Estrategia Lean para K-C

Módulo de capacitación 14
Modelo de influencia

Octubre de 2009
Agenda

Objetivos de aprendizaje

Resumen

Detalles/ abordaje/ aplicación

Principales conclusiones

Ejemplos

1
Objetivos de aprendizaje

Al finalizar esta sesión, usted podrá

▪ Describir los cuatro componentes del modelo
de influencia
▪ Identificar técnicas que pueden utilizarse
para modificar mentalidades y conductas

2
Agenda

Objetivos de aprendizaje

Resumen

Detalles/ abordaje/ aplicación

Principales conclusiones

Ejemplos

3
Modelo de influencia – Resumen

▪ Influir en las mentalidades/ conductas es un

componente crítico de una transformación exitosa
▪ El modelo de influencia describe cómo impulsar
cambios en mentalidades y conductas a través de
cuatro palancas:
– Role modeling
– Promoción de entendimiento y convicción
– Refuerzo con mecanismos formales
– Desarrollo de talento y capacidades

4
Agenda

Objetivos de aprendizaje

Resumen

Detalles/ abordaje/ aplicación

▪ Mentalidades y conductas

▪ Técnicas de influencia

Principales conclusiones

Ejemplos

5
 ¿Qué son las mentalidades, capacidades y conductas?

Considerar un grupo de alumnos en su clase de matemática Ugh,

matemática…
¿por qué es tan
¡La matemática complicada?
Las mentalidades son los es muy Jamás
Mentalidades pensamientos, sentimientos, divertida!
ideas, valores, prioridades y volveremos a
¡Quiero aplicar usarla…
conceptos que dan forma a las
percepciones y motivaciones
ya todo esto!
del ser humano

Las capacidades son la

Capacidades combinación de conocimientos,
aptitudes, habilidades y
experiencias desarrolladas a lo
largo de la vida profesional y
personal

Las mentalidades y las Debido a sus La niña, por el contrario,

Conductas conductas que se describieron
más arriba darán forma a las
conductas
mentalidades y no mostrará compromiso
capacidades, el niño ni interés, y su concepto
pondrá mucho más de la matemática la
entusiasmo y atención llevará a un espiral
en clase. descendente.

6
Ejercicio: ¿Cuáles son sus sensaciones acerca de esta foto? ¿Qué
opina de las mentalidades de cada una de estas personas?

7
 Las mentalidades y conductas son fundamentales

Influir en las mentalidades y conductas es un componente esencial de una transformación exitosa

Herramientas Lean para Sistemas de gestión para apoyar el

identificar y eliminar desperdicio uso efectivo de las herramientas
• Diseño del sistema de punta a • Gestión del desempeño enfocada en
punta para garantizar servicio drivers de valor clave y resolución de
rápido y de alta calidad y buena problemas en tiempo real
Infraestructura de
relación costo-beneficio • Herramientas visuales para gestionar
gestión
• Operaciones impulsadas por la el desempeño en todos los niveles
demanda (“pull”) para reducir • Sistemas de incentivo que alienten y
tiempo de entrega (lead time) y recompensen las conductas y
Sistema
optimizar activos fijos y stocks resultados esperados
operativo
• Claro alineamiento de funciones y
• Trabajo estandarizado y flujo responsabilidades en cada función y
“one-piece” para reducir entre distintas funciones para
variabilidad y eliminar desperdicio impulsar el desempeño
Mentalidades
y capacidades

Cultura de negocios y voluntad de cambiar para

garantizar la sustentabilidad
• Gerentes que entienden los problemas y lideran el cambio
• Supervisores que participan en la resolución de problemas
• Trabajadores que se sienten apoyados y motivados
• Toda la organización enfocada en la mejora continua y
responsable por los resultados

8
 Las mentalidades y las capacidades son esenciales para asegurar
la sustentabilidad de cambios en el “sistema operacional”…

La mitad de las
transformaciones fracasan
por problemas en conductas

Desempeño El programa
alcanza sus
objetivos Resistencia
del personal
30 27
Efecto en
conducta

