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Noções de Administração

Jorge Lheureux de Freitas


jorgelheureux@yahoo.com.br
http://sites.google.com/site/jorgelheureux/
Apresentação
• Formação Acadêmica
– Direito
– Administração de Empresas
– Conclusão de MBA na FGV – Gestão
– Formação complementar: gestão, planejamento
estratégico, qualidade
– Profissional: gestão em RH, gestão em TI e
planejamento estratégico
– Treinamentos corporativos, EAD (conteudista e
tutoria) e na área de qualidade.
Jorge Lheureux de Freitas
jorgelheureux@yahoo.com.br
http://sites.google.com/site/jorgelheureux/

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• Introdução:
– Observações preliminares
• Conceitos abertos
• Importância do “entender” X “decorar”
• Exercícios como fonte complementar de
conhecimento
– Conteúdos abordados
• Planejamento Estratégico
– BSC
– Mapa Estratégico do TRE/RS
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• Introdução:
– Conteúdos abordados
• Gestão por processos
– Mapeamento

• PDCA
• Ferramentas de Qualidade
• Modelo de Excelência em Gestão Pública
• Gestão por Competências

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Planejamento Estratégico

• Processo contínuo
• Formulação de estratégias
• Missão e organização ambiente de
atuação
• Desenvolvido para o alcance de uma situação
futura desejada
• Concentração de esforços

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Planejamento Estratégico

Principais características:
• É um processo de construção de
consenso
• Considera os ambientes interno e
externo e as respectivas mudanças
• Concentra esforços
• Forma de aprendizagem organizacional
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Planejamento Estratégico

Principais características:
• Formula estratégias e objetivos
• Mede os resultados (indicadores) e os
compara às expectativas projetadas
• É voltado para o futuro
• Processo contínuo

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Planejamento Plano Estratégico
Estratégico
Processo de criação, Produto do
execução e planejamento
monitoração do plano estratégico e
estratégico caminho que a
instituição define
para atingir a
situação futura
desejada
8
Plano Estratégico

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Fases do Planejamento Estratégico

1. Diagnóstico

2. Construção:
• Missão

• Visão

• Valores
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Fases do Planejamento Estratégico
3. Definição:
Objetivos estratégicos
Metas
Indicadores
Iniciativas
4. Implementação
5. Monitoração
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Planejamento Estratégico
Partes interessadas ou stakeholders

• Pessoas ou entidades afetadas pela


atividade da organização:

• Acionistas, sociedade, governo, clientes,


cidadãos, sindicatos, funcionários,
comunidade vizinha, etc.

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• Diagnóstico

Qual a real situação da organização quanto


aos seus aspectos internos e externos?

• Análise externa

• Análise interna

13
• Análise Externa

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Ameaças
• Não controlada

• Vem DE encontro à estratégia (CONTRA)

• Pode ser anulada ou minorada

Ex: crise cambial, recessão, greves nos


fornecedores, instabilidade institucional,
etc.
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Oportunidades
• Não controlada
• Vem AO encontro da estratégia (A FAVOR)
• Pode ser aproveitada e potencializada
Ex: opinião pública favorável, baixa no petróleo,
aumento do poder aquisitivo, diminuição dos
juros.

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• Análise Interna

• Diagnóstico dentro da
organização

• Ambiente sob controle

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• Pontos fortes
– Vantagem interna e controlável que coloca a
organização em posição favorável em relação
às ameaças e oportunidades (integração
organizacional, logística, marca, conceito na
sociedade)
• Pontos fracos
– Característica interna e controlável que
coloca a organização em desvantagem em
relação às ameaças e oportunidades (quadro
desqualificado, instalações deficientes, etc.)

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• Matriz SWOT
–Forças (Strengths)

– Fraquezas (Weaknesses)

– Oportunidades (Opportunities)

– Ameaças (Threats)

19
• Matriz SWOT

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Missão
• A missão do Tribunal Regional Eleitoral do
Rio Grande do Sul é assegurar à sociedade o
livre exercício dos direitos políticos do
cidadão e a expressão fiel de sua vontade.”

• Escola Nacional de Administração Pública – ENAP:


Elaborar e executar programas de formação inicial
para carreiras e de capacitação permanente para
agentes públicos, visando contribuir para a melhoria da
gestão pública, em direção a um funcionamento ágil,
eficiente e com foco no cidadão.

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• TCU: Assegurar a efetiva e regular gestão dos
recursos públicos, em benefício da sociedade.

• Poder Judiciário: Realizar justiça. Descrição:


Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a
construção de uma sociedade livre, justa e solidária,
por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.

• EMBRAPA:Viabilizar soluções para o desenvolvimento


sustentável do agronegócio brasileiro por meio da
geração, adaptação e transferência de conhecimentos
e tecnologias, em beneficio da sociedade.
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Missão
• Negócio da organização

• Razão de ser e de existir

• Traduz o sistema de valores da organização

• Direcionada para satisfazer a alguma necessidade do


ambiente externo

• Conceitua o horizonte (presente ou futuro) de atuação

• Longa duração

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Em geral, a missão está alinhada com os
seguintes aspectos:
• Qual é a razão de ser da organização.

• Qual é o papel da organização na sociedade.

• Qual é a natureza do negócio da organização.

• Quais os tipos de atividades em que a


organização deve concentrar seus esforços no

futuro.

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Visão

25
• “A visão do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do
Sul é ser uma instituição integrada,cuja efetividade leve
a sociedade a reconhecê-la como necessária e
pertinente.”

• Tribunal de Contas da União: Ser instituição de


excelência no controle e contribuir para o
aperfeiçoamento da administração pública.

• Poder Judiciário:Ser reconhecido pela sociedade como


instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

• ENAP: Ser uma Instituição reconhecida nacionalmente


como padrão de excelência na capacitação de recursos
humanos do Serviço Público.

26
PETROBRAS – Visão anterior
• Em 2010, a Petrobrás será uma empresa de
energia com forte presença internacional e líder
na América Latina, atuando com foco na
rentabilidade e responsabilidade social.
PETROBRAS – Visão atual
• Visão 2020 - Seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos públicos de interesse.

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Visão
- Estado ou situação altamente desejável
- Aquilo que a organização quer ser no futuro
- Voltada para o futuro

- Desafiadora, mas possível


- Com potencial de mobilização
- Clara e concisa
- Coerente com a missão
- Longo prazo, mas não permanente
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• Valores
• Tribunal de Contas da União: Ética,
Efetividade, Independência, Justiça e
Profissionalismo.

• Tribunal Regional Eleitoral: Acessibilidade,


Ética, Inovação, Respeito Humano,
Segurança e Transparência.

• Natura: Humanismo, Criatividade,


Equilíbrio e Transparência
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Diferenças entre princípios e valores
• Princípios organizacionais referem-se a
conceitos que a organização não está disposta
a abrir mão, mesmo com eventuais prejuízos.
Ex: ética e honestidade.
• Valores correspondem aos atributos e às
virtudes da organização, como prática de
transparência, respeito à diversidade, cultura
para a qualidade ou respeito ao meio ambiente.

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Exercícios:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1) Nas organizações modernas, o planejamento
estratégico:
a) se concentra nos problemas mais comumente
enfrentados pela própria organização;
b) se insere nas táticas de conquista de apoio para os
objetivos imediatos;
c) se refere a objetivos restritos, de curto prazo e que
envolvem recursos escassos;
d) se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados
que afinem com os propósitos gerais da organização;
e) se justifica porque, além de importante, permite
decisões mais técnicas na implantação rápida de
mudanças.
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Exercícios:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1) Nas organizações modernas, o planejamento
estratégico:
a) se concentra nos problemas mais comumente
enfrentados pela própria organização;
b) se insere nas táticas de conquista de apoio para os
objetivos imediatos;
c) se refere a objetivos restritos, de curto prazo e que
envolvem recursos escassos;
d) se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados
que afinem com os propósitos gerais da organização;
e) se justifica porque, além de importante, permite
decisões mais técnicas na implantação rápida de
mudanças.
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2) Assinale a alternativa correta.O planejamento estratégico envolve a
formulação de objetivos e estratégias não só frente a ameaças e
oportunidades, como também frente a pontos fortes e fracos
identificados.
a) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente interno
enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito ao
ambiente externo da organização.
b) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo, em
relação aos concorrentes, enquanto que pontos fortes e fracos
dizem respeito ao ambiente.
c) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas da
organização enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito à
atuação de clientes e fornecedores externos.
d) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas das
organizações enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem
respeito à atuação de clientes e fornecedores externos.
e) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo
enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente
interno em relação aos concorrentes.
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2) Assinale a alternativa correta.O planejamento estratégico envolve a
formulação de objetivos e estratégias não só frente a ameaças e
oportunidades, como também frente a pontos fortes e fracos
identificados.
a) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente interno
enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito ao
ambiente externo da organização.
b) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo, em
relação aos concorrentes, enquanto que pontos fortes e fracos
dizem respeito ao ambiente.
c) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas da
organização enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito à
atuação de clientes e fornecedores externos.
d) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas das
organizações enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem
respeito à atuação de clientes e fornecedores externos.
e) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo
enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente
interno em relação aos concorrentes.
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3) (ESAF) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da
organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir
o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde
que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

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3) (ESAF) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da
organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização e forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir
o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde
que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

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4) (Fundação Carlos Chagas - TRF-5) No
planejamento estratégico, a análise externa tem
por finalidade estudar a relação existente entre
a empresa e seu ambiente em termos de:
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.


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4) (Fundação Carlos Chagas - TRF-5) No
planejamento estratégico, a análise externa tem
por finalidade estudar a relação existente entre
a empresa e seu ambiente em termos de:
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.


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5) (Fundação Carlos Chagas) O planejamento estratégico
deve definir os rumos do negócio e responder às
perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer
chegar? Como a empresa está para chegar à situação
desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de
curto e médio prazo da organização e intervir nos seus
pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
É correto afirmar que
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda
justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não
justifica
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5) (Fundação Carlos Chagas) O planejamento estratégico
deve definir os rumos do negócio e responder às
perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer
chegar? Como a empresa está para chegar à situação
desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de
curto e médio prazo da organização e intervir nos seus
pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
É correto afirmar que
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda
justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não
justifica
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6) Apesar de ser de longo prazo, pode
mudar e busca uma situação altamente
desejável para o futuro:
a) missão
b) visão
c) valores
d) pontos fortes
e) oportunidades
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6) Apesar de ser de longo prazo, pode
mudar e busca uma situação altamente
desejável para o futuro:
a) missão
b) visão
c) valores
d) pontos fortes
e) oportunidades
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7) SUSTENTE (TRF 5) Acerca do planejamento estratégico é correto
afirmar que:
I. Este tipo de planejamento deve ser concebido no nível tático, sem a
participação da alta cúpula de uma organização.
II. Geralmente são formulados pela alta administração e definem a
visão, missão e valores da empresa, os objetivos a longo prazo e as
formas de atuação no mercado.
III. Quando se faz um planejamento estratégico não é necessário que a
organização tenha um plano de negócios.
IV. É importante fazer um planejamento estratégico porque vivemos
em um mundo que passa por constantes mudanças.
V. Uma organização pode trabalhar com mais de uma estratégia, para
um mesmo produto, em momentos diferentes ou simultâneos.
A(s) alternativa(s) correta(s) é (são):
a) I, II e III b) II c) II e III d) II e IV e) II, IV e V.

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7) SUSTENTE (TRF 5) Acerca do planejamento estratégico é correto
afirmar que:
I. Este tipo de planejamento deve ser concebido no nível tático, sem a
participação da alta cúpula de uma organização.
II. Geralmente são formulados pela alta administração e definem a
visão, missão e valores da empresa, os objetivos a longo prazo e as
formas de atuação no mercado.
III. Quando se faz um planejamento estratégico não é necessário que a
organização tenha um plano de negócios.
IV. É importante fazer um planejamento estratégico porque vivemos
em um mundo que passa por constantes mudanças.
V. Uma organização pode trabalhar com mais de uma estratégia, para
um mesmo produto, em momentos diferentes ou simultâneos.
A(s) alternativa(s) correta(s) é (são):
a) I, II e III b) II c) II e III d) II e IV e) II, IV e V.

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8) No planejamento estratégico do Banco Central
do Brasil, a autarquia declara que deve
“assegurar a estabilidade do poder de compra
da moeda e um sistema financeiro sólido e
eficiente”. Considerando os elementos típicos
de um processo de planejamento estratégico,
essa declaração está associada à (ao):
(A) missão da organização.
(B) visão de futuro.
(C) análise SWOT.
(D) indicador de desempenho.
(E) Nenhuma das respostas anteriores
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8) No planejamento estratégico do Banco Central
do Brasil, a autarquia declara que deve
“assegurar a estabilidade do poder de compra
da moeda e um sistema financeiro sólido e
eficiente”. Considerando os elementos típicos
de um processo de planejamento estratégico,
essa declaração está associada à (ao):
(A) missão da organização.
(B) visão de futuro.
(C) análise SWOT.
(D) indicador de desempenho.
(E) Nenhuma das respostas anteriores
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9) Relacione os espaços em branco com as
opções arroladas a seguir:
I -............... representa os atributos e virtude da
organização. Reflete as crenças fundamentais e
as convicções dominantes.
II-..............representa aquilo que a organização
deseja ser no futuro. Constitui um estado ou
situação altamente desejável.
III – é o negócio da organização, sua razão de ser.
a) missão, visão, objetivo estratégico
b) valor, objetivos estratégicos, missão
c) visão, metas, missão
d) valor, missão e objetivo estratégico
e) valor, visão, missão
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9) Relacione os espaços em branco com as
opções arroladas a seguir:
I -............... representa os atributos e virtude da
organização. Reflete as crenças fundamentais e
as convicções dominantes.
II-..............representa aquilo que a organização
deseja ser no futuro. Constitui um estado ou
situação altamente desejável.
III – é o negócio da organização, sua razão de ser.
a) missão, visão, objetivo estratégico
b) valor, objetivos estratégicos, missão
c) visão, metas, missão
d) valor, missão e objetivo estratégico
e) valor, visão, missão
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10) Assinale certo ou errado:

Missão do TRE/RS:

“É ser uma instituição integrada, cuja


efetividade leve a sociedade a reconhecê-
la como necessária e pertinente.”

