Audit Qualité Interne Au Système Management

Ecole des Hautes Etudes Commerciales
d’Alger
EHEC
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de licence en

sciences commerciales
Option : Management
THEME :
Audit qualité interne au système management

de la qualité, un outil pour l’amélioration
continue
Etude de cas : Entreprise Nationale des

Canalisation (ENAC)
Présenté par : Encadreur :
Mlle Asma DIB M. M.KHETAOUI

M. Abderahmane TAOUSAR
25ème Promotion
Juin 2012
Ecole des Hautes Etudes Commerciales
d’Alger
EHEC
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de licence en

sciences commerciales
Option : Management
THEME :
Audit qualité interne au système management

de la qualité, un outil pour l’amélioration
continue
Etude de cas : Entreprise Nationale des

Canalisation (ENAC)
Présenté par : Encadreur :
Mlle Asma DIB M. M.KHETAOUI

M. Abderahmane TAOUSAR
25ème Promotion
Juin 2012
DEDICACES
Nous dédions ce mémoire à nos très chères familles

qui ont toujours été là pour nous,
et qui nous ont donné un magnifique modèle de labeur et de

persévérance.
Nous espérons qu’ils trouveront dans ce travail toute

notre reconnaissance et
tout notre amour…
Remerciements
Si sur la page de garde il n’est indiqué que deux simples noms, entreprendre un mémoire
est une chose qui n’est pas aisée, et dont la réalisation ne peut se faire seul nous trois .de fait,
la liste des personnes à remercier est longue.
Nous souhaitons tout d’abord témoigner notre sincère reconnaissance à notre maître de
mémoire, Monsieur Khetaoui , pour s’être toujours rendu disponible et avoir été de bon
conseil, que ce soit sur le fond, en nous aidant à réorienter notre problématique, que sur la
forme, en nous apportant une méthode et une structure nécessaire à la rédaction d’un
mémoire de fin d’études.
Merci également à l’Entreprise Nationale De Canalisations (ENAC) de ’HUSSEIN DAY’, de

nous avoir permis d’effectuer notre stage au sein de Leur établissement, aux dirigeants qui
ont manifesté un intérêt considérable pour la présente recherche et qui n’ont ménagé aucun
effort pour répondre à nos interrogations surtout Mr M. BENMESBAH responsable du
département Management qualité au niveau de l’ENAC et son collaborateur Mr Tarek, pour
leur précieux conseil et leur orientation tout au long de notre stage pratique. Merci pour
votre disponibilité.
Nous tenons à remercier également toutes les personne qui se sont rendues disponibles pour
répondre à nos questions , dans le cadre d’interviews intégrées à ce mémoire, ou de simples
discussions nous ayant permis de mieux cibler les enjeux liés à notre sujet.
Nous remercions enfin nos parents, pour leur soutien tout au long de notre vie étudiante, et
pour avoir apporté un regard neuf à notre mémoire, une vision extérieure, puisque leurs
domaines de compétences respectifs sont très éloignés de notre sujet.

Liste des tableaux :
Tableau 1 : La famille des normes ISO 9000 ……………………………….………… 24
Tableau 2 : Paragraphes de la norme ISO 9001 qui abordent l’audit

qualité…………………………………………………………………………………….... 47
Tableau 3 : Qualités et compétences de l’auditeur ……………………………….…... 56
Tableau 4 : Implication des chefs de service ………………………………….………. 58
Tableau 5 : Exemple d’un programme d’audit……………………………….………. 63
Tableau 6 : Exemple plan d’audit…………………………………………….……….. 65
Tableau 7 : Partie du programme d’audit 2012 qui nous concerne……………..…… 85
Tableau 8 : Plan d’audit………………………………………………………...………. 86

Liste des figures :
Figure 1 : Evolution du concept qualité………………………….…..…..………….……12

Figure 2 : Le cycle PDCA ou roue de deming……………..………………..………..…..14
Figure 3 : Responsabilité de la direction……………………….………….…….…..…....30
Figure 4 : Le management des ressources………………………..………..………..…….31
Figure 5 : Réalisation du produit ………………………………….………….…..…..…..32
Figure 6 : Mesure, Analyse et amélioration……………………….……….……..…...….34
Figure 7 : Modèle d’un SMQ basé sur les processus….……….……………………...…35
Figure 8 : Les compétences des auditeurs du système management qualité….…….......54
Figure 9 : Méthodologie de l’audit…….……………………………………….…..….…..61
Figure 10 : La programmation de l’audit……………………………………………...…62
Figure 11 : Un scénario type dans la prise de note………………………………....….....71
Figure 12 : Organigramme général de l’ENAC…………………………………………..80
Figure 13 : Organisation de la direction ressources humaines de l’ENAC……………..82
Liste des abréviations :
ISO : International Standard Organisation.
NC : Non conformité.
PDCA : Plan (planifier), Do (faire), Check (vérifier), Act (agir).
PV : Procès- verbal.
SMQ : système management de la qualité.
SPA : Société par action.
TQM : Totaly quality management.
AC : Action corrective.
AP : Action préventive.
FAC/P : Fiche d’action corrective/préventive.
FNC : Fiche de non-conformité.
GRH : gestion des ressources humaines.
DRH : Direction des ressources humaines.
A : Auditeur.
RA : Responsable d’audit.
RMQ : Responsable management qualité.
Sommaire
Introduction générale ………………………………………………..……….02

Chapitre 1 : La notion de la qualité …………………………………..……..06
Section 1 : Le concept qualité ………………………………………………………....07
Section 2 : La normalisation ………………………………………………………......12
Section 3 : La certification ……………………………………………………………..38
Chapitre 2 : l’audit qualité …………………………………………………...45
Section 1 : définition et évolution ……………………………………………………..45
Section 2 : types et objectifs ...........................................................................................48
Section 3 : procédure de l’audit qualité interne ………………………………….…….54
Chapitre 3 : présentation de l’organisme d’accueil ………………………...75
Section 1 : Présentation de l’ENAC …………………………………………………...76
Section 2 : organisation, structuration et fonctionnement de l’ENAC ………………..79
Section 3 : organisation de la DRH de l’ENAC ……………………………………….82
Chapitre 4 : audit qualité interne de la DRH de l’ENAC …………….……84
Section 1 : déroulement de l’audit …………………………………………………….85
Section 2 : présentation et évaluation des résultats…………………………….………91
Section3 :Recommandation et suggestion………………………………………..…….93
Conclusion générale …………………………………………………….......... 94
Bibliographie
Glossaire
Annexes
Introduction
Générale
Introduction Générale 2
Introduction générale
Les changements et les évolutions constatées pratiquement dans tous les domaines
marqués par l'avènement de la mondialisation des marchés et de la globalisation financière.
Les entreprises sont, de plus en plus, ouvertes à une concurrence mondiale où les facteurs
contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la livraison dans les
délais sont amenés à jouer un rôle primordial.
La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A mesure que s'améliore la
qualité de la vie, la demande de produits et de services de meilleure qualité augmente
également. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit ou le service pour lequel
ils ont payé corresponde à leurs spécifications, réponde à leurs attentes ; et qu'il fonctionne
comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de répondre aux attentes du
consommateur à un coût et à un prix, tous les deux, « acceptables » l'un par l'entreprise, l'autre
par le client.
Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre un niveau de qualité requis dans un produit qu'en
utilisant un système de management de la qualité digne de ce nom. Plusieurs entreprises, de
par le monde, l'ont compris et l’ont intégré dans leurs stratégies ce management de la qualité.
C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO 9000, se présentant
comme une alternative au management, susceptible de conduire une entreprise à l'efficacité et
à l'efficience, et ainsi donc vers l'excellence. L'objectif de cette série de normes sera alors de
fournir un mécanisme permettant de déterminer et de répondre aux besoins des clients, éviter
les erreurs lorsque cela est possible, et lorsque ce n'est pas le cas, les détecter et les corriger
de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des clients de façon cohérente, au
moindre coût. De cette série, la norme ISO 9001 en sa version 2008 aide beaucoup les
entreprises, en ce qu'elle spécifie particulièrement les exigences pour un système de
management de la qualité et porte sur l'efficacité du système à satisfaire les exigences des
clients, ainsi que les exigences réglementaires et légales.
En Algérie comme partout ailleurs, le management de la qualité s'impose à toute entreprise
désireuse de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi compétitive.
Aujourd'hui, le client est l'un des acteurs les plus importants pour l'entreprise, puisque c'est lui
qui achète le produit et/ou sollicite le service et fait prospérer l'entreprise. Il doit être pris en
compte à tous les niveaux de l'entreprise.
Certains managers d'entreprises Algériennes sont conscients de l’importance de la qualité de

leurs produits et services, de ce fait ils ont introduit au sein de leurs structures un système de
management de la qualité. Mais, mettre en œuvre un SMQ n’est pas synonyme de bonne
performance et de satisfaction parfaite de la clientèle si ce dernier n’est pas bien mis en
œuvre, pour cela l’entreprise doit s’assurer du bon fonctionnement et de la fiabilité de son
SMQ pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé.
Ce qui nous a poussées à se poser la problématique suivante :
Comment l’entreprise peut-elle vérifier que son système management qualité est mis en
œuvre afin d’atteindre ses objectifs ?
Afin de la cerner et de l’éclairer d’avantage nous sommes amené à nous poser des questions
plus opérationnelles, qui en font les corollaires entre autre :
Quel est l’outil de vérification?
Quelle est la démarche à suivre ?
Où réside son utilité ?
Les hypothèses qui nous semblent à même de retenir dans notre présente étude sont les
suivantes :
- La première étant : l’audit qualité interne permet à l’entreprise de vérifier que SMQ est
mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
- La seconde étant : l’outil de vérification constitue un moyen efficace pour maintenir et
améliorer un SMQ et comme générateur de progrès pour l’entreprise.
-
Reste maintenant à étudier la question afin de vérifier ces hypothèses.
Pour démontrer ces hypothèses, notre étude consistera en la réalisation d’une démarche
d’audit qualité interne auprès de la Direction Ressources Humaines de l’Entreprise Nationale
des Canalisations (ENAC) certifiée ISO 9001/2008. Cet audit sera réalisé par référence aux
exigences de cette norme internationale et aux procédures internes relatives à cette Direction
(DRH de l’ENAC) afin de vérifier si celles-ci sont bien appliquées par cette dernière dans le
but d’atteindre les objectifs fixés.
Les préoccupations énoncées trouveront, certainement, leurs réponses au terme de notre

recherche que nous avons structurée en quatre chapitres.
Les deux premiers qui sont purement théoriques se chargent de nous situer dans l’idée
générale du thème à travers la définition des différents concepts : la qualité, le management de
la qualité, le système management qualité et l’audit qualité.
En revanche, le troisième et le quatrième chapitres concernent l’étude de cas : Entreprise
Nationale De Canalisation (ENAC), nous avancent dans la résolution de notre sujet. Le
troisième concerne la présentation de l’entreprise et le quatrième c’est la réalisation de la
démarche d’audit au sein de la DRH de l’ENAC en nous basant sur un questionnaire check
list.
A l’issu de notre mémoire nous espérons réussir à répondre à notre problématique ainsi
qu’à toutes les questions secondaire inhérentes à celle-ci.
CHAPITRE 1 : LA NOTION DE LA QUALITE 7
Section 1 : Concept qualité:
1-Définition de la qualité:
Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manières très diverses. Dans le langage
courant, on parle de produit ou service de première qualité, ce qui signifie que le client est
satisfait, que la marchandise et /ou services offerts répondent à ses besoins. Pour lui, la
qualité est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la qualité implique par
exemple la rapide disponibilité des produits à des coûts avantageux.
1-1 Selon les normes ISO:

Le terme « qualité » pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été
précisée au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO)
*Selon la norme ISO 8402/1994
« L'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère
l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. »
*Selon la norme ISO 9000/2000
« L’aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »
*Selon la norme NF X 50-120
« La qualité est un ensemble de caractéristiques (sécurité, normes, coût d’achat, fiabilité,
facilité de maintenance,…..) Propre à un produit ou service afin qu’il puisse satisfaire les
besoins exprimés par l’utilisateur »
1-2- Selon les experts de la qualité :1

W.E.Deming : « La qualité est le degré de satisfaction »
P.B.Crosby : « C’est la conformité aux spécification »
C.Hersan : « C’est la conformité aux besoins »
P.Lyonnet : « C’est la satisfaction des besoins appréciés par le client ou l’utilisateur »
J.Juran : « C’est l’aptitude à l’emploi »
K.Ishikawa : « La qualité est l’aptitude à satisfaire le client »
« La qualité c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier,
zéro accident, zéro mépris »
1
KAMISKE (G.F) et BRAUER (J.P) : Management de la qualité de A à Z, éditions Masson, Paris, 1994,
PP.17-22.
P.Vandeville : « Le produit de bonne qualité est celui qui donne aussi complète satisfaction
que possible à son utilisateur , tant par ses propriétés et ses performances techniques ,que
par son prix,sa disponibilité ,sa sécurité d’emploi ,sa durée de vie,sa facilité d’entretien et
son délai d’acquisition »
Ainsi, Henry MINTZBERG disait " On ne peut définir la Qualité, on la reconnaît quand on
la voit. ".1
Cela est toujours vrai aujourd'hui ; On peut affirmer aussi que la qualité est un ensemble de
caractères, de propriétés qui font que quelque chose correspond ou non à ce que l'on en attend.
C’est l’aptitude d'une entité, service ou produit, à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels
des utilisateurs.
La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut être
caractérisée par :
1-Le respect du cahier de charge (CDC) : « Le produit ou le service correspond bien à ce

qui était écrit, la publicité est non mensongère »
2 -Le maintien de la conformité : « Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer
rapidement dans le temps en utilisation normale »
3-La satisfaction implicite du client : « Le consommateur doit trouver le bien-être
recherché par l'acquisition du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi »
4-La satisfaction du client : « Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en
dernier recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre »
2- Les trois formes de la qualité :
Dans la pratique la qualité se décline sous trois formes:

2-1- La qualité externe :
La qualité externe correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou
des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part
de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses
partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients
mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par
les bénéficiaires.
1
http://www.dissertationsgratuites.com/sujets/henry-mintzberg-organisation (13/02/2012 à 20h00).
2-2- La qualité interne :

La qualité interne correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise.
L'objet de la qualité interne est de mettre en oeuvre des moyens permettant de décrire au
mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la
qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe
généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés
grâce à une démarche participative.
2-3- La non qualité :

Selon la norme NF X 50-120 la non-qualité ou dis-qualité est définie comme suit
« l’écart globale entre la qualité recherchée et la qualité effectivement obtenue et jugée par
l’utilisateur »
Elle se mesure en éléments statistiques ou économiques par le niveau d’insatisfaction de
l’utilisateur. Dans un sens plus large, elle est le « contraire » de la qualité.
Les essentielles de non-qualité peuvent provenir d’une maîtrise incertaine du système de
production.
La non-qualité coûte cher à l’entreprise :
Directement par les coûts qu’elle entraîne (ex : retour de produits défectueux)
Indirectement par la perte de fidélité de la clientèle effective et potentielle.
Éviter toute non qualité en construisant la qualité est un principe fondamental. Cette
construction est basée sur trois points essentiels : Prévoir, Réaliser et Prouver.
Prévoir consiste à planifier la réalisation des ressources à employer, des modalités de
coordination et de pilotage.
Réaliser fait passer à l'acte selon la prévision.
Prouver permet de s'assurer que le système a bien fonctionné.
« En résumé, la qualité externe porte intérêt aux produits, la qualité interne aux processus »
3- Evolution du concept de la qualité:

L'évolution du concept de la qualité depuis sa naissance jusqu'à nos jours, se décline en trois
étapes :
3-1- L’âge de tri (des années 40 aux années 60):

« Les produits sont contrôlés, les bons sont acceptés et les mauvais rejetés ».
Le souci majeur des entreprises était d’augmenter leur capacité de production pour répondre à
la demande du marché. La disponibilité du produit primait sur la performance attendue.
Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En
effet, l’armée américaine pendant son effort de guerre des années 40 a donnée une impulsion
au contrôle statistique de réception ou d’inspection finale. Des procédures basées sur L’AQL :
Average Quality Limit (NQA : niveau de qualité Acceptable) ont vue le jour pour représenter
le pourcentage d’éléments défectueux. 1
Certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour contrôler leurs
produits : les plans d’échantillonnage qui permettaient d’estimer la qualité des lots produits à
partir d’un échantillon représentatif du produit.
3-2- L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80):

« Des contrôles sont effectués en cours de fabrication sur certaines caractéristiques du
produit afin de permettre d’adopter des actions correctives dès que des écarts par rapport
aux objectifs sont décelés ».
Cette période est caractérisée par la recherche de la maîtrise de la qualité. La croissance des
capacités de production devenait supérieure à celle de la demande des marchés intérieurs. Une
réelle concurrence s’instaurait alors entre les entreprises pour réduire les coûts de production
car accroître la production sans maîtrise des coûts devenait suicidaire. De plus, les
consommateurs devenaient plus exigeant au niveau de la performance du produit, des délais et
des prix.
La conjoncture de cette période était favorable au développement des approches qualité. Dans
un premier temps, les techniques statistiques appliquées aux produits ont été transposées aux
processus de fabrication.
Par la suite, la majorité des méthodes statistiques utilisées aujourd’hui fussent introduites,
telles que les cartes de contrôle pour les processus, les études de défaillance … Cette période
correspond à celle de la recherche de la maîtrise des processus de production.
1
http://www.performancezoom.com/qualite-age-amelioration.php (15/02/2012 à 16h36)
3-3- L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui) 1:

« Des dispositions systématiques sont prises pour obtenir une qualité plus régulière et plus
économique ».
Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis. Les
marchés se mondialisent. En outre, des alliances se créent pour réduire les coûts de recherche,
de développement, de production et de distribution. L’objectif est d’accroître la performance
globale de l’entreprise pour faire face à la concurrence.
Les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et réclament non seulement des
produits techniquement performants, mais encore des produits sécuritaires accompagnés d’un
service. Ils sont fidèles à une marque tant qu’elle représente une valeur. La qualité a un prix,
mais plus n’importe quel prix.
Les conditions conjoncturelles de cette période permettent d’innover au niveau des approches
qualité. Les deux concepts : assurance de la qualité et qualité totale deviennent une base
importante pour la construction et le déploiement de la fonction qualité dans l’entreprise.
L’assurance de la qualité consiste à établir des mesures et des règles dans un système qualité
qui englobe la majorité des activités d’une entreprise. Il s’agit de prévenir et de détecter les
problèmes A de non qualité et de démontrer l’efficacité des mesures prises afin d’inspirer
confiance au client au sujet de ses exigences.
Nous pouvons alors donner la définition de l’assurance qualité par la norme 8402/19994 :
« L’ensemble des activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du
système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce
qu'une entité (service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences
en matière de qualité ».
La qualité totale2 est définie selon l’AFNOR comme « Une politique de mobilisation
permanente de tous les membres de l’entreprise pour améliorer :
La qualité des produits et des services.
La qualité de fonctionnement.
La qualité des objectifs en relation avec l’évolution de l’environnement.
Avec ce concept, l’entreprise vise également la satisfaction du client, la mesure de
performance, et l’amélioration continue.
1
BOERI (Daniel) : Maîtrise de la qualité et le management éthique, tout sur la certification et la qualité
totale, édition AFNOR, Paris, 2OO1, P.17.
2
BOERI (Daniel) : Maîtrise de la qualité et le management éthique, tout sur la certification et la qualité totale,
édition AFNOR, Paris, 2OO1, P.19.
Or, la réponse aux exigences des clients bouleverse les comportements isolés des
départements ou directions dans l’entreprise. La nécessité de remettre en cause les processus
transforme les pratiques tant du point de vue de l’organisation que du management.
Durant cette période les normes ISO 9000 ont été élaborer par l’organisation Internationale de
Normalisation, ces derniers ont permis de répondre aux attentes des entreprises industrielles et
de services de disposer de référentiels sur le management de la qualité qui permettent
d’améliorer leur efficacité, fonctionnement et performance économique, ainsi que la qualité
de leurs produits et services.
Figure 1 : Evolution du concept qualité
Excellence
Confiance
Prix Qualité
9000:2000
Bon du premier coup

Assurance qualité
Curatif Auto-contrôle
Contrôle Préventif
En cours de
Fabrication
Constat
d’échec Contrôle
Contrôle Statistique Méfiance
Traditionnel En réception
Source : http://www.performancezoom.com/qualite.php (16/02/2012 à 18: 21).
De nos jours, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisqu'elle ne touche pas
seulement le produit, mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes,
l'organisation et toutes les procédures de travail au sein de la structure. Au-delà de la qualité
du produit, il faut entrevoir tous les aspects et facteurs concourant au produit fini. Il convient
donc de se familiariser avec le management de la qualité et le mangement de la qualité totale.
4- Le management de la qualité et le management de la qualité totale:

4-1- Le management de la qualité:
* Selon R.-A. Thiétart :1
« Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son développement, de la contrôler, s'applique à tous les domaines d'activité de
l'entreprise ».
*Selon l’ISO 84/1994 :
« Le management c’est l’ensemble des activités de la fonction générale de management qui
déterminent la politique qualité, les objectifs, les responsabilités et les mettent en œuvre par
des moyens tels que la planification, la maîtrise , l’assurance et l’amélioration de la qualité
dans le cadre du système qualité » .
*Selon l'ISO 9000 / 2000 :
« Le management de la qualité est défini comme étant l'ensemble des activités coordonnées
permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »9(*).
Cette orientation et ce contrôle de l'organisme en matière de qualité passent, généralement, par
l'établissement d'une politique qualité et d'objectifs qualité, la planification de la qualité, la
maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité ; constituant du
même coup, les missions et les composantes du management de la qualité.
Outre cette définition, le management de la qualité est axé autour du cycle PDCA (de
l’anglais : Plan, Do, Check, Act ) encore appelé « roue de Deming »
* Planifier (Plan) : Cette étape consiste à planifier en fonction des objectifs clients
(entrée), du contexte de production et du retour client. Il s'agit d'y établir des objectifs, de
normaliser les procédures de travail et de former les employés.
* Faire (Do) : Il s'agit ici, d'effectuer ce que l'on a planifié, à l'aide des ressources de
l'entreprise. Il faut y effectuer le travail, conformément aux prescriptions du plan.
* Vérifier (Check) : Selon Deming, la troisième étape consiste à vérifier les écarts
éventuels des produits (sorties). L'entreprise doit vérifier la conformité du travail effectué
au plan.
* Agir (Act) : Pour finir, la roue de Deming suggère de rendre le processus plus robuste et
si possible de le rendre plus performant. Il s'agit alors, en cas de non-conformité, de
trouver et d'éliminer la cause du problème.
1
THIETRAT (R.A), Que sais-je ? Le management, Presses Universitaires de France, Paris.
Figure n° 2 : Le cycle PDCA ou roue de Deming.
Source : http://commons.wikimedia.org/wiki/File:RoueDeDeming.PNG?uselang=fr
(16/02/2012 à 22h12)
Le cycle PDCA de Deming s'applique à toutes les situations et à tous les domaines où la
maîtrise de la qualité est souhaitée. Il s'agit d'un modèle universel qui couvre toutes les
activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu'à l'assurance de la qualité et à
l'amélioration de la qualité.
Selon un « grand principe » de base du management de la qualité, « Je dis ce que je fais,
j'écris ce que je viens de dire et je fais ce qui est écrit ... ».
Ecrire, dans chaque service, les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une
incidence sur la qualité est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint (un
changement de personne sur un poste de travail par exemple). Ces procédures permettent
d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la qualité. Elles évitent,
également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par
des dépenses qui viennent gonfler les coûts de la non qualité.
4-2- Le management de la qualité totale:

Le management de la qualité totale ou totale quality management (TQM) est défini selon la
norme ISO 8402/1994, ainsi :
« Un Mode de management d'un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de
tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et des
avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société ».
Par ailleurs, Claude Yves Bernard définit ce concept dans son livre ‘ Le management par
la qualité totale ‘ comme :1
« Une philosophie qui consiste à faire participer tout le personnel de manière à constamment
maîtriser et améliorer l’accomplissement du travail dans le but de satisfaire aux attentes des
clients en matière de qualité et occasionner l’engagement de l’autorité. »
Aussi SHIBA Shogi, GRAHAM Alan et WALDEN David le définssent dans leur livre ‘ 4
révolution du management par la qualité totale ‘ comme suit :2
« Un système évolutif, développé avec succès dans l’industrie, déstiné à l’amélioration
continue des produits et services, dans le but d’accroître la satisfaction du client dans un
monde en rapide évolution »
5- Les objectifs relatifs à la qualité :

Les objectifs face à la qualité dépendent du bord sur lequel l'on se situe pour analyser la
qualité. Pour cela, les experts de la qualité distinguent des « partenaires pour la qualité ». Ces
partenaires sont : l'entreprise et les clients. Les objectifs de chaque partie diffèrent donc, selon
le statut de chacune d'elles.
5-1- Les objectifs de l’entreprise :

L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, des
pouvoirs et des relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des services
pour d'autres acteurs, dans le but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à ses
obligations envers l'extérieur (les clients et la société) et envers elle-même. Elle a, également,
des engagements qu'elle se doit d'honorer vis-à-vis de tous les facteurs la composant.
1
BERNARD (Claud-yves) : Le management par la qualité totale, l’excellence en efficacité et en efficience
opérationnelle », édition AFNOR, France, 2000, PP.8-10.
2
SHIBA (Shoji), GRAHAM (Alan) et WALDEN (David) : TQ M: 4 révolutions du management, édition
DUNOD, France, 2000, PP.5-6.
A- Objectifs externes :
L'entreprise doit satisfaire le client. Elle est conduite à épouser le point de vue de celui-ci
quant à la qualité. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les éléments de confiance en cette
qualité. Aussi, envers les clients liés à elle par contrat, l'entreprise doit respecter les clauses
contractuelles en matière de qualité, de prix et de délai.
B- Objectifs internes :
Les objectifs « internes » de l’entreprise viennent des obligations de cette dernière envers son
personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une façon générale, envers ceux qui mettent les
moyens à sa disposition. Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la pérennité, la
progression.
L'amélioration de la qualité de ses fournitures et prestations, acquise par une meilleure
maîtrise des processus, est un facteur essentiel de rentabilité et de compétitivité. Car, selon la
« réaction en chaîne » enseignée par Deming7 (*) aux Japonais dès 1950, cette amélioration de
la qualité permet, avec la réaction des coûts de la non qualité et des prix de revient, de
« gagner des parts de marché, grâce à une meilleure qualité et à des prix plus faibles ».
5-2- Les objectifs des clients :

