIFICACION EN LA CREACION DE UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA

La necesidad de entrar en el mercado laboral, nos obliga a la creación

de una empresa constructora, para de esta forma poder ofertar nuestros
servicios de forma fiable para nuestros clientes. Esta también nos
asegura una mejor organización en nuestros trabajos.

Para conformar una empresa de construcción debemos de:

1.- Conocer los recursos técnicos de los cuales se consta para la

empresa.
Las nuevas tecnologías, los desafíos procedentes de la competitividad de
los mercados o los cambios organizativos son algunos factores que
hacen necesaria la formación continua de los efectivos de una empresa.
Pero para ello, se requiere un estudio profundo de las necesidades y
demandas de los recursos humanos y una asequible respuesta a las
mismas desde la perspectiva formativa.
2.- Cuales recursos económicos tenemos.

Debemos saber el recurso económico de la empresa para poder

diversificar las operaciones que podremos realizar con la empresa.

3.- Realizar un estudio de mercado.

Nos ayuda a conocer a que área nos dirigiremos, tras comprobar las
deficiencias que existen en el área seleccionada.

4.- Conocer los aspectos legales, para de esta forma saber que tipo
de empresas vamos a constituir.

Creación de una Empresa Constructora

• A fin de estar en posibilidades de efectuar negocios a través de una

entidad o sociedad mercantil, deben seguirse diversos pasos en
cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables en nuestro país.
Principales Pasos a Seguir para Formar una Empresa:

- Registro de nombre comercial en ONAPI.

- Pago de impuesto por constitución en la DGI.

- Se definen los estatutos sociales, se establecen quienes serán los

socios y participaciones de los mismos.

- Se define el órgano de administración, los apoderados y los poderes

específicos que se les conferirán, la duración de la sociedad así como
otros elementos importantes que se acuerden.

-Acta constitutiva:

1.- En el caso de accionistas extranjeros se deben cumplir requisitos

especiales.

2.- En función del tipo de sociedad mercantil que se desee constituir,

deberán observarse los límites mínimos tanto en el número de socios
o accionistas así como del capital social inicial a ser aportado.
Se deposita toda la documentación, incluyendo la cédula de todos los
accionistas, en la Cámara de Comercio y Producción que corresponda,
entregando luego de ser aprobada un registro mercantil.

-Con toda la documentación ya mencionada, se hace la solicitud del

registro nacional de Contribuyente (RNC), en la DGII (Dirección General
de Impuesto Interno).
FIJACION DE METAS INICIALES

Es necesario que fijemos las metas y objetivos de nuestra empresa. Las

metas deben ser realistas, basadas en el capital que se tenga,
igualmente las metas deben cumplir con los requisitos adicionales de
que puedan medirse en el tiempo, que sean igualmente alcanzables.

MISION, VISION Y VALORES

Misión: es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.

En ésta se define la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,
productos y servicios a ofertar.

Entre las características de la Misión tenemos:

-Debe ser amplia.

-Debe ser concreta.
-Motivadora.
-Lo más importante, debe de ser posible.
Visión: es lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organización.

Su importancia radica en ser la parte motivadora, de ella se

extraen las fuerzas en los momentos difíciles, ayudando a
trabajar por un motivo.

Valores: son aquellos juicios éticos sobre situaciones

imaginarias, los cuales nos sentimos más inclinados por su grado
de utilidad social y personal.

Los valores son los soportes más importantes en una

organización, ya que nos dice como son los valores de las
personas con las que vamos a negociar.
DEMANDA DE UN SERVICIO

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado

requiere o solicita para satisfacer una necesidad específica, a un
precio determinado.

La demanda se puede definir como la función de factores, tales

como la necesidad del bien, su precio, nivel de ingreso de la
población, entre otras.

Se debe considerar fuentes primarias y secundarias de

información, como indicadores económicos, sociales, etc. Para
determinar la demanda se emplean herramientas de
investigación de mercado (estadísticas y de campo).

Se podría decir, a manera de conclusión, que es necesario hacer

un estudio de mercado, para de esta forma saber que cantidad
de lo que vamos a producir se necesita.
PRODUCTO O SERVICIO

Producto: es un conjunto de atributos que el consumidor considera que

tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos.
Según un fabricante, el producto es un conjunto de elementos físicos y
químicos engranados de tal manera que le ofrece al usuario
posibilidades de utilización.

Servicio: son actividades identificables, intangibles y perecederas que

son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos, que producen un
hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la
participación de un cliente y que no es posible poseer físicamente, ni
transportarlos o almacenarlos, pero pueden ser ofrecidos en renta o
venta.

Para una empresa es importante conocer qué cualidades, sobre el

producto-servicio a comercializar, tienen mayor relevancia para el
consumidor. En este sentido, describa las líneas de productos o servicios
que ofrece y las características fundamentales de los mismos.
Además de los atributos físicos y funcionales es preciso tener en cuenta
los atributos psicológicos que forman parte de los productos o
servicios. Aspectos como la calidad y el servicio posventa se muestran
como elementos diferenciales en nuestro mercado.

Las personas de una sociedad adquieren en el mercado distintos bienes

y servicios con el objetivo de satisfacer sus necesidades .El Mercado de
bienes y servicios, es el conjunto de relaciones de intercambio entre las
empresas y las economías domésticas, donde las primeras ofrecen
mercancías o productos a las segundas a cambio de un precio. Un
mercado indica, por lo tanto, la existencia de grandes grupos de
compradores y vendedores de amplias clases de bienes como, por
ejemplo, el mercado de bienes de consumo, el mercado de capitales, el
mercado de trabajo.

