Sunteți pe pagina 1din 176

DUMITRU IACOB DIANA-MARIA CISMARU

ORGANIZAŢIA INTELIGENTĂ - ZECE TEME DE MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR- (ediţia a doua, revăzută şi adăugită)

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice - Bucureşti, 2010-

Cuprins

Argument pentru organizaţia inteligentă,

1. Gândirea managerial-organizaţională

1.1 Corelaţii şi perspective

1.2 Paradigmele gândirii managerial-organizaţionale

1.3 Presupoziţiile gândirii managerial-organizaţionale

1.4 Scopurile gândirii managerial-organizaţionale

1.5 Problemele gândirii managerial-organizaţionale

1.6 Nivelurile de gândire managerială

1.7 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor

1.8 Gestionarea resurselor strategice

2. Elemente introductive pentru studiul organizaţiilor,

2.1 Structura organizaţiilor

2.2 Clasificarea organizaţiilor

2.3 Cazuri particulare de organizaţii – instituţiile totale

3. Perspective teoretice,

3.1 Constituirea ştiinţei organizaţiilor

3.2 Perspective asupra organizaţiilor

4. Orientări în managementul organizaţiilor,

4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri

4.2 Orientarea spre oameni

4.3 Omul – principala resursă a organizaţiei

4.4 Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

5. Dinamica socială şi viitorul organizaţiilor,

5.1 Organizaţiile viitorului

5.2 De la structura simplă la adhocraţie

5.3 Raţionalitatea pragmatică

5.4 Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor

6. Funcţiile conducerii organizaţiilor,

6.1 Diagnoza

6.2 Prognoza

6.3 Decizia

6.4 Organizarea

6.5 Motivarea

6.6. Controlul

7. Conducători, manageri şi lideri în organizaţii,

7.1 Conducători, manageri şi lideri – distincţii şi corelaţii

7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane

7.3 Personalitatea şi comportamentul liderului

7.4 Orientări polare ale stilurilor de conducere

7.5 Stiluri de conducere

8. Comportamentul organizaţional

8.1 Putere şi influenţă în organizaţii

8.3

Roluri în grupul de lucru. Participare şi comunicare

8.4 Conflictele – cauze şi strategiide gestionare

8.5 Stresul în organizaţii

9. Cultura organizaţională,

9.1 Importanţa conceptului de cultură organizaţională

9.2 Conţinutul culturii organizaţionale

9.3 Orientări privind geneza culturii organizaţionale

9. 4 O abordare analitică a culturii organizaţionale

10. Comunicare şi adaptare,

10.1 Comunicarea organizată

10.2 Tipologia comunicării organizaţionale

10.3 Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor

10.4 Noile tehnologii şi comunicarea organizaţională

Răspunsuri corecte la grilele de autoevaluare, Bibliografie selectivă,

Argument pentru organizaţia inteligentă

În mod obişnuit, inteligenţa este un atribut al individului şi al acţiunii individuale. Referenţialul inteligenţei este constituit, în mod tradiţional, din explicitări ale individualităţii umane. Omul, ca purtător şi vector de inteligenţă în acţiune, a fost, dintotdeauna, un deziderat al sistemelor educaţionale. Însă, într-o lume tot mai complexă, inteligenţa devine o valoare a spaţiului public. Deja sunt frecvente enunţurile şi judecăţile privind, spre pildă, inteligenţa publică, drept capacitate a macro-colectivităţilor de a realiza maximum de performanţă în condiţiile socio-istorice existente. În această perspectivă, enunţurile privind „inteligenţa organizaţionalăşi „organizaţia inteligentă“ nu mai sunt surprinzătoare. Suntem obişnuiţi să caracterizăm organizaţiile drept sisteme sociale cu autoreglare şi autoinstruire. Capacitatea de învăţare a organizaţiilor, prin autoinstruire, este esenţială, aceasta realizându-se, de fapt, prin procesarea „experienţei organizaţionale“. Dar, inevitabil, experienţa organizaţională se referă doar la „ceea ce s-a întâmplat“, la istoria organizaţiei. Fapt este că, într-un chip tot mai evident, procesarea experienţei organizaţionale nu mai este suficientă pentru asigurarea performanţei organizaţionale şi, în ultimă instanţă, nici pentru supravieţuirea organizaţiei. Într-o lume în care organizaţiile evoluează într-un mediu social turbulent, aflat într-o schimbare de profunzime şi extrem de rapidă, în prim plan este adusă capacitatea organizaţiilor de adaptare prin inovare, prin creaţie. Managementul cu adevărat performant devine managementul inovativ, creativ, inteligent. În esenţă, organizaţiile inteligente sunt organizaţiile comunicante şi, prin aceasta, adaptative. În contextual celor de mai sus, sunt propuse în primul rând studenţilor, zece teme de teoria şi managementul organizaţiilor, care au drept „numitor comun“ tocmai ideea de „organizaţie inteligentă“. Investigaţiile în această perspectivă se află în plină desfăşurare, în lume cât şi la noi. În peisaj autohton, sunt de semnalat şi ne-au fost de folos studiile de psihosociologia organizaţiilor ale Mihaelei Vlăsceanu, studiile şcolii de psihologie socială de la Universitatea din Iaşi, cât şi cele centrate pe psihologie organizaţională de la Universitatea din Bucureşti, respectiv cele privind managementul organizaţiilor de la Academia de Studii Economice din Bucureşti. Pentru studenţii unei facultăţi de comunicare şi relaţii publice asimilarea paradigmelor managementului organizaţiilor este esenţială. Şi aceasta pentru că procesele de comunicare socială se desfăşoară, aproape în exclusivitate, între entităţi organizaţionale, iar izvorul de adâncime al „inteligenţei organizaţionale“ este dat de „forţa de comunicare“ a organizaţiilor. Cele zece teme de managementul organizaţiilor cuprind atât sistematizări teoretice cât şi propuneri de exerciţii, unele dintre ele construite împreună cu studenţii promoţiilor de până acum. Observaţiile tuturor celor care se vor opri, prin lectură şi exerciţiu, asupra temelor din acest manual, vor fi utile pentru întocmirea unei ediţii îmbunătăţite a demersului pentru „organizaţia inteligentă“.