Le client est une personne ou un groupe de personnes qui reçoivent, contre paiement, un
produit ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service. Le
terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au
détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur.
Le client est l'acteur le plus important de l'entreprise, car il détermine de façon significative la
survie et le développement même de celle-ci. Son objectif, en terme de qualité des produits ou
des services proposés à lui par l'entreprise est des plus délicats. Le client veut avoir, à
l'avance, une probabilité aussi élevée que possible, sinon la certitude absolue, que le produit
ou service dont il va disposer répondra à ses besoins. Il est très attentif à la qualité de ce qu'il
acquiert.
Les objectifs du client, face aux produits et aux services d'une entreprise, sont réunis sous
l'appellation « exigences du client ». Ses relations avec l'entreprise sont le plus souvent
limitées à la satisfaction de ses exigences, et donc de ses besoins ou attentes formulés, de
façon implicite et pourquoi pas, de façon imposées.
6- Système management qualité et ses avantages pour l’entreprise

6-1- Définition système management qualité :
Selon la norme ISO 8402 version 1994 le système management qualité est défini comme :
« L’ensemble de l’organisation, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en
œuvre le management de la qualité »
Le système management qualité (SMQ) est l’ensemble des processus qui permettent de
conduire l’offre pour la satisfaction du client.
6-2- Les avantages d’un système qualité pour l’entreprise :

A- Les avantages internes à l’entreprise :
Les retombées du système de management de la qualité sont d'abord ressenties au sein de
l'entreprise. Le fonctionnement à moyen et long terme de l'entreprise se voit ainsi marqué à
travers la réduction de ses dysfonctionnements et non-conformités, une meilleure organisation
interne, un impact positif sur la rentabilité de l'entreprise.
De façon plus détaillée, le système de management de la qualité comporte en interne les
avantages ci-dessous cités.
La prévention des erreurs.
La réduction des coûts de non qualité.
Pérenniser l’entreprise.
Une meilleure planification des opérations.
Le renforcement de la communication interne.
L'établissement de procédures fiables.
L'augmentation de la rentabilité.
Fournir la qualité attendue par le client dans les meilleures conditions.
Améliorer les produits et/ou services.
B- Les avantages externes à l’entreprise :

A l'externe, le management de la qualité touche à tout ce qui permettra à l'entreprise de faire
un pas réel vers son développement, sa survie et sa capacité à faire face à tous les aléas
extérieurs.
L'environnement externe de l'entreprise est largement influencé par des avantages
déterminants liés à l'adoption et à l'application d'un système de management de la qualité.
L'on retrouve ainsi des opportunités telles que :
L'amélioration de la bonne image de l'entreprise et de celle de ses prestations ou

produits
La conservation des clients et le maintien de leur satisfaction
Inspirer confiance aux clients potentiels et aux actionnaires
La réponse aux exigences lors des appels d'offre
L'augmentation des parts de marché
L'avantage concurrentiel
Le respect des régulations
Aucune exploration de la notion de management de la qualité et des pratiques qui s'y
rattachent ne saurait être complète, sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc, de
présenter les différentes normes qui la composent.
Section 2 : La normalisation
1- A propos de la normalisation et de la norme:
1-1- La normalisation :
Normaliser, les anglo-saxons disent « standardiser », c’est s’accorder sur une procédure, sur
une règle, qui sera utilisée par le plus grand nombre. Une règle qui doit constituer un progrès.
Lorsque nous écrivons que la norme est une règle prise pour le plus grand nombre, cela ne
signifie pas prise pour tous. Par exemple les Anglais et les Japonais, plus quelques autres,
persistent à rouler à gauche sans que le reste de la planète ne fustigent leur refus de la norme
majoritaire !
L’organisation internationale des normes (ISO) définit le concept de normalisation comme
étant : «« Une activité propre à établir face à un des problèmes réels et potentiels, des
dispositions destinées à un usage commun et répété, visant l’obtention de degré optimal
d’ordre dans un contexte donné ».1
La normalisation est une activité qui vise l'élaboration des normes dans un cadre faisant
intervenir toutes les parties concernées.
1
http://www.utc.fr/~tthomass/Themes/Unites/unites/infos/normes/Les_normes.pdf (16/03/2012 à 10h23).
1-2- La norme :
La norme est un document écrit, accessible au public, établissant une règle du jeu évolutive
concernant les lignes directrices ou les spécifications techniques, dont l’observation n’est pas
obligatoire, élaborée par un organisme reconnu, dans un cadre faisant intervenir l’accord de
toutes les parties concernées, destinée à une application répétitive et continue et visant
l’avantage optimal de la communauté dans son ensemble.
Les normes examinées et adoptées dans un cadre regroupant toutes les parties
concernées sont validées par une enquête publique permettant de s'assurer que les
normes correspondent à l'intérêt général.
Les normes contribuent à simplifier et à accroître la fiabilité et l'efficacité des biens
et services et constituent les référentiels de base pour tout système de certification et
un outil incontestable pour le contrôle de la qualité et de la sécurité des produits et
services.
Les normes sont soumises à un mécanisme d'actualisation leur permettant de refléter
en permanence l'état de la technologie et de constituer un outil indispensable pour
l'amélioration des exportations et la protection des consommateurs.
Une norme est une règle à laquelle se référer pour concevoir ou fabriquer un produit.
Il existe des normes dans tous les domaines, pour des applications très diverses, il y
a des normes techniques (matériaux) ou des normes relatives à l'organisation.
Certaines normes, notamment celles de la sécurité, sont obligatoires (et peuvent
entraîner un marquage comme la marque CE sur les équipements de sécurité).
Cependant, la plupart des normes sont facultatives mais servent à établir une donnée objective
lors de l'établissement d'un contrat entre deux parties.
De nos jours la norme est devenue un formidable outil de gestion économique pour les
entreprises, que ce soit pour réactiver un marché qui s’essouffle (une nouvelle norme obligera
à se séparer des produits encore en usage), que ce soit pour obtenir un avantage concurrentiel
sur le voisin (le produit hors normes se vendra moins).
1-3- L’importance des normes :
Si les normes n'existent pas, nous le remarquerions sans tarder. La contribution des normes,
bien qu'elle soit très souvent imperceptible, est considérable dans la plupart des aspects de nos
vies. L'importance des normes se manifeste lorsque celles-ci font défaut. Ainsi, en tant
qu'acheteur ou utilisateur de produits, nous remarquons rapidement si ces produits sont de

mauvaise qualité, s'ils ne sont pas adaptables, ou s'ils ne sont pas fiables ou présentent des
dangers. Il nous semble aller de soi que les produits répondent à nos attentes. Nous n'avons
d'ordinaire pas conscience du rôle que les normes jouent pour améliorer les niveaux de
qualité, de sécurité, de fiabilité, d'efficacité et d'interchangeabilité et des avantages qu'elles
apportent pour un coût économique.
Les normes internationales sont très utiles. Elles sont utiles aux organisations industrielles de
tout type, aux gouvernements et aux instances de réglementation, aux dirigeants de
l'économie, aux professionnels de l'évaluation de la conformité, aux fournisseurs et aux
acheteurs de produits et de services, dans les secteurs tant public que privé et, enfin de
compte, elles servent les intérêts du public en général lorsque celui-ci agit en qualité de
consommateur et d'utilisateur.
Ces normes contribuent à un développement, à une production et à une livraison des produits
et des services plus efficaces, sûrs et respectueux de l'environnement, ainsi qu'à des échanges
facilités et plus équitables entre les pays. Elles fournissent aux gouvernements une base
technique pour la législation en matière de santé, de sûreté et d'environnement. Elles facilitent
le transfert de technologies aux pays en voie de développement.
Ces normes servent également à protéger les consommateurs, et les utilisateurs en général, de
produits et services et à leur simplifier la vie.
Quand tout fonctionne bien - par exemple, quand les systèmes, les machines et les dispositifs
fonctionnent en toute sécurité - c'est qu'ils sont conformes aux normes.
L'organisation responsable de plusieurs milliers des normes utiles aux collectivités dans le
monde entier est l'ISO.
2- ISO et normes ISO :

2-1- Définition de l'ISO :
L' l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est un réseau d'instituts nationaux de
normalisation de 165 pays,fondée en 1947, selon le principe d'un membre par pays, dont le
Secrétariat Central, situé à Genève, Suisse, assure la coordination d'ensemble.
L'ISO est une organisation non gouvernementale, elle peut agir en tant qu'organisation de
liaison permettant d'établir un consensus sur des solutions répondant aux exigences du monde
économique et aux besoins de la société, notamment ceux de parties prenantes comme les
consommateurs et les utilisateurs.
Les travaux de l’ISO sont réalisés par des experts des industriels, techniques et économiques,
en association avec d’autres spécialistes tels que les représentants d’agences
gouvernementales et de laboratoires d’essais , les 'associations de consommateurs et les
organisations non gouvernementales, formant « le comité technique de l’ISO » .
L’ISO a élaboré depuis sa création 13 000 normes internationales volontaires, sur la base du
consensus, dans presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique
et technique.
Parmi ces 13000 normes la série de normes ISO 9000 ‘ Qualité et système management
qualité’ est l'un des plus grands succès de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de
Normalisation et plus de 80 pays l'ont intégrée à leurs normes nationales ; elles sont devenues
une référence internationale en matière d’exigences de la qualité dans les échanges entre
entreprises.
2-2- Petit historique et évolution de l'ISO 9000 :

En 1979, l’organisation ISO a mis en place le comité technique 176 qui avait pour mission
l’élaboration des normes pour la gestion de la qualité. Ces normes ont eu pour objectif
d’établir un langage commun et harmonisé afin de faciliter les relations contractuelles entre le
client et le fournisseur.
Moins de neuf (09) ans plus tard, la première série de normes ISO 9000 a été publiée en
1987 :1
ISO 9001: 1987 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en
conception/développement, production, installation et soutien après la vente
ISO 9002 : 1987 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en
production et installation
contrôle et essais finals
Trois ans après leur publication, l’organisation décide de réviser l’ISO 9000.
Cette révision a été réalisée en deux phases :
1
http://www.kcg.com.sg/history-iso9000.html (16/03/2012 à 19h22).
Première phase :
Elle a débuté en 1990 et a consisté à réviser les textes des normes ISO 9000 version 1987, afin
de corriger certaines erreurs constatées lors de leur utilisation. Cette révision a abouti à une
focalisation sur le client comme étant le centre d’intérêt de l’entreprise, en développant la
notion de prévention.
Deuxième phase :
Elle a débuté en 1993 et a consisté à écrire de nouveaux textes résultant de la révision réalisée
lors de la première phase.
C’est ainsi qu’une nouvelle série de normes sont plus claires et plus cohérentes ; l’orientation
vers le client commence à se profiler et ces normes contiennent des exigences additives
concernant la conception, les actions préventives, la revue des contrats etc.
Les changements qui été apportés aux normes ISO 9000 version 1994 portent sur :
- La mise au point de textes plus simples de lecture et d’utilisation ;
- L’adaptation des normes aux quatre catégories génériques de produits : produits matériels,
logiciels et intellectuels, les produits issus du processus continu et les services ;
- La compatibilité avec d’autres normes de système de management ;
- La définition d’un lien logique entre les processus de l’entreprise et son système qualité ;
- Une mise en forme moins dispersée ;
- L’attribution d’une plus grande part à la production et au maintien des compétences.
A savoir : trois normes servant comme référentiel de certification : 1
ISO 9001: 1994 - Systèmes qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en

conception, développement, production, installation et prestations associées.

production, installation et prestations associées.

contrôle et essais finals.
En 1999, les normes ont à nouveau été révisées pour donner lieu à la nouvelle version ISO
9000 version 2000.
1
http://www.kcg.com.sg/history-iso9000.html (16/03/2012 à 21h37).
Cette nouvelle version de normes n’est pas une simple amélioration, comme celle apportée
aux normes ISO 9000-1987, mais une refonte complète, elle est caractérisé par :1
La réduction du nombre de normes (qui passe de quinze (15) normes pour la version
1994 à seulement quatre (04) pour la version 2000) ;
Une simplification du nombre de documents exigés ;
Une simplification du vocabulaire utilisé ;
Une concentration sur les exigences du client ;
Une seule norme d’exigences pour la certification ISO 9001-2000, avec la
possibilité d’exclure certaines exigences dans certains cas ;
L’approche processus et la formulation d’un modèle : « modèle de processus » ;
Le renforcement du rôle de la direction et du management ;
La nécessité d’amélioration continue du système de management de la qualité ;
Le rôle du personnel avec le concept de compétence, la nécessité d’évaluer
l’efficacité de la formation.
L’apparition de la notion d’environnement de travail.
L’une des particularités des nouvelles normes ISO 9000 version 2000 est le passage de trois
modèles d’assurance de la qualité déjà existants (ISO 9001, 9002, 9003 version 1994) à un
seul modèle qui constituera la nouvelle norme ISO-9001/2000.
Cette norme a pour principale mission d’orienter les entreprises utilisatrices vers deux
objectifs liés entre eux :
Les objectifs internes : Qui consistent à manager et améliorer les processus.
Les objectifs externes : Qui consistent à concentrer tous les efforts sur la
détermination et la satisfaction des besoins des clients, d’une part, et la création d’un
esprit de partenariat avec les fournisseurs, d’autres part.
Ces nouvelles normes visent aussi à la constitution d’un couple cohérent des normes ISO
9001 et 9004 version2000, qui avaient dans la version 1994 des structures différentes.
Le 15 décembre 2005, eut lieu la publication de la série des normes ISO 9000 version 2000
(9000, 9001,9004).
Le 15 novembre 2008, l’ISO publie la norme ISO 9001:2008, quatrième édition de la norme
publiée pour la première fois en 1987, dernière version de la norme internationale qui, dans
175 pays, sert de cadre pour les systèmes de management de la qualité (SMQ) des organismes
et entreprises.
1
JENSEN (P.B) : Guide d’interprétation des normes ISO 9000, édition AFNOR, France, 2002, P.28.
2-3- La famille des normes ISO 9000 :

Tableau n°1 : La famille des normes ISO 9000
Référence Titre Champ d'application

Clarifie les concepts. Cette norme a remplacé l'ISO 8402
et l’ISO 9001 de la famille des normes ISO 9000-1994.
ISO « Systèmes de Elle présente une introduction aux système de
9000:2000 management de la management de la qualité, ainsi que le vocabulaire lié au
qualité- Principes management de la qualité. Cette présentation comprend :
essentiels et Les huit principes du management de la qualité.
vocabulaire » Les principes essentiels qui ont un caractère
informatif.
Les définitions qui ont un caractère normatif.

« Systèmes de Cette norme spécifie les exigences pour un système de
management de la management de la qualité qui peuvent être utilisées par les
ISO qualité entreprises, à des fins de certifications ou contractuelles
9001:2000 Exigences » l’entreprise elle est limitée à l'efficacité des organismes le
concept d'efficience n'est pas inclu.
Cette norme est destinée à remplacer la norme ISO 9004-
1994 qui est déclinée en quatre parties (ISO 9004-1/2/3/4).
ISO Elle est conçue pour s’appliquer à toutes les catégories de
9004:2000 produits, elle forme avec l’ISO 9001-2000 un couple
cohérent. Les deux ont une structure similaire et sont
conçues pour être utilisées ensemble, mais peuvent être
« Systèmes de utilisées séparément. Par rapport à l’ISO 9001, on voit
management de la apparaître un élargissement très important du champ
qualité d’application de quelques points, qui orientent
Lignes directrices différemment l’ensemble du système de management de la
pour l'amélioration qualité ; il s’agit notamment de :
des performances »
La référence explicite aux huit (08) principes du
management de la qualité.
L’élargissement aux « parties intéressées », qui
sont : les clients et les utilisateurs finaux sur le
marché, les personnes de l’organisme, les
propriétaires, la société.
L’introduction explicite des aspects économiques
de l’organisme.
La prise en compte d’aspects stratégiques et
notamment ceux liés à la concurrence.
L’auto- évaluation.
ISO « Lignes directrices

19011:2002 pour l'audit des
systèmes de Essentiel pour conduire les audits internes et externes mais
management de la aussi pour bâtir les programmes d'audit
qualité et/ou de
management
environnemental »
Source : Tableau établi par nous même.

3- La norme ISO 9001 version 2008 :

L’ISO 9001:2008, Systèmes de management de la qualité – Exigences, est la quatrième
édition de la norme publiée pour la première fois en 1987 et qui est devenue la référence
mondiale pour apporter l’assurance de l’aptitude à satisfaire aux exigences qualité et renforcer
la satisfaction des clients dans les relations clients fournisseurs. L’ISO 9001:2008 n’introduit
pas de nouvelles exigences par rapport à l’édition 2000 qu’elle remplace. Elle se borne à
apporter, sur la base de huit années d’expérience de l’application de la norme dans le monde,
des clarifications aux exigences existantes d’ISO 9001:2000 et des modifications destinées à
améliorer la cohérence avec la norme ISO14001:2004 relative aux système de management
environnemental.1
La norme ISO 9001 révisée est donc le fruit d’un processus structuré qui donne du poids aux
besoins des utilisateurs et aux impacts et avantages probables des révisions. ISO 9001:2008
est donc le résultat d’un examen rigoureux qui confirme son aptitude à l’emploi en tant que
référentiel international pour le management de la qualité.»
L’ISO 9001 Version 2008 a été amendée afin :
D’améliorer la lecture et la compréhension de la version 2000.
De limiter les interprétations de texte.
D’améliorer la comptabilité avec l’ISO 14001 Version 2004.
De remplacer l’exigence « Conformité du produit aux exigences ».
3-1- Contenue de la norme :

La Norme ISO 9001/2008 contient :
4 pages introductives.
14 pages d’exigences.
12 pages annexes (tableaux de comparaison).
2 pages de bibliographie.
La Norme ISO 9001/2008 contient 8 chapitres :
o Chapitres introductifs :
Chapitre (1) : « Domaine d’application »

1-1- Généralités.
2-2- Périmètre d’application
1
BOUCHER (F) et CROQUENNEC (B) : Comprendre ISO 9001 :2008, édition AFNOR, France, 2008, P.6.
Chapitre (2) : « Références normatives »
Chapitre (3) : « Termes et définitions »

o Chapitres exigences :
Chapitre (4) : « Système de management de la qualité »
4-1- Exigences générales.
4-2- Exigences relatives à la documentation.
Chapitre (5) : « Responsabilité de la direction »
5-1- Engagement de la direction.
5-2- Ecoute client.
5-3- Politique qualité.
5-4- Planification.
Chapitre (6) : « Management des ressources »
6-1- Mise à disposition des ressources.
6-2- Ressources humaines.
6-3- Infrastructures.
6-4- Environnement de travail.
Chapitre (7) : « Réalisation du produit »
7-1- Planification de la réalisation du produit.
7-2- Processus relatifs aux clients.
7-3- Conception et développement.
7-4- Achats.
7-5- Production et préparation du service.
7-6- Maîtrise des dispositifs de surveillance de mesure.
Chapitre (8) : « Mesure, analyse et amélioration »
8-1- Généralités.
8-2- Surveillance et mesures.
8-3- Maîtrise du produit non conforme.
8-4- Analyse des données.
8-5- Amélioration.
3-2- Les caractéristiques originales de la norme 9001/2008 :

Ces caractéristiques s’articulent autour des axes suivants :
Exigences de documentation.
Une structure en quatre points importants.
Huit principes de management de la qualité.
3-2-1- La documentation exigée par la norme ISO 9001/2008 :

La norme ISO 9001:2008 donne à l'organisme une grande flexibilité quant à la façon de
documenter son système de management de la qualité (SMQ). Chaque organisme
individuel peut donc réunir la somme minimale de documentation requise pour démontrer
l’efficacité de la planification, du fonctionnement et de la maîtrise de ses processus, ainsi
que la mise en œuvre et l’amélioration continue de son SMQ.
Il convient de souligner qu’ISO 9001 requiert (comme auparavant) un «système de
management de la qualité documenté» et non pas un «système de documents».
A- Le manuel qualité :
Le manuel qualité est un document de base, il décrit scrupuleusement l'organisation de
l'entreprise ainsi que le système qualité mis en place au sein de cette dernière.
Il comporte :
le domaine d'application du système de management, y compris le détail et la
justification des exclusions.
les procédures documentées.
Il décrit les interactions entre les différents processus de management de la qualité.
Généralement le manuel qualité est scindé en deux parties :
1- La description de l'organisation :
Sommaire
Présentation de l'entreprise
Politique
Objet et domaine d'application
Gestion du manuel qualité
Les responsabilités et autorités concernant la qualité.
2- Le système de management de la qualité :
Descriptions des réponses apportées à la norme, en reprenant les paragraphes de celle-
ci, point par point.
Le manuel qualité est un document interne à l'entreprise qui permet, lors d'un remplacement
par exemple, d'avoir une vision claire et globale sur les différentes fonctions à assumer ainsi
que son rôle et sa place au sein de l'organisation.
B- Les procédures :
L’ISO décrit une procédure comme une manière spécifiée d’effectuer une activité ou un
processus. Les procédures complètent la modélisation des processus dans la description des
règles de l’entreprise avec un niveau plus détaillé, à l’usage des acteurs. Elles permettent de
capitaliser, de faciliter l’adaptation des employés et surtout les nouveaux, au poste de travail
et elles facilitent la polyvalence de l’entreprise.
Ces procédures sont rédigées dans la norme mais ne sont en aucun cas exhaustives, l'institut
adapte la norme en fonction de son travail, ses prestations, son organisation et ses
compétences. Le but est de mettre par écrit sa façon de travailler, son organisation.
Dans certains cas, c'est grâce à ce genre d'exercice que l'on constate des inefficacités
flagrantes qui mènent le plus souvent à des corrections organisationnelles.
Il suffit de se poser les bonnes questions : Qu'est-ce qui doit être fait ? Par qui ? Comment ?
Ou classer ces dossiers ? Selon quel critère ? Selon quelle méthode d'archivage ? Etc.
La remise en cause constante permet l'amélioration continue et donc une amélioration de la
qualité.
Voici les 6 procédures exigées par la norme ISO 9001, version 2008 :
Maîtrise de la documentation ;
Maîtrise des enregistrements qualité
Audit interne ;
Maîtrise du produit non conforme ;
Action corrective ;
Action préventive.
C- Les documents opérationnels :

La documentation représente les documents utilisés chaque jour afin d'assurer le bon
déroulement des tâches à accomplir telles que les bons de commande, factures, le catalogue
commercial, les notes d'envoi, les fiches de description des fonctions, les instructions de
fabrication etc. De nouveau, la norme n'oblige en aucun cas à une liste restrictive de
document à utiliser.
D- Les enregistrements :
Afin de démontrer la conformité aux exigences, le responsable réalise des enregistrements
afin de prouver l'efficacité du système qualité non seulement à ses clients mais également aux
auditeurs. Ces enregistrements vont permettre de déceler les problèmes ou
dysfonctionnements. Pour conclure, un planning précis en vue de la certification doit être
défini afin de conférer un objectif de travail.
La démarche de la qualité est un système sans fin qui met en place tous les acteurs afin que
chacun collabore et pas uniquement les personnes qui en sont responsables.
3-2-2- Une structure de norme en quatre points :

Cette version présente une structure normative plus réduite, dans laquelle les exigences sont
regroupées en quatre parties déjà exposées précédemment, à savoir :
La responsabilité de la direction.
Le management des ressources.
La réalisation du produit.
Les mesures, l’analyse et l’amélioration.
• Point n° 1 : « la responsabilité de la direction »
La direction de l’entreprise doit faire la preuve de son engagement vis-à-vis de la mise en
œuvre du système de management de la qualité. Elle doit aussi s’impliquer dans la mise en
œuvre de l’amélioration continue et de son efficacité.
Il résulte de cet engagement un ensemble d’actions très fortes :
L’assurance que les exigences de clients sont déterminées et respectées afin
d’accroître la satisfaction de ces derniers.
La définition d’une politique qualité cohérente avec la stratégie de l’entreprise.
La définition d’objectifs qualité mesurables qui seront déclinés à tous les niveaux de
l’entreprise.
L’assurance que cette politique et ces objectifs sont bien communiqués et compris.
L’assurance de l’existence de la planification du système de management de la qualité
est réalisée dans le but de satisfaire ses exigences et les objectifs qualité.
L’assurance que les responsabilités de et autorités sont définies et communiquées au
sein l’organisme.
Désignation d’une personne de son encadrement pour la présenter, en matière de
qualité.
La disponibilité des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs fixés.
L’engagement dans une démarche d’amélioration continue.