Otros 10 23
obstáculos 10
Mejora La conducta de
Recursos/
“técnica” la alta
presupuesto
dirección no es
insuficiente
acorde con el
cambio
Tiempo
Estabilidad Cambio Sustentabilidad
cualitativo

9
 … Sin embargo, comprender y modificar conductas no es simple,
ya que las mentalidades subyacentes están ocultas

Las mentalidades están ocultas …

Visible Supervisor
Lo que vemos y se ▪ No tengo suficiente tiempo
intenta dirigir Conducta para dar coaching
▪ Me importa la gente pero
Oculto no siento que el coaching
Lo que no vemos Ideas y tenga alta prioridad
pero da forma a las sentimientos
▪ El coaching no representa
conductas una ayuda para avanzar
Valores
▪ Mi jefe nunca me dio
coaching
Necesidades

10
 Mentalidades y conductas en cada fase
La transformación debe abordar las mentalidades y conductas y las capacidades
Diagnosticar
Objetivo Comprender los problemas de
la situación actual
▪ Crear mapa del estado actual
SO (flujo de material e información)
▪ Analizar la demanda de
clientes
▪ Analizar actividades con y sin
valor agregado
▪ Analizar la estructura
IG organizacional (por ej., ámbito
de control)
▪ Evaluar criterios y proceso de
toma de decisiones
▪ Organizar grupos de enfoque y
entrevistas para comprender
M&C las verdaderas mentalidades
▪ Analizar información de RRHH
Diseñar
Desarrollar un plan de mejora
del desempeño (estado futuro)
▪ Crear mapa del estado futuro
(flujo de material e información)
▪ Desarrollar diseños de trabajo
optimizado en células (disposi-
ción, secuencia de tareas)
▪ Balancear las tareas entre los
operarios
▪ Desarrollar nueva estructura
organizacional
▪ Diseñar proceso de toma de
decisiones racionalizado
▪ Diseñar planes de
reconocimiento alineados con
la nueva estrategia
▪ Crear programas de
capacitación sobre procesos
Lean
ILUSTRATIVO
Implementar
Ejecutar plan de mejora en
coordinación con el cliente
▪ Implementar línea modelo
según mapa del estado futuro
▪ Crear trabajo estandarizado y
capacitar al personal
▪ Llevar a cabo eventos de
reducción de conversiones
▪ Facilitar la toma de decisiones
siguiendo el nuevo proceso
▪ Implementar un proceso de
gestión del desempeño
▪ Realizar talleres de
entrenamiento y
retroalimentación
▪ Brindar programa de desarrollo
de capacidades para personal
de línea
11
El éxito depende de las mentalidades y conductas

Para transformar exitosamente una organización es necesario definir el “qué” y el “cómo”

QUÉ – La estrategia y
el sistema correctos

Soluciones técnicas y
alineamiento de la
gerencia
Desempeño del
negocio

CÓMO – La capaci-
dad para ejecutar
sostenidamente
Cambios en
mentalidades y
conductas de un grupo
de personas

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 Por lo general se pasa por alto el cambio de mentalidad

El “cómo” se enfoca en los cambios de conducta, lo que no es fácil

“¿Qué vamos a hacer para superar “En el último año me dí cuenta de

el cinismo? Ya lo hemos intentado que la principal barrera para
sin éxito tres veces, ¿por qué sostener el cambio fue la
habrían de escucharnos ahora?” mentalidad, todos los aspectos no
técnicos, la capacidad de liderazgo y
el cambio organizacional”

“Siempre fallamos a la hora de “Lo que me quita el sueño es saber

motivar a las personas a actuar.
Abordamos los aspectos más
significativos, como los sistemas de
incentivos, pero seguimos luchando
por lograr que el cambio suceda”
de qué manera hacer que un grupo
de nuevos empleados se interese lo
suficiente para cambiar la forma en
que trabajan. ¿Cómo lograrlo?”