Autorii

1. GÂNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAŢIONALĂ

Preambul sau ce legătură poate exista între sasul unui submarin şi o carte de teoria şi managementul organizaţiilor?

În primul rând trebuie să explicăm, pentru cei, probabil puţini, care nu cunosc ce este sasul unui submarin, care este rostul unui sas în formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre submarinele aflate în imersiune, care suportă, prin învelişul exterior, o presiune mare a apei. În aceste condiţii, toţi cei care vor să iasă în exteriorul navei trebuie să parcurgă o etapă şi o procedură de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, în costume de protecţie, intră în sas, care la început este plin cu aer; aerul se evacuează şi se introducere treptat apa, până când toţi cei din sas se acomodează cu presiunea apei; abia după aceasta se iese în exteriorul navei. La întoarcere, procedura se repetă în ordine inversă. În chip asemănător este construit şi manualul de teoria şi managementul organizaţiilor. Rolul sasului este asigurat de capitolul de început, axat pe conţinutul gândirii managerial- organizaţionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simplă, dar este promiţătoare. Printr-o primă lectură, utilizatorii manualului vor avea o primă imagine asupra modului în care este construită, modelată, mintea managerului şi asupra mizei uriaşe a înţelegerii legăturilor de profunzime dintre gândirea managerială şi gândirea specialiştilor în comunicare. Prima lectură deschide orizontul înţelegerii organizaţiilor şi a managementului organizaţiilor. Înţelegerea propriu-zisă devine cu putinţă prin lectura şi aprofundarea tuturor temelor manualului. În final, asemenea marinarilor care se întorc în sas, beneficiarii manualului se întorc la primul capitol, la prima temă pentru a duce până la capăt incursiunea dificilă dar extrem de folositoare de a „pătrunde“ în mintea, în gândirea celor care conduc organizaţiile şi gestionează procesele de comunicare ale acestora. În cele ce urmează vom folosi, de regulă, pentru simplitatea exprimării, sintagma „gândire managerială“; întotdeauna însă ne vom referi la „gândirea managerial- organizaţională“, la gândirea managerilor formată şi adecvată potrivit specificului organizaţiilor şi mediului în care acestea lucrează.

1.1 Corelaţiile şi perspectivele - constituenţi ai gândirii managerial-organizaţionale

Cel mai adesea, în practica organizaţiilor, există preocupări intense şi explicite pentru abilităţile de acţiune şi pentru deprinderile practice ale managerilor şi ale liderilor din organizaţii. Asemenea preocupări sunt îndreptăţite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia reală ca managerii să poată dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a înţelege şi de a soluţiona problemele practice ale funcţionării organizaţiilor. Acest fapt este necesar, nu este însă şi suficient. În genere, în practica oricărei profesii, cât şi în sistemul formării educaţionale a oricărei profesii sunt conturate,

distinct dar în corelaţie, trei premise, trei registre fundamentale în care o profesie, o meserie, un rol organizaţional se educă, se formează şi se exercită. În esenţă 1 , acestea sunt:

a) a şti - este vorba despre conceptele, noţiunile şi explicaţiile teoretice prin care un grup de

activităţi umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaşterea deschide drumul acţiunii concrete;

b) a face - deziderat potrivit căruia un specialist asimilează şi exersează abilităţi şi proceduri,

metode şi instrumente din spaţiul său de acţiune profesională;

c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestării profesionale a specialistului, este

construit profilul său uman şi organizaţional, este conturat stilul acţiunii manageriale. Cei trei vectori de formare şi afirmare profesională - a şti, a face, a fi - nu pot lucra decât în interdependenţă; în mod natural cunoştinţele şi abilităţile se împletesc şi se exprimă prin „a fi“, prin

stilul profesional şi managerial al oricărui specialist. Ideea de mai sus este lesne de înţeles şi de acceptat, este însă mai dificil de operaţionalizat, de concretizat în strategii de instruire, de învăţare. Dacă la întrebările privind ceea ce trebuie să ştie şi să facă managerii răspunsurile, nu simple, pot fi totuşi formulate în temeiul experienţei acumulate în universităţi, în firme şi companii, în organizaţii şi instituţii , la întrebarea referitoare la ceea ce trebuie să fie managerul, cum trebuie el pregătit pentru soluţii şi răspunsuri creative şi eficiente în situaţii noi, neprevăzute, în condiţii dificile, de solicitare extremă, conflictuale şi de criză, răspunsul este mult mai dificil. Răspunsul devine posibil numai dacă ştim să proiectăm strategii de modelare a gândirii manageriale, dacă reuşim să formăm gândirea managerului în aşa fel încât acesta să funcţioneze performant în orice condiţii şi mai ales în condiţii grele, neprevăzute. „Totul în natură“ - scria Imanuel Kant - „atât în lumea fără viaţă cât şi în cea vie, se petrece după

nicăieri nu există vreo neregularitate. Când

credem să fi găsit aşa ceva, atunci nu putem spune decât că regulile respective nu ne sunt cunoscute.“ 2 În contextul sugerat mai sus, devine necesară, deşi extrem de dificilă, o discuţie didactică privind regulile gândirii managerial-organizaţionale, o discuţie în care vor fi precizate, la

nivelul ideilor de esenţă, paradigmele, presupoziţiile, scopurile, problemele, nivelurile şi conţinutul gândirii manageriale. Mai trebuie făcută o observaţie. În mod obişnuit studiul gândirii este făcut de către psihologie şi logică. Perspectivele celor două ştiinţe sunt diferite şi distincte. Un mare logician român, Petre

Botezatu, arăta 3 : „

clădeşte pe categoriile de valid (corect) şi nevalid (incorect). Psihologul este interesat şi de alterările

pe care le suportă gândirea în stările anormale şi subnormale (în visuri, hipnoză, deliruri etc.), ceea ce se află complet în afara preocupărilor logicianului. În schimb acesta aduce cu sine un criteriu valoric (validitatea), care este străin celui dintâi. Iar validitatea se testează pur formal şi, de aceea, logica reţine pentru studiu doar forma gândirii, aspect care este irelevant pentru psihologie“. Un manual de teoria şi managementul organizaţiilor se sprijină pe premisele (orizontul de analiză) ale psihologilor şi ale logicienilor, formulându-şi o perspectivă proprie, un orizont de căutare şi analiză distinct. Pentru manageri şi pentru gândirea managerial-organizaţională normalitatea şi validitatea gândirii, a raţionamentelor sunt de la sine înţelese. Pentru a reuşi în afaceri, pentru a conduce performant o organizaţie, pentru a comunica în mod convingător este necesar să ai deprinderea gândirii normale şi valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate mentală şi de comportamente adecvate în raport cu toate evenimentele cu care se confruntă organizaţiile, este nevoie de înţelegerea şi respectarea, cum vom arăta în continuare, a unor „reguli ale gândirii şi acţiunii managerial-organizaţionale“.

