Nombres:

Carlos Colodro
Sergio Cardona
Eunice Pacheco
Claudia López

CASO ARCOR
Hace casi 51 años, en un pueblito de 4000 habitantes de la provincia interior argentina de
Córdoba, cuatro familias de inmigrantes italianos, lideradas por el hijo de un panadero de
apellido Pagani, decidieron fundar en julio de 1951, en tiempos del carismático presidente
Juan Perón, una pequeña fábrica de caramelos bautizada Arcor (Ar de Arroyito - el nombre
del pueblo - y Cor de Córdoba).

El pequeño pueblo cordobés de los años 50 tiene hoy 23 mil habitantes y es el epicentro de
una de las multinacionales argentinas que todavía permanece en manos de la familia
fundadora y que se ha transformado en la mayor empresa productora de golosinas a nivel
mundial y la principal exportadora en su rubro en el Mercosur (que comprende, además del
país de las pampas, Uruguay, Paraguay y Brasil).

La fabriquita de Arroyito creció y se convirtió en un grupo compuesto por 31 unidades

fabriles diseminadas por Argentina (25 fábricas), Brasil (donde tiene 2, la más antigua en
Rio das Pedras, y otra más reciente en Bragança Paulista), Chile (3) y Peru (1), dando
trabajo a 13 mil personas y exportando a 103 países.

El grupo, hoy liderado por Luís Alejandro Pagani, perteneciente a la segunda generación,
supo hacer oídos sordos a los cantos de sirena de los "raiders" extranjeros y rechazar una
estrategia familiar "rentista" que quería vender el 93% de su participación en Arcor. Luís
continuó con la apuesta industrial de don Fulvio Salvador Pagani, el hijo del panadero, de
sus hermanos Renzo y Elio, y de los amigos Tito, Pablo y Vicente Maranzana, Mario
Seveso y Enrique Brizio.

La historia es narrada y analizada desde el punto de vista académico, en el libro «Globalizar

desde Latinoamérica - El caso Arcor», editado por McGraw-Hill Interamericana y
elaborado por un equipo liderado por el economista Bernardo Kosacoff. Kosakoff es
analista de la CEPAL (Naciones Unidas) y profesor de la Universidad Nacional de
Quilmes.

Lo que entrevistamos en Buenos Aires, durante diciembre de 2001, en el período "caliente"

(no sólo por el anticipo del verano, sino por el tumulto político y social que produjo el
récord de cinco presidentes en menos de 30 días).

Los grupos familiares argentinos con proyección internacional se cuentan con los dedos de
las manos - en el rubro cervezas está el grupo Bemberg (con la marca nacional "Quilmes",
con un holding en Luxemburgo y un banco en Paris), en el área farmacéutica, los
Laboratórios Bagó y Roemmers, a los que se le agregan algunos conglomerados, como el
ítalo-argentino Techint, Pescarmona y Perez Companc.

En un país que, entre los años 30 y 80 del siglo XX pasó por diversas dictaduras y
gobiernos populistas, ¿cómo pudo Arcor desarrollar una estrategia sostenible enfrentando
la turbulencia social y los zig zag de la política económica?

El comienzo de sus actividades y la atención inicial de mercados en el interior de Córdoba

beneficiaron a Arcor con la "barrera natural" que representaba su posición en mercados
alejados de los grandes centros de consumo, menos atractivos para competidores líderes a
nivel nacional. Durante la mayor parte de las décadas del 60 y 70, la expansión de Arcor
estuvo centrada en el desarrollo de los mercados del interior argentino, evitando una
entrada masiva, frontal y costosa en la capital del país. Mientras el avance sobre esos
mercados aumentaba la escala del negocio, la dirección de la empresa fortaleció las
capacidades de productor de bajo costo y articuló un sistema de distribución efectivo que
enfatizó el canal tradicional y los kioscos, creando un modelo de negocios altamente
consistente, bajo presiones competitivas y de canales de comercialización acotadas.