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10) Assinale certo ou errado:

Missão do TRE/RS:

“É ser uma instituição integrada, cuja


efetividade leve a sociedade a reconhecê-
la como necessária e pertinente.”
ERRADA – é a visão

50
11) Dos valores abaixo, seis foram elencados no
planejamento estratégico do TRE-RS
I - Acessibilidade, II - Justiça , III – Ética,
IV - Direitos Humanos, V – Celeridade,
VI – Inovação, VII - Respeito Humano,
VIII – Transparência,IX – Responsabilidade
Social, X – Excelência e XI - Segurança
São eles:
a) I, II, III, VI, VII e XI
b) I, III, V, VI, VII e X
c) II, IV, V, VII, VIII
d) I, III, VI, VII, VIII, XI
e) II, IV, V, IX, X 51
11) Dos valores abaixo, seis foram elencados no
planejamento estratégico do TRE-RS
I - Acessibilidade, II - Justiça , III – Ética,
IV - Direitos Humanos, V – Celeridade,
VI – Inovação, VII - Respeito Humano,
VIII – Transparência, IX – Responsabilidade
Social, X – Excelência e XI - Segurança
São eles:
a) I, II, III, VI, VII e XI
b) I, III, V, VI, VII e X
c) II, IV, V, VII, VIII
d) I, III, VI, VII, VIII, XI
e) II, IV, V, IX, X 52
Determinada organização pública encontra-se diante do
seguinte quadro:
- servidores desmotivados para o desenvolvimento das
atividades que lhe são atribuídas;
- perspectiva de corte do orçamento previsto para suas
atividades;
- servidores com alto grau de capacitação para o
desenvolvimento das atividades previstas em seus
cargos;
- instalações deficientes;
- predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da
legislação, de modo a conceder maior autonomia à
organização.
Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa
análise à situação acima descrita, julgue os itens a
seguir

53
• 12) O fato de os servidores estarem

desmotivados para o desenvolvimento das

atividades que lhe são atribuídas é um

exemplo de ameaça à organização.

54
• 12) O fato de os servidores estarem
desmotivados para o desenvolvimento das
atividades que lhe são atribuídas é um
exemplo de ameaça à organização.
• ERRADA

55
13) O fato de os servidores terem alto grau

de capacitação para o desenvolvimento

das atividades previstas em seus cargos é

um exemplo de força da organização.

56
13) O fato de os servidores terem alto grau

de capacitação para o desenvolvimento

das atividades previstas em seus cargos é

um exemplo de força da organização.

CORRETA

57
14) A predisposição parlamentar de apoio à

mudança da legislação constitui um

exemplo de força da organização.

58
14) A predisposição parlamentar de apoio à

mudança da legislação constitui um

exemplo de força da organização.

ERRADA

59
15) A perspectiva de corte do orçamento

previsto para o desenvolvimento das

atividades da organização constitui

exemplo de ameaça à organização.

60
15) A perspectiva de corte do orçamento

previsto para o desenvolvimento das

atividades da organização constitui

exemplo de ameaça à organização.

CORRETA

61
16) A análise SWOT é obtida a partir da

análise interna da organização, realizada

ao longo de, no mínimo, um ano.

62
16) A análise SWOT é obtida a partir da

análise interna da organização, realizada

ao longo de, no mínimo, um ano.

ERRADA

63
17) Instalações deficientes são exemplo de

fraqueza da organização.

64
17) Instalações deficientes são exemplo de

fraqueza da organização.

CORRETA

65
Balanced Scorecard
• Por volta de 1990 ...
• Dois caras: Kaplan e Norton
• Só dados financeiros
• Scorecards – painéis de indicadores
• Outros tipos de indicadores: clientes,
processos, da pessoas, sistemas,etc.
66
Balanced Scorecard
• Indicadores balanceados
– Por “assunto”

• Evolução:
– Sistema de monitoramento

– Método de planejamento estratégico

67
Balanced Scorecard
• Perspectivas
• Financeira
• Cliente
• Processos Internos
• Aprendizado e Crescimento

68
BSC – Objetivos Estratégicos
• Resultados sobre os grandes
desafios institucionais
• Conjunto de prioridades
• Coerentes com a missão e visão
• Conceito de tema
• Capital humano
desenvolver competências
Desenvolver lideranças

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BSC – Objetivos Estratégicos
Caracterizam-se por serem:
• Aceitáveis: “ampliar as ações sociais e ambientais”
• Flexíveis: “promover a cidadania”
• Mensuráveis: “melhorar o clima organizacional”
• Motivadores: “comprometer as pessoas com a execução
das estratégias”
• Sintonizados com a missão: “garantir a legitimidade do
processo eleitoral.”
• Inteligíveis: “aprimorar a comunicação com a sociedade.”
• Alcançáveis: “aperfeiçoar a logística do processo
eleitoral.”
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• Indicador
– Mede
• a diferença entre o desejado e o real
• O grau de alcance dos objetivos
– Quantifica um processo
– Classificação:
• Estratégico (% de mulheres que fazem o pré-natal
para o objetivo estratégico “Diminuir a mortalidade
nos partos”)
• Resultado (taxa de mortalidade de câncer de
mama)
• Tendência (% de mulheres que fazem a
prevenção do câncer de mama)

71
• Metas
Desempenho medido e realizado dentro de
determinado prazo
Ex: diminuir em 10% a mortalidade no parto
em 5 anos
• Iniciativas
São programas, projetos e ações para que as
metas, objetivos e a própria estratégia sejam
alcançados
EX: programa de atendimento pré-natal das
populações carentes; programa de
mapeamento da gravidez em adolescentes;
atendimento obstétrico nas áreas de risco
social.
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• Perspectivas do BSC
Chiavenatto e Sapiro afirmam que o
“Balanced Scorecard (BSC) — ou placar
balanceado— é uma metodologia
baseada no equilíbrio organizacional e
se fundamenta no balanceamento entre
quatro diferentes perspectivas de
objetivos, a saber: financeira,cliente,
processos internos e aprendizado e
crescimento.”

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• Perspectiva Financeira
Como a organização é vista pelos
proprietários, acionistas área privada) ou
sociedade (área pública) do ponto de vista
financeiro?
Como estão os indicadores de lucratividade,
retorno sobre o investimento e retorno de
caixa?
Como estão os indicadores de eficácia na
arrecadação?
74
Perspectiva Financeira
Como estão os indicadores pertinentes à Lei de
Responsabilidade Fiscal (que estabelece
parâmetros para os gastos públicos)?

Como está o equilíbrio da contas públicas?

Os indicadores devem demonstrar se a


execução da estratégia está voltada
para os resultados financeiros
almejados.
• É uma perspectiva de RESULTADOS
75
Perspectiva financeira
• Ciclo de vida da organização
– Fase do crescimento – estágio inicial –
objetivos vinculados ao crescimento da
receita e aumento de vendas
– Fase de sustentação – atração de
investimentos e busca do maior retorno sobre
o capital investido – objetivos vinculados à
lucratividade
– Fase da colheita ou maturidade – colher os
investimentos das fases anteriores – Objetivo
típico – diminuição da necessidade de capital
de giro
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Exemplos de objetivos estratégicos
da perspectiva financeira:
• Maximizar receitas com maiores clientes
• Garantir o equilíbrio da contas públicas
• Prover o Estado de recursos
• Maximizar oportunidades e mercado de
alta margem

77
Exemplos de objetivos estratégicos
da perspectiva financeira:
• Ampliar a arrecadação
• Desenvolver novas fontes de receita
• Buscar a excelência na gestão de custos
operacionais
• Melhorar utilização de ativos
• Buscar e gerir recursos com efetividade
78
Perspectiva dos Clientes
• “Como a organização é vista por seus
clientes ou usuários-cidadãos e como
pode atendê-los da melhor maneira
possível? Os indicadores devem mostrar
estar de acordo com a missão da
organização.”
• O que o nosso público-alvo espera da
nossa organização?

79
Perspectiva dos clientes
• Transforma atendimento ao cliente naquilo
que realmente importa ao clientes
• Perspectiva de RESULTADOS
• Grupo de medidas essenciais de
resultados dos clientes:
– Participação no mercado
– Captação de clientes
– Retenção de clientes
– Satisfação de Clientes
– Lucratividade de clientes
80
Perspectiva dos Clientes - Exemplos de
objetivos estratégicos:
• Rapidez no atendimento
• Prestar serviços com excelência
• Melhor suporte contínuo
• Cativar clientes apaixonados para sempre
• Soluções inteligentes
• Promover a inclusão social – quando o
cliente está socialmente excluído

81
Perspectiva dos Clientes - Exemplos de
objetivos estratégicos:
• Oferecer serviços com qualidade
• Ouvir e oferecer as melhores soluções
• Desenvolver processos transparentes e de
rápida resposta
• Maximizar a criação de empregos de maiores
níveis de habilidade e de remuneração.
(Ministério ou Secretaria de Trabalho)
• Comunidades aborígenes mais seguras e mais
saudáveis (policia montada canadense)

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Perspectiva dos Processos Internos
• Identifica os processos mais críticos para
realização dos objetivos dos clientes ou
cidadãos-usuários e acionistas ou
sociedade.
• para satisfazer nossos públicos e alcançar
nossa missão e visão, quais os desafios
relacionados aos processos internos?
• É uma perspectiva meio

83
• Perspectiva dos Processos Internos
– Objetivo vinculados a
• Tempo dos processos
• Qualidade (controle da)
• Produtividade
• Logística
• Comunicação interna
• Interfaces

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Perspectiva dos Processos Internos
Cadeia de valor genérica:
1. Processo de inovação – pesquisa e
desenvolvimento (E: % de vendas por
produtos novos, título NET)
2. Processo de Operações – processo de
transformação de bens e serviços
(corrigir no polígrafo “item 2”, pg. 16 para
processo de transformação de
recursos em bens e serviços )
85
Perspectiva dos Processos Internos

Cadeia de valor genérica:

3. Processo de prestação de serviços aos


clientes – garantia da rapidez no
atendimento a falhas reais ou potenciais
dos produtos ou serviços.

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Perspectiva dos Processos
Internos
Exemplos de objetivos estratégicos na perspectiva
dos processos internos:
• melhorar o gerenciamento de riscos na América
Latina
• ampliar as ações sociais e ambientais
• redesenhar operações em busca da eficiência e
eficácia
• incrementar continuamente a segurança

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Perspectiva dos Processos
Internos
Exemplos de objetivos estratégicos na perspectiva
dos processos internos:
• simplificar e padronizar normas e procedimentos
• gestão da prática clínica
• reduzir o tempo de apreciação dos processos
• dinamizar as operações
• otimizar as oportunidades nas instalações
existentes
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Perspectiva do aprendizado e
crescimento
• Como a organização deve aprender e se
desenvolver para garantir o crescimento
• Como a organização se adapta ao
ambiente externo por meio de
procedimentos realizados no ambiente
interno
• É uma perspectiva meio

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Perspectiva do aprendizado e crescimento
Categorias principais:
1. Capacidade dos funcionários – como os
funcionários podem ajudar a empresa na
melhoria dos processos e aumentar valor
para a organização.Vinculada à satisfação
de funcionários (pesquisa), retenção (turn
over) e produtividade de funcionários.
90
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Categorias principais:
2 – Capacidade dos sistemas de informação
– tempo de processamento das
informações, disponibilidade dos
sistemas, velocidade das informações.

91
Perspectiva do aprendizado e crescimento

Categorias principais:
3. Motivação, empowerment e alinhamento –
liberdade para decidir e agir. Iniciativa dos
funcionários.
– Clima organizacional

– Alinhamento das pessoas com os objetivos

– Participação das pessoas da e na organização

92
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Exemplos de objetivos na perspectiva do
aprendizado e crescimento:
• Desenvolver plano de sucessão
• Modernizar e integrar as tecnologias de
informação
• Desenvolver as lideranças e os talentos
• Garantir a disponibilidade dos sistemas
essenciais de TI
• Atrair, desenvolver e reter as melhores pessoas

93
Perspectiva do aprendizado e
crescimento
Exemplos de objetivos na perspectiva do
aprendizado e crescimento:
• Melhorar o clima organizacional
• Construir competências
• Remuneração competitiva
• Motivar e comprometer as pessoas
• Integrar e valorizar pessoas

94
Persp. Financeira

Ampliar a arrecadação
Prover o Estado de
recursos

Persp. Dos Clientes Persp. dos Processos


Internos
Rapidez no atendimento reduzir o tempo de
Oferecer serviços com apreciação dos processos
qualidade dinamizar as operações

Persp. do Aprendizado e
Crescimento
Desenvolver a liderança e
os talentos
Remuneração competitiva

95
Processos de Criação de Valor (Kaplan e
Norton)
1. Gestão operacional – produção e entrega de
produtos e serviços aos clientes
2. Gestão de clientes – processos que ajudam a
organização a conquistar, sustentar e cultivar
relacionamentos rentáveis com os clientes-
alvo.