psihologie, categoriile de bază sunt normal şi patologic, pe când logica

reguli, chiar dacă noi nu le cunoaştem întotdeauna;

şi

în

1 Iacob, Dumitru, Competenţă şi schimbare. O pespectivă politico-militară şi educaţională, 1996, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, pp.155-157

2 Kant, Immanuel, Logica generală, 1985, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, p.64

3 Botezatu, Petre, Introducere în logică, 1997, Polirom, Iaşi, p.19

Înainte de toate însă, trebuie detectate şi definite elementele alcătuitoare ale gândirii manageriale. Este ca şi cum ne-am propune să definim atomii şi moleculele din care este alcătuită „substanţa“ găndirii manageriale. În sensul cel mai larg cu putinţă, constituenţii gândirii manageriale se exprimă şi sunt vizibili în corelaţii şi perspective; „numitorul comun“ al tuturor actelor managerial- organizaţionale este dat de corelaţii şi de perspective. În genere, detectarea unui „numitor comun“ într-o uriaşă diversitate de fapte nu este deloc lesnicioasă. Un biolog celebru, Jacques Monod 4

observa: „

se admită că în biosferă coexistă numeroase planuri de organizare

microscopice, radical diferite între ele. Ce pot avea comun, de pildă, o algă albastră, un infuzor, caracatiţa şi omul? Descoperirea celulei şi a teoriei celulare au permis să se întrezărească o nouă unitate dedesubtul acestei diversităţi“. În esenţă, în cele ce urmează, vor fi analizate atât „celulele“ (elementele alcătuitoare), cât şi „regulile de drum“ ale gândirii managerial-organizaţionale.

trebuia

să

În mod obişnuit, studiile de sociologie şi psihologie socială se concentrează asupra „relaţiilor sociale“; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfârşitul secolului al XIX-lea, în Germania, de către G. Simmel şi F. Tonnies, privind funcţia de generare a socialului de către relaţiile sociale (Zamfir şi Vlasceanu, coord. 5 ; vezi şi Dungaciu 6 ). În acest mod este deschis drumul înţelegerii rolului relaţiilor (co-relaţiilor) în constituirea şi manifestarea gândirii umane în general, a gândirii managerial-organizaţionale în particular.

Corelaţiile se concretizează în legături, conexiuni dintre organizaţii, dintre acestea şi mediu, dintre componentele organizaţiilor, dintre membrii organizaţiilor ş.a.m.d. Managerii sunt productivi, performanţi atunci şi doar atunci când dobândesc şi dovedesc capacitatea complexă da a gândi ansamblul corelaţiilor din care este formată şi în care este cuprinsă o organizaţie, de a capta, a dedecta, a proiecta şi a analiza, a evalua totalitatea corelaţiilor organizaţionale. Dacă ar fi să imaginăm o metaforă prin care managementul ar fi o „religie“ atunci am putea spune că zeitatea centrală a acestei religii insolite s-ar numi Corelaţia. Nu întâmplător, în cele ce urmează ne vom referi frecvent la diverse tipuri şi modalităţi, de la cele largi şi generale până la cele extrem de concrete, prin care corelaţiile se generează şi se exprimă, se manifestă în viaţa oamenilor şi în acţiunea, în gândirea şi practica managerială. În principiu, corelaţiile se referă la asemănări şi/sau deosebiri între aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura şi procesele organizaţiilor. În practica managerială, corelaţiile cuprind atât asemănări cât şi deosebiri, performanţa managerială izvorând tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a asemănărilor şi deosebirilor şi a semnificaţiei lor pentru problemele organizaţiei.

Perspectivele exprimă, pur şi simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la problemele şi procesele organizaţiei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. În practică, unilateralitatea este extrem de riscantă, chiar şi atunci când îmbracă forma concentrării asupra unui singur obiectiv. În viaţa organizaţiilor, întotdeauna este nevoie să privim lucrurile din cât mai multe puncte de vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru în secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, într-

o lucrare puţin cunoscută 7 , viaţa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Franţei şi ai Europei, Molière. La moartea sa, puţin agreat de către biserică pentru spiritul său caustic, oficialii bisericii pariziene manifestă reticenţe faţă de înmormântarea dramaturgului în „pământul sfânt al Parisului“. Discuţia are loc între rege şi un reprezentant al bisericii: „Ce se petrece la Paris în legătură cu

moartea lui Molière? / Maiestate,

creştină interzice înmormântarea lui în pământ sfinţit. / Şi

legea

4 Monod, Jaques, Hazard şi necesitate, 1991, Humanitas, Bucureşti, p.92

5 *** Dicţionar de sociologie (coordonatori Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu), 1993, Editura Babel, Bucureşti, p.509

6 Dungaciu, Sandra, Georg Simmel şi sociologia modernităţii, 2003, Dacia, Cluj Napoca

7 Bulgakov, Mihail, Viaţa domnului de Molière, 1976, Junimea, Iaşi, p.187

la ce adâncime se coboară pământul sfinţit? - s-a interesat regele. / La patru picioare, Înălţimea Voastră - l-a informat arhiepiscopul. / Aveţi bunăvoinţa, arhiepiscope, îngropaţi-l la cinci picioare adâncime De regulă, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite şi complementare. Întotdeuna, o idee, o ţintă, o soluţie posibilă trebuie privite în ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fără puncte slabe! În gândirea managerială nu ne putem mărgini niciodată la analiza doar a unei feţe a medaliei. Întoddeuna trebuie să privim şi… cealaltă faţă a medaliei, şi celălalt versant al… muntelui pe care vrem să-l escaladăm!

