Sunteți pe pagina 1din 67

CUPRINS

1. Comunicarea ..........................................................................................................................4
1.1. Comunicare interpersonală............................................................................................4
1.1.1. Comunicarea orală ..................................................................................................5
1.1.2. Comunicarea scrisă..................................................................................................5
1.1.3. Comunicarea nonverbală..........................................................................................5
1.2. Comunicarea organizaţională.........................................................................................6
1.2.1. Comunicarea formală...............................................................................................6
1.2.2. Comunicarea informală ...........................................................................................7
1.3. Perturbaţii în comunicare. Bariere şi zgomot..................................................................8
1.3.1. Perturbaţii externe...................................................................................................8
1.3.2. Perturbaţii interne.....................................................................................................8
1.4. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul managementului..................................................10
1.4.1. Tehnici de îmbunătăţire a eficacităţii comunicării.................................................11
2. Comunicaţiile în cadrul firmei..............................................................................................12
2.1. Definirea comunicaţiei..................................................................................................12
2.2. Principalele abordări ale comunicaţiei.........................................................................12
2.3. Componentele procesului de comunicare.....................................................................14
2.4. Tipologia comunicaţiilor...............................................................................................14
2.5. Reţele de comunicaţii....................................................................................................15
2.6. Deficienţe majore în procesul de comunicare...............................................................16
2.7. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor................................................17
3. Mesajul verbal şi paraverbal.................................................................................................19
3.1. Cuvântul rostit sau scris................................................................................................19
3.1.1. Obiectivul comunicării ..........................................................................................19
3.1.2. Sensul cuvintelor....................................................................................................20
3.1.3. Ambiguitatea .........................................................................................................20
3.1.4. Jargonul..................................................................................................................21
3.2. Mesajul paraverbal........................................................................................................21
3.3. Calităţile vocale.............................................................................................................21
3.3.1. Mecanismele vorbirii ............................................................................................22
3.3.2. Înălţimea vocii .......................................................................................................22
3.3.3. Volumul vocii .......................................................................................................22
3.3.4. Dicţia .....................................................................................................................22
3.3.5. Accentul ................................................................................................................22
3.3.6. Pauzele ..................................................................................................................22
3.3.7. Intonaţia ................................................................................................................23
3.3.8. Ritmul vorbirii .......................................................................................................23
4. Comunicarea nonverbală (limbajul trupului)........................................................................24
4.1. Perspicacitate, intuiţie şi presimţire.............................................................................24
4.2. Semnale înăscute, genetice, deprinse şi specifice unor culturi....................................25
4.3. Câteva gesturi de bază şi originea lor..........................................................................25
4.4. Mesajul trupului. Câteva interpretări...........................................................................25
4.4.1. Alte mesaje transmise non verbal prin gesturi, mişcări şi atitudini.......................28
4.5. Fizionomia şi expresia feţei.........................................................................................30
4.5.1. Fizionomia şi expresia feţei umane. ......................................................................31
4.5.2. Funcţiile fizionomiilor...........................................................................................31
4.6. Privirea.........................................................................................................................31
4.7. Falsificarea limbajului trupului....................................................................................32
4.8. Cum se poate învăţa limbajul trupului?.......................................................................32
5. Stilul de comunicare..............................................................................................................33
5.1. Dominanţă şi sociabilitate...........................................................................................33
5.1.1. Stilul emotiv...........................................................................................................34
5.1.2. Stilul director..........................................................................................................34
5.1.3. Stilul reflexiv..........................................................................................................34
5.1.4. Stilul îndatoritor.....................................................................................................34
5.2. Stilul flexibil...............................................................................................................35
6. Arta de a asculta şi importanţa ei în comunicarea eficientă..................................................36
6.1. A asculta activ...............................................................................................................36
6.2. Când şi cum trebuie folosită ascultarea activă..............................................................36
6.3. Ascultarea activă menţine conversaţia vie....................................................................37
6.4. Ascultarea activă a mesajelor non verbale....................................................................37
6.5. Ascultarea non-verbală a mesajelor în afaceri..............................................................37
6.6. Alte reguli de ascultare în situaţiile de afaceri..............................................................38
6.6.1. Să nu ascultăm cu pixul în mână............................................................................38
6.6.2. Simularea ascultării ..............................................................................................38
6.6.3. Să ne concentrăm asupra vorbitorului....................................................................38
6.6.4. Cum se poate învăţa ascultarea activă....................................................................39
7. Argument şi argumentaţie. persuasiune................................................................................40
7.1. Argumentul şi argumentaţia........................................................................................40
7.1.1. Abordarea afectivã. Pathos...................................................................................40
7.1.2. Abordarea logicã. Logos........................................................................................40
7.1.3. Abordarea pragmatică............................................................................................41
7.2. Persuasiune...................................................................................................................42
7.2.1. Persuasiunea prin grai............................................................................................42
7.2.2. Persoasiunea bazatã pe ascultare ..........................................................................44
8. Negocierea............................................................................................................................47
8.1. Conceptul de negociere. Definiţii.................................................................................47
8.2. Alternative la negociere................................................................................................47
8.2.1. Persuasiunea ..........................................................................................................47
8.2.2. Cedarea ..................................................................................................................47
8.2.3. Constrângerea ........................................................................................................47
8.2.4. Rezolvarea problemei ...........................................................................................48
8.2.5. Instruirea ...............................................................................................................48
8.2.6. Arbitrarea ..............................................................................................................48
8.2.7. Toate metodele au un rol .......................................................................................48
8.2.8. Când este potrivit să negociem?.............................................................................48
8.3. Cele patru faze ale negocierii .......................................................................................49
8.3.1. Faza unu: pregătirea...............................................................................................49
8.3.2. Faza doi: dezbaterea...............................................................................................50
8.3.3. Faza trei: propunerea..............................................................................................52
8.3.4. Faza patru: Tranzacţionarea...................................................................................53
8.3.5. Flexibilitatea celor patru fraze...............................................................................54
8.3.6. Diferitele tipuri de negociatori...............................................................................54
8.3.7. Negociatorul cooperant..........................................................................................54
8.3.8. Negociatorul afect..................................................................................................55
8.3.9. Negociatorul conflictual.........................................................................................55
8.3.10. Negociatorul demagog.........................................................................................55
8.3.11. Celelalte tipuri de negociatori..............................................................................56
9. Conflictul..............................................................................................................................57
2
9.1. Natura conflictelor........................................................................................................58
9.1.1. Conflictele de ordin afectiv. ..................................................................................58
9.1.2. Conflictele de ordin intelectual. ............................................................................58
9.1.3. Conflictele mixte....................................................................................................58
9.2. Tipuri principale de conflicte........................................................................................58
9.2.1. Miza conflictului....................................................................................................59
9.2.2. Ponderea conflictului ............................................................................................59
9.3. Rezolvarea conflictelor în cadrul negocierii. Aspecte de ordin metodologic şi practic
...............................................................................................................................................59
9.3.1. Metodologie...........................................................................................................59
9.3.2. Tactici eficiente utilizate în vederea rezolvării conflictelor...................................60
9.3.3. Natura conflictelor şi genurile de negociere..........................................................61
10. Discursul............................................................................................................................62
10.1. Locul discursului ......................................................................................................62
10.2. Tipul de public...........................................................................................................63
10.3. Tehnicile de lucru în elaborarea discursului..............................................................63
10.4. Legăturile ..................................................................................................................65
10.5. Introducerea şi concluziile ........................................................................................65
10.6. Pregătirea psihologică................................................................................................66
10.7. Derularea expunerii....................................................................................................66
10.8. Cum să menţinem atenţia publicului.........................................................................66
10.9. Ce rămâne după ce s-a uitat totul................................................................................67

3
1. COMUNICAREA
Toate funcţiile managementului presupun formularea şi implementarea unor decizii la
baza cărora stau informaţii pertinente. Deciziile luate trebuie concretizate în acţiune şi seturi
de acţiuni care, pentru a putea fi realizate , trebuie cunoscute bine de către cei însărcinaţi cu
exercitarea lor . Circulaţia informaţiilor înspre decidenţi, dinspre decidenţi înspre executanţi
(deciziile fiind în ultimă instanţă, tot informaţii) şi între executanţi este vitală pentru buna
funcţionare a unei organizaţii. În general, procesul de transmitere a informaţiilor se numeşte
comunicare.
La nivelul unei organizaţii comunicarea poate fi privită din două perspective:
• comunicarea între indivizi, numită şi comunicare interpersonală;
• comunicare ]ntre diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei numită
comunicare organizaţională
Aceste două forme de comunicare sunt independente, comunicarea interpersonală
fiind aproape întotdeauna parte componentă a cominicării organizaţionale.

1.1. Comunicare interpersonală


Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o informaţie unui alt individ sau
unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonală. Acţiunea este complexă, având
caracter procesual. Mai întâi iniţiatorul comunicării emitentul codifică ideea sub forma unui
mesaj, folosind îndeosebi cuvinte şi imagini.Apoi mesajul este transmis receptorului prin
canalul sau canalele de comunicaţie(o întâlnire faţă în faţă, o convorbire telefonică, o
scrisoare, etc. ). Receptorul, la rândul său, decodifică mesajul şi încearcă să-I sesizeze
înţelesul. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emiţător, atunci
comunicarea poate fi considerată eficace. În cindiţiile existenţei unui canal de comunicaţie în
dublu sens, eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de
receptorul iniţial – devenit emiţător – şi transmis emiţătorului iniţial – devenit receptor.