Al comienzo de sus actividades, los mercados del interior beneficiaron a la empresa con
una suerte de barrera natural durante su primer período de vida

¿Cuáles fueron las principales virtudes de esta estrategia inicial "discreta" ?

La estrategia deliberada de enfocarse en mercados mal servidos y menos desafiables, junto

con un modelo de negocios claramente alineado, contribuyó doblemente al sendero
expansivo de Arcor. Por una parte, le dio tiempo para desarrollar sus capacidades
competitivas en las áreas de producción, distribución, innovación y desarrollo de productos
y gestión y para familiarizarse con las posibilidades y las perspectivas de la normativa
promocional. Por la otra, le permitió dominar aquellos mercados paulatinamente y
establecer así un robusto "bastión" en el interior del país.
En la década siguiente, profundizaría desde allí su ataque al gran centro de consumo de la
capital Argentina, donde enfrentaría el surgimiento y concentración del canal
supermercados y a los competidores líderes en su propio territorio. Sin embargo, este
aumento de intensidad competitiva encontraría a Arcor con fuertes capacidades en
producción y distribución, costos competitivos y una masa crítica de negocios aportada por
mercados en los que su posición no era fácilmente erosionable.

Otro aspecto que sobresale de su libro es el espíritu de inversión a contracorriente por

parte de Arcor...

Justamente son estas decisiones micro económicas un rasgo que distingue a Arcor, la
conducta que la diferenciaría fuertemente de la mayoría de las empresas argentinas se daría
durante los 80. Mientras estas se concentraron en la atención de los aspectos financieros de
su negocio como respuesta al contexto inflacionario y el comportamiento de las tasas de
interés, Arcor mantuvo una política de fuertes inversiones y de profundización de
capacidades productivas y de distribución. Si bien esta estrategia tuvo un costo
significativo, al punto de llevar a la empresa a una difícil situación financiera al final de la
década, la colocó en una posición inmejorable para beneficiarse de la explosión de
consumo que se verificaría durante la primera mitad de los 90.
Probablemente, la característica microeconómica más saliente y peculiar de Arcor sea la
extensión y profundidad en la integración vertical de su proceso productivo, la que, a la
vez, se constituyó en uno de sus principales atributos diferenciales y generadores de
ventajas competitivas. La figura de Fulvio Salvador Pagani fue clave en los primeros
cuarenta años de la firma, posteriormente el liderazgo de Luis A. Pagani ha sido esencial
para la implementación de las nuevas estrategias.
Aún a contracorriente, la empresa mantuvo una política de fuertes inversiones y las familias
fundadoras continuaron la vocación industrial, desarrollando inclusive en los últimos años,
una estrategia de internacionalización productiva

Esa voluntad estratégica de Arcor contrasta con lo ocurrido en los años 80, en los que
muchos grupos argentinos aceptaron los "take overs" extranjeros y el dinero de la
operatoria, para refugiarse en el rentismo puro o en negocios sin vocación exportadora e
internacional.

¿Por qué los Pagani no aceptaron el rentismo y no se dejaron llevar por la onda de
desnacionalización del tejido empresarial argentino?

Hay dos características particularmente evidentes en nuestro tejido empresarias en los

últimos años: la gran profundización del proceso de transnacionalización -particularmente
en la industria- y la decidida preferencia de los grupos locales por colocaciones en el
amplio proceso de privatizaciones de servicios y activos públicos -generalmente
transferidos como mercados cautivos en condiciones monopólicas-. Las capacidades
competitivas edificadas por Arcor a lo largo de su historia y su decidida vocación
industrialista le permiten continuar su expansión, concentrarse en su core business
manufacturero, competir exitosamente en condiciones de economía abierta y desarrollar su
propio proceso de internacionalización productiva.

Hablando ahora de la internacionalización, aparentemente, Arcor siguió con éxito una

"clásica" estrategia paso-a-paso...

