¡La universidad para todos!

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Tema: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Docente: DR. EDGARDO PALOMINO NIETO

Escuela Profesional Periodo académico: 2018-I

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS Semana: 8
INTERNACIONALES Unidad: IV
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CONSULTORIA DE PROCESOS EN
ORGANIZACIONES
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ORIENTACIONES

• Estimados alumnos, se recomienda

la lectura del libro de texto para
reforzar las clases, además de
revisar los enlaces interesantes y
responder las autoevaluaciones.
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Definición
“La consultoría de procesos es un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a
percibir, a comprende y actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente” (Edgar Schein, 1973).
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Historia
El estudio de los procesos organizacionales tiene varias raíces históricas:
1. El campo de la dinámica de grupos, tal como fue creado originalmente bajo la
dirección de Kurt Lewin.
2. El desarrollo de técnicas para estudiar procesos de grupo, tales como las
desarrolladas por Chapple (1940) en la esfera de la antropología, Bales (1950) en la
sociología, y Carter y otros (1951) en la psicología.
3. El desarrollo de métodos de entrenamiento en la dinámica de grupos asociados con el
National Training Laboratories (Bradford y otros, 1965; Schein y Bennis, 1965).
4. El estudio de las relaciones de grupo y los procesos interpersonales en las
organizaciones industriales, originando en el trabajo de Mayo, Roethlisberger y
Dickson.
5. La obra de Nuzapher Sherif (1961), que demostró las regularidades del
comportamiento dentro de los grupos y las relaciones entre los grupos.
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• La consultoría de procesos tiene profundas raíces en la psicología, la sociología, la

antropología y otras ciencias.
• No se pueden lograr buenos diagnósticos de la clase que requiere la consultoría de
procesos sin un conocimiento fundamental de la contribución de estas disciplinas a
la comprensión de los fenómenos organizacionales.
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Diferencias con otras consultorías

Una parte del proceso de consulta es ayudar al
gerente o a la organización a determinar cuál es el
problema y, entonces, decidir qué clase de ayuda
ulterior se necesita.
El proceso mismo de la consultoría ayuda entonces
al gerente a determinar los pasos que hay que dar
para hacer el diagnóstico, lo que lleva finalmente a
programas de acción o cambios concretos.
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El método de la compra.
Prevalece mucho más que otros los otros es el de la “compra de información experta o de servicio
experto”.
La propia organización no tiene el tiempo o la capacidad necesarios para ello, buscará un consultor
que satisfaga tal necesidad.
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El éxito de la consulta depende de que:

1. El gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades.
2. El gerente haya comunicado correctamente al consultor estas necesidades.
3. El gerente haya estimado con precisión la capacidad del consultor para proporcionar
la clase correcta de información o servicio deseados.
4. El gerente haya considerado a fondo las consecuencias de que el consultor recoja
información o de realizar los cambios que pueda recomendar el consultor o las
consecuencias de ambas cosas.

La consultoría de procesos hace trabajar al gerente y al consultor durante cierto

tiempo para la elaboración conjunta del diagnóstico; asume que las organizaciones
pueden ser eficaces si se perfeccionan ciertos procesos (flujo de trabajo, relaciones
interpersonales, comunicaciones, relaciones entre grupos, etc.) y es que ninguna
organización es perfecta.
El consultor de procesos insta al gerente con quien trabaja a no lanzarse a un
programa de acción, en particular, si implica cualquier clase de cambios en la
estructura organizacional, hasta que la organización misma haya hecho un
diagnóstico y una estimación completos de las fuerzas y debilidades de la estructura
existente.
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El modelo de doctor-paciente
•Otro modelo tradicionalmente popular de consulta es el de
doctor-paciente.
•Uno o más ejecutivos de la organización deciden llamar a
un consultor o a un equipo de consultores para que “les
eche un vistazo”, de modo muy semejante al paciente que
va a visitar a un doctor para que le haga un reconocimiento
médico anual.
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Modelo de sistemas de Rensis Lickert

Likert desarrolló el modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la
organización humana de una empresa en tres amplias categorías de variables:
1. Variables causales.- (Determinan el curso de desarrollo de una organización y los resultados
logrados. Son aquellas variables independientes).
2. Variables interventoras.- (Reflejan el estado interno y la salud de la organización).
3. Variables de resultado final.- (Son variables dependientes que reflejan los logros de la
organización).
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UNIDAD: ETAPAS E INSTRUMENTOS DE LA

CONSULTORIA DE PROCESOS
Modelo de consultoría de Edgar Schein:
“Las etapas de un ciclo de consulta sobre procesos humanos pueden ser enumeradas”, según el autor.
Estas etapas son:
1. Contacto inicial con la organización cliente.
2. Definición de la relación, contrato formal y contrato sicológico.
3. Selección de un lugar y un método de trabajo.
4. Recolección de datos y diagnóstico.
5. Intervención
6. Reducción del compromiso
7. Terminación.
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Modelo de consultoría de Faria

de Mello
En su libro Desarrollo Organizacional
presenta un modelo de cambio planeado al
cual divide en fases o etapas de
consultoría:
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Instrumentos para recolectar información

• Para emitir un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en DO debe

apoyarse en diversas herramientas de recolección de información. La recolección de
datos involucra reunir información en diferentes áreas de la organización.
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Planeación de la información recopilada

1. ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?.

2. ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio
dentro del sistema?.
3. ¿Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio?.
4. ¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas
centrales?.
5. ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?.
6. ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?
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Recopilación de la información

1. Cuestionarios.
2. Entrevistas.
3. Observación.
4. Información documental (información existente en archivos).
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Confiabilidad y validez
• Confiabilidad
• Validez
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Análisis y retroalimentación de la información

1. Análisis cualitativo.
2. Análisis cuantitativo.
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GRACIAS