96
Processos de Criação de Valor (Kaplan
e Norton)
3. Inovação – desenvolvimento de novos
produtos, serviços, processos e
relacionamentos
4. Regulatório e social – conformidade com
as expectativas reguladoras e sociais,
ultrapassando a obrigação legal. (meio
ambiente, segurança, saúde,
investimentos na comunidade)
97
• BSC – Implementação e monitoramento
• Implementação
– Iniciativas – execução
• Planos de ação
• Projetos
• Monitoramento
– Indicadores
– Metas
– Evolução das iniciativas

98
• Mapa Estratégico

99
100
101
• Atenção
– No polígrafo, o mapa do TRE/RS saiu cortado
na margem esquerda e relação de causa e
efeito (seta) entre o tema “Comunicação”,
objetivos “Aprimorar a Comunicação Interna”
e “Aprimorar a Comunicação com a
Sociedade” com o objetivo “Prestar Serviços
com Excelência” NÃO APARECE.
– Na realidade eles estão efetivamente
conectados por uma relação de causa e
efeito.

102
103
Mapas Estratégicos
• Convergência das perspectivas

104
Exercícios
18) Um modelo bastante difundido atualmente na formulação de
estratégias é o denominado Balanced Scorecard ou Escore
Balanceado, que se baseia no desdobramento da visão de futuro
em torno de dimensões equilibradas, podendo essas dimensões ser
alteradas para contemplar as características de organizações
privadas, públicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova
por apresentar um (a):
(A) sistema de indicadores de resultados e modelos de remuneração
variável, associados.
(B) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que
interagem dentro de uma lógica de causa e efeito.
(C) ferramenta estratégica de coordenação e organização das
expectativas dos stakeholders.
(D) perspectiva organizada de prestação de contas e responsabilidade
socioambiental.
(E) Nenhuma das respostas anteriores.

105
Exercícios
18) Um modelo bastante difundido atualmente na formulação de
estratégias é o denominado Balanced Scorecard ou Escore
Balanceado, que se baseia no desdobramento da visão de futuro
em torno de dimensões equilibradas, podendo essas dimensões ser
alteradas para contemplar as características de organizações
privadas, públicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova
por apresentar um (a):
(A) sistema de indicadores de resultados e modelos de remuneração
variável, associados.
(B) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que
interagem dentro de uma lógica de causa e efeito.
(C) ferramenta estratégica de coordenação e organização das
expectativas dos stakeholders.
(D) perspectiva organizada de prestação de contas e responsabilidade
socioambiental.
(E) Nenhuma das respostas anteriores.

106
19. (UnB – CESPE) O Balanced Scorecard
é uma ferramenta de gestão por meio da
qual uma organização identifica e equilibra
metas associadas em diferentes
perspectivas, harmonizando seus
compromissos de curto prazo com os
objetivos de longo prazo.

107
19. (UnB – CESPE) O Balanced Scorecard
é uma ferramenta de gestão por meio da
qual uma organização identifica e equilibra
metas associadas em diferentes
perspectivas, harmonizando seus
compromissos de curto prazo com os
objetivos de longo prazo.
CORRETA

108
20) O BSC é uma ferramenta que traduz a
missão e a estratégia das organizações
em um conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para
um sistema de medição e gestão
estratégica.

109
20) O BSC é uma ferramenta que traduz a
missão e a estratégia das organizações
em um conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para
um sistema de medição e gestão
estratégica.
CORRETA

110
21) O BSC é similar a todos os outros

modelos de gestão, diferenciando-se

apenas quanto à quantidade de

indicadores utilizados no nível

operacional.

111
21) O BSC é similar a todos os outros

modelos de gestão, diferenciando-se

apenas quanto à quantidade de

indicadores utilizados no nível

operacional.

ERRADA

112
22) A característica que singulariza o BSC é

a ênfase nos indicadores financeiros, que

propiciarão o controle da organização em

todos os níveis.

113
22) A característica que singulariza o BSC é a

ênfase nos indicadores financeiros, que

propiciarão o controle da organização em todos

os níveis.

ERRADA

114
23) O BSC é organizado em torno de quatro
perspectivas distintas — financeira; dos
clientes; dos processos internos; do
aprendizado e crescimento —, que são
padronizadas, que permite a mesma
utilização em qualquer organização.

115
23) O BSC é organizado em torno de quatro
perspectivas distintas — financeira; dos
clientes; dos processos internos; do
aprendizado e crescimento —, que são
padronizadas, que permite a mesma
utilização em qualquer organização.
ERRADA

116
24) Segundo a metodologia do BSC, os

participantes da organização devem

acompanhar e monitorar cada aspecto

ligado à estratégia, para que haja sucesso

na implementação do plano.

117
24) Segundo a metodologia do BSC, os
participantes da organização devem
acompanhar e monitorar cada aspecto
ligado à estratégia, para que haja sucesso
na implementação do plano.

CORRETA

118
25) Uma organização que vise implementar

o BSC deve, primeiramente, identificar os

indicadores relevantes.

119
25) Uma organização que vise implementar

o BSC deve, primeiramente, identificar os

indicadores relevantes.

ERRADA (1º estratég, depois objetivos, etc.)

120
26) No que tange ao foco nos recursos

humanos, a adoção do BSC possibilita a

utilização da remuneração variável.

121
26) No que tange ao foco nos recursos

humanos, a adoção do BSC possibilita a

utilização da remuneração variável.

CORRETA

122
27) Um mapa estratégico deve contemplar

os objetivos estratégicos, que poderão

estar desdobrados em todas as

perspectivas e temas previstos.

123
27) Um mapa estratégico deve contemplar

os objetivos estratégicos, que poderão

estar desdobrados em todas as

perspectivas e temas previstos.

CORRETA

124
28) A cadeia de causa e efeito deve
permear todas as perspectivas de um
BSC, garantindo encadeamento entre os
objetivos das perspectivas, de modo a
refletir as relações de causa e efeito
assumidas na formulação das estratégias.

125
28) A cadeia de causa e efeito deve
permear todas as perspectivas de um
BSC, garantindo encadeamento entre os
objetivos das perspectivas, de modo a
refletir as relações de causa e efeito
assumidas na formulação das estratégias.
CORRETA

126
29) Pode-se dar como exemplos de temas
estratégicos para urna organização
pública: na perspectiva de processos
internos, a excelência operacional; na
perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos
funcionários e o clima organizacional para
a ação.

127
29) Pode-se dar como exemplos de temas
estratégicos para urna organização pública: na
perspectiva de processos internos, a excelência
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos funcionários e o
clima organizacional para a ação.

CORRETA

128
30) Para diversos autores, as metas estratégicas da organização,
também denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de
forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos
públicos interno e externo, apresentando a racionalidade que será
seguida pela organização em sua atuação futura. Sobre metas
estratégicas, avalie as características abaixo:
I - Representam desafios à organização, mas são realistas.
II - Abrangem um período de tempo claramente definido.
III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das
ações para alcance da meta.
IV - Cobrem áreas-chave de resultado.
V - Quantificam os recursos necessários à sua realização.
Estão corretas APENAS as características:
(A)II e V (B) I, II e IV (C) I, II e V
(B)(D) II, III e IV (E) III, IV e V. 129
30) Para diversos autores, as metas estratégicas da organização,
também denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de
forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos
públicos interno e externo, apresentando a racionalidade que será
seguida pela organização em sua atuação futura. Sobre metas
estratégicas, avalie as características abaixo:
I - Representam desafios à organização, mas são realistas.
II - Abrangem um período de tempo claramente definido.
III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das
ações para alcance da meta.
IV - Cobrem áreas-chave de resultado.
V - Quantificam os recursos necessários à sua realização.
Estão corretas APENAS as características:
(A)II e V (B) I, II e IV (C) I, II e V
(B)(D) II, III e IV (E) III, IV e V. 130
31) No atual cenário de complexas mudanças, a análise dos fatores
ambientais externos e internos à organização tem sido fundamental
na definição de uma estratégia que oriente a atuação dos gestores
nas organizações públicas e privadas.
Em algumas organizações, essa planificação estratégica já apresenta
uma vinculação direta a uma concepção moderna de gestão
integrada de projetos, que tem como característica a utilização de
projetos como instrumento de ação estratégica. Neste sentido, no
desafio pela busca de integração de projetos à estratégia
Organizacional, os gestores devem centrar esforços na:
(A) identificação de objetivos estratégicos a partir da prévia seleção e
da priorização de projetos.
(B) priorização de um único projeto que sirva de base à orientação
estratégica da organização.
(C) seleção e na priorização de projetos alinhados com os objetivos
estratégicos estabelecidos pela organização.
(D) seleção de projetos estratégicos, tomando como base os recursos
orçamentários da organização.
(E) seleção de vários pequenos projetos que sirvam de base à
orientação estratégica da organização

131
31) No atual cenário de complexas mudanças, a análise dos fatores
ambientais externos e internos à organização tem sido fundamental
na definição de uma estratégia que oriente a atuação dos gestores
nas organizações públicas e privadas.
Em algumas organizações, essa planificação estratégica já apresenta
uma vinculação direta a uma concepção moderna de gestão
integrada de projetos, que tem como característica a utilização de
projetos como instrumento de ação estratégica. Neste sentido, no
desafio pela busca de integração de projetos à estratégia
Organizacional, os gestores devem centrar esforços na:
(A) identificação de objetivos estratégicos a partir da prévia seleção e
da priorização de projetos.
(B) priorização de um único projeto que sirva de base à orientação
estratégica da organização.
(C) seleção e na priorização de projetos alinhados com os objetivos
estratégicos estabelecidos pela organização.
(D) seleção de projetos estratégicos, tomando como base os recursos
orçamentários da organização.
(E) seleção de vários pequenos projetos que sirvam de base à
orientação estratégica da organização

132
32) Indicador é uma função que permite que
se obtenham informações sobre
características, atributos e resultados de
um produto, processo ou sistema ao longo
do tempo.

133
32) Indicador é uma função que permite que

se obtenham informações sobre

características, atributos e resultados de

um produto, processo ou sistema ao longo

do tempo.

CORRETA

134
33) Índice é o valor numérico do

indicador em um determinado

momento.

135
33) Índice é o valor numérico do

indicador em um determinado

momento.

CORRETA

136
34) Para a meta de capacitar 80% dos

colaboradores permanentes, em técnicas

de gestão de documentos, até o final do 1º

semestre, um exemplo de indicador é o

percentual de colaboradores capacitados

em gestão de documentos.

137
34) Para a meta de capacitar 80% dos

colaboradores permanentes, em técnicas de

gestão de documentos, até o final do 1º

semestre, um exemplo de indicador é o

percentual de colaboradores capacitados em

gestão de documentos.

CORRETA

138
35) O número de horas de treinamento

é um exemplo de indicador de

resultado do objetivo de melhorar o

atendimento ao público.

139
35) O número de horas de treinamento

é um exemplo de indicador de

resultado do objetivo de melhorar o

atendimento ao público.

