Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Comunicarea ..........................................................................................................................4
1.1. Comunicare interpersonală............................................................................................4
1.1.1. Comunicarea orală ..................................................................................................5
1.1.2. Comunicarea scrisă..................................................................................................5
1.1.3. Comunicarea nonverbală..........................................................................................5
1.2. Comunicarea organizaţională.........................................................................................6
1.2.1. Comunicarea formală...............................................................................................6
1.2.2. Comunicarea informală ...........................................................................................7
1.3. Perturbaţii în comunicare. Bariere şi zgomot..................................................................8
1.3.1. Perturbaţii externe...................................................................................................8
1.3.2. Perturbaţii interne.....................................................................................................8
1.4. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul managementului..................................................10
1.4.1. Tehnici de îmbunătăţire a eficacităţii comunicării.................................................11
2. Comunicaţiile în cadrul firmei..............................................................................................12
2.1. Definirea comunicaţiei..................................................................................................12
2.2. Principalele abordări ale comunicaţiei.........................................................................12
2.3. Componentele procesului de comunicare.....................................................................14
2.4. Tipologia comunicaţiilor...............................................................................................14
2.5. Reţele de comunicaţii....................................................................................................15
2.6. Deficienţe majore în procesul de comunicare...............................................................16
2.7. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor................................................17
3. Mesajul verbal şi paraverbal.................................................................................................19
3.1. Cuvântul rostit sau scris................................................................................................19
3.1.1. Obiectivul comunicării ..........................................................................................19
3.1.2. Sensul cuvintelor....................................................................................................20
3.1.3. Ambiguitatea .........................................................................................................20
3.1.4. Jargonul..................................................................................................................21
3.2. Mesajul paraverbal........................................................................................................21
3.3. Calităţile vocale.............................................................................................................21
3.3.1. Mecanismele vorbirii ............................................................................................22
3.3.2. Înălţimea vocii .......................................................................................................22
3.3.3. Volumul vocii .......................................................................................................22
3.3.4. Dicţia .....................................................................................................................22
3.3.5. Accentul ................................................................................................................22
3.3.6. Pauzele ..................................................................................................................22
3.3.7. Intonaţia ................................................................................................................23
3.3.8. Ritmul vorbirii .......................................................................................................23
4. Comunicarea nonverbală (limbajul trupului)........................................................................24
4.1. Perspicacitate, intuiţie şi presimţire.............................................................................24
4.2. Semnale înăscute, genetice, deprinse şi specifice unor culturi....................................25
4.3. Câteva gesturi de bază şi originea lor..........................................................................25
4.4. Mesajul trupului. Câteva interpretări...........................................................................25
4.4.1. Alte mesaje transmise non verbal prin gesturi, mişcări şi atitudini.......................28
4.5. Fizionomia şi expresia feţei.........................................................................................30
4.5.1. Fizionomia şi expresia feţei umane. ......................................................................31
4.5.2. Funcţiile fizionomiilor...........................................................................................31
4.6. Privirea.........................................................................................................................31
4.7. Falsificarea limbajului trupului....................................................................................32
4.8. Cum se poate învăţa limbajul trupului?.......................................................................32
5. Stilul de comunicare..............................................................................................................33
5.1. Dominanţă şi sociabilitate...........................................................................................33
5.1.1. Stilul emotiv...........................................................................................................34
5.1.2. Stilul director..........................................................................................................34
5.1.3. Stilul reflexiv..........................................................................................................34
5.1.4. Stilul îndatoritor.....................................................................................................34
5.2. Stilul flexibil...............................................................................................................35
6. Arta de a asculta şi importanţa ei în comunicarea eficientă..................................................36
6.1. A asculta activ...............................................................................................................36
6.2. Când şi cum trebuie folosită ascultarea activă..............................................................36
6.3. Ascultarea activă menţine conversaţia vie....................................................................37
6.4. Ascultarea activă a mesajelor non verbale....................................................................37
6.5. Ascultarea non-verbală a mesajelor în afaceri..............................................................37
6.6. Alte reguli de ascultare în situaţiile de afaceri..............................................................38
6.6.1. Să nu ascultăm cu pixul în mână............................................................................38
6.6.2. Simularea ascultării ..............................................................................................38
6.6.3. Să ne concentrăm asupra vorbitorului....................................................................38
6.6.4. Cum se poate învăţa ascultarea activă....................................................................39
7. Argument şi argumentaţie. persuasiune................................................................................40
7.1. Argumentul şi argumentaţia........................................................................................40
7.1.1. Abordarea afectivã. Pathos...................................................................................40
7.1.2. Abordarea logicã. Logos........................................................................................40
7.1.3. Abordarea pragmatică............................................................................................41
7.2. Persuasiune...................................................................................................................42
7.2.1. Persuasiunea prin grai............................................................................................42
7.2.2. Persoasiunea bazatã pe ascultare ..........................................................................44
8. Negocierea............................................................................................................................47
8.1. Conceptul de negociere. Definiţii.................................................................................47
8.2. Alternative la negociere................................................................................................47
8.2.1. Persuasiunea ..........................................................................................................47
8.2.2. Cedarea ..................................................................................................................47
8.2.3. Constrângerea ........................................................................................................47
8.2.4. Rezolvarea problemei ...........................................................................................48
8.2.5. Instruirea ...............................................................................................................48
8.2.6. Arbitrarea ..............................................................................................................48
8.2.7. Toate metodele au un rol .......................................................................................48
8.2.8. Când este potrivit să negociem?.............................................................................48
8.3. Cele patru faze ale negocierii .......................................................................................49
8.3.1. Faza unu: pregătirea...............................................................................................49
8.3.2. Faza doi: dezbaterea...............................................................................................50
8.3.3. Faza trei: propunerea..............................................................................................52
8.3.4. Faza patru: Tranzacţionarea...................................................................................53
8.3.5. Flexibilitatea celor patru fraze...............................................................................54
8.3.6. Diferitele tipuri de negociatori...............................................................................54
8.3.7. Negociatorul cooperant..........................................................................................54
8.3.8. Negociatorul afect..................................................................................................55
8.3.9. Negociatorul conflictual.........................................................................................55
8.3.10. Negociatorul demagog.........................................................................................55
8.3.11. Celelalte tipuri de negociatori..............................................................................56
9. Conflictul..............................................................................................................................57
2
9.1. Natura conflictelor........................................................................................................58
9.1.1. Conflictele de ordin afectiv. ..................................................................................58
9.1.2. Conflictele de ordin intelectual. ............................................................................58
9.1.3. Conflictele mixte....................................................................................................58
9.2. Tipuri principale de conflicte........................................................................................58
9.2.1. Miza conflictului....................................................................................................59
9.2.2. Ponderea conflictului ............................................................................................59
9.3. Rezolvarea conflictelor în cadrul negocierii. Aspecte de ordin metodologic şi practic
...............................................................................................................................................59
9.3.1. Metodologie...........................................................................................................59
9.3.2. Tactici eficiente utilizate în vederea rezolvării conflictelor...................................60
9.3.3. Natura conflictelor şi genurile de negociere..........................................................61
10. Discursul............................................................................................................................62
10.1. Locul discursului ......................................................................................................62
10.2. Tipul de public...........................................................................................................63
10.3. Tehnicile de lucru în elaborarea discursului..............................................................63
10.4. Legăturile ..................................................................................................................65
10.5. Introducerea şi concluziile ........................................................................................65
10.6. Pregătirea psihologică................................................................................................66
10.7. Derularea expunerii....................................................................................................66
10.8. Cum să menţinem atenţia publicului.........................................................................66
10.9. Ce rămâne după ce s-a uitat totul................................................................................67
3
1. COMUNICAREA
Toate funcţiile managementului presupun formularea şi implementarea unor decizii la
baza cărora stau informaţii pertinente. Deciziile luate trebuie concretizate în acţiune şi seturi
de acţiuni care, pentru a putea fi realizate , trebuie cunoscute bine de către cei însărcinaţi cu
exercitarea lor . Circulaţia informaţiilor înspre decidenţi, dinspre decidenţi înspre executanţi
(deciziile fiind în ultimă instanţă, tot informaţii) şi între executanţi este vitală pentru buna
funcţionare a unei organizaţii. În general, procesul de transmitere a informaţiilor se numeşte
comunicare.
La nivelul unei organizaţii comunicarea poate fi privită din două perspective:
• comunicarea între indivizi, numită şi comunicare interpersonală;
• comunicare ]ntre diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei numită
comunicare organizaţională
Aceste două forme de comunicare sunt independente, comunicarea interpersonală
fiind aproape întotdeauna parte componentă a cominicării organizaţionale.
Emiţător Receptor
Decodificare Codificare
Transmitere
Mesaj pe canal(e) Mesaj
Receptor Emiţător
4
Un element important în procesul de comunicare este zgomotul. Acesta reprezintă
ansamblul factorilor perturbatori care pot afecta comunicarea. Este vorba atât de zgomotul
propriu-zis (de exemplu, gălăgia dintr-o încăpere, care poate împiedica o convorbire
telefonică) cât şi de alţi factori generatori de distorsiuni, cum ar fi : erorile de dactilografiere
într-un raport scris, o scrisoare rătăcită de poştă, o convorbire telefonică întreruptă pe curent,
etc.
Din punct de vedere al mijloacelor utilizate în codificarea ideilor, pot fi puse în
evidenţă mai multe tipuri de comunicare : orală, scrisă şi nonverbală.
Comunicarea orală foloseşte drept vector pentru transmiterea ideilor, cuvântul rostit.
Exemple de comunicare pot fi : o conversaţie faţă în faţă, o discuţie de grup, o teleconferinţă.
Importanţa comunicării orale a fost demonstrată de Henry Mintzberg care, în urma
cercetărilor făcute, a găsit că majoritatea managerilor consumă între 50 şi 90% din timpul lor
de muncă vorbind cu oamenii. Responsabilii resurselor umane sunt desigur printre managerii
cu procentajele cele mai ridicate în această privinţă.
Folosirea largă a comunicării orale în management este datorată uşurinţei şi
confortului în utilizare, precum şi caracterului ei interactiv, cu posibilitatea de a avea un feed-
back rapid. Există însă şi unele dezavantaje: nu se asigură înregistrarea automată a
informaţiilor transmise şi, în anumite condiţii, pot apare erori de emisie-recepţie sau dificultăţi
de memorare a mesajelor trnsferate.
Comunicarea scrisă include rapoarte, membrii, scrisori, note şi alte documente bazate
pe cuvântul scris. Ea are un grad mai mare de exactitate decât comunicarea orală, având în
plus şi avantajul păstrării facile a informaţiilor vehiculate. Cu toate acestea, comunicarea
interpersonală scrisă nu este prea agreată de manageri, mai ales de cei din domeniul resurselor
umane. Cauzele sunt multiple: comunicarea scrisă necesită un consum mai mare de efort şi de
timp, nu asigură un feedback imediat şi este mai impersonală, mai lipsită de căldură.
Comunicarea nonverbală constă în transmiterea unui gând sau a unei idei fără cuvinte
sau, dacă sunt utilizate şi cuvinte, se transmite mai mult decât simplul lor înţeles literal.Stilul
de exprimare, limbajul corpului şi ambianţa spaţială (decorul) sunt formele principale de
comunicare nonverbală.
Stilul de exprimare rezultă din felul cuvintelor şi al expresiilor utilizate pentru a
transmite o idee, din inflexiunile vocii, din intonaţie.
Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distanţa fizică dintre persoane, expresia
feţei şi a ochilor, direcţia privirii, mişcările corpului şi ale braţelor, modul de îmbrăcare şi
altele.
Comunicarea nonverbală are un impact deosebit în transmiterea mesajelor. Un studiu
efectuat în SUA susţine că 55% din conţinutul unei comunicări orale directe este transmis prin
expresie facială şi prin poziţia corpului, 38% din conţinut derivă din tonul şi inflexiunea vocii,
iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Managerii resurselor umane, aflaţi în
5
contact frecvent cu oamenii, trebuie să fie conştienţi de acest fapt şi să folosească cu abilitate
elementele nonverbale pentru a spori eficacitatea comunicării.
Comunicarea nonverbală este în fond un element de psihologie a comportamentului. O
altă componentă de aceeaşi factură, cu rol important în comunicarea interpersonală este
percepţia. Aceasta cuprinde ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepţiona şi
interpreta informaţii din mediul înconjurător. Percepţia nu se limitează la scrutarea mediului
prin intermediul celor cinci simţuri de bază(văz, auz, miros, gust, pipăit). Ea presupune de
asemeni, cunoaştere, înţelegere, interpretare. Prin percepţii diferite, oamenii selectează şi
organizează informaţiile în diverse moduri, care pot sau nu să reflecte realitatea.
Procesul subconştient de neglijare sau evitare a informaţiilor provenite din domenii ale
cunoaşterii, care nu ne sunt familiare sau a informaţiilor care nu ne sunt pe plac se numeşte
percepţie selectivă. Într-un studiu clasic al percepţiei, un grup de manageri a fost pus să
analizeze cazul unei companii siderurgice aflată în dificultate. Cinci din şase directori de
vânzări prezenţi în experiment au “văzut” sursa principală a dificultăţilor companiei în
activitatea de desfacere, iar patru din cei cinci directori de producţie participanţi au sugerat că
problemele de producţie stau la originea situaţiei generale defavorabile. De fapt, managerii
respectivi au filtrat informaţiile primite, focalizându-şi atenţia asupra acelora relevante pentru
ei(din domenii în care deţineau o anumită expertiză), neglijându-le aproape fîrî sî-şi dea
seama de celelalte.
