Tema 9. Managementul calităţii totale.

1. Concepte, principii.
2. Implementarea TQM.
3. Strategia îmbunătăţirii continue.

1. Concepte, principii.

În definirea Managementului total al calității (TOTAL QUALITY MANAGEMENT-

TQM) pot fi evidențiate următoarele orientări:
 managementul total al calității - ca o filozofie, se dovedește a fi un nou model de cultură
a intreprinderii cu scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și
de a le optimiza astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung;
 managementul total al calității - ca dimensiune filozofică cu implicații tehnice și sociale,
Oss definește managementul total al calității ca un sistem bicomponent cuprinzător a unui
subsistem tehnic și al unuia social între care se stabilesc relații de intercondiționare;
 managementul total al calității ca concept tridimenional de filozofie de management care
se bazează pe o anumită logică și care presupune utilizarea unor metode și tehnici
specifice de unde rezultă cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnică.
 managementul total al calității - ca concept multidimensional care presupune îndeplinirea
unor premise de personal, de ordin structural și tehnice, ca și utilizarea unor metode și
instrumente corespunzătoare.
Dimensiunea filozofică ia în considerare următoarele elemente: calitatea se află pe primul
plan, calitatea este un concept multidimensional, calitatea se obține prin participarea tuturor
elementelor și a fiecărui lucrător din întreprindere și accentul se pune pe prevenire.
Dimensiunea structurală a managementului total al calității ia în considerare următoarele
elemente: definirea proceselor și secvențelor acesteia, astfel încât să poată fi ținută sub control și
stabilirea unor relații de tipul client intern – furnizor intern.
Dimensiunea umană a managementului total al calității ia în considerare următoarele
elemente: asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire pentru toți lucrătorii, schimbarea
mentalității acestora și motivarea lucrătorilor în realizarea obiectivelor realizate.
Dimensiunea tehnică a managementului total al calității ia în considerare următoarele
elemente: tehnicile de ținere sub control a proceselor, activitățile de mentenanță preventivă,
tehnicile de inspecție și incercări și promovarea sistemului calității asistate de calculator.

Principii de bază ale Managementului calității totale (TQM)

Problematica principiilor de bază ale managementului total al calității se dovedește a fi
mult mai complexă decât stabilirea unei definiții conceptuale, intrucât privită la momente diferite
și în locuri diferite s-au considerat a fi mai mult sau mai puțin importante unele sau alte aspecte.
Schonberger consideră că fiind principii de bază ale managementului total al calității
urmatoarele: “imbunatatirea continua”, “asigurarea calitatii proceselor”.
Merli vine cu un set de principii mai coplex care cuprindea: “satisfacerea cliențului”,
“calitatea pe primul plan”, “îmbunătățire continuă”, “împlicarea întregului personal”.
Stora și Montaige consideră că principii de bază ale managementului total al calității
“angajarea conducerii”, “adeziunea intregului personal”, “imbunătățirea rațională a calității”, iar
Haist pune bazele unor principii care fac parte din sistemul acceptat și în prezent, însă
“orientarea spre client”, “zero defecte”, “imbunătățirea continuă”, “accentul pe prevenire” vor fi
completate de Juran cu considerentele sale privind principiile managementului total al calității:
“competivitate”, “internalizarea relației client - furnizor”.
Astfel ajungem la sistemul actual de principii ale managementului calității totale acceptat
de literatura de specialitate:
 Orientarea spre client;
  Internalizarea relației client – furnizor;
 Calitatea pe primul plan;
 “Zero defecte” și imbunătățire continuă;
 Viziunea sistematică;
 Argumentarea cu date.