La direction doit revoir régulièrement le système de management de la qualité mis en
œuvre, c'est-à-dire planifier des revues de directions ou seront pris en compte, entre
autres :
-Les résultas des audits.
- Les retours d’information des clients (satisfaction ou mécontentement)
- L’efficacité des processus mis en œuvre et la conformité des produits et
services.
Figure n°3 : Responsabilité de la direction
ENGAGEMENT DE LA
DIRECTION
Ecoute client
Politique qualité
Planification :
Revue de direction -Objectifs qualité
- Planification
qualité
Responsabilité, Autorité
et communication
Engagement de la direction
Responsabilité et Autorité et
Représentant de la Direction
Source : Figure établi par nous même.
Point n° 2 : « le management des ressources »
Après l’engagement de la direction, ce qui importe c’est de disposer des moyens nécessaires.
Pour cela, l’entreprise va pouvoir agir sur :
Les ressources humaines qui doivent être compétentes, formées en conséquence et
motivées.
Les moyens matériels ou les infrastructures qui comprennent les bâtiments, les
équipements et tous les moyens qui agissent en supports, tels que les moyens
logistiques et ceux de communications.
Les environnements de travail qui conditionnent aussi le niveau de qualité des
produits fabriqués.
Figure n°4 : Le management des ressources
Mise à disposition des Autres ressources

ressources
Infrastructures
Ressources humaines
Environnement de travail
Compétences,
sensibilisation et
formation.
Point n° 3 : « la réalisation du produit »

L’entreprise doit, tout d’abord, identifier les exigences spécifiées par le client, formulées ou
implicites, ainsi que les exigences réglementaires légales et relatives au produits et/ou service.
Les exigences doivent être revues, quant à l’aptitude de l’organisme à les satisfaire. Ces
revues sont enregistrées sous forme de réponses à des appels d’offres, de propositions,
catalogues et autres.
La norme consacre beaucoup de paragraphes à la conception du produit qui doit être planifiée,
décrite et affectée à un personnel qualifié.
Les données d’entrée doivent être documentées et doivent prendre en compte les événements
des revues de contrats.
Les données de sortie de la conception sont vérifiées et validées par rapport aux données
d’entrée.
A chaque phase de la conception, des revues de conception sont menées et enregistrées.
Aussi, l’entreprise doit évaluer et sélectionner ses fournisseurs, selon des critères définis, pour
assurer la qualité de son produit fini.
Elle doit être explicite dans les informations relatives aux produits à acheter. Elle doit,
ensuite, contrôler le produit acheté selon des modalités définies, avant de l’introduire dans la
chaîne de production.
Quant aux activités de production et de livraison, elles doivent être planifiées et maîtrisées.
L’entreprise doit donc déterminer quelles sont les informations, les documents, les
équipements et les matières nécessaires à la production pour éviter les non conformités.
Elle doit s’assurer que le résultat obtenu est conforme aux exigences spécifiées et que le
produit a été vérifié, conformément aux dispositions établies.
Si la traçabilité est une exigence client ou réglementaire, l’entreprise doit maîtriser et
enregistrer l’identification unique du produit. Elle doit aussi maîtriser les dispositifs de
surveillance et mesure et enregistrer les résultats d’étalonnage et vérification.
Figure n°5 : Réalisation du produit
Planification de la réalisation
Processus liés aux cycles
de vie
Processus relatifs au
client
Conception et
développement
Détermination des
exigences produits.
Achat
Revue exigences produits.
Production et
préparation du service
Maîtrise dispositifs de
surveillance et de
Communication avec les mesure.
clients.
Source : figure établi par nous même.

Point n° 4 : « Mesures, analyse et amélioration »

L’entreprise doit démontrer la qualité des produits ou des services qu’elle fabrique. Elle doit
aussi vérifier le maintien en conformité de son système de management de la qualité. Enfin,
elle doit s’améliorer en permanence. Pour y parvenir, elle va devoir mettre en place un certain
nombre de mesures, notamment en ce qui concerne :
La satisfaction réelle de ses clients. C’est la qualité telle qu’elle est perçue par les
clients qui est importante pour connaître leur niveau de satisfaction effective.
Le système de management de la qualité lui-même. Pour cela des revues et des
audits internes seront à prévoir, à organiser et à réaliser tout au long de l’année
Ces audits internes vont apporter des remontées d’informations indispensables pour apprécier
le fonctionnement réel du système de management de la qualité et prendre des décisions.
La surveillance sur les processus, afin de connaître leur efficacité en vue de les
améliorer.
La surveillance sur les produits ou les services fabriqués, afin de savoir s’ils sont
réellement en conformité avec les exigences définies.
Toutes ces mesures et analyses ont pour seul but de détecter les non-conformités et les
dysfonctionnements, afin de prendre des mesures d’amélioration au moyen d’actions de
correction, soit curatives, soit préventives.
Figure n°6 : Mesure, analyse et amélioration
Surveillance et mesure Analyse et amélioration
Satisfaction client
Maîtrise du produit
non conforme
Audit qualité
Analyse des données

Surveillance et
mesure des
processus
Amélioration :
-Actions
Surveillance et correctives.
-Actions
mesure du préventives
produit

3-2-3- Les huit principes du management de la qualité :

La norme est basée sur huit (08) principes de management de la qualité :
. Principe (1) : « L’écoute client »
Elle représente l’écoute permanente des exigences et des besoins présents et futurs, implicites
et explicites du client afin de les déterminer pour les satisfaire. Le client est donc la
préoccupation de l’entreprise.
Les avantages clés de ce principe :
Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité
des réactions face aux opportunités du marché.
Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la
satisfaction du client.
Une plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations
d’affaires.
Principe (2) : « Leadership »
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils
créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
Les avantages clés de ce principe:
Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.
Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée.
Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont
réduits au minimum.
Principe (3) : « Implication du personnel »
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Les avantages clés de ce troisième principe:
Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme.
Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme.
Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.
Principe (4) : « Approche processus »
Le système de management de la qualité repose essentiellement sur le principe de processus.
« Le processus est l’ensemble de taches et d’opérations successives ou concomitantes qui
aboutissent à la transformation de fournitures et composants en produit »
La norme ISO 9001/2008 encourage explicitement l’adoption d’une approche processus lors
du développement d’un système de gestion de la qualité afin d’accroître la satisfaction des
clients par le respect de leurs exigences. Afin de maîtriser et améliorer son fonctionnement,
l’entreprise doit identifier et gérer plusieurs activités corrélées.
La maîtrise permanente des relations entre les processus, au sein du système de processus, est
l’avantage le plus important de cette approche.
Le modèle système qualité fondé sur les processus se base sur les relations entre les processus
suivants (Figure 7) :
- Responsabilité de la direction.
- Management des ressources.
- Réalisation du produit.
- Mesure, analyse et amélioration.
Figure n°7 : Modèle d’un SMQ basé sur les processus
Source : http://www.iso.org (17/03/2012 à 9h56)

Principe (5) : « Le management par approche système »

Le système est un ensemble d’éléments identifiables en inter-relations exista,t dans un
environnement donné et susceptible d’évoluer. Identifier, comprendre et gérer des processus
corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre
ses objectifs.
Avantages clés:
Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les
résultats désirés.
Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.
Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l'efficacité et
l'efficience de l'organisme.
Principe (6) : « L’amélioration continue »
L’organisation doit améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la
qualité en utilisant la politique et les objectifs qualité, les résultats d’audits, l’analyse des
données, les actions correctives et les actions préventives ainsi que les revues de direction.
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.
Avantages clés:
Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.
Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs
stratégiques de l'organisme.
Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
Principe (7) : « L’approche factuelle de la prise de décision »
Prendre des décisions est une activité importante du management. Il en est de même pour le
management de la qualité. Toutefois, pour prendre des décisions bonnes et efficaces le
décideur doit disposer d’informations fiables et précises.
Le stockage des données contenues dans les supports d’information que l’on décide de
conserver est assuré par les « enregistrements qualité » exigés par la norme internationale.
Afin de maîtriser ces enregistrements, les règles de leur capture, de leur stockage et de leur
gestion devront être définies, mise en œuvre et vérifiées. Cet enregistrement des données
constitue la traçabilité des faits passés.
Stocker ces données est une chose, mais pour les rendre exploitables, elles devront être
analysées. Cette analyse est réalisée à partir de la trace enregistrée qui permet a posteriori de
comprendre et d’expliquer ce qui s’est déroulé. La trace ainsi conservée et analysée va

contribuer à l’amélioration.
Avantages clés:
Décisions bien informées.
Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à
des données factuelles enregistrées.
Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les
décisions.
Principe (7) : « Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs »
Au lieu de passer du temps à définir des règles mutuelles de communication et à auditer les
fournisseurs, la norme internationale pose les bases minimums de la gestion des
interdépendances client/fournisseur.
À partir de ce socle commun, il ne reste plus qu’à préciser les spécificités du métier ou les
particularités de la relation.
Une économie de temps et d’argent est réalisée par chacune des parties prenantes. Le
fournisseur et le client vont se concentrer sur l’essentiel, et chacun va créer de la valeur. Une
relation de partenariat va s’instaurer ou chacun est gagnant/gagnant.
Avantages clés:
Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.
Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et
des attentes du client.
Optimisation des coûts et des ressources
Section 3 : La certification
1-Définition :
La certification est une procédure par laquelle une tierce partie, l’organisme certificateur,
donne une assurance écrite qu’un système d’organisation, un processus, une personne, un
produit ou un service est conforme à des exigences spécifiées dans une norme ou un
référentiel.
La certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un avantage
concurrentiel. C’est un outil de compétitivité qui établit la confiance dans leurs relations avec
leurs clients. Elle est délivrée par des organismes certificateurs indépendants des entreprises
certifiées ainsi que des pouvoirs publics.
2- Certification et qualité :
La qualité et certification apparaissent le plus souvent comme complémentaires car la
certification permet à une entreprise de valoriser les efforts qu’elle a accomplis dans le sens
de la qualité. Cependant, la mise en œuvre d’une démarche qualité n’est pas toujours liée à
une recherche de certification. De même, l’obtention d’une certification n’est pas forcément
un gage de la qualité des produits ou des services offerts par l’entreprise puisqu’elle constate
la conformité à des « exigences spécifiées » qui peuvent être fixées à un niveau qui ne
correspond pas aux attentes des consommateurs.
3- Les types de certifications :1

Il existe trois types de certification :
3-1-La certification d'entreprise :

Cette certification vise à attester la conformité du système de management qualité d'un
organisme à un modèle (le plus souvent les normes internationales ISO 9000). Elle est
délivrée à l’entreprise après une évaluation de ses dispositions d’assurance qualité et cela par
un audit qualité effectué par des auditeurs qualité eux-mêmes certifiés.
1
PINET (Claude) :10 clés pour réussir sa certification ISO 2001/2008, édition AFNOR, France, 2009, PP.23-
24.
3-2- La certification des produits et services :

Elle permet à un client de s'assurer par l'intervention d'un professionnel indépendant,
compétent et contrôlé, appelé organisme certificateur, de la conformité d'un produit ou service
à la norme qui le concerne, à un cahier des charges ou à une spécification technique.
Les procédures d'évaluation s'effectuent au moyen d'essai ayant lieu lors de visite.
3-3- La certification de personnel :

Elle donne le moyen à un professionnel de faire attester par une tierce partie (organisme
certificateur) l'aptitude de son personnel à réaliser des tâches normalisées. Elle a pour
objectif de garantir aux clients la capacité de la personne à assurer la mission.
L’examen de la certification comprend une série d’épreuves pratiques, complétée
éventuellement d’une partie théorique.
4- Les enjeux de la certification :

Etre certifié, c'est comme posséder un diplôme. Tout le monde reconnaît l'utilité
d'un diplôme puisque c'est une manière d'attester un certain niveau de
qualification et de compétence.
La certification prouve aux partenaires de l’entreprise que celle-ci a la capacité de
fonctionner efficacement.
Le processus consistant à obtenir et à conserver la certification agit comme un
moteur d'amélioration continue et d'évolution des activités de l’entreprise.
La régularité des audits améliore la responsabilisation, l'engagement et la
motivation des employés.
La certification améliore les performances, élimine les incertitudes et élargit le
champ des opportunités commerciales de l’entreprise.
La certification permet aussi aux entreprises de :
Avoir une plus grande confiance des clients grâce aux preuves fournies sur la
qualité des produits et des services et une meilleure connaissance de leurs
besoins.
Avoir une meilleure image de l'entreprise.
Avoir des processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés.
Pouvoir diminuer des erreurs par des systèmes de boucles correctives.
Baisser les coûts de non-qualité qui sont souvent élevés et cachés.
Avoir une meilleure prise en compte des questions de sécurité et

d'environnement.
Montrer la maîtrise de ses procédures de façon objective.
Disposer d’un avantage concurrentiel.
Maîtriser le fonctionnement interne et éliminer les dysfonctionnements
5- Les différentes étapes de la démarche de certification :

Préparer la certification est toujours une tache importante pour l'entreprise. C'est un
investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut être rentabilisé qu'à long terme.
Cette démarche passe par sept (07) étapes principales :
5-1- Préparer et communiquer :

Une première étape est sans aucun doute de prendre connaissance des principes de la norme,
ce qu'elle apporte, des témoignages d'entreprises, les avantages et inconvénients, etc. La
première étape est donc une bonne information et compréhension de la part des dirigeants afin
de connaître les tenants et aboutissants d'une telle démarche.
Deuxièmement, le chef d'entreprise communique et sensibilise constamment sur les enjeux et
objectifs de la certification à l'ensemble de son personnel.
5-2-Former les acteurs :

Ensuite des formations sont réalisées, en interne, afin que chacun puisse comprendre les
objectifs et enjeux de la démarche. Des efforts sont consentis par la société afin de dégager un
maximum de ressources financières et humaines adaptées à ses possibilités.
5-3- Identifier les processus de l’entreprise :

Une formation adéquate a été suivie, l'identification des processus de l'entreprise peut alors
commencer. Il s'agit dès lors d'analyser et de remettre en cause toutes les procédures et
méthodes de travail. Ces remises en cause permettront de rédiger les procédures et les
documents nécessaires à la maîtrise du système de management de la qualité. Ceux-ci seront
rédigés par les personnes impliquées dans le processus qualité afin de:
· Optimiser les délais d'étude, de livraison
· Optimiser le travail.
· Optimiser les ressources.
· Optimiser les compétences.
· Simplifier l'organisation.
5-4- Mettre en oeuvre:1

Enfin, mettre en oeuvre le nouveau processus afin de vérifier sur le terrain si les nouvelles
procédures sont en adéquation avec les objectifs d'efficacité et de qualité recherchés à travers :
Expression documentée de la politique et des objectifs qualité
Elaboration du manuel qualité
Elaboration des documents écrits contenant les procédures nécessaires à la
gestion du système : marche à suivre pour réaliser un action, méthodes et
instructions de travail.
La documentation qui représente les documents utilisés chaque jour afin
d’assurer le bon déroulement des taches à accomplir telles que les bons de
commande, factures, le catalogue commercial….
Réalisation des enregistrements qualité afin de démontrer la conformité aux
exigences et prouver l’efficacité du système qualité non seulement aux clients
mais également aux auditeurs.
Mise en place des indicateurs de la qualité
Suivie des actions mises en place
Exploitation des données recueillies
Amélioration continue du système.
5-5- Le pré audit /audit qualité interne :

Cette étape passe par :
Le choix du profil de ou des auditeurs qualité interne.
La formation de ces derniers.
L’élaboration du planning d’audit.
La réalisation de l’audit.
La mise en œuvre des actions correctives s’il y a des dysfonctionnements.
Au cas ou certaines lacunes n’auraient pas pu être comblées, le responsable
qualité peut demander un second audit interne.
1
http://www.certiconseil.com/ (23/03/2012 à 23h00).
5-6- L’audit certification :

L’entreprise doit choisir un organisme certificateur. L’audit de certification porte sur un
examen de la conformité du système de management de la qualité par rapport au référentiel
choisi, sur un examen de la cohérence du système et sur la vérification de son application
effective.
Après un relevé rigoureux des non-conformités de la démarche, l'auditeur établit un rapport
qui est ensuite confronté au responsable de la qualité afin de dissiper tout malentendu.
Tout dysfonctionnement mettant à mal la conformité du système est rédigé par écrit sous
forme de fiche.
Celle-ci est classifiée comme suit :1
Non-conformité critique, en cas de dysfonctionnement compromettant.
L'action corrective doit faire l'objet d'un plan d'action détaillé.
Non-conformité majeure, en cas de dysfonctionnement mettant à mal la
fiabilité du système. L'action corrective doit faire l'objet d'un plan d'action
détaillé.
Non-conformité mineure, en cas de dysfonctionnement à son application.
L'action corrective doit être documentée et exécutée pour le premier audit de
suivi.
Le responsable qualité répond par écrit à chaque fiche de non-conformité et propose des
actions correctives dans un certain délai.
Après, un rapport est rédigé tenant compte de toutes les observations ainsi que des actions
correctives déjà menées. Celui-ci est envoyé au responsable qualité. Une décision définitive
est prise après délibération par le comité de certification.
Trois possibilités :
Attribution de la certification (Attribution conditionnelle sous réserve d'actions
correctives).
Obligation d'un nouvel audit après actions correctives.
Refus de la certification s'il est impossible au demandeur de satisfaire aux
exigences telles que souhaitées dans la norme et par l'auditeur.
Au cas où la certification est accordée, celle-ci reste valables trois ans et un
certificat de certification est fourni à l'entreprise. Ce certificat reprend le nom
1
http://www.qualite-info.net/Articles/Art22_preparerauditcertif.htm (24/03/2012 à 00h17).
de l'organisme certifié, l'organisme certificateur, la norme de référence, le

domaine d'application, la date de délivrance ainsi que la période de validité.
5-7- L’après certification :1

Après avoir obtenu la certification, l’entreprise doit entreprendre des actions qu’on peut
résumer dans les quatre points suivants :
o Féliciter l’interne.
o Communication sur la certification qui peut s’appuyer sur :
La publicité.
La lettre d’information : annonce aux clients et prospects par courrier de
l’obtention de la certification.
La communication globale de l’entreprise : intégration du logo de l’organisme
certificateur sur le papier à lettre, sur les objets publicitaires, sur les véhicules
ou autres.
o Améliorations permanentes dans le système management de la qualité.
o Préparer les audits de suivi : les audits de suivi ont pour but de contrôler
l’application effective et correcte des procédures et modes opératoires, ces derniers
sont réguliers et ont lieu chaque année afin de renouveler la certification tous les
trois ans.
« Une norme est un document consensuel appliqué volontairement, tandis que la

certification est un acte demandé par une entreprise pour être reconnue conforme à un
référentiel défini ».
1
CATTAN (Miche) : Pour une certification qualité gagnante. Avant, pendant et après, édition AFNOR, France,
2003, P.205.
CHAPITRE 2 : L’AUDIT QUALITE 45
Section 1 : définition et évolution
1-Définition de l’audit qualité :
L’audit, que de controverses autour d’un terme utilisé par de nombreuses fonctions de
l’entreprise mais véhiculant chaque fois une signification particulière. Pour bien comprendre
cet amalgame, il est important de donner un sens à l’audit. Tout d’abord il convient de
préciser que les qualiticiens ont emprunté ce terme aux financiers.
En effet, l’audit est plus connu sous son acception définie par le dictionnaire Larousse :1
« Révision et contrôle de la comptabilité et de la gestion d'une société ».
Ainsi, l’audit est avant tout une pratique ayant un rôle de surveillance et de contrôle des
aspects financiers selon des règles décrites par la législation et/ou définies en interne.
L’audit qualité se définit dans le cadre d’une politique d’assurance qualité menée au sein de
l’entreprise, il a pour but de vérifier la validité de procédures par rapport aux objectifs définis.
Par ailleurs il doit aussi vérifier que les personnes concernées connaissent et appliquent les
recommandations de l’assurance qualité.
Désormais, la norme ISO 9001 relative aux principes essentiels et au vocabulaire définit
l'audit qualité comme étant « un processus systématique, indépendant et documenté en vue
d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans
quelle mesure les critères d'audit sont satisfait ».
Commentons cette définition :
1 - L’audit qualité s’applique essentiellement, mais n’est pas limité, à un système qualité
ou à des éléments de celui-ci, à des processus, à des produits ou à des services.
De tels audits sont couramment appelés : "audit de système qualité", "audit qualité de
processus", "audit de qualité produit", "audit de qualité de service".
2 – Les audits qualité sont conduits par une équipe n’ayant pas de responsabilité directe
dans les secteurs à auditer et de préférence en coopération avec le personnel de ces secteurs.
3 – L’un des buts d’un audit qualité est d’évaluer les besoins d’actions d’amélioration ou
d’actions correctives. Il ne faut pas confondre l’audit avec les activités de "surveillance" ou de
"contrôle"
Conduites dans le but de maîtrise d’un processus ou d’acceptation d’un produit.
1
Le petit Larousse, Dictionnaire encyclopédique illustré, édition 1998, P.78.
4 – Les audits qualité peuvent être conduits pour les besoins internes ou externes.
5 – Les audits qualité peuvent être regroupés avec l’examen d’autres techniques :
environnement, Outil d’investigation, l’audit constitue le moyen, pour les organismes de
certification, de juger de la conformité du système qualité au référentiel
Les normes ISO 8402-1986 et 10011-1990 (Management de la qualité et assurance de la
qualité vocabulaire) définit l’audit qualité de la façon suivante :
« Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats
relatifs à la qualité satisfont aux disposions préétablies, et si ces dispositions sont mises en
œuvre de façon effective et aptes à atteindre les objectifs».
2- Evolution de la notion de l’audit qualité :1

2-1- Les années 90 : « la découverte de l’audit qualité »
L’audit qualité est démocratisé dans les années 90, avec le développement de l’assurance
qualité via ISO 9000.
Avant, l’audit qualité était pratiqué dans certaines organisations, notamment ceux à risque
(L’aéronautique, nucléaire…..). L’audit qualité pratiqué à cette époque, était en harmonisation
avec l’approche assurance qualité qui se résume en quatre étapes (roue de Déming).
En effet, l’assurance qualité donne plus d’importance à la documentation et la formalisation
(toute chose doit être écrite, et toute chose écrite doit être appliquée).
Donc, l’audit qualité à cette époque vise de s’assurer de la conformité se l’écrit avec la
pratique.
2-2- Les années 1995-2000 : « évolution progressive de l’audit qualité »

Durant cette période, on est passé à une époque marquée par moins de formalisation, c’est à-
dire, ce n’est pas la quantité de la documentation qui compte, mais c’est le contenu de l’écrit
qui est pris en considération.
En revanche, on est passé d’une rédaction systématique à celle réfléchi.
2-3- Les années2000 : « une nouvelle ère pour l’audit qualité »

L’arrivée de la norme ISO9001 a bouleversé les choses, puisqu’on est passé de l’assurance
qualité au système management qualité.
Cette norme oriente l’entreprise vers :
1
VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager
avec efficacité son processus d’audit , édition DUNOD, Paris, 2003, PP.6-12.
Le client comme centre de sa préoccupation ;

La responsabilisation du personnel. (Management participatif)
La direction comme leadership.
Durant cette période la mesure est devenue un élément indispensable pour l’analyse et la
prise de décisions. Dans un tel environnement, L’audit qualité a aussi connu sa propre
révolution et un changement qui c’est inscrit tout naturellement qu’on verra en détail dans la
seconde section de ce chapitre.
L’audit qualité dans la norme ISO 9001 :
Tableau 2 : Paragraphes de la norme ISO 9001 qui abordent l’audit qualité
Paragraphes Intitulé Exigences

Les résultats d’audit sont un élément d’entrée
5.6.2 Revue de direction
de la revue de direction.
Ce paragraphe décrire les exigences liées, à la
8.2.2 Audit interne programmation, à la réalisation et au suivi des
audits qualité.
Les audits qualité doivent contribuer à
8.5.1 Amélioration continue l’amélioration permanente de l’efficacité du
système de mangement de la qualité
Source : Tableau établi par nous même.
Le tableau (3) permet de bien comprendre que l’audit qualité interne s’inscrit
comme une donnée essentielle de la mesure, de l’analyse et de l’amélioration d’un
système de management de la qualité.
Section 2 : catégories, types et objectifs
1- Les catégories d’audit qualité :

On peu distinguer trois (3) types d’audit qualité différents :
1-1- L’audit produit :

Qui a pour objet de s’assurer que les produits fabriqués sont toujours en conformité avec le
dossier de définition. En quelque sorte, il s’agit de vérifier la conformité du produit, par
rapport à toutes ses spécifications. Il ne s’agit pas d’un « super contrôle » mais de la détection
d’une dérive éventuelle. Ce type d’audit est réalisé, en général, par les équipes du laboratoire
d’essais ou du service qualité.
1-2- L’audit processus ou procédé :

C'est un audit plus technique qui porte sur le procédé de fabrication et les produits fabriqués.
On regarde les contrôles qualité, les spécifications techniques, les qualifications de personnel,
les gammes de fabrication. Dans le but de s’assurer de l’application et du non dérivé des
processus, afin de garantir la conformité du produit par rapport à ses spécifications.
1-3- L’audit de système qualité :

L’objectif de cet audit est de vérifier que le modèle d’assurance de la qualité choisi est mis en
œuvre par l’entreprise. Des audits d’une partie du système sont les plus souvent réalisés, au
détriment d’audit complet du système qualité, c’est à dire que le référentiel devient un
paragraphe ou un thème du modèle d’assurance qualité choisi (exemple : audit de la maîtrise
des documents et des données).
2- Les types d’audit qualité :

2-1- L’audit qualité interne / audit première partie :
Comme son nom l’indique, est réalisé au sein d’une organisation ; en principe par du
Personnel de l’organisation elle-même (des auditeurs internes qualifiés), pour elle-même.
Parfois ces audits sont sous-traités, mais la perspective d’exploitation interne subsiste. Les
audits internes peuvent être partiels, sur une partie de l’organisation, par exemple "auditer le
service achat". Ces audits sont qualifiés d’"audits Première partie", leur but est de détecter les
dysfonctionnements et de proposer les mesures utiles pour les résorber après en avoir examiné
tous les aspects, en concertation avec toutes les parties.
Les audits sont réussis s'ils permettent de détecter au plus tôt les problèmes et de les résorber
efficacement. Dans ce but, ils doivent prendre en compte la globalité de l’organisme, y
compris sa gestion, sa stratégie technique et commerciale et sa rentabilité.
- L'audit qualité interne a trois aspects :
• Une dimension informative : Qui permet de prendre connaissance en détail d'une
activité, de son déroulement et de ses problèmes.
• Une dimension d'amélioration.
• Une dimension de contrôle : l'audit doit bien entendu vérifier que l'activité se
déroule de façon ordonnée, c'est-à-dire en respectant les règles de travail utiles, sachant que la
notion de conformité au référentiel doit être considérée avec du recul.
Tout audit a ces trois dimensions, mais en modulant leur importance relative, on obtient une
grande variété d'audits, qui permettent de s'adapter aux différentes situations. On trouve ainsi
par exemple les cinq types d'audits qualité internes suivants, sachant que toutes les
combinaisons et tous les intermédiaires sont possibles :1
• Les audits "découvertes" : Ce sont les audits interservices, lorsque le commercial est
audité par la fabrication, l'après-vente par les achats… Ces audits présentent le grand intérêt
de faire découvrir les autres Services et de renforcer la compréhension par chacun des
problèmes et des contraintes des autres. Ils peuvent aussi être utiles pour les nouveaux…
Ce sont des audits axés sur la dimension informative. On ne leur demande pas d'améliorer où
de mener des contrôles élaborés (les auditeurs n'y sont généralement pas aptes).
• Les audits "d'améliorations" : Ce sont les audits menés sur une activité qui fonctionne
mal, dans le but de réfléchir aux améliorations. Ces audits doivent être menés par des
auditeurs compétents et expérimentés dans le domaine concerné (nous parlons bien du
domaine "organisationnel", par exemple le commercial, les études… et non du domaine
technique). Dans les cas difficiles, des auditeurs externes peuvent être la bonne solution. Une
participation de la Direction est souvent souhaitable.
• Les audits de "contrôle" : Ils portent sur les points dont on n'arrive pas à faire respecter
les règles, par exemple le rangement des dossiers, la propreté ; le port des équipements de
sécurité, etc. Ces audits seront souvent ponctuels. Ils seront effectués par des personnes
1
MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne, édition AFNOR,
Paris, 2007, PP.4-6.
rigoureuses et ayant une bonne connaissance "technique" du problème. Ils pourront être
répétés régulièrement, par exemple tous les mois, toutes les semaines… jusqu'à ce que les
bonnes habitudes soient prises. Notons qu'il s'agit bien d'audits et non seulement de contrôles.
Ils doivent conserver une certaine dimension d'analyse des causes du dysfonctionnement et de
proposition d'améliorations, à partir des suggestions recueillies.
• Les audits de "surveillance" : Ce sont les audits menés régulièrement sans raison
précise, pour vérifier le bon fonctionnement d'une activité, de façon à détecter les amorces de
dérives et les problèmes sous-jacents, qui n'apparaissent pas. Ils sont un peu la synthèse des
précédents, sans spécialisation précise. Ils peuvent être menés régulièrement (une fois par an,
par exemple).
• Les audits de "pré certification" : Ces audits seront axés sur la vérification du respect
des normes et le rappel des exigences de celle-ci, la tenue à jour des procédures et leur
application, la bonne mise en œuvre des actions décidées…
Ils peuvent se combiner utilement avec les audits précédents de façon à maintenir le
certificat. Cette partie de l'audit peut être assurée par exemple par le responsable qualité ou un
bon spécialiste de la norme; qui sera membre de l'équipe d'audit.
2-2- L’audit qualité externe :