ERRADA

140
36) As perspectivas do mapa estratégico do
TRE/RS são:
a) sociedade, processos internos, aprendizado e
crescimento e financeira
b) sociedade, clientes, aprendizado e crescimento
e recursos
c) financeira, processos internos, sociedade e
clientes
d) sociedade, clientes e gestão de processos
e) sociedade, processos internos e recursos
141
36) As perspectivas do mapa estratégico do
TRE/RS são:
a) sociedade, processos internos, aprendizado e
crescimento e financeira
b) sociedade, clientes, aprendizado e crescimento
e recursos
c) financeira, processos internos, sociedade e
clientes
d) sociedade, clientes e gestão de processos
e) sociedade, processos internos e recursos
142
37) Relacione os seguintes objetivos estratégicos:
I – aperfeiçoar a logística do processo eleitoral
II – agilizar a tramitação de processos
III - Promover a cidadania
IV – desenvolver liderança
Com os respectivos temas do mapa estratégico do
TRE/RS:
a) I – comunicação, II – orçamento, III – efetividade e IV –
infraestrutura
b) I - acesso aos serviços, II – efetividade, III –
responsabilidade socioambiental e IV – infraestrutura
c) I – efetividade, II – acesso aos serviços, III –
responsabilidade socioambiental e IV capital humano
d) I – efetividade, II – acesso aos serviços, III –
comunicação e IV – capital humano
e) I – capital organizacional, II – acesso aos serviços, III –
comunicação e IV – capital humano
143
37) Relacione os seguintes objetivos estratégicos:
I – aperfeiçoar a logística do processo eleitoral
II – agilizar a tramitação de processos
III - Promover a cidadania
IV – desenvolver liderança
Com os respectivos temas do mapa estratégico do
TRE/RS:
a) I – comunicação, II – orçamento, III – efetividade e IV –
infraestrutura
b) I - acesso aos serviços, II – efetividade, III –
responsabilidade socioambiental e IV – infraestrutura
c) I – efetividade, II – acesso aos serviços, III –
responsabilidade socioambiental e IV capital humano
d) I – efetividade, II – acesso aos serviços, III –
comunicação e IV – capital humano
e) I – capital organizacional, II – acesso aos serviços, III –
comunicação e IV – capital humano
144
38) Os objetivos estratégicos “facilitar o acesso aos
serviços judiciais e administrativos” e “agilizar a
tramitação dos processos” do tema “acesso aos
serviços” tem uma relação de causa e efeito com
qual(is) objetivo(s)?
a) Desenvolver competências e desenvolver lideranças
b) Promover a efetividade jurisdicional e prestar serviços
com excelência
c) fortalecer as relações institucionais
d) aprimorar a comunicação interna e aprimorar a
comunicação com a sociedade
e) buscar e gerir recursos com efetividade

145
38) Os objetivos estratégicos “facilitar o acesso aos
serviços judiciais e administrativos” e “agilizar a
tramitação dos processos” do tema “acesso aos
serviços” tem uma relação de causa e efeito com
qual(is) objetivo(s)?
a) Desenvolver competências e desenvolver lideranças
b) Promover a efetividade jurisdicional e prestar serviços
com excelência
c) fortalecer as relações institucionais
d) aprimorar a comunicação interna e aprimorar a
comunicação com a sociedade
e) buscar e gerir recursos com efetividade

146
Gestão por processos
Forma de gestão voltada para
Melhoria
– da organização
– Do desempenho
• Vantagem competitiva
• Foco na missão
– Alinha processos com estratégia

147
Gestão por processos
• Melhoria dos processos de negócio
– Métodos, técnicas, ferramentas

– Analisar, modelar, publicar, otimizar e


controlar processos

– Recursos humanos, aplicações, documentos


e outras fontes de informação

148
• Gestão por processos
– GESPÚBLICA:
• Gera maior valor ao usuário/cliente que
recebe o produto ou serviço
• Integra e orienta para resultados as varias
unidades
• Obtém recursos e desenvolve
competências para a consecução das
finalidades

149
Gestão por Processos versus
Gestão Tradicional
Tradicional (funções)
– Verticalidade
– setores
– Sobe e desce
– Visão segregada
– Estrutura hierarquizada e estruturada
– Decisão nas camadas superiores
150
Gestão por Processos versus
Gestão Tradicional
Por processos (sistemas)
– Atalho entre as áreas funcionais
– Gerenciamento do processo de forma
integrada
– Elimina o ao-ao
– Elimina duplicidades
– Deixa claras as responsabilidades
– Estimula a iniciativa das pessoas

151
Gestão por processos
Vantagens:
• Alinha estrategicamente a organização
• Foca a organização no cliente, nos processos,
nos fluxos de trabalho e nos produtos.
• Obriga a organização a prestar contas pelo
desempenho dos seus processos
• Alinha a força de trabalho com os processos
• Evidencia a necessidade de alocação de
recursos
• Melhora a eficiência
152
Processos
GESPÚBLICA:
“processo é um conjunto de recursos e
atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos
(entradas) em serviços/produtos
(saídas).
• Agregar valor

153
Processos
• Fluxo de trabalho
– Insumos
– Atividades com sequência lógica e
interdependentes
– Produtos/serviços claramente definidos
• Têm início e fim bem determinados
• Geram resultados para os clientes internos e
externos/usuários

154
Processos
Outras definições:
• Conjunto de recursos e métodos para
transformar entradas em saídas.
• Conjunto de recursos e atividades inter-
relacionados que transforma insumos em
resultados (serviço ou produto).
• Conjunto de decisões que transformam insumos
em valores gerados ao cliente/cidadão
155
Processos

156
Mapeamento de Processos
• Ajuda a melhorar os processos existentes
ou implanta uma nova estrutura voltada
para processos (Hunt)
• Técnica de colocar em gráfico os
processos da organização para orientação
em suas fases de avaliação, desenho e
desenvolvimento b(Cheung e Bal)
157
Mapeamento de Processos

Mapear processos significa identificar,


documentar, analisar e desenvolver um
processo de melhoria. É uma representação
visual dos processos de trabalho mostrando
como inputs, outputs e tarefas estão ligados
entre si, proporcionando uma nova visão de
como o trabalho é realizado, destacando os
pontos cruciais das áreas onde uma mudança
terá impacto bastante significativo para a
melhoria do processo atual (Anjard, 1996).
158
Mapeamento de Processos
Mapear um processo ajuda a identificar as

fontes do desperdício, fornecendo uma

linguagem comum para tratar dos processos de

manufatura e serviços, tornando as decisões

sobre o fluxo visíveis, de modo que se possa

discuti-las ... (LEAL, 2003)

159
• Mapeamento

160
• Macroprocesso – é um conjunto de
processos que correspondem a uma
função da organização.
• Processos finalísticos – relacionados com
atividade fim da organização
• Processos de apoio – dão suportes às
atividades finalísticas da organização

161
Objetivo do mapeamento de
processos
• O objetivo fundamental de um trabalho de
mapeamento de processos é promover
melhorias na realização das atividades, na
sequência de tarefas e na cadeia de valor
agregado ao produto final, facilitando a
identificação de anomalias nos fluxos de
informações.
162
Projeto
Projeto é um esforço temporário para criar
um produto ou serviço. Tem princípio,
meio e fim. É único. Caracteriza-se pela
temporariedade, individualidade, por ser
não repetitivo e por ter um objetivo claro e
definido.
PMI – Project Management Institute
PMBOK

163
Projeto - PMBOK
• “Um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.”
• Fases:
– Iniciação
– Planejamento
– execução
– controle
– encerramento
164
• Projeto – PMBOK
Áreas do conhecimento do gerenciamento
de projetos -Gerenciamento:
da Integração do Projeto
do Escopo do Projeto
do Tempo do Projeto
dos Custos do Projeto
da Qualidade do Projeto
dos Recursos Humanos do Projeto
das Comunicações do Projeto
dos Riscos do Projeto
de Aquisições do Projeto

165
Projeto Processo
Temporariedade – Contínuo
possui prazo
Não repetitivo - único Repetitivo - rotineiro

Objetivo claro e Objetivos atualizados


definido periodicamente
Alocação temporária de Permanência de
mão-de-obra recursos humanos

166
PDCA

167
PDCA
• Ciclo de Deming
– Shewhart
• Planejamento do processo e execução
• Monitorar a gestão dos processos
produtivos
• Diagnósticos das situações indesejáveis
• Busca de soluções
• Gerenciamento de rotina
• Melhoria Contínua
168
Fases do PDCA
P – Plan - Planejamento
• Definir dos objetivos e metas a serem
alcançadas;
• Definir o método para alcançar as metas
propostas (plano de ação);
• Definir os indicadores ou itens de
controle que serão utilizados para
monitorar a eficácia das práticas.

169
Fases do PDCA
D – Do – Executar, fazer – fase de implantação
do planejamento
• Executar as atividades exatamente conforme o
plano de ação traçado na etapa de
planejamento;
• Nesta fase, os envolvidos com as ações são
treinados nos procedimentos baseados nas
metas estabelecidas;
• Etapa onde se colhem dados para a fase de
verificação.

170
Fases do PDCA
C – Check – Verificar, checar
• Etapa puramente gerencial, verificar se o
executado está conforme o planejado, ou
seja, se a meta foi alcançada, dentro do método
definido;
• Monitoramento e avaliação periódicos
• Identificar os desvios na meta ou no método.
• Nesta etapa, normalmente, são empregadas as
ferramentas da qualidade

171
Fases do PDCA
A – Act – Agir, ação (corretiva)
• Nesta etapa, a atuação é corretiva: caso sejam
identificados desvios daquilo que foi
planejado, deve-se atuar corretivamente,
definindo e implementando soluções que
eliminem as suas causas através de planos de
ação.
• Diante da inexistência de desvios, há a atuação
preventiva, no sentido de identificar desvios
que possam vir a ocorrer no futuro.
Representação gráfica do PDCA

172
Ferramentas de Qualidade
Conceito de qualidade:
• Ishikawa: “rápida percepção e satisfação das
necessidades do mercado e adequação ao uso dos
produtos e homogeneidade dos resultados do processo.
Possui qualidade aquele produto que satisfaz o
cliente.”

• Deming: “sentir orgulho do trabalho bem feito. O


aprimoramento da qualidade eleva a produtividade e
proporciona máxima qualidade para o consumidor.”
173
Ferramentas de Qualidade
Conceito de qualidade:
• Feigenbaum: “uma maneira de se gerenciar os negócios
visando a perfeita satisfação do usuário. O
aprimoramento da qualidade só pode ser alcançado com
a participação de todos.”
• ·Juran: “adequação ao uso. A qualidade proporciona
satisfação às aspirações do usuário.”
• Crosby: “conformidade com as especificações e os
requisitos do cliente.”

174
Ferramentas da Qualidade
Fluxograma
• Representação gráfica
– Símbolos

• Descreve e mapeia processos


• Estabelece a sequência lógica
• Reproduz uma sequência de trabalho

175
Ferramentas da Qualidade
Fluxograma
• Compreender e melhorar o processo de
trabalho
• Cria um padrão
• Mostra como deve ser feito
• Documenta os passos
• Ferramenta de comunicação,
compreensão, aprendizado e
documentação

176
Ferramentas de Qualidade
Tipos de Fluxograma
1. Padrão – analisa os inter-relacionamentos de
um processo de forma detalhada

177
Ferramentas de Qualidade
Tipos de Fluxograma
2.Diagrama de Bloco – fornece uma rápida
noção do processo (pode ser vertical)

178
Ferramentas de Qualidade
Tipos de Fluxograma
3. Fluxograma funcional – mostra o fluxo do
processo entre organizações ou áreas

179
Ferramentas de Qualidade
Tipos de Fluxograma
4. Fluxograma Geográfico – mostra o fluxo do
processo entre localidades

180
Ferramentas de Qualidade Símbolos do Fluxograma

181
Ferramentas de Qualidade Símbolos do Fluxograma

182
Ferramentas de Qualidade - 5W2H
• Plano de ação é uma ferramenta usada no processo
de desdobramento e execução da estratégia. É o
caminho trilhado pela organização para a
implementação da estratégia

• O “5W2H’ é uma modalidade de plano de ação. Esta


ferramenta deriva das seguintes perguntas em inglês:
Who (Quem), Where (Onde), Why (Por quê), What (O
quê), When (Quando), How much (Quanto) e How
(Como).
183
Ferramentas de Qualidade - 5W2H
Who – quem faz? Quem é o responsável pelo
planejamento, pela avaliação e realização dos objetivos
Where – onde vai ser feito? Determinação do local físico
onde vai ocorrer
What – o que vai ser feito? Explicar a ação
When - Em que momento se realiza a ação, qual o espaço
de tempo.
Why – qual a razão? Explicitar a justificativa da execução
do objetivo
How – de que jeito vai ser realizado. Planejar os meios
para a execução, avaliação e realização dos objetivos.
How much – Quanto custa o quê? Levantar os esforços e
os custos

184
Exemplo de 5W2H:

185
Ferramentas de Qualidade
Digrama de Causa e Efeito
Também conhecida como Diagrama de
Ishikawa ou Espinha de Peixe
Ferramenta usada para estabelecer a
relação de causalidade entre o
resultado do processo e os fatores que
afetam este resultado.

186
Ferramentas de Qualidade - Digrama de
Causa e Efeito
• Problemas – 4M
– Método – como o processo é realizado
– Materiais – insumos
– Mão-de-obra – força de trabalho
– Máquinas – equipamentos
• Mais Ms (6)
– Medição – controle
– Meio Ambiente

187
Ferramentas de Qualidade
Digrama de Causa e Efeito
1. Cabeçalho

4. Categoria (M)

5. Causa

6. Subcausa

2. Efeito
3. Eixo central Problema

188
Ferramentas de Qualidade
Digrama de Causa e Efeito

189
Ferramentas de Qualidade – Matriz GUT
Ferramenta de priorização de problemas
com base em 3 critérios:
G – gravidade – impacto do problema sobre
as pessoas, resultados, processos, etc.
U –urgência – relacionada com tempo
disponível ou necessário para resolver o
problema
T – tendência – relacionada com o
desenvolvimento da situação
190
Gravidade Urgência Tendência
Pergunta-Chave Pergunta-Chave para Pergunta-Chave com
Caso não alcance o atingir o objetivo relação ao alcance Escala
objetivo do objetivo
O dano é Tenho q tomar uma Se não fizer nada, a
extremamente ação bastante situação vai piorar 5
importante? urgente? muito?
O dano é muito Tenho q tomar uma Se não fizer nada, a
importante? ação urgente? situação vai piorar? 4
O dano é importante? Tenho q tomar uma Se não fizer nada, a
ação relativamente situação vai 3
urgente? permanecer?
O dano é relativamente Posso aguardar Se não fizer nada, a
importante? situação vai 2
melhorar?
O dano é pouco Não há pressa? Se não fizer nada, a
importante? situação vai melhorar 1
completamente?
191
Exemplo de matriz GUT:
Por que os funcionários não estão aprendendo
nos cursos internos de informática?