En el mercado existen diversos agentes que se influyen entre sí, dando

lugar a un proceso dinámico de relaciones entre ellos. Al mismo tiempo,
el mercado está rodeado de varios factores ambientales que ejercen en
mayor o menor grado una determinada influencia sobre las relaciones y
estructuras del mismo.
ANLISIS DE COMPETENCIA O PROBABILIDAD DE OFERTA

Definiremos oferta como la cantidad de bienes y servicios que un cierto

número de ofertantes, están dispuestos a poner a disposición del
mercado a un precio determinado.

Lo que queremos conseguir con el análisis de la oferta es medir las

cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner
a disposición del mercado, un bien o servicio.

La oferta al igual que la demanda, está en función de una serie de

factores como son: los precios en el mercado del producto, los apoyos
gubernamentales a la producción. etc.

La probabilidad de la oferta entonces, se refiere al análisis de la

competencia existente en el mercado. A menudo consideramos que
somos los únicos en ofrecer un producto y servicio, lo cual es un gran
error. Se debe analizar detalladamente la competencia existente y de
esta forma y la calidad del producto o servicio que ofrecemos, para
saber cómo nos vamos a diferenciar de los demás.
PRODUCTIVIDAD Y ESPECIALIZACION

La productividad puede definirse como la relación entre los

resultados y el tiempo en que se lleva conseguirlos. El tiempo es
a menudo un buen denominador, puesto que es una medida
universal y está fuera del control humano.

Independientemente del tipo de sistema de producción

económico o político, la definición de productividad sigue siendo
la misma. El concepto básico de productividad es siempre la
relación entre la cantidad y calidad de bienes o servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.

La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y

directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y
políticos. Compara la producción en diferentes niveles del
sistema económico, con los recursos consumidos.
Un error muy común consiste en confundir la productividad con la
eficiencia. Eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor
tiempo posible. Por su parte, productividad está cada vez más vinculada
con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.

El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer

las cosas mejor; es más importante hacer mejor las cosas correctas. El
proceso de producción es un sistema social complejo, adaptable y
progresivo. Las relaciones recíprocas entre trabajo, capital y el medio
ambiente social y organizacional son importantes en tanto están
equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado.

El principal interés del ingeniero industrial es realizar un análisis

cualitativo, conocer cómo deben operar para su buen funcionamiento los
diferentes departamentos dentro de la empresa, cómo deben
relacionarse para que juntos incrementen la productividad.

Existen dos categorías principales de factores de productividad;

externos e internos. Los factores externos son los que quedan fuera de
control de la empresa determinada, y los factores internos son los que
están sujetos a su control.
Para ocuparse de todos esos factores se requieren diferentes
instituciones, personas técnicas y métodos. El primer paso para mejorar
la productividad consiste en identificar los problemas que se plantean en
esos grupos de factores. Los gobiernos pueden mejorar la política fiscal,
crear una mejor legislación del trabajo, proporcionar mejor acceso a los
recursos naturales, mejorar la infraestructura social, la política de
precios, etc. Pero las organizaciones no pueden hacerlo por sí mismas.

Los factores externos tienen interés para una empresa porque la

comprensión de esos factores puede inducir a la adopción de ciertas
medidas que modificarían el comportamiento de una empresa y su
productividad a largo plazo. A continuación se sugiere el cuadro
integrado de los factores que constituyen una fuente importante de
mejoramiento de la productividad.

Como algunos factores internos se modifican más fácilmente que otros,

es útil clasificarlos en dos grupos; duros y blandos, los factores duros
incluyen los productos, la tecnología, el equipo y la materia prima,
mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los
sistemas y procedimientos de organización, los estilos de dirección y los
métodos de trabajo
Especialización

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon

condiciones para una total reestructuración de
las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio
de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización
del obrero y de las organizaciones, con el fin de elevar su productividad.

Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más

económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión
de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible,
limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante, igual
pasa con las organizaciones. Con esto, cada obrero pasó a ser
especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y
elementales, para ajustarse a los estándares descritos ya
las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de
cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y
repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su
principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación
en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos
los demás países ya casi todos los campos de actividades. A partir de
ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera
de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva
de una operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda
su jornada de trabajo.

Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la

especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor
sería su eficiencia.
JUSTIFICACION ECONOMICA

En un mundo capitalista que vivimos, toda persona que trabaja

es porque desea recibir una retribución económica.

Toda empresa de la construcción cuando realiza una obra es

porque cuenta con beneficios que justifican su inversión. Se basa
en cálculos del dinero en el tiempo, cuanto me beneficia tener el
dinero en el banco, por el período de tiempo que dura la
construcción. Si la construcción me deja mayor beneficios que
tenerlo en el banco, entonces invierto mi dinero.

La principal justificación económica de un proyecto es la

obtención de beneficios.
DISEÑO ADMINISTRATIVO

Es muy difícil de definir el diseño administrativo definitivo y adecuado a

nuestra empresa, en la etapa de planeación, es importante señalar las
características importantes de la empresa constructora:

1.- Fabrica artículos a la orden.

2.- No puede realizar costos experimentales totales.

3.- Es una industria artesanal en un 70%.

4.- Su relación venta capital, es la más alta de la industria.