Il existe dans le cadre des relations clients /fournisseurs, afin d’évaluer le système qualité d’un
fournisseur, existant ou potentiel. Il est réalisé par le client lui-même ou par une tierce partie,
telle que les organismes certificateurs.
2-2-1- L’audit seconde partie :

L’audit qualité externe a pris son essor dans le cadre des nouvelles politiques d’achats et
d’approvisionnement des donneurs d’ordres. Il est devenu l’un des outils privilégiés dans les
relations clients /fournisseurs.
L’audit seconde partie est mené par un client chez son fournisseur. Dans ce cas, l'auditeur
travaille pour le compte de son entreprise. Son objectif est d'identifier les risques de non -
qualité du fournisseur et de proposer les mesures de nature à garantir un approvisionnement
sans problèmes. Ce type d'audit ne doit porter que sur l'organisation et les moyens relatifs à la
qualité des produits ou services fournis, à l'exclusion de toutes considérations concernant
l'efficacité du fonctionnement interne.
En fait, l'audit seconde partie est extrêmement important pour le client, dans la mesure où il
lui permet de :
Fonder sa confiance en son fournisseur ;

Détecter les risques de mauvaises livraisons et;
Faire prendre les mesures nécessaires pour obtenir des garanties de qualité
suffisantes.
Il couvre l'organisation, les moyens et les risques ayant une incidence sur la qualité des
produits ou services fournis, à l'exclusion de toutes considérations concernant la rentabilité,
l'efficacité ou l'adéquation du fonctionnement interne, qui ne concernent pas le client.
Il peut usuellement se produire dans deux cas :
Pour l'évaluation initiale d'un nouveau fournisseur.
Pour un suivi régulier.
Les audits de procédures, de produit et de processus sont réalisés, lorsque des contrats lient le
client et son fournisseur et lorsque les exigences qualité du client le précisent dans les données
d’achat.
2-2-2- L’audit tierce partie :

Ce sont les audits menés par un organisme indépendant à la fois de l’organisme audité et de
son client. Ce sont aujourd'hui principalement les audits de certification. Ils ont un rôle
"officiel" et doivent donc obéir à des règles précises garantissant leur impartialité et leur
reproductibilité (ils ne devraient pas dépendre de l'auditeur).
L'organisme certificateur représente les clients et doit décerner un certificat dont l'objectif
"basique" est d'éviter à ceux-ci de procéder à leurs propres évaluations. La certification est
bénéfique si les acheteurs peuvent ensuite acheter en confiance aux fournisseurs certifiés.
La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite à un audit qualité. En
amont de l'audit, certaines entreprises effectuent parfois un audit à blanc (ou pré-audit ISO
9000), que les dispositions mises en place sont conformes au référentiel ISO.
Les audits tierce partie sont des audits du système d’assurance de la qualité ; et on distingue :1
L’audit d’évaluation :
C’est le premier audit réalisé par l’organisme certificateur, il s’agit d’un audit complet du
système d’assurance de la qualité, par référence au modèle choisi par l’audité.
En général, cet audit durs plusieurs jours (Trois à dix jours, voir plus). Il est réalisé
généralement par deux ou trois personnes : un responsable d’audit, un auditeur qualité et,
1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Audit#L.27audit_externe (18/03/2012 à 23h13).
éventuellement, par un expert technique ayant une maîtrise technique des activités de
l’entreprise.
L’équipe d’audit émet un rapport d’audit et les comités de certification de l’organisme
certificateur statuent, en attribuant, ou non, la certification. Si, au cours de l’audit
d’évaluation, des non conformités sont misent en évidence, le comité de certification peut
demander un audit complémentaire.
L’audit de suivi :
Après l’obtention de la certification, un audit de suivi est réalisé régulièrement. Un seul
auditeur réalise l’audit d’une partie seulement du système qualité. Il s’assure également que
les actions correctives, suite aux éventuelles remarques effectuées au cours de l’audit, ont bien
été mises en œuvre et que les actions sont efficaces.
L’audit de renouvellement :
Cet audit a lieu trois ans après l’audit d’évaluation ; il est réalisé par une équipe composée de
deux personnes : un responsable d’audit et un auditeur et il reprend l’ensemble des exigences
du model d’assurance qualité choisi par l’entreprise. Son objectif essentiel est de rendre
compte des progrès réalisés par l’entreprise dans le domaine de la qualité.
L’audit complémentaire :
L’audit complémentaire peut être programmé à l’issu d’un des audits précédemment définis,
lorsque des non-conformités ont été constatées, il s’agit, pour l’auditeur de s’assurer que des
actions correctives ont bien été mises en œuvre et que ces actions sont efficaces.
3- Les principaux objectifs de l’audit qualité :

Evaluer l’aptitude du Système de Management de la Qualité à assurer la conformité
aux exigences Qualité prises en charge (exigences des clients et autres parties
intéressées)
Vérifier que le Système de Management de la Qualité est connu, compris et
appliqué par le personnel
Evaluation les écarts éventuels du Système de Management de la Qualité par
rapport aux critères d’audit Qualité (ex. : descriptif du processus, procédures
Qualité, norme Qualité ISO 9001)
Détecter les points sensibles et les pistes d’amélioration possibles pour le Système
de Management de la Qualité (ou le processus qualité) audité
Vérifier que l’organisme se donne les moyens de réaliser ses objectifs Qualité
Vérifier que le Système de Management de la Qualité s’améliore

Vérifier que le Système de Management de la Qualité fonctionne de façon
satisfaisante
Vérifier l’efficacité du Système de Management de la Qualité (les objectifs Qualité
sont-ils réalisés ?
Section 3 : procédure de l’audit qualité Interne
1- Les acteurs d’un audit qualité interne :

L’audit est un processus transversal qui implique de nombreux acteurs de l’organisation, et
ceci, quel que soit leur niveau hiérarchique :
1-1- L’auditeur :
La performance d’un auditeur est fonction de trois composantes majeures pouvant être
représentées sous forme pyramidale (figure 1).
Figure n° 8 : Les compétences des auditeurs de système de management de la qualité
Maîtriser les
techniques
Expérience
d’auditeur
Formation à
l’audit
Connaître le système de management de la

qualité
Expérience professionnelle
Formation à la qualité
Avoir les qualités personnelles
Education
Formation à la communication
Source : Schéma établi par nous même.

1- 1-1- Maîtriser les techniques d’audit :

La connaissance des techniques d’audit acquise par l’éducation, la formation d’auditeur et
l’expérience d’audit permet à l’auditeur d’être capable de s’exprimer clairement et facilement
tant à l’écrit qu’à l’oral et réaliser sa mission dans un environnement donné.
1-1-2- Connaitre le système de management de la qualité :

L’audit repose sur la connaissance de critères d’audits définis. Ainsi un auditeur doit :
Connaître et comprendre les normes qualités qui servent de référence à
l’audit de l’entreprise.
Connaître la norme ISO 10011.
Connaître le secteur d’activités audités.
Savoir questionner, réaliser un compte rendu et planifier.
1-1-3- Compétences et qualités personnelles :

L’auditeur doit adapter un comportement qui soit en parfaite adéquation avec les objectifs
recherchés. Ainsi, la norme 19011 identifie des qualités personnelles qui contribuent à la
performance professionnelle d’un auditeur. Le tableau 4 donne des exemples de qualités
traduites en compétences.
Tableau n°3 – Qualités et compétences de l’auditeur.
Les qualités
Les compétences
requises
Ouverture Etre capable de prendre en considération des idées ou des points de vue
d’esprit différents.
Etre capable de faire preuve de tact et d’habileté dans les relations avec
Diplomate
autrui.
Etre capable d’observer en permanence son environnement en poursuivant
Observateur
des investigations.
Etre capable de suivre ses idées sans faire preuve d’entêtement caractérisé
Perspicace
(éviter les marottes).
Etre capable de s’adapter à différentes situations et d’assimiler le contexte
Polyvalent
d’intervention.
Esprit de Etre capable de tirer des conclusions fondées sur un raisonnement et une
décision analyse logique.
Etre capable de travailler en « solo » tout en établissant des relations
Autonomie
efficaces avec les autres.
Esprit de Etre capable de distinguer l’essentiel du superficiel, l’important du
synthèse dérisoire.
Empathie Etre capable d’auditer sans tenir compte de « l’individu » en tant que tel.
-Le sens de l’écoute.
-La curiosité.
Autre qualités
-La volonté de comprendre.
personnelles
-l’objectivité.
-La pertinence.
Source : VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et

pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, P.113.
1-2- Les autres acteurs d’un audit qualité interne :

L’audit est un processus transversal qui implique de nombreux acteurs de l’organisation, et
ceci, quel que soit leur niveau hiérarchique :
1-2-1- La direction :
La direction doit être impliquer et convaincu que l’audit qualité interne est une donne rentable
au service de son système de management de la qualité et de ses clients, et doit le considérer
comme un outil de progrès, et mettre à disposition les ressources nécessaires, exploiter
efficacement les résultats, compiler les données, faciliter les relations humaines, impliquer,
sensibiliser, et motiver le personnel …
Cependant, la direction doit encourager la réalisation des audits en intervenant sur deux
phases essentielles du processus d’audits : 1
La validation du programme d’audit : La direction doit valider le programme

d’audit pour s’assurer qu’il est représentatif des « besoins » de l’organisme. En
effet, la vision de la direction est parfois différente de la vision du « concepteur »
du programme d’audit D’autres aspects liés par exemple eu management peuvent
ainsi être pris en compte.
Exploitation des résultats d’audit (compilation) : La direction doit exploiter de
façon significative les résultats d’audits. Cette exploitation repose sur une analyse
des données. En effet, le rôle de la direction est de prendre des décisions à partir de
la consolidation des résultats d’audit sur des problèmes majeurs pouvant concerner
le management, les ressources, les indicateurs. Cette analyse peut être effectué en
revue de direction.
Une implication personnelle de la direction : La direction générale et les différents
membres du comité de direction peuvent aussi réaliser des audits qualité interne
sur des processus à forte « valeur ajoutée » découlant directement de la politique
qualité. Cette implication a de nombreux avantages. Tout d’abord, l’audit devient
un moyen de renforcer la présence sur le terrain et de constater l’application
effective de directives générales. Il permet à la direction d’auditer des activités à
caractère opérationnel en rencontrant (et écoutant) les différents acteurs.
1-2-2- Les chefs de service :

Les chefs de service (ou les responsables des domaines audités) doivent véhiculer une image
positive de l’audit au sein même de leur organisation en allouant les ressources nécessaires
pour la réalisation des audits. Cette implication doit être ressentie à différentes phases du
processus d’audit (tableau 4).
Tableau n° 4- « Implication des chefs de service »
1
VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager
avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, PP.96-97.
Phases de l’audit Critères d’implication des chefs de service
Un chef de service pour être demandeur (force de

proposition) pour la programmation d’un audit qualité sur
Programme d’audit
des processus le nécessitant. Cette demande ne doit pas être
un moyen pour régler des problèmes de management.
Le chef de service doit allouer toutes les ressources
Préparation de l’audit nécessaires pour que l’audit se déroule dans de bonnes
conditions.
Le chef de service doit être présent lors de la réunion
d’ouverture et lors de la réunion de clôture pour prouver son
engagement. Il doit positiver les résultats d’audit et ne pas
Réalisation de l’audit
rejeter en bloc toutes les constatations. Il doit faire preuve
d’une écoute active lors de cette restitution et remercier les
auditeurs et les audités pour le travail réalisé.
Le chef de service doit assurer un suivi dans la définition et
la mise en œuvre des actions correctives pour prouver son
Suivi des résultats d’audits
réel engagement. Il doit aussi affecter les ressources
nécessaires pour la réalisation des actions.
Source: http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Audit-Qualit%C3%A9/129435.html (24/03/2012

à 12h45)
1-2-3- Le responsable qualité :

Le responsable qualité doit désormais avoir une intervention de plus en plus fonctionnelle sur
le processus d’audit. En effet, en tant que « pilote » du processus d’audit, le responsable
qualité doit assurer sa mission dans une logique PDAC (Plan- Do- Check- Act) , il doit
analyser toutes les données en sa possession pour améliorer en permanence la programmation,
l’affectation des ressources et les méthodes de travail.
Plan (Prévoir) :
Le rôle du responsable qualité est fondamental dans cette phase dans cette phase de
préparation de l’audit pour la réussite globale du processus de ce dernier.
En effet, le RQ doit établir un programme d’audit stratégique et donner les moyens aux
auditeurs de réaliser leur mission dans de bonnes conditions.
Do (Réaliser) :
Dans cette phase le RQ doit conduire des audits « stratégiques ». En effet, il doit mener des
audits à forte « valeur ajoutée » et/ou après une analyse des risques.
Dans la mesure du possible, le RQ doit conserver une activité opérationnelle sur l’audit,
focalisé sur des points majeurs. Auditer est un acte de management qui nécessite de savoir
délégué à partir du moment ou cette délégation est possible (ressources en termes

d’auditeurs).
Check (Vérifier/Contrôler) :
Le niveau d’intervention du RQ dans cette phase dépend de la maturité, de l’expérience, et
des compétences des auditeurs. En ce sens, l’intervention du RQ peut se résumé en :
L’Analyse (ou validation) des rapports d’audits.
La mise en place des indicateurs.
L’écoute des réactions des audités.
La vérification de l’efficacité du processus d’audit.
Act (Améliorer) :
Le responsable qualité doit, pour assurer la vitalité de son processus :
Réunir périodiquement les auditeurs.
Optimiser le processus d’audit.
Former les auditeurs (Perfectionnement).
Faire évoluer les équipes d’audit.
1-2-4- Les pilotes de processus :

Les organismes ayant développé une approche processus avec la nomination de pilotes de
processus doivent s’interroger sur le rôle opérationnel des pilotes dans le processus d’audit
qualité interne.
En effet, la norme NFX 50-176 « Management des processus » décrit les responsabilités d’un
pilote de processus qui est chargé de la surveillance du processus, de s’assurer qu’il produit
les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction et de veiller à ce que les
ressources allouées soient utilisées de manière optimale.
Ainsi, les pilotes de processus peuvent intervenir lors de l’audit à différents niveaux :1
Lors du programme d’audit : Il peut intervenir auprès du responsable qualité pour
décider des processus ou sous-processus devant être audités. En effet, ayant une
parfaite connaissance du fonctionnement et de la l’efficacité des processus sous sa
responsabilité, le pilote est en mesure de choisir les processus « à risques » et/ou
prioritaires devant faire partie du programme d’audit.
1
Christophe Villalonga « l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager
avec efficacité son processus d’audit » Ed DUNOD, Paris, 2003, P109-110.
Lors du suivi des résultats d’audits : le pilote de processus doit être informé des
résultats d’audit. Il peut, selon les cas, participer à la définition et au suivi des
actions correctives en cas d’écart constaté lors de l’audit. Il est aussi en mesure de
prendre en compte les éventuelles recommandations d’amélioration.
Lors du déroulement de l’audit : Les audits sont des éléments opérationnels
permettant d’apporter des réponses concrètes à des missions confiées aux pilotes
de processus.
Dans ce contexte, les audits qualité internes son, pour les pilotes de processus, une source
d’information pour :
- Engager des actions correctives ;
- Identifier des opportunités d’amélioration ;
- Proposer des actions préventives associées ;
- Rendre compte du monde de fonctionnement des processus ;
- Rendre compte de l’efficacité du processus.
1-2-5- L’audité :
Pour assurer l’efficacité du processus d’audit, les audités doivent faire preuve d’une réelle
implication dans la réalisation de l’audit qualité. Cette implication peut se traduire par :
- une disponibilité en cours d’audit ;
- une ouverture d’esprit dans la prise en compte des observations ;
- une totale transparence sur les réponses apportées.
L’audité doit être coopératif, disponible, attentif et honnête et doit inspirer confiance à
l’auditeur.
2- La démarche d’audit qualité interne :
Figure n° 9 : Méthodologie de l’audit
Source : Schémas établis par nous même.
2-1- Planification de l’audit :

Les audits sont planifiés annuellement par le Responsable Qualité à l'issue de la revue de
Direction, ils sont planifiés sur la base des divers processus de l'entreprise.
Cette phase est fondamentale pour l’efficacité globale du processus d’audit, car elle permet :
D’assurer une répartition stratégique et équitable entre les besoins d’audit de
l’organisation et les ressources mises à disposition.
De préparer efficacement l’exécution de l’audit en orientant les investigations en
fonction des objectifs préalablement définis.
De faciliter la réalisation d’un plan d’audit pertinent qui soit un véritable
« scénario » orchestré de la mission de chaque auditeur.
Cette préparation /planification est l’œuvre pour l’auditeur désigné, elle implique de :
2-1-1- Définir le champ, périmètre et cadre de l’audit et ses finalités :

o Qu’est ce qui va être examiné et pendant combien de temps ?
o Pourquoi ?
2-1-2- Définir les objectifs de l’audit :

o Que cherche t-on a faire de cette examen ?
o Quels sont les résultats attendus de l’audit.
2-1-3-Fixer les dattes et intervalles de l’audit :

o Quand ?
o Combien ?
2-1-4- Etablir le programme d’audit :1

Le programme d’audit est établi par le responsable qualité, il doit tenir compte de l’état et de
l’importance des processus, des objectifs fixés, des domaines audités et des résultats d’audits
antérieurs afin de pouvoir affecter d’une manière efficace les auditeurs au regard du champ
d’audit.
La planification des audits qualité interne

(Le programme d’audit)
Etat/Importance Domaine à Résultat des

Des processus étudier audits
Le programme d’audit doit être conçu de manière stratégique

Pour répondre aux réels besoins des organismes
Figure n°10: La programmation de l’audits
Source : MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelle pratiques de l’audit qualité
interne : édition AFNOR, Paris, 2007, P.46.
1
MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelle pratiques de l’audit qualité interne : édition AFNOR,
Paris, 2007, PP. 45-47.
Tableau n° 5 : Exemple d’un programme d’audit
Processus Chapitre ISO Documents

Equipe d’audit Période d’audit (1)
à audité 9001-2008 applicables
4 5 6 7 8 Responsable audit Auditeur T1 T2 T 3 T4
Source : MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : La nouvelle pratique de l’audit qualité interne : édition
AFNOR, Paris, 2007, P.47.
(1) : T1 : premier trimestre, T2 : deuxième trimestre……
Le responsable qualité propose sont programme d’audit lors de la revue de direction en

prenant soin d’expliquer les paramètres qui ont permis d’arriver à ce résultat. La direction
valide le programme et félicite le responsable qualité.
2-2- Le processus de l’audit qualité interne :

2-2-1- Déclenchement de l’audit – Désignation des auditeurs :
Les audits qualité internes sont déclenchés par le Responsable Qualité sur la base du planning
défini, il désigne l’auditeur ou l’équipe d’audit en fonction de la difficulté de l’audit et des
critères et aptitudes de l’auditeur, et défini les missions de chaque auditeur.
L'auditeur est désigné au moins 2 mois avant l'audit pour lui permettre de préparer sa
Mission.
2-2-2- La préparation d’un audit qualité interne :

L’auditeur possédant son ordre de mission défini au travers du programme d’audit doit
préparer la mission pour laquelle il est mandaté. L’objectif de cette préparation est
d’appréhender de manière globale le champ d’audit.
L’auditeur est tenu de :
Préparer/ constituer un guide d’audit :
L’auditeur complète un guide d’audit pour enregistrer son domaine d’intervention et lister
ainsi les points à observer. Se guide est constitué après une :
Analyse de la documentation (procédures, organigrammes, politique qualité,

chapitre du manuel….) en effectuant une lecture rapide afin de s’imprégner du
sujet.
Lecture des exigences de la norme, des chapitres et sous chapitre.
Visite préliminaire sur site.
Présentation du contexte par le responsable qualité ou par l’auditeur précédent ou
par tout autre moyen.
Examiner le rapport d’audit précédent :
L’auditeur examine les problèmes décelés (soldés ou pas) lors de l’audit précédent, il
examine : la liste des actions correctives, historique des résultats, relances, le rapport d’audit
précédent, la clôture des actions exigées.
Préparer les questions (questionnaire):
L’auditeur prépare les questions qu’il envisage de poser en audit, le questionnaire peut se
composer des éléments suivants :
Check-list d’audit interne

Conformité Copie de la procédure concernée
Feuilles vierges (Questions/Réponses)
Efficacité Feuilles vierges relatives à l’efficacité
Réunion de clôture Feuille vierge pour la synthèse
-La répartition du questionnaire peut être collective : il s’agit de s’interroger sur les
finalités et les objectifs à atteindre.
-Privilégier l’usage des intercalaires pour bien distinguer les parties et l’usage des
post-it également.
- S’entendre soi- même sur la codification et les annotations à utiliser dans ces
documents lors de l’audit au moment de la prise de notes pour une relecture sans
équivoque en suite.
Elaborer le plan d’audit :
Le plan d’audit est l’organisation détaillée d’une étape du programme d’audit, il facilite
l’ordonnancement et la coordination des activités d’audit. Le contenu du plan d’audit doit être
adapté en fonction de la taille et de la complexité de l’audit.
Ce plan peut comporter tout ou une partie des éléments suivants :1
- Les objectifs de l’audit. (pourquoi on le fait ?)
- Le champ de l’audit. (l’étendue et les limites de l’audit en termes de localisation

géographique, d’unité, d’organisation, d’activité et de processus ainsi que la période
couverte –ISO 19011-)
- Les personnes du champ de l’audit : les personnes concernés.
- Les documents de référence : référentiel, norme, politique de l’entreprise… .car un audit

qualité s’effectue en référence et ne peut résulter d’un examen sans référence sur laquelle
s’appuyer.
- Planning précis de l’audit : les dates, les lieux et les horaires des activités d’audit.
- Noms, rôles et responsabilités des membres de l’équipe d’audit.

Le plan d’audit est élaboré par le ‘responsable d’audit’ et diffusé en interne aux auditeurs et
aux audités, il doit faire preuve de suffisamment de flexibilité pour s’adapter au déroulement
de l’audit et doit être une « invitation » plutôt qu’une « convocation ».
Tableau n° 6 : Exemple plan d’audit
Heure Interlocuteurs Fonctions Facteurs à auditer

8h30 – 9h00 Tous les audités Toutes Réunion d’ouverture
Organisation
9h15 – 10h15 Mr X Directeur
générale
10h30 – 11h00 Mr Y Directeur qualité Organisation qualité
……………….. ………………….. …………………… ………………….
Gestion de la qualité/
13h00 – 14h15 Mme H Chef de fabrication
Processus réalisation
Gestion de la
Responsable des
14h30 – 16h00 Mr B qualité/Processus
achats
support
17h00 – 18h30 Tous les audités Toutes Réunion de clôture
Source : Tableau établi par nous même
1
VANDEVILLE (Pierre) et GABIER (Christiane) : Conduire un audit qualité : Méthodologie et techniques,
édition AFNOR, France, 1996, P.12.
2-2-3- Réalisation de l’audit :

L’audit doit toujours commencer par « une réunion d’ouverture » et se terminer par « une
réunion de clôture ».
La réunion d’ouverture :
La réunion d’ouverture est une étape facultative lors de la réalisation de l’audit qualité interne.
Elle rassemble les auditeurs et les audités prévus au plan d’audit et instaure un climat de
confiance. Mener par le responsable d’audit, elle plante le décor, les règles et modalités et
objectifs précisés. Il s’agit souvent de dédramatiser l’audit et de rassurer les audités.
Cette réunion comprend :
La présentation mutuelle des participants, y compris un résumé de leurs rôles et
fonctions dans l’entreprise et en particulier dans le cadre de l’audit, et un
encouragement à une participation active à l’audit,
La revue des objectifs et champs de l'audit,
L'accord sur le calendrier de l'audit et d'autres dispositions pertinentes, avec l'audité,
par exemple le moment et la date de la réunion de clôture, toutes les réunions
intermédiaires entre l'équipe d'audit et la Direction de l'audité, et tout changement de
dernière minute,
Une courte présentation des méthodes et procédures à utiliser pour mener l'audit,
La confirmation de circuits de communication officiels entre l'équipe d'audit et l'audité
La confirmation de la disponibilité de toutes les ressources et installations nécessaires
à l'équipe d'audit.
La confirmation des questions relatives à la confidentialité,
La confirmation de l'existence de procédures de sécurité, d'urgence et de contrôle
d'accès pour l'équipe d'audit,
La confirmation que pendant l'audit, l'audité sera tenu informé de l'avancement et que,
si les objectifs de l'audit se révèlent irréalisables, le responsable de l'équipe d'audit en
analysera les raisons avec l'audité et le client de l'audit.
La confirmation de la disponibilité, des rôles et de l'identité de tous les guides,
Les règles déontologiques de l’audit sont aussi spécifiées : Appel à la coopération, à la
transparence, respect des personnes et du système, l’impunité (un audité ne doit jamais
être sanctionné sur un écart détecté lors de l’audit, on doit reconnaître le droit à
l’erreur.
Dans de nombreux cas, une démarche simplifiée peut être adoptée, en fonction des objectifs et
du champ de l'audit.
L’examen :
Rigoureux, il se déroule en suivant le plan établi en respectant les délais impartis. Il s’agit de
procéder selon deux niveaux : les responsables en premier et les responsables opérationnels
après (l’inverse est vrai aussi).
Les questions générales posées pour l’ouverture de l’audit sont, pour la politique qualité et les
objectifs qualité par exemple : « Connaissez-vous la politique qualité de la
direction ? », « Pouvez-vous me l’exposer ? Me l’expliquer ? », « Connaissez-vous les
objectifs généraux de l’entreprise ? », « Comment en avez-vous pris connaissance ? (Réunion,
note, affichage) »
Et quand il s’agit d’exiger des preuves :
- Pourrais-je voir le document ?
- Pouvez-vous me montrer le document d’enregistrement ?
- Puis-je examiner…… ?
- Présentez-moi……… ?
Lorsqu’un problème est constaté, il faudrait l’exposer clairement à l’audité (il peut ne pas être
d’accord) et s’assurer de bien tout comprendre (reformulation).
L’audit terrain est organisé en trois (03) parties :
L’analyse documentaire :
L’analyse des documents et des enregistrements est une méthode de recueil de l’information
couramment pratiquée voir même surpratiquée. En effet, certains auditeurs passent encore
beaucoup de temps à analyser toute la documentation et les enregistrements associés.
Elle concerne en premier lieu le manuel de management de la qualité, accessoirement les
procédures, modes opératoires. Les premières questions peuvent être :
- Le document est-il connu ?
- Est-il disponible ?
- Est-il à jour ?
- Les responsabilités sont-elles clairement définies ?
- Les enregistrements sont-ils prévus ?