13
 Funciones de los agentes del cambio Lean (LCA)

Los agentes del cambio son fundamentales para modificar mentalidades/ conductas
Organización de línea
Transformar su “forma de vida” a través
del programa de cambio
▪ Crear nuevas expectativas de desempeño
y un entendimiento de “lo que es posible”
▪ Poner en claro su función de liderazgo del
sistema de producción una vez instalado
▪ Tener las capacidades y la confianza
necesarias para impulsar el desempeño –
de modo que la planta opere mejor cada
semana/ mes/ año
Agentes del cambio
Capacitar acerca de cómo lanzar
programas de cambio en toda la red
▪ Deben ser capaces de introducir cambios
en los sistemas operativos y de gestión de
la planta
▪ Deben poder enseñar a la organización de
línea la “nueva forma de vida”
▪ Deben ejercer influencia sobre los
gerentes de planta para impulsar y asumir
el cambio en reemplazo del agente de
cambio

14
Agenda

Objetivos de aprendizaje

Resumen

Detalles/ abordaje/ aplicación

▪ Mentalidades y conductas

▪ Técnicas de influencia

Principales conclusiones

Ejemplos

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 El modelo de influencia – Introducción

El cambio sostenible ▪ Las organizaciones logran cambios más efectivos cuando sus
requiere abordar las integrantes modifican sus mentalidades y conductas. Los
mentalidades y programas de cambio que no abordan los cambios de
conductas mentalidad y de capacidades no suelen lograr cambios
duraderos. El modelo de influencia describe de qué manera
impulsar el cambio

▪ El modelo de influencia consiste de 4 palancas clave para

El modelo de influencia
tiene 4 palancas clave
modificar mentalidades y conductas
– Role modeling
– Promoción de entendimiento y convicción
– Refuerzo con mecanismos formales
– Desarrollo de talento y capacidades

▪ Para cada una de las 4 palancas existen acciones específicas

Cada palanca incluye
para lograr los cambios deseados. Los programas de cambio
acciones específicas
más efectivos incorporan acciones complementarias y
para impulsar el cambio
consistentes basadas en cada una de ellas

16
Las cuatro palancas del modelo de influencia

El modelo de influencia puede aplicarse para cambiar efectiva-

mente mentalidades y capacidades y por ende conductas
“Modificaré mi conducta si…”

Role modeling Promoción de

“Veo que mis superiores, entendimiento y
pares y subordinados han convicción
adoptado la nueva “Sé lo que se espera de mí
conducta” – Estoy de acuerdo y tiene
sentido”

Cambios
en mentalidad
y conducta

Desarrollo de talento y Refuerzo con mecanismos

capacidades
“Tengo la capacidad y las
competencias para
adaptarme a la nueva
conducta”
formales
“Las estructuras, procesos y
sistemas apoyan el cambio de
conducta que se me exige”

17
 Actividades clave para cada palanca
El modelo de influencia puede traducirse en actividades clave a utilizar durante la transformación

Supervisores y gerentes Personal de línea:

recorren la planta, analizan
los tableros de desempeño
y resuelven problemas con
el personal de línea.
Los líderes reducen sus
beneficios
Role modeling
“Veo que mis superiores,
pares y subordinados han
adoptado la nueva
conducta”
Presionan a sus colegas en
pos de la mejora continua.
Asumen la capacitación y la
lideran (y mejoran)
Promoción de
entendimiento y
convicción
“Sé que se espera de mí –
Estoy de acuerdo y tiene
sentido”

Cambios
en mentalidad
y conducta

Desarrollo de talento y Refuerzo con mecanismos Modificación del alcance del

Se brinda capacitación sobre
resolución de problemas.
Se introduce programa de
retribución acorde al
desempeño
capacidades
“Tengo la capacidad y las
competencias para
adaptarme a la nueva
conducta”
formales
“Las estructuras, procesos y
sistemas apoyan el cambio de
conducta que se me exige”
control del supervisor para
fomentar el apoyo y la
resolución de problemas.
Frecuentes eventos de
mejora continua en la planta
(por ej., kaizen blitzes) con
participación del personal