1.2 Paradigmele gândirii manageriale

În general, cuvântul paradigmă, lansat în lumea ştiinţei, în anii ’60 ai secolului trecut, de către Thomas Kuhn, într-o carte devenită celebră, „Structura revoluţiilor ştiinţifice“ 8 , semnifică un nucleu teoretic în cadrul unei ştiinţe, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic şi asumat, recunoscut şi practicat de comunitatea oamenilor de ştiinţă şi a practicienilor dintr-un domeniu sau altul. Prin evoluţia cunoaşterii în corelaţie cu evoluţia practicii, paradigmele evoluează şi se schimbă, la început lent şi apoi într-un ritm rapid; adesea noua paradigmă încorporează şi transformă într-un caz particular paradigma veche; de regulă, paradigma nouă este mai amplă, mai cuprinzătoare şi mai profundă. Spre pildă, pentru a invoca un exemplu simplu şi arhicunoscut, fizica newtoniană a lucrat, decenii la rând, cu paradigma gravitaţiei în spaţiul tridimensional. În virtutea acestei paradigme ştiam şi eram învăţaţi să ştim că lucrurile au greutate şi că, pentru a pune lucrurile în mişcare, este nevoie de o energie proporţională cu greutatea lucrurilor şi cu direcţia mişcării, în sus sau în jos ş.a.m.d. Einstein, prin fizica relativistă, schimbă paradigma; universul nu este tridimensional, nu poate fi redus doar la spaţiu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile spaţialităţii - lungimea, lăţimea şi profunzimea - pentru simplul motiv că nu poate fi ignorată o dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaţiul există împreună cu timpul, între spatiu şi timp, în universul cvadri-dimensional, existând interferenţe puternice, interferenţe care devin vizibile la viteze mari, şi mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaţiul se contractă, de fapt se „curbează“, iar timpul se „dilată“. Aşa putem înţelege povestirea devenită clasică, în scrierile de science fiction, despre cei care au călătorit în spaţiu cu viteze mari, iar la întoarcerea pe pământ îşi găsesc copiii şi chiar nepoţii mai în vârsta decât ei înşişi; fireşte, fizica relativistă nu neagă la modul absolut fizica newtoniană; pur şi simplu aceasta devine o fizică locală, încorporată drept caz particular în fizica universală. În chip similar stau lucrurile în toade domeniile cunoaşterii şi ale practicii sociale. De fapt, o ştiinţă este matura atunci când paradigmele sale sunt clare şi fertile, cand au putere explicativă ridicată şi sunt folosite de întreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru explicaţii, predicţii şi pentru întemeierea soluţiilor practice, a sistemelor operaţionale solicitate pe teren, în unităţile productive, în câmpul practic al diverselor experienţe şi roluri profesionale. În acest context, nimic mai firesc şi mai necesar decât încercarea de a sistematiza, în scop didactic, principalele idei şi experienţe care articulează paradigmele şi toate celelalte elemente ale gândirii şi experienţei manageriale. În fond, managementul şi domeniile conexe - precum teoria şi managementul organizaţiilor - au acumulat o experienţă conceptuală, metodologică şi operaţională consistentă şi semnificativă. Cuvântul „management“, ca atare, a fost şi este extrem de frecvent utilizat. Sunt şi situatii de suprautilizare, de exces în utilizare şi chiar de abuz semantic, prin care managementul îşi poate sărăci sau distorsiona sensul. Cu atât mai mult se justifică efortul de a ordona şi a scoate cât mai clar în evidenţă, în folosul viitorilor specialişti în management şi comunicare, în comunicarea managerială, sensurile de adâncime ale gândirii manageriale.

8 Kuhn, S. Thomas, Structura revoluţiilor ştiinţifice, 1997, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti

Ne vom referi, pentru început, la două paradigme ale gândirii manageriale - gândirea finalistă şi gândirea tendenţială. Vom observa că, în acest context, cuvântul paradigmă este folosit în sensul cel mai larg şi că aceste paradigme nu aparţin doar gândirii manageriale; de fapt, ele caracterizează gândirea umană în ansamblu şi sunt extrem de importante pentru modul în care managerii îşi generează, îşi structurează şi îşi manifestă concepţiile şi acţiunile practice.

Gândirea finalistă

Discuţia privind „finalismul“ este veche şi reuneşte nume celebre 9 . Aristotel arăta că „Natura nu face nimic inutil“, iar Kant considera că fiinţele vii sunt „organizate“ în conformitate cu o finalitate admirabilă, iar istoria este o dezvoltare finalizată. Pe de altă parte, F. Bacon, G. Galilei şi R. Descartes 10 au eliminat din ştiinţă căutarea unor cauze finaliste, punând accentul pe „cauzalitatea eficientă“. În sens general, gândirea finalistă, analizată în spaţiul social şi în universul organizaţiilor, presupune următoarele premise de ordin logic şi epistemic:

a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referinţă avut în vedere - o instituţie, o

organizaţie, o experienţă socială, o afacere în ultimă instanţăa - au un sens şi au scopuri deja stabilite şi explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referinţă, indiferent de rangul

organizaţional - executanţi sau manageri - au datoria de a-şi asuma sensul şi scopul afirmate şi practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere în ultimă

instanţă este să respecte şi să aplice cu exactitate regulile de drum, în condiţiile în care drumul este deja trasat, iar „locurile de popas“ şi „capătul drumului“ sunt deja cunoscute; gândirea finalistă este extrem de simplă şi prin aceasta poate fi şi foarte productivă; productivitatea gândirii finaliste depinde însă de o condiţie esenţială - inexistenţa întâmplărilor neprevăzute, în timpul mersului şi pe distanţa drumului; dacă ar fi să păstrăm metafora drumului am putea spune că gândirea finalistă este utilă şi chiar eficientă atunci şi doar atunci când drumul este ferit de întâmplări neprevăzute, când totul curge lin - ori în viaţa practică asemenea situaţii sunt puţin probabile.