Tout en ayant à l’esprit les interrogations suivantes :
- Logique et caractère adapté des descriptions (processus, mode opératoires) : On cherche à

comprendre.
- Analyse des phases et taches décrites par rapport à leur apport dans le système (valeur
ajoutée) : on cherche à comprendre au regard d’un fil conducteur qui est la politique et par
delà elle, les objectifs, les indicateurs qualité
- Couverture des risques potentiels par les exigences spécifiées : pour dégager les axes
d’amélioration (qu’est ce qui ce passe quand….. ?).
- Ressources disponibles pour répondre aux exigences ; s’interroger sur le comment du

faire.
- Interrogations identiques pour les données et dossiers :
- Identification : pour comprendre.
- Constitution : pour prouver la compréhension et la cohérence entre le dit, le faire et le fait.
- Enregistrement : Pour se prémunir de risques, pour tracer et prouver ce qui a été fait.
- Signatures : si les habilitations y autorisent.
- Sauvegarde informatique : important.
- Archivage : si le litige resurgit concernant une affaire passée, comment
- Cela ce passe t-il ? .
2- L’entretien d’audit :
L’audit est un exercice délicat qui demande de la diplomatie dans la façon de communiquer et
de recevoir les messages. Une mauvaise communication induit systématiquement un mauvais
audit. Il importe donc au moment de l’audit d’être vigilant sur les points suivants :
Au début de l’entretien « Présentation générale »
Cette phase crée un climat de confiance entre l’audité et l’auditeur en permettant à ce dernier
de se présenter et de rappeler les objectifs de l’audit.
L’auditeur peut débuter ses investigations en se faisant préciser le contexte et/ou en
demandant à l’audité de décrire son travail. Il est important de mener l’entretien sur le lieu de
travail habituel afin de faciliter les recherches. De plus, il faut éviter de débuter l’entretien en
posant pas directement sur les activités traditionnelles de l’audit par exemple : « Pouvez-vous
me citer la politique qualité de l’entreprise ? », « quels sont vos objectifs qualité ? »…. .
Pendant le déroulement de l’entretien « Phase de questionnement » :

La maîtrise d’un entretien d’audit est un exercice relativement difficile qui doit permettre de
balayer le champ d’audit tout en approfondissant des domaines à risques. L’auditeur doit :
Questionner :
L’auditeur doit poser des questions pertinentes aux audités, pour que cette technique soit
efficace, l’auditeur devra être à l’écoute active de son interlocuteur en rebondissant sur les
réponses données. Ainsi, réussir sa phase de questionnement nécessite le respect des règles
suivantes :
- Poser des questions précises et pertinentes ;
- Avouer à l’audité en cas d’incompréhension ;
- Encourager l’audité dans ses explications ;
- Etre branché sur l’audité (écoute active) ;
- Recueillir des preuves pour étayer ses constats d’audit ;
- Positiver en permanence l’audit ;
- Etre précis dans les questions (éviter les fausses questions !)
- Reformuler pour s’assurer de votre compréhension.
- Noter et vérifier dans un laps de temps relativement courts ;
- Maintenir un rythme dynamique de l’audit ;
- Alterner les phases de questionnement et les phases d’observation ;
- Organiser des entretiens avec des personnes de niveaux différents ;
- Maîtriser le temps d’audit imparti (en cas de dériver, l’auditeur doit apporter rapidement
des corrections pour respecter son engagement définis dans le plan d’audit).
Il convient dans la mesure du possible comme on avait dit précédemment, de réaliser les
entretiens d’audits sur le lieu de travail habituel de l’audité. En effet, une telle pratique permet
à l’audité d’évoluer dans un environnement connu ce qui facilite grandement les
investigations.
A la fin de l’entretien « Phase de conclusion » :1
Cette phase permet de résumer les résultats de l’entretien et de remercier les personnes
interrogées pour leur participation et leur coopération. L’auditeur doit s’assurer qu’il possède
bien toutes les preuves d’audit pour pouvoir formuler ses constats d’audits. Il convient de
1
V ILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique pour manager
avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, P.65.
précise uniquement à l’audité les points sensibles observés sans aucune idée de classement.
En effet, à ce stade de l’audit, il est parfois difficile de se prononcer sur le fait qu’une
observation fasse réellement l’objet d’une non-conformité.
3- L’observation lors de l’audit :

Un auditeur en situation d’audit doit utiliser le maximum de ses sens pour être en permanence
branché avec l’environnement audité. En effet, pour observer les activités, il est important
d’être en situation réelle de la pratique des activités. Par exemple, l’audit d’un entrepôt
frigorifique ne peut pas se réaliser uniquement en salle de repos ou d’exploitation, il faut aller
sur le terrain pour observer et vivre l’activité pratiquée. Ainsi, l’auditeur pourra comprendre
dans un tel contexte que les enregistrements sont relativement restreints. L’observation
nécessite de se déplacer dans la mesure du possible sur le lieu ou les activités sont pratiquées.
Un auditeur ne peut se contenter d’imaginer une situation, il doit la vivre pour mieux la
comprendre.
Observer c’est être branché en permanence sur l’environnement pour voir, entendre, sentie et
comprendre. C’est pour cette raison que le célèbre dicton de ‘ Saint thomas ‘ : « Je ne crois
que ce que je vois » est souvent repris en audit, tout en étant un peu restrictif car d’autres sens
du corps humain sont également concernés par l’activité d’audit.
Avec la révision des normes ISO 9000, de nouvelles formes d’observation et d’analyse
doivent être pratiquées par les auditeurs. En effet, pour s’assurer de la mesure et de la
surveillance des processus, de nouvelles informations peuvent être présentées aux auditeurs
comme des indicateurs de performance, des données quantitatives……
Ainsi l’auditeur doit observer les informations présentées et questionner l’audité pour
s’assurer de la maîtrise, de la pertinence et de l’exploitation qui sont faites d’un indicateur.
4- La prise de notes :
Questionner, écouter, observer, assimiler et noter en même temps est un exercice difficile. La
prise de notes est essentielle dans la conduite d’un audit pour être en mesure de restituer de
manière synthétique et pertinente les conclusions d’audits.
Cet exercice est plus ou moins difficile en fonction du nombre d’auditeurs et de
l’environnement dans lequel se situe l’audit. De plus le fait de noter facilite la compréhension
au moment de l’audit, c’est un moyen de s’assurer de la compréhension effective des
explications données par l’audité.
Noter ne doit en aucun cas perturber la relation entre l’auditeur et l’audité. La prise de notes
doit se faire naturellement tout au long de l’audit, et ne dois pas saccader le rythme de l’audit.
Cet exercice demande beaucoup de concentration et une écoute active vis-à-vis de son
interlocuteur.
Figure n° 11 : un scénario type dans la prise de notes.
1. Ecouter et noter : un exercice difficile.
Auditeur Audité Auditeur
Question ouverte Présentation du Saisir les mots-clés

Processus général. (Étapes significatives)
Tout en regardant son
Interlocuteur.
2. Utiliser votre prise de notes pour poser des questions plus

précises
3. Repérer sur vos notes les points à observer :

- Les documents et enregistrements que vous souhaitez consulter ;
- Les dispositions que vous souhaitez vérifier ;
- Les personnes que vous souhaitez rencontrer.
4. Repérer sur vos notes vos conclusions :
- Les dispositions conformes (exemple : terme « ok ») ;

- Les écarts potentiels (exemple : symbole attention) ;
- Les points forts (exemple : signe +) ;
- Les points sensibles (exemple : signe -) ;
- Les suggestions d’amélioration (exemple : une flèche qui monte).
Source : V ILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et pragmatique
pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris, 2003, P.81.
Réunion de clôture :
C’est la dernière étape du processus d’audit mettant en relation l’auditeur et l’audité ainsi que
ses représentants.
Avant la réunion de clôture, les membres de l'équipe d'audit se réunissent pour :
- Revoir les constats et toutes autres informations appropriées recueillies pendant l'audit,
- préparer une liste complète des constats de l'audit,
- s'accorder sur les conclusions de l'audit,
- définir les rôles et les tâches pour la réunion de clôture,
- préparer des recommandations, si cela est prévu dans le plan d'audit,
- discuter des actions de suivi d'audits ultérieurs si nécessaire.

Dirigée par le responsable de l'équipe d'audit, en présence des responsables des fonctions
auditées, elle a pour objectifs de :
- présenter les constats et conclusions d'audit ( comprises et acceptées par l'audité ),
- résoudre toutes les divergences d'opinion ( ou faire le constat des divergences ),

Pour accroître les chances de réussite, les auditeurs doivent :
- Faire une présentation des observations de l'audit,
- Etablir une synthèse,
- Faire une conclusion,
- Un accord de l'audité,
- Utiliser un mode impersonnel,
- Accorder le bénéfice du doute,
- Ne pas mettre la Direction en porte à faux devant ses collaborateurs,
- Ne pas faire de suggestions à priori,
- Ne pas juger la compétence des individus,
- Eviter l'effet de surprise.
Rapport d’audit :
Le rapport d’audit doit être le fidèle reflet de la restitution effectuée en réunion de clôture.
Le responsable de l'équipe d'audit est chargé de la préparation, de la précision et de

l'exhaustivité du rapport d'audit,
Le rapport d'audit fournit un compte rendu fidèle de l'audit et contient des conclusions telles
que :
- la conformité du système de management aux critères d'audit définis dans le champs

d'audit,
- la mise en oeuvre efficace du système de management dans le champs de l'audit,
- la capacité du processus de revue de Direction à assurer l'adéquation et l'efficacité

continues du système de management.
Selon le cas le rapport d'audit comprend également, ou fait référence au éléments suivants :
- l'identification de l'organisme audité et celle du client de l'audit,
- les objectifs, le champ et le plan convenus,
- les critères d'audit, y compris la liste des documents de référence sur lesquels s'est
appuyé l'audit,
- la (les) date(s) de l'audit et le(s) lieu(x) où il a été réalisé,
- si nécessaire, la période couverte par l'audit,
- les constats d'audits,
- l'identification des représentants de l'audité participant à l'audit,
- l'identification des membres de l'équipe d'audit,
- un résumé du processus d'audit, y compris tous les obstacles rencontrés,
- une déclaration relative à la nature confidentielle du contenu,
- une liste de diffusion pour le rapport d'audit,
- la preuve que les objectifs et le champs d'audit ont été respectés conformément au plan
d'audit,
- toute action reconnue.
2-2-4- Suivi de l’audit :
L'audité est chargé de déterminer et de déclencher toutes les actions correctives nécessaires
pour traiter une non-conformité. Il convient de mener les actions correctives et les actions de
suivi ultérieures qui peuvent inclure des audits supplémentaires, dans les délais convenus. Il
convient que l'audité informe le client de l'audit de l'état d'avancement des activités d'action
corrective.
Il convient de vérifier les actions correctives conformément à la procédure documentée
appropriée. Un rapport de suivi peut être préparé et diffusé d'une façon similaire à celle du
rapport d'audit original.
CHAPITRE 3: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL 76
Avant d’exposer la démarche de réalisation de l’audit qualité interne au niveau du processus

ressources humaines de l’entreprise nationale de canalisations, il serait nécessaire de
présenter cette société.
Section 1 : présentation de l’entreprise nationale des canalisations ‘ENAC’
1-Historique:
L’Entreprise Nationale de Canalisations a été créée lors de la restructuration de

SONATRACH à partir de la Direction Travaux et Construction (DTC) et la filiale ALEIP par
Décret n° 81/175 du 1 Août 1981 ; La substitution réelle à SONATRACH a eu lieu LE 01
Janvier 1984 par arrêté n° 01 du 18 Janvier 1984.
L’ENAC a hérité d’un savoir faire issu des anciennes structures de SONATRACH (DTC et
ALCIP de 1967 à 1983), des grands projets qu’elle a réalisé (GC1 Ø42'', GZ3 Ø42'', GK2
Ø42", ART, OH3, OH4, et de tant d’autres), ainsi que de l’expertise d’ALEIP de 1975 à
1983 notamment dans le domaine de l’engineering et du contrôle qualité des travaux et de sa
propre expérience acquise depuis plus de trente années.
En juin 1999, l’ENAC a été transformée en société par actions (Spa) et devient filiale à 100%
du Groupe SONATRACH relevant du Holding SPP «Services Para Pétroliers» et de l’Activité
Amont.
L'Entreprise Nationale de Canalisations ENAC est une société pionnière dans la construction
et la pose de canalisations de transport d’hydrocarbures liquides et gazeux, l’ENAC dispose
d’un capital expérience riche de plusieurs années dans les travaux de pose de pipe-lines.
Ces atouts confortés par une expérience avérée dans l’international (Tchad, Tunisie, Inde) ont
fait de l'Entreprise ENAC, un instrument privilégié, occupant de par ses importantes
potentialités, un acteur dynamique au service du Développement du Secteur de l'Energie et
des Hydrocarbures au sein du Groupe SONATRACH dans le quel elle occupe un
positionnement prépondérant maintenant.
Dénomination : Entreprise Nationale De Canalisations « ENAC »

Capital social : 6000000000 DA
Chiffre d’affaire : 3190000000 DA
Implantation :
Siège Social : 132, RUE DE TRIPOLI, HUSSEIN DEY ALGER
Tel. 213 (0) 21 77 04 63/64
Base Logistique : Mohammadia (Alger)
Direction Régionale Est : Khroub (Constantine)
Direction Centre Logistique : Djelfa
Direction Centre Logistique : Ghardaïa
Direction Régionale Ouest : Bethioua (Oran)
Moyens Humains et Matériels de l’ENAC :
Les Ressources Humaines : L’ENAC dispose d’un effectif total de 2

854 agents dont :
- 629 agents permanents
- 2 225 agents contractuels
Cet effectif est réparti par catégorie socioprofessionnelle comme suit :
- Cadre : 526 agents
- Maîtrise : 1 595
- Exécution : 733 agents
Les Moyens matériels :
L’ENAC dispose d’un parc matériel de 1818 unités à la hauteur de ses ambitions pour la
construction de Pipe-lines allant de 8 à 48 pouces réparti comme suit :
Transport : 703
Génie Civil : 240
Levage & manutention : 114
Production Energie : 386
Spécifique Pipe : 198
Auxiliaire : 177
La liste des clients de l’ENAC:

SONATRACH.
NAFTAL.
SONELGAZ- GRTG.
A O A (Algérie Oman lil Asmida).
2-Missions de l’ENAC :
Dans le cadre de ses activités, l’entreprise nationale de canalisations assure les missions
suivantes :
L’engineering des ouvrages destinés au transport par canalisation des Hydrocarbures

liquides et gazeux,
La construction et pose de pipe-lines,
La préfabrication et le montage des équipements d’ouvrages concentrés,
La réfection et la réhabilitation des canalisations en service,
Le suivi et la supervision des travaux,
Le contrôle Qualité des : Tubes, vannes, raccorderie, .appareils Gaz et vapeur (APG,
APV),
Le Contrôle non destructif (CND) des soudures.
3- Fonctionnement de l’ENAC :
Le Conseil d’administration :
Conformément à la section III - chapitre III du code du commerce, portant Direction et

administration de la société par Actions.
Et en application de son article 610 (Décret législatif N° 93-08 du 25 Avril 1993), l’ENAC
est administrée par un conseil d’administration composé de 07 membres.
Le fonctionnement de son conseil d’administration est régi par les articles 610 à 641 du code
de commerce.
Le commissariat aux comptes :
En application du code du commerce, son chapitre III –Section IV , portant sur le contrôle des
sociétés par actions ( Art 715 Bis-4 ) l’ENAC est contrôlée par un commissaire aux comptes
désigné par le propriétaire de l’entreprise – SONATRACH (Société mère ) pour des mandats
de 03 exercices.
Il a pour mission permanente de vérifier les livres et les valeurs et de contrôler la régularité et
la sincérité des comptes sociaux.
4- Système de management de la Qualité de l’ENAC :
L'Entreprise Nationale de Canalisations a entamé une démarche qualité avec

l'accompagnateur CERTICAL pour certifier son Système Management de la Qualité selon le
référentiel ISO 9001/ version 2008.
Afin de fournir la preuve de son entière engagement au développement de son système

management de la qualité (SMQ), ainsi qu'a l'amélioration continue de son efficacité, la
direction générale a communiqué au sein de l'ENAC la politique qualité et a mis en place un
système de communication permettant de communiquer l'importance a satisfaire les exigences
des clients ainsi que les exigences réglementaire et légale.
Les objectifs de la direction énoncés sous forme d’axes stratégiques, sont déclinés sur tous les
processus aux moyens de la matrice de déclinaison des objectifs stratégiques au niveau
opérationnel.
Section 2 : organisation structuration et fonctionnement de l’ENAC
1-Organisation générale de l’entreprise :

La prise en charge de l’activité de l’entreprise s’appuie sur la mise en place d’une structure organisationnelle selon le détail suivant :
Figure n°12 : Organigramme général de l’ENAC
* Principes Directeurs d’organisation de l’ENAC:

- L’organisation de l’ENAC répond aux objectifs ou principes directeurs suivants:
Distinguer les trois (03) niveaux hiérarchiques: stratégique, pilotage et opérationnel.
Alléger le processus décisionnel par une diffusion des responsabilités.
Favoriser á travers l’organisation, la création de pôles de compétences (centres
d’expertise) en y concentrant les ressources présentant les mêmes types de savoir-faire.
Eviter que les structures centrales soient impliquées quotidiennement dans les processus
opérationnels, et leur confier les rôles d’orientation, de contrôle et d’assistance.
Doter chaque structure de moyens humains et matériels et lui assigner des objectifs de
performances et de résultats.
Donner une orientation organisationnelle tournée vers les projets.
Intégrer l’objectif de maîtrise des coûts pour éviter une multiplication de structures et
niveaux hiérarchiques, coûteuse et source de dysfonctionnements.
2- Structuration de l’ENAC :
La structuration de l’ENAC Se présente par niveau :
Un niveau stratégique prise en charge par la direction générale
-Politique de l’entreprise
- Plan de développement de l’entreprise
- Programmes pluriannuels
- Etc.
Un niveau de pilotage pris en charge par les structures centrales
- Elaboration des programmes dé globalisés
- Budgets, Bilans et comptes prévisionnels
- Elaboration des procédures, normes et standards et méthodes de travail
- Contrôle budgétaire et tableaux de bord
Un niveau opérationnel pris en charge par les Directions Régionales pour les
projets et Centres de maintenance :
- Mise en œuvre des programmes
- Application des normes et procédures
- Mesure en temps réel des performances
- Correction et information
Intégrer l’objectif de maîtrise des coûts pour éviter une multiplication de structures et
niveaux hiérarchiques, coûteuse et source de dysfonctionnements.
Organigramme de la DRH :
DIRECTION
Secrétariat
Département Département Département Structure Etudes

Gestion & Statistiques
Formation Prévisionnelle Relations de
Emplois et Travail Cellule
(DFOR) Compétences Communication
Service Ingénierie Service Gestion Service Réglementation

de la Formation Des emplois et des et Rémunération Service
Postes de Travail Gestion
Cadres Supérieurs
Centres
Service Réalisation Service Recrutement et Service Réglementation
des Formations Gestion des Carrières des Relations de Travail
de Formation
(CF)
2- Missions de la Direction Ressources Humaines :

La Direction Ressources Humaines a pour missions de :
- Participer à l’élaboration de la stratégie globale de l’entreprise,
- Formuler et recommander :
o Les politiques d'emploi qui recouvrent le recrutement, la promotion et la
recherche permanente de l'adéquation entre emploi et compétences,
o La politique de formation et son corollaire, la reconversion du personnel vers les
activités productives,
o Les politiques de rémunération qui impliquent l'évaluation et la classification des
fonctions, les hiérarchies de rémunération, les choix en matière de part de salaire
fixe et variable, l'intéressement, l'évolution des avantages sociaux etc...
- Elaborer et mettre en œuvre la politique de l’Entreprise en matière de gestion
prévisionnelle des Ressources humaines, de développement et de valorisation des
ressources humaines à même de répondre aux impératifs de performance, et d’équilibre
économique en fonction des objectifs annuels et pluriannuels de l’Entreprise,
- Elaborer et mettre en œuvre la politique de l’entreprise en matière de recrutement, de
formation et de gestion prévisionnelle du personnel de l'entreprise et veiller à ce que les
programmes arrêtés soient dûment réalisés,
- Elaborer et mettre en œuvre des plans de recrutement et de formation,
- Elaborer, en collaboration avec les structures concernées, les procédures relatives à la
gestion des ressources humaines, la convention collective et le règlement intérieur et
veiller à leurs applications par les différentes structures de l’entreprise,
- Assurer le traitement, la diffusion et l’application des textes législatifs et réglementaires
en matière de droit du travail et de droit social,
- Assister et contrôler les Divisions, les Directions centrales, les Directions Régionales, les
Directions Centres Logistiques et projets en matière de gestion des ressources humaines,
et relations de travail,
- Etablir les rapports mensuels et le bilan annuel des activités de la direction et les
transmettre à la hiérarchie.
CHAPITRE 4 : AUDIT QUALITE INTERNE DE LA DIRECTION
RESSOURCES HUMAINES DE L’ENAC 85
Section 1 : déroulement de l’audit
1. Avant la réalisation de l’audit :
1.1.Affectation des auditeurs :

En respect du planning d’audit annuel d’audit qualité interne, le RMQ procède à l’affectation
des auditeurs et désigne un responsable d’audit pour chaque processus à audité.
On a été choisi pour auditer le processus gestion des ressources humaines (GRH) en
compagnie d’un responsable d’audit (RA) en l’occurrence Monsieur NOUIZI Tarek, ce
processus a fait l’objet d’écarts lors des audits précédents d’où son importance.
Tableau n° 7: La partie du programme d’audit pour l’année 2011 qui nous concerne.
Processus /
Critères d’audit Objectifs J F M A M J J A S O N D
Activités
Politique qualité
Procédure maîtrise
des documents
Procédure maîtrise
des enregistrements
Procédure gestion
des actions Vérifier la
correctives et conformité du
préventives processus par
Procédure de rapport aux
critères d'audit.
recrutement Vérifier la levée
Procédure Formation des écarts de
Gestion Procédure l'audit interne
des
d’évaluation des précédant.
ressources
compétences Vérifier la Levée
humaines
des écarts de
Suivi des non- l'audit tierce
conformités Vérifier la Levée
Efficacité des actions des écarts de
correctives et l'audit tierce de
préventives mise en l’année 2012 (s’ils
existent).
place
Mesure des objectifs
qualité.
Fiches de poste
1.2. Etablissement du plan d’audit :

Le responsable d’audit élabore un plan d’audit qu’il transmet au pilote processus
Sur la base :
Des chapitres de la norme ISO 9001/2008 concernant le processus ressources
humaines.
Des documents applicables à ce dernier (procédures recrutement, procédures
formation et procédures évaluation des compétences).
Du rapport d’audit précédent (Joint en annexe).
L’établissement d’un questionnaire check-list répondant aux critères d’audit nous a été
demandé par le responsable d’audit pour une bonne maîtrise du training et une pertinence des
items d’audit.
PLAN D’AUDIT INETRNE
Fait par (RA) :