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 Palancas – Role modeling
Descripción
Acciones de
▪ Fijar un modelo de conducta a
liderazgo
seguir en la interacción diaria
con los subordinados
Formadores
▪ Obtener el apoyo y la
de opinión
intervención de los interesados
más influyentes en todos los
niveles de la organización para
colaborar en la configuración de
las conductas deseadas
– Líderes formales
– Líderes informales
– Campeones o líderes del
cambio
▪ Garantizar la efectividad de la
Interacciones dinámica de grupo en equipos
de desempeño clave
EJEMPLO
Ejemplos de acciones
▪ Aumentar la visibilidad de los líderes mediante interacción regular con el personal
▪ Crear foros de líderes donde interactuar con el resto de la organización
▪ Utilizar lenguaje y acciones simbólicas para resaltar la importancia del cambio deseado
ante clientes y empleados
▪ Rebalancear los tiempos necesarios para resaltar las prioridades
▪ Comprometer a los líderes para trabajar con arreglo a las prioridades de la organización
▪ Dar feedback y/u organizar talleres de desarrollo personal para mejorar estilo
▪ Utilizar aprendizaje por medio de acción y diálogo de liderazgo para alinearlo con valores
corporativos
▪ Evaluar gerentes según su consideración de los valores de la compañía
▪ Identificar a los interesados más influyentes de todos los niveles de la organización
▪ Comprender los motivos de resistencia
▪ Designar ‘campeones del cambio’ formales
▪ Modificar la composición del equipo a efectos de incluir líderes de opinión clave en
procesos de cambio
▪ Designar ‘sponsors’ formales de iniciativas de la alta gerencia
▪ Asegurar que la alta gerencia asuma el cambio ligando el éxito del programa a su
evaluación y reconocimiento
▪ Asignar a los agentes del cambio la tarea de llevar el mensaje a sus áreas (por ej., UN,
equipo, etc.)
▪ Desarrollar estrategias para abordar explícitamente las necesidades y problemas de los
miembros más influyentes de la organización
▪ Requerir expresamente el apoyo y la participación de formadores de opinión en el diseño
del proceso de cambio –asegurar la intervención de detractores y críticos influyentes
▪ Eliminar ‘bloqueadores’ de puestos clave
▪ Mejorar la calidad de la dirección, renovación e interacciones
▪ Identificar y acordar funciones y prioridades en los equipos
▪ Alentar las consultas y los debates dentro de los grupos
▪ Dedicar tiempo a analizar las causas raíz de los problemas
▪ Entrenar individualmente a los miembros
▪ Comprender el grado de alineamiento actual con la historia/ agenda del cambio
▪ Abrir foros de debate
▪ Realizar talleres
▪ Promover el alineamiento del equipo involucrando a los grupos en tareas reales
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 Palancas – Promoción de entendimiento y convicción EJEMPLO

Descripción Ejemplos de acciones

Desarrollo de
▪ Articulación, actualización e ▪ Desarrollar el argumento de la historia para incluir la propuesta para el cambio
la historia
integración de elementos clave ▪ Actualizar la misión/ visión para alinearlas con la agenda de la organización
(por ej., estrategia propuesta ▪ Desarrollar una historia del cambio mediante la inclusión de personas clave en su
para el cambio, visión) desarrollo (por ej., interesados clave, formadores de opinión)
necesarios para alinear a la ▪ Realizar un análisis de la audiencia y desarrollar variantes de la historia para distintos
organización a fines de convertir niveles/ audiencias (por ej., alta gerencia, I&D, personal de línea)
los objetivos de desempeño en
historias convincentes,
vigorizantes y significativas
▪ Reformulación dramática del
cambio/ transformación en un
‘grito de guerra’ para vigorizar y
alentar a los miembros de la
organización a abordar el
cambio
– ¿Por qué debemos cambiar?
– ¿Es correcto el cambio
propuesto?
– ¿Somos capaces de hacerlo?
– ¿Quién apoya este programa?
– ¿Qué parte me compete?