Emiţător Receptor

Mesaj Transmitere Mesaj


pe canal(e)
Codificare Decodificare

Idee Zgomot Idee

Decodificare Codificare
Transmitere
Mesaj pe canal(e) Mesaj

Receptor Emiţător

4
Un element important în procesul de comunicare este zgomotul. Acesta reprezintă
ansamblul factorilor perturbatori care pot afecta comunicarea. Este vorba atât de zgomotul
propriu-zis (de exemplu, gălăgia dintr-o încăpere, care poate împiedica o convorbire
telefonică) cât şi de alţi factori generatori de distorsiuni, cum ar fi : erorile de dactilografiere
într-un raport scris, o scrisoare rătăcită de poştă, o convorbire telefonică întreruptă pe curent,
etc.
Din punct de vedere al mijloacelor utilizate în codificarea ideilor, pot fi puse în
evidenţă mai multe tipuri de comunicare : orală, scrisă şi nonverbală.

1.1.1. Comunicarea orală

Comunicarea orală foloseşte drept vector pentru transmiterea ideilor, cuvântul rostit.
Exemple de comunicare pot fi : o conversaţie faţă în faţă, o discuţie de grup, o teleconferinţă.
Importanţa comunicării orale a fost demonstrată de Henry Mintzberg care, în urma
cercetărilor făcute, a găsit că majoritatea managerilor consumă între 50 şi 90% din timpul lor
de muncă vorbind cu oamenii. Responsabilii resurselor umane sunt desigur printre managerii
cu procentajele cele mai ridicate în această privinţă.
Folosirea largă a comunicării orale în management este datorată uşurinţei şi
confortului în utilizare, precum şi caracterului ei interactiv, cu posibilitatea de a avea un feed-
back rapid. Există însă şi unele dezavantaje: nu se asigură înregistrarea automată a
informaţiilor transmise şi, în anumite condiţii, pot apare erori de emisie-recepţie sau dificultăţi
de memorare a mesajelor trnsferate.

1.1.2. Comunicarea scrisă

Comunicarea scrisă include rapoarte, membrii, scrisori, note şi alte documente bazate
pe cuvântul scris. Ea are un grad mai mare de exactitate decât comunicarea orală, având în
plus şi avantajul păstrării facile a informaţiilor vehiculate. Cu toate acestea, comunicarea
interpersonală scrisă nu este prea agreată de manageri, mai ales de cei din domeniul resurselor
umane. Cauzele sunt multiple: comunicarea scrisă necesită un consum mai mare de efort şi de
timp, nu asigură un feedback imediat şi este mai impersonală, mai lipsită de căldură.

1.1.3. Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală constă în transmiterea unui gând sau a unei idei fără cuvinte
sau, dacă sunt utilizate şi cuvinte, se transmite mai mult decât simplul lor înţeles literal.Stilul
de exprimare, limbajul corpului şi ambianţa spaţială (decorul) sunt formele principale de
comunicare nonverbală.
Stilul de exprimare rezultă din felul cuvintelor şi al expresiilor utilizate pentru a
transmite o idee, din inflexiunile vocii, din intonaţie.
Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distanţa fizică dintre persoane, expresia
feţei şi a ochilor, direcţia privirii, mişcările corpului şi ale braţelor, modul de îmbrăcare şi
altele.
Comunicarea nonverbală are un impact deosebit în transmiterea mesajelor. Un studiu
efectuat în SUA susţine că 55% din conţinutul unei comunicări orale directe este transmis prin
expresie facială şi prin poziţia corpului, 38% din conţinut derivă din tonul şi inflexiunea vocii,
iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Managerii resurselor umane, aflaţi în

5
contact frecvent cu oamenii, trebuie să fie conştienţi de acest fapt şi să folosească cu abilitate
elementele nonverbale pentru a spori eficacitatea comunicării.
Comunicarea nonverbală este în fond un element de psihologie a comportamentului. O
altă componentă de aceeaşi factură, cu rol important în comunicarea interpersonală este
percepţia. Aceasta cuprinde ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepţiona şi
interpreta informaţii din mediul înconjurător. Percepţia nu se limitează la scrutarea mediului
prin intermediul celor cinci simţuri de bază(văz, auz, miros, gust, pipăit). Ea presupune de
asemeni, cunoaştere, înţelegere, interpretare. Prin percepţii diferite, oamenii selectează şi
organizează informaţiile în diverse moduri, care pot sau nu să reflecte realitatea.
Procesul subconştient de neglijare sau evitare a informaţiilor provenite din domenii ale
cunoaşterii, care nu ne sunt familiare sau a informaţiilor care nu ne sunt pe plac se numeşte
percepţie selectivă. Într-un studiu clasic al percepţiei, un grup de manageri a fost pus să
analizeze cazul unei companii siderurgice aflată în dificultate. Cinci din şase directori de
vânzări prezenţi în experiment au “văzut” sursa principală a dificultăţilor companiei în
activitatea de desfacere, iar patru din cei cinci directori de producţie participanţi au sugerat că
problemele de producţie stau la originea situaţiei generale defavorabile. De fapt, managerii
respectivi au filtrat informaţiile primite, focalizându-şi atenţia asupra acelora relevante pentru
ei(din domenii în care deţineau o anumită expertiză), neglijându-le aproape fîrî sî-şi dea
seama de celelalte.
La fel de importantă în comunicare este şi organizarea perceptuală. Aceasta reflectă
procesele mentale de grupare şi completare a informaţiilor într-o manieră sistematică, ceea ce
poate conduce la atitudini predeterminate.
De exemplu, un responsabil cu selecţia personalului poate grupa automat candidaţii
pentru ocuparea unui post de muncă în virtutea unor stereotipuri de organizare perceptuală-
după vârstă, sex, rasă, pregătire şcolară, experienţă profesională, etc. Unele dintre aceste
criterii de percepere a oamenilor(sexul, rasa) sunt indezirabile, altele însă( pregătirea şcolară,
experienţa profesională) sunt perfect valabile pentru asigurarea unei selecţii reuşite.

1.2. Comunicarea organizaţională

O altă perspectivă de abordare a procesului de circulaţie a informaţiilor într-o


organizaţie este poziţia agenţilor comunicatori ca elemente ale structurilor organizatorice
formale sau informale.

1.2.1. Comunicarea formală

Atunci când circulaţia informaţiilor se realizează între subdiviziuni ale structurii


organizatorice oficiale, folosind canalele de transmitere prevăzute prin designul
organizaţional, comunicarea este considerată formală.
Majoritatea proceselor comunicaţionale care condiţionează buna funcţonare a unei
organizaţii este de acest tip. Pentru a spori eficacitatea acestor procese, firmele moderne din
întreaga lume dezvoltă sisteme informaţionale performante, bazate pe calculatoare şi
telecomunicaţii.
În funcţie de direcţia de vehiculare a informaţiilor pot fi puse în evidenţă două forme
mai importante de comunicare formală: verticală şi orizontală.
a) Comunicare verticală constă în transmiterea de mesaje între şefi şi subalterni.
Sensul vehiculării poate fi descendent sau ascendent.
Comunicarea descendentă, pornind de la nivelurile superioare înspre baza piramidei
ierarhice, a fost considerată mult timp ca fiind dominantă în management. Buletine

6
informative,publicaţii de intreprindere, descrieri ale posturilor de muncă (fişe ale postului),
manuale cu politici organizaţionale, ordine şi directive sunt forme de comunicare
descendentă.Totuşi odată cu sporirea semnificativă a rolului factorului uman în realizarea
obiectivelor competiţionale ale întreprinderilor, importanţa comunicării în sens invers, de la
nivelurile inferioare înspre vârful piramidei organizaţionale, a crescut considerabil. Alături de
informaţiile cu privire la performanţele indivizilor şi a subunităţilor, comunicate ascendent în
mod tradiţional, organizaţiile economice dezvoltă acum acţiuni complexe de culegere şi
valorificare a unor informaţii diverse provenite de la salariaţi, cum ar fi părerile acestora
despre munca lor, despre colaboratori şi şefi,despre organizaţie sau sugestiile de îmbunătăţire
a activităţii grupului de lucru şi a organizaţiei în ansamblu.
b)Comunicarea orizontală constă în transmiterea de mesaje între colegi, în cadrul
aceluiaşi compartiment, sau între persoane din diferite compartimente, aflate pe aceleaşi
niveluri ierarhice. Astfel de fluxuri informaţionale sunt indispensabile pentru asigurarea
nevoilor de coordonare şi integrare în organizaţie. Unele compartimente specializate din
domenii cum ar fi marketingul, cercetarea-dezvoltarea, resursele umane şi altele realizează
funcţiuni specifice de culegere şi prelucrare a datelor, furnizând informaţii pertinente tuturor
compartimentelor interesate. Întrunirile unor comitete, incluzând persoane din mai multe
compartimente, şi rapoartele scrise sunt doar două dintre cele mai utilizarte metode de
comunicare orizontală .