Le :
Visa :
Journée du : Lieu : Siège de l’ENAC -HUSSEIN DAY-
Processus et
Critères d’audits et / ou d’évaluation de la
Horaires Auditeurs Personnes
conformité légale (Documents pertinents)
concernées
Réunion d'ouverture :
Présentation mutuelle, périmètre et objectif de l'audit,
accord sur les horaires
Politique Qualité
Procédure maîtrise des documents
Procédure maîtrise des enregistrements
Procédure gestion des actions correctives et
préventives
Procédure de recrutement
Procédure Formation
Procédure d’évaluation des compétences
Suivi des non-conformités
Efficacité des actions correctives et préventives
mise en place
Mesure des objectifs qualité.
Fiches de poste
Réunion de clôture :
. Validation des Constats d’audit
2. Réalisation de l’audit :
2.1.Réunion d’ouverture :
Après une présentation mutuelle le RA expliqua les règles d’audit et son importance quant à
l’amélioration des processus et le maintien du SMQ.
2.2. Le questionnement :
Sur la base du check-list préétabli, des questions ont été posé à l’audité où à ses représentants,
et pour toute réponse des preuves tangibles ont été demandées pour la validation des constats
classés comme suit :
- Conformité.
- Non-conformité.
- Opportunité d’amélioration.
Check-list audit qualité interne direction ressources humaine
DATE
PAGE 1
Auditeurs :
Check list audit GRH
Processus Ressource Humains
Nombre de pages: 4
Critères se l’audit : Ecart
Chapitres de la norme
Iso 9001/2008 et OUI NON COMMENTAIRE
procédures ENAC QUESTIONS
Avez-vous la procédure de
maîtrise des documents ? X
Procédure maîtrise des
documents
Est-ce que la liste des documents La liste existe,
internes applicables est mise à X néanmoins elle n’est
jour ? pas mise à jour.
Avez-vous la procédure de
4.2.4 maîtrise des enregistrements ? X
Procédure maîtrise des Est ce que la liste des
enregistrements enregistrements applicables est
mise à jour ? X
La politique qualité
La politique qualité est-elle
5.3 est bien diffusée,
diffusé et compris par l’ensemble X
Politique qualité mais non compris
du personnel ?
par le personnel.
5.4.1 Comment les objectifs qualité
Fiche des objectifs sont-ils déclinés en cohérence X
qualité avec la politique qualité ?
DATE
PAGE 2
Auditeurs :
Processus Ressource Humains Nombre de pages: 4
Ecart
Critères d’audit :
Chapitres de la
norme QUESTION OUI NON
COMMENTAIRE
Iso 9001/2008 et
procédures ENAC
Les fiches de postes
Avez vous décliner les existent (mais il
responsabilités et autorités par manque quelques
X
poste de travail ? (fiches de fiches ex : Chargé
5.5.1/6.2.2
postes) d’étude de la
commercial)
Avez-vous l’organigramme de la
X
structure ?
Pouvez vous nous présenter la
5.5.2 décision de nomination du
X
responsable mangement qualité ?
Un plan d’action issu
Comment sont déclinées les de la revue de
actions issues de la revue de direction est établi
5.6 direction ? X aucun suivi ne nous a
été présenté.
DATE
PAGE 3
Auditeurs : Check list audit GRH
Processus Ressource Humains
Nombre de pages: 4
Critères de Ecart
l’audit :
Chapitres de la COMMENTAIRE
norme OUI NON
Iso 9001/2008 et
QUESTION
procédures ENAC
Comment gérer vous les demandes
de besoin en ressources humaines
X
émanant des structures ?
Les recrutements se
Avez-vous le plan prévisionnel de
X font suite à des
recrutement 2011 ?
demandes ponctuelles
Pouvez-vous nous donner un
dossier administratif d’un Le dossier existe.
X
ingénieur management qualité.
Donnez nous :
6.1 1. L’offre ANEM. X

Procédure
recrutement 2. La liste des candidats
X
de l’ANEM.
Les fiches des
3. Les fiches des
X candidats non retenus
entretiens ?
ne sont pas établies.
4. Les déclarations ? X
5. Le contrat de travail ? X
Il n’y a pas
6. Les fiches
dévaluation des
d’appréciation après la X
travailleurs après la
période d’essai ?
période d’essai.
7. La politique qualité ? Absence de la mention
X
(approuvé et lu) approuvé et lu.
DATE
PAGE
4
Auditeurs :
Processus Ressource Humains Nombre de pages : 4
Critères de l’audit : Ecart

Chapitres de la
norme QUESTIONS COMMENTAIRE
OUI NON
Iso 9001/2008 et
procédures ENAC
Comment gérez vous les besoins
en formation émanant des
X
structures ?
Avez-vous un plan de formation ? X

Quelques formations ne
6.2.2 sont pas évaluées à
Es ce que vous évaluer les
X froid (ex : formation
Procédure formations ? (à chaud et à froid)
indicateurs de
formation et maintenance,…)
évaluation des Donnez nous les fiches Quelques organismes
compétences d’évaluations des organismes de X ne sont pas évalués
formation ? (ex : INPED)
La compagne
d’évaluation des
Est-ce que vous évaluez les
X compétences de
compétences du personnel ?
l’exercice 2011 n’est
pas encore entamée
8.2.3 Es ce que des actions correctives
Fiche d’objectifs sont déclenchées suit à la non X
qualité atteinte des objectifs qualité ?
Est ce que vous établissez des Des analyses doivent

8.4 rapports d’activités ?
X
être faites.
8.52/8.5.3 Aucun plan d’action
Procédure gestion Es ce que vous avez déclenchez n’est établi suite aux
des actions des actions X actions correctives et
correctives et correctives/préventives ? préventives
préventives déclenchées.
Avez-vous le dernier rapport
8.2.2
d’audit ? X
Procédure audit
Qu’avez-vous fait pour la levée
interne
des réserves ?
Section 2 : présentation et évaluation des résultats
1- Données introductives :
Objectif de l’audit :
- Vérifier la conformité du processus par rapport aux critères d’audit.
- Vérifier la levée des réserves de l’audit interne précédent
Champ de l’audit :
Processus Gestion Ressources Humaines (siège de l’ENAC)
Les observateurs :
Néant
2- Synthèse générale :
Le processus est suivi à l’aide d’un tableau de bord qualité qui nous renseigne sur
l’évolution des indicateurs qualité, le pilote processus procède à l’analyse des résultats
de la mesure des indicateurs selon les fréquences de calcul, arrête le plan d’action pour
réduire les éventuels écarts et assure l’amélioration continue de la performance de son
processus.
Les dossiers du personnel sont bien classés et suivis.
Les besoins en formation de l’ensemble du personnel sont identifiés.
3- Observations et évaluations :
Après les résultats obtenus nous présenterons les observations de non conformités :
Structure auditée : GRH

- La liste des documents internes applicables permettant la maîtrise des documents n’est
pas mise à jour (ex : la version pertinente de la procédure recrutement indiquée dans la
liste est 2 tandis que la procédure pertinente est la version 3)
- La politique Qualité bien que diffusée (disque publique des stations informatiques,
écrans plasma, affichage dans des cadres), elle n’est pas compris par l’ensemble du
personnel).
- Le suivi du plan d’action issu de la revue de direction n’est pas assuré pour démontrer
leur efficacité.
- Les responsabilités et autorités sont définies et communiquées dans l’entreprise
néanmoins quelques postes sont identifiés dans l’organigramme sans que la fiche de
poste ne soit établie (ex : Chargé d’étude de la commercial)
- Le plan prévisionnel de recrutement n’est pas établi (les recrutements se font suite à
des demandes ponctuelles émanant des structures de l’entreprise)
- Les dossiers de personnel sont disponibles néanmoins les travailleurs ne sont pas
évalués après la période d’essai pour confirmer leur compétence.
Et un manque de sensibilisation sur la politique qualité.
- Les fiches d’entretiens pour les candidats non retenus au cours des tests ne sont pas
disponibles.
- L’évaluation à froid des formations n’est pas systématique, exemples : formations
AMDEC, maintenance (analyse des méthodes de défaillance).
L’évaluation et la réévaluation des organismes de formation ne se font pas
systématiquement (ex : INPED)
- La compagne d’évaluation des compétences de l’exercice 2012 n’est pas encore
entamée tel que prévue sur la procédure applicable.
- Des actions correctives et des actions préventives sont entreprises pour éliminer les
causes des non conformités réelles et potentielles mais aucun plan d’action n’est établi
pour la levée des écarts.
Section3 : Recommandations et Suggestions
En fonction des défaillances (non conformités) constatées au cours de l’audit de la DRH nous
proposons quelques suggestion et recommandation qui pourront aider l'entreprise à
s'améliorer dans les années avenir :
- la mobilisation et la sensibilisation du personnel.
- renforcer la communication sur le management de la qualité.
- la sensibilisation sur la politique qualité.
- optimiser l’exploitation des outils et méthodes d’amélioration de la qualité.
- l’amélioration des interrelations entre les processus.
- la mise à jour de la liste des documents internes applicables permettant la maîtrise des
documents.
- l’établissement d’un plan d’action pour la levée des écarts.
- l’établissement du plan prévisionnel de recrutement.
Conclusion
Générale
Conclusion Générale 95
Conclusion générale:
Nous voici à la fin de notre Travail qui s'intitule : Audit qualité interne au système
management qualité, un outil pour l’amélioration continue. Pour franchir la fin de notre
second cycle de licence. Ce projet était une bonne occasion pour sortir du cadre théorique et
appliquer les connaissances acquises lors des études universitaires dans un environnement réel
de travail qui nous a permis d'initier dans le domaine professionnel et d'apprendre plusieurs
attitudes et habitudes sociales telles que le travail en groupe et la collecte d’informations,
l’élaboration de cette ébauche n’était pas facile mais au delà de tout nous avons eu du plaisir à
travailler en équipe, plaisir de partagé, plaisir de vaincre des obstacles et surtout du plaisir à
réussir.
Tout au long de notre recherche, nous avons tenté de fournir une preuve que les audits
qualité interne tels que exigés par la norme ,constituent un moyen efficace pour l’entreprise
afin de maintenir et améliorer son système management de la qualité.
L’audit qualité interne effectué au niveau de la Direction ressources humaines de l’ENAC a

démontrer que les écarts constatés lors de l’audit précédent ont fait l’objet d’un traitement
avec la mise en place d’un plan d’action, suivi par le pilote processus pour assurer son
efficacité.
L’audit effectué a permis de vérifier la pertinence de ces actions. Aussi nous avons relevé
que les changements opérés dans l’organisation a affecté le système et celui-ci a été constaté
sur le rapport d’audit au nombre des non-conformités authentifiées.
De ce qui précède, nous pouvons conclure que l’audit qualité interne reste un moyen
nécessaire pour une amélioration d’un SMQ, car il permet :
- Une meilleure prise en charge des non conformités pour la vérification de l’efficacité
des traitements préconisés.
- Une diminution des frictions existantes entre les différents pilotes des processus
(représentants des différentes directions).
- D’obliger à maintenir et améliorer les processus.
Bien que cette réussite a maintenir et améliorer un SMQ dépend essentiellement de :
- L’engagement réel de la direction.

Conclusion Générale 96
- L’association de toutes les exigences de la norme à savoir (la maîtrise des

documents, maîtrise des enregistrements, traitement et maîtrise des produits non
conformes.
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages :
BELLAICHE (Machel) : les exigences du management de l’ISO 9001- la qualité de service,

édition AFNOR, Paris 2001
BERNARD (Claud-yves) : Le management par la qualité totale, l’excellence en efficacité et
en efficience opérationnelle », édition AFNOR, France, 2000.
BOERI (Daniel) : Maîtrise de la qualité et le management éthique, tout sur la certification et
la qualité totale, édition AFNOR, Paris, 2OO1.
BROET (J.C) : Les nouvelles clés de l’ISO 9000 et l’après certification, édition CELSE,
Paris, 1999.
CABY (F) et autres : La qualité au 21éme siècle, vers le management de confiance, édition
ECONOMICA, Paris, 1994.
CATTAN (Miche) : Pour une certification qualité gagnante. Avant, pendant et après,
édition AFNOR, France, 2003.
CORBEL (B) et MURRY (B) : L’audit qualité interne, démarches et techniques de
communication, édition AFNOR, Paris, 2000.
FREYSSINET (M) et PREZ (J.J) : 13 étapes pour réussir votre certification, collection
AFNOR pratique, Paris, 2001.
JENSEN (P.B) : Guide d’interprétation des normes ISO 9000, édition AFNOR, France,
2002.
MOUGIN (Yvon) et KREBS (Geneviève) : Les nouvelles pratiques de l’audit qualité
interne, édition AFNOR, Paris, 2007.
PINET (Claude) :10 clés pour réussir sa certification ISO 2001/2008, édition AFNOR,
France, 2009.
SHIBA (Shoji), GRAHAM (Alan) et WALDEN (David) : TQ M: 4 révolutions du
management, édition DUNOD, France, 2000.
VILLALONGA (Christophe) : l’audit qualité interne, une approche innovante et
pragmatique pour manager avec efficacité son processus d’audit, édition DUNOD, Paris,
2003.
Le petit Larousse, Dictionnaire encyclopédique illustré, édition 1998.
THIETRAT (R.A), Que sais-je ? Le management, Presses Universitaires de France, Paris.
Dictionnaires :
1) Le petit Larousse, dictionnaire encyclopédie illustré, 1998.
2) Dictionnaire électronique, ENCARTA, 2009
Travaux universitaires
- AZOUAOU KATIA, audit formation, mémoire de licence, institut national de commerce,
Alger2004
- DIAF et LATIOUI, essai de réalisation d’un audit social, mémoire de licence, institut national
de commerce, Alger2008
- BERTAL Salah, ENSSAD Fethi et LAKHDARI Badreddine, « Audit qualité interne, comme
outil de progrès au service management de la qualité, cas Groupe SAIDAL», Licence en sciences
commerciales, INC 2004.
- HOUMEL Lilia et KHELILIFI RAFIKA, « La certification des entreprises en Algérie :

évaluation et perspectives, cas : Unité commerciale centre GROUPE SAIDAL », Licence en
sciences commerciales, INC 2005.
Références normatives :
La norme ISO 9001/2008 : Système management qualité exigences.
La norme 190011
Sites web :
http://www.utc.fr/~tthomass/Themes/Unites/unites/infos/normes/Les_normes.pdf
http://www.kcg.com.sg/history-iso9000.html
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:RoueDeDeming.PNG?uselang=fr
http://www.dissertationsgratuites.com/sujets/henry-mintzberg-organisation
http://www.performancezoom.com/qualite-age-amelioration.php
http://www.iso.org
http://www.qualite-info.net/Articles/Art22_preparerauditcertif.htm
http://www.qualite-info.net/Articles/Art22_preparerauditcertif.htm
http://fr.wikipedia.org/wiki/Audit#L.27audit_externe
http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Audit-Qualit%C3%A9/129435.html
Glossaire
Glossaire:
Activité d'audit interne :
Assurée par un service, une division, une équipe de consultants ou tout autre praticien, c'est une
activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer/et contribue à créer de la
valeur ajoutée. L'activité d'audit interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de gouvernement
d'entreprise, de management des risques et de contrôle, en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité.
Activités d'assurance :
Il s'agit d'un examen objectif d'éléments probants, effectué en vue de fournir à l'organisation une
évaluation indépendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des
risques et de contrôle. Par exemple, des audits financiers, de performance, de conformité, de
sécurité des systèmes et de due diligence.
Activités de conseil :
Conseils et services y afférents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature et le champ sont
convenus au préalable avec lui. Ces activités ont pour objectifs de créer de la valeur ajoutée et
d'améliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de
contrôle d'une organisation sans que l'auditeur interne n'assume aucune responsabilité de
management. Quelques exemples : avis, conseil, assistance et formation.
Appétence pour le risque :
Niveau de risque qu'une organisation est prête à accepter.
Atteinte :
Parmi les atteintes à l'indépendance du service d'audit interne et à l'objectivité individuelle
peuvent figurer le conflit d'intérêts personnel, les limitations du champ d'un audit, les restrictions
d'accès aux dossiers, aux personnes, et aux biens, ainsi que les limitations de ressources telles
que les limitations financières.
Cadre de référence international des pratiques professionnelles (CRIPP) :
Cadre de référence qui structure les lignes directrices édictées par l'IIA. Ces lignes directrices
sont soient (1) obligatoires soient (2) approuvées et fortement recommandées.
Caractère significatif :
Niveau d'importance relative d'un événement, dans un contexte donné et selon des facteurs
d'appréciation qualitatifs et quantitatifs tels que l'ampleur, la nature, l'effet, la pertinence et
l'impact de cet événement. Les auditeurs internes font preuve de jugement professionnel
lorsqu'ils apprécient le caractère significatif des événements selon des objectifs pertinents.
Charte :
La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les
responsabilités de cette activité. La charte définît la position de l'audit interne dans
l'organisation; autorise l'accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la
réalisation des missions; définit le champ des activités d'audit interne. L'approbation finale de la
charte d'audit interne relève de la responsabilité du Conseil.
Code de Déontologie :
Le Code de Déontologie de l'Institut comprend les principes applicables à la profession et à la
pratique de l'audit interne, ainsi que les règles de conduite décrivant le comportement attendu
des auditeurs internes. Le Code de Déontologie s'applique à la fois aux personnes et aux
organismes qui fournissent des services d'audit interne. Il a pour but de promouvoir une culture
de l'éthique au sein de la profession d'audit interne.
Conflit d'intérêts :
Toute relation qui n'est pas ou ne semble pas être dans l'intérêt de l'organisation. Un conflit
d'intérêts peut nuire à la capacité d'une personne à assumer de façon objective ses devoirs et
responsabilités.
Conformité :
L'adhésion aux règles, plans, procédures, lois, règlements, contrats ou autres exigences.
Conseil :
Le Conseil est un organe de gouvernance d'une organisation. Il peut s'agir d'un Conseil
d'administration, d'un Conseil de surveillance, de l'organe délibérant d'un organisme public ou
d'une association ou de tout autre organe y compris le Comité d'audit auquel le responsable de
l'audit interne peut être rattaché sur le plan fonctionnel.
Contrôle (dispositifs de contrôle) :
Toute mesure prise par le management, le Conseil et d'autres parties afin de gérer les risques et
d'accroître la probabilité que les buts et objectifs fixés seront atteints. Les managers planifient,
organisent et dirigent la mise en œuvre de mesures suffisantes pour donner une assurance
raisonnable que les buts et objectifs seront atteints.
Contrôle adéquat :
C'est le cas lorsque le management s'est organisé de manière à apporter une assurance
raisonnable que les risques que court l'organisation, ont été gérés efficacement et que les buts et
objectifs de l'organisation seront atteints d'une manière efficace et économique.
Contrôles relatifs aux technologies de l'information :
Contrôles qui viennent en appui de la gestion et de la gouvernance de l'organisation et qui
comportent des contrôles généraux et des contrôles techniques sur les infrastructures des
technologies de l'information dans lesquelles on retrouve les applications, les informations, les
installations et les personnes.
Environnement de contrôle :
L'attitude et les actions du Conseil et du management au regard de l'importance du (dispositif de)
contrôle dans l'organisation. L'environnement de contrôle constitue le cadre et la structure
nécessaires à la réalisation des objectifs primordiaux du système de contrôle interne.
L'environnement de contrôle englobe les éléments suivants :
Intégrité et valeur éthique ;
philosophie et style dé direction ;
structure organisationnelle ;
attribution des pouvoirs et responsabilités ;
politiques et pratiques relatives aux ressources humaines ;
compétence du personnel.
Fraude :
Tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la confiance sans
qu'il y ait eu violence ou menace de violence. Les fraudes sont perpétrées par des personnes et
des organisations afin d'obtenir de l'argent, des biens ou des services, ou de
s'assurer un avantage personnel ou commercial.
Gouvernance des technologies de l'information :
La gouvernance des technologies de l'information consiste à diriger et à définir l'organisation et
les processus qui permettent de soutenir et supporter la stratégie et les objectifs de l'organisation.
Gouvernement d'entreprise :
Le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le Conseil afin
d'informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l'organisation en vue de réaliser ses
objectifs.
Indépendance :
Le fait de n'être exposé à aucune situation susceptible d'altérer l'objectivité, en réalité ou en
apparence. Cette situation doit être gérée à différents niveaux :
Au niveau de l’auditeur interne ;
Au niveau de la conduite de la mission ;
Au niveau de l’audit interne et de son positionnement dans l’organisation.
Management des risques :
Processus visant à identifier, évaluer, gérer et piloter les événements éventuels et les situations
pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation.
Mission :
Une mission, tâche ou activité de révisions particulières telles qu'un audit interne, une revue
d'auto-évaluation, l'investigation d'une fraude ou une mission de conseil. Une mission peut
englober de multiples tâches ou activités menées pour atteindre un ensemble déterminé
d'objectifs qui s'y rapportent.
Norme :
Document d'ordre professionnel promulgué par « the Internal Auditing Standards Board »
(Comité interne à NIA chargé d'élaborer les Normes) afin de définir les règles applicables à un
large éventail d'activités d'audit interne et utilisables pour l'évaluation de ses performances.
Objectifs de la mission :
Enoncés généraux élaborés par les auditeurs internes et définissant ce qu'il est prévu de
réaliser pendant la mission.
Objectivité :
Altitude intellectuelle impartiale qui permet une indépendance d'esprit et de jugement et
implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement à celui d'autres
personnes. Leurs appréciations doivent être fondées sur les faits ou preuves indiscutables et
s’appuyer sur des travaux incontestables exempts de tout préjugé.
Prestataire externe :
Une personne ou une entreprise, extérieures à l'organisation, qui possèdent des connaissances, un
savoir-faire et une expérience spécifiques dans une discipline donnée.
Processus de contrôle :
Les règles, procédures et activités faisant partie d'un cadre de contrôle interne, conçues pour
assurer que les risques sont contenus dans les limites de tolérance fixées par le processus de
management des risques.
Programme de travail de la mission :
Un document énumérant les procédures à mettre en œuvre, conçu pour réaliser le plan de
mission.
Responsable de l'audit interne :
Le responsable de l'audit interne occupe un poste hiérarchique de haut niveau au sein de
l'organisation. En principe, dans une activité d'audit interne organisée de manière classique, ce
serait le Directeur de l'audit interne. Lorsque, les activités d'audit interne sont confiées à des
prestataires externes, le responsable de l'audit interne est la personne chargée de surveiller
l'exécution du contrat de services et l'assurance de la qualité de ces activités, et qui rend compte à
la Direction Générale et au Conseil des activités d'audit interne et du suivi des résultats des
missions. Le titulaire de ce poste peut également porter le titre d'auditeur général, de chef de
l'audit interne, de directeur d'audit interne ou d'inspecteur général.
Risques résiduels :
Les risques qui subsistent après les mesures prises par le management pour réduire l'impact
et la probabilité d'occurrence d'un événement défavorable et, notamment, les dispositifs de
contrôle mis en place en réponse à un risque.
Techniques d'audit informatisées :
Tout outil d'audit automatisé tel que les logiciels d'audit généralisés, les générateurs de
données de test, les programmes d'audit informatisés et les utilitaires d'audit spécialisés et
les techniques d'audit assistées par ordinateur.
Valeur ajoutée :
Les missions d'assurance comme les missions de conseil apportent de la valeur ajoutée en
augmentant les chances de réaliser les objectifs de l'organisation, en identifiant les
améliorations possibles sur le plan opérationnel, et/ou en réduisant l'exposition aux risques.
Annexes
Liste des annexes
ANNEXE 1 : Organigramme de l’ENAC
ANNEXE 2 : Manuel qualité de l’ENAC
ANNEXE 3 : QHSE DE L’ENAC –SPA
ANNEXE 4 : Rapport d’audit
ANNEXE 5 : Check list

ENTREPRISE NATIONALE DE CANALISATIONS
132, rue de tripoli – Hussein dey - Alger
Tél : 021 77 04 63 / 64
Email : contact@enac-dz.com Fax
Site :Web
021 :47 08 23
www.enac-dz.com
Version : 03
Contrôlée
Non Contrôlée Exemplaire n°
ETAT DES REVISIONS
Rédacteur Vérificateur Approbateur

Le R.M.Q Le D.S.P.E Le P.D.G
Nom & Prénom A.BENMESBAH E.SADALLAH A.REMINI
Date
Signature
Nature des
Version Date Modifications
01 Création du manuel
14.07.2007
qualité
Modification :
Fiches interactions
15.03.2009 Déclinaison des
02
objectifs
opérationnels
Modification :
Fiches interactions
La liste des
03 21. 02 .2010 procédures
applicables.
L'organisation de
l'entreprise
Sommaire
0- Gestion du Manuel Qualité. 04

1- Domaine d’application du SMQ. 05
2- Présentation de l’Entreprise ENAC. 06
3- Le Système de management de la Qualité. 15
4- Le Système Documentaire. 33
0. Gestion du Manuel Qualité
Le présent manuel qualité définit le SMQ de l’Entreprise Nationale de

Canalisations « ENAC » et explique son fonctionnement.
Il est rédigé et géré par le RMQ, vérifié par le DSPE et approuvé par le
Président Directeur Général qui s’assure au préalable, que les dispositions
décrites sont cohérentes avec la politique et les objectifs qualité de
l’entreprise.
Sa diffusion en interne est assurée par le RMQ en version contrôlée.
Le Président Directeur Général a la charge exclusive de sa diffusion en
externe en version non contrôlée.
Les mises à jour interviennent suite à des modifications structurelles et
obéissent aux règles ayant présidé à sa création en terme de rédaction et
d’approbation.
Le Manuel Qualité est archivé durant la période de validité du Certificat à

savoir trois années.
Il est géré conformément aux dispositions de la procédure de maîtrise des

documents et de maîtrise des enregistrements PRO-SMQ-DGE-01 ; PRO-
SMQ-DGE-02
1- Domaine d’Application du SMQ

Le Système Management Qualité de l’ENAC couvre toutes ses activités et
s’applique à l’ensemble de ses sites permanents et temporaires.
Il est construit en référence à la norme ISO 9001 V 2008.
De part l’organisation actuelle de l’entreprise, ainsi que sa stratégie

de développement, aucune exclusion, au sens de la norme ISO
9001/2008 n’est envisagée.
De ce fait, toutes les exigences du référentiel sont donc applicables.