b) din cele de mai sus rezultă şi marele risc al gândirii finaliste; indiferent de nivelul de

referinţă - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaţii, al unei afaceri - întotdeauna

este cu putinţă ca sensuri şi scopuri considerate imuabile să fie infirmate violent de către viaţa practică; atunci, apar dramele şi marile pierderi de energie socială; cei pregătiţi să parcurgă disciplinat un drum sigur şi lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioşi; vor rezista doar cei formaţi pentru parcurgerea drumurilor în orice fel de condiţii - şi pe „ceaţă“, şi pe „teren necunoscut“ ş.a.m.d.

c) în plan managerial, gândirea finalistă este cu putinţă doar în medii stabile şi în condiţii de

evoluţie liniară, predictibilă a afacerilor; în medii turbulente, aflate în schimbare şi în condiţii de criză, gândirea finalistă poate avea - şi de regulă are - efecte catastrofale; urmând cu obstinaţie

scopul considerat imuabil - de regulă, maximizarea profitului - managerii formaţi în tiparele gândirii finaliste şi complet incapabili să-şi reconstruiască mental relaţia cu lumea şi cu mediul de afaceri duc, tocmai prin acest comportament profesional, organizaţiile spre criză şi spre dezagregare, spre faliment şi dispariţie.

d) gândirea finalistă operează cu corelaţii liniare, de fapt uni-liniare şi continue, corelaţii extrem

de simple şi de concrete, corelaţii considerate finite şi măsurabile, ca şi precis încadrate în timp;

9 *** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere), 1999, ALL, Bucureşti, p.192 10 *** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureşti, p.353

simplitatea corelaţiilor liniare face, aşa cum arătam, gândirea finalistă extrem de tentantă; aici se află şi principala sa limită - este neproductivă şi riscantă în medii turbulente, în condiţii de schimbare şi criză. Concluzia este simplă, gândirea finalistă este productivă în afaceri doar în condiţii de stabilitate, ceea ce în viaţa practică se întâmplă rar şi nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea comportamentelor specifice gândirii finaliste în vremuri de schimbare şi de criză este extrem de riscantă. Două fenomene pot duce la o asemenea situaţie: a) în primul rând este vorba despre abordarea inerţială a realităţii; pur şi simplu managerii fac în continuare ceea ce sunt obişnuiţi să facă, ignorând faptul că mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) în al doilea rând, poate fi vorba despre o iradiere, în universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaţiul ideologiilor politice şi religioase, acolo unde abordările finaliste sunt şi frecvente şi tentante, dar şi mai greu controlabile; dacă prosperitatea promisă printr-un proiect politic sau mântuirea aşteptată în temeiul unui mesaj religios pot fi şi sunt, în chip firesc, transportate în viitor, nu acelaşi lucru se întâmplă şi în ceea ce priveşte un program managerial; managerul nu va avea niciodată parte de un drum lin, ferit de surprize; drumul său va fi mereu marcat de situaţii nepravăzute şi este evaluat, nu în raport cu ceea ce credem că se va întâmpla în lumea de mâine, ci în raport cu ceea ce, în primul rând şi în mod concret, se întâmplă în lumea de azi. Criticii gândirii finaliste se află nu numai în lumea Renaşterii şi a modernităţii (Bacon, Galilei, Descartes), ci şi în plină contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998) procedează la o reconstrucţie a teoriei raţionalităţii. Conform opiniei sale 11 , raţionalitatea nu mai poate fi înţeleasă potrivit unui scop dat în prealabil; raţionalitatea nu poate fi înţeleasă decât potrivit unui sistem al complexitătii şi al acţiunii. Spre pildă, apreciază Luhmann, „raţionalitarea economică“ nu se mai poate stabili în raport cu acţiunea izolată a unui individ; raţionalitatea economică presupune raportatea la un „sistem al acţiunii“, care include o mulţime de scopuri individuale şi o mare diversitate de mijloace. În esenţă, înţelegerea şi operaţionalizarea „sistemului acţiunii“ nu este cu putinţă decât prin utilizarea în acţiunea managerial-organizaţională, a gândirii tendenţiale.

Gândirea tendenţială

În sens epistemologic, gândirea tendenţială este o gândire de factură contextuală. Cunoaşterea 12 nu este doar o succesiune de ipoteze şi de teorii; cunoaşterea include modificări ce vizează

conexiuni fundamentale între natura legilor sau a conceptelor şi contextul social, instituţional, elemente psihologice şi sociologice, sisteme de valori şi de opţiuni, tipuri de practică ştiinţifică etc. Totodată, gândirea tendenţială este, în sens logic, o gândire probabilistă. Nimic nu este pe deplin sigur şi nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil în situaţii de schimbare profundă şi în condiţii de criză. În sens logic, este cu putinţă să detectăm evoluţii probabile, tendinţe în evoluţia unui sistem, a unei afaceri. Principalii paşi şi principalele caracteristici ale gândirii tendenţiale sunt:

a) metafora cosmogonică a marelui big-bang, a exploziei iniţiale este utilă şi pentru mediul

afacerilor; în cosmogonie se apreciază că „primele trei minute ale universului“ sunt hotărâtoare pentru evoluţia ulterioară a universului fizic; ceva asemănător s-ar putea întâmpla şi în universul social; după marea explozie a schimbării (de regulă o revoluţie, un fenomen social major) totul pare fără înţeles; şi acesta pentru simplul motiv că vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de folos; ce se poate face? - devine cea mai presantă întrebare.

11 Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporană, 2002, Polirom, Iaşi, p.352

12 Pârvu, Ilie, Introducere în epistemologie, 1998, Polirom, Iaşi, p.81

b) primul lucru care poate fi făcut este să ne păstrăm cumpătul şi să observăm faptele, viaţa,

mersul lucrurilor; este ca şi cum după un cutremur major încerci să observi „încotro se scurge apa“, ştiind că doar în acest mod vei afla care este relaţia dintre „sus“ şi „jos“; de fapt, în acest mod sunt

observate noile tendinţe, noul curs şi noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinţele iniţiale sunt infirmate şi abandonate; unele dintre ele însă se confirmă şi devin dominante.

c) gândirea tendenţială este dificilă, pentru simplul motiv că solicita timp, efort şi răbdare; ea

este însă extrem de productivă; principalele sale izvoare de forţă constau în capacitatea explicativă (putem înţelege ceea ce se întâmplă cu adevărat într-un sistem) şi în capacitatea predictivă (putem

şti, în termeni raţionali, încotro se îndreaptă un sistem, o experienţă, o afacere).

d) gândirea tendenţială operează cu corelaţii multilineare discontinue - deci corelaţii flexibile şi

inovative, care angajează în permanenţă creativitatea actorilor cuprinşi în corelaţie; disciplina respectării regulilor de drum, fundamentală în condiţiile gândirii finaliste, este depăşită pentru simplul moriv că nu există reguli de drum prestabilite, date odată pentru totdeauna; regulile se construiesc „din mers“ prin acţiunea creativă a tuturor participanţilor „la trafic“. În spaţiul organizaţiilor şi în mediile de afaceri, gândirea tendenţială asigură suportul mental al succesului. În chip evident, managerii deja formaţi pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase situaţii neprevăzute, vor fi mult mai performanţi decât cei antrenaţi doar pentru situaţii de calm.