Descrição G U T GxUxT
1. Equipamentos obsoletos 5 5 5 125
2. Carga horária insuficiente 3 3 4 36
3. Material didático deficiente 3 4 4 48
4. Iluminação precária 2 2 4 16

192
Ferramentas de Gestão – 5 “por quês”

• Direcionada à raiz do problema. Trata-se de


uma sequência de perguntas ordenadas
sobre o mesmo assunto. À medida que as
questões vão sendo formuladas, o
conhecimento sobre o tema vai aumentando.
Ex: 1. Por que as reuniões da gerência de recursos
humanos não são proveitosas?
Porque não são organizadas, não têm pauta nem hora
para terminar, não registram as reuniões

193
Ferramentas de Gestão – 5 “por
quês”
2. Por que não são organizadas?
Porque ninguém se preocupa muito com elas.
3. Por que ninguém se preocupa com as reuniões?
Porque todos as acham sem importância.
4. Por que todos as acham em importância?
Porque faz mais de três anos que há reuniões e nada
mudou em termos de RH até hoje.
5. Por que nada mudou em RH até hoje?
Porque todos são unânimes em considerar a área de
recursos humanos como a de menor prestígio e
força na organização.

194
Ferramentas de Qualidade
Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que permite


identificar as principais causas dos problemas a
resolver e as prioridades a atacar. Sua base está no
princípio de Pareto, 20/80, onde um número pequeno de
causas, por volta de 20%, são responsáveis pela
maioria dos problemas, cerca de 80%.

195
196
0 50 100 150 200

C
Diagrama de Pareto

80%
B

Outros

0% 25% 50% 75% 100%

Cum
Po
urc
la.tive
AcuP
mea
rce
lad
na
tage
197
Ferramentas - Votação de Pareto

Mesmo princípio 20/80


Votação, onde:
• O número de votos por participante corresponde a 20%
do total de idéias
• Todos os votos permitidos devem ser usados
• Ao mesmo participante não é permitido votar mais de
uma vez na mesma idéia.

198
Votação de Pareto

199
Ferramentas – Brainstorming
• Técnica de criatividade de grupo
• Apontar soluções
– Livremente
– Sem críticas
– Sem restrições
• Fases:
1. Apresentação de idéias de forma livre –
maior número de ideias
2. Toda equipe entendeu as propostas

200
Ferramentas – Brainstorming
• Fases:
3. Eliminar as duplicidades, irrelevâncias e as
propostas inviáveis
4. Discussão e análise das propostas
remanescentes e verificação das que
poderão ser efetivas para a solução do
problema.

201
Ferramentas – Brainstorming
Atenção – no brainstorming:
• É proibida a crítica às idéias alheias
• A geração de idéias deve ser incentivada
• Da mesma forma, a junção de idéias ou a
modificação delas deve ser encorajada
• Quanto mais idéias, melhor
Brainwriting

202
Exercícios
39) (Fundação Getúlio Vargas – TRF 1) Na gestão por
processo, o conjunto de várias especialidades
executadas em uma única operação com a finalidade de
resolver problemas, de caráter temporário ou provisório,
pois não agregam valor nenhum e consomem recursos
variáveis, é denominada atividade
(A) crítica.
(B) principal.

(C) transversal.

203
Exercícios
39) (Fundação Getúlio Vargas – TRF 1) Na gestão por
processo, o conjunto de várias especialidades
executadas em uma única operação com a finalidade de
resolver problemas, de caráter temporário ou provisório,
pois não agregam valor nenhum e consomem recursos
variáveis, é denominada atividade
(A) crítica.
(B) principal.

(C) transversal.

204
39 - A) (Fundação Carlos Chagas) No que concerne a definições de processos,
considere:
I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser
consistentemente usado.
III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do
qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,
com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim,
uma estrutura para ação.
É correto o que consta APENAS em
(A) II, III, IV e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) II, III e V.
(D) I, II e V.
(E) I, IV e V.
205
39 - A) (Fundação Carlos Chagas) No que concerne a definições de processos,
considere:
I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser
consistentemente usado.
III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do
qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,
com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim,
uma estrutura para ação.
É correto o que consta APENAS em
(A) II, III, IV e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) II, III e V.
(D) I, II e V.
(E) I, IV e V.
206
Shakespeare afirmou: “nós somos os caminhos
que seguimos”. Nesse mesmo sentido, as
organizações são os processos que elas
reiteradamente desenvolvem. Acerca de
gestão de processos, julgue os itens a seguir.
40) Macroprocessos são grandes conjuntos de
atividades por meio das quais a organização
cumpre a sua missão, gerando valor para o
cliente. Correspondem às grandes funções da
organização, para as quais devem estar
voltadas todas as suas unidades internas e
descentralizadas.

207
Shakespeare afirmou: “nós somos os caminhos
que seguimos”. Nesse mesmo sentido, as
organizações são os processos que elas
reiteradamente desenvolvem. Acerca de
gestão de processos, julgue os itens a seguir.
40) Macroprocessos são grandes conjuntos de
atividades por meio das quais a organização
cumpre a sua missão, gerando valor para o
cliente. Correspondem às grandes funções da
organização, para as quais devem estar
voltadas todas as suas unidades internas e
descentralizadas.CORRETA

208
41) Um macroprocesso engloba vários outros

processos capazes de satisfazer às

necessidades dos clientes/usuários. Esses

processos podem ser classificados como

finalísticos, de apoio ou de gerenciamento.

209
41) Um macroprocesso engloba vários outros

processos capazes de satisfazer às

necessidades dos clientes/usuários. Esses

processos podem ser classificados como

finalísticos, de apoio ou de gerenciamento.

CORRETA

210
42) Cada processo está restrito a um

departamento da organização ao qual está

vinculado.

211
42) Cada processo está restrito a um

departamento da organização ao qual está

vinculado.ERRADA

212
43) O valor do produto ou serviço desenvolvido

por uma organização é por ela fixado, já que

é ela que realiza os processos.

213
42) Cada processo está restrito a um

departamento da organização ao qual está

vinculado.ERRADA

214
43) O valor do produto ou serviço desenvolvido

por uma organização é por ela fixado, já que

é ela que realiza os processos.

215
43) O valor do produto ou serviço desenvolvido

por uma organização é por ela fixado, já que

é ela que realiza os processos. ERRADA

216
44) Os requisitos dos processos

devem advir das necessidades dos

clientes.

217
44) Os requisitos dos processos devem

advir das necessidades dos clientes.

CORRETA

218
45) O mapeamento de processos da
organização consiste no conhecimento e na
análise dos processos e de seu
relacionamento com os dados, estruturados
estes relacionamentos em uma visão de
baixo para cima da organização e restrita no
âmbito das fronteiras de cada departamento
da organização

219
45) O mapeamento de processos da
organização consiste no conhecimento e na
análise dos processos e de seu
relacionamento com os dados, estruturados
estes relacionamentos em uma visão de
baixo para cima da organização e restrita no
âmbito das fronteiras de cada departamento
da organização ERRADA

220
46) O mapeamento dos processos deve ser detalhado

até o nível estratégico de diretorias, de modo a

permitir sua perfeita compreensão e a obtenção

satisfatória de produtos e serviços, objetivos e

resultados dos processos.

221
46) O mapeamento dos processos deve ser

detalhado até o nível estratégico de

diretorias, de modo a permitir sua perfeita

compreensão e a obtenção satisfatória de

produtos e serviços, objetivos e resultados

dos processos. ERRADA

222
47) O mapeamento de processos envolve a

identificação e a visualização dos quatro

elementos essenciais dos processos de

trabalho, que são fornecedor, entrada, saída

e cliente.

223
47) O mapeamento de processos envolve a
identificação e a visualização dos quatro
elementos essenciais dos processos de
trabalho, que são fornecedor, entrada, saída
e cliente.

CORRETA

224
48) Uma boa gestão organizacional depende

de um perfeito e contínuo alinhamento da

estrutura e dos processos organizacionais

com a estratégia.

225
48) Uma boa gestão organizacional depende

de um perfeito e contínuo alinhamento da

estrutura e dos processos organizacionais

com a estratégia.

CORRETA

226
49) (Fundação Carlos Chagas) A metodologia de
administração de processos que realiza o desenho
de fluxogramas de todas as atividades executadas
por todos os cargos pertencentes a força de trabalho
com o objetivo de reconhecer as incongruências e
corrigi-las em tempo é conhecida como
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contínua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos

227
49) (Fundação Carlos Chagas) A metodologia de
administração de processos que realiza o desenho
de fluxogramas de todas as atividades executadas
por todos os cargos pertencentes a força de trabalho
com o objetivo de reconhecer as incongruências e
corrigi-las em tempo é conhecida como
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contínua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos

228
50) (Fundação Carlos Chagas) O mapeamento de
processos tem por objetivo:
(A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao
dimensionamento da força de trabalho.
(B) desenhar o perfil de competência de ocupantes dos
cargos.
(C) definir o desenho da estrutura organizacional.
(D) facilitar a identificação de anomalias nos fluxos de
informações.
(E) identificar o volume de papéis em tramitação na
organização, visando ao seu controle.

229
50) (Fundação Carlos Chagas) O mapeamento de
processos tem por objetivo:
(A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao
dimensionamento da força de trabalho.
(B) desenhar o perfil de competência de ocupantes dos
cargos.
(C) definir o desenho da estrutura organizacional.
(D) facilitar a identificação de anomalias nos fluxos de
informações.
(E) identificar o volume de papéis em tramitação na
organização, visando ao seu controle.

230
Questão 52

231
Questão 52
Resp. A

232
53) (Fundação Carlos Chagas – TRF – 5) 26.
Considere as seguintes ações do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em
relação às políticas, objetivos e requisitos para o
produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas ações relacionam-se, respectivamente, com as
fases de:
(A) ações corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e ações corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e ações corretivas.
(E) planejamento e controle.

233
53) (Fundação Carlos Chagas – TRF – 5) 26.
Considere as seguintes ações do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em
relação às políticas, objetivos e requisitos para o
produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas ações relacionam-se, respectivamente, com as
fases de:
(A) ações corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e ações corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e ações corretivas.
(E) planejamento e controle.

234
54) (Pergunta adaptada – Fundação Carlos
Chagas) Entre as ferramentas de controle da
qualidade, aquela que permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade dos produtos é o
(A) Diagrama de Pareto
(B) Diagrama de Causa-Efeito
(C) Fluxograma

235
54) (Pergunta adaptada – Fundação Carlos
Chagas) Entre as ferramentas de controle da
qualidade, aquela que permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade dos produtos é o
(A) Diagrama de Pareto
(B) Diagrama de Causa-Efeito
(C) Fluxograma

236
55) Na matriz GUT, o “U” diz respeito ao custo,

ao quanto se perderia pelo fato de não se

melhorar/otimizar determinado processo de

trabalho ou não se adotarem determinadas

medidas de inovação desse processo.

237
55) Na matriz GUT, o “U” diz respeito ao custo,

ao quanto se perderia pelo fato de não se

melhorar/otimizar determinado processo de

trabalho ou não se adotarem determinadas

medidas de inovação desse processo.

ERRADA

238
56) Na matriz GUT, o “T” refere-se ao prazo
necessário para se implementar melhorias no
processo e ao espaço de tempo durante o
qual o processo deve ser
melhorado/otimizado, de forma a se evitar o
risco de se causar dano à organização.

239
56) Na matriz GUT, o “T” refere-se ao prazo
necessário para se implementar melhorias no
processo e ao espaço de tempo durante o
qual o processo deve ser
melhorado/otimizado, de forma a se evitar o
risco de se causar dano à organização.
ERRADA

240
57) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta

de análise e melhoria de processos restrita à

identificação dos problemas existentes nos

processos.

241
57) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta

de análise e melhoria de processos restrita à

identificação dos problemas existentes nos

processos.

ERRADA

242
58) A ferramenta de análise e melhoria de

processos denominada 5W2H é utilizada na

identificação das causas dos problemas

existentes em um processo.

243
58) A ferramenta de análise e melhoria de processos

denominada 5W2H é utilizada na identificação das

causas dos problemas existentes em um processo.

ERRADA

244
59) Segundo o princípio de Pareto, metade das causas

triviais responde pela outra metade dos resultados

significativos.

245
59) Segundo o princípio de Pareto, metade das

causas triviais responde pela outra metade

dos resultados significativos.

ERRADA

246
60) O brainstorming pressupõe uma postura
ativa do facilitador, que deve manter o
dinamismo e a objetividade das sugestões e,
ao mesmo tempo, assegurar o
direcionamento das sugestões dadas pelo
grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de
início, idéias aparentemente desconexas.

247
60) O brainstorming pressupõe uma postura ativa do

facilitador, que deve manter o dinamismo e a

objetividade das sugestões e, ao mesmo tempo,

assegurar o direcionamento das sugestões dadas

pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de

início, idéias aparentemente desconexas.