La fel de importantă în comunicare este şi organizarea perceptuală. Aceasta reflectă
procesele mentale de grupare şi completare a informaţiilor într-o manieră sistematică, ceea ce
poate conduce la atitudini predeterminate.
De exemplu, un responsabil cu selecţia personalului poate grupa automat candidaţii
pentru ocuparea unui post de muncă în virtutea unor stereotipuri de organizare perceptuală-
după vârstă, sex, rasă, pregătire şcolară, experienţă profesională, etc. Unele dintre aceste
criterii de percepere a oamenilor(sexul, rasa) sunt indezirabile, altele însă( pregătirea şcolară,
experienţa profesională) sunt perfect valabile pentru asigurarea unei selecţii reuşite.
6
informative,publicaţii de intreprindere, descrieri ale posturilor de muncă (fişe ale postului),
manuale cu politici organizaţionale, ordine şi directive sunt forme de comunicare
descendentă.Totuşi odată cu sporirea semnificativă a rolului factorului uman în realizarea
obiectivelor competiţionale ale întreprinderilor, importanţa comunicării în sens invers, de la
nivelurile inferioare înspre vârful piramidei organizaţionale, a crescut considerabil. Alături de
informaţiile cu privire la performanţele indivizilor şi a subunităţilor, comunicate ascendent în
mod tradiţional, organizaţiile economice dezvoltă acum acţiuni complexe de culegere şi
valorificare a unor informaţii diverse provenite de la salariaţi, cum ar fi părerile acestora
despre munca lor, despre colaboratori şi şefi,despre organizaţie sau sugestiile de îmbunătăţire
a activităţii grupului de lucru şi a organizaţiei în ansamblu.
b)Comunicarea orizontală constă în transmiterea de mesaje între colegi, în cadrul
aceluiaşi compartiment, sau între persoane din diferite compartimente, aflate pe aceleaşi
niveluri ierarhice. Astfel de fluxuri informaţionale sunt indispensabile pentru asigurarea
nevoilor de coordonare şi integrare în organizaţie. Unele compartimente specializate din
domenii cum ar fi marketingul, cercetarea-dezvoltarea, resursele umane şi altele realizează
funcţiuni specifice de culegere şi prelucrare a datelor, furnizând informaţii pertinente tuturor
compartimentelor interesate. Întrunirile unor comitete, incluzând persoane din mai multe
compartimente, şi rapoartele scrise sunt doar două dintre cele mai utilizarte metode de
comunicare orizontală .
7
1.3. Perturbaţii în comunicare. Bariere şi zgomot
De multe ori procesul comunicării este afectat de anumite bariere ( zgomot ) care
interpretează asupra bunei înţelegeri a mesajului de către ascultător. Recunoaşterea acestor
perturbaţii şi minimizarea efectelor lor este extrem de importantă pentru ca procesul de
comunicare să se poată desfăşura în mod eficace şi eficient.
Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natură externă care pot interveni în
procesul de comunicare sunt:
- Mediul fizic în care are loc comunicarea (ex: o încăpere friguroasă, întunecoasă
sau cu zgomot, este un mediu nepropice desfăşurării comunicării.)
- Distanţa prea mare sau prea mică între comunicatori, care poate afecta comunicarea
fie prin aceea că, cei doi se aud defectuos, fie că se stânjenesc reciproc dacă se depăşeşte
spaţiul perceput ca personal.
- Stimulii vizuali care distrag atenţia ( ex: interlocutor îmbrăcat sau parfumat foarte
strident, cineva care se deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului, etc.)
- Timpul şi circumstanţele nepotrivite pentru schimbul de mesaje ( ex: la o oră târzie
din noapte, cu câteva minute înaintea încheierii programului de lucru sau înaintea
desfăşurării unui eveniment important.)
- Întreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrări şi ieşiri din
încăpere; etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicării creează o stare de
stres.
- Mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă: telefon cu paraziţi, maşina de scris cu
un caracter defect, etc.
- Structura orgaziţională prin intermediul sistemului de canale formale de
comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai întâi şefului
direct, care se va adresa apoi superiorului său, până a se ajunge la factorul de
decizie final.
Perturbaţiile sunt mult mai uşor de identificat decât cele de natură internă şi, odată
identificate, se poate acţiona în vederea reducerii lor.
8
personale) eufemismele (expresii care include asociaţii pozitive de sensuri şi " îndulcesc"
realitatea) şi disfemismele (cuvinte şocante, dezgustătoare, folosite în intenţia de jignire).
De asemenea, distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor emoţionale ale
cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite şi pentru cel care le recepţionează, se
mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un context neadecvat, care poate crea
confuzie în comunicare.
Cercetări de specialitate au arătat că limbajul pe care îl folosim ne afectează felul în
care gândim şi acţionăm asupra persoanelor, obiectelor şi ideilor. Altfel spus, cuvintele
cunoscute şi folosite contribuie la modelarea percepţiilor şi la înţelegerea a ceea ce se
întâmplă în jur. Ne-am însuşit limbajul într-un anumit mediu cultural şi social, limbajul este
modul prin care noi definim realitatea şi putem acţiona asupra ei şi este în acelaşi timp un
indiciu al clasei socio-profesionale căreia îi aparţinem.
Tot în legătură cu rolul limbajului folosit în comunicare, se cuvine accentuată,
importanţa atitudinii pozitive în comunicare, atitudine care poate fi sprijinită de un limbaj
pozitiv. Folosirea cuvintelor negative generează o stare defensivă care creează premisele
distorsionării percepţiei mesajului.
Diferenţele dintre oameni în ceea ce priveşte vocabularul disponibil şi limbajul folosit
controlează abilitatea lor de a percepe, înţelege şi crea etape superioare de înţelegere. În
concluzie limbajul pe care îl folosim şi puterea noastră de a înţelege sunt strâns legate între
ele. Suntem în parte ceea ce limbajul folosit face din noi şi cu cât folosim un limbaj mai
variat, cu atât lumea înconjurătoare ne va oferi mai multe alternative şi opţiuni.
c) Distorsiunea perceptuală. Este foarte subtilă şi de multe ori nu ne dăm seama de
propriile filtre perceptuale. Acest fel de distorsiuni pot să apară din motive legate de
diferenţele de atitudini, convingeri, sistem de valori, experienţe de viaţă, etc. Acestea ne fac să
avem anumite sensibilităţi, idei preconcepute, prejudecăţi, temeri şi preferinţe. Fiecare avem
un cadru de referinţă individual generat de " modul " în care "vedem " lumea, cadru în care
vom emite, recepţiona şi interpreta mesajele. Vom enumera în continuare doar câteva dintre
cauzele distorsiunii perceptuale.
Diferenţele de statut social sau de poziţie ierarhică pot afecta recepţionarea mesajelor
(ex: subordonatul poate să supraaprecieze importanţa comunicării cu şeful şi o subapreciere
pe cea cu colegul) la fel, diferenţele de rasă, religie, partid, pot crea sensibilităţi care să
altereze comunicarea cu cealaltă " tabără ".
Diferenţele de sex sau vârstă sunt o altă cauză; de exemplu, bărbaţii consideră adeseori
că modul de a comunica al femeilor este mai emoţional şi le tratează pe femei ca atare.
Potrivit aceleiaşi convingeri există şi ideea preconcepută că femeile nu pot fi manageri buni:
deciziile lor nu sunt destul de " obiective ". Astfel pot să apară numeroase bariere în
comunicare atunci când şeful este o femeie iar subordonaţii sunt bărbaţi. Cercetări de
specialitate au demomstrat că ceea ce diferă între comunicarea bărbaţilor şi a femeilor este
mai degrabă stilul de comunicare şi nu nivelul emoţional şi de raţionalitate.
Bariere pot să apară şi în cazul în care şeful este mult mai tânăr decât subordonaţii.
Diferenţa dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca
anumite părţi din mesaj să fie tratate cu atenţie diferită.
Diferenţele de stil de comunicare însumează o varietate largă de bariere generate de
diferenţele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a
conflictelor etc. Aceste diferenţe pot interfera cu recepţionarea corectă a mesajului.
d) Tendinţa de a evalua. Este vorba despre tendinţa naturală a oamenilor de a
judeca, evalua aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. Deşi
tendinţa de evaluare este comună în aproape toate schimburile de mesaje, ea este accentuată,
de exemplu, în cazul în care comunicarea implică emoţii sau sentimente puternice, dacă
imaginea de sine şi cea "văzută" de interlocutor diferă mult sau dacă interlocutorul nu este
sigur de sine. Cu cât acestea sunt mai accentuate, cu atât comunicarea va fi mai dificilă. Vor
9
"călători" prin aer, ca unde sonore, două idei, două sentimente, două judecăţi care nu se vor
întâlni niciodată în spaţiul psihologic .
e) Formularea defectuoasă a mesajului
Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, dacă nu am formulat suficient de clar
mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu ştiam
la ce reacţie să neaşteptăm din partea interlocutorului.) Se mai poate întâmpla dacă nu spunem
tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionăm adevărul, crezând că este spre interesul nostru să
procedăm aşa: aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbaţie în
comunicarea precisă. În aceste situaţii, chiar dacă are loc comunicarea, ea este fără rost şi, cu
siguranţă, mai devreme sau mai târziu va duce la pierderea credibilităţii.
f) Limitele individuale. Interpretarea corectă a mesajului sau transmiterea lui
nedistorsionată, poată să depindă şi de diferenţele individuale privind viteza de
vorbire/gândire sau capacitatea de reţinere sau de prelucrare a informaţiei. Managerul,
aproape întotdeauna, va trebui să ia decizii bazate fie pe prea multă, fie pe prea puţină
informaţie. Arta monitorizării informaţiei constă tocmai din abilitatea managerului de a trage
suficiente concluzii din informaţia utilă insuficientă.
g) Distorsiunea serială. Acest tip de distorsiune se referă la modificările care pot să
apară în mesaj în cazul în care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor
transmiţători. Cu cât acest mesaj trece prin mai multe etape de recepţie-transmitere, cu atât
distorsiunile sunt mai mari.
10
deschis cu şefii lor; sau invers, unii manageri superiori pot deveni refractari la sugestiile
venite de jos, desconsiderându-le. În sfârşit, diferenţele perceptuale între emiţător şi receptor
sunt adesea, după cum am văzut, surse importante de perturbare a comunicării.
Dintre factorii de mediu care afectează mai des problemele de comunicare amintim
zgomotul şi bombardamentul informaţional. Acesta din urmă poate afecta mai mult managerii
fără experienţă, care nu şi-au format încă deprinderi de filtrare rapidă a informaţiilor ce le
parvin sau care nu au delegat suficientă autoritate subalternilor pentru preluarea şi prelucrarea
informaţiilor.
Luând în considerare ansamblul factorilor de distorsiune ce generează bariere
comunicaţionale, managerii de orice profit pot recurge la diverse tehnici de ameliorare a
eficacităţii proceselor comunicaţionale.
Categorii Caracteriatici
Tehnici pentru emiţător -Încurajarea comunicării în dublu sens şi a
feed-back-ului
-Acordarea unei atenţii sporite limbajului şi
înţelesului cuvintelor
-Cultivarea şi menţinerea credibilităţii
-Manifestarea unei sensibilităţifaţă de
perspectiva receptorului.
Tehnici pentru receptor -Dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător
-Manifestarea unei sensibilităţi faţă de
perspectivva emiţătorului.
Tehnici comune -Verificarea corectitudinii mesajelor după
emisie sau recepţie
-Regularizarea fluxului informaţional.
11
2. COMUNICAŢIILE ÎN CADRUL FIRMEI
12
Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei firme au constituit obiectul
unor ample cercetări, localizate, în, principal, în anii 40-50. Axate pe aspecte de natură
psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică,
principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezintă de o manieră foarte simplificată (liniară ) procesul
de comunicare, conceput să răspundă la 5 întrebări: cine ?;ce zice ?; prin ce mijloace ?; cui ?;
cu ce efecte ?. Îşi are sorgintea în abordarea clasicã a şcolii behavioriste - schema stimul -
rãspuns. Comunicarea este “vãzutã” ca traseul unui stimul (informaţie) ce provoacã un
rãspuns (impactul asupra receptorului).
canal canal
Mesaj
Emiţãtor Receptor
b) Schema lui Shannon, mult mai complexa decât precedenta, prin aceea ca se
introduc şi se utilizeazã noţiunile de ”codificare” şi "decodificare", ce permit explicitarea
numeroaselor blocaje ale comunicării. Concomitent, se propune un nivel de generalizare
suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat în domenii variate.
canal canal
Mesaj
Emiţãtor Receptor
Codificare Decodificare
Canal Conexiune
directã
Factori perturbatori
Conexiune inversã
13
Pe baza acesteia pot fi identificate atât componentele fundamentale ale procesului de
comunicare, cât şi legãturile dintre ele, facilitându-se sesizarea impactului produs asupra
sistemului informaţional şi managementului, în ansamblul sãu.
a) canalul de comunicare
• comunicaţii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte
normative, dispoziţii cu caracter intern, etc. şi concretizate în informaţii strict
necesare pentru executarea proceselor de muncã.
• comunicaţii informale, stabilite spontan între posturi şi compartimente
şi reflectate în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general.
b) direcţie (sens)
14
• comunicaţii verticale descendente se manifestã între manageri şi
subordonaţi şi se concretizeazã în transmiterea de decizii, instrucţiuni,
regulamente, sarcini, ori în solicitarea de informaţii cu provine la domeniile
conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent-
autoritar ori participativ.
