Cambios de Transicion

73
145
CAMBIOS DE TRANSICION
MBA. Kurt Goldman Zuloaga – kgoldman@expo.intercade.org – Consultor Intercade
146
Una transición es la acción y el efecto de pasar de un

modo de ser o estar a otro muy distinto del anterior.
Representa un cambio de un estado a otro.
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74
147
Los cambios de transición producen una situación

nueva cuya estructura es distinta.
Sin embargo, la nueva estructura está construida sobre

los mismos conceptos básicos disponibles en la
situación anterior
148
Los cambios de transición son necesarios cuando el

entorno exterior está sometido a cambios importantes.
En tal caso, la organización necesita modificar su
estructura interna.
75
149
En los cambios de transición, los paradigmas básicos

no se modifican y las metáforas procedentes de la
situación precedente sirven como base para concebir
las situaciones nuevas.
150
LA IDENTIDAD Y LA COOPERACION
EN LOS CAMBIOS DE TRANSICION
76
151
La identidad en los cambios de transición
En la mayor parte de los cambios de transición se

rompen lazos existentes con otras personas y se
desestructuran situaciones sociales dentro de las que
cada uno se hallaba bien asentado y encajado.
152
Los afectados deben abandonar sus posiciones,

responsabilidades y prerrogativas, y necesitan
adaptarse a una situación diferente con otra morfología,
otras relaciones, otras responsabilidades y otro rango
de privilegios.
77
153
La curva del cambio

Dónde queremos llegar
ganancia
Donde estamos
inversión
154
Con indenpendencia de que el cambio sea para mejor

(más influencia, más responsabilidades, más salario) o
para peor, en cualquier caso se pierde lo que se
poseía y hay que poner un punto final, sin retorno, a lo
que se era.
78
155
En el contexto de la situación nueva, el concepto que

se tenía de uno mismo necesita ser reformulado y es
posible incluso que sea necesario dejar caer en desuso
ciertas habilidades y “conocimientos” mientras que se
plantea la necesidad de adquirir competencias y
habilidades nuevas que se hace indispensable
incorporar.
156
Cooperación y cambios de transición
En los cambios de transición, por el contrario, ya no es

suficiente con limitarse a aportar lo que cada cual ya
sabe hacer y actuar según lo esperado en el contexto
de un entorno muy bien conocido y previsible. Al brío
necesario para realizar el trabajo propiamente dicho, se
agrega ahora la necesidad de realizar un esfuerzo de
adaptación añadido.
79
157
Este esfuerzo extra requiere un grado de compromiso y

responsabilidad personal mayores. Ahora ya no es
suficiente con que los miembros de la organización se
limiten a ejecutar órdenes y seguir directrices. Aumenta
aquí la necesidad de que la gente sea más creativa,
despliegue más iniciativa y logre adaptarse
razonablemente deprisa a circunstancias nuevas. Todo
esto es muy difícil si las personas afectadas no se
sienten bien predispuestas a cooperar sin reservas.
158
En un cambio de transición es indispensable que los

miembros de la organización no se encierren en
posiciones defensivas, porque es necesario que
colaboren activamente en la realización de los cambios.
Si los afectados no cooperan, la transición fracasa.

Podrá desembocar en una situación aparentemente
nueva, pero conservará prácticamente intacto el
espíritu y los tics de la situación precedente.
80
159
CAMBIOS DE
TRANSFORMACION
160
CAMBIOS DE TRANSFORMACION
Transformación organizacional es la segunda generación

del desarrollo organizacional, poniendo más énfasis en la
anticipación del cambio de la organización por la
interacción con su entorno y menos en su trabajo y
adecuación interna.
El concepto de transformación organizacional ha tenido

una breve elaboración teórica, por lo que todavía no es
posible identificar su aporte particular a los esfuerzos de
cambio en las organizaciones.
81
161
La identidad en los cambios de transformación
Ningún cambio resulta más perturbador para la

identidad que el cambio de transformación.
Como ya hemos visto, en este tipo de cambios las

situaciones se estructuran a partir de un entramado de
conceptos y paradigmas nuevos que pueden ser muy
distintos.
162
La identidad en los cambios de transformación
Los paradigmas proporcionan numerosos puntos de

referencia. Son uno de los principales anclajes de la
identidad. Por tanto, no es extraño que bajo el efecto de un
cambio importante de paradigmas, la identidad sufra y se
desestabilice.
En los cambios de transformación más intensos, la