ERRADA

248
61) (Fundação Carlos Chagas). Quanto às vantagens da utilização
dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que:
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e
facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas
de trabalho.
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que
possam ser eliminadas ou devam ser alteradas.
(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam
mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho.
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um
elemento qualquer, como por exemplo, um documento.
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se
relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de
responsabilidade.
249
61) (Fundação Carlos Chagas). Quanto às vantagens da utilização
dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que:
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e
facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas
de trabalho.
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que
possam ser eliminadas ou devam ser alteradas.
(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam
mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho.
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um
elemento qualquer, como por exemplo, um documento.
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se
relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de
responsabilidade.
250
62) (ESAF - adaptada) 33- Sabendo que poucas
causas levam à maioria dos problemas, bem como
que a identificação da causa básica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequência de
procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o
recurso gráfico utilizado para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser
saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Fluxograma
d) 5W2H
e) Nenhuma das respostas anteriores

251
62) (ESAF - adaptada) 33- Sabendo que poucas
causas levam à maioria dos problemas, bem como
que a identificação da causa básica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequência de
procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o
recurso gráfico utilizado para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser
saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Fluxograma
d) 5W2H
e) Nenhuma das respostas anteriores

252
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Contextualização
– Prêmio
– FNQ
– PGQP
– PQGF
– Gestão Pública
– Modelo de Padrão Internacional
253
Modelo de Excelência em Gestão Pública

GESPÚBLICA
– Criado pelo Decreto 5378/05
• Organizações públicas
• Foco no cidadão
• Melhoria da qualidade dos serviços
públicos
• Aumento da competitividade do
país
• Melhoria contínua da gestão
• Rumo da excelência
254
Modelo de Excelência em Gestão Pública

GESPÚBLICA
– Produtos
(https://www.gespublica.gov.br/folder_p
rodutos)
• Carta de serviços
• Gestão de processos
• Guia “d” Simplificação
• Instrumento Padrão de Pesquisa e
Satisfação (IPPS)
• Autoavaliação ( IAGP)
255
Modelo de Excelência em Gestão Pública

A VALIAÇÃO
– Fases:
• Autoavaliação
• Elaboração do Plano de Melhoria da
Gestão (PMG)
• Validação Externa
• Implementação das Melhorias e
Monitoramento

256
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Elaborar Implementação
Validação
Autoavaliação Plano de melhorias
Externa
Melhoria monitoramento

Reinício do ciclo

257
Modelo de Excelência em Gestão Pública

A VALIAÇÃO
– Vantagens:
• Avaliação periódica – alinhamento
das estratégias, planos e resultados
c/ macro-objetivos e planos
• Avanços em qualidade da gestão e
melhoria dos resultados

258
Modelo de Excelência em Gestão Pública

A VALIAÇÃO
– Vantagens:
• Direciona a organização para uma
gestão por resultados
• Induz a transformação para uma
organização de “classe mundial”

259
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Essência do GESPÚBLICA
• Ciclos contínuos de avaliação
– Autoavaliação
– Melhoria implementada
– Complementados
» Carta
» IPPS
» Simplificação de Processos
– Premio Nacional de Gestão Pública
(PQGF)

260
Modelo de Excelência em Gestão Pública

MODELO DE EXCELÊNCIA EM
GESTÃO PÚBLICA
“ Sob o aspecto técnico, o modelo de gestão pública é
fiel aos modelos nacionais e internacionais, utilizados
tanto pelo setor privado como pelo setor público.
Esse alinhamento técnico do modelo de gestão
pública brasileiro lhe confere a capacidade de
estabelecer comparações entre organizações ou
práticas gerenciais, além de viabilizar a troca de
experiências, quase sem fronteiras, entre países e
organizações que têm modelos similares como
referência (Paulo Daniel Barreto Lima). ”
261
Modelo de Excelência em Gestão Pública

– Diferença com os demais modelos


de excelência em Gestão:
• Princípios constitucionais:
– Legalidade
– Impessoalidade
– Moralidade
– Publicidade
– Eficiência

262
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
–Pensamento Sistêmico
• Relações de interdependência
entre os setores da organização
• Entre a organização e o ambiente
externo
• Foco na sociedade

263
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Pensamento Sistêmico
– Colocando em prática:
• As organizações são sistemas vivos
– Interação e adaptação com o meio
• Sistema de gestão dinâmico e que
vislumbre a organização como um todo
• Alinhamento e interconexão com os
objetivos, planos, processos, ações
264
Modelo de Excelência em Gestão
Pública
FUNDAMENTOS
Pensamento Sistêmico
– Colocando em prática:
• Valorização das redes
– formais (cidadãos, interessados, parceiros) e
– informais (entre as pessoas da organização e
destas com outras entidades).
• As pessoas da organização entendendo
o seu papel no todo

265
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

Aprendizado Organizacional
– Processo de aquisição de conhecimentos
– Melhoria contínua
– Identificação e correção de erros
– Vinculação
• Processos internos
• Manutenção e melhoria do desempenho
• Base na experiência

266
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

- FUNDAMENTOS
Aprendizado Organizacional
– Busca contínua
–Novos patamares conhecimento
–Percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações
e experiências
267
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Aprendizado Organizacional
Prática:
– Busca estruturada, específica e proativa o
conhecimento compartilhado
– Erro como instrumento pedagógico
– Disseminação das práticas
– Refinamentos e inovações de forma
sustentável
268
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

Criatividade
– Caminho mental percorrido para
descobrir novas relações entre as
coisas
Inovação
– Geração e implementação de novas
idéias que geram resultados positivos
nos produtos, processos, serviços e
gestão da empresa
269
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

FUNDAMENTOS
Cultura da Inovação
– Ambiente favorável
• Criatividade
• Experimentação
• Implementação de novas idéias
• Diferencial para a organização
270
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Cultura da Inovação
– Prática:
• Busca e desenvolvimento contínuo de
novas idéias
• Incorporação ao processo
• Otimização dos recursos públicos
• Produzir resultados para a sociedade

271
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Liderança e Constância de
Propósitos
– Elemento promotor da gestão
– Orientar, estimular e comprometer
– Alcance das melhorias organizacionais

272
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Liderança e Constância de
Propósitos
– Atuação
• Aberta
• Democrática
• Motivadora
– Focada na cultura de excelência,
qualidade e interesse público
– Alta Administração
273
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Liderança e Constância de Propósitos
– Prática
• Participação ativa, pessoal e continuada
• Ambiente:
– Inovação
– Aperfeiçoamento
– Aprendizado
• Visão sistêmica e abrangente
• Comportamento ético
• Cumprimento da missão e da visão
274
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Orientação por processos e
informações
– Compreensão e segmentação do conjunto
das atividades e processos da
organização que agreguem valor às
partes interessadas, sendo que a tomada
de decisões e a execução de ações devem
ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis.
275
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Orientação por processos e informações
Prática:
– Compreensão do processo como um conjunto de
atividades interrelacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos/
serviços (saídas) com alto valor agregado.
– Obtenção e tratamento sistemático:
• Dados e informações de qualidade alinhados às
necessidades
• Sistemas de informações estruturados e adequados
• Obtenção e uso de informações corporativas
276
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Orientação por processos e
informações
Prática:
– Planejar e executar melhor as atividades pela
definição adequada de responsabilidades
– Diminui as atividades redundantes
– Prevenção e solução de problemas
– Aumento da produtividade

277
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Orientação por processos e
informações
Prática:
Orientação por processos:
– Define de forma clara as responsabilidades
– Uso de recursos mais eficiente
– Elimina a redundância
– Aumenta a produtividade
– Postura proativa em relação à noção de
antecipação
– Resposta rápida às mudanças do ambiente
278
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Visão de Futuro
– Rumo da organização
– Constância de propósitos na direção
– Estado futuro desejado
– Antecipação às necessidades do cidadão e
da sociedade.

279
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Visão de Futuro
Prática:
– Formulação de estratégias
– Implementação da estratégia
monitorada
– uma organização que exerce a visão de
futuro planeja, age e aprende
estrategicamente, obtendo resultados
sustentáveis expressos pelo seu bom
desempenho
280
Modelo de Excelência em Gestão
Pública
FUNDAMENTOS
Geração de Valor
–Alcance de resultados
consistentes, assegurando o
aumento de valor tangível e
intangível de forma
sustentada para todas as
partes interessadas
281
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Geração de Valor
– Prática
• Aprimorar relações de qualidade
• Assegurar o desenvolvimento da
organização
• Acompanhamento e mensuração dos
resultados
• Monitoramento da satisfação das partes
interessadas
282
Modelo de Excelência em Gestão
Pública
FUNDAMENTOS
Geração de Valor
– Prática
• Depende cada vez mais dos ativos intangíveis
(bens imateriais das organizações: marcas,
credibilidade, clientes, quadro funcional, etc.)
que são o maior valor das organizações
públicas
• Percepção da utilidade e credibilidade da
organização

283
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Comprometimento com as
Pessoas
– Melhoria nas relações de trabalho
– Realização pessoal e profissional
– Oportunidades
– Desenvolvimento de competências
– Reconhecimento
284
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Comprometimento com as Pessoas
Prática
•Autonomia para:
•Metas
• resultados
•Assumir riscos
•Oportunidade de aprendizado

285
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Comprometimento com as Pessoas
Prática
•Desenvolvimento de competência
•Clima organizacional participativo e agradável
•Ambiente flexível e estimulante
•Reconhecer o bom desempenho
•Reter talentos

286
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Foco no Cidadão e na Sociedade
– Direcionamento das ações públicas
– Necessidades dos cidadãos e
sociedade
– Sujeitos de direitos
– Beneficiários dos serviços públicos
– Destinatários da ação do Estado
287
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Foco no Cidadão e na Sociedade
– Prática:
• Encarar com o cidadão-usuário, atual e
potencial, e a sociedade como sujeitos de
direitos e obrigações
• Atender, com qualidade e presteza, às
necessidades e demandas
– De forma regular e contínua
• Alinhar ações e resultados às necessidades e
expectativas

288
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Foco no Cidadão e na Sociedade
– Prática:
• Antecipar necessidades futuras
• Compromisso de fazer o melhor no
cumprimento da missão organizacional,
considerando o interesse público
• Garantir o acesso aos serviços públicos
– De maneira contínua

289
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Desenvolvimento de Parcerias
– Atividades conjuntas com outras
organizações
– Competências complementares para o
desenvolvimento de sinergias
– Objetivos específicos comuns
– Trabalhos de cooperação e coesão.
290
Modelo de Excelência em Gestão Pública
FUNDAMENTOS
Desenvolvimento de Parcerias
– Prática
• Maior interação, relacionamento e atividades
compartilhadas com outras organizações
• Entrega de valor agregado às partes
interessadas
– Otimização das competências essenciais
• Podem ser estabelecidas com:
– Clientes
– Fornecedores
– Organizações de cunho social
– Competidores
291
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Desenvolvimento de Parcerias
– Prática
Baseadas na confiança mútua
• Facilitam o alcance do objetivo, que
pode ser:
– um objetivo estratégico ou entrega de um
produto ou serviço
– Negociação e claro entendimento das
funções de cada parte e os benefícios
decorrentes 292
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Responsabilidade Social
– Assegurar às pessoas a cidadania e acesso aos bens
e serviços essenciais
– Preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais
– Potencializar as gerações futuras de atender suas
próprias necessidades

293
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Responsabilidade Social
– Prática
• Sociedade como parte do ecossistema da
organização
• Necessidades e expectativas
– Identificadas
– Compreendidas
– atendidas
• Respeito à individualidade, ao sentimento
coletivo e à liberdade de associação

294
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Responsabilidade Social
– Prática
• Políticas não-discriminatórias
• Desenvolvimento sustentável, conservar
recursos não-renováveis
• Ações de interesse social:
– Educação
– Assistência comunitária
– Promoção da cultura, esporte, lazer

295
Modelo de Excelência em Gestão Pública
FUNDAMENTOS
Controle Social
–Participação das partes
interessadas
• Planejamento
• Acompanhamento
• Avaliação das atividades públicas e
• Execução das políticas e programas
públicos

296
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Controle Social
–Prática
• Estimular a sociedade a exercer
seu papel
• Transparência e participação social

297
Modelo de Excelência em Gestão
Pública
FUNDAMENTOS
Controle Social
–Prática
• Democratizar o acesso às
informações
• Tornar acessíveis informações
sobre o funcionamento

298
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Gestão Participativa
Atitude gerencial da Alta Administração
buscando:
• Máximo de cooperação das pessoas
• Reconhecer o potencial diferenciado
• Harmonizar os interesses individuais das
pessoas
• Alcançar a sinergia nas relações de
trabalho
299
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Gestão Participativa
Prática
• Autonomia para o alcance de
metas
• Cobrar cooperação
• Compartilhamento de informações
• Delegação

300
Modelo de Excelência em Gestão Pública

FUNDAMENTOS
Gestão Participativa
Prática
• Resposta dos colaboradores:
– Participação
– Tomada de decisões
– Assumir desafios
– Criação
– Inovação

301
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Critérios
– Liderança
• governança, governabilidade,
transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade corporativa
• Como é exercida a liderança
• Análise de desempenho da organização

302
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Critérios
– Estratégias e planos
• Examina a partir:
– da visão de futuro
– da análise dos ambientes
– da missão organizacional
• Como a organização formula as estratégias
• Desdobra em planos de ação
• Monitora a implementação para atingir a missão
e satisfazer as partes interessadas

303
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Critérios
– Cidadãos – como a organização:
• identifica os cidadãos-usuários,
• suas necessidades
• procura atendê-las
• Se antecipa às necessidades do cidadão
• Como a organização divulga seus serviços,
produtos e ações
• Relacionamento com o cidadão-usuário
• Satisfação do cidadão
304
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Critérios
– Sociedade
• responsabilidade social e ética.
• Como a organização aborda sua
responsabilidade perante a sociedade
afetada pelos seus produtos e serviços
• Como estimula
– o controle social de suas atividades
– o controle ético
– A cidadania
305
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

Critérios
– Informações e conhecimento
• gestão das informações e do conhecimento
• Informações comparativas pertinentes
• Como a organiza identifica, desenvolve,
mantém e protege seus conhecimentos

306
Modelo de Excelência em Gestão
Pública
Critérios
– Pessoas
• sistemas de trabalho
• organização de trabalho
• estrutura de cargos
• processos de seleção e contratação
• gestão de desempenho
• capacitação e
• qualidade de vida.