1.2.2. Comunicarea informală

În marea majoritate a organizaţiilor - excepţie făcând doar cele foarte mici-


funcţionează, alături de sistemele comunicaţionale oficiale, adevărate reţele de comunicare
informală .Acestea tranzitează informaţii între membrii unor grupuri create ad-hoc, pe bază de
simpatii şi interese comune, grupuri care nu se suprapun pe subdiviziunile structurii
organizatorice formale. Astfel de reţele au configuraţii foarte diferite, mai frecvente fiind
totuşi cele în formă de stea şi de ciorchine. Într-o reţea informală sub formă de stea, o
persoană (de obicei liderul) comunică în mod radial cu un număr cât mai mare de persoane
din cadrul grupului. Beneficiarii informaţiilor primite pot să le păstreze ca fiind confidenţiale
sau pot să le împărtăşească şi altora, din afara grupului. În cazul reţelei de tip ciorchine,
cineva, mai aproape de sursa de informare, transmite o informaţie câtorva persoane, puţine la
număr şi bine alese. Unii dintre aceşti receptori pasează, la rândul lor, informaţia mai departe,
tot unui număr restrâns de persoane, selectate după anumite criterii. Lanţul poate continua în
felul acesta cu alte şi alte verigi.
Deşi pare surprinzător, comunicarea informală are adesea un grad destul de mare de
acurateţe. Astfel, un studiu realizat în SUA a găsit că între 75% şi 95% din informaţiile
vehiculate pe această cale sunt exacte.
Existenţa comunicării informale poate avea consecinţe pozitive asupra organizaţiei,
dar şi valenţe distructive, în cazul scăpării ei de sub control.
Printre avantaje remarcăm: canalele informale pot fi folosite de către manageri pentru
a obţine informaţii utile în luarea deciziilor şi pentru a difuza rapid informaţii; aceleaşi canale
informale pot fi utilizate pentru a sonda reacţiile potenţiale ale angajaţilor faţă de unele decizii
sensibile, cum ar fi, de exemplu, o schimbare majoră în politica de personal sau o modificare
a sistemului de recompensă; comunicarea informală întăreşte sentimentul de solidaritate şi
spiritul de echipă.
Principala ameninţare a comunicării informale este legată de contribuţia ei potenţială
la formarea unor grupuri cu interese divergente faţă de obiectivele de bază ale organizaţiei.
Proliferarea excesivă a acestui tip de comunicare reflectă întotdeauna lipsuri serioase în
sistemele de comunicare formală.

7
1.3. Perturbaţii în comunicare. Bariere şi zgomot

De multe ori procesul comunicării este afectat de anumite bariere ( zgomot ) care
interpretează asupra bunei înţelegeri a mesajului de către ascultător. Recunoaşterea acestor
perturbaţii şi minimizarea efectelor lor este extrem de importantă pentru ca procesul de
comunicare să se poată desfăşura în mod eficace şi eficient.

1.3.1. Perturbaţii externe

Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natură externă care pot interveni în
procesul de comunicare sunt:
- Mediul fizic în care are loc comunicarea (ex: o încăpere friguroasă, întunecoasă
sau cu zgomot, este un mediu nepropice desfăşurării comunicării.)
- Distanţa prea mare sau prea mică între comunicatori, care poate afecta comunicarea
fie prin aceea că, cei doi se aud defectuos, fie că se stânjenesc reciproc dacă se depăşeşte
spaţiul perceput ca personal.
- Stimulii vizuali care distrag atenţia ( ex: interlocutor îmbrăcat sau parfumat foarte
strident, cineva care se deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului, etc.)
- Timpul şi circumstanţele nepotrivite pentru schimbul de mesaje ( ex: la o oră târzie
din noapte, cu câteva minute înaintea încheierii programului de lucru sau înaintea
desfăşurării unui eveniment important.)
- Întreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrări şi ieşiri din
încăpere; etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicării creează o stare de
stres.
- Mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă: telefon cu paraziţi, maşina de scris cu
un caracter defect, etc.
- Structura orgaziţională prin intermediul sistemului de canale formale de
comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai întâi şefului
direct, care se va adresa apoi superiorului său, până a se ajunge la factorul de
decizie final.

Perturbaţiile sunt mult mai uşor de identificat decât cele de natură internă şi, odată
identificate, se poate acţiona în vederea reducerii lor.

1.3.2. Perturbaţii interne

Dintre perturbaţiile de natură internă care pot interveni în procesul de comunicare,


vom aminti câteva care apar mai frecvent.
a) Factorii fiziologici. În timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de
energie maximă şi minimă conform bioritmului. În perioadele cu energie scăzută capacitatea
de a comunica este şi ea redusă. Epuizarea fizică sau psihică pot afecta în mod negativ
precizia comunicării, la fel ca şi boala, auzul sau văzul deficitar şi suferinţa fizică. În aceeaşi
categorie de perturbaţii intră şi factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn. Un alt
factor perturbator de natură fiziologică şi psihologică poate fi starea emoţională.
b) Distorsiunea semantică. Este o perturbaţie posibilă în cadrul tuturor
componentelor comunicării orale şi scrise, precum şi la ascultare. Ea se poate datora
diferenţelor legate de înţelesul pe care oamenii îl acordă aceluiaşi cuvânt, acest înţeles
cuprinzând denotaţiile (sensul literar), conotaţiile (sens care include şi judecăţi şi reacţii

8
personale) eufemismele (expresii care include asociaţii pozitive de sensuri şi " îndulcesc"
realitatea) şi disfemismele (cuvinte şocante, dezgustătoare, folosite în intenţia de jignire).
De asemenea, distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor emoţionale ale
cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite şi pentru cel care le recepţionează, se
mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un context neadecvat, care poate crea
confuzie în comunicare.
Cercetări de specialitate au arătat că limbajul pe care îl folosim ne afectează felul în
care gândim şi acţionăm asupra persoanelor, obiectelor şi ideilor. Altfel spus, cuvintele
cunoscute şi folosite contribuie la modelarea percepţiilor şi la înţelegerea a ceea ce se
întâmplă în jur. Ne-am însuşit limbajul într-un anumit mediu cultural şi social, limbajul este
modul prin care noi definim realitatea şi putem acţiona asupra ei şi este în acelaşi timp un
indiciu al clasei socio-profesionale căreia îi aparţinem.
Tot în legătură cu rolul limbajului folosit în comunicare, se cuvine accentuată,
importanţa atitudinii pozitive în comunicare, atitudine care poate fi sprijinită de un limbaj
pozitiv. Folosirea cuvintelor negative generează o stare defensivă care creează premisele
distorsionării percepţiei mesajului.
Diferenţele dintre oameni în ceea ce priveşte vocabularul disponibil şi limbajul folosit
controlează abilitatea lor de a percepe, înţelege şi crea etape superioare de înţelegere. În
concluzie limbajul pe care îl folosim şi puterea noastră de a înţelege sunt strâns legate între
ele. Suntem în parte ceea ce limbajul folosit face din noi şi cu cât folosim un limbaj mai
variat, cu atât lumea înconjurătoare ne va oferi mai multe alternative şi opţiuni.
c) Distorsiunea perceptuală. Este foarte subtilă şi de multe ori nu ne dăm seama de
propriile filtre perceptuale. Acest fel de distorsiuni pot să apară din motive legate de
diferenţele de atitudini, convingeri, sistem de valori, experienţe de viaţă, etc. Acestea ne fac să
avem anumite sensibilităţi, idei preconcepute, prejudecăţi, temeri şi preferinţe. Fiecare avem
un cadru de referinţă individual generat de " modul " în care "vedem " lumea, cadru în care
vom emite, recepţiona şi interpreta mesajele. Vom enumera în continuare doar câteva dintre
cauzele distorsiunii perceptuale.
Diferenţele de statut social sau de poziţie ierarhică pot afecta recepţionarea mesajelor
(ex: subordonatul poate să supraaprecieze importanţa comunicării cu şeful şi o subapreciere
pe cea cu colegul) la fel, diferenţele de rasă, religie, partid, pot crea sensibilităţi care să
altereze comunicarea cu cealaltă " tabără ".
Diferenţele de sex sau vârstă sunt o altă cauză; de exemplu, bărbaţii consideră adeseori
că modul de a comunica al femeilor este mai emoţional şi le tratează pe femei ca atare.
Potrivit aceleiaşi convingeri există şi ideea preconcepută că femeile nu pot fi manageri buni:
deciziile lor nu sunt destul de " obiective ". Astfel pot să apară numeroase bariere în
comunicare atunci când şeful este o femeie iar subordonaţii sunt bărbaţi. Cercetări de
specialitate au demomstrat că ceea ce diferă între comunicarea bărbaţilor şi a femeilor este
mai degrabă stilul de comunicare şi nu nivelul emoţional şi de raţionalitate.
Bariere pot să apară şi în cazul în care şeful este mult mai tânăr decât subordonaţii.
Diferenţa dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca
anumite părţi din mesaj să fie tratate cu atenţie diferită.
Diferenţele de stil de comunicare însumează o varietate largă de bariere generate de
diferenţele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a
conflictelor etc. Aceste diferenţe pot interfera cu recepţionarea corectă a mesajului.
d) Tendinţa de a evalua. Este vorba despre tendinţa naturală a oamenilor de a
judeca, evalua aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. Deşi
tendinţa de evaluare este comună în aproape toate schimburile de mesaje, ea este accentuată,
de exemplu, în cazul în care comunicarea implică emoţii sau sentimente puternice, dacă
imaginea de sine şi cea "văzută" de interlocutor diferă mult sau dacă interlocutorul nu este
sigur de sine. Cu cât acestea sunt mai accentuate, cu atât comunicarea va fi mai dificilă. Vor

9
"călători" prin aer, ca unde sonore, două idei, două sentimente, două judecăţi care nu se vor
întâlni niciodată în spaţiul psihologic .
e) Formularea defectuoasă a mesajului
Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, dacă nu am formulat suficient de clar
mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu ştiam
la ce reacţie să neaşteptăm din partea interlocutorului.) Se mai poate întâmpla dacă nu spunem
tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionăm adevărul, crezând că este spre interesul nostru să
procedăm aşa: aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbaţie în
comunicarea precisă. În aceste situaţii, chiar dacă are loc comunicarea, ea este fără rost şi, cu
siguranţă, mai devreme sau mai târziu va duce la pierderea credibilităţii.
f) Limitele individuale. Interpretarea corectă a mesajului sau transmiterea lui
nedistorsionată, poată să depindă şi de diferenţele individuale privind viteza de
vorbire/gândire sau capacitatea de reţinere sau de prelucrare a informaţiei. Managerul,
aproape întotdeauna, va trebui să ia decizii bazate fie pe prea multă, fie pe prea puţină
informaţie. Arta monitorizării informaţiei constă tocmai din abilitatea managerului de a trage
suficiente concluzii din informaţia utilă insuficientă.
g) Distorsiunea serială. Acest tip de distorsiune se referă la modificările care pot să
apară în mesaj în cazul în care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor
transmiţători. Cu cât acest mesaj trece prin mai multe etape de recepţie-transmitere, cu atât
distorsiunile sunt mai mari.