1.3 Presupoziţiile gândirii manageriale

Discuţia privind paradigmele gândirii manageriale este departe de a fi încheiată; discuţia are o continuare necesară, în prezentarea şi în analiza presupoziţiilor gândirii manageriale; similar paradigmelor, presupoziţiile nu sunt caracteristice doar gândirii manageriale; ele sunt constituente inevitabile ale gândirii umane în sensul cel mai larg; în planul gândirii manageriale, presupoziţiile sunt însă extrem de vizibile prin consecinţele pe care le provoacă. În genere, presupoziţiile sunt corelaţii constitutive, generatoare ale realului, ale oricărui sistem de referinţă (o afacere, o organizaţie, un sistem, lumea în întregul său, în ultimă instanţă). Prin presupoziţii, ne imaginăm modul în care sunt alcătuite şi sunt legate între ele „lucrurile“, entităţile universului de referinţă (oameni, organizaţii ş.a.m.d.). Prin construirea şi utilizarea presupoziţiilor realizăm, în gândirea managerială, o operaţie similară aceleia prin care, în matematică, sunt construite geometriile euclidiană sau cele neeuclediene - plecând de la una sau de la alta dintre presupoziţiile, dintre axiomele avute în vedere, respectiv numărul de paralele care pot fi duse printr- un punct exterior unei drepte (o singură paralelă, nici una sau o infinitate). Ştim din matematică că geometriile euclidiană şi neecludiene pot fi simultan adevărate, însă în condiţii diferite (geometria euclidiană, care lucrează cu postulatul unei singure paralele, se verifică în condiţiile vieţii obişnuite, cotidiene, pe când geometriile neeuclidiene se verifică fie în lumea atomului, fie la scara universului cosmic şi la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemănător se întâmplă şi în gândirea managerială, în raport cu presupoziţiile prin care aceasta este articulată. În esenţă, principalele presupoziţii cu care lucrează gândirea managerială sunt presupoziţia cauzalităţii şi presupoziţia interdependenţei sistemice. Reamintim că presupoziţiile exprimă corelaţii constitutive ale realului, fiind vorba, în cazul nostru, despre corelaţiile de cauzalitate şi corelaţiile sistemice.

Presupoziţia cauzalităţii

În istoria gândirii şi a ştiinţei, principiul cauzalităţii, potrivit căruia orice eveniment are o cauză, întemeiază ideea determinismului natural care se află în miezul ştiinţei moderne. Presupoziţia cauzalităţii asertează ideea potrivit căreia între „lucruri“, între fapte şi fenomene există o legatură de cauzalitate, o relaţie generatoare, de la cauză la efect. Cauzalitatea are o forţă

explicativă uriaşă şi un remarcabil potenţial operaţional. În temeiul cauzalităţii, înţelegem ceea ce se întâmplă şi ştim cum trebuie acţionat pentru a obţine ceea ce dorim. Pur şi simplu, pentru a obţine ce dorim, nu avem altceva de făcut decât să declanşăm şi să gestionăm cauza potrivită pentru generarea

efectului avut în vedere. Gândirea cauzală a fost formalizată logic şi afirmată prin opera filosofilor elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalităţii, riscul prăbuşirii în infinit: dacă orice efect are o cauză, cauza, la rândul ei, trebuie să provină dintr-o altă cauză ş.a.m.d…; această provocare logică uriaşă a fost rezolvată, într-un mod magistral, prin ceea ce a fost, probabil, prima mare revoluţie din istoria spirituală a umanităţii; grecii au imaginat principiul prim, care este cauza primă a tot ceea ce a fost să fie; toată istoria vieţii spirituale a omenirii se încadrează în efortul de defini principiul prim, materie sau spirit ş.a.m.d. Principalele caracteristici ale cauzalităţii şi ale construirii gândirii umane (în particular a gândiriii manageriale) potrivit presupoziţiei cauzalităţii sunt:

a) gândirea cauzală, după cum sugeram deja, este extrem de productivă, datorită simplităţii şi

forţei operaţionale; abordările cauzale sunt normale şi se verifică pe deplin în situaţii şi în contexte simple, cu un număr redus de componenete, de elemente alcătuitoare, în situaţii ferite de evoluţii

neaşteptate; gândirea cauzală, imaginată liniar şi mecanic, devine contraproductivă; dezvoltarea

ciberneticii 13 a permis dezvoltatrea unui model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit căruia fenomenele se condiţionează reciproc în interiorul unui sistem; în acest context, aşa cum vom vedea mai departe, cauzalitatea nu este liniară, ci circulară, cu întoarcerea efectului asupra cauzei.

b) în situaţii complexe, cu un număr mare de elemente componenete şi cu evoluţii sinuoase,

imprevizibile, gândirea cauzală nu este propriu-zis infirmată, doar că se dovedeşte a nu mai fi suficientă: păstrându-şi, în esenţă, capacitatea explicativă (în fond, relaţiile de generare, dintre cauze şi efecte, nu pot fi suspendate şi nici ignorate), gândirea cauzală trebuie extinsă, completată cu alte abordări, cu alte presupoziţii, în primul rând, cum vom vedea în legătură cu presupoziţia interdependenţelor sistemice.

c) la limită, gândirea cauzală, practicată dogmatic şi mecanic, poate deveni sursa unor riscuri

majore şi a unor evoluţii catastofice în acţiunea managerială; spre pildă, către finalul primului deceniu din secolul XXI, a devenit evident că proiectarea strict cauzală a afacerilor drept sursă de profit (singura misiune a organizaţiilor de afaceri fiind obţinerea şi maximizarea profitului) a dus la practici speculative, extrem de riscante, fapt cu consecinţe majore nu numai în ceea ce priveşte rata profitului, într-o scădere severă, dar şi pentru existenţa ca atare a organizaţiilor, multe dintre ele

prăbuşindu-se.

d) între paradigmele şi presupoziţiile gândirii manageriale există şi o legatură inevitabilă şi

semnificativă; nu întâmplător, în practică, paradigma gândirii finaliste se însoţeşte şi se continuă

prin practicarea, în chip mecanic, a abordărilor manageriale de factură strict cauzală.