5.- La determinación de sus activos, es aproximada y con rangos de

variación grandes.

6.- La cantidad de materiales elaborados y semi-elaborados que

intervienen en un proceso productivo, varían desde un 50 en
construcciones pesadas a un 1000 en edificaciones.
7.- Sus ventas están condicionadas a las políticas del gobierno en un
80%.

8.- La rotación del personal es la más alta.

9.- El riesgo en la inversión es el más alto.

10.- Las dificultades en la evaluación de su productividad, traen consigo

una competencia suicida por ignorancia y falta de control y por tanto
una gran mortalidad y nacimiento de empresas.

Para la construcción e implementación de un Modelo Administrativo

Eficiente es necesario realizar un diagnóstico estratégico, una fotografía
analítica de la situación actual de la organización y de la dinámica de su
posible desarrollo por lo que reflejará los problemas, insuficiencias,
virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la empresa
en su funcionamiento. El diagnóstico estratégico comprende un análisis
y reflexión global, que involucra todas las actividades de la organización
y sirve para plantear estrategias y proyectos operativos concretos que
puedan ser monitoreados y evaluados, para lograr la eficiencia y la
calidad de manera permanente. De otro lado, el diagnóstico estratégico
es considerado como el análisis de fortalezas y debilidades
internas de la organización, así como las amenazas y oportunidades que
enfrenta la misma. En el desarrollo del análisis interno para cada
empresa se debe identificar y valorar la estrategia actual, su posición
frente a la competencia, los recursos y habilidades de la organización
con el fin de poder identificar las debilidades que se deben eliminar y
amenazas de cada una de las empresas, se diseñaron las estrategias
para que cada organización pueda implementar un modelo
administrativo que le permita tener un éxito comercial. Dentro del
diseño de un modelo administrativo eficiente, es necesario que cada
empresa defina su cultura organizacional. Para ello, según la cultura
organizacional se define como una serie de pautas de comportamiento,
explícitas o implícitas que hacen parte del patrimonio de una
organización. La cultura organizacional es un sistema social que se basa
en un grupo de convicciones y valores que aprende y evoluciona como
consecuencia de los esfuerzos de las organizaciones para permanecer en
el entorno y que debe involucrar: los fundadores, el estilo de dirección,
la claridad de los principios organizacionales, el empoderamiento,
los sistemas de recompensa, reconocimiento y sanciones, el estímulo al
riesgo, el talento humano y los procesos de comunicación de la
organización. Otro aspecto importante que deben tener presente las
organizaciones en el momento de diseñar un modelo administrativo
eficiente, es el análisis externo. El propósito de éste análisis, es la
elaboración de un listado finito de elementos que identifiquen las
oportunidades que el entorno les puede ofrecer a cada una de las
organizaciones y las amenazas que se deben contrarrestar. Según el
análisis debe identificar los factores claves del ambiente los cuales
deben brindar ventajas favorables a la organización. Las fuerzas
externas pueden dividirse en cinco categorías: 1) Las fuerzas
económicas, 2) las fuerzas sociales y culturales, 3) las fuerzas políticas y
culturales 4) las fuerzas tecnológicas y 5) las fuerzas de la competencia.
El desarrollo del análisis externo es importante para las organizaciones
ya que les permite identificar donde se encuentran las oportunidades y
las amenazas. Con lo anterior, las organizaciones pueden diseñar
estrategias que les permitan alcanzar los objetivos en el mercado. En la
definición del modelo administrativo eficiente es necesario que las
organizaciones definan su direccionamiento estratégico. El
direccionamiento estratégico de las organizaciones, comprende los
objetivos estratégicos de la organización, los cuales deben ser diseñados
por todos los miembros de la organización. Según la estrategia
comprende el plan general de la empresa para sobrevivir en el medio y
en cual desarrolla sus actividades. La estrategia le permite a la empresa
identificar y definir el modelo de negocios pertinente, quiénes son sus
clientes, como se debe competir, qué tipo de organización es la que se
tiene y qué está tratando de lograr la empresa. El direccionamiento
estratégico es una disciplina que comprende la definición de la misión, la
visión y los objetivos estratégicos de la organización. En la misión se
definen todos los propósitos de la organización, la identificación de sus
actividades y las personas que deben interactuar dentro de la
organización para poder alcanzar los objetivos misionales. La visión
señala el rumbo que debe seguir la organización, le da dirección y le
permite tener una actitud proactiva que se adelanta a los
acontecimientos. La visión incorpora elementos como el conocimiento
del entorno, los líderes de la organización, la dimensión del tiempo, es
amplia y detallada, es realista, es consistente y es difundida entre todos
sus miembros. La determinación de la visión es una proyección de largo
plazo de la organización y le brinda a la organización un
direccionamiento para la toma de decisiones estratégicas y la definición
de proyectos de largo plazo. Los objetivos estratégicos se pueden definir
como los resultados que espera obtener la organización por medio del
cumplimento de la misión. El último elemento fundamental
en el diseño de un modelo administrativo eficiente para las
organizaciones es la definición de la estructura organizacional, la
cual también es conocida como un organigrama. El organigrama
es la fotografía de la empresa en la cual se específica las
relaciones que existen entre las diferentes áreas de la misma y
las líneas de autoridad dentro de la organización. Representa
quien toma decisiones dentro de la misma y quien depende de
quién al interior de la empresa. La elaboración del organigrama
de la organización, refleja también los cargos que existen al
interior de la misma. Al interior de la organización, cada uno de
los cargos debe tener su manual de funciones, donde se explican
los siguientes aspectos: una descripción de las actividades que se
realizan en cada unidad de trabajo, las características, los
conocimientos, las actitudes y las aptitudes que deben tener las
personas que ocupen dichos cargos.
VEHICULO LEGAL DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

De acuerdo con la legislación de cada Estado o País, donde se pretenda

establecer la empresa, se hará necesario buscar la forma de sociedad
más adecuada para nuestros fines.