1.4. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul managementului

Managerii trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării


pentru a-I asigura acesteia eficacitatea necesară. O problemă importantă în această privinţă o
constituie sesizarea şi anihilarea acţiunii factorilor de distorsiune din procesele de transmitere
a informaţiilor. Aceşti factori, acţionând ca adevărate bariere comunicaţionale, pot fi generaţi
de patru surse: emiţătorul, receptorul, cuplul emiţător-receptor şi mediul.
Unele caracteristici ale emiţătorului, cum ar fi lansarea de mesaje inconsistente, lipsa
de credibilitate sau reticenţa la difuzarea informaţiilor pot afecta serios procesul de
comunicare. Inconsistenţa apare de obicei prin emiterea unor semnale contradictorii( diferenţa
dintre vorbă şi faptă, de exemplu ). Lipsa de credibilitate se manifestă atunci când emiţătorul
nu este considerat o sursă fiabilă de informaţii, din diverse motive: afirmaţiile sau
promisiunile făcute anterior nu s-au confirmat, deciziile luate s-au dovedit greşite, etc. În
anumite situaţii, îndeosebi atunci când informaţiile sunt neplăcute pentru destinatari, oamenii
pot fi reţinuţi în iniţiere comunicării. Astfel, un manager poate ezita să vorbească
subordonaţiilor despre o iminentă reducere a bugetului resurselor umane, întrucât ştie că
aceştia vor fi îngrijoraţi de perspectiva diminuării retribuţiilor şi a locurilor de muncă.
Din punct de vedere al receptorului, comunicarea poate fi afectată prin slaba
concentrare faţă de fluxul informaţional provenit de la partenerul de dialog. Cauzele pot fi
multiple: lipsa facultăţii de bun ascultător, păreri deja formate cu privire la ceea ce spune
interlocutorul şi altele.
Barierele în calea unei comunicări eficace pot apare şi atunci când caracteristicile unui
anumit emiţător intră în conflict cu cele ale unui anumit receptor. Cele mai frecvente
probleme de acest gen sunt cele de semantică. Acestea se manifestă atunci când partenerii de
dialog atribuie înţelesuri diferite aceloraşi cuvinte. Astfel, expresii precum " recuperarea
investiţilor", "creşterea productivităţii", "rata profitului" au deregulă un înţeles pozitiv pentru
manageri sau specialişti, dar pot fi receptate cu indiferenţă sau chiar cu ostilitate de către
lucrătorii operativi. Alte probleme asemănătoare pot fi generate de diferenţa de statut sau
putere dintre agenţii comunicatori. Această diferenţă inhibă uneori oamenii să comunice

10
deschis cu şefii lor; sau invers, unii manageri superiori pot deveni refractari la sugestiile
venite de jos, desconsiderându-le. În sfârşit, diferenţele perceptuale între emiţător şi receptor
sunt adesea, după cum am văzut, surse importante de perturbare a comunicării.
Dintre factorii de mediu care afectează mai des problemele de comunicare amintim
zgomotul şi bombardamentul informaţional. Acesta din urmă poate afecta mai mult managerii
fără experienţă, care nu şi-au format încă deprinderi de filtrare rapidă a informaţiilor ce le
parvin sau care nu au delegat suficientă autoritate subalternilor pentru preluarea şi prelucrarea
informaţiilor.
Luând în considerare ansamblul factorilor de distorsiune ce generează bariere
comunicaţionale, managerii de orice profit pot recurge la diverse tehnici de ameliorare a
eficacităţii proceselor comunicaţionale.

1.4.1. Tehnici de îmbunătăţire a eficacităţii comunicării

Categorii Caracteriatici
Tehnici pentru emiţător -Încurajarea comunicării în dublu sens şi a
feed-back-ului
-Acordarea unei atenţii sporite limbajului şi
înţelesului cuvintelor
-Cultivarea şi menţinerea credibilităţii
-Manifestarea unei sensibilităţifaţă de
perspectiva receptorului.
Tehnici pentru receptor -Dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător
-Manifestarea unei sensibilităţi faţă de
perspectivva emiţătorului.
Tehnici comune -Verificarea corectitudinii mesajelor după
emisie sau recepţie
-Regularizarea fluxului informaţional.

Desigur, pe lângă aceste tehnici comportamentale recomandabile pentru o comunicare


eficientă, managerii de astăzi pot utiliza echipamente de telecomunicaţii şi birotică, eventual
integrate în sisteme informaţionale complexe, bazate pe calculatoare.
În ce priveşte responsabilii resurselor umane, aceştia trebuie să fie deosebit de atenţi la
modul de prezentare a programele iniţiate. O manieră eficace de abordare, în acest caz, este
conceperea comunicării într-o viziune de marketing, considerând programele din domeniul
resurselor umane (de perfecţionare profesională, de securitate a muncii şi asistenţă sanitară,
etc.) ca pe nişte produse sau servicii destinate pieţii, iar salariaţii organizaţiei ca pe nişte
clienţi potenţionali. În plus, întrucât programele de resurse umane au, de regulă, orizonturi
largi în timp, acţiunile şi facilităţile prevăzute prin aceste programe trebuie reamintite periodic
salariaţilor, pentru a menţine interesul şi participarea acestora.

11
2. COMUNICAŢIILE ÎN CADRUL FIRMEI

Economia de piaţă, caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca


principal vector al eficienţei economico-sociale, aduce în actualitate comunicarea dintre
manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale şi, concomitent,
condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează, controlează şi evaluează
numai dacă dispune de informaţii, în volumul şi de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie
să comunice permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi managerii aflaţi în amonte de
postul său, iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput,
realizat şi utilizat în cadrul firmei.

2.1. Definirea comunicaţiei


Numeroasele definiţii date comunicaţiei relevă faptul că, la nivelul unei firme, între
centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare se stabilesc multiple
legături ce facilitează transferul acestora şi, implicit, derularea proceselor de management şi
execuţie.
Aflată la baza coordonării - ca funcţie a managementului - comunicarea este un
proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai
multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor
canale specifice.
La nivelul firmei există numeroase reţele de comunicaţii - respectiv grupaje de canale
de comunicaţii, regăsite în configuraţii specifice-care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.
Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor firmei este
generat, în principal, de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor firmei şi


subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi
internaţional;
- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora; comunicaţiile au rolul
unor decizii, de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor, de a
consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerială, modurile de structurare a timpului lor de muncă în
secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu
care se confruntă domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanimă
aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80 % din timpul său
pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele roluri pe care acesta le
îndeplineşte în cadrul firmei:
- un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
- un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
- un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse,
negociator).

2.2. Principalele abordări ale comunicaţiei

12
Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei firme au constituit obiectul
unor ample cercetări, localizate, în, principal, în anii 40-50. Axate pe aspecte de natură
psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică,
principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezintă de o manieră foarte simplificată (liniară ) procesul
de comunicare, conceput să răspundă la 5 întrebări: cine ?;ce zice ?; prin ce mijloace ?; cui ?;
cu ce efecte ?. Îşi are sorgintea în abordarea clasicã a şcolii behavioriste - schema stimul -
rãspuns. Comunicarea este “vãzutã” ca traseul unui stimul (informaţie) ce provoacã un
rãspuns (impactul asupra receptorului).

canal canal
Mesaj
Emiţãtor Receptor

b) Schema lui Shannon, mult mai complexa decât precedenta, prin aceea ca se
introduc şi se utilizeazã noţiunile de ”codificare” şi "decodificare", ce permit explicitarea
numeroaselor blocaje ale comunicării. Concomitent, se propune un nivel de generalizare
suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat în domenii variate.

canal canal
Mesaj
Emiţãtor Receptor
Codificare Decodificare

c) Schema lui Wiener, completeazã precedentele realizãri cu feed-back-ul în posesia


cãruia emiţãtorul intrã, cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei.
Schema lui Wiener, îmbogãţitã cu elemente ce ţin de complexitatea deosebitã proceselor de
comunicare, se prezintã astfel:

Emiţãtor Codificare Mesaj Mesaj Decodificare Receptor

Canal Conexiune
directã

Factori perturbatori

Codificare Mesaj Canal Mesaj Decodificare

Conexiune inversã

13
Pe baza acesteia pot fi identificate atât componentele fundamentale ale procesului de
comunicare, cât şi legãturile dintre ele, facilitându-se sesizarea impactului produs asupra
sistemului informaţional şi managementului, în ansamblul sãu.