Presupoziţia interdependenţelor sistemice

În anii ’60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o lucrare devenită celebră, „Teoria generală a sistemelor“ (1969, an în care s-a înregistrat şi prima aselenizare…). O nouă perspectivă asupra lucrurilor, asupra naturii legăturilor dintre entităţile care alcătuiesc orice spaţiu de referinţă era formulată în chip coerent - pespectiva sistemică. Ceea ce se ştia de multă vreme în unele domenii (de exemplu, fizicienii şi astronomii ştiau foarte bine că în universul cosmic entităţile spaţiului cosmic sunt reciproc legate între ele) a devenit atunci o explicaţie coerentă şi explicită pentru înţelegerea universului, inclusiv a universului social. Principalele premise şi caracteristici ale gândirii sistemice sunt:

13 *** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere), 1999, ALL, Bucureşti, p.74

a) universul este alcătuit din sisteme; sistemele „mai mari“ şi cuprind, încorporează alte

sisteme, aşa cum foile de ceapă învelesc alte noi foi de ceapă, pe masură ce ne îndepărtăm de miez; orice sistem este alcătuit din elemente; între elemente, ca şi între sisteme, există legături de

interdependenţă; interdependenţa înseamnă interinfluenţare, influenţare reciprocă; o caracteristică esenţială a sistemelor provine din „bucla de reacţie“, din corelaţia activă, dinamică dintre „ieşiri“ şi „intrări”; prin feed-back, organizaţiile (la fel ca şi orice altă entitate) realizează auto-reglarea; în ultimă instanţă, perspectiva înnoitoare adusă prin abordarea de gândire sistemică vine tocmai din ideile de interdependenţă, de legături şi influenţări reciproce, ca şi de feed-back.

b) presupoziţia şi gândirea sistemică nu contrazic şi nu abandonează gândirea cauzală;

abordarea sistemică atrage atenţia asupra unei realităţi fundamentale - legăturile dintre elementele care alcătuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare şi nici univoce, ci doar de la cauză la efect; întotdeuana va exista şi o influenţă a efectului asupra cauzei, un răspuns, vizibil prin feed-back; detectarea şi gestionarea acestui „răspuns“ se dovedeşte, în sens managerial, fundamentală, pentru că, odată cu reluarea ciclului „cauză / efect“, prin feed-back vom putea şti cum trebuie acţionat pentru a spori efectul, pentru a creşte randamentul acţiunii şi al organizaţiei, păstrând capacitatea de

funcţionare a acesteia.

c) aşa cum observam anterior, între paradigma finalistă şi presupoziţia cauzalităţii există o

legatură strânsă şi directă; într-un chip asemănător, între paradigma gândirii tendenţiale şi presupoziţia interdependenţei sistemice se realizează o conexiune normală şi fertilă; nu întâmplător tendenţialitatea, ca model explicativ fundamental, şi gândirea sistemică fac cu putinţă proiecţii strategice, o analiză şi exerciţii manageriale consistente şi viabile, mai ales în condiţii de turbulenţă

în mediul de afaceri şi de criză; în timp, se va observa că situaţiile de criză financiară şi economică, cu care se confruntă în această perioadă ecomomia multor ţări şi economia globală, provin tocmai dintr-o abordare îngustă, mecanică a proceselor economice; mai grave decât necinstea şi chiar frauda, care ar putea să existe, sunt incompetenţa şi gândirea inadecvată, incorectă; sărăcia gândirii nu duce decât la sărăcie economică şi eşec managerial; pe celălalt versant al problemei, se va observa, cu siguranţă, că vor fi ferite de criză sau, mai exact, că vor reacţiona prompt şi eficient la provocările şi la presiunea crizei doar organizaţiile şi managerii capabili să gândească tendenţial şi sistemic.

1.4 Scopurile gândirii manageriale

Am reuşit să observăm din cele de mai sus că, în practică, gândirea managerială este multistratificată, pluridimensională şi plurifuncţională. Pur şi simplu, sunt performanţi managerii care ştiu să folosească gândirea finalistă, dar nu se mărginesc la aceasta, având şi priceperea de a utiliza structurile şi metodele complexe ale gândirii tendenţiale, fără ca prin aceasta gândirea finalistă să fie cumva abandonată. În chip asemănător, acţiunea managerială performantă presupune folosirea gândirii cauzale, numai împreună cu şi în contextul gândirii sistemice. Metodologic, o situaţie asemănătoare vom observa şi în încercarea de a răspunde la o întrebare, simplă ca enunţ: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile acţiunii sale, care este şi unde este plasată „steaua sa polară“? O asemenea interogaţie este formulată şi receptată în ani de mare turbulenţă, de schimbare şi criză, fapt care a creat deja obişnuinţa plasării scopurilor manageriale în spaţiul frământat al generării unor răspunsuri adecvate la provocările enorme şi la solicitările uriaşe ale schimbării. Fireşte, asemenea răspunsuri sunt necesare şi utile, dar - cum vom încerca să arătăm în continuare - ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacţie la presiunea schimbării, se însoţeşte, obligatoriu, cu imperativul dezvoltării.