identidad en sí misma debe transformarse, y la cuestión
más crucial entonces es asegurar la continuidad para que
no se rompa en engarce entre la versión anterior de la
identidad anterior y la versión nueva.
82
163
Cooperación y cambios de transformación
En los cambios de transformación en donde la

necesidad de cooperación es más extrema.
En estos cambios, no se transforma únicamente la

organización. Los individuos que la constituyen también
deben transformarse.
164
Nadie se transforma realmente a sí mismo si no desea

hacerlo.
La voluntad activa firmemente mantenida de forma

persistente es absolutamente imprescindible.
Imprescindible pero no suficiente.
83
165
Para hacer progresos en la propia transformación, se

necesita además mucha energía, valentía, entereza y
una especie de sensibilidad o sexto sentido que guíe a
cada uno en sus pasos hacia lo que todavía no conoce
bien.
166
En los cambios de transformación, se sabe cuando se

empiezan. Puede incluso que se sepa más o menos
por donde van a ir, pero no se tiene un mapa detallado
del recorrido, ni un botiquín de urgencia con todo lo
esencial para hacer frente a las contingencias que
puedan presentarse.
84
167
DE LA GESTION ECONOMICA
A LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
168
CONSIDERACIONES TEORICAS
Y CONCEPTUALES DEL PROCESO
DE GESTION Y GESTION ECONOMICA
85
169
Consideraciones teóricas y conceptuales del proceso

de gestión y gestión económica
La palabra gestión proviene del latín gesio y su origen

etimológico hace referencia a la acción y al efecto de gestionar
o de administrar.
Por lo tanto, se trata de la concreción de diligencias

conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Además, la noción implica acciones para gobernar, dirigir,

ordenar, disponer u organizar. De esta forma, la gestión
supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organización.
170

Es necesario que realicemos aquí una reflexión entre procesos y
procedimientos:
Los procesos son un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan las cuales transforman las entradas
en salidas.
Los procedimientos son formas específicas para llevar a cabo
una actividad o un proceso. Los mismos se centran en obtener
resultados como consecuencia de la transformación que producen
las actividades que lo componen. Por ello, los procesos tienen
objetivos relacionados con los resultados que obtienen y, por lo
tanto, deben ejercer un control para que las entradas sean las
adecuadas.
86
171

Los procesos se pueden identificar con los diferentes

tipos:
1. Proceso para la gestión de una organización
Incluye proceso para la planificación estratégica,

establecimiento de políticas, fijación de objetivos,
provisión de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la
dirección.
172

tipos:
2. Procesos para la gestión de recursos
Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de

los recursos que son necesarios en los procesos para la
gestión de una organización, la realización y la
medición.
87
173


tipos:
3. Proceso de realización
Incluyen todos los procesos que proporcionan el

resultado previsto por la organización.
174

tipos:
4. Proceso de medición análisis y mejora
Incluye aquellos procesos necesarios para medir y
recopilar datos para el análisis del desempeño y la
mejora de la eficiencia y la eficacia. Incluyen procesos
de medición, seguimiento y auditoría, acciones
correctivas y preventivas, y son parte integral de los
procesos de gestión, gestión de los recursos y
realización.
88
175

El proceso de gestión económica tiene cuatros

importantes etapas:
1) Etapa de planificación
2) Etapa de implementación
3) Etapa de control
4) Etapa de toma de acciones para la mejora continua
176

Las actuaciones a emprender por parte de una

organización para dotar de un enfoque basado en
procesos a un sistema de gestión contiene cuatros pasos:
1. La identificación y secuencias de los procesos

2. La descripción de cada uno de los procesos
3. El seguimiento y la medición para conocer los
resultados que obtienen
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento
y medición realizada
89
177

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos

que son los siguientes:
Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la

actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación
de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las
áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas
con las acciones necesarias para la consecución de los
objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de
evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones
en los objetivos marcados.
178

El proceso de control clásico consta de una serie de

elementos que son los siguientes:
Fijación de los procedimientos de comparación de los

resultados alcanzados respecto a los deseados y
análisis de las causas de las desviaciones y posterior
propuesta de acciones correctoras.
90
179

Los sistemas de control (Menguzzato y Renau, 1986)

deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente. Estos requisitos son los
siguientes:
• Ser entendibles
• Seguir la forma de organización
• Rápidos
• Flexibles
• Económicos
180

Cada parte de este sistema debe estar claramente

definida e integrada a una estructura que le permita fluir y
obtener de cada una la información necesaria para el
posterior análisis, con vistas a influir en el comportamiento
de la organización.
91
181