2.3. Componentele procesului de comunicare

Aşa cum a rezultat şi din definiţie, procesul de comunicare se deruleazã prin


intermediul urmãtoarelor componente:
Emiţãtorul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniţiazã
comunicaţia.
Mesajul, reprezintã forma fizicã a informaţiei transmise de emiţãtor spre receptor ce
îmbracã mai multe ipostaze (verbalã şi nonverbalã).
Canalul, este calea de transmitere a informaţiei, strâns legatã de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare
a mesajului informaţional.
În viziune ciberneticã, procesul de comunicare reclamã complexe operaţii de
codificare şi decodificare, prin intermediul cãrora emiţãtorul şi receptorul apeleazã la anumite
simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi interpretarea informaţiei ce
face obiectul comunicaţiei. Astfel prin codificare, emiţãtorul apeleazã la simboluri variate-
sunete, litere, cifre, gesturi, etc.-pentru a transmite şi a se face înţeles de cãtre receptor, iar
acesta prin decodificare asigurã interpretarea mesajului şi convertirea simbolurilor într-o
informaţie pertinenta. Foarte important este faptul cã în anumite situaţii, decodificarea este
influenţatã de maniera în care sunt interpretate simbolurile de cãtre receptor, de semnificaţia
lor, de mãsura în care acestea îi satisfac cerinţele.
De asemenea, în contextul procesului de comunicare apar şi unii factori perturbatori,
ce se manifestã pe traseul emiţãtor-receptor şi care pot provoca disfuncţionalitãţi majore. În
derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje, etc. Astfel de factori perturbatori sunt
atât obiectivi (calitatea deficitarã a mijloacelor de comunicare-telefon, interfon, video, TV,
calculator, fax, etc.-capacitatea redusã a canalelor de comunicare, folosirea unor suporţi
materiali inadecvaţi) cât şi subiectivi (atenţia mai scãzutã acordatã transmiterii şi recepţionãrii
mesajului informaţional, nivelul de pregãtire a managerilor şi executanţilor, intervenţia onor
persoane pentru deformarea conţinutului informaţiilor transmise, etc.)

2.4. Tipologia comunicaţiilor

Varietatea comunicatiilor întâlnite în cadrul firmei este justificatã de existenţa mai


multor criterii de clasificare, precum:

a) canalul de comunicare
• comunicaţii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte
normative, dispoziţii cu caracter intern, etc. şi concretizate în informaţii strict
necesare pentru executarea proceselor de muncã.
• comunicaţii informale, stabilite spontan între posturi şi compartimente
şi reflectate în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general.

b) direcţie (sens)

14
• comunicaţii verticale descendente se manifestã între manageri şi
subordonaţi şi se concretizeazã în transmiterea de decizii, instrucţiuni,
regulamente, sarcini, ori în solicitarea de informaţii cu provine la domeniile
conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent-
autoritar ori participativ.
• comunicaţii verticale ascendente stabilite între subordonaţi şi
manageri, prin intermediul cãrora aceştia din urmã "intrã în posesia" reacţiei, a
modului de receptare de cãtre subordonaţi a mesajelor transmise de sus în jos,
pe verticala sistemului de management. Tot odatã, sunt furnizate informaţii
pertinente cu privire la starea domeniilor conduse (realizãri, abateri, resurse,
etc.)
• comunicaţii orizontale, regãsite între posturi sau compartimente
amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, între care existã relaţii organizatorice de
cooperare. Ele vizeazã conlucrarea, consultarea pentru. elaborarea unor situaţii
informaţionale complexe ori pentru. îndeplinirea unor obiective comune.
• comunicaţii oblice apar, de obicei, între posturi şi compartimente
situate pe niveluri ierarhice diferite, fãrã ca între acestea sã existe relaţii de
autoritate de tip ierarhic. Comunicaţiile de acest gen îmbracã forma unor
indicaţii metodologice transmise de un post sau compartiment în legãturã cu
derularea activitãţilor altor posturi sau compartimente.
c) conţinut
• comunicaţii operatorii utilizate pentru reuşita tehnică a sarcinilor
circumscrise unor posturi de execuţie sau de management. Iau forma explicaţiilor,
instrucţiunilor, etc, necesare pentru exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor
individuale.
• comunicaţii opţionale, deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor
individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaţiile dintre
salariaţi. Au un rol deosebit asupra creării şi menţinerii unui climat organi zaţional
şi motivaţional propice realizării obiectivelor firmei şi componentelor sale.
• comunicaţii generale, referitoare la piaţa firmei, la strategia şi politica sa, la
punctele sale forte şi slab
• comunicaţii motivaţionale, vehiculate între manageri şi executanţi în legătură
cu funcţiunea de personal(salarii, drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul,
posibilităţi de promovare, administraţie, etc.)
d) mod de transmitere
• comunicaţii verbale, cele mai frecvente, pun în valoare capacitatea
managerilor de a se exprima şi de a asculta îmbracă forma unor comunicaţii
individuale ori colective.
• comunicaţii non verbale, ce deţin aproximativ 70% din mesajele ce se
transmit şi se primesc într-o conversaţie, permit perceperea şi reprezentarea
realităţii atât vizual, cât şi auditiv, kinestetic ori olfactiv

2.5. Reţele de comunicaţii

Dacă tipologia comunicaţiilor este aşa de diversă, tot aşa se manifestă şi reţelele de
comunicaţii. Acestea se regăsesc în ipostaze de:
a) reţele descentralizate (în cerc sau în lanţ) în care membrii grupului sunt egali.

15

Reţea în cerc Reţea în lanţ


Reţeaua sub formă de cerc corespunde unui stil participativ de management şi
facilitează comunicaţii eficiente, în timp ce reţeaua în lanţ diminuează sensibil posibilităţile de
comunicare manager-subordonat.

b) reţelele centralizate (în Y sau în stea), între membrii grupului existând relaţii de
supra sau subordonare, deci aceştia sunt inegali.

2.6. Deficienţe majore în procesul de comunicare

Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii este, adesea, influenţată de apariţia şi


manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori deja abordaţi în acest
subcapitol. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului, în
maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi motivaţiile acestora, precum şi în
caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. Aşadar, cauzele care
generează asemenea bariere sunt legate de emiţător, de receptor, de mesaj, de canalul de
comunicare, precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare.
Cele mai semnificative bariere de comunicare se referă la:
a) bariera de limbaj, exprimare
• folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare
( tonul folosit, gesturi, expresia feţei, poziţia corpului, etc. ).
• incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului
informaţional.
• aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) bariere de recepţie
• tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim;
• ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
• evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective ( emiţătorului) de
transmitere a mesajului;
• recepţionarea, în moduri diferite, de către diferite persoane din cadrul firmei, a
aceluiaşi mesaj.
16
c) bariere contextuale
• perceperea diferită a mesajelor funcţie de presiunile exercitate de mediu
asupra receptorului (zgomot, climatul organizaţional, etc. ).
d) bariere mixte
• discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu
semnificaţie redusă sau nulă.

Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii, între care


filtrajul, distorsiunea, supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele
mai importante.

2.7. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor

Depăşirea barierelor şi implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore


ale sistemului de comunicaţii necesită acţionarea în mai multe direcţii. Cercetările întreprinse
în ultimii ani consideră ca prioritate următoarele modalităţi:

a) motivarea adecvată a comunicării prin:


• determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicaţii;
• clasificarea ideilor înainte de debutul procesului de comunicare;
• stabilirea oportunităţii comunicaţiilor, a celui mai prielnic moment
pentru efectuarea acestora.
b) asigurarea unei comunicări clare, concise, în sensul:
• cunoaşterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea mesajelor
informaţionale;
• utilizării unui limbaj simplu şi direct, fără prea multe detalii care pot
diminua curiozitatea şi interesul receptorului;
• folosirii cu prioritate, a comunicaţiilor directe, reducându-se la
minimum distorsiunea;
• asigurării unui nivel corespunzător de redundanţă în ceea ce priveşte
transmiterea mesajelor complexe, complicate şi de mare importanţă, în sensul
repetării acestor mesaje în moduri diferite şi apelarea unor canale diferite;
c) perfecţionarea managerilor, îndeosebi în ceea ce priveşte comunicaţiile şi
mecanismele de transmitere şi receptare a acestora în cadrul firmei, cadrul şi climatul
organizaţional.
d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare, îndeosebi la manageri
corelarea organizării formale cu organizarea informală.
e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management ce
reclamă folosirea pe scară largă a şedinţei şi delegării, concomitent cu o puternică
descentralizare a procesului decizional.
f) perfecţionarea structurii organizatorice, atât în ceea ce priveşte flexibilizarea, cît
şi în ceea ce priveşte aplatizarea sa. Este unanim recunoscut faptul că structura organizatorică
reprezintă componenta cu cel mai ridicat grad de implicare în asigurarea eficacităţii
comunicaţiilor-condiţie a realizării obiectivelor firmei şi subsistemelor sale.
g) raţionalizarea sistemului informaţional astfel încât acesta să faciliteze transferul
rapid şi eficace al informaţiilor de la emiţător la destinatar, necesare fundamentării deciziilor
şi acţiunilor.

17
h) informatizarea managementului, în special prin creşterea gradului de folosire a
calculatorului electronic în tratarea informaţiilor ţi valorificarea acestora în procese
decizionale şi acţionale corespunzătoare.