Presentación
▪ Comunicación en forma de
de la historia
cascada de la historia a toda la
organización para llegar y
vigorizar a todos sus miembros
▪ Medición del entendimiento,
refuerzo y actualización de la
historia en base a la agenda
organizacional y a la recepción
de la historia en la organización
▪ Contar la historia en diferentes ámbitos, por ej.,
– Evento corporativo
– Off-site de 1 día
– Taller sobre gestión
– Consejo de liderazgo
▪ Comunicar la historia en distintos formatos, por ej.,
– Memos
– Representaciones visuales (por ej., intranet, carry-cards, pósters, banners)

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 Palancas – Refuerzo de mecanismos formales
Descripción
▪ Cambiar la estructura, los derechos
Estructura de la de decisión y las responsabilidades
organización de la organización y los
mecanismos de coordinación que
determinan las interacciones
▪ Fijar las metas de desempeño
Metas y individuales y para toda la
métricas organización necesarias para
alcanzar o superar las aspiraciones
▪ Alinear los procesos (incluidas
Procesos de planificación y revisión estratégica,
gestión operacional y de personal y
procesos de gestión del conoci-
miento) y sistemas de gestión con
misión y palancas de valor clave
▪ Reducir costos, mejorando calidad
Procesos de y reduciendo tiempos de procesos
negocios por medio del rediseño de procesos
de negocios como desarrollo de
nuevos productos, gestión de
clientes, compras, etc.
Recompensas, ▪ Motivar el desempeño individual y
reconocimiento grupal y alinear los intereses de los
y empleados con los objetivos de la
consecuencias organización mediante incentivos
financieros y no financieros y
gestión de consecuencias
▪ Facilitar una coordinación más
Sistemas de cercana, mejorando el acceso a la
información información, rediseñando modelos
de negocios/ organizacionales y
mejorando el desempeño del per-
sonal a través de inversiones en TI
EJEMPLO
Ejemplos de acciones
▪ ‘Achatar’ la organización en varias unidades de desempeño con responsabilidad por resultados
▪ Rediseñar las funciones y responsabilidades del directorio
▪ Revisar las descripciones de tareas de la alta gerencia
▪ Redistribuir derechos de decisión
▪ Identificar las metas corporativas/ de UNs que refuerzan la estrategia
▪ Identificar los drivers de valor y fijar métricas de desempeño (KPI) a nivel corporativo/ de UN
▪ Traducir los objetivos corporativos/ de las UN en metas individuales y KPIs
▪ Rediseñar los procesos de planificación de las operaciones
▪ Poner énfasis en las revisiones de desempeño financiero
▪ Transferir las mejores prácticas a todas las divisiones
▪ Instituir sistemas de feedback y evaluación de desempeño individuales
▪ Incorporar métricas sobre conocimientos compartidos en scorecards individuales
▪ Formar equipos de compras inter-funcionales
▪ Consolidar actividades de I&D
▪ Crear equipos de cuentas clave
▪ Instituir un sistema de compensación basado en el desempeño
▪ Introducir recompensas no financieras significativas y reconocimiento a equipos (por ej., días de
vacaciones extra)
▪ Ligar remuneraciones variables al desempeño individual y de la empresa
▪ Ofrecer oportunidades de promoción a los empleados de mejor desempeño
▪ Implementar un sistema de información gerencial (MIS) para gestión del desempeño
▪ Desarrollar intranet para captar y compartir conocimientos
▪ Desarrollar sistemas de soporte de decisiones para asistir en funciones de trato con clientes
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 Palancas – Desarrollo de talento y capacidades
Descripción
▪ Seleccionar personal y asignarle
Contratación tareas (incluido apoyo temporario
como consultores)
Mejora de talentos
▪ Reemplazar a los empleados con
Reemplazo bajo desempeño que ocupen
puestos clave
▪ Reducir la tasa de abandono
voluntario de empleados de alto
Retención desempeño
Desarrollo en el ▪ Brindar oportunidades de desarrollo
puesto de en el marco de tareas operativas o
trabajo en conjunción con tales tareas
▪ Las actividades de desarrollo en el
lugar de trabajo incluyen
entrenamiento, tutoría, rotación de
puestos, trabajos especiales, etc...
Aprendizaje
Desarrollo en el ▪ Capacitar sobre conocimientos o
puesto de habilidades específicas
trabajo ▪ Planificar con antelación y lograr
resultados dentro del plazo previsto
Aprendizaje por ▪ Abordar problemas cotidianos en el
medio de la marco de un foro interactivo
acción ▪ Reunir al personal para aprender,
reflejarse en los demás y hallar
soluciones a problemas reales
EJEMPLO
Ejemplos de acciones
▪ Definir y comunicar la propuesta de valor del empleado
▪ Hacer a los gerentes responsables por la calidad del talento de su personal
▪ Mapear trabajos de alto valor con las personas de alto valor
▪ Evaluar propuestas de consultores externos
▪ Seleccionar consultores según el perfil que mejor se ajuste a la organización
▪ Reemplazar a los empleados de bajo rendimiento en base a una revisión anual
▪ Usar ranking para identificar 5% inferior y rechazar pedidos de aumento, reemplazar o adoptar
medidas disciplinarias
▪ Asignar los mejores talentos a buenos gerentes
▪ Usar incentivos de largo plazo, como acciones u opciones de compra para incentivar antigüedad
▪ Mantener medición de los niveles de atrición para mantener una propuesta de valor atractiva
▪ Organizar el contenido del trabajo y el ambiente para entusiasmar, motivar y obtener más de los
empleados de más alto rendimiento
▪ Ofrecer las oportunidades más atractivas de desarrollo a los empleados de mayor rendimiento
▪ Evaluar y recompensar gerentes en función de sus habilidades y su compromiso para capacitar
▪ Informar en carteleras las oportunidades de promoción interna
▪ Asignar un mentor a cada nuevo empleado en base a antecedentes comunes
▪ Crear “planes de desarrollo” para los “top 50”
▪ Promover la rotación en los puestos de trabajo y transferencias cruzadas entre funciones
▪ Desarrollar asistencia individual y planes de acción para los empleados de bajo rendimiento
▪ Crear una “universidad corporativa”
▪ Desarrollar materiales de entrenamiento online
▪ Introducir un programa de reintegro de gastos en educación
▪ Preparar una agenda de entrenamiento basada en las necesidades de cada individuo
▪ Integrar métodos de aprendizaje enfocados en la acción con entrenamiento existente y desarrollos
estratégicos
▪ Participar en role plays y grupos de enfoque para analizar soluciones
▪ Extender mediante participación en talleres para evaluar nuevas soluciones
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Agenda