En República Dominicana tenemos las siguientes opciones:

Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL). Es la más

recomendable desde nuestro punto de vista, porque tienen mejor
manejo, no se necesita notario lo que hace más barata su constitución,
capital más manejable, puede tener varios socios (de 1 a 50).

Sociedades Anónimas (S.A.). Es la que existe bajo una denominación

y se compone exclusivamente de socios cuyas obligaciones se limitan al
pago de acciones.

Sociedades Anónimas Simplificadas (S.A.S)

Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.) Solo posee un único dueño, lo cual es una limitación.

Comanditas Simples. Es la que existe bajo una razón social y

se compone de uno o varios socios comanditados, que
responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente,
a las obligaciones sociales y de uno o varios comanditarios, que
únicamente están obligado al pago de sus acciones. No es muy
usada en nuestro país.

Comanditas por Acciones. No es muy usada en nuestro país.

DIRECCION DE EMPRESA DE CONSTRUCCION

Para lograr una dirección correcta, se requiere de herramientas que

ayudan y facilitan el trabajo del director de la empresa para llegar al
objetivo que se tiene de la mejor manera.

HERRAMIENTA

"Una herramienta es un objeto que se utiliza para facilitar la realización

de una tarea".
Es frecuente usar el término herramienta, por extensión, para
denominar dispositivos o procedimientos que aumentan la capacidad de
hacer ciertas tareas. Tal es el caso de las herramientas de
programación, herramientas matemáticas o herramientas de gestión o
bien en este caso herramientas de dirección. Esto frecuentemente viola
la característica de las herramientas de ser medios para la aplicación
controlada de energía.
DIRECCIÓN

"Consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien. Se trata de

dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos, en forma
individual o en grupo. La dirección comprende el contacto cotidiano y
cercano con la gente que contribuye a orientarla e inspirarla hacia el
logro de las metas del equipo y de la organización. La dirección se da en
los equipos, departamentos y divisiones, y en la cima de organizaciones
completas." "La dirección es el elemento central que innova, se
responsabiliza y coordina las acciones del organismo." "La función
administrativa de dirección se define como el proceso de influir sobre las
personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización y
del grupo." La dirección es una fuerza que, mediante la toma de
decisiones basada en conocimientos y entendimiento, relaciona entre si
se integra, a través de los procesos de unión apropiados, a todos los
elementos del sistema organizativo de una forma calculada para
alcanzar los objetivos de la organización. La dirección es la parte
esencial de la administración ya que se encarga de organizar y controlar
el buen funcionamiento de la empresa, con la toma de decisiones,
delegar, autoridad y el liderazgo; siendo esta el proceso para influir en
las actividades individuales y de grupo hacia el establecimiento y logro
de los objetivos de la empresa.
DELEGAR

"Dar derechos, poderes a otra persona como representante." "Confiar

parte de su trabajo como directivo a alguien, junto con la
responsabilidad de su consecuencia y la autoridad necesaria para
llevarla a cabo." Es el proceso de asignar a otro u otras personas, la
capacidad y autonomía para decidir qué y cómo conseguir las metas y
objetivos que se tienen en la empresa, al delegar se otorga la
responsabilidad de eficiencia y operatividad así como se exige la
autoridad y los medios para que la persona puedan cumplir con lo que
se pide. Es el proceso que nos permite otorgar a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad
necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el
resultado.

Ventajas de la delegación:

• Directivo: Ahorra tiempo y gestión, potencia capacidades gerenciales,

libera sobre la presión del trabajo inmediato, se reducen costos de la
empresa ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones.
• Empleado: incrementa la participación, incrementa la motivación
Para una delegación efectiva debemos:

1. Definir de manera clara las tareas a realizar (objetivos, plazos, autoridad).

2. Supervisión de tareas delegadas (al final de la misma o de manera constante). Al delegar el jefe debe
tener y mostrar confianza en las habilidades y respecto en las decisiones de la persona a quien delega
para que se lleve la tarea eficazmente. Sin embargo la responsabilidad final del trabajo es del jefe.

ESTILOS DE DIRECCION

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de

ejecución, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la
forma en que sus subordinados desempeñan tareas, afecta en forma
significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los
resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y

transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros
exitosos, es muy útil para poner los planes de Dirección y es un
ingrediente indispensable de la gerencia.
Teorías gerenciales de Douglas MCgregor.

Esta compuesta por la teoría x y la teoría y ; desde el punto de vista

gerencial :

La teoría x :

Son las suposiciones tradicionales como :

1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo

posible por evitarlo.

2. Debido a este característico rechazo del trabajo, y la mayoría de las

personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por
castigos para hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al
logro de los objetivos de la organización.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar

responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y
desea ante todo seguridad.
La teoría y:

Son las suposiciones contrastantes las cuales tienen mayor apoyo en los
conocimientos de la ciencia qué en los de la conducta.