18
3. MESAJUL VERBAL ŞI PARAVERBAL

3.1. Cuvântul rostit sau scris

Cuvântul rostit sau scris reprezintă un mesaj verbal. Comunicarea verbală, cea
realizată cu ajutorul cuvintelor, este cea mai consistentă sau importantă, desigur. Problemele
ridicate de comunicarea prin limbajul verbal sunt legate, între altele, de înţelesul cuvintelor,
de abilităţile vocale ale vorbitorului, de unitatea şi ambiguitatea limbajului, de nivelul de
abstractizare al mesajelor, de folosirea jargonului şi argoului, de conotaţii şi de jocuri de
cuvinte.

3.1.1. Obiectivul comunicării


Comunicarea are întotdeauna un obiectiv chiar dacă nu-l conştientizăm, de fiecare
dată, el există. A-l conştientiza este ideal. A vorbi fără să ştii ce vrei, este ca şi cum ai trage cu
puşca fără să ştii unde-i ţinta. Obiectivul ultim, aflat în spatele oricărei intenţii de comunicare,
este în spatele oricărei intenţii de comunicare, este influienţarea atitudinii, a gândirii şi a
comportamentului interlocutorului. Acesta ţine de nivelul pragmatic al comunicării verbale
(relaţia semn-am ) şi nu de nivelul semantic (relaţia semn-semnificat) sau de cel sintactic
(relaţia semn-semn).Am putea spune de exemplu “Este curent aici!” şi cineva s-ar ridica să
închidă fereastra sau uşa. Efectul obţinut nu este regăsit nici în sintaxa şi nici în semantica
mesajului nostru.
Atunci când comunică-conştient sau nu, intenţionat sau nu –oamenii expediază şi
recepţionează mesaje destinate să influenţeze comportamentul cuiva. Comunicarea va merge
şi va atinge obiectivul, numai dacă se îndeplinesc cumulativ patru condiţii:
• mesajul emis să fie recepţionat, adică auzit, văzut, citit, mirosit, pipăit,
• mesajul recepţionat să fie înţeles, decodificat,
• mesajul înţeles să fie acceptat şi
• impactul mesajului să provoace o reacţie, o schimbare de atitudine, gândire sau
comportament, favorabilă celui care a expediat mesajul.
Pentru a comunica, oamenii ca de altfel şi animalele sau plantele, folosesc limbaje. La
plante şi animale s-ar părea că limbajul are doar caracter înnăscut, dar oamenii pot să înveţe
limbajul articulat. Achiziţia limbajului verbal (a cuvintelor şi a structurilor unei limbi) este o
condiţie a integrării individului într-un grup uman. Copilul normal începe vorbirea pe la vîrsta
de un an, dar surdul, idiotul şi copilul sălbatic (crescut de animale) nu mai ajung niciodată la
limbajul verbal. Imitaţia este cheia însuşirii limbajului verbal. Copilul mic repetă mai întîi
foneme, apoi cuvinte şi fraze, fără să aibă habar de sintaxă.
La început, dispune doar de limbajul tipetelor, al gesticii, al mimei şi pantonimei,
adică de limbajul non-verbal, al trupului şi al coardelor vocale needucate. Pe la două luni,
începe să gîngurească şi să facă vocalize. La vîrsta de un an, pronunţă deja cuvinte cu
valoarea unor fraze. La doi ani formulează primele fraze corecteşi coerente. La patru ani,
dispune deja de un vocabular de 2000 de cuvinte, iar la şase ani, de 3000 de cuvinte.
Vocabularul unui adult normal este de circa 20.000 de cuvinte.
Filosoful Karl K Popper spune că ‘’omul este, înainte de toate, limbaj’’ şi are în
vedere limbajul verbal. El insistă asupra importanţei unei teorii a limbajului, publicată de Karl
Buhler în 1918, care face distincţie între patru trepte de dezvoltare a limbajului, fiecare cu
patru funcţii distincte: expresivă, comunicativă, descriptivă şi argumentativă.

19
Pe prima sa treaptă de dezvoltare, limbajul are funcţia de a exprima o stare interioară.
Porcul, de pildă, grohăie de plăcere sau guiţă de foame. Funcţia expresivă a limbajului este
accesibilă şi animalelor.
Pe a doua treaptă, se manifestă funcţia comunicativă a limbajului, prin care se
semnalează ceva şi se declanşează un comportament specific receptorului. Ţipătul de alarmă
al unei păsări face ca stolul să-şi ia zborul sau vorbele lui Popper ne lasă pe gînduri. Funcţia
comunicativă a limbajului este, de asemenea, accesibilă şi animalelor. Este posibil ca ele să nu
o conştientizeze.
Funcţia descriptivă sau reprezentativă este accesibilă doar omului şi o are doar
limbajul verbal. Cu ea se poate descrie o călătorie la Poli sau asasinarea lui Cezar, de către
cineva care nu a fost prezent acolo. Cu ajutorul acestei funcţii, oamenii pot minţi sau falsifica,
dar nu şi animalele. Diferenţa este fundamentală.
Funcţia argumentativă a limbajului verbal este cea prin care numai oamenii pot
convinge şi manipula.

3.1.2. Sensul cuvintelor

Cu toate virtuţile sale, comunicarea verbală este plină de ambiguităţi şi dificultăţi de


tot felul. Auzim adesea interpelări de genul:’’Nu asta am vrut să spun!’’ sau ‘’Ce dracu, nu
înţelegi romîneşte ?’’ Ele sunt dovada faptului că tocmai s-a dat greş într-un proces de
comunicare.
În general, în procesul de învăţare a limbajului verba, noi dăm civintelor cam acelaşi
înţeles ca şi cei din jurul nostru. Totuşi, cuvintele rămîn semne şi singura legătură dintre un
cuvînt şi obiectul sau fenomenul pe care îl reprezintă este asocierea pe care un grup de oameni
a convenit să o facă. Cuvintele pot transmite semnificaţii denotative ( după dicţionar), dar şi
sensuri conotative, emoţii şi putere. Pot fi marcate de ambiguitate, de confuzii, de conotaţii,de
emoţii ca şi de grade de abstractizare diferite. Cu siguranţă, cuvîntul ‘’pericol’’ spre exemplu,
înseamnă ceva anume pentru un pilot de curse şi altceva pentru un hoţ sau pentru o tînără
mamă. La fel şi vocabulele :’’dragoste, ură, frumos, urît’’, sau multe altele.

3.1.3. Ambiguitatea

Ambiguitatea mesajelor verbale este determinată de folosirea cuvintelor cu mai multe


înţelesuri. Polisemia este o caracteristică a limbajului. Poezia datorează mult acestei
proprietăţi, dar în comunicarea uzuală un cuvînt avînd două sau mai multe sensuri este
echivoc şi poate distorsiona mesajul. Cuvîntul ‘’rău’’, spre exemplu, poate fi folosit cu oricare
dintre următoarele înţelesuri: inferior, stricat, imoral, bolnav, dăunător, agresiv, nemilos,
neplăcut, etc. Cuvîntul ‘’copoi’’ poate desemna, deopotrivă, un cîine sau un poliţist. O
‘’gîscă’’ poate fi şi o femeie credulă sau prostuţă ş.a.m.d. Atunci cînd formulăm mesaje
verbale, trebuie să alegem cu grijă cuvintele marcate de echivoc.

A. Ambiguitatea deliberată poate fi o strategie de comunicare conjuncturală. Ea se


referă la folosirea voită a limbajului echivoc, a jocurilor de cuvinte şi a gesturilor tandre
pentru a înmuia bătaia mesajelor dure. Poţi spune cuiva cuvinte grele bătîndu-l prieteneşte pe
umăr sau zîmbindu-i cald.

B. Nivelul de abstractizare este un alt element ce concură la generarea ambiguităţii.


Nivelul de abstractizare a limbajului verbal poate fi scăzut sau ridicat. În primul caz, mesajul
este concret, specific şi clar.Nu poate da naştere la neînţelegeri. În al doilea caz, limbajul
abstract şi generalizant poate ridica probleme de interpretare şi credibilitate.Formulările de
20
genul ’’totdeauna’’, ’’toată lumea ştie că...’’sau’’nici un om cu mintea întreagă nu...’’pot fi
suspecte din capul locului.

3.1.4. Jargonul

Limbajul specific anumitor categorii sociale şi profesionale este numit jargon.


Folosirea acestuia permite o anumită poziţionare în cadrul categoriei sau grupului de referinţă
şi, totodată, o delimitare de restul vorbitorilor. În particular, argoul poate fi limbajul pitoresc
frecventat de delicvenţi, dar cultivat şi în afara lumii interlope.Adesea, folosireajargonului
poate conferi un plus de credibilitate şi prestanţă profesională. Destui ascultători pot fi
impresionaţi de limbajul incomprehensibil. Aceasta, însă, nu-i ajută să înţeleagă mai mult.
Folosirea jargonului nu are restricţii acolo unde este inteligibil. Constructorii de căi
ferate, de pildă, spun ’’mamuţi’’maşinilor de ridicat şi spun´’a sabota’’operaţiei de fixare a
saboţilor pe şina de cale ferată. Termenii nu mai au semnificaţia uzuală, ci una specifică
grupului profesional. Precizia termenilor ajută comunicarea. Acolo unde auditoriul nu-l
înţelege, însă, utilizarea jargonului devine abuzivă.