Potrivit principiului orientarea spre client, calitatea trebuie definită în raport cu cerințele
clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Dificultatea implementării
acestui principiu rezultă din imposibilitatea evaluării cerințelor care nu sunt nu numai
cuantificabile, dar uneori nici nu sunt cunoscute.
Internaționalizarea relației client – furnizor presupune abordarea proceselor din
întreprindere ca o succesiune de relații între clienți și furnizori. Fiecare compartiment al
organizației trebuie să fie considerat “un client intern” și, în același timp, un “furnizor intern” în
raporturile sale cu celelalte departamente funcționale.
În calitate de “client” el trebuie să ofere “furnizorului” său din amănunte toate
informațiile necesare, care să definească clar cerințele sale și ca urmare să faciliteze relațiile
dintre ei. Pe de altă parte, el trebuie să se informeze asupra posibilităților “furnizorului” privind
satisfacerea cerințelor sale.

În calitate de “furnizor”, același compartiment trebuie sa-și informeze “clientul” din start
asupra posibilităților de care dispune și trebuie să ajungă prin modelarea activității sale să
asigure ceea ce “clientul” dorește.
Calitatea pe primulplan este principiul care definește cel mai bine filozofia
managementului total al calității care pune pe primul plan calitatea. Scopul întreprinderii
reprezentându-l satisfacerea cerințelor clienților externi, prin produse și servicii de calitate
superioară în condiții de eficacitate. Calitatea trebuie să fie punctul central al tuturor activităților,
ceea ce presupune:
 Implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf “top-management”
 Intercalarea tuturor activităților, proceselor din fiecare echipă a spiralei calității, în
realizarea și îmbunătățirea acesteia
 Implicarea permanentă a tuturor compartimentelor și a fiecărui angajat în asigurarea
calității.
“Zero defecte” și îmbunătățire continuă  este principiul  care semnifică “totul trebuie
bine făcut de prima dată și de fiecare dată”, adică totalitatea proceselor și activităților din
întreprindere trebuie să se desfășoare fără erori. Organizația în ansamblu, și fiecare angajat în
parte trebuie să acționeze preventiv pentru evitarea apariției defectelor la locul de activitate al
fiecăruia dintre ei. Astfel, principiul “zero defecte” devine o adevărată strategie pentru creșterea
calității produselor și a propulsării firmei în ramura de activitate.
O altă viziune asupra acestui principiu îl definește ca un obiectiv strategic care poate fi
atins printr-o politică preventivă de îmbunătățire continuă a calității proceselor, produselor și
serviciilor organizației.
  Viziunea sistemică Potrivit acestui principiu, managementul total al calității cuprinde
toate elementele de sistem și procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul
“Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei
organizații în care pot fi puși în evidență factorii relevanți pentru calitate:
 Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizațiile și personale, interne și
externe, de la care o anumită organizație primește produse și informații. Acestea pot fi
furnizori, comercianți și cumpărători. Scopul urmărit în acest “punct” îl reprezintă
selecționarea și coordonarea mai bună a sistemelor menționate.
 Întrările (Inputs) le reprezintă acele resurse materiale, umane, informaționale care sunt
necesare pentru obținerea rezultatelor dorite. In acest “punct cheie” se urmărește
 satisfacerea cerințelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor și termenele de
livrare.
 Procesele de transformare a “intrărilor” în “ieșiri” trebuie să fie efective și eficiente și să
asigure realizarea cerințelor calității, care li se impun
 Ieșirile (Outputs) le reprezintă produsele și serviciile pe care le obține organizația. În
acest “punct cheie” se verifică satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin
inspecția finală.
 Sistemele de ieșire (Output - System) cuprind organizațiile și persoanele care primesc
produsele și serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea totală a
nevoilor, dorințelor și așteptărilor clienților.
Managementul total al calității devine un management al calității în cele cinci puncte
cheie, unde perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor în calitatea produselor finite trebuie să
constituie baza deciziilor și masurilor în toate celelalte puncte al sistemelor. Deciziile în discuție
sunt cele cu trimitere la instruirea personalului, stimularea personalului în vederea antrenării
acestuia, utilizarea de metode și modele de organizare internă, precum și utilizarea metodelor,
tehnicilor și instrumentelor de management al calității adecvate.
 Argumentarea cu date este nu numai un principiu de management al calității, acesta
fiind baza oricărui proces și activitate din organizație. Nimic din ceea ce nu este fundamentat pe
realitate, pe descrierea acesteia care se face prin utilizarea de date și informații nu poate fi luat în
considerare în evoluțiile viitoare.
In cazul managementului total al calității datele sunt necesare începând cu etapa
identificării pieței, a segmentului de piață, cerințelor clasificate ale clienților și până la evaluarea
satisfacerii lor în utilizare pentru reluarea ciclului.