• comunicaţii verticale ascendente stabilite între subordonaţi şi
manageri, prin intermediul cãrora aceştia din urmã "intrã în posesia" reacţiei, a
modului de receptare de cãtre subordonaţi a mesajelor transmise de sus în jos,
pe verticala sistemului de management. Tot odatã, sunt furnizate informaţii
pertinente cu privire la starea domeniilor conduse (realizãri, abateri, resurse,
etc.)
• comunicaţii orizontale, regãsite între posturi sau compartimente
amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, între care existã relaţii organizatorice de
cooperare. Ele vizeazã conlucrarea, consultarea pentru. elaborarea unor situaţii
informaţionale complexe ori pentru. îndeplinirea unor obiective comune.
• comunicaţii oblice apar, de obicei, între posturi şi compartimente
situate pe niveluri ierarhice diferite, fãrã ca între acestea sã existe relaţii de
autoritate de tip ierarhic. Comunicaţiile de acest gen îmbracã forma unor
indicaţii metodologice transmise de un post sau compartiment în legãturã cu
derularea activitãţilor altor posturi sau compartimente.
c) conţinut
• comunicaţii operatorii utilizate pentru reuşita tehnică a sarcinilor
circumscrise unor posturi de execuţie sau de management. Iau forma explicaţiilor,
instrucţiunilor, etc, necesare pentru exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor
individuale.
• comunicaţii opţionale, deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor
individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaţiile dintre
salariaţi. Au un rol deosebit asupra creării şi menţinerii unui climat organi zaţional
şi motivaţional propice realizării obiectivelor firmei şi componentelor sale.
• comunicaţii generale, referitoare la piaţa firmei, la strategia şi politica sa, la
punctele sale forte şi slab
• comunicaţii motivaţionale, vehiculate între manageri şi executanţi în legătură
cu funcţiunea de personal(salarii, drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul,
posibilităţi de promovare, administraţie, etc.)
d) mod de transmitere
• comunicaţii verbale, cele mai frecvente, pun în valoare capacitatea
managerilor de a se exprima şi de a asculta îmbracă forma unor comunicaţii
individuale ori colective.
• comunicaţii non verbale, ce deţin aproximativ 70% din mesajele ce se
transmit şi se primesc într-o conversaţie, permit perceperea şi reprezentarea
realităţii atât vizual, cât şi auditiv, kinestetic ori olfactiv
Dacă tipologia comunicaţiilor este aşa de diversă, tot aşa se manifestă şi reţelele de
comunicaţii. Acestea se regăsesc în ipostaze de:
a) reţele descentralizate (în cerc sau în lanţ) în care membrii grupului sunt egali.
15
b) reţelele centralizate (în Y sau în stea), între membrii grupului existând relaţii de
supra sau subordonare, deci aceştia sunt inegali.
17
h) informatizarea managementului, în special prin creşterea gradului de folosire a
calculatorului electronic în tratarea informaţiilor ţi valorificarea acestora în procese
decizionale şi acţionale corespunzătoare.
18
3. MESAJUL VERBAL ŞI PARAVERBAL
Cuvântul rostit sau scris reprezintă un mesaj verbal. Comunicarea verbală, cea
realizată cu ajutorul cuvintelor, este cea mai consistentă sau importantă, desigur. Problemele
ridicate de comunicarea prin limbajul verbal sunt legate, între altele, de înţelesul cuvintelor,
de abilităţile vocale ale vorbitorului, de unitatea şi ambiguitatea limbajului, de nivelul de
abstractizare al mesajelor, de folosirea jargonului şi argoului, de conotaţii şi de jocuri de
cuvinte.
19
Pe prima sa treaptă de dezvoltare, limbajul are funcţia de a exprima o stare interioară.
Porcul, de pildă, grohăie de plăcere sau guiţă de foame. Funcţia expresivă a limbajului este
accesibilă şi animalelor.
Pe a doua treaptă, se manifestă funcţia comunicativă a limbajului, prin care se
semnalează ceva şi se declanşează un comportament specific receptorului. Ţipătul de alarmă
al unei păsări face ca stolul să-şi ia zborul sau vorbele lui Popper ne lasă pe gînduri. Funcţia
comunicativă a limbajului este, de asemenea, accesibilă şi animalelor. Este posibil ca ele să nu
o conştientizeze.
Funcţia descriptivă sau reprezentativă este accesibilă doar omului şi o are doar
limbajul verbal. Cu ea se poate descrie o călătorie la Poli sau asasinarea lui Cezar, de către
cineva care nu a fost prezent acolo. Cu ajutorul acestei funcţii, oamenii pot minţi sau falsifica,
dar nu şi animalele. Diferenţa este fundamentală.
Funcţia argumentativă a limbajului verbal este cea prin care numai oamenii pot
convinge şi manipula.
3.1.3. Ambiguitatea
3.1.4. Jargonul
21
3.3.1. Mecanismele vorbirii
Înãlţimea vocii este dată de frecvenţa de vibraţie a corzilor vocale. Când suntem
tensionaţi sau anxioşi, corzile vocale se întind puternic, ca şi corzile unei viori, iar vocea se
subţiază, devine stridentă sau zgârie, scârţâie. Când suntem calmi şi relaxaţi, tonul vocii
coboară, devine plin şi sigur. Dacă suntem obosiţi şi precipitaţi, vocea devine aspră, gâtuită.
3.3.4. Dicţia
3.3.5. Accentul
În vorbire accentul priveşte maniera de a pronunţa mai apăsat, mai intens sau pe un
ton mai înalt, o silabă dintr-un cuvânt într-un grup sintactic. El poate schimba înţelesul
cuvintelor. Ex: “Fereşte în lături”- “Acolo sunt lături pentru porci”. Acesta este un exemplu
de propoziţie al cărei sens diferă după cum sânt accentuate unele sau altele dintre cuvinte .
Rostirea mai apăsată a unor silabe, cuvinte sau propoziţii induce mesaje colaterale celui
transmis prin cuvinte.
3.3.6. Pauzele
Separarea vorbirii în grupuri şi cascade de cuvinte sau fraze poate da unele indicii
asupra stărilor afective şi atitudinilor vorbitorului. Unii crainici radio sau TV folosesc în mod
deliberat tehnica pauzelor şi a transmite semnificaţii paraverbale. Pauzele prea lungi obosesc
22
audienţa, dar pauzele scurte, retorice, bine plasate, dau ascultătorului sentimentul de implicare
activă. Pauzele tactice sunt făcute înainte sau după cuvântul sau ideea ce merită subliniată.
Multe personaje charismatice vorbesc de o anumită bâlbă retorică, cea care are darul de a
atrage simpatii.
3.3.7. Intonaţia
Vorbirea poate fi calmă, repezită, lentă, rapidă, teatrală, “radiofonică”, afectată sau
precipitată, iar silabele accentuate pot alterna cu altele neaccentuate, după un anumit ritm,
care are semnificaţii paraverbale importante. De pildă, dacă ritmul vorbirii este ridicat,
ascultătorul primeşte mesajul verbal ca pe o urgenţă. Nu poţi transmite urgenţa sau alarma
vorbind rar, alene sau prea calm. Un bun vorbitor schimbă viteza pronunţării cuvintelor în
concordanţă cu importanţa mesajului, în sensul că ceea ce este nesemnificativ sau comun este
vorbit repede, iar ceea ce este nou sau important este rostit rar sau apăsat.
23
4. COMUNICAREA NONVERBALĂ (LIMBAJUL TRUPULUI)
Se poate constata în ultimi ani creşterea interesului pentru o formă de comunicare mai
puţin studiată anterior şi anume comunicarea fără cuvinte sau nonverbală.
Este aproape incredibil că în decursul evoluţiei umane, aspectele nonverbale ale
comunicării au început să fie studiate mai intens abia în anii `60, iar publicul a luat cunoştinţă
de existenţa acestora numai în 1970, odată cu apariţia cărţii lui Julius Fast despre “limbajul
trupului”. Ea a fost un rezumat al muncii depuse până atunci de savanţii behaviolişti în
domeniul comunicării nonverbale, dar mulţi dintre semenii noştri nu au aflat nici astăzi de
existenţa limbajului trupului şi cu atât mai puţin de importanţa acestuia în viaţa lor.
În domeniul studiului de specialitate al limbajului trupului, cea mai importantă lucrare
apărută înainte de secolul XX a fost cartea lui Charles Darwin, tipărită în 1872 “The
Expression of the emotions în man and animals”. Ea a avut un rol deosebit de important
asupra studiilor moderne consacrate expresiilor faciale şi limbajului trupului în general, multe
din ideile şi observaţiile lui Darwin fiind validate de către cercetătorii moderni din întreaga
lume. De atunci specialiştii au observat şi înregistrat aproape un milion de semne şi semnale
nonverbale. Majoritatea acestora sunt în general de acord cu constatarea potrivit căreia
comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea informaţilor, în timp ce
canalul nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar în anumite
cazuri pentru a înlocui mesajele verbale.
Mulţi acceptă cu greu faptul că, din punct de vedere biologic, omul este totuşi un
animal.
Ca şi alte specii, şi noi suntem dominaţi de legi biologice care ne controlează acţiunile
şi reacţiile, limbajul trupului şi gesturile. Dar uimitor, omul este rareori conştient de faptul că
mişcările şi gesturile sale pot transmite o anumită poveste, în timp ce vocea sa poate spune cu
totul altceva.
Din punct de vedere practic, de fiecare dată când spunem despre cineva că este
“perspicace” sau are “intuiţie” ne referim la capacitatea sa de a citi semnalele nonverbale ale
altor persoane şi de a le compara cu cele verbale. Cu alte cuvinte, când spunem că
“presimţim” sau simţim că cineva ne-a minţit, de fapt remarcăm că limbajul trupului său şi
cuvintele rostite de acel ins nu sunt în concordanţă. Este ceea ce oratorii numesc “simţul
auditoriului” sau raportul cu un grup de oameni. De exemplu, dacă publicul începe să stea cu
spatele rezemat de scaun, cu bărbia în piept şi cu mâinile încrucişate, un orator “perspicace”
va presimţi că spusele sale nu au efectul scontat. El va deveni conştient că trebuie să abordeze
altfel tema dacă doreşte să capteze auditoriul. Dimpotrivă, cel care este lipsit de această
“perspicacitate” va gafa în continuare, menţinându-se în indiferenţa publicului.
Femeile sunt în general mai perspicace decât bărbaţii şi acest fapt justifică ceea ce de
obicei numim “intuiţie feminină”. Femeile au abilitatea înnăscută de a colecţiona şi descifra
semnalele nonverbale şi de a observa cu un ochi atent detaliile mărunte. De aceea, puţini soţi
îşi pot minţi nevestele, fără să fie descoperiţi, în timp ce majoritatea femeilor pot cu uşurinţă
trage pe sfoară bărbaţii, fără ca aceştia să realizeze ce s-a întâmplat.
Această intuiţie devine deosebit de evidentă la femeile care au crescut copii. În primii
ani, mama realizează comunicarea cu copilul mai ales pe cale nonverbală; aceasta este cauza
pentru care de cele mai multe ori femeile devin negociatoare mai perspicace decât bărbaţii.
24
4.2. Semnale înăscute, genetice, deprinse şi specifice unor culturi
Majoritatea gesturilor de bază ale comunicării sunt aceleaşi în întreaga lume. Când
oameni sunt fericiţi, zâmbesc când sunt trişti sau supăraţi, se încruntă sau devin posaci. A
încuviinţa dând din cap înseamnă aproape în mod universal "da" sau o aprobare. Este una din
formele înclinării capului şi pare a fii un gest înnăscut, utilizat şi de oamenii nevăzători şi
surzi. Clătinatului capului într-o parte şi alta pentru a indica un "nu" sau o negare, este, de
asemenea universal şi se prea poate să fie un gest desprins imediat după naştere.
Originea evolutivă a unor gesturi poate fi urmărită până în trecutul nostru animal , primitiv.
Scrâşnetul dinţilor provine din actul atacului şi este folosit şi astăzi de omul modern , sub
forma rânjetului sau a altor gesturi ostile, chiar dacă acesta nu mai atacă cu dinţii. Zâmbetul a
fost iniţial un gest de avertizare, în timp ce astăzi este asociat unor gesturi de exprimare a
bucuriei.
Ridicatul din umeri este de asemenea un bun exemplu de gest universal care se
utilizează pentru a semnala că o persoană nu ştie sau nu înţelege despre ce se vorbeşte. Este
un gest compus, alcătuit din 3 părţi principale: palmele deschise, umerii ridicaţi şi sprâncenele
înălţate.
Tot aşa cum limbajul verbal diferă de la o cultură la alta şi limbajul non-verbal poate fi
diferit în diferite culturi. În timp ce un gest poate fi răspândit într-o cultură dată însoţit de o
interpretare clară, într-o altă cultură acelaşi gest poate fi lipsit de sens sau poate avea un
înţeles total opus.
27
Încrucişarea gleznelor, eventual însoţită de strângerea braţelor scaunului în mâini sau a
aşezării pumnilor pe genunchi, este un semnal negativ de nervozitate, frică sau disconfort.
Este un gest care poate ţine loc de muşcarea buzelor.