3.2. Mesajul paraverbal

Ceea ce transpare dincolo de cuvinte, în spatele lor, în subtext şi în toate manifestările


vocale, posturale şi gestuale, legate intim de pronunţarea sau scrierea cuvintelor, reprezintă
limbajul paraverbal. Există numeroşi stimuli încorporaţi mesajului verbal care, dincolo de
conţinutul verbal asociat, dincolo de sensul cuvintelor, provoacă diverse reacţii
afective:vocea, tonul, ritmul vorbirii, stilul scrierii, pauzele dintre cuvinte, accentele şi chiar
bâlbele, zâmbetul, clipitul genelor, atingerea, bătaia cu pumnul în masă, etc. Intervenţia
acestora peste mesajul verbal poate provoca slăbirea, distorsionarea sau intensificarea
semnificaţiei cuvintelor conţinute de mesaj.
Mânuit cu abilitate, mesalul paraverbal devine un instrument eficace în influenţarea şi
controlul persoanelor din jurul nostru şi, în particular, al partenerilor de negocieri. Mesajul
paraverbal obţine cu uşurinţă respectul şi smulge aprobarea. Intimidează şi menţine presiunea.
Ansamblul elementelor paraverbale (şi non-verbale) ale comunicării este numit
metacomunicare (grec. ’’meta’’ înseamnă ’’dincolo’’ sau ’’în plus’’) Aceasta priveşte ceva ce
apare în plus faţă de conţinutul verbal propriu zis. Acest ceva ’’în plus’’ poate fi mai
important decât mesajul verbal la care se adaugă.
Puterea mesajului paraverbal este dependentă de calităţile vocale şi de stăpânirea
’’mecanismelor vorbirii’’.

3.3. Calităţile vocale

Când spunem calităţi vocale, nu ne gândim încă la calităţi oratorice, ci doar la


însuşirile personale implicate în mecanismele vorbirii şi la factorii care influenţează sunetul
vocii. Dacă dorim şi dacă exersăm suficient, ne putem îmbunătăţi calităţile oratorice,
controlând vocea, mărind sau micşorând volumul, adaptând mereu intonaţia, folosind pauzele
şi accentele. Demostene, celebrul orator şi om politic atenian, a fost un bâlbâit care a exersat.

21
3.3.1. Mecanismele vorbirii

Mecanismul vorbirii implică acele abilităţi mecanice şi fiziologice care pot fi


controlate de către vorbitor. Vorbirea antrenează o mişcare complexă a diafragmei, a
plămânilor, a muşchilor pectorali, ale corzilor vocale, gurii, limbii şi buzelor. Sunetul se
produce prin evacuarea aerului din plămâni, prin laringe, unde se află corzile vocale care
încep să vibreze. Sunetul vocii este influenţat în primul rând de calitatea corzilor vocale şi,
apoi, succesiv, de poziţia maxilarului, de pereţii gurii, de dinţi, de limbă, de buze. Sunetele
sunt mai clare dacă poziţia corpului este dreaptă, muşchii gâtului întinşi, buzele flexibile iar
respiraţia bună.

3.3.2. Înălţimea vocii

Înãlţimea vocii este dată de frecvenţa de vibraţie a corzilor vocale. Când suntem
tensionaţi sau anxioşi, corzile vocale se întind puternic, ca şi corzile unei viori, iar vocea se
subţiază, devine stridentă sau zgârie, scârţâie. Când suntem calmi şi relaxaţi, tonul vocii
coboară, devine plin şi sigur. Dacă suntem obosiţi şi precipitaţi, vocea devine aspră, gâtuită.

3.3.3. Volumul vocii

Volumul vocii depinde de capacitatea toracică, de calitatea corzilor vocale, de


respiraţie, de poziţia corpului şi de multe alte elemente. El este mai uşor de controlat decât
tonalitatea.
Ritmul şi foţa respiraţia sunt esenţiale. Corecţia volumului vocii trebuie să ţină seama de
mărimea încăperii, mărimea grupului şi de zgomotul de fond.

3.3.4. Dicţia

Dicţia este abilitatea şi arta de a articula şi pronunţa cuvintele corect şi clar. Ea se


poate educa prin exerciţiu. Direcţia depinde de articularea corectă şi completă a consoanelor
şi de enunţarea clară a vocalelor. Pelticii şi gângavii pot face progrese dacă se străduiesc.

3.3.5. Accentul

În vorbire accentul priveşte maniera de a pronunţa mai apăsat, mai intens sau pe un
ton mai înalt, o silabă dintr-un cuvânt într-un grup sintactic. El poate schimba înţelesul
cuvintelor. Ex: “Fereşte în lături”- “Acolo sunt lături pentru porci”. Acesta este un exemplu
de propoziţie al cărei sens diferă după cum sânt accentuate unele sau altele dintre cuvinte .
Rostirea mai apăsată a unor silabe, cuvinte sau propoziţii induce mesaje colaterale celui
transmis prin cuvinte.

3.3.6. Pauzele

Separarea vorbirii în grupuri şi cascade de cuvinte sau fraze poate da unele indicii
asupra stărilor afective şi atitudinilor vorbitorului. Unii crainici radio sau TV folosesc în mod
deliberat tehnica pauzelor şi a transmite semnificaţii paraverbale. Pauzele prea lungi obosesc
22
audienţa, dar pauzele scurte, retorice, bine plasate, dau ascultătorului sentimentul de implicare
activă. Pauzele tactice sunt făcute înainte sau după cuvântul sau ideea ce merită subliniată.
Multe personaje charismatice vorbesc de o anumită bâlbă retorică, cea care are darul de a
atrage simpatii.

3.3.7. Intonaţia

Timbrul şi variaţia înălţimii glasului constituie forme de paralimbaj care transmit


emoţie, sentimente şi atitudini. Inflexiunile vocii trădează faptul că vorbitorul este fericit, trist,
furios, înfricoşat, prietenos, umil sau dictatorial. Vocea îndulceşte sau aspreştemesajul verbal.
Transformă afirmaţiile în întrebări şi întrebările în afirmaţii. Transformă chiar sensul
cuvintelor (“Nu”-ul feminin plasat într-un animit context reprezintă o afirmaţie, chiar o
invitaţie).

3.3.8. Ritmul vorbirii

Vorbirea poate fi calmă, repezită, lentă, rapidă, teatrală, “radiofonică”, afectată sau
precipitată, iar silabele accentuate pot alterna cu altele neaccentuate, după un anumit ritm,
care are semnificaţii paraverbale importante. De pildă, dacă ritmul vorbirii este ridicat,
ascultătorul primeşte mesajul verbal ca pe o urgenţă. Nu poţi transmite urgenţa sau alarma
vorbind rar, alene sau prea calm. Un bun vorbitor schimbă viteza pronunţării cuvintelor în
concordanţă cu importanţa mesajului, în sensul că ceea ce este nesemnificativ sau comun este
vorbit repede, iar ceea ce este nou sau important este rostit rar sau apăsat.

23
4. COMUNICAREA NONVERBALĂ (LIMBAJUL TRUPULUI)

Se poate constata în ultimi ani creşterea interesului pentru o formă de comunicare mai
puţin studiată anterior şi anume comunicarea fără cuvinte sau nonverbală.
Este aproape incredibil că în decursul evoluţiei umane, aspectele nonverbale ale
comunicării au început să fie studiate mai intens abia în anii `60, iar publicul a luat cunoştinţă
de existenţa acestora numai în 1970, odată cu apariţia cărţii lui Julius Fast despre “limbajul
trupului”. Ea a fost un rezumat al muncii depuse până atunci de savanţii behaviolişti în
domeniul comunicării nonverbale, dar mulţi dintre semenii noştri nu au aflat nici astăzi de
existenţa limbajului trupului şi cu atât mai puţin de importanţa acestuia în viaţa lor.
În domeniul studiului de specialitate al limbajului trupului, cea mai importantă lucrare
apărută înainte de secolul XX a fost cartea lui Charles Darwin, tipărită în 1872 “The
Expression of the emotions în man and animals”. Ea a avut un rol deosebit de important
asupra studiilor moderne consacrate expresiilor faciale şi limbajului trupului în general, multe
din ideile şi observaţiile lui Darwin fiind validate de către cercetătorii moderni din întreaga
lume. De atunci specialiştii au observat şi înregistrat aproape un milion de semne şi semnale
nonverbale. Majoritatea acestora sunt în general de acord cu constatarea potrivit căreia
comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea informaţilor, în timp ce
canalul nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar în anumite
cazuri pentru a înlocui mesajele verbale.
Mulţi acceptă cu greu faptul că, din punct de vedere biologic, omul este totuşi un
animal.
Ca şi alte specii, şi noi suntem dominaţi de legi biologice care ne controlează acţiunile
şi reacţiile, limbajul trupului şi gesturile. Dar uimitor, omul este rareori conştient de faptul că
mişcările şi gesturile sale pot transmite o anumită poveste, în timp ce vocea sa poate spune cu
totul altceva.