El ejercicio de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

jugar o descansar, al ser humano común no le agrada por naturaleza el
trabajo.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios

para obtener esfuerzos al logro de los objetivos de la organización.

El compromiso con los objetivos es función de las recompensas

asociadas con su logro como la satisfacción de necesidades del ego y de
autorrealización pueden ser productos directos de los esfuerzos dirigidos
al logro de los objetivos de la organización.

El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a

aceptar sino también a buscar responsabilidades.
3. Sistemas de dirección de Likert.

Likert propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes

perfiles organizacionales.

Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrático

y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario, el cual controla
todo lo que ocurre dentro de la organización, este es el sistema
más duro y cerrado.

Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario

que constituye una variación atenuada del sistema, en el fondo
es un sistema condecente y menos rígido.

Consultivo- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el

lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo,
como en los 2 sistemas anteriores, representa un gradual
ablandamiento de la autoridad organizacional.
Participativo- Es el sistema administrativo democrático por excelencia,
es el más abierto de todos los sistemas anotados por Likert.

4. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris.

Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado como

más poderoso en el éxito de la Dirección, las dimensiones en la escala
de madurez son:

Pasividad - actividad.
Dependencia - interdependencia.
Capacidad para el comportamiento adaptativo.
Amplitud de intereses.
Perspectiva a corto plazo y a largo plazo.
Suposición de la posición del subordinado o superior.
Grado de conocimientos en sí mismo. Como se podría esperar, otros más
maduros estarán orientados hacia la actividad de independencia, interés
profundo, perspectiva a largo plazo, conocimiento de sí mismos y
control, sirven en una posición superior y se comportan en varias
formas.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS-IMPORTANCIA

El área de Gestión Humana se ha convertido en muchas organizaciones en un

proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones
laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promoción de un
buen clima laboral.

Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de personal

idóneo y capaz de aportar a la ejecución de la estrategia definida por la empresa,
desarrollar las competencias que aumenten la productividad a través de
programas de formación y entrenamiento del personal, desarrollar actividades
orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias e integrar los
aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial.

Contar con un área de gestión humana puede resultar en un valor agregado

importante por cuanto permite descentralizar funciones y asignar
responsabilidades específicas a otras áreas, de esta manera la administración
podrá contar con un soporte importante en la gerencia del personal.

Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con

los aspectos referidos a la compensación, pago de aportes parafiscales y
el cumplimiento de la normatividad legal, la Gestión humana permite
dar mayor alcance a los propósitos de los colaboradores, del personal
administrativo y demás áreas que tienen una responsabilidad vital en el
logro de los objetivos de la institución.

Cada uno de los procesos propios de la gestión humana, aportan de

modo significativo en la consolidación de una cultura institucional acorde
con la filosofía y modo de ser de la empresa y se orienta a ofrecer un
trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de los
colaboradores por cuanto se fortalece el sentido de pertenencia.

El proceso de implementación del área de gestión humana en una

empresa donde no existe, requiere de una decisión administrativa que
incluya los alcances iniciales del área, sus resultados y tareas asignadas,
así como un tiempo de adecuación y una evaluación posterior que
permita verificar la contribución de la nueva área en el contexto
empresarial. Inicialmente es posible que no asuma todos los aspectos
propios de esta gestión, pero con el tiempo podrá hacerlo en la medida
en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las
acciones resultantes de la planeación de Gestión humana.
El camino a recorrer debe interpretar claramente su intención de
convertirse en un aliado de la gerencia en la búsqueda de acciones que
soporten las actividades resultantes de los esfuerzos por obtener o
mantener las certificaciones que se han logrado, hacer seguimiento a los
procesos identificados y monitorear los indicadores sobre los cuales se
consolidan los resultados de las diferentes áreas.

De igual manera, el área de gestión humana tiene la responsabilidad de

ser un punto de apoyo en la construcción de una cultura acorde a los
lineamientos institucionales en términos no solamente de entrenamiento
y fortalecimiento de los aspectos propios de la empresa sino también en
la generación de espacios de desarrollo para todos los que intervienen
en el proceso productivo y de gestión.

Es importante que el ocupante del cargo haya tenido alguna experiencia

anterior en el manejo de personal y en los temas relacionados con
Gestión Humana, igualmente se recomienda que dicha persona tenga
alguna formación específica en el tema, sea a través de un Diplomado o
bien de una especialización que le permita conocer los aspectos teóricos
de la gerencia de recursos humanos, así como la actualización
permanente en el tema.
NECESIDADES HUMANAS Y MOTIVACION

Las necesidades sociales se difunden por mecanismos sociales,

principalmente por demostración e imitación, por lo que pueden ser
creadas y, mediante técnicas publicitarias, puede provocarse que sean
fuertemente sentidas por grandes masas de población. Las necesidades
humanas tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a)
pueden ser mitigadas o satisfechas por objetos diferentes del
inicialmente apetecido y b) es imposible satisfacerlas todas de forma
global y definitiva ya que son múltiples, se reproducen y aparecen otras
nuevas.