4.4.1. Alte mesaje transmise non verbal prin gesturi, mişcări şi atitudini.
A) Degajare
1. mâinile deschise
2. haina deschisă
B) Apărare
1. braţele încrucişate la piept
2. picioarele peste braţul scaunului în timp ce stă pe scaun
3. încrucişarea picioarelor (picior peste picior )
4. pumnii strânşi
5. arătând cu degetul arătător
6. lovituri cu mâna în masă
C) Evaluare
1. gestul de a trece mâna peste faţă
2. capul dat pe spate
3. mângâierea bărbiei
4. privirea peste ochelari
5. scoaterea ochelarilor (ştergerea lor)
6. ţinerea în gură a braţului ochelarilor
7. gesturi de umplere a pipei
8. ridicarea de la birou, plimbarea prin cameră
9. mâna la baza nasului
D) Suspiciune
1. nu se uită la persoana de faţă
2. braţele încrucişate
3. îndepărtare de persoana de faţă
4. înclinarea capului
5. privirea intr-o parte
6. privire / trup îndreptat spre ieşire
7. atingerea / frecarea nasului
8. frecarea ochilor
9. încheierea hainei
10. freamătul nărilor
28
F) Reafirmarea poziţiei anterioare
1. ciupirea pielii obrazului
2. ţinerea în gură a stiloului sau a creionului
3. frecarea degetelor mari
4. atingerea spătarului scaunelor la intrarea în cameră
5. roaderea unghiilor de la degete
6. mâinile în buzunare
G) Cooperare
1. poziţie de sprinter
2. braţele deschise
3.şedere pe marginea scaunului
4. gestul de a trece mâna peste faţă
5. deschiderea hainei
6. capul dat pe spate
H) Încredere
1. ţinută dreaptă, gravă
2. mâinile la spate
3. spatele drept
4. mâinile în buzunare, cu degetele mari în afară
5. mâinile ţinând reverele hainei
I) Dominare teritorială
1. picioarele pe birou
2. picioarele pe scaun
3. sprijinirea de masă sau de alte obiecte
4. aşezarea de materiale de lucru pe masă şi rearanjarea acestora
5. aruncarea fumului ţigării spre tavan
6. mâinile la ceafă, aplecare spre spate
J) Nervozitate
1. îşi drege glasul
2. producerea sunetului "phiu"
3. fluieră
4. fumează ţigară de la ţigară
5. prinde şi ciupeşte pielea de pe mână
6. se agită pe scaun
7. pune mâna la gură în timp ce vorbeşte
8. se bâlbâie
9. clipeşte des rupându-se de realitate
10. strânge maxilarele
11. nu se uită la cealaltă persoană
12. trage de pantaloni în timp ce stă pe scaun
13. zornăie banii în buzunar
14. se trage de ureche
15.apariţia transpiraţiei pe frunte şi palme
16. pocnirea degetelor
K) Frustrare. (nemulţumire)
1. respiraţia scurtă
2. producerea sunetului "ţ"
29
3. pumnul strâns tare
4. răsucirea (frământarea ) mâinilor
5. gesturi cu pumnul strâns
6. arătând repetat cu degetul
7. trece mâna prin păr
8. freacă ceafa
9. loveşte cu piciorul în pământ sau într-un obiect imaginar
L) Autocontrol
1. ţine o mână la spate
2. apucă cu putere încheietura
3. ţine strâns încheietura mâinii
4. pumnii strânşi la spate
M) Plictiseala
1. mâzgăleşte ceva
2. bate darabana pe masă
3. picioarele încrucişate, mişcă ritmic laba piciorului
4. capul într-o mână sau intre mâini
5. privire în gol
N) Acceptare
1. mâna la piept
2. cu braţele deschise
3. gestul de a da mâna
4. se apropie prietenos de partener
5. îşi aranjează lucrurile de pe el
6. se sprijină pe un picior (în special femeile)
7. frecarea palmelor
Arta de a citi caracterul omului după aspectul său fizic se numeşte fiziognomonie. O
minimă diagnosticare a caracterului onest sau pervers al unui partener, ca şi a nivelului său
mintal este posibilă pe această cale, cu o anumită marjă de risc. Dispoziţia sufletească de
moment şi gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai uşor de evaluat pe seama expresiei
feţei , a culorii şi a gradului de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zâmbetului
sau a încruntării. Expresia feţei poate fi ţinută uşor sub control şi furnizează în mod continuu
informaţii asupra reacţiei partenerului: surprindere, satisfacţie, neîncredere, furie,
dezaprobare, etc.
Mişcările muşchilor feţei produc modificări ale fizionomiei care exprimă sentimente,
idei şi frământări interioare de mare profunzime. După cum susţine dr. Wren există cel puţin
7000 de expresii faciale distincte. Redarea grafică simplificată a câtorva jocuri de fizionomie
poate fi concludentă din acest punct de vedere. Arcuirea buzelor cu ridicarea colţurilor şi
coborârea capătului exterior al sprâncenelor, de exemplu, exprimă blândeţe, satisfacţie şi
veselie, în timp ce arcuirea buzelor cu lăsarea colţurilor şi ridicarea sprâncenelor exprimă
supărarea şi dezacordul.
30
4.5.1. Fizionomia şi expresia feţei umane.
- bucurie, aprobare
- teamă, scepticism
4.6. Privirea
31
privirea insistentă este aşteptată, chiar dorită. Nu-i rău să ştim când anume. O mişcare a
ochiului care, în general, scapă de sub control este dilatarea pupilei. Ea se dilată în mod
normal în întuneric, dar şi atunci când un bărbat priveşte o femeie frumoasă sau când o femeie
priveşte un bebeluş. Ochii nu comunică izolat de restul corpului. În diverse combinaţii cu
mişcarea pleoapelor, a sprâncenelor, a mâinilor, etc. , ei pot spune o mulţime de lucruri.
32
5. STILUL DE COMUNICARE
33
În ceea ce priveşte dominanţa specifică fiecăruia dintre noi, este dificil să ne
autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi înşine, în mod obiectiv. În plus dominanţa este o
caracteristică de raportare şi variază în funcţie de partenerul de comunicare.
Sociabilitatea reprezintă aptitudinea de a stabili cu uşurinţă relaţii cu alţii. În stilul de
comunicare, aceasta apare ca fiind tendinţa unora dintre noi de a căuta să stabilească relaţii cu
alţii şi de a se bucura efectiv de acestea. Ei sunt prietenoşi, sinceri, înţelegători şi deschişi. Îşi
exprimă emoţiile, sentimentele şi opiniile într-o manieră directă şi frustă.
În raport cu echilibrul dintre dominanţă şi sociabilitate, se face distincţie între patru
stiluri de bază: emotiv, director, reflexiv şi îndatoritor(săritor ).
Este acela în care atât dominanţa cât şi sociabilitatea sunt puternice. Indivizii cu un
astfel de stil :
• sunt expresivi, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile şi mimica
feţei, uneori se inhibă alteori se pripesc;
• manifestă un comportament dinamic, orientat spre acţiune şi spre risc;
• sunt atraşi de relaţiile informale şi oarecum refractari la cele oficiale;
• sunt empatici, posedă puterea de convingere înnăscută, bazată pe risipa de
energie emoţională şi pe transfer psihologic.
Este cel care rezultă din asocierea dominanţei puternice cu sociabilitatea scăzută.
Indivizii cu un astfel de stil:
• afişează o atitudine serioasă, preocupată, o anumită morgă;
• exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, uneori rigidă;
• sunt mai dificili de abordat, comunică cu oarecare efort şi , în ciuda ostentativ
grijulii, rămân adesea indiferenţi;
• au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică multe pretenţii,
au gesturi ferme şi glas sonor.
34
Numit şi stilul săritor, acesta este cel care rezultă din asocierea unei sociabilităţi
ridicate cu o dominanţă slabă. Persoanele având un astfel de stil de comunicare:
• sunt rãbdătoare, sensibile şi nu ţin neapărat să joace un rol important în luarea
deciziilor;
• ascultă cu multă atenţie şi înţelegere;
• de regulă evită să-şi folosească puterea şi atuurile. Manifestă căldura în
vorbire, ca şi în scris. Se bazează pe forţa de convingere a prieteniei;
• când iau decizii, le exprimă într-o manieră serioasă, oarecum impersonală.
Deşi stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pusă problema ,,celui
mai bun stil’’. Nici unul nu este bun sau rău în sine, ci numai în asociere cu partenerul, cu
ambianţa, cu problema pusă în discuţie sau aflată în negocieri
De cele mai multe ori, dominanţa şi sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini
stilurile de comunicare. Cei mai mulţi dintre noi sunt schimbători şi instabili, iar aceasta face
necesară implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi adapta stilul în funcţie de
situaţie, pentru a obţine maximum de avantaje şi aprobare socială. Versatilitatea înseamnă
adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar şi nehotărâre, inconsecvenţă,
oportunism şi duplicitate.
Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare.
Stilul este stabil. Versatilitatea priveşte doar ceea ce este schimbător şi se adaugă sau se
retrage mereu, pentru a uşura comunicarea cu cei din jurul nostru.
Atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este
stilul de comunicare caracterizat prin încercarea permanentă, deliberată şi controlată conştient
de a schimba mereu propriul stil, în raport cu situaţia sau partenerul.
Flexibilitatea acţionează în ideea de a merge precis şi concret în întâmpinarea
diferitelor nevoi ale diferiţilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adoptă stilul flexibil,
se adaptează mereu situaţiei şi partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile
de bază care le este propriu, adică de la emotiv, director, reflexiv şi îndatoritor. Stilul flexibil,
cu măsurã si cu tact, este cel mai rãspândit si oportun in relaţiile interumane
35
6. ARTA DE A ASCULTA ŞI IMPORTANŢA EI ÎN COMUNICAREA
EFICIENTĂ
Liniştea este de aur în conversaţie, căci celălalt este mult mai interesat de propria sa
persoană decât de noi. Cel mai bucuros e să-şi audă propria voce şi, deci, să-l ascultăm cu
simpatie. Dacă vrem să-l câştigăm de partea noastră trebuie să-i acordăm întreaga atenţie
ascultându-l. Fiecare om are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că acesta îl face să se
simtă mai bine şi mai important.
Atunci când ne manifestăm ca un ascultător activ, îi facem un compliment celeilalte
persoane, chiar fără să rostim un singur cuvânt. Dacă o ascultăm în timp ce vorbeşte despre
ceea ce crede ea că este important, o cucerim repede şi topim gheaţa care există adesea în
cazul unor prime întâlniri.
Mesajele non verbale sunt adesea mult mai greu de interpretat corect decât mesajele
verbale. Aceasta din cauză că una şi aceeaşi expresie non verbală, de exemplu un zâmbet sau
braţele încrucişate, pot indica sentimente foarte diferite. De aceea, interpretările noastre se
cuvin verificate prin următoarele trei procedee:
1. Să-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit şi am văzut la el ne-a condus
la concluziile noastre.
2. Să-i spunem ce înţeles ni se pare că trebuie să atribuim acţiunilor sale.
3. Să-l întrebăm dacă este corectă concluzia noastră.
Mesajele non-verbale negative pot fi abordate mai bine pe cale non verbală, decât pe
cale verbală. Să presupunem, de exemplu, că în timpul unei negocieri, interlocutorul se
reazemă de scaun şi îşi încrucişează braţele, semnalizând prin aceasta că, potenţial, respinge
propunerea noastră. Se cunoaşte din precedentul capitol limbajul trupului - că atunci când o
persoană îşi încrucişează braţele receptează şi reţine cu 40 % mai puţin din ceea ce îi spunem
şi că majoritatea gândurilor ei devin negative. De aceea, este de importanţă crucială ca în
cursul unei negocieri să nu ne mulţumim doar cu interpretarea semnalelor non-verbale, ci şi să
37
acţionăm ţinând seama de aceasta. Când decodificăm un mesaj negativ transmis prin limbajul
trupului într-o situaţie de afaceri, este deci necesar să folosim o abordare non verbală pentru a
rezolva problema. Să-i oferim un obiect oarecare persoanei respective pentru a o obliga să-l ia
cu mâna, ceea ce o va determina să-şi desfacă braţele. Cercetările asupra limbajului trupului
arată că prin înlăturarea unei poziţii negative a trupului se elimină şi atitudinea negativă pe
care ea o implică, ceea ce ne oferă o şansă în plus de a ajunge la o soluţie pozitivă.
În concluzie, în relaţiile de fiecare zi, semnalele non verbale pot fi abordate cel mai
bine folosindu-ne de tehnici verbale, în schimb în situaţiile de afaceri, cea mai bună strategie
este să acţionăm non-verbal.
În lumea afacerilor, obiectivul este de regulă “ să ne vindem pe noi mai întâi şi apoi
produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerţ, de exemplu, prima etapă a vânzării
este ceea ce se numeşte “treapta ascultării. La acest nivel, obiectivul nostru este să punem
întrebări relevante despre clientul potenţial şi despre nevoile lui, să-i ascultăm răspunsurile şi
să încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfecţionăm afacerea şi să ne vindem
lui. Prin urmare, priceperea noastră de a asculta cu atenţie este în relaţie directă cu succesul în
domeniul comerţului şi al negocierilor de afaceri. Experienţa arată clar că cei mai buni
comercianţi din lume sunt şi cei care ştiu să asculte cel mai bine. Nu numai că trebuie să-l
ascultăm cu atenţie pe partener, dar, de multe ori trebuie chiar să renunţăm la unele deprinderi
de-ale noastre, pe care în mod normal le-am fi folosit în conversaţii obişnuite.