Arcor constituye uno de estos casos excepcionales y, en su trayectoria, es posible

identificar el desarrollo evolutivo de su estrategia exportadora, basada en el aprendizaje y
sofisticación permanentes de sus capacidades de internacionalización. Pueden reconocerse
en su historia varios elementos generalmente presentes en la literatura sobre exportadores
exitosos : la utilización temprana de mercados sofisticados como señal de calidad para la
producción propia, la continuidad de las operaciones en el exterior con relativa
independencia de las fluctuaciones de precios para no perder clientes y posiciones
conquistadas, el aprovechamiento de oportunidades y preferencias de acceso a los mercados
regionales y vecinos para ganar progresivamente volumen y experiencia, el desarrollo
progresivo de una red propia de representación y distribución comercial y el desarrollo de
emprendimientos productivos en el exterior para potenciar marcas y avanzar en estrategias
de especialización y complementación. La preocupación por el volumen y el consecuente
establecimiento de una corriente de exportaciones relativamente significativa comienza a
satisfacerse posteriormente desarrollando una red de distribución en los mercados de los
países limítrofes, Paraguay, Uruguay, Chile y, finalmente Brasil, aprovechando
preferencias comerciales negociadas en el marco de la ALADI, las que posteriormente
fueron ampliadas y profundizadas en el proceso de negociación y constitución del
Mercosur.

¿Cuáles fueron los factores que determinaron el éxito de esa estrategia?

Creo que los dos aspectos claves en esta fase de la estrategia de internacionalización
residen en la naturaleza de los productos exportados (son los mismos que se producen para
el mercado interno, no hay problemas de escala o de organización de la producción
introducidos por el establecimiento de líneas especiales "para exportar") y en la
constitución de una red propia de atención a la demanda en dichos mercados.
También en una fase temprana, Arcor consolida su marca y presencia en el mercado
regional desarrollando capacidades de producción en el exterior a través de inversiones
directas en empresas ya establecidas, lo que le permite combinar y aprovechar diferentes
ventajas de localización. Este proceso se profundiza y asume un salto cualitativo en la
década de 1990.

¿En qué consistió ese salto cualitativo?

Arcor se encuadró en el marco de una estrategia avanzada de internacionalización que

supone multiplicar instalaciones productivas y diversificar ampliamente los mercados
atendidos. La trayectoria recorrida y las habilidades acumuladas en este proceso posibilitan
que Arcor se constituya actualmente como una empresa global que produce y exporta
bienes diferenciados.

Como consecuencia de esta trayectoria, Arcor no sólo se ha consolidado como productor y

exportador de golosinas en América del Sur, sino que ha generado una dinámica corriente
de ventas hacia importantes mercados fuera de la región. La penetración del mercado de
China y el desarrollo de alianzas de largo plazo para ingresar fuertemente en América del
Norte constituyen uno de sus logros más significativos.

¿Cómo reaccionó Arcor al contexto de la nueva política económica de los '90,

concretamente a la paridad peso-dólar y su impacto negativo en la exportación?

La nueva economía de los años noventa en Argentina encontró a Arcor en plena madurez
de un proceso evolutivo de 40 años, a lo largo del cual había desarrollado ventajas
competitivas específicas, afirmadas en fuertes capacidades de producción, comercialización
y distribución y en la calificación de sus recursos humanos. Contaba ya con un proceso de
manufactura moderno y altamente integrado, con producción a gran escala y bajo costo y
asistido por una incorporación permanente de las mejores prácticas internacionales. En los
noventa, se planteó avanzar rápidamente en un nuevo modelo organizativo, desarrollar una
nueva imagen corporativa y potenciar las capacidades de marketing -con un desarrollo
agresivo de nuevos productos-, desplegar agresivamente el proceso de internacionalización
-vía exportaciones y a través de inversiones directas en el exterior -, reducir su grado de
integración productiva -externalizando actividades- y modificar el patrón de especialización
-concentrándose en el core business-.
¿Y cómo se desarrolló el proceso más reciente de internacionalización?