La existencia de necesidades insatisfechas es por una parte causa de

malestar individual y social pero por otra es también un estímulo para el
progreso material, es decir, para la producción de nuevos medios que
satisfagan necesidades. Esto no significa que la finalidad de la
producción económica sea directa y exclusivamente la satisfacción de las
necesidades ajenas. En nuestras sociedades, el sistema de libre
empresa estimula la producción ofreciendo beneficios al empresario, al
individuo que decide qué y cómo producir. El empresario que acierte a
satisfacer una necesidad insatisfecha de alguien que está dispuesto y
puede pagar por ello, obtendrá beneficio.
Esa es la explicación de porqué gran parte de la población mundial no
encuentra forma de satisfacer sus necesidades básicas mientras que las
mayores fuerzas productivas están dedicadas a la satisfacción de
necesidades sociales de segmentos de población de mayor capacidad
adquisitiva: éstas producen más beneficios que aquéllas.

Los expertos en marketing prestan una atención especial a la pirámide

de necesidades diseñada por Abraham H. Maslow. Según este autor, las
necesidades del ser humano están jerarquizadas y escalonadas de forma
tal que cuando quedan cubiertas las necesidades de un orden es cuando
se empiezan a sentir las necesidades del orden superior.
El escalón básico de Maslow es el de las necesidades fisiológicas,
hambre y sed. Cuando el ser humano tiene ya cubiertas estas
necesidades empieza a preocuparse por la seguridad de que las va a
seguir teniendo cubiertas en el futuro y por la seguridad frente a
cualquier daño. Una vez que el individuo se siente físicamente seguro,
empieza a buscar la aceptación social; quiere identificarse y compartir
las aficiones de un grupo social y quiere que este grupo lo acepte como
miembro. Cuando el individuo está integrado en grupos sociales
empieza a sentir la necesidad de obtener prestigio, éxito, alabanza de
los demás. Finalmente, los individuos que tienen cubiertos todos estos
escalones, llegan a la culminación y desean sentir que están dando de sí
todo lo que pueden, desean crear.

En los países desarrollados las necesidades fisiológicas y de seguridad

están cubiertas para la mayoría de los miembros. Es por eso que las
empresas producen y ofrecen medios de satisfacer las necesidades de
pertenencia a grupo o de prestigio social. La Coca-Cola no es un
producto para satisfacer la sed sino para satisfacer la necesidad de
pertenecer al grupo de jóvenes que se divierten. El Mercedes Benz trata
de satisfacer la necesidad de éxito y prestigio social.
JUNTA DE TRABAJO Y EL DIRECTIVO

Las juntas directivas son cuerpos colegiados que representan y protegen

los intereses de los accionistas de las empresas, cuyo objetivo
fundamental es acrecentar al máximo los rendimientos de las
inversiones que les han sido encomendadas, proteger las inversiones
ante posibles riesgos, propiciar beneficios adecuados para los
accionistas y satisfacer apropiadamente los intereses de la fuerza
laboral, clientes, abastecedores, comunidad y gobierno.

Una vez que ya se tiene una organización, seguramente se necesitará

una junta directiva. Algunas organizaciones eligen diferentes tipos de
autoridades, pero una junta puede fortalecer la iniciativa de muchas
maneras: llevar a cabo algunas de las tareas organizativas, apoyar el
trabajo de la iniciativa en la comunidad, convencer a otros de que la
organización sabe lo que hace, contribuir con talentos y habilidades
especiales, aconsejar a la organización en materia legal o temas de otra
índole y colaborar con la recaudación de fondos, entre otras cosas.

Una junta directiva es el órgano de gobierno de una organización. Ésta

toma decisiones sobre la política de la organización y vigila que se lleven
a cabo.
La junta vigila las operaciones financieras de la organización a través de
su tesorero. Es responsable de sus errores, decisiones erradas o
actividad financiera ilegal. Si el contador de la organización trata de
cometer un acto deshonesto, la junta deberá ponerlo en evidencia.

La junta es la encargada de contratar y supervisar al director (si es que

lo hay) y de controlar las operaciones de la organización. Generalmente
no interfiere con las decisiones diarias, pero puede trabajar con el
director y pedirle que haga algo específico para solucionar un problema
o que trate un determinado tema. También puede despedir al director si
considera que su desempeño no es satisfactorio o que está haciendo
algo ilegal, si no se relaciona bien con los empleados o no comparte los
objetivos de la organización.

La junta se asegura de que se mantengan la misión y la filosofía de la

organización. Esta es una de sus tareas más importantes. Es el perro
guardián que mantiene la organización enfocada en sus metas y que
protege los ideales que motivaron a los participantes a involucrarse en
las labores de la iniciativa.
La Junta es la responsable legal de todas las acciones de la
organización. Si la organización hace algo ilegal, tiene una deuda o una
demanda, la junta es la parte responsable.

Directivo

Las juntas generalmente eligen a los funcionarios para dirigir a ésta y

sus reuniones. En general existen cuatro cargos.
Un presidente que dirige las reuniones de la junta; trabaja en forma
conjunta con el director para el funcionamiento sin obstáculos de la
organización, trata los temas, problemas o preocupaciones de la junta
en relación con la política de la organización, frecuentemente con ayuda
de otros funcionarios y miembros de la junta.

Un vicepresidente (o más de uno) que actúa como refuerzo del

presidente y que además puede tener áreas específicas para supervisar.
En muchas organizaciones comunitarias, se entiende que el
vicepresidente será el próximo presidente.
Un secretario o empleado administrativo, el cual toma notas sobre las
reuniones de la junta, mantiene informes y archivos sobre las
actividades de ésta, reparte las notas y las fechas de las siguientes
reuniones y está a cargo de la comunicación con la junta y con personas
externas que se comunican con ella. El secretario es el responsable de
que toda actividad de la junta esté debidamente documentada. Si surge
una cuestión sobre una votación en particular, el secretario deberá tener
registrada la conversación exacta del tema que se votó, la fecha del
voto y el número de personas a favor y en contra. Estos detalles pueden
ser importantes cuando se trata de temas legales o al resolver un
conflicto.