307
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

Critérios
Processos
• gerenciamento, análise e melhoria dos
processos finalísticos.
• Como a organização gerencia o processo
de suprimento (cadeia)
• Processos orçamentários e financeiros

308
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

Resultados – relativos aos:


• Cidadãos-usuários
• Sociedade
• Orçamentários e financeiros
• Pessoas
• Processos de suprimento
• Finalísticos e de apoio

309
310
Modelo de Excelência em Gestão Pública

Primeiro Bloco – “P”


Liderança, Estratégias, Cidadãos e Sociedade
– Liderança forte
– Necessidades cidadãos e sociedade
– Planeja
• via estratégia e planos
• serviços e produtos

311
Modelo de Excelência em Gestão Pública

“D” – Execução - Pessoas e


Processos
– As pessoas capacitadas e
motivadas executam processos
que geram os resultados
esperados
– Ações transformam
objetivos/metas em resultados.
312
Modelo de Excelência em Gestão Pública

“C” – Controle – Resultados


Acompanhamento:
– da satisfação dos destinatários da ação do
Estado
– Orçamento
– Gestão de pessoas
– Gestão de suprimentos
– Parcerias institucionais
– Desempenho dos serviços/produtos
– Desempenho dos processos
organizacionais
313
Modelo de Excelência em Gestão
Pública

Modelo de Excelência em Gestão


“A” – Agir/Corrigir - Informações e
conhecimento
– Inteligência da organização
– Processamento e análise de dados
– Ambiente interno e externo
– Influenciam o desempenho
– Possibilita corrigir ou melhorar as
suas práticas de Gestão

314
63) O modelo de excelência em gestão pública,
concebido a partir da premissa de que é
preciso ser excelente sem deixar de ser
público, deve estar alicerçado em
fundamentos próprios da gestão de
excelência contemporânea e condicionado
aos princípios constitucionais peculiares da
natureza pública das organizações.

315
63) O modelo de excelência em gestão pública,

concebido a partir da premissa de que é preciso ser

excelente sem deixar de ser público, deve estar

alicerçado em fundamentos próprios da gestão de

excelência contemporânea e condicionado aos

princípios constitucionais peculiares da natureza

pública das organizações.CORRETA

316
64) O modelo de excelência em gestão pública
é a representação de um sistema gerencial
constituído de sete partes integradas, os
chamados critérios, entre os quais se incluem
estratégia e planos; informação e
conhecimento; e pessoas.

317
64) O modelo de excelência em gestão pública

é a representação de um sistema gerencial

constituído de sete partes integradas, os

chamados critérios, entre os quais se incluem

estratégia e planos; informação e

conhecimento; e pessoas.

ERRADA

318
65) Pela utilização do critério liderança, verifica-
se como está estruturado o sistema de
liderança da organização, ou seja, como
serão formuladas as estratégias, a análise de
ambientes, a busca de oportunidades, o
envolvimento das pessoas, os aspectos
fundamentais para o sucesso e a
comunicação das estratégias a todas as
partes interessadas.

319
65) Pela utilização do critério liderança, verifica-se
como está estruturado o sistema de liderança da
organização, ou seja, como serão formuladas as
estratégias, a análise de ambientes, a busca de
oportunidades, o envolvimento das pessoas, os
aspectos fundamentais para o sucesso e a
comunicação das estratégias a todas as partes
interessadas.

ERRADA

320
66) No critério processos, verificam-se os
principais aspectos do funcionamento interno
da organização, entre os quais se incluem a
estruturação de seus processos com base em
suas competências legais, a definição dos
seus serviços com foco nas necessidades
dos cidadãos, a implementação e a
operacionalização de processos finalísticos,
de apoio, orçamentários e financeiros e os
relativos aos fornecedores

321
66) No critério processos, verificam-se os
principais aspectos do funcionamento interno
da organização, entre os quais se incluem a
estruturação de seus processos com base em
suas competências legais, a definição dos
seus serviços com foco nas necessidades
dos cidadãos, a implementação e a
operacionalização de processos finalísticos,
de apoio, orçamentários e financeiros e os
relativos aos fornecedores CORRETA

322
67) (Fundação Carlos Chagas – TRF 1) O
princípio que norteia a gestão pública em
que, qualquer atividade pública deve ser
dirigida a todos os cidadãos, sem a
determinação de pessoa ou discriminação de
qualquer natureza, é o princípio da
(A) impessoalidade.
(B) legalidade.
(C) moralidade.
(D) igualdade.
(E) continuidade.

323
67) (Fundação Carlos Chagas – TRF 1) O
princípio que norteia a gestão pública em
que, qualquer atividade pública deve ser
dirigida a todos os cidadãos, sem a
determinação de pessoa ou discriminação de
qualquer natureza, é o princípio da
(A) impessoalidade.
(B) legalidade.
(C) moralidade.
(D) igualdade.
(E) continuidade.

324
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO

325
Gestão por Competências

Competência:
• Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessário
para que as pessoas possam exercer
suas funções, repassando resultados
para a organização.
326
Gestão por Competências

Competência:
• Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessário
para que as pessoas possam
exercer suas funções, repassando
resultados para a organização.
327
Gestão por Competências

CONCEITO DE COMPETÊNCIAS:
– É entendida como a condição que a
empresa possui para selecionar,
desenvolver, combinar e aplicar os
recursos de forma integrada, o que
contribui para adicionar valor para os
clientes. Competência é vista como uma
característica subjacente relacionada com
um desempenho superior na realização de
uma tarefa.
328
Gestão por Competências
Competência:
Gilbert: “competência humana é expressa em
função do desempenho da pessoa no
trabalho, o que envolve não apenas o
comportamento que o indivíduo adota, mas
também suas conseqüências, no tocante a
realizações.”

329
Gestão por Competências
Competência:
“Dessa forma ... entendem-se competências
humanas como combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizações

330
Gestão por Competências
CHA:
–Conhecimento – saber (acumulado)
–Habilidade – saber fazer( aplicação
produtiva

–Atitude – querer fazer


(comportamento)

331
Gestão por Competências

CHA:

–Conhecimento – O conhecimento
corresponde a informações que, ao serem
reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua
memória, causam impacto sobre seu julgamento
ou comportamento. Refere-se ao saber que a
pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo
relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou
fenômenos.
332
Gestão por Competências
CHA:

Habilidade – A habilidade está


relacionada à aplicação produtiva do
conhecimento, ou seja, à capacidade da
pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memória e utilizá-
los em uma ação.

333
Gestão por Competências
CHA:
ATITUDE
A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos
sociais e afetivos relacionados ao trabalho
(Durand, 2000). Diz respeito a um
sentimento ou à predisposição da pessoa,
que influencia sua conduta em relação aos
outros, ao trabalho ou a situações
334
Gestão por Competências
– “COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: são as
competências básicas e fundamentais para o
sucesso de uma organização em relação aos
clientes, à sociedade e aos concorrentes.
Correspondem àquilo que cada organização
sabe fazer melhor do que ninguém. Cada
organização precisa identificar e localizar as
competências essenciais capazes de levá-la
ao sucesso. As competências essenciais são
fundamentais para a eficácia organizacional.”
Chiavenato
335
Gestão por Competências
“COMPETÊNCIAS DE GESTÃO: são as
competências relacionadas com a gestão
de recursos — financeiros, comerciais,
produtivos etc. Refere-se a como os
recursos organizacionais são utilizados e
os processos mobilizados para obter os
melhores resultados. As competências e
a gestão são fundamentais para sua
eficiência interna.” Chiavenato

336
Gestão por Competências

“COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: são as


competências relacionadas com a vida íntima da
organização. Correspondem ao modus vivendi
da organização, à sua cultura corporativa, como
a organização se estrutura e organiza para
realizar o trabalho organizacional. As
competências organizacionais se referem ao
aparato interno por meio do qual a organização
se articula e se integra para poder funcionar.”
Chiavenato

337
Gestão por Competências

“COMPETÊNCIAS PESSOAIS: são


as competências que cada
indivíduo aprende e desenvolve
em suas atividades pessoais na
organização.Chiavenato

338
Gestão por Competências
Gestão por Competências -
Chiavenato:
Programa para:
– Definir perfis profissionais
– Maior produtividade e adequação ao
negócio
– Identifica pontos de excelência e
carência
– Supre lacunas e agrega
conhecimento 339

– Critérios mensuráveis.
Gestão por Competências

Gestão por Competências


Chiavenato:
–Visão das necessidades futuras
da organização
–Como as pessoas podem agregar
valor à organização

340
Gestão por Competências

Gestão por Competências


Chiavenato:
–Correção das carências
–Íntima conexão com o
planejamento estratégico da
organização

341
Gestão por Competências

Gestão por Competências


– Modelo de gestão que visa orientar seus esforços

para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos

diferentes níveis da organização (individual,

grupal e organizacional), as competências

necessárias à consecução de seus objetivos.

342
Gestão por Competências

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:


– É o processo de planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis
da organização (individual, grupal,
funcional e organizacional), as
competências necessárias à consecução
de seus objetivos. Quando falamos em
gestão por competências, está intrínseco
que o mesmo está relacionado a pessoas.

343
Gestão por Competências

344
Gestão por Competências

Mapeamento de competências
–Levantamento das competências
técnicas e comportamentais
(CHA) para o exercício do cargo
• Descrição dos cargos
–Atividades necessárias para o
exercício do cargo

345
Gestão por Competências
Gestão por Competências
Mapeamento de competências
Fases:
1. Análise do Planejamento Estratégico
• Pesquisa e análise do conteúdo
– da missão
– da visão do futuro
– dos objetivos estratégicos e
– documentos relativos à estratégia da
organização
346
Gestão por Competências
Gestão por Competências
Mapeamento de competências
Fases:
– Pesquisa e análise de
• Regulamentos
• Regimentos
• Estatutos
• Relatórios de gestão
347
Gestão por Competências
Mapeamento de competências
Fases:
2. Coleta de dados – entrevistas
– Pessoas chave da organização
– Diretoria
– Especialistas
– Dados apurados são cotejados com o
levantamento documental
348
Gestão por Competências

349
Gestão por Competências

350
Gestão por Competências
Mapeamento de competências
Atenção:
Como as competências
necessárias à organização
mudam com o tempo, o
mapeamento de competências
nunca é definitivo, sendo
passível de revisões
351
Gestão por Competências

Mensuração
–Define a “quantidade” de
competência para cada cargo.
Ex: fluência no inglês para uma
secretária executiva e para o
contador da empresa.
Conhecimentos de contabilidade
para ambos.
352
Gestão por Competências

353
Gestão por Competências
Gestão por Competências
Avaliação
Chiavenato:
– Apreciação sistemática de cada
pessoa em função:
• Das atividades que exerce
• Das metas e resultados a serem
alcançados
• Do seu potencial de desenvolvimento
354
Gestão por Competências

Avaliação
Permite:
- Verificar onde as pessoas podem ser
melhor aproveitadas
- As competências técnicas e
comportamentais a serem
melhoradas
- O “gap” de competências da
organização 355
Gestão por Competências
Avaliação 360º
–Rede de pessoas
–Feed back de diversas fontes
• Superior
• Pares
• Subordinados
• Fornecedores

356
Gestão por Competências
Avaliação 360º
– Baseia-se no pressuposto de que a
avaliação realizada por múltiplas fontes
oferece um resultado mais fidedigno sobre
o desempenho das pessoas, na medida
em que está menos sujeita a vieses,
comuns em modelos convencionais de
avaliação unilateral, baseados apenas na
percepção do superior hierárquico em
relação ao desempenho do subordinado.

357
Gestão por Competências

competências

358
68) (ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de
competências.
a) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados
aos requisitos do cargo.
b) Habilidades interpessoais são mais importantes que
habilidades técnicas.
c) A correlação competências-resultados é altamente
influenciada por variáveis ambientais intervenientes.
d) Atitudes são sempre circunstâncias e, portanto, não
podem ser modeladas.
e) A verificação de competências deve estar direta e
automaticamente relacionada à promoção.

359
68) (ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de
competências.
a) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados
aos requisitos do cargo.
b) Habilidades interpessoais são mais importantes que
habilidades técnicas.
c) A correlação competências-resultados é altamente
influenciada por variáveis ambientais intervenientes.
d) Atitudes são sempre circunstâncias e, portanto, não
podem ser modeladas.
e) A verificação de competências deve estar direta e
automaticamente relacionada à promoção.