Deoarece putem asculta de trei ori mai repede decât putem vorbi, trebuie să facem
exerciţii pentru a deveni un ascultător conştiincios, mai ales dacă ascultăm o persoană care
vorbeşte mai rar decât noi. În lumea afacerilor , dacă suntem surprinşi pentru prima oară că
simulăm ascultarea, partenerul poate nu va crede nimic rău despre noi , dar a doua oară nu ne
va mai ierta: îşi va pierde încrederea. Un alt pericol al simulării ascultării este că putem pierde
informaţii importante care ne-ar putea ajuta să ajungem la soluţii favorabile.
Calea cea mai uşoară pentru a învăţa arta ascultării active este să-i facem pe ceilalţi să
ne parafrazeze remarcile. În atmosfera încărcată a discuţiilor este foarte uşor să interpretăm
greşit mesajele, aşa că ascultarea activă este deosebit de valoroasă.
În fine să fim ascultători atenţi atunci când vorbesc ceilalţi. Ascultarea cu toată atenţia
înseamnă a asculta conştiincios, cu întreaga noastră capacitate de înţelegere, cu ochii şi
urechile, cu mintea şui chiar cu întreg trupul. Să ne aplecăm înainte fizic şi psihic şi să
ascultăm cu atenţie pe întreaga durată a conversaţiei. Să ne concentrăm asupra fiecărui cuvânt
spus şi asupra felului cum e spus. Numai aşa învăţăm de la ceilalţi şi devenim mai populari,
având succese şi satisfacţii în viaţă.
39
7. ARGUMENT ŞI ARGUMENTAŢIE. PERSUASIUNE
40
Este acea care pune accentul pe cauzalitate şi silogism, adicã pe inducţie, deducţie,
analizã, sintezã, raţiune, raţionalitate, etc. Aceasta se adresează gândirii reci, componentei
cerebrale a partenerului de comunicare. Logica poate convinge la nivel teoretic, ştiinţific,
abstract, dar trebuie rezumată la strictul necesar, la simplitate, claritate, cauzalitate.
Argumentul logic este o probă, o judecată sau o concluzie care confirmă sau infirmă o
opinie sau o poziţie de negociere. El poate fi construit ca un raţionament de tip deductiv
(silogistic), sub forma unui şir de afirmaţii şi de ipoteze admise ca adevărate, din care decurge
logic o altă afirmaţie adevărată, care reprezintă concluzia. Considerată independent de
premise, concluzia nu se identifică cu argumentul propriu zis.
Argumentarea este acţiunea de a proba, a convinge sau a demonstra cu probe şi
argumente o ipoteză, o opinie sau o poziţie de negociere.
Structura argumentului logic este formată din premise sau enunţuri suport, din
indicatori logici şi din concluzie. Cea mai uzuală şi eficace structură de argument este cea de
tip silogistic. Argumentul standard de tip silogistic este format din două premise şi o
concluzie categorică.
Silogismul este tipul fundamental de raţionament deductiv, alcătuit din trei propoziţii
categorice, între care două sunt premisele logice, iar a treia este concluzia care derivă cu
necesitate din ele. Se porneşte de la o judecată universal acceptată şi, prin intermediul unei a
doua judecăţi admise ca adevărată, se introduce o a treia judecată dedusă ca şi concluzie
validă a primelor două.
Ex: A1) Toate mamiferele nasc pui vii şi-i hrănesc cu lapte.
A2) Liliacul naşte pui vii şi-i hrăneşte cu lapte.
A3) Liliacul este mamifer.
Silogismul este alcătuit din:
1. premisa majoră, care conţine predicatul logic al concluziei,
2. premisa minoră, care conţine subiectul logic al concluziei şi
3. concluzia, formată din subiect şi predicat logic şi care derivă cu necesitate
din premise.
Predicatul concluziei este numit termen major, iar subiectul este numit termen minor.
Ambii sunt termeni extremi. În afara lor, în structura silogismului apare un al treilea termen
care mediază legătura între premise. El se numeşte termen mediu şi se regăseşte în ambele
premise, dar nu şi în concluzie.
În exemplul nostru:
“mamifer” este predicat logic şi termen major.
“liliac” este subiect logic şi termen minor, iar
“naşte pui vii şi-i hrăneşte cu lapte” este termen mediu.
Practic, a argumenta şi persuada eficace înseamnă a lucra simultan atât cu logosul cât
şi cu pathosul şi cu ethosul partenerului de negocieri. Nici logica ştiinţifică, nici
sentimentalismul lacrimogen şi nici recursul la etică nu sunt suficiente, independent unele de
altele. Cele mai puternice argumente sau combinaţii de argumente au câte ceva din toate
aceste dimensiuni umane.
În această idee, vetorica unui vânzător de dozatoare de sucuri de fructe TEC sau
discursul publicitar util pentru promovarea aceluiaşi dozator, ar putea avea structura şi
conţinutul din următorul exemplu:
A1) Toţi comercianţii care au cumpărat un dozator TEC au ajuns bogaţi.
A2) Acceptând condiţiile noastre, puteţi cumpăra un dozator TEC.
A3) Acceptaţi condiţiile noastre pentru că, oricum, veţi ajunge bogat.
41
Sau un alt exemplu de argument bazat pe structura silogismului, discursul unui
vânzător de veste antiglonţ pentru promovarea şi vânzarea produsului:
B1) Viaţa modernă este plină de pericole şi neprevăzut
B2) Această vestă antiglonţ a salvat viaţa preşedintelui
B3) Cu numai un milion lei va fi a dumneavoastră şi numai Dumnezeu vă mai poate
lua viaţa.
În această manieră, respectând structura unui silogism, se face simultan şi apelul la
emoţie şi credinţe. Forţa persuasivă a argumentului creşte. El ţine mai curând de artă decât de
ştiinţă. Se adresează mai curând pathosului şi ethosului decât gândirii veci. În aceste două
exemple s-a respectat doar formal structura silogismului, însă nu şi condiţiile ce trebuie
îndeplinite ca premise. Ceea ce a rezultat înseamnă, în fapt, un sofism.
În viaţa de toate zilele, în mod uzual, oamenii sunt convinşi mai uăor cu sofisme
emoţionale şi sclipitoare decât cu silogisme reci (excepţie de la regulă face demonstraţia
ştiinţifică).
Forţa argumentelor depinde de credibilitatea premiselor şi de validitatea aparentă a
raţionamentului. Sofismele sunt relativ uşor de construit, dar nu pot fi folosite ca instrumente
de persuasiune dacă validitatea lor este în mod evident precară.
1) Studenţii din IV Marketing provin din 30 de localităţi diferite.
2) Mădălina este studentă în IV Marketing
3) Mădălina provine din 30 de localităţi diferite.
În comunicare interumană, argumentele bazate pe sofisme sunt mai des întâlnite decât
silogismul propriu-zis.
7.2. Persuasiune
42
potrivit dintr-o carte, parfumul frunzelor toamnei, un zâmbet sau o zi frumoasă într-un
moment potrivit al vieţii.
Astfel, când vorbim de persuasiune ne asumăm limite şi probabilităţi în rezultatele
care trebuie interpretate.
43
În general se crede că oamenii sunt guvernaţi de sentimente, emoţii şi cine este capabil
să capteze atenţia folosindu-se de acestea, acela poate convinge.
Aceasta este însă o presupunere extrem de nerealistă întrucât oamenii sunt extrem de
raţionali, lucru constatat practic de mulţimea de experimente din acest domeniu. Oamenii de
afaceri cunosc din experienţă că oamenii obişnuiţi sunt foarte raţionali şi perfect conştienţi de
interesele lor , ei nu sunt guvernaţi de emoţii sau sentimente trecătoare şi în general a face
apel la astfel de lucruri stârneşte neîncrederea mai mult decât orice.
Persoana care doreşte să convingă, să schimbe gândurile şi vieţile altora , trebuie să
opereze la un nivel profund şi să ofere un “produs de calitate”: în primul rând sinceritatea
sufletului său, apoi gândirea sa profundă şi pozitivă, iar în final respectul pentru adevăr şi nu
în ultimul rând realizările sale personale.
Primul lucru pe care trebuie sã-l facem atunci când discutãm cu un parter dificil nu
este acela de a judeca comportamentul sãu, ci de a-l controla şi reorienta continuu pe al
nostru. Locul nervilor şi al reacţiilor impulsive, este mult mai bine sã avem rãbdare, sã ne
rezervãm timp pentru gândire, sã ne pregãtim intervenţia. Acest lucru devine mai uşor atunci
când exersãm capacitatea de a asculta partenerul cu toatã rãbdarea de care suntem în stare,
respectând câteva reguli simple:
• vorbeşte mai puţin, ascultã mai mult; cei care vorbesc mult, fac puţin;
44
• nu te grãbi sã expui punctul de vedere înaintea partenerului; cel care are ultimul cuvânt
poate câştiga mai mult;
• ia notiţe; în negocierea afacerilor ca şi la scoalã, câştigi timp pentru tine şi poţi verifica
mersul dezbaterilor;
• nu întrerupe partenerul cu prea mare uşurinţã; rişti sã-l iriţi, sã fragmentezi comunicarea şi
sã distorsionezi mesajul;
• pune întrebãri, cât mau multe întrebãri de control, de preluare a iniţiativei, de orientare a
cursului dezbaterilor, de clarificare a poziţiilor de negociere;
• evitã tonul arţãgos şi atitudinea beligerantã; tonul amabil şi vorbirea calmã sunt mai
convingãtoare şi mai economicoase;
• atunci când ai douã mesaje, unul plãcut şi altul neplãcut pentru parterul de negocieri,
transmite-l mai întâi pe cel plãcut;
• parafrazeazã partenerul reformulându-i mesajul cu propriile tale cuvinte, în gând sau cu
voce tare;
• identificã, urmãreşte şi focalizeazã atenţia asupra aspectelor esenţiale fãcând, astfel,
economie de timp şi efort;
• pregãteşte cu mai multã grijã începutul şi sfârşitul mesajelor deoarece începutul şi sfârşitul
unui mesaj sunt reţinute mai uşor şi au un impact mai puternic decât partea intermediarã
(efectul de întâi şi ultim);
• recapituleazã şi repetã mesajele importante; interlocutorul le va reţine şi accepta mai uşor;
• tempereazã cu delicateţe tendinţa partenerului de afaceri digresiuni inutile sau strãine de
subiect, reorienteazã discuţia prin întrebãri politicoase şi întrebãri indicatori;
• începe negocierea cu aspectele pozitive, pentru care acordul partenerului este uşor de
obţinut;
• evitã folosirea negaţiei "NU". Expresia "DA…, DAR" poate avea aceeaşi semnificaţie, dar
nu blocheazã comunicarea ci permite trei continuãri posibile: "DA", "POATE" şi "NU";
• evitã cuvintele şi expresiile care, prin conotaţiile lor, pot provoca iritarea partenerului;
• acordul partenerului se obţine mai uşor dacã se pune accentul pe asemãnãrile poziţiilor
mai curând decât pe diferenţele dintre ele;
• lasã mereu impresia cã doreşti sincer sã ajungi la un acord avantajos pentru amândoi;
• mesajele care ridicã problema unei informãri suplimentare pot fi mai convingãtoare;
apeleazã la experţi, la surse de informaţii suplimentare;
• atunci când se prezintã puncte de vedere opuse, cel mai avantajos este partenerul care
vorbeşte la urmã; încearcã sã ai ultimul cuvânt;
• unele mesaje devin mai convingãtoare dacã enunţarea lor este semnalatã printr-un mesaj
prealabil: "Îmi permiteţi sã ridic o problemã ?";
• nu începe intervenţia cu o negare directã a celor afirmate de partener, precum ceva de
genul "Nu sunt de acord cu d-voastrã"; întâi, expunem motivele dezacordului în aşa fel ca
acesta sã se impunã de la sine, ca o concluzie fireascã;
• creeazã impresia clarã cã lucrezi onest, "cu cãrţile pe faţã” exprimând deschis, sincer,
voce tare, prin gesturi sau prin mimicã, propriile emoţii, sentimente, temeri, gânduri,
motivaţii, etc.; aceasta poate da partenerului o senzaţie de securitate şi încredere;
• nu dilua argumentele folosind prea multe justificãri şi exemple; adu-le numai pe cele tari,
fãrã sã dai partenerului mai multe posibilitãţi de contra argumentare;
• dramatizeazã dezavanatajele ce apar în cazul în care partenerul nu cumpãrã sau nu ajunge
la un acord sau dacã întârzie decizia: costuri în plus, inflaţie, rãmânerea în urma
concurenţei, deteriorarea imaginii, etc.;
• evitã prezentarea de contrapropuneri imediat dupã ce partenerul a avansat propunerile
sale.
45
În ideea de argumentaţie, persoasiune şi manipulare, dificultatea nu constã atât în a şti
ce probleme sau argumente se aduce în discuţie, ci mai ales în a şti cum se face acest lucru. O
aceeaşi cerere poate fi respinsã dacã este formulatã într-un anumit mod, dar aprobatã, dacã
este prezentatã în altul.