Un tesorero que es el responsable legal de las finanzas de la

organización. Esta persona es en general abogado, contador o
banquero, y trabaja en estrecha relación con el miembro del personal
que maneja las finanzas de la organización. En pequeñas
organizaciones, el tesorero puede ser esa persona.
Estos cuatro directivos, a veces unidos por los presidentes de los
comités u otros miembros de la junta, frecuentemente conforman un
comité que planifica las reuniones, maneja los temas que surgen en las
reuniones y aconseja sobre el trabajo de la junta.
LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las

personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como líder.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del

resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u
organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de
ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el
liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos
que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición
de forma eficiente.
Describimos liderazgo:

-En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
- En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.

- El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

Tipos de líderes:

EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad

de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. Puede considerar que solamente él es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata
observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.

EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto

control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

Para entender realmente las cualidades de un líder, diremos lo siguiente:

Líder no es el que vence sino el que convence.

El líder no reprime sino que enamora.

El líder se vence a sí mismo pero no vence a los suyos.

El líder no impone sus ideas sino que hace suyas las ideas de los demás.

Líder es aquel que sabe dar ejemplo con sus actos.

Un líder no es el que dice voy, sino el que dice vamos.

Un líder es el que escucha a los demás.

Líder es el que respeta y sabe darse a respetar.

Líder es el que nunca se derrumba.

Líder es el que no sabe hablar mal de su gente.

Líder es el que sabe compartir.

Líder es el que enseña con su ejemplo.

Líder es el que nunca se detiene.

Líder es el que está comprometido con su meta.

Líder es el que sabe conquistar el corazón de todos.

Llegar a ser líder es no medir el tiempo hasta ver conquistado el

objetivo.

Llegar a ser un líder es escapar de ser mediocre.

Es extender la mano hasta alcanzar el fruto.

Es sembrar esperanza en los demás.

Es no temer ser el primero.

Es no dudar ni conocer el miedo.

Es inspirar en los demás la meta.

Es ser el roble firme de los tibios

Es no humillar ni maltratar al débil.

Es esforzarse sin medida para ser el mejor.

RELACIONES LABORALES

Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se establece entre

dos o más personas en el ámbito laboral o del trabajo. Las relaciones
laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza
de trabajo (ya sea física o mental) y aquel que ofrece el capital o los
medios de producción para que la primer persona realice la tarea (un
ejemplo de esto sería el empleado de una oficina y el dueño o jefe que
le otorga el espacio laboral más todos los recursos necesarios para llevar
a cabo la tarea).

Una de las características más distintivas de las relaciones laborales es

que suelen ser desequilibradas en el sentido de que siempre en ellas
hay alguien que tiene el poder de comenzarlas o terminarlas según su
conveniencia, y esa persona es la que contrata al empleado o que le
brinda los medios de producción para que pueda trabajar. En muchos
casos, las relaciones laborales se vuelven problemáticas cuando el
empleador utiliza ese poder a su favor de manera exagerada para llevar
a cabo prácticas de maltrato o abuso laboral.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran
reguladas por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y
obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral señala
que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin
causa justa.

Existen diversos puntos de conflicto que entorpecen el funcionamiento

de las empresas. Sin lugar a dudas, la paga representa uno de los
temas más delicados a tratar entre un empleador y sus empleados. Es
importante que la remuneración sea una justa compensación por el
trabajo realizado, y esto es algo que normalmente no ocurre.

Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de

oportunidades laborales para no exigir que se cumplan sus derechos,
por miedo a ser despedidos. Por el otro, muchos empleadores se
aprovechan de esta situación para explotar a sus empleados. Si bien, a
simple vista, en este cuadro los jefes parecen seres injustos y
desconsiderados, para conseguir un cambio es necesario modificar el
comportamiento de las personas que aceptan un salario inferior al que
merecen.
El derecho a las vacaciones y a días libres por asuntos
propios suele ser el centro de muchas discusiones en las
empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo
descontento y una falta de apego al trabajo, lo cual resulta
en una guerra silenciosa que, como en cualquier guerra, no
beneficia a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la
misma forma, la imagen de una compañía se empaña de
situaciones tales como el desgano a la hora de atender al
público, robos de materiales por parte de los empleados y tareas
mal acabadas.

En la actualidad la Ley del Trabajo (bien explicada en nuestro

Código Laboral), protege más al trabajador de la explotación de
los patrones. Uno de los principales problemas de las relaciones
laborales son las prestaciones ya que el patrón en algunos casos
no cumple con lo estipulado en la misma ley.
CLASIFICACION DEL CONTRATO DE TRABAJO (Código)

Clasificación Legal.

Clasifica los contratos de trabajo de acuerdo a su duración (por tiempo

indefinido, por cierto tiempo o para obra o servicios determinados), por
la forma (verbal o escrita); por el carácter de la relación de trabajo
(individual o colectivo). Ella también se refiere a los contratos
estacionales o de temporada que corresponden a trabajos que sólo
duran una parte del año y a los trabajadores ocasionales, contratados
con el objeto de "intensificar temporalmente la producción" o cuyo
empleo "responde a circunstancias accidentales de la empresa".