Le libellé des activités de l’ENAC :
Engineering, construction et pose de canalisations de transport des

hydrocarbures liquides et gazeux
2- Présentation de l’Entreprise
Création
L’Entreprise Nationale de
Canalisations -ENAC, a été crée
lors de la restructuration de
SONATRACH à partir de la
Direction travaux et construction
et la filiale ALEIP, par décret n°
81/175 du 01 Août 1981. La
substitution réelle à
SONATRACH a eu lieu LE 01
Janvier 1984 par arrêté n° 01 du
18Janvier 1984.
Place de l’ENAC dans le Groupe SONATRACH
L’ENAC a été transformé en société par

actions et filiale à 100% de SONATRACH
– Holding services para pétroliers - le 09 Juin
1999.
De par la capitalisation du savoir faire
en terme :
De réalisations hérité de
DTC et ALCIP (1967 – 1983) et de
sa propre expérience (1984 -2004)
ou des grands projets ont été
réalisés ( GZ3 – ART - GK2 - HEH
30’’’ - OH4 – Projets Urbains
De prestation d’engineering et de
contrôle hérités de ALEIP (1975 –
1983) et de sa propre expérience
(1984 – 2004)
L’ENAC est une entreprise qui occupe un
positionnement prépondérant au sein du
groupe SONATRACH.
Fonctionnement de l’ENAC
Le Conseil d’administration :
Conformément à la section III - chapitre III du code du commerce,

portant Direction et administration de la société par Actions.
Et en application de son article 610 (Décret législatif N° 93-08 du 25
Avril 1993), l’ENAC est administrée par un conseil d’administration
composé de 07 membres.
Le fonctionnement de son conseil d’administration est régi par les

articles 610 à 641 du code de commerce.
Le commissariat aux comptes
En application du code du commerce , son chapitre III –Section IV ,

portant sur le contrôle des sociétés par actions ( Art 715 Bis-4 ) l’ENAC
est contrôlée par un commissaire aux comptes désigné par le
propriétaire de l’entreprise – SONATRACH (Société mère ) pour des
mandats de 03 exercices
Il a pour mission permanente de vérifier les livres et les valeurs et de

contrôler la régularité et la sincérité des comptes sociaux.
Organisation structurelle de l’ENAC
Principes Directeurs d’organisation
L’organisation de l’ENAC répond aux objectifs ou principes

directeurs suivants:
Distinguer les trois (03) niveaux hiérarchiques: stratégique,

pilotage et opérationnel.
Alléger le processus décisionnel par une diffusion des

responsabilités.
Favoriser á travers l’organisation, la création de pôles de

compétences (centres d’expertise) en y concentrant les ressources
présentant les mêmes types de savoir-faire.
Eviter que les structures centrales soient impliquées
quotidiennement dans les processus opérationnels, et leur confier les
rôles d’orientation, de contrôle et d’assistance.
Doter chaque structure de moyens humains et matériels et lui

assigner des objectifs de performances et de résultats.
Donner une orientation organisationnelle tournée vers les projets.
Intégrer l’objectif de maîtrise des coûts pour éviter une

multiplication de structures et niveaux hiérarchiques, coûteuse et
source de dysfonctionnements.
Missions de l’ENAC.
Dans le cadre de ses activités l’ENAC assure les missions :
L’engineering du transport
d’hydrocarbures par canalisations.
La construction et pose de pipe-line.
La construction d’ouvrages concentrés.
L’entretien et la réfection des

canalisations.
Le suivi et la supervision des travaux.
Le contrôle non destructif (C.N.D) des soudures.
Structuration de l’ENAC.
La structuration de l’ENAC Se présente par niveau :
Un niveau stratégique prise en charge par la direction générale

- Politique de l’entreprise
- Plan de développement de l’entreprise
- Programmes pluriannuels
- Etc.
Un niveau de pilotage pris en charge par les structures centrales

- Elaboration des programmes déglobalisés
- Budgets, Bilans et comptes prévisionnels
- Elaboration des procédures, normes et standards et
méthodes de travail
- Contrôle budgétaire et tableaux de bord
Un niveau opérationnel pris en charge par les Directions Régionales

pour les projets et Centres de maintenance
- Mise en œuvre des programmes
- Application des normes et procédures
- Mesure en temps réel des performances
- Correction et information
Liste des Clients de référence
SONATRACH
NAFTAL
SONELGAZ- GRTG
A O A (Algérie Oman lil Asmida)
Principaux Moyens
Le parc matériel de l’entreprise se compose d'unités reparties comme suit :
Matériel de Transport : 321 Unités dont

o 37 Tracteurs Routiers
o 106 VLTT
o 28 Camions plateaux
o 81 Tracteurs agricoles
o 69 véhicules légers
Matériel de Génie Civil : 90 Unités dont

o 20 Bull Dozer
o 65 Pelles
o 05 Trancheuses
Matériel levage et manutention : 110 Unités dont

o 84 Side Boom
o 16 Grues
o 06 chariots élévateurs
o 04 pay loader
Matériel de Production d’Energie : 331 Unités dont

o 235 Groupe de soudure
o 57 Compresseurs
o 39 Groupes Electrogènes
Matériel Spécifique : 127 Unités dont

o 06 Pay welder
o 10 pompes d’épreuve
o 11pompes de remplissage
o 06 chanfreineuses
o 44 clamps
o 04 Machines Bi composants
o 12 cintreuses
o 31 mandrins
Organisation de l’Entreprise
Directeur du Projet
Secrétariat
01 Responsable SIE 01 Responsable HSE
01 Responsable 01 Responsable 01 Responsable 01 Responsable

Technique ADM Finances
Organigramme type d’un projet effet
Logistique
01 Responsable de Travaux
( * ) Une ligne peut comportée les phases suivantes

Phase 01 : Piquetage – Ouverture de piste
Phase 02 : Ouverture Tranchée
Phase 03 : Transport – Manutention et Bardage 01 Responsable de lignes 01 Responsable Ouvrages
Phase 04 : Pré alignement – Cintrage Concentrés
Phase 05 : Avancement Soudure
Phase 0 6 : C.N.D
Phase 07 : Lit de pose – Enrobage et mise en
fouille Electricité
Phase 1 (*) Génie Civil Génie
Phase 08 : Raccordement Phase 5
Réparation Soudure Mécanique Instrumentation
Phase 09 : Protection cathodique
Phase 10 : Remblai – Remise en état et Bornage
Phase 11 : Essais Hydrostatiques
Phase 12 : Points Spéciaux
Organigramme Directions Régionales
Directeur
Régional
Secrétariat
Directeur Régional
Adjoint
Correspondant Service HSE

Qualité
Service SIE Service Passation des

Cellule Audit
Marchés
Service Service Département Département

Approvisionnement Administration du
Et gestion Stocks personnel Logistique Technique
(LOG) (TEC)
Service Service
Approvisionnement Technique
Et gestion Stocks
Service Service
Matériel et Essai + O.C
Maintenance
Projet (s)
Service Service Cost
Gestion de Base de Contrôle
vie
Trois Directions Régionales Est (KHROUB), Sud (Hassi Messaoud) et Ouest

(Arzew).
Organigramme Centre de Maintenance
Trois Centres de maintenance CMO-OUMACHE, CMG- GHARDAIA et CMD-

DJELFA.
3- Système de management de la Qualité
Afin de fournir la preuve de son entière engagement au développement de son

système management de la qualité (SMQ), ainsi qu'a l'amélioration continue de son
efficacité, la direction générale a communiqué au sein de l'ENAC la politique qualité
et a mis en place un système de communication permettant de communiquer
l'importance a satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences
réglementaire et légale.
Les objectifs de la direction énoncés sous forme d’axes stratégiques, sont

déclinés sur tous les processus aux moyens de la matrice de déclinaison des
objectifs stratégiques au niveau opérationnel.
Matrice de Déclinaison des Objectifs Stratégiques
Développement de La qualité de nos Le développement des L’utilisation optimale et L’alliance avec des Réduction Maximale des
Objectifs l’agressivité commerciale de produits et des services Compétences et rationnelle de nos moyens professionnels partageant Coûts de Non Qualité
manière à assurer un plan fournis à nos clients l’amélioration des et capacité les mêmes valeurs
de charge conséquent et performances globales d’intervention.
régulier.
Processus
Déterminer le Assigner les objectifs et Assigner des objectifs Installation d’outils de Définir les axes Installation d’une
Management positionnement actionner les leviers afin opérationnels axés sur la gestion de projet d’alliance stratégique : comptabilité analytique
stratégique de de réduire les écarts spécialisation des performant apports complémentaires Veiller au respect du
l’entreprise : Projet en Assurer une revue de effectifs sur les projets en reporting coûts afin
EPC, concentration sur processus trimestrielle développement. d’établir une base de
les ouvrages de pure afin d’augmenter la données d’analyse
canalisation. réactivité
Installation d’une veille Animer les réunions de Evaluer les Augmenter le niveau de Réaliser des offres en Etablissement d’un
Commercial commerciale revue des exigences collaborateurs recouvrement des EPC avec des partenaires Reporting financier précis
Réussir le maximum Mesurer les risques des Proposer actions de créances ayant des capacités de
d’offres techniques et engagements formation management de projets et
commerciales de procurement
Analyse permanente de
la concurrence
Traiter les doléances du Respect des règles de Evaluer les Réduction des Se conformer aux Mettre en place un contrôle
Travaux client avec célérité l’art dans la réalisation collaborateurs Prestations Non références internationales coût (cost. control) interne
Maximiser les des ouvrages Proposer actions de Conformes en matière de au niveau de chaque phase
attestations de bonne formation management des projets de réalisation
exécution
Etudes Mise en valeur des Respect des plannings de Evaluer les Réduction des Se conformer aux Mettre en place un contrôle
solutions techniques conception en terme de collaborateurs Prestations Non références internationales interne au niveau de chaque
éprouvées. délais et Qualité Proposer actions de Conformes en matière de phase de conception
formation management des projets
Développement de
Objectifs l’agressivité commerciale La qualité de nos
Le développement des L’utilisation optimale et L’alliance avec des
Compétences et rationnelle de nos professionnels Réduction Maximale des
de manière à assurer un produits et des services
plan de charge conséquent l’amélioration des moyens et capacité partageant les mêmes Coûts de Non Qualité
fournis à nos clients
et régulier. performances globales d’intervention. valeurs
Processus
H.S.E Avancer les progrès en Respect des règles dans Evaluer les S’assurer de la S’assurer que les Diminuer les arrêts de
HSE pour une meilleure l’élaboration des offres collaborateurs conformité des partenaires partagent les travail dus aux accidents
attractivité vis-à-vis des techniques (plan HSE) Sensibiliser les équipements mêmes valeurs en
clients Assurer un intervenants Evaluer les risques et matière de HSE
environnement de travail Proposer actions de mise en œuvre des
sûr formation mesures de contrôle
Passation des Développer une approche Veiller à Evaluer les Minimiser les délais Etablir des relations de Mise en place de
marchés de prospection élargie afin l’approvisionnement collaborateurs d’approvisionnement et partenariat avec les fichiers fournisseurs et
de bénéficier des meilleurs dans les délais et au Proposer actions de de réapprovisionnement fournisseurs les mieux maîtrise de leurs
rapports qualité/prix et stockage adéquat des formation des projets. évalués (portefeuille évaluations
rendre les offres incorporables des fournisseur)
commerciales compétitives chantiers
Planification et Evaluer les Assurer une
Gestion Matériel & réalisation de la collaborateurs disponibilité maximale Assurer un entretien
Maintenance maintenance préventive Proposer actions de des ressources matériels adéquat du parc matériel
du parc matériel formation au niveau des projets afin de réduire les pertes
Acquisition de Mise à disposition des Mettre en place un plan Etablissement d’une Evaluer les apports des Sensibilisation au
compétences projets de ressources de formation axé sur la GPEC (gestion partenaires en terme de concept de gestion des
GRH commerciales en interne humaines compétentes spécialisation des prévisionnelle des savoir faire et de bonnes coûts (notion de coûts
(formation) ou externe Communiquer les effectifs techniques. emplois et compétence) pratiques (retour de non qualité)
(recrutement) objectifs aux personnels d’expérience) Développer un système
de Motivation pour les
idées de réductions des
pertes.
Mise à jour du site web Gérer le Logiciel de Evaluer les Gérer la Base de Eliminer les risques de
avec une interface suivi des projets collaborateurs données permettant perte de données
commercialement Mise à disposition de Proposer actions de d’arrêter des standards
Informatique accrocheuse et logiciels et veiller à leur formation et normes entreprise
ergonomique mise à jour
Objectifs La qualité de nos
Le développement des L’utilisation optimale et L’alliance avec des
Développement de
Compétences et rationnelle de nos professionnels Réduction Maximale des
l’agressivité commerciale produits et des services
pour un plan de charge
l’amélioration des moyens et capacité partageant les mêmes Coûts de Non Qualité
fournis à nos clients
performances globales d’intervention valeurs
Processus
Optimiser la
Acquisition de savoir
Contrôle planification des
faire dans le pré-
technique contrôles
Proposer des actions commissionning & le
Mise en valeur de la Evaluer les radiographiques
Correctives et commissionning Réduction les reprise
prestation QA / QC collaborateurs Maîtriser la disponibilité
préventives après des CND non concluants
délais/qualité Proposer actions de des équipements
analyse des P.N.C
formation stratégiques de contrôle
(sources radiographique,
films etc.)
Veiller à l’Ajustement
Planification de la planification au fur Etablir les rapports
Maîtrise du reporting
et a mesure de Maîtrise du reporting, et Instaurer un système de d’activité pour l’analyse
financier et
l’acquisition de implémentation des reporting adapté au plan des coûts de réalisation
implémentation des
nouveaux marché pour tableaux de bord de charge entreprise. Mise en place des
tableaux de bord
une meilleure pro standards de réalisation
activité commerciale
La mise en place d’un SMQ à ENAC a conduit à l’identification de 10 processus
répartis :
1. Processus Management et l’amélioration continue : Englobant les

activités de direction telles que l’écoute client, la politique qualité, les
objectifs qualité, les procédures obligatoires.
2. Processus planification englobant :

Procédure planification des activités et des ressources
Procédure de communication
Mode opératoire de veille normative
3. Cinque (05) Processus de réalisation que sont :

Commercial
Etudes
Travaux
Contrôle
HSE
3. Trois (03) Processus de soutien (support) que sont :
Gestion des ressources humaines

Gestion du matériel et maintenance
Informatique
L’ENAC sous traite dans les domaines suivants :
- Prestations de Maintenance des engins et équipements spécifiques

- Maintenance des équipements informatique
- Prestations de contrôle (médical, Dosimétrique)
- Veille normative
- Présentation de surveillance gardiennage des projets
- Reconduction suivant la norme (SNT- TC -1A) de certificat de qualification en
contrôle non destructif
- Travaux de génie civil
- révision technique et réglementaire des appareils radiographiques
- Comptabilité analytique
- Instrumentation (câble fibre optique)
Cartographie des processus
Politique Responsabilité Ecoute clients Amélioration continue

Objectifs Autorité Communication interne
Planification
Processus Management
Commercial Travaux
EXIGENCES CLIENTS, LEGALE &
SATISFACTION CLIENTS
REGLEMENTAIRE
Etudes H.S.E
Passation des Marchés Contrôles

(Achats)
Processus Réalisation
G.R.H G.Matériel et
Informatique
maintenance
Processus Support
Les interactions entre les processus sont explicitées par les fiches d’interaction suivantes :
Processus Données d’entrées Données de sortie Processus
Management Politique/Objectifs/Budget Entreprise PV Revue Processus/Analyse résultats/Indice Satisfaction

Management
Décision d’Amélioration Clients/Bilan Réclamations Clients
PROCESSUS COMMERCIAL
Travaux Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances / Travaux
Contrats / ODS /Réclamations clients
Attachements
Etudes
Etudes Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances Contrats / ODS / Réclamations clients
Contrôle Analyse des résultats / Rendements et Performances Contrats / ODS / Réclamations clients
Contrôle
Analyse des résultats / Règles HSE Exigences clients (CDC) / Réclamations clients H.S.E
H.S.E
Passation des marchés Prix des Fournitures & Consommables Réclamations clients
Passation des marchés
Gestion Matériel &

Gestion Matériel
maintenance Barème de Location Interne Réclamations clients
& maintenance
Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Evaluation du personnel commercial / Proposition action de
Ressources Humaines Ressources Humaines
disposition d’un personnel Qualifié formation / Réclamations clients liées au personnel.
- Equipement fiable. - Alimentation d’une banque de donnée informatique.

Informatique Informatique
- Mise à disposition d’une banque de donnée. - Besoin en équipements et en interventions
Commercial Commercial
Contrats / ODS / Réclamations clients . Analyse des résultats / Rendements et Performances.
Travaux
P R O C E S S U S CONTRÔLE
Contrat / Dossier Complet/ ODS WPQR / Procès verbal de qualification / Fiche d’interprétation. Travaux
Plans vérifiés / Confirmation Spécifications Travaux / Etudes

Etudes Plans/ Spécifications Travaux / Spécifications équipements
Spécifications équipements Approuvés
Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Evaluation du personnel t/ Proposition action de formation /
Gestion Ressources
disposition d’un personnel Qualifié Besoins en recrutement Gestion Ressources
Humaines
Humaines
Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques
Liste des activités / résultat dispositif HSE H.S.E
H.S.E accidents / Plan d’action

Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition des Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications
fournitures dans les délais requis techniques des Fournitures / PNC . Passation des marchés
Gestion Matériel &

Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du Gestion Matériel
maintenance
/ matériel étalonné matériel à étalonner & maintenance
PV Revue Processus/ Analyse des résultats/ Proposer des actions

Management Objectifs/Moyens/Orientations Management
correctives et préventives / Evolutions techniques
- Alimentation d’une banque de donnée informatique. - Equipement fiable.

Besoin en équipements et en interventions. Mise à disposition d’une banque de donnée
Contrats / ODS / Réclamations clients. Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances
Travaux Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de formation / Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Travaux
PROCESSUS ETUDES
Besoins en recrutement / disposition d’un personnel Qualifié
Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins GRH
GRH
disposition d’un personnel Qualifié en recrutement /
Plans vérifiés / Confirmation Spécifications Travaux / Spécifications

Contrôle Plans/ Spécifications Travaux / Spécifications équipements
équipements Approuvés Contrôle

Résultats Dispositif HSE H.S.E

fournitures dans les délais requis techniques des Fournitures / PNC. Passation des marchés
Gestion Matériel &

Mise à Disposition de matériel fiables / Equipements Demandes de Matériel / Demandes d’intervention/ Liste des Gestion Matériel
maintenance
étalonnés Equipements à étalonner & maintenance
PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Informer sur les études

Management Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé / Orientations Management
(délais)/Evolutions techniques

- Besoin en équipements et en interventions. - Mise à disposition d’une banque de donnée
Réclamations clients liées au matériel Barème de Location Interne
P R O C E S S U S GESTION MATERIEL
Travaux Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du matériel Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel / Travaux
à étalonner matériel étalonné
Etudes
&MAINTENANCE
Etudes Demandes de Matériel / Liste des Equipements à étalonner Mise à Disposition de matériel fiables / Equipements étalonnés
Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du matériel Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel /
Contrôle
à étalonner matériel étalonné Contrôle

Traitement des Ecarts aux inspections HSE H.S.E
Passation des marchés Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition Besoins en Fournitures & Consommables et Investissements /
des fournitures dans les délais requis / Spécifications techniques / PNC . Passation des marchés
Gestion Ressources Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Evaluation du personnel / Proposition action de formation Gestion Ressources
Humaines disposition d’un personnel Qualifié / Besoins en recrutement / Humaines
PV Revue Processus/ Analyse

Management Objectifs/Moyens/Orientations des résultats/Synthèse mensuelle sur le matériel Management

- Mise à disposition d’une banque de donnée - Besoin en équipements et en interventions.
P R O C E S S U S RESSOURCES HUMAINES
Commercial Evaluation du personnel commercial / Proposition action de formation Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Commercial
/ Réclamations clients liées au personnel. disposition d’un personnel Qualifié
Travaux Evaluation du personnel travail/ Proposition action de formation / Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à
Travaux
Besoins en recrutement / disposition d’un personnel Qualifié
Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Etudes
Etudes
en recrutement / disposition d’un personnel Qualifié
Evaluation du personnel t/ Proposition action de formation / Besoins Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à
Contrôle
en recrutement disposition d’un personnel Qualifié Contrôle
Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel
H.S.E
H.S.E recrutement / Dispositif HSE / Rapport audit Qualifié / Dossier Administratif / Dossier Médical
Passation des marchés Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins en Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel
recrutement / Réclamations clients liées au personnel. Qualifié Passation des marchés
Gestion Matériel &

Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Gestion Matériel
maintenance
Besoins en recrutement / disposition d’un personnel Qualifié & maintenance
PV Revue Processus/ Analyse des

Management Objectifs/Moyens/Orientations Management
résultats/Synthèse mensuelle sur la Main d’œuvre
Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel
Informatique Besoins en recrutement / Banque de Donnée / Equipements fiables / Qualifié / Alimentation de la Banque de Donnée / Besoin en Informatique
Mise à disposition d’une banque de donnée. équipements.
Exigences clients (CDC) / Réclamations Clients
Analyse des résultats / Règles HSE
Travaux Liste des activités / Résultats Dispositif HSE Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques Travaux
PROCESSUS H . S . E .
accidents / Plan d’action
Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques Etudes

Etudes Résultats Dispositif HSE
accidents / Plan d’action

Contrôle Liste des activités / Résultats Dispositif HSE
accidents / Plan d’action Contrôle
PV Revue Processus / Analyse des résultats /

Objectifs/Moyens/Orientations Management
Management Proposer des actions d’amélioration / Rapport d’activité
Besoins en Fournitures & Consommables / Normes et règles sur la
qualité des Fournitures en matière de HSE / PNC / Check list /
Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition
Passation des marchés Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / Passation des marchés
des fournitures dans les délais requis / Résultats Dispositif HSE
Plan d’action
Gestion Matériel &

Check list / Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques Gestion Matériel
maintenance Traitement des Ecarts aux inspections HSE
accidents / Plan d’action & maintenance
Programme de Formation / Mise à disposition d’un personnel Evaluation du personnel / Proposition action de formation / Besoins
Qualifié / Dossier Administratif / Dossier Médical en recrutement / Dispositif HSE / Rapport audit
Informatique Banque de données Alimentation de la Banque de données Informatique

P R O C E S S U S M A N A G E M E N T & AMELIORATION
Commercial Politique/Objectifs/Budget Entreprise Commercial
PV Revue Processus/Analyse résultats/Indice Satisfaction Clients
Décision d’Amélioration
Projet de budget/Analyse des résultats/Fiches NC/PV Revue

Travaux Travaux
Processus/ Proposition Actions d’amélioration/ Rapport d’activité/ Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé
Bilan Réclamations Clients
PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Rapport Etudes

Etudes Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé / Orientations
d'activité/Evolutions techniques
CONTINUE
PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Proposer des actions
Contrôle Objectifs/Moyens/Orientations
correctives et préventives / Evolutions techniques Contrôle
PV Revue Processus / Analyse des résultats /

Objectifs/Moyens/Orientations H.S.E
H.S.E Proposer des actions d’amélioration / Rapport d’activité

PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Bilan Fournisseurs Objectifs/Moyens/Orientations
Gestion Matériel &

PV Revue Processus/ Analyse Gestion Matériel
maintenance Objectifs/Moyens/Orientations
des résultats/Synthèse mensuelle sur le matériel & maintenance
PV Revue Processus/ Analyse des

Ressources Humaines Objectifs/Moyens/Orientations Ressources Humaines
résultats/Synthèse mensuelle sur la Main d’œuvre
PV Revue Processus/ Analyse des résultats/

- Objectifs / Moyens / Orientations
Proposition Actions d’amélioration /Rapport d’activité
Informatique - Alimentation d’une banque de donnée informatique. Informatique
- Equipement fiable.
- Besoin en équipements et en interventions.
- Mise à disposition d’une banque de donnée
Commercial Analyse des résultats / Fiches NC / Rendements et Performances / Commercial

Contrats / ODS /Réclamations clients
Attachements
Contrôle Contrôle
PROCESSUS TRAVAUX
WPQR / Procès verbal de qualification / Fiche d’interprétation Contrat / Dossier Complet/ ODS
Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de formation / Etudes
Etudes
disposition d’un personnel Qualifié Besoins en recrutement /
Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de formation /
Gestion Ressources
disposition d’un personnel Qualifié Besoins en recrutement / Gestion Ressources
Humaines
Humaines
Liste des activités / Résultats Dispositif HSE H.S.E
Passation des marchés Approvisionnement
fournitures dans les délais requis . techniques des Fournitures / PNC .
Gestion Matériel &

Mise à Disposition de matériel fiables / Entretien Du Matériel Demandes de Matériel / Demandes d’intervention:/ Liste du Gestion Matériel
maintenance
/ matériel étalonné matériel à étalonner & maintenance
Projet de budget/Analyse des résultats/Fiches NC/PV Revue

Management Objectifs/Moyens/Ressources/Budget validé Processus/ Proposition Actions d’amélioration/ Flash/Rapport Management
d’activité
Informatique - Alimentation d’une banque de donnée informatique. Informatique
- Mise à disposition d’une banque de donnée
- Besoin en équipements et en interventions
Commercial - Alimentation d’une banque de donnée informatique. - Equipement fiable. Commercial

P R O C E S S U S INFORMATIQUE
Travaux - Alimentation d’une banque de donnée informatique. - Equipement fiable.
Travaux
- Alimentation d’une banque de donnée informatique. - Equipement fiable. Etudes

Etudes

Contrôle
- Besoin en équipements et en interventions. - Mise à disposition d’une banque de donnée Contrôle

H.S.E
H.S.E - Besoin en équipements et en interventions. - Mise à disposition d’une banque de donnée
Passation des marchés - Alimentation d’une banque de donnée informatique. - Equipement fiable.
Gestion Matériel& - Alimentation d’une banque de donnée informatique. - Equipement fiable. Gestion Matériel
maintenance - Besoin en équipements et en interventions. - Mise à disposition d’une banque de donnée & maintenance
- Objectifs / Moyens / Orientations - Mise à disposition d’une banque de donnée
Management - Alimentation d’une banque de donnée informatique. PV Revue Processus/ Analyse des résultats/ Management
- Besoin en équipements et en interventions. Proposition Actions d’amélioration /Rapport d’activité
- Evaluation du personnel travaux/ Proposition action de

Gestion des Ressources Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à formation / Besoins en recrutement / Banque de Donnée
GRH
Humaines disposition d’un personnel Qualifié / Alimentation de la Banque de - Equipement fiable.
Donnée / Besoin en équipements et en interventions. - Mise à disposition d’une banque de donnée.
Réclamations Clients Prix des Fournitures & Consommables
P R O C E S S U S PASSATION DES MARCHES

Tavaux Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition Travaux
techniques des Fournitures / PNC. des fournitures dans les délais requis .
Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition Etudes
Etudes
techniques des Fournitures / PNC. des fournitures dans les délais requis
Besoins en Fournitures & Consommables / Spécifications Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition
Contrôle
techniques des Fournitures / PNC. des fournitures dans les délais requis Contrôle
Besoins en Fournitures & Consommables / Normes et règles sur la

qualité des Fournitures en matière de HSE / PNC/ Check list / Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition
H.S.E
H.S.E Rapport d’Audit / Rapport d’inspection / Statistiques accidents / des fournitures dans les délais requis/ Résultats Dispositif HSE.
Plan d’action.
Management
PV Revue Processus/ Analyse des résultats/Bilan sur les
Objectifs/Moyens/Orientations Management
Fournisseurs
Gestion Matériel &

Besoins en Fournitures & Consommables et Investissements / Délais de Mise à disposition des fournitures / Mise à disposition Gestion Matériel
maintenance
Spécifications techniques / PNC. des fournitures dans les délais requis & maintenance
Coûts de la Main d’œuvre / Programme de Formation / Mise à Evaluation du personnel Approvisionnement / Proposition action
disposition d’un personnel Qualifié de formation / Réclamations clients liées au personnel .