360
69) Gestão por competências propõe-se a:
I - gerenciar o gap ou lacuna de competências
eventualmente existente na organização, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo;
II - melhorar o desempenho pela criação de
conhecimento gerador de inovação;
III - constituir banco de talentos, visando à retenção,
apoiado em mecanismos de mensuração e
certificação de competências.
É correto o que consta apenas em:
a) I e II;
b) I e III;
c) II

361
69) Gestão por competências propõe-se a:
I - gerenciar o gap ou lacuna de competências
eventualmente existente na organização, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo;
II - melhorar o desempenho pela criação de
conhecimento gerador de inovação;
III - constituir banco de talentos, visando à retenção,
apoiado em mecanismos de mensuração e
certificação de competências.
É correto o que consta apenas em:
a) I e II;
b) I e III;
c) II

362
70) (ESAF) A abordagem da gestão por competências, muito
propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos,
originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal
assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre
a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão
corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-
chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma
organização deve possuir para que possa cumprir uma função
específica ou para realizar seus objetivos.
b) a gestão por competências é um método para gerenciar as
carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à
antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos
servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem
nas situações profissionais com que se deparam e servem como
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da 363
organização.
c) as competências humanas ou profissionais são combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratégia organizacional.
d) competências são as características comportamentais de um
indivíduo em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório
de um trabalho, que vão além das suas qualificações formais e
cuja gestão define o modelo que servirá de base aos processos
de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de
pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.
e) o método da “descrição das competências” permite identificar as
habilidades e o conhecimento de que os indivíduos precisam
para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de
desenvolvimento concretas que irão orientar a sua avaliação de
desempenho.

364
Questão 70 –
A assertiva errada é
a) um conceito central nessa abordagem é o
de competência-chave, que se refere aos
requisitos essenciais que uma organização
deve possuir para que possa cumprir uma
função específica ou para realizar seus
objetivos.
A questão tem conceitos importantíssimos –
marquem, anotem, estendam eles!!!!!

365
71) (UnB/Cespe — TCU) No que diz respeito à
gestão de pessoas por competências, julgue
o próximo item.
A habilidade interpessoal ou a habilidade
social é um dos componentes da chamada
inteligência emocional, que compreende
diversas competências, entre as quais se
incluem a capacidade de não demonstrar
emoções e não influenciar os outros com as
próprias emoções.

366
71) (UnB/Cespe — TCU) No que diz respeito à gestão
de pessoas por competências, julgue o próximo
item.
A habilidade interpessoal ou a habilidade social é
um dos componentes da chamada inteligência
emocional, que compreende diversas competências,
entre as quais se incluem a capacidade de não
demonstrar emoções e não influenciar os outros
com as próprias emoções.
ERRADA

367
72) (UnB/Cespe — INSS) Acerca de gestão de
competências, julgue os itens a seguir.
As competências humanas ou profissionais
podem ser entendidas como combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto
organizacional.
368
72) (UnB/Cespe — INSS) Acerca de gestão de
competências, julgue os itens a seguir.

As competências humanas ou profissionais podem


ser entendidas como combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional.

CORRETA

369
73) A identificação das competências já

existentes na organização é um processo

sofisticado, não se valendo para isso de

instrumentos como a avaliação de

desempenho.

370
73) A identificação das competências já

existentes na organização é um processo

sofisticado, não se valendo para isso de

instrumentos como a avaliação de

desempenho.

ERRADA

371
74) As empresas que têm sistemas de gestão

de pessoas por competências definem níveis

de complexidade para cada uma das

competências requeridas.

372
74) As empresas que têm sistemas de gestão

de pessoas por competências definem níveis

de complexidade para cada uma das

competências requeridas.

CORRETA

373
75) As competências traduzem a forma de

contribuição das pessoas para as

organizações interagirem com seu ambiente.

374
75) As competências traduzem a forma de

contribuição das pessoas para as

organizações interagirem com seu ambiente.

CORRETA

375
76) O desenvolvimento de competências

demanda um processo de capacitação,

devendo refletir-se na capacidade de

mobilizar recursos em práticas de trabalho.

376
76) O desenvolvimento de competências

demanda um processo de capacitação,

devendo refletir-se na capacidade de

mobilizar recursos em práticas de trabalho.

CORRETA

377
77) O desenvolvimento de competências serve

de pilar para a busca da manutenção de

desempenhos e perpetuação, nos mesmos

moldes, do modelo organizacional.

378
77) O desenvolvimento de competências serve

de pilar para a busca da manutenção de

desempenhos e perpetuação, nos mesmos

moldes, do modelo organizacional.

ERRADA

379
78) O desenvolvimento de competências

desencadeia um processo de aprendizagem

individual, cuja responsabilidade maior deve

ser atribuída ao próprio indivíduo.

380
78) O desenvolvimento de competências

desencadeia um processo de aprendizagem

individual, cuja responsabilidade maior deve

ser atribuída ao próprio indivíduo.

CORRETA

381
79) A transferência e a consolidação de

competências ocorrem independentemente

do relacionamento com outras pessoas.

382
79) A transferência e a consolidação de

competências ocorrem independentemente

do relacionamento com outras pessoas.

ERRADA

383
80) As core competences, ou competências

essenciais da organização, são

responsáveis pela atuação da empresa no

mercado, estimulando a construção de um

diferencial competitivo baseado nas

especialidades e especificidades de cada

organização.

384
80) As core competences, ou competências
essenciais da organização, são
responsáveis pela atuação da empresa no
mercado, estimulando a construção de um
diferencial competitivo baseado nas
especialidades e especificidades de cada
organização.
CORRETA

385
81) A definição das competências essenciais

da organização garante que a empresa se

torne mais competitiva.

386
81) A definição das competências essenciais

da organização garante que a empresa se

torne mais competitiva.

ERRADA

387
82) (Fundação Carlos Chagas) A gestão de
competências tem como etapa inicial
(A) pesquisar as competências mais
valorizadas pelo mercado.
(B) desenvolver as competências necessárias
para o sucesso da organização.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem
alcançados pela organização.
(D) a identificação da lacuna de competências
da empresa.
(E) captar as competências internas disponíveis
na organização.
388
82) (Fundação Carlos Chagas) A gestão de
competências tem como etapa inicial
(A) pesquisar as competências mais
valorizadas pelo mercado.
(B) desenvolver as competências necessárias
para o sucesso da organização.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem
alcançados pela organização.
(D) a identificação da lacuna de competências
da empresa.
(E) captar as competências internas disponíveis
na organização.
389
83) (FCC TRF 4) O processo que produz um
estado de mudança no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes de
cada trabalhador é denominado
a) gestão por competência.
b) cognição ativa.
c) avaliação de desempenho.
d) treinamento.
e) rotatividade operacional.

390
83) (FCC TRF 4) O processo que produz um
estado de mudança no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes de
cada trabalhador é denominado
a) gestão por competência.
b) cognição ativa.
c) avaliação de desempenho.
d) treinamento.
e) rotatividade operacional.

391
84) (FCC 2009 TRT 3) 9 - É um requisito essencial da
competência interpessoal nas organizações:
a) o desenvolvimento da autopercepção como base da
percepção das situações interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o
comportamento humano em organizações.
c) uma longa experiência na área de RH em situações
de atendimento direto com os funcionários.
d) formação completa em curso de gestão de pessoas
e de gestão de competências.
e) longa experiência em gestão de RH e em avaliação
de desempenho em organizações.

392
84) (FCC 2009 TRT 3) 9 - É um requisito essencial da
competência interpessoal nas organizações:
a) o desenvolvimento da autopercepção como base da
percepção das situações interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o
comportamento humano em organizações.
c) uma longa experiência na área de RH em situações
de atendimento direto com os funcionários.
d) formação completa em curso de gestão de pessoas
e de gestão de competências.
e) longa experiência em gestão de RH e em avaliação
de desempenho em organizações.

393
85) (FCC – 2009 TRT 3) 10 - Com relação à
gestão por competências, considere:
1. O modelo de gestão por competências visa a
alcançar os objetivos da organização por
meio do alinhamento da missão, visão e
valores; as estratégias do negócio com as
estratégias do capital humano.
II. Uma das maiores dificuldades para a
implantação da gestão por competências nas
organizações está na resistência do órgão de
RH.

394
85) (FCC – 2009 TRT 3) 10 - Com relação à gestão por
competências, considere:
III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados
esperados, é necessário que as organizações
definam as necessidades a médio e a longo prazo,
garantindo assim o alinhamento com o plano
estratégico.
IV. Uma das principais vantagens do modelo de gestão
por competências é o alinhamento dos investimentos
em treinamento às metas estratégicas da
organização.
V. A principal ferramenta da gestão por competências 395
é
o recrutamento externo.
85) (FCC – 2009 TRT 3) 10 - Com relação à
gestão por competências, considere:
Está correto o se afirma APENAS em
a) II, III e V.
b) II, III, IV e V
c) II e IV.
d) I e III.
e) 1, II. III e IV

396
85) (FCC – 2009 TRT 3) 10 - Com relação à
gestão por competências, considere:
Está correto o se afirma APENAS em
a) II, III e V.
b) II, III, IV e V
c) II e IV.
d) I e III.
e) I, II, III e IV

397
86) (FCC -2010-TCM-CE) 12 - A gestão de pessoas por
competências envolve
a) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos
essenciais para o aumento da produtividade.
b) mobilizar e colocar em prática conhecimentos,
habilidades e atitudes dos colaboradores de uma
organização.
c) selecionar os candidatos com os melhores currículos
ou maior competência profissional.
d) desenvolver traços de personalidade mais
adequados ao clima organizacional.
e) adequar a cultura da organização para proporcionar
uma zona de conforto para cada colaborador.

398
86) (FCC -2010-TCM-CE) 12 - A gestão de pessoas por
competências envolve
a) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos
essenciais para o aumento da produtividade.
b) mobilizar e colocar em prática conhecimentos,
habilidades e atitudes dos colaboradores de uma
organização.
c) selecionar os candidatos com os melhores currículos
ou maior competência profissional.
d) desenvolver traços de personalidade mais
adequados ao clima organizacional.
e) adequar a cultura da organização para proporcionar
uma zona de conforto para cada colaborador.

399
87) (FCC 2010 - TRE-AL) Considerando o Modelo de
Gestão de Pessoas por Competência, considere as
seguintes assertivas:

1. Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas


por competência baseia-se num conjunto de
procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um
estereótipo de eficiência já fixado pela empresa.

II. De acordo com Fischer, a configuração que o


modelo de gestão de pessoas assume nos casos
concretos depende de fatores internos e externos.
400
III. O processo de evolução da gestão de pessoas no

Brasil é marcado por características legais e pelo

referencial taylorista.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.

401
A Administração Científica
– Originada, como atrás referimos, pelas necessidades
de eficiência resultantes do intenso surto industrial do
final do século XIX e começo do século XX, surgiu
uma concepção racionalizadora de administração –
a Administração Científica, proposta por Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). A teoria - que
conquistou inúmeros seguidores,de tal forma que o
nome do seu autor serviu para designar uma corrente
de pensamento apresentava despreocupação com a
vertente humanista e psicológica nas organizações,
vendo-as igualmente como sistemas fechados, sem
ligações com o meio envolvente que não as
puramente comerciais.

402
88) (FCC 2010 - TRE-AL) Considerando o Modelo de Gestão de

Pessoas por Competência, considere as seguintes assertivas:

I. Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por

competência baseia-se num conjunto de procedimentos que

buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já

fixado pela empresa.

II. De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão

de pessoas assume nos casos concretos depende de fatores

internos e externos.

III. O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é

marcado por características legais e pelo referencial taylorista.403

E- II e III)
89) No momento, o mais prestigiado sistema de
avaliação de desempenho preconizado pelos
especialistas e adotado nas organizações é o
360°. O Sistema preconiza a avaliação de
desempenho com base nas informações
cruzadas de gerentes, colegas, subordinados,
de relatórios diretos de resultados obtidos e
até de clientes. Para que tenha efetiva
participação na gestão de recursos
humanos, deve atender a requisitos
específicos. Indique qual o requisito que NÃO
atende à avaliação de 360°.

404
A) Objetivos claramente fixados na definição de
papéis, funções, expectativas, dos
avaliadores e dos consultores ou orientadores
do processo.
B) Relatórios de feedback e de avaliação fáceis
de usar, compreender e interpretar.
C) Clarificação dos resultados de feedback e da
avaliação embutidos no processo.
D) Implantação de um sistema de qualidade
total.
E) Integração e plena utilização dos recursos
de desenvolvimento individual, profissional e
organizacional com os resultados do sistema405
360°.
A) Objetivos claramente fixados na definição
de papéis, funções, expectativas, dos
avaliadores e dos consultores ou
orientadores do processo.
B) Relatórios de feedback e de avaliação
fáceis de usar, compreender e interpretar.
C) Clarificação dos resultados de feedback e
da avaliação embutidos no processo.
D) Implantação de um sistema de qualidade
total.
E) Integração e plena utilização dos recursos
de desenvolvimento individual, profissional
e organizacional com os resultados do 406
sistema 360°.
Muito Obrigado!
Bons Estudos e
Boa sorte!

Jorge Lheureux de Freitas


jorgelheureux@yahoo.com.br
http://sites.google.com/site/jorgelheureux/

407