Negocierea uni act de vânzare - cumpãrare de exemplu, vânzãtorul se va strãdui sã
gãseascã argumente pentru a convinge cumpãrãtorul sã facã o anumitã alegere, şi nu alta. În
replicã, cumpãrãtorul va cãuta argumente care sã-l determine pe vânzãtor sã modifice
condiţiile de ofertare, fãcând anumite concesii la preţ, la cantitate, la termene, la servicii sau la
diverse alte clauze şi elemente negociabile. Fiecare va încerca sã-l "manipuleze" mãcar un pic
e celãlalt. A manipula presupune a influenţa comportamentul partenerului, fãrã ca el sã
conştientizeze neapãrart acest lucru. Până la un anumit punct, a manipula este natural şi firesc,
nu neapãrat incorect şi neloial. Pãrinţii de pildã, îşi manipuleazã puţin copilul pentru a-l
determina sã facã un lucru bun pentru el. Copilul îşi manipuleazã puţin mama, spunându-i cã-i
cea mai bunã din lume, pentru a mai obţine o jucãrie. Dincolo de manipularea abuzivã şi
neloialã (hipnozã, narco-analizã, discurs publicitar mincinos, etc.), existã o marjã de
manipulare normalã şi aproape inevitabilã în orice forma de comunicare persoasivã. Ea ţine
de firescul relaţiilor interumane; în fond, comunicãm cu cineva în scopul de a obţine de la el
un comportament favorabil nouã.
La masa tratativelor, nişte oameni, doi sau mai mulţi, vin sã se înţeleagã, dar încerc
prin a opune unii altora poziţii de negociere diferite, faţã de un acelaşi subiect al negocierilor.
Poziţiile de negociere diferite genereazã interese diferite şi în consecinţã opinii şi puncte de
vedere divergente, cel puţin în principiu, iar convergenţa intereselor şi poziţiilor de negociere,
necesarã obţinerii acordului, nu va fi posibilã fãrã alinierea punctelor de vedere divergente.
Propria poziţie de negociere poate fi impusã, apãratã şi consolidatã cu argumente şi cu
putere. Poziţiile de negociere adverse pot fi atacate, demontate şi neutralizate cu putere şi cu
obiecţii, formulate în replicã la argumentele partenerului. Obiecţiile i-au forma unor contra
argumente. Între partenerii de negociere, argumentarea şi persoasiunea devin necesare atunci
când cel puţin unul dintre ei doreşte sã "construiascã" în mintea celuilalt o convingere care sã
declanşeze comportamentul aşteptat de el. Altfel spus, dacã un partener are o poziţie, un
interes sau o opinie proprie, prin negociere, el încearcã sã obţinã adeziunea şi asentimentul
celuilalt la propria sa poziţie, idee sau opinie.
46
8. NEGOCIEREA
Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva
de la noi. De asemenea negocierea poate fi descrisă ca un proces de rezolvare a unui conflict
apărut între două sau mai multe părţi şi în care ambele îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge
la un compromis reciproc acceptabil.
Am mai putea defini negocierea printr-un proces de ajustare a opiniilor ambelor părţi pentru a
putea ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a problemei.
Negocierea este un sinonim pentru a purta tratative: pentru a schimba lucruri pe care le
avem şi pe care alţii le vor sau pentru a obţine lucruri pe care le dorim de la ei. În fiecare
negociere există ideea următoare: ”Dă-mi ceva din ce vreau iar eu îţi voi da ceva din ce vrei”.
8.2.1. Persuasiunea
Persuasiunea - este deseori utilizată prima dată atunci când oamenii doresc ceva, dar
reuşeşte destul de rar, atunci când interesele sunt discordante. Toate aptitudinile pentru
vânzări sunt aptitudini de persuasiune.
8.2.2. Cedarea
Cedarea - este una din opţiuni atunci când marjele sunt foarte mari sau problema nu
este foarte importantă şi înseamnă să cedezi dorinţelor oponentului sau să faci ceva fără a mai
ţine cont de dorinţele tale.
Cedarea şi renunţarea nu merg prea bine împreună, încurajând negociatorii dificili să
fie mai dificili.
8.2.3. Constrângerea
47
8.2.4. Rezolvarea problemei
8.2.5. Instruirea
8.2.6. Arbitrarea
48
8.3. Cele patru faze ale negocierii
Introducere: Toate negocierile, oricare ar fi subiectul, istoria, cultura sau contextul, pot
fi analizate prin prisma celor patru faze ale negocierii: pregătirea, dezbaterea, propunerea şi
tranzacţionarea. Aceste patru faze principale au fost identificate din analiza relaţiilor de
negocieri industriale din perioada 1972- 1974. Acestea s-au dovedit a fi un instrument de
pregătire foarte folositor, dar şi un instrument operaţional util atât pentru negociatorii din
diverse domenii, cât şi în contexte personale sau internaţionale. Majoritatea programelor de
pregătire în negociere utilizează astăzi unele sau altele dintre cele patru faze, ceea ce
reprezintă o dovadă clară a relevanţei lor.
Negocierea perfectă. Conceptul de negociere perfectă este o structură practică prin
care cineva care se pregăteşte în domeniul negocierilor, poate înţelege şi cultiva deprinderile
necesare derulării unor negocieri încununate de succes. În acest mod procesul de negociere
este împărţit în patru faze principale de evoluţie până în momentul ajungerii la un acord.
Aceste faze sunt diferenţiate între ele prin diverse seturi de deprinderi relevante pentru fiecare
fază.
Este posibil ca un negociator să nu reuşească să exploateze aceste faze din cauza lipsei
de experienţă sau a lipsei de pregătire. Când, în final, se ajunge la un acord, este prea puţin
probabil ca aceasta să fie cea mai bună soluţie posibilă. Din acest motiv, se accentuează că
trebuie combinate deprinderile cu fazele negocierii.
Obiectivele reciproce.
În urmărirea propriilor obiective în cursul unei negocieri trebuie luate în considerare,
bineînţeles şi obiectivele celeilalte părţi şi metoda folosită pentru realizarea lor. Poate fi foarte
dificil să se deducă obiectivele celorlalţi şi să le intuim priorităţile, mai ales că poate fi în
interesul lor să-şi ascundă adevăratele priorităţi şi să ne convingă de faptul că cererile sale
sunt, toate la fel de importante.
În această situaţie putem evita capcana dacă vom folosi aceeaşi metodă. Dorinţele
celeilalte părţi au, evident, o anumită importanţă, dar sunt cu adevărat importante atunci când
afectează atingerea propriilor noastre obiective.
49
Prin negociere, putem obţine ceea ce vrem în condiţiile lor, sau ei pot obţine ceea ce
doresc în condiţiile noastre, sau atât noi cât şi ei putem obţine câte ceva din ce dorim în
condiţiile fiecăruia dintre noi.
Temele abordate.
Tema abordată poate fi oricare. De exemplu, temele pot include preţul unui produs,
cantitatea disponibilă care sunt zonele acoperite de o ţară, cât de lejere sau de stricte pot fi
clauzele unui contract, etc. Prin negociere, aceste teme devin decizii ale părţilor în vederea
încheierii unui acord.
Întocmirea unei liste şi a unei ordini de priorităţi a dorinţelor noastre
Pentru fiecare punct trebuie să votăm ceea ce dorim să obţinem. Poate fi notat oricât
de vag sau explicit, iar pentru moment nu trebuie să ne preocupe ce ar putea dori ceilalţi
negociatori.
Urmează apoi să apreciem cât de importantă este pentru noi fiecare din aceste dorinţe
şi în consecinţă să le acordăm gradaţii, cum ar fi :
a) Importanţă mare: ceea ce ar trebui să obţinem dacă suntem de acord cu totul.
Acestea reprezintă “capătul de linie” sau “poziţia limită”, obiectivul fără de care un
negociator nu este pregătit să ajungă la vreun acord.
b) Importanţă medie: acele obiective pe care am dori să le atingem dacă se poate, dar
care nu sunt critice.
c) Importanţă mică : acele obiective pe care am dori să le atingem dacă se poate, dar
care nu riscă să pună în pericol afacerea dacă nu sunt atinse.
Dezbaterea este cea mai comună formă de interacţiune între negociatori, acoperind
cam 80% din timpul petrecut în negociere.
Acest lucru face ca dezbaterea să fie un domeniu cheie pentru auto-perfecţionare,
deoarece, prin comportamentul nostru din timpul dezbaterilor cu ceilalţi negociatori,
dezbaterea poate încetini, împiedica, stopa sau dimpotrivă, promova un acord şi asta pentru că
putem controla două lucruri în timpul dezbaterii: cum ne prezentăm şi cum reacţionăm la
celălalt negociator (indiferent cum s-ar comporta el.)
Metoda proprie de dezbatere va influenţa progresul şi rezultatul final al negocierii.
Acest lucru nu se va întâmpla doar într-o etapă anume, pentru că faza de dezbateri va continua
de-a lungul întregii perioade de negocieri.
50
Cu cât putem afla mai multe despre poziţia lui, prin întrebări şi clarificări, cu atât
putem câştiga mai multe informaţii atât despre cât de mult ţine la această poziţie, cât şi poziţia
spre care sunt pregătiţi să se îndrepte.
Dezbaterea oferă o ocazie foarte importantă de acumulare de informaţii referitoare la
obiectivele şi poziţiile celuilalt negociator. În acest mod putem intui cât de mult ţine la
obiectivul său, să-i identificăm interesele şi intenţiile, şi la fel de important , îi vom descoperi
şi punctele slabe. Interesul îl poate face pe cineva să spună “Da”, ambiţia îl poate face să
spună “Nu”. Nici unul dintre aceşti factori nu ne va fi evident imediat, iar la început ne vom
baza doar pe presupuneri. Prin urmare dezbaterea ne va oferi ocazia să testăm aceste
presupuneri. Cunoaşterea planurilor, dorinţelor sau obiectivelor celeilalte părţi ne va oferi, de
asemenea, ocazia să-i testăm sinceritatea sau integritatea.
Realizarea unui dialog deschis între cele două părţi va avea, probabil una sau două
consecinţe. Fie că îi va face pe negociatori să fie conştienţi de beneficiul reciproc al negocierii
unui acord, fie va demonstra că un acord nu este nici posibil, nici de dorit.
Întrebãrile
Întrebãrile sunt unelte de negociere care sunt fie subestimate, fie greşit utilizate. Mai
puţin de jumãtate din negociatori nu pun suficient de multe întrebãri, dacã pun suficient de
multe întrebãri, dacã pun, şi mulţi negociatori pun întrebarea într-u mod greşit sau pe un ton
nepotrivit.
Trebuie sã se evite exprimarea unui dezacord, mai bine punem o întrebare deschisã.
Atunci când un negociator face o afirmaţie cu care nu suntem de acord, nu vom realiza foarte
mult dacã îi spunem cã se înşealã. Este mult mai eficient pentru noi sã punem întrebãri
deschise despre fondul problemei cu care nu suntem de acord, aceasta fiind o ocazie pentru el
fie sã ne demonstreze cã afirmaţia sa este adevãratã, fie sã demonstreze cã propria lui
afirmaţie este falsã (situaţie în care poate retracta fãrã sã se simtã umilit.
Întrebãri care nu se pun:
• Mã ascultaţi ?
• Vorbiţi serios ?
• Credeţi cã sunt prost ?
• Asta este ultima d-voastrã ofertã ?
Acestea sunt întrebãri care induc tensiune, fiind forte posibil sã ducã la o îndepãrtare
de la obţinerea unui acord rapid sau chiar încheierea definitivã a tratativelor.
Întrebãri corespunzãtoare, care ar trebui puse:
• Ce criterii folosiţi ?
• Care sunt prioritãţile d-voastrã ?
• Cum aţi calculat aceste cifre ?
• Ce pãrere aveţi despre aceste aspecte ?
Aceste întrebãri ajutã la obţinerea unor informaţii, pentru cã au o structurã care, în
mod normal, necesitã rãspunsuri dezvoltate şi nu doar nişte rãspunsuri simple de tip "da" şi
"nu".
Blocajul
Blocajul poate apãrea atunci când ambele parţi se bazeazã doar pe strategia de a nu
abate câtuşi de puţin de la poziţia lor pânã când celãlalt nu face o primã mişcare în acest sens.
Dacã ambele pãrţi adoptã aceastã metodã, atunci nu va exista nici o şansã ca lucrurile sã
evolueze.
De ce se evitã compromisul ?
51
Pentru cã aceastã mişcare ar putea fi interpretatã ca o slãbiciune. Dacã refuzãm sã ne
schimbãm poziţia destul de mult timp, cealaltã parte ar putea sã se "predea" în final; totuşi
existã posibilitatea ca negocierea sã eşueze complet.
Negociatorii lipsiţi de experienţã pot cãdea în capcana cedãrii prea multor lucruri mult
prea repede, ceea ce ar avea ca rezultat un acord nesatisfãcãtor, sau, dimpotrivã, sã nu cedeze
nimic şi atunci nu se încheie nici un acord.
Amânarea
Ori de câte ori este posibil, ar trebui luatã câte o pauzã pentru a analiza ce am aflat atât
despre dorinţele celuilalt negociator, cât şi despre reacţiile sale iniţiale la prezentarea
dorinţelor noastre. pe scurt, ar trebui sã revenim la faze iniţialã pentru a pregãti mişcarea cãtre
faza propunerii. Nu este chiar atât de greu sã luãm o pauzã. Foarte puţine negocieri pe
probleme importante sunt prevãzute sã se desfãşoare doar într-o singurã reuniune, iar
majoritatea negociatorilor sugereazã folosirea unei pauze normale între şedinţele de negocieri.
Vom fi pregãtiţi sã facem o propunere atunci când vom putea recapitula ce vrea
celãlalt negociator şi când îl vom fi informat despre ce vrem noi. În timpul pregãtirii pe care
ne-am fãcut-o, am identificat temele şi ceea ce dorim. Acum trebuie sã ne gândim la dorinţele
celuilalt negociator şi, dacã este posibil, la ordinea prioritãţilor lor.