En ese aspecto, el proceso de ocupación paulatina de diversos mercados internacionales,

fue clave, en especial, la región del Mercosur y Chile. Se adoptó un plan integral de
expansión comercial que resultó en un crecimiento y diversificación acelerada de
exportaciones y nuevos destinos. Este proceso se complementó con la conformación de una
verdadera empresa multinacional latinoamericana.
¿Cuál es el balance de la empresa en la década de los 90, en términos de desempeño,
comparativamente a la economía argentina?

La comparación es muy favorable con cualquier indicador del comportamiento de la

economía y el sector industrial argentinos. La tasa de crecimiento de la facturación de
Arcor es tres y cinco veces más alta que las correspondientes a la producción total e
industrial de Argentina, respectivamente. Mientras toda la economía argentina creó 10.1%
de puestos de trabajo adicionales y la industria manufacturera expulsó un 22.4% de sus
ocupados, la ocupación en Arcor aumentó 85.3%. En este marco, la productividad de la
firma evolucionó aún más favorablemente que los agregados nacionales. Las ventas
externas de Arcor se quintuplicaron , mientras las exportaciones globales de Argentina no
llegaron a duplicarse. Esta performance acentuó la ya relativamente mayor orientación
externa de Arcor, cuyo coeficiente de apertura exportadora pasó del 9.5% en 1991 al 17.4%
en 1999.

A pesar de ser un grupo familiar, decidió desarrollar una gestión integrada de Recursos
Humanos y su profesionalización, mediante un proceso muy agresivo de detección e
incorporación de profesionales universitarios

Siendo un grupo creado por cuatro familias - y liderado por una de ellas - ¿qué medidas se
tomaron para profesionalizar el management?

El cambio principal y estratégico en recursos humanos puede ser sintetizado en dos grandes
acciones constitutivas:
i) el desarrollo de una gestión integrada de Recursos Humanos;
ii) la profesionalización de la gestión de Recursos Humanos.

Estas acciones se materializaron en la adopción de estrategias particulares y en la definición

de aspectos organizativos, de desarrollo de los recursos, de administración de personal, de
selección e incorporación, de formación y capacitación y de relaciones sindicales. Los
sistemas de administración de personal fueron modernizados a través de la informatización
de procesos y del establecimiento de un sistema completo de indicadores de gestión y de
evaluación de desempeño, basado en un benchmarking internacional. Se desarrolló un
agresivo proceso de detección e incorporación de profesionales universitarios en algunas
áreas de la firma en las que había un menor componente de tal nivel de educación formal:
Ventas, Recursos Humanos, Calidad y la primera línea de supervisión en el área industrial.
La selección de profesionales universitarios, mandos medios y gerentes incorporó
herramientas novedosas. Los requisitos de calificación formal para el personal de las líneas
de producción fueron asimismo elevados. Como consecuencia de los nuevos perfiles
establecidos, tendió a bajar la edad promedio del personal, ubicada actualmente en 35 años
para el grupo y en 25 años para las plantas más nuevas. Todas estas acciones fueron
acompañadas por una estrategia deliberada de desarrollo de los recursos humanos, basada
en tres pilares principales: capacitación, evaluación e incentivos por resultados.