Habría que agregar a la definición brindada dos factores

importantes:
a) El proceso de control debe contar con una definición

clara de cada centro de información (centro de
responsabilidad).
b) Debe tener bien definido qué información es la

necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la
dirección para la toma de decisiones.
182

Para que la gestión logre el éxito en la organización, se

debe tener en cuenta la previsión futura del éxito
analizando los siguientes aspectos:
1) Manténgase en la cima de las tendencias.
2) Ocupe un lugar importante dentro de los movimientos
de cambios.
3) Contrate, gratifique y promocione a los mejores y más
brillantes.
92
183

Para que la gestión logre el éxito en la organización, se
debe tener en cuenta la previsión futura del éxito
analizando los siguientes aspectos:
4) Aplique un sistema de capacitación, asesoramientos y
amonestación al personal renuente al trabajo.
5) Piense globalmente y actúe localmente.
6) Innove o abdique.
7) Desarrolle compromisos a largo plazo con los clientes.
184

En el proceso tradicional de gestión, se identifican las

funciones de planificar, organizar y controlar, que se
vinculan entre sí mediante la función de liderar.
La planificación determina qué resultados ha de lograr la

organización. La organización especifica cómo se lograrán
los resultados planificados, y el control comprueba si se
han logrado o no los resultados previstos.
93
185

En el proceso tradicional de gestión se identifican las

siguientes funciones:
1. Planificación
2. Organización
3. Liderazgo
4. Control
186

1. Planificar
La función de gestión en la planificación determina los

objetivos de la organización y establece las estrategias
adecuadas para el logro de dichos objetivos. La calidad
ha de ser un objetivo de alta prioridad en la
planificación.
94
187

2. Organizar
Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los

planes para el logro de los objetivos, los gestores
deberán diseñar y desarrollar una organización apta
para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
188

3. Liderar
La función de liderar, llamada algunas veces función de

dirección o de motivación, supone liderar e influir en los
miembros de la organización para que actúen de tal
modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.
Según Deming, los gestores han de ser los líderes que
marcan el camino para mejorar la calidad de productos y
servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores.
95
189

4. Controlar
Finalmente, un gestor debe asegurarse de que el

rendimiento actual de la organización sea la función de
la gestión ajustada a lo planificado.
190
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
96
191
La gestión del conocimiento debe ser entendida como la

instancia de gestión mediante el cual se obtiene,
despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para
apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la
organización.
Es por ello que entender cómo estructurar las iniciativas

de gestión del conocimiento generará una ventaja a la
hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia
192
Objetivos de la gestión del conocimiento

Formular una estrategia de alcance organizacional para el
desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
Promover la mejora continua de los procesos de negocio,
enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la
aplicación del conocimiento.
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos
productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del
desarrollo de soluciones a los problemas.
Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
97
193
El proceso de gestión del conocimiento
El proceso de gestión del conocimiento debe entenderse

como los subprocesos necesarios para el desarrollo de
soluciones orientadas a generar las bases del
conocimiento de valor para la organización.
194
Seleccionar Organizar
Detectar Filtrar
Usar Presentar
98
195

Detectar
Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos

(pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica
en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades
cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes
determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
seleccionar Organizar
Detectar Filtrar
Usar Presentar
196

Seleccionar
Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un

criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios
organizacionales, comunales o individuales que estarán divididos
en tres grandes grupos: interés, práctica y acción.
Detectar Filtrar
Usar Presentar
99
197

Organizar
Es el proceso de almacenar de forma estructurada la

representación explícita del modelo.
Detectar Filtrar
Usar Presentar
198

Filtrar
Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de

consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las
búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y
complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de
conocimiento o agentes inteligentes.
Detectar Filtrar
Usar Presentar
100
199

Presentar
Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas,
las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango
de comprensión humana. En el caso que la comunicación se
desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las
condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
Detectar Filtrar
Usar Presentar
200

Usar
El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al

problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción
es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de
conocimiento a través de una actividad de
retroalimentación.
Detectar Filtrar
Usar Presentar
101
201
Proyectos de gestión del conocimiento
Algunos tipos de proyectos se pueden catalogar dentro de

las clases que se detallan a continuación:
1. Capturar y reusar conocimiento estructurado

Este tipo de proyectos reconoce que el conocimiento se
encuentra embebido en los componentes de salida de
una organización, tales como diseño de productos,
propuestas, reportes, procedimientos de
implementación, código de software, entre otros.
202

2. Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la

práctica
Este tipo de proyectos captura el conocimiento
generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado
por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
102
203

3. Identificar fuentes y redes de experiencia

Este tipo de proyecto intenta capturar y desarrollar el
conocimiento contenido, permitiendo visualizar y
acceder de mejor manera a la experticia y facilitando la
conexión entre las personas que poseen el
conocimiento y quienes lo necesitan.
204

4. Estructurar y mapear las necesidades de

conocimiento para mejorar el rendimiento
Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en
el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de
procesos haciendo explícito el conocimiento necesario
para una etapa particular de una iniciativa.
103
205

5. Medir y manejar el valor económico del

conocimiento
Este tipo de proyecto reconoce que los activos tales
como patentes, derechos de autor, licencias de
software y bases de datos de clientes crean tantos
ingresos y costos para la organización, por lo que se
orientan a administrarlos más juiciosamente.
206

6. Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes

externas
Este tipo de proyecto intenta aprovechar las fuentes de
información y conocimiento externas, proveyendo un
contexto para el gran volumen disponible (universidades).
104
207
¿Cuáles son los beneficios resultantes de aplicar

gestión del conocimiento?
El encuentro de una diferenciación estratégica.
Ser capaces de producir un nuevo conocimiento

mediante la experiencia, las aptitudes y el cambio
actitudinal en la cultura organizacional.
Mejorar la comunicación.
208

Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser

capaces de transferirlo eficazmente.
Estar en condiciones de poder medir los resultados a

partir de los datos, información y conocimiento dentro y
fuera de la organización.
Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
105
209

Optimizar los procesos incrementando la productividad.
Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro

Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el

aprendizaje individual y el de la organización en pleno.
210
DE LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO A LA
GESTION DEL CAMBIO
106
211
Es posible hablar de una economía del conocimiento en

aquellos lugares donde están presentes y se conjugan los
siguientes elementos:
1. Un capital humano calificado y un uso intensivo del
conocimiento en la producción.
2. Cierto grado de atractivo internacional, un buen nivel de
competitividad y una clara orientación hacia el exterior.
3. Un marco institucional y un capital social que favorezcan
la certidumbre y la confianza entre los agentes, y que
disminuyan los costos de transacción de las actividades
económicas.
212
Es posible hablar de una economía del conocimiento en

aquellos lugares donde están presentes y se conjugan los
siguientes elementos:
4. Uno o varios sistemas de innovación en conjunción con

una buena capacidad emprendedora.
5. Una adecuada y expandida infraestructura de

información, comunicación y tecnología.
107
213
Retos y oportunidades para la dirección de empresas

en el nuevo milenio
La importancia del desarrollo o dirección del

conocimiento y del talento
214

en el nuevo milenio
La importancia del aprendizaje organizativo y

transorganizativo
108
215

en el nuevo milenio
La importancia de los cibernegocios, del e-

business y del e-commerce
216

en el nuevo milenio
La importancia de la internacionalización de la
empresa, integrando mercados globales junto a
otros locales (nacionales y regionales)
109
217

en el nuevo milenio
La importancia de la internacionalización y
transculturalidad de la dirección
218

en el nuevo milenio
La importancia de las alianzas y de la

cooperación empresarial
110
219

en el nuevo milenio
La importancia de la ética y del compromiso

social de la empresa en el nuevo milenio
220
GESTION DE INVESTIGACION,
DESARROLLO E INNOVACION
111
221
GESTION DE INVESTIGACION, DESARROLLO

E INNOVACION
¿Que es el I+D?: Definición
Las siglas I+D definen el concepto de Investigación y

Desarrollo, de tal forma que podemos deducir que
cualquier proceso de innovación le viene asociado un
proceso de investigación y desarrollo, lo que no es
correcto.
222

E INNOVACION
El I+D se desglosa a su vez en tres clases:
Investigación básica
Investigación aplicada
Desarrollo tecnológico
112
223

E INNOVACION
La investigación básica comprende todos aquellos

estudios o trabajos originales que tienen como objetivo
adquirir conocimientos científicos nuevos. Se analiza
propiedades, estructuras y relaciones con el objetivo de
formular hipótesis, teorías y leyes. En esta etapa, los
científicos realizan descubrimientos.
224

E INNOVACION
La investigación aplicada parte de los trabajos originales

desarrollados en la investigación básica, pero con el
objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientados a un
objetivo práctico determinado. Dichos resultados son
susceptibles de ser patentados, para una futura
explotación comercial. En esta etapa, los científicos o
técnicos inventan.
113
225