2, Implementarea TQM.
În condiţiile economiei de piaţă, introducerea TQM reprezintă o problemă de care
depinde supravieţuirea întreprinderii. Principalele argumente care susţin această afirmaţie sunt:
- creşterea gradului de competitivitate în lumea afacerilor, la nivel naţional şi internaţional, în
care calitatea este factorul esenţial;
- tendinţa crescândă a consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă (marcă) sau alta,
în funcţie de calitatea produselor/ serviciilor, oferite la preţuri acceptabile, deci alegerea
mărfurilor după raportul calitate/preţ.
Avantajele introducerii TQM
Avantajele introducerii TQM care are ca obiectiv realizarea calităţii totale sunt
următoarele:
- creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii;
- creşterea procentului clienţilor fideli;
- reducerea reclamaţiilor prin garantarea calităţii;
- creşterea acţiunilor;
- reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor;
- creşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor;
- scăderea fluctuaţiei salariaţilor;
- atragerea de noi clienţi;
- îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
- creşterea gradului de implicare a personalului;
- scăderea fluctuaţiei personalului.

Valorile TQM identificate de Th. Berry sunt:

- întâietatea clientului (clientul are prioritate absolută);
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- sprijinirea clientului intern este vitală;
- mulţumirea clientului dirijează toţi indicatorii economici;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă faţă de remedierile rapide;
- faptele şi datele sunt de preferat în locul bănuielilor şi ale prezumţiilor;
- concertarea pentru găsirea soluţiilor, nu pe căutarea greşelilor;
- implicarea totală a angajaţilor;
- TQM nu este un program separat în companie;
- TQM este un proces intensiv asupra personalului;
- promovare unui spirit de angajare totală la nivelul conducerii de vârf.

Factorii critici ai succesului TQM

Factorii critici ai succesului reprezintă problemele vitale ce trebuie să fie rezolvate pentru ca un
proces nou să reuşească, aşa cum este TQM. Aceşti factori sunt:
- implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei;
- cultura de sprijin a organizaţiei;
- pregătirea;
- comunicarea cu clientul.

Implicarea şi angajarea conducerii constă în:

- definirea clară a politicii şi a obiectivelor calităţii pe termen lung;
- stabilirea strategiilor în cadrul activităţilor de planificare;
- aprobarea unei structuri organizatorice adecvate pentru coordonarea tuturor activităţilor şi
antrenarea întregului personal.

Nivelul managerial mediu, este vital pentru succesul TQM din două motive:
a) conducerea medie din cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii ridică substanţial
beneficiul firmei. în cazul în care aceşti manageri pun la îndoială calitatea conducerii la vârf în
problema TQM, acest beneficiu semnificativ nu va mai fi materializat;
b) managerii de la nivelul mediu au o influenţă mai directă asupra structurilor
organizatorice inferioare. Dacă aceşti manageri nu sunt convingători, atunci participarea şi
eficacitatea angajaţilor de la aceste niveluri vor fi reduse. Conducerea la vârf trebuie să
încurajeze instruirea angajaţilor pentru utilizarea celor 7 instrumente clasice (diagrama Pareto,
diagrama cauză - efect, histograma, diagrama de corelaţie etc.