Ce este propunerea ?
O propunere este o încercare de rãspuns la întrebarea: ce dorinţe ale celuilalt
negociator trebuie sã satisfacem, dacã vrem sã obţinem ce ne-am propus ? De aceea o
propunere este mult mai eficientã dacã este condiţionatã: "dacã îmi daţi ceva din ceea ce
vreau eu, atunci poate vã dau şi eu ceva din ce vreţi voi", comunicând astfel termenii posibili
în care am putea încheia afacerea.
O propunere condiţionatã ne va oferi un avantaj lãsându-ne loc de mişcare în
urmãtoarele etape ale negocierii. Dacã facem o concesie atunci când se fac propuneri,
negocierea va fi mult mai dificilã.
O propunere este formatã din douã elemente: condiţia şi oferta. Condiţia reprezintã
ceea ce vrem noi sã obţinem de la celãlalt negociator, iar oferta reprezintã ce am putea oferi în
schimb.
Propunerea alternativă
O propunere alternativă este un răspuns la propunerea de schimb de cerinţe pe care ne-
a făcut-o celălalt negociator. Ea urmează unei analize şi explorări a ceea ce s-a propus,
punând întrebări şi ascultând, referitor la conţinutul propunerii respective. Este o propunere
alternativă, mai degrabă decât o contra-propunere directă (care ar putea duce la un conflict),
pentru că ea combină, atunci când este posibil, elemente ale celuilalt negociator cu soluţia pe
care am propus-o noi.
Calea de mijloc
Undeva la mijloc, între cele două propuneri alternative, există o soluţie care aşteaptă
să fie descoperită.
Tranzacţionarea implică efectuarea unor schimburi - să dăm ceva pentru a primi ceva
în schimb. Este faza din negocieri unde se vede dacă rezultatul procesului este unul pozitiv
sau negativ - ambele părţi trebuie să fie foarte atente la ce fac pentru a evita să facă anumite
concesii nefavorabile.
O tranzacţie stabileşte termenii exacţi pe care ne vom baza. Ea este o soluţie specifică
la problema negocierii: care acord este favorabil pentru amândoi?
O tranzacţie stabileşte termenii exacţi pe care îi propunem pentru a ajunge la un acord,
fie legat de un singur element, fie pentru toate elementele.
Un principiu fundamental al tranzacţionării este să se facă orice ofertă la modul
condiţional. Nimic nu se acordă gratuit; pentru orice oferă, trebuie să se primească ceva în
schimb.
Condiţie şi ofertă
Ca şi propunerea, tranzacţionarea este formată dintr-o condiţie plus o ofertă. Condiţia
va specifica exact ce dorim de la celălalt negociator, dacă suntem dispuşi să includem în
oferta noastră vreuna din dorinţele specifice ale celuilalt.
Spre deosebire de propunere, o tranzacţie este formată dintr-o condiţie precisă şi o
ofertă precisă. În tranzacţie nimic nu este vag.
O condiţie, pur şi simplu, este de fapt un ultimatum şi de aceea este foarte posibil să
fie tratată în mod nefavorabil. Pe de altă parte, o ofertă, pur şi simplu, este un dar şi este foarte
probabil să dea naştere unei cereri suplimentare. Numai o ofertă condiţionată şi precisă, în
53
formatul specific de "Dacă tu… atunci eu” poate opri siguranţa acordului fără ca noi să
cedăm.
Atunci când tranzacţionăm, de fapt căutăm un acord. Un răspuns “Da” la o tranzacţie
înseamnă că afacerea este acceptată. Dacă într-o tranzacţie există ceva vag, atunci nu s-ar mai
putea face distincţia între tranzacţie şi propunere. Putem spune “Da” unei tranzacţii şi să
încheiem negocierea în condiţiile propuse. Când spunem “Da” acceptăm atât condiţiile, cât şi
oferta.
“Da” încheie negocierea. Atunci când facem tranzacţia nu mai există nici o
ambiguitate referitor la ce dăm şi la ce primim în schimb. Dacă ei spun “Da”, atunci
negocierea este încheiată şi, în ceea ce priveşte schimbul oferit, nu mai rămâne nimic de făcut
decât să semnăm contractul.
Este aproape imposibil, chiar dacă am vrea, să se facă lista tuturor profilurilor de
negociatori. Cu toate acestea, observarea realităţii şi opinia experţilor arată că, în general,
comportamentul clienţilor în ,materie de negociere tind spre patru categorii principale:
1. cooperare sau atitudine paşnică
2. conflict sau adversitate
3. afectivitate sau raţional
4. demagogie sau manipulare.
Aceste patru modele formează categorii de referinţă în raport cu alte stiluri sau tipuri.
În realitate, un negociator cooperant 100% se întâlneşte rar, la fel de altfel ca şi în cazul
celorlalte trei tipuri menţionate.
Este, de departe, cel mai eficace din toate tipurile de negociatori pentru că negocierea
se înscrie în cadrul formulei “învingător-învingător” în care toate formele de demagogie, de
conflict sau de altă natură sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală
de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. El este un generator de
relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nafaste ale raportului de forţe,
54
apără interesele negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală. Experienţa arată
că toate relaţiile comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o
fidelitate reală şi un parteneriat fiabil şi solid pentru că sunt bazate pe negocieri sănătoase şi
pe interese reciproce convergente.
A fi un negociator cooperant presupune pur şi simplu respectarea unui anumit număr
de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale,
voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv.
Toţi suntem afectivi, dar ceea ce ne deosebeşte este intensitatea sentimentului. Unii
dintre noi sunt, într-adevăr mai sensibili decât alţii. Negociatorul afectiv este o persoană care
acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi
raţional şi pragmatic în negocierile sale, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul
de afectivitate care îl leagă de partenerul său.
Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărături sau exprimă un refuz, fără un
motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi
durere, dragoste şi ură, parteneriat sau adversitate, precum şi pe prietenie şi respingere. El
foloseşte des expresii cum sunt :am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer,
incredibil, etc.
Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l combate este să-i
pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l contrariezi pentru că se va indigna şi nici
demagogia nu va fi eficientă. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil cu condiţia
să fie abordat cu supleţe şi treptat.
55
8.3.11. Celelalte tipuri de negociatori
Din aceastã analiza rezultã cã existã 22 de genuri sau stiluri de negociatori. Acestea
decurg pur şi simplu din combinarea (douã câte douã) a celor patru tipuri principale. Astfel,
fiecare dintre noi are un stil dominant de a purta o negociere în funcţie de personalitatea sa,
cultura, valorile sau convingerile sale, dar şi în funcţie de personalitatea celuilalt actor şi de
miza negocierii. Într-adevãr, ţinând seama cã oamenii se influenţeazã reciproc, ni se poate
întâmpla sã ne schimbãm modul de a negocia.
Putem fi, dupã natura situaţiilor în care ne aflãm, în acelaşi timp cooperant, afectiv,
conflictual şi demagog. Aceasta va depinde de împrejurare, de context, de starea sufleteascã şi
de importanţa afacerii. Putem avea o dominanţã sau o tendinţã spre cooperare sau conflict, dar
ni se va întâmpla, de asemenea, sã cedãm în faţa unui afectiv sau sã manipulãm un demagog.
Chestiunea fundamentalã care se pune atunci este aceea de a şti care este cel mai bun mod pe
care trebuie sã-l adoptãm pentru a excela cel mai bine în negociere.
Principalele tipuri de
negociatori.
Cooperant Tipuri intermediare cu dominantă cooperantă
Semi- cooperant semi-conflictual
Semi-cooperant semi-afectiv
Semi-cooperant semi-demagogic
Conflictual. Tipuri intermediare cu dominantă conflictuală
Semi-conflictual semi-afectiv
Semi-conflictual semi-cooperant
Semi-conflictual semi-demagogic
Afectiv Tipuri intermediare cu dominantă afectivă
Semi-afectiv semi-demagogic
Semi-afectiv semi-conflictual
Semi-afectiv semi-cooperant
Demagogic Tipuri intermediare cu dominantă demagogică
Semi-demagogic semi-cooperant
Semi-demagogic semi-afectiv
Semi-demagogic semi-conflictual
Tipuri intermediare cu dominantă combinată
Semi-cooperant semi-conflictual
Semi-cooperant semi-afectiv
Semi-cooperant semi-demagogic
Semi-conflictual semi-afectiv
Semi-conflictual semi-demagogic
Semi-afectiv semi-demagogic
56
9. CONFLICTUL
Zonã de cooperare
Divergenţã
Alimentare
Rupturã
Conflict
57
9.1. Natura conflictelor
În majoritatea cazurilor însă vom fi puşi în situaţia de a face faţă acestei a treia
categorii de conflicte. Aceasta deoarece natura umană este alcătuită din două părţi care se
completează reciproc: afectivă şi intelectuală. Afectivul hrăneşte intelectul şi invers. Este
neapărat necesar să fim capabili să facem distincţie clară şi precisă între conflictele de origine
afectivă şi cele de origine intelectuală, întrucât, evident, ele nu se rezolvă în aceeaşi măsură.
58
9.2.1. Miza conflictului
Evident că, cu cât miza este mai importantă, cu atât creşte şi ponderea conflictului. Şi
invers, când miza este dată, conflictul riscă să dispară în mod natural.
Paralel cu miza, numărul total al punctelor de dezacord între două părţi adverse
determină ponderea conflictului. Cu cât acest număr este mai important, calitativ şi cantitativ,
cu atât conflictul va fi mai dificil de rezolvat. Când miza este slabă şi divergenţa este
puternică, de obicei se renunţă. Invers, când miza este puternică iar divergenţele slabe, există
o mare probabilitate de reuşită.
9.2.3. Tipologia conflictelor. Analizele precedente permit acum schiţarea tipologiei generale a
conflictelor. Sintetizând, vom distinge patru categorii de conflicte:
tabel
Conflict Dominanţã Dominanţã
afectivã intelectualã
Mizã importantã şi multe divergenţe A B
Mizã slabã şi multe divergenţe C D
Mizã importantã şi multe divergenţe E F
Mizã slabã şi câteva divergenţe G H
9.3.1. Metodologie
Alegerea celei mai bune strategii menite a-l scoate pe vânzător din conflict şi a-l trece
astfel la o altă negociere decât una conflictuală, depinde de categoria conflictului (A - H), de
genul de negociere ce se adopta şi de calitatea tacticilor care vor fi folosite.
60
h) Tactica solicitării soluţiei sau “ce aţi face în locul meu ?” Această tactică este
redutabilă în faţa unui negociator afectiv sau cooperant, dar în cazul unor negociatori
demagogi sau conflictuali, nu este prea eficientă.
i) Tactica retorsiunii. Adesea folosită în mediile politice, retorsiunea constă în
utilizarea armelor adversarului pentru a-l combate.
j) Tactica “rupturii”(întreruperii negocierilor). Deseori utilizată în negocierile
sindicale, această tactică constă în întreruperea negocierilor şi părăsirea discuţiilor pentru a
câştiga timp de reflecţie. În mediile comerciale, trebuie folosită cu precauţie pentru că poate fi
cauza sfârşitului negocierii.
k) Tactica colaborării. A colabora înseamnă a negocia în perfect acord. În situaţiile
dificile putem invita însăşi partea adversă spre a ne ajuta să rezolvăm problema asupra căreia
nu putem cădea de acord.
l) Tactica “terenului meu”. Este o tactică veche care rezidă în schimbarea subiectului
conversaţiei pentru a-l aduce pe “adversar” pe terenul favorabil nouă. Ne va fi atunci mult mai
uşor şi vom avea mai multe argumente pentru a continua negocierea.
Este limpede că un comportament afectiv este cu mult mai potrivit pentru soluţionarea
unui conflict predominant afectiv. Stilul cooperant este necesar pentru protejarea intereselor şi
mizelor conflictului. Cu cât acestea sunt mai importante, cu atât trebuie să ne manifestăm mai
cooperanţi, constructivi şi înţelegători.
Genul de negociere adoptat de vânzător joacă rol activ în soluţionarea conflictului.
Dar nu este suficient, pentru că mai trebuie alese şi tacticile corespunzătoare în funcţie de
natura conflictului.
61
10. DISCURSUL
Dacă alocuţiunea pe care o vom face are loc în cadrul intim al întreprinderii noastre,
al familiei sau al grupului de prieteni, contextul respectiv nu ne tulbură, căci ştim dinainte
căror persoane urmează să ne adresăm. În schimb, există şi alte numeroase ocazii complet
neclare. Şi aici este absolut necesar să ne informăm dinainte.
Bineînţeles că persoana care organizează evenimentul este la curent cu tipul de public
căruia doreşte să se adreseze. Cel puţin în ceea ce priveşte numărul aproximativ al celor
aşteptaţi, vârsta lor, sexul, mediul social. Desigur că nu ne adresăm la fel unor cadre medii sau
superioare, intelectualilor, muncitorilor sau agricultorilor.
Este foarte important, de asemenea să ştim dacă oamenii ne cunosc, dacă sunt de
partea noastră de la început sau dacă trebuie de acum încolo să-I convingem de ceva. Poate fi
vorba pur şi simplu şi de un public de oameni curioşi, despre care nu se ştie nimic şi care nu
ştiu nimic despre noi. Ce au ei în comun ca să vină să asiste la alocuţiune ? Aceasta va trebui
să căutăm a afla. Nu se poate răspunde întotdeauna la toate aceste întrebări, dar cu cât
culegem mai multe informaţii cu atât ne vom simţi mai bine.