Contrato por Tiempo Indefinido.

El contrato por tiempo indefinido es el contrato por excelencia. Cuando

un trabajador labora sucesivamente con un mismo empleador, en más
de una obra determinada, se reputa que existe entre ellos un contrato
de trabajo por tiempo indefinido.
El contrato de trabajo por tiempo indefinido, constituye pues, la regla general,
porque corresponde a la realidad continuada de la prestación de labores en la
inmensa mayoría de los casos. Este hecho, sirve de guía al juez para apreciar
la naturaleza del contrato en los casos dudosos.

Contrato de Duración Limitada.

Los contratos de trabajo de duración limitada, lo son en razón del

tiempo de duración convenido, conforme a la naturaleza del trabajo que
hace que éste sólo dure una parte del año, por la necesidad temporal
del servicio, para intensificar temporalmente la producción o cuando los
trabajos correspondan a circunstancias accidentales de la empresa.

Contrato por Cierto Tiempo.

El contrato de trabajo por cierto tiempo es un contrato de excepción.

Los casos en que puede celebrarse están limitativamente señalados por
la ley.

Los contratos de trabajo celebrados por cierto tiempo fuera de estos

casos legalmente permitidos o para burlar las disposiciones del Código
de Trabajo se consideran hechos por tiempo indefinido.
Los contratos por cierto tiempo terminan sin responsabilidad para las
partes con la llegada del plazo convenido. Este texto no permite la tácita
reconducción del contrato de trabajo por cierto tiempo, siendo
legalmente, el nuevo contrato que se forma de continuar prestando el
trabajador los mismos servicios al empleador por tiempo indefinido y se
considerará que ha tenido este carácter desde el comienzo de la relación
de trabajo.

Contratos para Obra o Servicios Determinados.

Estos contratos de trabajo deben redactarse por escrito y sólo pueden

celebrarse cuando lo exija la naturaleza del trabajo. Tienen lugar
generalmente en la industria de la construcción. Los trabajadores
ocupados en la construcción de una carretera, una vía férrea, un puente,
una vivienda, etc., se ligan al empleador por contratos de trabajo para
obra o servicio determinados. Estos contratos terminan sin
responsabilidad para las partes con la prestación del servicio o con la
conclusión de la obra. La duración de estos contratos en una obra cuta
ejecución se realiza por diversos trabajadores especializados, se fija por
la naturaleza de la labor confiada al trabajador y por el tiempo necesario
para concluir dicha labor.
Contratos de Trabajo por Temporada.

También se les denomina contratos de trabajo estacionales. Se trata de

contratos relativos a trabajos que por su naturaleza, sólo duran una
parte del año. Estos contratos tienen lugar principalmente, en los
trabajos de la siembra, corte y recolección de productos agrícolas, cuyos
cultivos se realizan en ciertas estaciones o temporadas del año.

Los contratos de trabajo estacionales terminan sin responsabilidad para

las partes con la conclusión de la temporada. Sin embargo, si los
trabajos se extienden por encima de cuatro meses, el trabajador tendrá
derecho a la asistencia económica establecida en el Art. 82, conforme a
la duración del servicio prestado.

Trabajadores Eventuales, Móviles u Ocasionales.

Estos contratos tienen lugar en ocasión de los trabajos que tienen por
objeto intensificar temporalmente la producción, o responder a
circunstancias accidentales de la empresa o cuando la necesidad de su
trabajo cesa en cierto tiempo, Terminan sin responsabilidad para las
partes con la conclusión del servicio si ocurre antes de los tres meses
contados desde el inicio del contrato.
Contrato de Trabajo por Equipo.

El Art. 8 del Código de Trabajo señala que los jefes de equipo de

trabajadores y todos aquellos que ejerciendo autoridad o dirección sobre
uno más trabajadores, trabajan bajo la dirección y dependencia de un
empleador, son a la vez intermediarios y trabajadores. El propio código
reputa por tiempo indefinido el contrato de trabajo de los trabajadores
pertenecientes a cuadrillas que son intercaladas entre varias obras a
cargo del mismo empleador.

CONTRATOS DE TRABAJO VERBALES Y POR ESCRITO.

En cuanto a la forma, el contarte de trabajo puede clasificarse en

contrato verbal y en contrato de trabajo por escrito.

Contrato de Trabajo Verbal.

Contrato verbal es aquel que no consta por escrito, cuyo contenido, esto
es, las condiciones bajo las cuales se presta el servicio, las obligaciones
de las partes, no figuran, no constan en un instrumento escrito. El
contrato de trabajo verbal es el de más uso, es el más corriente.
Generalmente, el trabajador se incorpora a la empresa, no suscribe
ningún documento por escrito. El vínculo jurídico queda caracterizado
por la prestación misma del servicio, por el hecho de la incorporación a
la empresa. La ley no exige con carácter esencial u obligatorio que el
contrato de trabajo se haga por escrito; basta el simple acuerdo de
voluntades entre las partes.

Contrato de Trabajo por Escrito.

Este contrato es menos frecuente que el contrato verbal, y tiene lugar,

principalmente, en los contratos por cierto tiempo o para obra o servicio
determinado, en los casos de altos empleados, técnicos o trabajadores
altamente calificados, en ciertas empresas muy organizadas, que usan
de contratos modelos impresos, donde constan, generalmente, las
especificaciones mínimas de ley, y que los trabajadores firman al
momento de ingresar a las mismas.