3. Strategia îmbunătăţirii continue.

Strategia îmbunătățirii continue, considerată o strategie integratoare, transfuncțională a

întreprinderii, are în vedere îmbunătățirea treptata, continuă a calității produselor și serviciilor, ca
și a productivității și competitivității, cu participarea întregului personal. Aceasta strategie a fost
definită în Japonia sub numele KAIZEN.
Definirea strategiei îmbunătățirii continue
Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la strategia inovării. Spre deosebire de strategia
inovării, care presupune îmbunătățirea proceselor și produselor în salturi mari, prin inovare
tehnologică, strategia Kaizen adoptă principiul îmbunătățirii treptate, cu „ pași mici”.
O asemenea îmbunătățire se poate realiza cu know –how convențional. Strategia inovării
este orientată spre rezultate, iar în strategia Kaizen predomină orientarea spre proces. Inovarea
presupune investiții pentru a obține rezultatul dorit, în timp ce prin strategia Kaizen se poate
ajunge la același rezultat cu eforturi relativ mici, făcute în mod constant.
Strategia Kaizen este orientată spre lucrător, acesta fiind considerat principalul factor de
succes al întreprinderii. Strategia inovării este orientată spre tehnologie și aspectele financiare pe
care le implică inovarea.
Principiile de baza ale strategiei Kaizen sunt :
 Orientare spre client ;
 Internaționalizarea relației client – furnizor;
  Calitatea pe primul plan;
 Argumentare cu date;
 Ținerea sub control a variabilității și prevenirea repetării.
Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode, tehnici și instrumente: planuri de acțiune
PEVA, cercurile calității, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanța
productivă totală, metoda celor „ 3S” si „ 5S” etc.
Metode și tehnici specifice strategiei îmbunătățirii continue
Ciclul lui Deming
Deming a evidențiat importanța colaborării permanente dintre cercetare – proiectare,
producție și desfacere, în procesul îmbunătățirii calității, sub forma unei reprezentări grafice
denumită cercul lui Deming. Pentru a îmbunătăți calitatea, circuitul „ planifică” – „ execută” –
„ verifică” – „ acționează” trebuie permanent reluat.
PEVA reprezintă succesiunea activităților (planifică – execută – verifică – acționează)
pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial să înțelegem și să evaluăm corect
consecințele, înainte de a acționa.
Sistemul de sugestii
Este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătățirii
continue. El presupune colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de personalul întreprinderii.
Implementarea unui sistem de sugestii se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
 Lucrătorii sunt încurajați să formuleze sugestii de îmbunătățire a propriei activități și a
grupului din care fac parte;
 Managerii pun accentul pe instruirea lucrătorilor, astfel încât sugestiile acestora să fie
pertinente;
 Lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând în considerare
impactul economic al acestora.
Just – in –Time( KANBAN)
Aceasta reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de producție, prin care se
asigură fabricarea și livrarea pieselor ( subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit
prin comenzile care vin de la postul următor de lucru. Fiecare proces „ culege” din cel anterior
numărul exact de piese de care are nevoie la un moment dat.
Coordonarea producției se realizează prin intermediul unor cartele, de unde și denumirea
Kanban, în limba japoneză, a metodei. Metoda JIT are doua variante:
a) Metoda JIT cu doua cartele utilizează una dintre cartele pentru transport și pe
cealaltă, pentru lansare în fabricație, existând și un stoc intermediar.
b) Metoda JIT cu o cartelă presupune utilizarea unei singure cartele de transport,
prin care se comandă transportul, locul de muncă având un ritm constant de lucru,
calculat anterior, pe baza unui program de producție prestabilit.
Alte metode si tehnici
Metoda celor „ 3S” presupune desfășurarea coordonată a următoarelor trei categorii de
activități:
 Îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă;
 Ordonarea obiectelor utile rămase și pregătirea acestora astfel încât să poată fi oricând
folosite;
 Asigurarea curățeniei întregului spațiu afectat locului de muncă și a tuturor obiectelor
care se află în acest spațiu.
Metoda celor „5S” presupune desfășurarea a încă două categorii de activități:
 Menținerea unei igiene perfecte și a unei ambianțe plăcute la locul de muncă;
 Respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
Mentenanțaproductivă totală este o tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătățirii
continue, în scopul creșterii gradului de folosire și a duratei de viață a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrătorilor, deci nu numai a echipei de întreținere.