- Mise à disposition d’une banque de donnée - Besoin en équipements et en interventions.
Le système Documentaire
ENAC a mis en place un système documentaire constitué de ce présent

manuel qualité, les procédures exigées par la norme, des procédures,
modes opératoires et instructions qui documentent les activités.
ENAC a également élaboré un manuel des processus regroupant la

documentation spécifique à chacun d’eux.
Le système documentaire est schématisé par cette pyramide.
Politique
Objectifs
Organisation
Manuel Planification
Qualité
Processus
& Pilotage des activités
Procédures Amélioration
Maîtrise des
Mode Opératoire Opérations
Instructions
Enregistrements et Preuves Tangibles

Archivage
LISTE DES PROCEDURES APPLICABLES :
Processus Titre du document Référence Version
Politique Qualité / /
Liste des personnes Habilitées / /
Tableau de Bord Qualité / /
Fiche d’interaction du processus management
Carte d’identité du processus management IMP-SMQ-DGE-01 02
Procédure de gestion et maîtrise des PRO-SMQ-DGE-01 02
documents
Managemen
Procédure de maîtrise des enregistrements PRO-SMQ-DGE-02 01
t Procédure de maîtrise des audits internes PRO-SMQ-DGE-03 03
Procédure de maîtrise des prestations non- PRO-SMQ-DGE-04 02
conformes
Procédure de gestion des actions PRO-SMQ-DGE-05 02
correctives et préventives
Procédure de pilotage des processus PRO-SMQ-DGE-07 01
Mode opératoire archivage MOP–SMQ–DGE-01 01
Mode opératoire veille normative MOP-SMQ-DPC-01 01
Fiche d’interaction du processus planification
Carte d’identité processus planification IMP-SMQ-DPC-01 01
Planification Procédure de planification des activités et PRO-SMQ-DPC-02 02
des ressources
Procédure communication PRO-SMQ-DPC-03 02
Fiche d’interaction du processus informatique
Carte d’identité processus informatique IMP-SMQ-DPC-01 02
Procédure sécurité Informatique PRO-SMQ-DPC-01 03
Informatiqu Procédure Acquisition et Affectation des PRO-SMQ-DSPE-05 02
e Equipements Informatique
Procédure Maintenance des Equipements PRO-SMQ-DPC-06 02
Informatique
Procédure Administration réseau PRO-SMQ-DPC-07 02
Fiche d’interaction du processus Gestion Ressources Humaines
Carte d’identité processus Gestion IMP-SMQ-DGE-01 02
Ressources Humaines
Procédure de recrutement « siége » PRO-SMQ-DRH-02 01
Ressources
Procédure de recrutement « centre PRO-SMQ-DRH-03 01
Humaines
logistique »
Procédure de recrutement « Direction PRO-SMQ-DRH-04 01
générale et projets »
Procédure de formation PRO-SMQ-DRH-05 02
Procédure d'évaluation des compétences PRO-SMQ-DRH-06 02
Fiche d’interaction du processus Gestion Matériel et Infrastructures
Gestion Carte d’identité processus Gestion Matériel IMP-SMQ-DVL-01 02
Matériel Procédure de gestion du matériel PRO-SMQ-DVL-01 02
Procédure gestion des approvisionnements PRO-SMQ-DVL-02 03

de la Direction Maintenance
Procédure d’atelier PRO-SMQ-DVL-03 01
Gestion du Procédure d’entretien sur chantier PRO-SMQ-DVL-04 01
Matériel Procédure de contrôle à la réception des PRO-SMQ-DVL-05 01
équipements achetés
Procédure de gestion du carburant PRO-SMQ-DVL-06 01
Procédure gestion des stocks de la PRO-SMQ-DVL-07 03
Direction maintenance PDR
Instruction de gestion et suivi des INS-SMQ-DGM-001 02
équipements de surveillance et de mesure
(ESM)
Fiche d’interaction du processus Commercial
Carte d’identité processus Commercial IMP-SMQ-DVR-01 02

Commercial
Procédure d’élaboration des offres PRO-SMQ-DVR-01 02
Instruction perception clients INS-SMQ-DCO-01 03
Fiche d’interaction du processus Travaux
Carte d’identité processus Travaux IMP-SMQ-DVR-01 02
Procédure gestion des approvisionnements PRO-SMQ-DPMR-01 03
de la Direction Planification et mobilisation
des ressources
Procédure de gestion des stocks de la PRO-SMQ-DPMR-02 03
DPMR consommable et outillage de chantier
Procédure maîtrise propriété client PRO-SMQ-DVR-06 01
Procédure mobilisation des ressources PRO-SMQ-DVR-06 01
Procédure exécution et contrôle des PRO-SMQ-DVR-07 01
travaux
Procédure pour le suivi des projets PRO-SMQ-DVR-08 01
Mode opératoire de réception des 01
MOP-SMQ-DAP-01
fournitures après commande ou contrat
Travaux Mode opératoire piquetage balisage et MOP-SMQ-DVR-002 01
ouverture de piste
Mode opératoire ouverture de tranché MOP-SMQ-DVR-003 01
(terrain meuble/ terrain rocheux)
Mode opératoire Pré alignement Bardage et MOP-SMQ-DVR-004 01
Cintrage
Mode opératoire soudage MOP-SMQ-DVR-005 01
Mode opératoire enrobage MOP-SMQ-DVR-06 01
Mode opératoire mise en fouille pré MOP-SMQ-DVR-07 01
remblais et remblais
Mode opératoire protection cathodique MOP-SMQ-DVR-008 01
Mode opératoire des essais hydrostatiques MOP-SMQ-DVR-009 01
Mode opératoire points spéciaux MOP-SMQ-DVR-010 01
Mode opératoire ouvrage concentrés MOP-SMQ-DVR-011 01
Mode opératoire bornage et remise en état MOP-SMQ-DVR-012 01
Mode opératoire validation du dossier MOP-SMQ-DVR-013 01

technique
Mode opératoire mobilisation et MOP-SMQ-DVR-014 01
Travaux démobilisation des chantiers
Mode opératoire dossier AS-BUILT MOP-SMQ-DVR -015 01
Mode opératoire clôture d'un chantier MOP-SMQ-DVR-016 01
Fiche d’interaction du processus Etudes
Carte d’identité processus Etudes IMP-SMQ-DVR-00 02
Procédure de gestion des études PRO-SMQ-DVR-05 03

Procédure de l’activité procurement PRO-SMQ-DEN-01 01
Mode Opératoire d’une étude en électricité MOP-SMQ-DEN-01 01
Mode Opératoire d’une étude Génie civil MOP-SMQ-DEN-02 01
Mode Opératoire d’une étude MOP-SMQ-DEN-03 01
instrumentation
Mode Opératoire d’une étude mécanique PRO-SMQ-DEN-04 01
Mode Opératoire d’une étude protection MOP-SMQ-DEN-05 01
cathodique
Mode Opératoire d’une étude topographie MOP-SMQ-DEN-06 01
Etudes Mode Opératoire d’une étude pour essais MOP-SMQ-DEN-07 01
hydrostatiques
Mode Opératoire pour la procédure de MOP-SMQ-DEN-08 01
séchage
Mode Opératoire de la procédure MOP-SMQ-DEN-09 01
revêtement joints soudés
Mode Opératoire d’une prise de clichés MOP-SMQ-DEN-010 01
radiographiques
Mode opératoire de revue vérification et MOP-SMQ-DEN-11 02
validation de l’étude
Mode opératoire de contrôle des MOP-SMQ-DEN-12 02
fournitures incorporables
Mode opératoire d’une étude hydraulique MOP-SMQ-DEN-13 01
Mode opératoire d’une étude de process MOP-SMQ-DEN-14 01
Fiche d’interaction du processus Contrôle
Carte d’identité processus Contrôle IMP-SMQ-DEN-00 01
Procédure de contrôle non destructif-CND PRO-SMQ-DVR-04 03
Mode opératoire de vérification et MOP-DEN-SMQ-15 01
étalonnage des équipements de contrôle
techniques
Contrôle
Mode opératoire planification des sources MOP-SMQ-DEN-16 01
radioactives
Instruction de Gestion de la sous traitance INS-SMQ-DEN-01 01
relative aux études
Instruction pour la protection contre les INS-SMQ-DEN-02 01
rayonnements ionisants
Fiche d’interaction du processus HSE
HSE Procédure HSE PRO-SMQ-HSE-01 01
Mode Opératoire obligations avant MOP-SMQ-HSE-01 01

ouverture de chantier
Mode Opératoire Procédure de « Protection MOP-SMQ-HSE-02 01
individuelle »
Mode Opératoire Procédures de MOP-SMQ-HSE-03 01
fonctionnement de la commission hygiène &
sécurité
Mode Opératoire Procédures d’enquêtes MOP-SMQ-HSE-04 01
des accidents de travail
Mode Opératoire conditions d’aménagement MOP-SMQ-HSE-05 01
& de gestion d’un blockhaus
Mode Opératoire installations électriques MOP-SMQ-HSE-06 01
Mode Opératoire Assemblage et montage MOP-SMQ-HSE-07 01
des structures
Mode Opératoire travaux de soudage MOP-SMQ-HSE-08 01
Mode Opératoire utilisation des cylindrés MOP-SMQ-HSE-09 01
de gaz comprimé
Mode Opératoire règles et consignes MOP-SMQ-HSE-10 01
d’hygiène et de sécurité au sein des locaux
de travail et d’hébergement
Mode opératoire utilisation des moyens MOP-SMQ-HSE-11 01
matériels
HSE
Mode Opératoire utilisation des moyens de MOP-SMQ-HSE-12 01
transport
Mode Opératoire conditions d’expédition de MOP-SMQ-HSE-13 01
transport et de manutention de charges
(Marchandises et équipements)
Mode Opératoire utilisation du matériel MOP-SMQ-HSE-14 01
« SIDE BOOM »
Mode Opératoire règles et consignes de MOP-SMQ-HSE-15 01
sécurité de stockage des équipements, des
produits et matières premières
Mode Opératoire travaux d’excavation MOP-SMQ-HSE-16 01
Mode opératoire Manutention, chargement, MOP-SMQ-HSE-17
déchargement, stockage, bardage des tubes
Mode opératoire Précautions à prendre lors MOP-SMQ-HSE-18 01
des opérations de forage
Mode opératoire Exécution de travaux au MOP-SMQ-HSE-19 01
voisinage de canalisations électriques
Mode Opératoire Les Registres MOP-SMQ-HSE-20 01
réglementaires et particuliers
Mode opératoire Visites médicale MOP-SMQ-HSE-21
Mode opératoire Pré Job meeting MOP-SMQ-HSE-22 01
Carte d’identité du processus Passation IMP-SMQ-SPM-01 01
des marchés Procédure passation des marchés PRO-SMQ-SPM-01 01
Instruction évaluation des fournisseurs INS-SMQ-SPM-01 01
Résume
Une démarche qualité implique la mise en œuvre d'une structure organisationnelle
dont l'objectif est la satisfaction durable du client et l'amélioration continue de l'entreprise par
la détermination du niveau de qualité visé et l'anticipation des dysfonctionnements ou risques
possibles qui pourraient empêcher un produit ou un service d'être conforme aux attentes du
client et aux exigences légales.
Ainsi pour évaluer le niveau d'efficacité de ces pratiques de la qualité, il est impératif de
mettre l'accent sur l'importance de l'audit qualité interne en prouvant que ce dernier constitue
un moyen de gestion efficace pour maintenir et améliorer le système management qualité
dans le but d’atteindre les objectifs fixés par l'organisme dans le cadre de sa politique
générale.
Dans ce cadre, notre mémoire de licence réalisé au sein de l’Entreprise Nationale De
Canalisation (ENAC) consiste à mener un audit qualité interne par référence aux exigences de
la norme internationale ISO 9001/2008 afin de vérifier la bonne mise en œuvre de ces
dernières.
Le présent audit a été réalisé sur un seul processus (la direction ressources humaines de
l’ENAC) que nous avons pris comme échantillon car il a fait l’objet d’écarts importants lors
des audits qualité interne précédents, cette mission a été réalisée selon un enchaînement
logique et cohérent tel qu'il est décrit par la norme ISO 19011 /2002 (lignes directrices pour
l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou du management environnemental).
L'audit du système qualité fournit également des preuves tangibles du besoin de réduire,
d'éliminer et, surtout, de prévenir des non-conformités. Les conclusions de ces audits peuvent
être utilisées par les dirigeants de l'organisme pour en améliorer le fonctionnement et les
engagements pris vis-à-vis des clients.
Abstract
A quality approach involves the implementation of an organizational structure the
continuous and terminal objective of which is the long-lasting satisfaction of the customer and
the improvement continues of the company by the determination of the aimed quality level
and the anticipation of the dysfunctions or the possible risks which could prevent a product or
a service from being in compliance with the expectations of the customer and with the legal
requirements.
To estimate the level of efficiency of these practices of the quality, it is imperative to
emphasize the importance of the audit internal quality by proving that this last one establishes
a means of effective management to maintain and improve a quality system management with
the aim of reaching the objectives fixed by the body within the framework of its general
politics.
In this executive, our Thesis of Bachelor's degree realized within the State-owned company
Of Pipe (ENAC) consisted in leading an audit quality interns in reference to the requirements
of the international standard ISO 9001/2008 to verify the good implementation of these last
ones.
The present audit was realized on a single process (the direction human resources of the
ENAC) which we took as sample because it was the object of important distances during
audits quality interns the precedents, this mission was realized according to a logical and
coherent chain such as it is described by the standard ISO 19011: 2002 (guidelines for the
audit of the management systems of the quality and\or the environmental management).
The audit of the system quality also supplies objective evidences of the need to reduce, to
eliminate and, especially, to prevent nonconformities. The conclusions of these audits can be
used by the leaders of the body to improve the functioning and the commitments taken
towards the customers.
.
.
(ENAC)
2008/9001
( )
.
.
Table des matières
Remerciement
Dédicace
Sommaire
Liste des tableaux
Introduction générale …………………………………………………………. 02

Chapitre 1 : La notion de la qualité.
Section 1 : Le concept qualité …………………………………………………………... 07
1- Définition de la qualité …………………………………………………………………… 07
1-1- Selon les normes ISO …………………………………………………………………… 07
1-2- Selon les experts de la qualité ………………………………………………………….. 08
2- Les trois formes de la qualité …………………………………………………………….. 08
2-1- La qualité externe ………………………………………………………………………. 09
2-2-La qualité interne ……………………………………………………………………….. 09
2-3-La non qualité …………………………………………………………………………… 09
3-Evolution du concept de la qualité ……………………………………………………….. 10
3-1-L’âge de tri (des années 40 aux années 60) …………………………………………..... 10
3-2- L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80) ……………………………………. 11
3-3- L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui) ……………………………… 13
4-Le management de la qualité et le management de la qualité totale …………………… 13
4-1- Le management de la qualité …………………………………………………………... 15
4-2-Le management de la qualité totale ……………………………………………………. 15
5- Les objectifs relatifs à la qualité …………………………………………………………. 15
5-1- Les objectifs de l’entreprise ……………………………………………………………. 15

A- Objectifs externes ………………………………………………………………………… 16
B- Objectifs internes ………………………………………………………………………… 16
5-2-Les objectifs des clients …………………………………………………………………. 16
6- Système management qualité et ses avantages pour l’entreprise ……………………... 17
6-1-Définition système management qualité ……………………………………………….. 17
6-2-Les avantages d’un système qualité pour l’entreprise ………………………………... 17
A-les avantages internes à l’entreprise …………………………………………………….. 17
B- Les avantages externes à l’entreprise …………………………………………………… 17
Section 2 : La normalisation…………………………….…………………………….. 18
1-A propos de la normalisation et de la norme ……………………………………………. 18
1-1- La normalisation ……………………………………………………………………….. 18
1-2- La norme ……………………………………………………………………….……….. 18
2- ISO et normes ISO ……………………………………………………………….……….. 20
2-1- Définition de l'ISO ……………………………………………………….…….……….. 20
2-2- Petit historique et évolution de l'ISO 9000 ……………………………………………. 21
2-3- La famille des normes ISO 9000 ………………………………………………………. 24
3-La norme ISO 9001 version 2008 ………………………………………………………… 25
3-1- Contenue de la norme …………………………………………………………………. 25
3-2- Les caractéristiques originales de la norme 9001/2008 ……………………………... 27
4-2-1- La documentation exigée par la norme ISO 9001/2008 :
A. Le manuelle qualité ………………………………………………………………….. 27
B- Les procédures ……………………………………………………………………………. 27
C- Les documents opérationnels ……………………………………………………………. 27
D- Les enregistrements …………………………………………………………………….. 28
3-2-2- Une structure de norme en quatre points ……………………………………… 29
3-2-3- Les huit principes du management de la qualité …………………………….. 29
Section 3 : La certification ……………………………………………………………… 34

1- Définition : ………………………………………………………………………………. 38
2- Certification et qualité …………………………………………………………………… 38
3- Les types de certifications :………………………………………………………………. 38
3-1-La certification d'entreprise :………………………………………………………….. 38
3-2-La certification des produits et services :……………………………………………… 38
3-3-La certification de personnel :…………………………………………………………. 39
4-Les enjeux de la certification :……………………………………………………………. 39
5- Les différentes étapes de la démarche de certification :……………………………….. 39
5-1-Préparer et communiquer :……………………………………………………………. 40
5-2-Former les acteurs :…………………………………………………………………….. 40
5-3-Identifeier les processus de l’entreprise………………………………………………. 40
5-4- Mettre en oeuvre:………………………………………………………………………. 40
5-5- Le pré audit /audit qualité interne :…………………………………………………… 41
5-6- L’audit certification :…………………………………………………………………… 41
5-7- L’après certification ……………………………………………………………… 42
Chapitre 2 : l’audit qualité…………………………………………………………….. 43
Section 1 : définition et évolution………………………………………………………. 44
1-Définition de l’audit qualité :……………………………………………………………… 45
2- Evolution de la notion de l’audit qualité :………………………………………………. 45
2-1- Les années 90 : « la découverte de l’audit qualité » ………………………………….. 46
2-2- Les années 1995-2000 : « évolution progressive de l’audit qualité »………………… 46
2-3- Les années2000 : « une nouvelle ère pour l’audit qualité »........................................... 46
*L’audit qualité dans la norme ISO 9001 …………………………………………… 46
Section 2 : types et objectifs……………………………………………………………. 48
1- Les catégories d’audit qualité :…………………………………………………………… 48
1-1-L’audit produit : ……………………………………………………………………… 48

1-2- L’audit processus ou procédé : ………………………………………………………... 48
1-3-L’audit de système qualité :……………………………………………………………... 48
2- Les types d’audit qualité :………………………………………………………………… 48

2-1- L’audit qualité interne / audit première partie :……………………………………… 48
2-2- L’audit qualité externe :. ………………………………...…………………………… 50
2-2-1- L’audit seconde partie ……………………………………………………………….. 50
2-2-2- L’audit tierce partie : ……………………………………………………………….. 51
3- Les principaux objectifs de l’audit qualité ………………………………………. 52
Section 3 : procédure de l’audit qualité interne ………………………………………… 54
1- Les acteurs d’un audit qualité interne :…………………………………………... 54
1-1- L’auditeur : ……………………………………………………………………………. 54
1- 1-1- Maîtriser les techniques d’audit :…………………………………………………… 55
1-1-2-Connaitre le système de management de la qualité :………………………………... 55
1-1-3- Compétences et qualités personnelles :……………………………………………... 56
1-2-Les autres acteurs d’un audit qualité interne : ………………………………………... 56
1-2-1- La direction :………………………………………………………………………….. 56
1-2-2- Les chefs de service :…………………………………………………………………. 57
1-2-3- Le responsable qualité :………………………………………………………………. 58
1-2-4- Les pilotes de processus :…………………………………………………………….. 59
1-2-5- L’audité :……………………………………………………………………………… 60
2- La démarche d’audit qualité interne …………………………………………….. 61
2-1- Planification de l’audit :………………………………………………………………… 61
2-1-1- Définir le champ, périmètre et cadre de l’audit et ses finalités :…………………... 62
2-1-2- Définir les objectifs de l’audit :………………………………………………………. 62
2-1-3-Fixer les dattes et intervalles de l’audit :…………………………………………….. 62
2-1-4- Etablir le programme d’audit ………………………………………………………. 62
2-2- Le processus de l’audit qualité interne :……………………………………….. 63
2-2-1- Déclenchement de l’audit – Désignation des auditeurs :…………………………… 63
2-2-2-La préparation d’un audit qualité interne :…………………………………………. 63
2-2-3- Réalisation de l’audit :………………………………………………………………. 66
2-2-4- Suivi de l’audit ……………………………………………………………………….. 73
Chapitre 3 : présentation de l’organisme d’accueil

Section 1 : Présentation de l’ENAC…………………………………………………….. 76
1-Historique ………………………………………………………………………………….. 76
2-Missions de l’ENAC :………………………………………………………………………. 78

3- Fonctionnement de l’ENAC :…………………………………………………………….. 78
4- Système de management de la Qualité de l’ENAC :……………………………………. 79
Section 2 : organisation, structuration et fonctionnement de l’ENAC………………….. 79

1-Organisation générale de l’entreprise : ………………………………………………….. 79
2-Structuration de l’ENAC :………………………………………………………………... 81
Section 3 : organisation de la DRH de l’ENAC................................................................ 82

1- Organigramme de la DRH…………………………………………………………... 82
2- Missions………………………………………………………………………………. 83
Chapitre 4 : audit qualité interne de la DRH de l’ENAC…………………… 85

Section 1 : déroulement de l’audit …………………………………………………….... 85
1. Avant la réalisation de l’audit :…………………………………………………….......... 85
86
2.3.Affectation des auditeurs ………………………………………………………………….. 87
1.2. Etablissement du plan d’audit :………………………………………………………… 87
3. Réalisation de l’audit :…………………………………………………………………… 87
3.1.Réunion d’ouverture :……………………………………………………………………. 87
3.2.Le questionnement :……………………………………………………………………… 87
Check-list audit qualité interne direction ressources humaine………………………..… 87
Section 2 : présentation et évaluation des résultats…………………………………….. 91

1- Données introductives……………………………………………………………………. 91
2- Synthèse générale ………………………………………………………………………… 91
3- Observations et évaluations………………………………………………………….. 91
Section3 : Recommandation et sggestion………………………………………...………… 93
Conclusion générale…………………................................................................. 94
Bibliographie
Glossaire
Annexes

Audit Qualité Interne Au Système Management

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Audit Qualité Interne Au Système Management

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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de licence en

Audit qualité interne au système management

Etude de cas : Entreprise Nationale des

Présenté par : Encadreur :

Mlle Asma DIB M. M.KHETAOUI

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de licence en

Audit qualité interne au système management

Etude de cas : Entreprise Nationale des

Présenté par : Encadreur :

Mlle Asma DIB M. M.KHETAOUI

Nous dédions ce mémoire à nos très chères familles

et qui nous ont donné un magnifique modèle de labeur et de

Nous espérons qu’ils trouveront dans ce travail toute

la liste des personnes à remercier est longue.

mémoire de fin d’études.

Merci également à l’Entreprise Nationale De Canalisations (ENAC) de ’HUSSEIN DAY’, de

effort pour répondre à nos interrogations surtout Mr M. BENMESBAH responsable du

département Management qualité au niveau de l’ENAC et son collaborateur Mr Tarek, pour

répondre à nos questions , dans le cadre d’interviews intégrées à ce mémoire, ou de simples

domaines de compétences respectifs sont très éloignés de notre sujet.

Tableau 1 : La famille des normes ISO 9000 ……………………………….………… 24

Tableau 2 : Paragraphes de la norme ISO 9001 qui abordent l’audit

Tableau 3 : Qualités et compétences de l’auditeur ……………………………….…... 56

Tableau 4 : Implication des chefs de service ………………………………….………. 58

Tableau 5 : Exemple d’un programme d’audit……………………………….………. 63

Tableau 6 : Exemple plan d’audit…………………………………………….……….. 65

Tableau 7 : Partie du programme d’audit 2012 qui nous concerne……………..…… 85

Tableau 8 : Plan d’audit………………………………………………………...………. 86

Figure 1 : Evolution du concept qualité………………………….…..…..………….……12

Introduction générale ………………………………………………..……….02

Certains managers d'entreprises Algériennes sont conscients de l’importance de la qualité de

Les préoccupations énoncées trouveront, certainement, leurs réponses au terme de notre

Section 1 : Concept qualité:

1-1 Selon les normes ISO:

1-2- Selon les experts de la qualité :1

1-Le respect du cahier de charge (CDC) : « Le produit ou le service correspond bien à ce

2- Les trois formes de la qualité :

Dans la pratique la qualité se décline sous trois formes:

2-2- La qualité interne :

2-3- La non qualité :

3- Evolution du concept de la qualité:

3-1- L’âge de tri (des années 40 aux années 60):

3-2- L’âge du contrôle (des années 60 aux années 80):

3-3- L’âge de l’amélioration (des années 80 à aujourd’hui) 1:

Figure 1 : Evolution du concept qualité

Bon du premier coup

Source : http://www.performancezoom.com/qualite.php (16/02/2012 à 18: 21).

4- Le management de la qualité et le management de la qualité totale:

Figure n° 2 : Le cycle PDCA ou roue de Deming.

4-2- Le management de la qualité totale:

5- Les objectifs relatifs à la qualité :

5-1- Les objectifs de l’entreprise :

5-2- Les objectifs des clients :

6- Système management qualité et ses avantages pour l’entreprise

6-2- Les avantages d’un système qualité pour l’entreprise :

Améliorer les produits et/ou services.

B- Les avantages externes à l’entreprise :

L'amélioration de la bonne image de l'entreprise et de celle de ses prestations ou

1- A propos de la normalisation et de la norme:

1-3- L’importance des normes :

qu'acheteur ou utilisateur de produits, nous remarquons rapidement si ces produits sont de

2- ISO et normes ISO :