Adaptarea sau „salvarea corabiei de la scufundare“

În ştiinţele socialului conceptul de adaptare socială, înţeles drept relaţie dinamică dintre un subiect, o comunitate şi mediu, este de multă vreme utilizat. În opinia lui T. Parsons 14 , adaptarea este considerată un imperativ funcţional al sistemului social. În mod asemănător pot fi privite şi organizaţiile. În vremuri obişnuite, în lumea stabilă, organizaţiile se află în echilibru. Turbulenţa şi presiunea schimbării generează dezechilibre grave, profunde. Sunt atât dezechilibre interne, între misiunea organizaţiei şi resursele sale umane, între structura şi tehnologiile organizaţiei (deşi misiunea poate rămâne, în termeni formali, aceeaşi ca în perioadele anterioare, noul context socio-economic determină distrugerea echilibrului intern al organizaţiei), cât şi externe, între organizaţii şi mediu. În chip natural, organizaţiile, precum orice altă alcătuire umană, nu pot trăi - cel puţin nu multă vreme - departe de echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gândirii şi acţiunii manageriale este generarea şi operaţionalizarea unor soluţii de reechilibrare a organizaţiilor, prin reproiectarea tuturor corelaţiilor interne şi a tuturor conexiunilor dintre organizaţii şi mediu. Acesta este răspunsul organizaţional la presiunea schimbării. Este un răspuns necesar, vital, dar - în sine - insuficient. Managerii sunt datori professional să gestioneze relaţiile dintre organizaţii şi mediu, dar şi modul în care oamenii, membrii organizaţiei receptează şi răspund la presiunea schimbării. Experienţa de teren dovedeşte că oamenii, în sine, nu sunt nici adaptabili, nici neadaptabili. Pur şi simplu, oamenii reacţionează, pozitiv sau negativ, în raport cu modalităţile, adecvate sau inadecvate, în care este gestionată managerial schimbarea. Nu trebuie uitat că gestiunea inadecvată a schimbării duce la reacţii patologice faţă de schimbare, la frică şi rezistenţă în raport cu factorii schimbării. De regulă, frica de schimbare exprimă teama de necunoscut. Aici este vorba despre „necunoscutul cognitiv“ (lipsesc informaţiile despre necesitatea, calendarul şi costurile schimbării) şi de „necunoscutul normativ“ (nu se ştie care sunt regulile comportamentului dezirabil în condiţiile noi, ale schimbării; este ca şi cum ne-am afla pe o altă planetă, pe o autostradă, fără a şti care sunt regulile de circulaţie…). Este lesne de înţeles, terapia fricii şi a rezistenţei faţă de schimbare (în condiţiile în care cauzele „bolii“ sunt în fond de factură informaţională) nu poate fi decât de natură comunicaţională. De fapt, prin comunicare (organizaţională, managerială) oamenii obţin informaţii utile privind „foaia de parcurs“ a organizaţiei, privind intenţiile şi proiectele de adaptare şi de modernizare ale acesteia. În acest mod, oamenii pot realiza estimări realiste privind evoluţiile proprii, individuale, posibile şi dezirabile, pot aprecia în chip concret oportunitatea şi costurile achiziţiei unor noi comportamente şi instrumente profesionale. Schimbarea nu mai este nebuloasă, nu mai este o sursă de frică, de anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organizaţiilor şi o „problemă“ tehnică, normală şi accesibilă, pentru oamenii dintr-o organizaţie.

Dezvoltarea sau „ducerea corabiei, după furtună, în portul de destinaţie“

Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, în corelaţie cu concepte precum ar fi creşterea, evoluţia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economică, culturală, mentală 15 . Pentru noi, dezvoltarea semnifică, simplu, „ducerea lucrurilor mai departe“ şi „înaintarea către o stare, o condiţie mai bună“.

14 *** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureşti, p.24

15 *** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureşti, pp.228-229

Salvarea corabiei de la scufundare şi a echipajului de la înec este, în vremuri de furtună, vitală. Cu şansă şi cu pricepere managerială, naufragiul poate fi evitat. Managerial gândind, lucrurile nu pot fi oprite aici. Corabia - pentru a păstra metafora - trebuie dusă mai departe, trebuie dusă până în portul de destinaţie. Fireşte, de aici începe discuţia practică, încep analizele. Este cu putinţă ca vechiul port de destinaţie să fi suferit transformări, să opereze în condiţii noi, sensibil modificate. Proiectarea şi gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaţiei angajează, în esenţă, funcţiile decizionale ale organizaţiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zisă, organizarea, motivarea şi controlul. În planul comunicaţional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune structurarea şi utilizarea „mesajului privind dezvoltarea“. Atunci când organizaţia se află la start sau intră într-o etapă fundamental nouă de evoluţie, cât şi atunci când la „cârma managerială“ a organizaţiei se află o echipă nouă, este imperios ca mesajul managerial să exprime capacitatea managerială şi hotărârea de a duce organizaţia spre viitor. Nu e nimic surprinzător în aceasta. Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini şi de nelinişte. Drept urmare, generarea încrederii publicurilor, interne şi externe, în capacitatea organizaţiei de a lucra în viitor este un scop managerial de calibru strategic.

1.5 Problemele gândirii manageriale

În genere, o problemă constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o soluţie. Altfel

ceea ce nu e imediat şi univoc comprehensibil şi necesită cercetarea inteligibilităţii lui 16

constituie o problemă.“ Rezolvarea unei probleme cuprinde răspunsul privind o direcţie sau alta în evoluţia unei organizaţii, o alegere, o opţiune între mai multe drumuri posibile. În esenţă, problemele exprimă diverse evoluţii posibile, iar soluţiile sunt evoluţii dezirabile în viaţa unei organizaţii. Fireşte, natura problemelor cu care se confruntă o organizaţie depinde de natura organizaţiei, de specificul misiunii acesteia, de specificul contextului organizaţional (stabil sau în schimbare), de „vârsta“ organizaţiei ş.a.m.d. Dincolo de particularităţile organizaţionale, care desigur că influenţează concret natura problemelor, orice organizaţie se confruntă, în orice context, cu probleme tip - probleme comune tutoror organizaţiilor. Acestea sunt problemele de creştere şi problemele de optimizare. Problemele gândirii şi acţiunii manageriale lucrează multistratificat şi simultan. Orice organizaţie îşi asumă şi are de rezolvat, în acelaşi timp, atât probleme de creştere (sunt cele mai vizibile şi mai frecvente), cât şi probleme de optimizare (sunt puţ