Datele privind auditoriul sunt importante fiindcă ne vor permite să le vorbim despre ce
îi interesează, adică despre ei înşişi !Astfel îi vom câştiga de la început.
La rândul nostru, trebuie să încercăm să ne identificăm cu persoanele care ne ascultă.
Trebuie găsită o legătură care să ne unească cu ele : studii urmate în oraşul lor, un străbun
care să fi trăit acolo, unele cunoştinţe, ceva, în fine, care să ne apropie într-un mod de locul
respectiv.
Auditoriul va fi cu atât mai atent cu cât ne vom adresa lui făcându-l să participe la
expunere. Un mod abil este să fie vizată o persoană anumită din sală, ca şi cum nu ne-am
adresa decât ei, ca să o provocăm să reacţioneze. Timiditatea o va face poate să înţepenească
în scaun, dar restul publicului va fi în gardă, aşteptând momentul când, poate, ne vom adresa
şi lui. Dacă reuşim să facem auditoriul să participe, l-am cucerit, prestaţia noastră va fi vie şi
îi va rămâne în minte.
Ca regulă generala, cu cât vom vorbi mai simplu, chiar cu modestie, cu atât mesajul
transmis are mai multe şanse să fie înţeles.
Metoda tradiţională cea mai frecventă este de a redacta cuvânt cu cuvânt expunerea pe
care o vom ţine. Aceasta permite alegerea unui vocabular variat şi precis.
În momentul fatidic însă, când ne găsim confruntaţi cu publicul, dacă totul este scris, e
teribil de greu să nu citim expunerea, într-atât ne simţim în siguranţă, la adăpostul textului
scris. Există impresia că ar fi mai uşor astfel să ţinem piept publicului. Chiar dacă avem grijă
să ridicăm din când în când ochii din hârtii, ca să menţinem atenţia ascultătorilor, avem
63
tendinţa să accelerăm debitul lecturii, să ne refugiem dincolo de notiţele noastre, să terminăm
cât mai repede cu această corvoadă ! Rezultatul este cã vorbirea nu are nici viaţã, nici fior
emotiv. Dacã procedãm în felul acesta, ridicãm un zid între noi şi auditoriu, de o parte fiind
ambiţia noastrã de a obţine succes, de alta realitatea plictisitoare şi monotonã.
Dacã preferãm totuşi aceastã situaţie, care ni se pare mai puţin riscantã, este necesar sã
ne rezervãm cel puţin tot atâta timp cât au folosit la redactare, pentru a da cuvintelor noastre o
consistenţã umanã, vie, oralã. De altfel, cu muncã şi cu bunãvoinţã s-ar putea sã reuşim, cu
condiţia ca nu cumva sã învãţãm textul pe dinafarã. Dacã dinainte avem emoţii, temeri, e cel
mai bun mijloc sã avem goluri de memorie exact în momentul crucial.
Nu numai cã memorarea cere un timp enorm, dar în plus, receptivitatea faţã de
expunere dispare, fiindcã şi dacã am cunoaşte-o la perfecţie, atenţia noastrã e mobilizatã mai
curând sã nu sãrim nici un cuvânt, decât ca sã ne emoţionãm publicul.
În loc de a redacta textul întreg, existã o altã metodã, mai directã, mai simplã, mai
rapidã şi care dã rezultatele cele mai bune: scrisul în stil oral ! Dacã folosim direct un limbaj
oral, nu va mai fi nevoie sa facem un transfer în acest limbaj a celor scrise. Pentru moment
vom face abstracţie de introducere, concluzii, cuvinte de salut, înlãnţuirea ideilor, vorbe de
duh, totul vine mai târziu. Dupã ce ne-am pregãtit minuţios, este recomandabil ca ajutaţi de un
magnetofon sau dictafon, însoţiţi de fişele elaborate pe baza materialelor avute la dispoziţie,
sã ne închidem într-o camerã, singuri, şi sã formulãm ideile principale pe care dorim sã le
tratãm, în ordinea deja stabilitã în prealabil, într-un mod simplu, clar şi scurt: cizelarea vine
dupã aceea. Nu vom încerca sã construim faze frumoase. Suntem abia la schelãrie. Ar fi ca şi
cum o gospodina îşi pierde timpul sã tot aleagã gustãri pentru aperitiv sa sã prepare un desert
extraordinar, mai înainte de a şti ce face cu felul principal din meniu.
Când ajungem sã putem enunţa clar planul expunerii, ştergem tot şi reluãm,
menţionând de data ceasta, diferitele puncte ale fiecãrei pãrţi. Reluãm iar, adãugând detalii şi
anecdote, toate elementele menite a ne îmbogãţii limbajul.
Revedem, ne consultãm fişele ca sã fim siguri cã nu am uitat nici un element
important şi reluãm iar, uitându-ne la ceas. Aceastã parte a expunerii, în care vom transmite
informaţiile la care ţinem mai mult, nu trebuie sã depãşeascã un sfert de orã. Fiindcã, nu
trebuie sã uitãm, cã mai trebuie lipite aici şi legãturile, introducerea, concluziile. Ajuns în
acest punct, se pot întâmpla trei lucruri:
a) Fie expunerea este prea scurtă. Trebuie atunci să vedem de ce. Ne-am menţinut în
generalităţi ? Se cere să mai adăugăm şi alte exemple, alte anecdote ? Am făcut cercetări
destul de aprofundate? Trebuie să găsim ce lipseşte pentru ca expunerea să fie mai bogată şi
ne vom înregistra din nou, până ajungem la acea medie de un sfert de oră.
b) Fie că expunerea este prea lungă. Dacă într-adevăr depăşim timpul acordat (sau
fixat de noi înşine), cel mai simplu este să sacrificăm o parte din expunere. De fapt, dacă
scoatem câte puţin de ici, de colo, riscăm să ne lipsim chiar de ideile de savoare, care
reprezintă secretul unei expuneri reuşite. Mai bine e să dezvoltăm cât e necesar o problemă
sau să o eliminăm cu totul, decât doar să o frunzărim şi să fim neclari. Vom relua apoi
înregistrarea ca să verificăm dacă tăieturile nete făcute, ne aduc la durata dorită,
c) Fie că ne încadrăm bine în timp. În acest caz, ştergem tot sau reluăm de două sau
de trei ori pentru a avea siguranţa că am înregistrat totul în minte şi că ne menţinem cam la
aceeaşi durată.
După ce am scos bine în relief substanţa expunerii, ne mai rămâne să găsim ideile de
legătură dintre diferitele părţi, introducerea şi concluziile şi, în fine, să ne studiem intonaţia şi
pauzele, ca să dăm cuvintelor nerv, viaţă şi emoţii.
64
10.4. Legăturile
Datorită lor întreaga structură a expunerii va fi pusă în valoare, iar ascultătorii vor
putea să ne urmărească uşor, fără să se tot întrebe "Oare unde vrea să ajungă?" Altfel riscăm
să-i scăpăm din mână.
Am clarificat diferitele părţi după ordina pe care am considerat-o cea mai bună. Le
numerotăm şi le dăm un titlu pe măsură ce le dezvoltăm. Fiecare punct trebuie precedat de o
introducere scurtă şi urmat de o nu mai puţin scurtă concluzie, care conduce spre ideea
următoare. Putem să spunem răspicat: "Primul meu punct este…" şi să le anunţăm la fel şi pe
cele următoare. Nimeni nu ne va acuza de o prea mare claritate!
Legăturile trebuie să fie scurte, dar atât de atrăgătoare, încât să demonstreze
auditoriilor logica impecabilă a celor spuse de noi. De altfel, dacă am elaborat bine ordinea
ideilor pe care le vom dezvolta, frazele de legătură trebuie să vină singure, dictate de logică.
65
10.6. Pregătirea psihologică
După ce toate detaliile practice şi tehnice vor fi puse la punct în mod definitiv, ne vom
acorda timp pentru relaxare, gândindu-ne la noi înşine şi pregătindu-ne sub aspect psihologic.
Dacă ne-am pregătit bine, totul va merge aşa cum ne dorim.
Ar fi bine să ne aşezăm pe unul din scaunele vor sta auditorii şi să ne "reprezentăm"
aşa cum vom arăta în timpul expunerii. Avem un aer convingător, siguri de noi, strălucitori,
perfecţi? Ne vom gândi la toate momentele din viaţă când am cunoscut succesul şi reuşita:
examene, discuţii amicale, întrevederi(dar trebuie omise cu grijă eşecurile).Ne gândim ce
exaltant este să obţii succesul! Ne amintim motivaţiile pe care le-am avut atunci când am
acceptat să vorbim în public. Ne concentrăm asupra a ceea ce dorim să spunem, asupra
emoţiilor pe care le dorim a le transmite.
O dată ce dispunem de toate elementele pentru a reuşi un exerciţiu de acest tip, totul
nu mai e apoi decât o chestiune de concentrare, nu ne abatem de la ţel şi ne năpustim înainte.
Trebuie să avem încredere în noi, căci acum avem la îndemână tot ce ne trebuie ca să facem o
expunere excelentă.
Ar fi greşit sã ne închipuim cã ne vom relaxa cu totul îndatã ce vom fi la tribunã în
faţa tuturor, nu pentru acesta suntem acolo. Ci, ca sã transmitem un mesaj interesant ci ca sã o
facem, şi de data aceasta ne va ajuta gradul de concentrare atins.
Este contraindicat cu desãvârşire consumul de alcool, chiar dacã ne-am putea închipui
cã astfel vom fi mai stimulaţi: alcoolul n-ar putea decât sã ne facã ochii injectaţi, nesiguri,
gesturile mai puţin precise şi limba încleiatã. Nici cafeaua nu este indicatã, n-am fi decât mai
încordaţi şi poate timoraţi, excitaţi şi chiar febrili. Se cer evitate de asemenea mesele
abundente înainte, bãuturile gazoase, laptele, berea, mustul, îngheţata, în fine tot ce ar risca sã
ne facã rãu la stomac. Singurul lucru posibil, dacã ne simţim prea tulburaţi este sã luãm un
calmant slab, cu condiţia de a-i fi verificat efectele asupra noastrã câteva zile înainte.
Nu ne vom mai gândi că zeci de urechi sunt suspendate de buzele noastre şi că zeci de
ochi ne cercetează cele mai mici gesturi.
Ne vom prezenta mesajul cu căldură, fără să ne gândim la altceva decât la cesuntem pe
cale să spunem; ne vom concentra pe tema şi pe desfăşurarea expunerii, precumşi pe
prezentarea documentelor, aşa cum le-am elaborat îndelung, singuri în oglindă sau cu
magnetofonul. Ne vom concentra asupra acţiunii pe care o întrepindem, părăsind cât mai
puţin auditorii din priviri.
Ne vom preocupa în mod special de charisma noastră în momentul concluziilor; ca să
lăsăm pe cât posibil o amintire de neuitat auditorilor noştri.
Dacă descoperim printre auditori unele căscături înãbuşite sau poziţii moleşite,
înseamnă că suntem pe cale să plictisim pe toată lumea, mai ales dacă expunerea are loc seara.
Trebuie să ne corectăm până nu e prea târziu.
De exemplu, le vom arăta că merităm încrederea şi darul pe care ni l-au făcut,
consacrând câteva momente din preţiosul lor timp ca să ne asculte. Cum? Păstrând din
expunere numai ce este indispensabil, "miezul" faimoaselor " pepite de aur" care rămân, după
ce litri şi litri de apă noroiosă au fost răscolite.
66
Un alt mijloc este acela de a încerca să aducem vorba despre ei însuşi, astfel încât să-i
convingem că îi cunoaştem foarte bine, că ei sunt importanţi, că ceea ce spunem îi priveşte în
mod direct, face apel la interesele, preocupările, visele lor, oricare ar fi acestea. A ne adapta la
auditorii noştri este cel mai bun mijloc de a le trezi atenţia. Nu trebuie în nici un caz să-i
facem să se simtă că suntem acolo doar ca să-i informăm, să-i convingem sau să-i distrăm;
vom încerca să le dovedim că raţiunea prezenţei noastre printre ei este legată direct de
existenţa lor, că ei sunt motorul expunerii noastre. Trebuie să găsim punctele comune care ne
unesc şi să ne situăm pe un plan de egalitate cu ei. Stabilind legături se va crea o anume
complicitate.
Orice orator care respectă lucrul bine făcut se întreabă ce va mai rămâne din
expunerea sa în mintea celor care l-am ascultat. Studii făcute în Statele Unite au demonstrat
că oamenii nu înregistrează în ziua expunerii, decât aproximativ jumătate din ce a spus
vorbitorul. În aceleaşi studii se subliniază că a doua zi nu mai rămâne decât un sfert din
această faimoasă jumătate.
Mai bine să nu ne gândim la ce rămâne după o lună şi încă după un an! Ne putem
imagina că ar fi un succes dacă măcar şi-ar aminti să fi asistat odată la o conferinţă a
Domnului Cutare. Totuşi unele conferinţe impresionează mai mult decât altele. Care anume?
Cele în care căldura umană a vorbitorului învinge indiferenţa şi cele a căror concluzie
este în mod special percutantă. Când ne amintim de personalitatea unui vorbitor, se face
imediat legătura cu ce a spus el. În orice caz, cu esenţialul cu câteva anecdote mai deosebite.
După cum bine se poate observa, totul se leagă!
67