E INNOVACION
El desarrollo tecnológico comprende la utilización de los

conocimientos adquiridos en la investigación aplicada
para la producción de materiales, dispositivos,
procedimientos o servicios nuevos. En esta etapa, la
empresa ha conseguido los conocimientos Know How
(saber hacer) y se desarrolla los prototipos o plantas
pilotos.
226

E INNOVACION
Por último, si los resultados del prototipo son eficaces y

viables, se realiza inversiones para producir en grandes
series y vender al mercado, entonces cuando el mercado
acepta el producto o servicio se convierte en innovación.
114
227

E INNOVACION
Relación entre gastos en investigación y desarrollo y ventas de las compañias

EMPRESA 1998 1999 2000
CODELGO:
-Ventas( Mill US$) 2.730 2.944 3.610
-Gastos de Inv. & Des. (Mill US$) 21 19 17
- % iNV. & Des. sobre las ventas 0,8% 0,6% 0,5%
OUTOKUMPU
- Ventas (Mill US$) 2.663 2.700 3.404
- Gastos de Inv. & Des. (Mill US$) 36 34 32
- % Inv. & Des. sobre las ventas 1,3% 1,3% 0,9%
NORANDA
- Ventas (Mill US$) 4.057 4.356 4.688
- Gastos de Inv. & Des. (Mill US$) 38 24 32
- % Inv. & Des. sobre las ventas 0,9% 0,6% 0,7%
BHP BILLITON n.d n.d n.d
Fuente: Elaborado en la Comisión chilena del Cobnre
228
BIBLIOGRAFIA
http://star-www.inwent.org/starweb/inwent/docs/Lehrbrief_15_span.pdf
http://www.toptenms.com/archivos/105/descargas/La%20Gesti%C3%B3n%20de%2
0la%20Incertidumbre.pdf
http://www.haygroup.es/Documentos/Gesti%C3%B3n%20Eficiente%20de%20Pers
onas%20en%20Tiempos%20de%20Incertidumbre.pdf
http://www.torrentidedeu.com/pdf/articles_newsletters/gestion_del_miedo.pdf
http://www.cienciared.com.ar/ra/usr/9/656/fisec_estrategias_n10_pp3_43.pdf
http://www.mariowaissbluth.com/descargas/gestion_del_cambio.pdf
http://www.santillana.com.ar/03/congresos/7/95.pdf
http://www.futurelx.com/docs/jornadas/cambio_pe.pdf
http://amauta-international.com/BIBVIRT/TransOrg2.pdf
http://pubs.iied.org/pdfs/G00586.pdf
http://www.tecnologiaslimpias.cl/chile/docs/11611737491RE_cochilco_inf_final_spa.
pdf
http://www.tecsup.edu.pe/webuds/web/publicacion/publicacion13/index.htm
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-4.pdf
http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_3.asp
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm

228

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Una transición es la acción y el efecto de pasar de un

Representa un cambio de un estado a otro.

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Los cambios de transición producen una situación

Sin embargo, la nueva estructura está construida sobre

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En los cambios de transición, los paradigmas básicos

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La identidad en los cambios de transición

En la mayor parte de los cambios de transición se

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La identidad en los cambios de transición

Los afectados deben abandonar sus posiciones,

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La curva del cambio

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La identidad en los cambios de transición

Con indenpendencia de que el cambio sea para mejor

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La identidad en los cambios de transición

En el contexto de la situación nueva, el concepto que

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Cooperación y cambios de transición

En los cambios de transición, por el contrario, ya no es

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Cooperación y cambios de transición

Este esfuerzo extra requiere un grado de compromiso y

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Cooperación y cambios de transición

En un cambio de transición es indispensable que los

Si los afectados no cooperan, la transición fracasa.

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Transformación organizacional es la segunda generación

El concepto de transformación organizacional ha tenido

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La identidad en los cambios de transformación

Ningún cambio resulta más perturbador para la

Como ya hemos visto, en este tipo de cambios las

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La identidad en los cambios de transformación

Los paradigmas proporcionan numerosos puntos de

En los cambios de transformación más intensos, la

Cooperación y cambios de transformación

En los cambios de transformación en donde la

En estos cambios, no se transforma únicamente la

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Cooperación y cambios de transformación

Nadie se transforma realmente a sí mismo si no desea

La voluntad activa firmemente mantenida de forma

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Cooperación y cambios de transformación

Para hacer progresos en la propia transformación, se

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Cooperación y cambios de transformación

En los cambios de transformación, se sabe cuando se

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