Objetivos de aprendizaje

Resumen

Detalles/ abordaje/ aplicación

Principales conclusiones

Ejemplos

23
Principales conclusiones

▪ Influir en las mentalidades y conductas es un

elemento clave de una transformación exitosa
▪ Inducir cambios en las mentalidades y conductas
NO es fácil
▪ El modelo de influencia incluye 4 palancas para
abordar las mentalidades y conductas
– Role modeling
– Promoción de entendimiento y convicción
– Refuerzo con mecanismos formales
– Desarrollo de talento y capacidades

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Agenda

Objetivos de aprendizaje

Resumen

Detalles/ abordaje/ aplicación

Principales conclusiones

Ejemplos

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 Modelo de influencia

Role Modeling Promoción de entendimiento y convicción

-Soporte de Equipo Lean I&G en desarrollo de ACR

utilizando “5 Por qués”
-Acompañamiento-guía por parte de lideres (Gerente, -Comunicar y publicar gráficamente la
Jefe , Supervisores ). Importancia del uso de ACR “5 por ques ”
-Operadores líderes priorizando el uso de la herramienta y -Fomentar uso para demostrar los beneficios en la práctica
enseñando a su equipo - con resultados efectivos.

Desarrollo de talento y capacidades
-Capacitación teórica y práctica
en “5 Por qués” como herramienta básica
de resolución de problemas.
_Difusión de las directrices para utilizar la herramienta
-Prácticas continuas con problemas reales en línea.
para desarrollar habilidades en el análisis
Uso espontáneo
y constante
de 5 por qués
Refuerzo con mecanismos formales
-Formato de ACR “5 Por qué” en Tablero de desempeño
- Seguimiento a KPI de ejecución de ACRs y cumplimiento
de implementación de planes de acción
- Reconocimiento por uso efectivo, espontaneo
y sistemático de la herramienta.

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