FICHA TÉCNICA DE LA EMPRESA

Arcor fue fundada el 5 de julio de 1951 en Arroyito, Córdoba, en las pampas del interior argentino.
Es actualmente una de las pocas multinacionales de capitales exclusivamente argentinos. Es el mayor
productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, del Mercosur y de los
países en desarrollo.
En el ranking de las 100 principales productoras de golosinas a escala mundial, Arcor se posiciona en 13º
lugar (datos de 2001). Los tres primeros lugares son ocupados por los grupos Nestlé (suizo), Kraft y Mars,
norteamericanos.
Más de un 1/3 de la facturación corresponde a unidades industriales en el exterior. El grupo exporta a 103
países. Diariamente produce 1,5 millones de kilos de productos, que incluyen más de 1500 items diferentes.
Los cuatro grandes grupos de productos son: alimentos, golosinas, chocolates y tortas.
Da trabajo a 13 mil personas en 31 plantas industriales distribuidas en Argentina, Brasil, Chile y Perú. Desde
los años 70, tiene inversiones en Paraguay (donde lanzó Arcorpar) y en Uruguay (donde controla el 50% de
Van Dam). En Brasil compró Nechar Alimentar en 1981 y Dos en Uno en Chile en 1998. Recientemente
adquirió en Brasil los caramelos "Kid's" a Nestlé.
Está por producir un "cerco" al mercado norte-americano desde México (donde planea construir unidades
industriales) y a través de un acuerdo con la norte-americana Brach's (que pasó a fabricar sus caramelos en
Córdoba).
Comenzó a desarrollar una penetración comercial en Asia, particularmente en China (donde vende en 40
ciudades, principalmente Shangai), Vietnam y Corea del Sur.
Sítio en la Web: www.arcor.com.ar.
Observaçiones:
ALADI: Asociación latinoamericana de Integración. Originada en Montevideo en 1980 para el libre comercio entre los países miembros.
En La Web: www.aladi.org/ y ver también www.mincomex.gov.co/comercio/ALADI/.

1. Identifiquen las estrategias básicas que utilizó Arcor para su crecimiento

• Las estrategias de desarrollo que aplicó y que son muy notorias en su crecimiento y
desarrollo como empresa son:
• Expansión geográfica, ya que tomo mercados en Latinoamérica, asentando fábricas en
Chile, Perú, Brasil, Asia.
• Diversificación relacionada, ya que a parte de los caramelos, tiene otros tres productos,
tortas, chocolates, alimentos que viajan por el mismo canal hacia el consumidor final.
• La Integración Vertical hacía atrás es otro factor que hizo diferente a esta empresa, ya que
es un atributo diferenciador y de Ventaja Competitiva

2. Aplique el modelo delta

Mejor producto
En cuanto a este aspecto, la empresa se caracteriza por ser una productora de bajos
costos pero sin perder la calidad. Es un producto al cual todo tipo de clientes puede
acceder. Esa es una barrera muy importante, ya que dificulta a muchas empresas el
ingreso a este rubro para competir. A fines de los 90, Arcor ya tenía una planta
 completamente automatizada, lo que le permitía el seguimiento contínuo y asegurar la
calidad a pesar de disminuir los costos.

Solución Integral al Cliente

Esta empresa pretende redefinir la experiencia del cliente, ya que se enfoca mucho en que
la calidad del producto sea buena, a la vez que sus precios también sean buenos. Además
indica que no depende de la fluctuación de los precios del mercado sino que estos son
fijos, para brindar estabilidad y buena opción de compra.
Consolidación del sistema
Arcor estuvo centrada en la atención a mercados del interior argentino, y no todavía a la
capital debido al costo que podría incurrir. Esto le dio buenas ventajas, ya que pudo
acaparan buena parte del mercado desatendido por otras empresa, pudo concentrarse
muy bien en su negocio. También vio la chance de atender a mercados mal servidos y
menos desafiables, llegando así a desarrollar más aún sus capacidades productivas,
distributivas y de innovación.

Su fuerte empezó en los años 90, ya que decidió explorar un mercado fuerte y además que
el consumo era alto, que era la capital de su país, entro cuando la empresa ya tenía una
buena trayectoria y experiencia en Córdoba

3. ¿Qué enseñanzas se puede sacar de esta empresa?

No tuvo la necesidad de apresurarse en entrar a un mercado que era muy competitivo, ya
que después de 40 años de existencia y con mucha experiencia y trayectoria logró su
cometido.

Que en tiempos difíciles, crisis económica y política que paso en su país y que no es muy
lejano a nuestra realidad, tuvo la suficiente capacidad y coraje de tomar las decisiones
correctas para afrontar estos problemas, lo que nos indica que no hay que dejar que en las
decisiones administrativas influyan factores externos a la empresa.

Fue creciendo progresivamente y todo lo que hizo, sus innovaciones y modificaciones,

fueron lentas en la medida en que pudo entrar en mercados internacionales con su
estrategia PASO-A-PASO.
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