4.1. Perspicacitate, intuiţie şi presimţire

Din punct de vedere practic, de fiecare dată când spunem despre cineva că este
“perspicace” sau are “intuiţie” ne referim la capacitatea sa de a citi semnalele nonverbale ale
altor persoane şi de a le compara cu cele verbale. Cu alte cuvinte, când spunem că
“presimţim” sau simţim că cineva ne-a minţit, de fapt remarcăm că limbajul trupului său şi
cuvintele rostite de acel ins nu sunt în concordanţă. Este ceea ce oratorii numesc “simţul
auditoriului” sau raportul cu un grup de oameni. De exemplu, dacă publicul începe să stea cu
spatele rezemat de scaun, cu bărbia în piept şi cu mâinile încrucişate, un orator “perspicace”
va presimţi că spusele sale nu au efectul scontat. El va deveni conştient că trebuie să abordeze
altfel tema dacă doreşte să capteze auditoriul. Dimpotrivă, cel care este lipsit de această
“perspicacitate” va gafa în continuare, menţinându-se în indiferenţa publicului.
Femeile sunt în general mai perspicace decât bărbaţii şi acest fapt justifică ceea ce de
obicei numim “intuiţie feminină”. Femeile au abilitatea înnăscută de a colecţiona şi descifra
semnalele nonverbale şi de a observa cu un ochi atent detaliile mărunte. De aceea, puţini soţi
îşi pot minţi nevestele, fără să fie descoperiţi, în timp ce majoritatea femeilor pot cu uşurinţă
trage pe sfoară bărbaţii, fără ca aceştia să realizeze ce s-a întâmplat.
Această intuiţie devine deosebit de evidentă la femeile care au crescut copii. În primii
ani, mama realizează comunicarea cu copilul mai ales pe cale nonverbală; aceasta este cauza
pentru care de cele mai multe ori femeile devin negociatoare mai perspicace decât bărbaţii.

24
4.2. Semnale înăscute, genetice, deprinse şi specifice unor culturi

Nenumărate cercetări şi discuţii au loc pentru a stabili dacă semnalele non-verbale


sunt înnăscute , însuşite, transferate genetic sau dobândite pe altă cale. S-au adunat dovezi din
observarea nevăzătorilor şi /sau a surzilor, care nu pot deprinde semnalele non-verbale pe cale
vizuală sau auditivă, din analiza comportamentului gestic propriu diferitelor culturi, precum şi
din studierea comportamentului maimuţelor-rudele noastre cele mai apropiate din punct de
vedere antropologic.
Rezultatele acestor cercetări arată că anumite gesturi aparţin fiecăreia din aceste
categorii.
Studiind expresiile faciale ale unor indivizi din 5 culturi foarte diferite, un grup de
savanţi au adus argumente în sprijinul anumitor idei ale lui Darwin despre gesturile înnăscute.
Ei au constatat că , pentru exprimarea emoţiilor, în cadrul fiecărei culturi este folosită aceeaşi
mimică de bază, ceea ce i-a dus la concluzia că aceste gesturi sunt, în mod cert înnăscute
Despre unele gesturi se discută încă dacă sunt însuşite cultural, devenind astfel
obişnuite, sau sunt moştenite. De exemplu, majoritatea bărbaţilor îşi îmbracă haina băgând
întâi mâna dreaptă în mânecă; ori cele mai multe femei procedează invers. Când un bărbat
trece pe lângă o femeie pe o stradă aglomerată, de regulă se întoarce cu tot trupul spre ea;
femeia în aceeaşi situaţie îşi întoarce trupul de la el. Este aceasta o reacţie feminină înnăscută
sau a fost însuşită în mod conştient observând cum procedează alte femei. Multe din
comportamentele noastre non-verbale de bază le-am desprins şi înţelesul multor mişcări şi
gesturi este determinat din punct de vedere cultural.

4.3. Câteva gesturi de bază şi originea lor

Majoritatea gesturilor de bază ale comunicării sunt aceleaşi în întreaga lume. Când
oameni sunt fericiţi, zâmbesc când sunt trişti sau supăraţi, se încruntă sau devin posaci. A
încuviinţa dând din cap înseamnă aproape în mod universal "da" sau o aprobare. Este una din
formele înclinării capului şi pare a fii un gest înnăscut, utilizat şi de oamenii nevăzători şi
surzi. Clătinatului capului într-o parte şi alta pentru a indica un "nu" sau o negare, este, de
asemenea universal şi se prea poate să fie un gest desprins imediat după naştere.
Originea evolutivă a unor gesturi poate fi urmărită până în trecutul nostru animal , primitiv.
Scrâşnetul dinţilor provine din actul atacului şi este folosit şi astăzi de omul modern , sub
forma rânjetului sau a altor gesturi ostile, chiar dacă acesta nu mai atacă cu dinţii. Zâmbetul a
fost iniţial un gest de avertizare, în timp ce astăzi este asociat unor gesturi de exprimare a
bucuriei.
Ridicatul din umeri este de asemenea un bun exemplu de gest universal care se
utilizează pentru a semnala că o persoană nu ştie sau nu înţelege despre ce se vorbeşte. Este
un gest compus, alcătuit din 3 părţi principale: palmele deschise, umerii ridicaţi şi sprâncenele
înălţate.
Tot aşa cum limbajul verbal diferă de la o cultură la alta şi limbajul non-verbal poate fi
diferit în diferite culturi. În timp ce un gest poate fi răspândit într-o cultură dată însoţit de o
interpretare clară, într-o altă cultură acelaşi gest poate fi lipsit de sens sau poate avea un
înţeles total opus.

4.4. Mesajul trupului. Câteva interpretări.

În totalul informaţiei transmise în comunicarea interumană mesajele verbale reprezintă


până la, cel mult 35%, iar cele nonverbale cel puţin 65%. După unele opinii (în special, după
25
şcoala americană de comunicare), ponderea mesajului nonverbal este mai mare de 65%,
mergând până la 93%. Înainte, în timpul şi dincolo de cuvinte sau tăceri, există limbajul
trupului, cu un imens bagaj de indicatori ai comunicării nonverbale. Este forma de
comunicare cea mai răspândită în lumea plantelor, animalelor şi oamenilor. Despre unele
forme şi indicatori ai comunicării nonverbale, în cele ce urmează:
A. Mişcările capului. Poziţia capului interlocutorului ne spune dacă acesta ne ascultă,
ne tolerează, ne detestă sau este indiferent. Poziţia de ascultare cu mare interes este aceea în
care capul este uşor înclinat lateral. Clătinarea capului (discretă sau nu) în sus şi în jos
semnifică acord, aprobare, înţelegere, încurajare. Gestul are aceste semnificaţii aproape peste
tot în lume (cu excepţia bulgarilor). Rotirea capului la dreapta şi la stânga este gestul care
neagă, dezaprobă, descurajează. Clătinarea abia perceptibilă a capului, fie orizontal, fie
vertical, poate fi un bun instrument de manevrare a unei runde de negocieri. În general, putem
câştiga mai uşor pe cineva dacă imităm insesizabil poziţia corpului şi a capului său.
B. Postura (Body line). Este de foarte mare importanţă postura în crearea raportului
interpersonal. Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere,
umilinţă, mândrie dau dominanţă. Capul plecat, umerii lăsaţi, şira spinării încovoiată trădează
obedienţă şi slăbiciune. Capul sus, lăsat puţin pe spate, indică deschiderea, libertatea,
dezinvoltura şi o bună imagine de sine.
C. Prosimitate şi poziţie. Este de asemenea foarte importantă distanţa la care ne
plasăm faţă de interlocutor. Mesaje importante, în plus, vor putea aduce orientarea şi poziţia
pe care o adoptăm: în picioare sau aşezat, de aceeaşi parte a mesei sau a "baricadei" (prieteni)
sau faţă în faţă şi având o masă înaltă sau un alt corp masiv interpus între noi (adversari) etc.
Oamenii care doresc să coopereze au tendinţa involuntară de a veni mai aproape şi de a se
aşeza alături, de aceeaşi parte. Cei care tind spre controversă şi adversitate se aşează faţă în
faţă. Este mai uşor să te cerţi cu oponentul de dincolo de birou, de cealaltă parte a mesei. Am
observat desigur, la şedinţe, la petreceri sau alte ocazii de acest gen, cum altercaţiile, ironiile
şi certurile apar cu predilecţie între persoanele aflate faţă în faţă, de o parte şi cealaltă a mesei.
Rareori se contrazic cei aflaţi de aceeaşi latură: au sentimentul că se găsesc de aceeaşi parte a
baricadei.
D. Contactul fizic. Contactul fizic, atingerea cotului, strângerea mâinii, uşoara bătaie
pe spate, prinderea umerilor, a mijlocului, a braţului, a reverului sau a gulerului sunt mesaje
cu semnificaţii importante asupra intenţiilor subconştiente de apropiere, cooperare, intimitate
şi posesiune. Decodificate cu discernământ, toate acestea pot spune multe despre atitudinile şi
intenţiile nedeclarate ale partenerului.
E. Orientarea. Orientarea corpului şi a părţilor sale, în raport cu partenerul, poartă şi
ea mesaje subtile, greu de controlat conştient. Tendinţa de a orienta corpul, privirea şi palmele
deschise către partener este poziţia pentru comunicare. Orientarea corpului şi a privirii către
uşă transmite dorinţa de a pleca. Privirea ceasului inducă graba, nerăbdarea sau plictisul.
Întoarcerea dosului palmelor, ca şi a capului, a spatelui sau a fundului are semnificaţii mult
mai clare dar nuanţate.
F. Manifestările ostile. Scrâşnetul dinţilor, rânjetul, pumnul strâns, capul plecat în
poziţia "împinge", mâinile încleştate, întoarcerea spatelui, faţa congestionată, încordarea
muşchilor, gâtului, scânteierea metalică a privirii, privirea peste partener şi indicarea agresivă
cu degetul sunt tot atâtea semne de posibilă ostilitate nonverbală. Ele se regăsesc la om, ca şi
în lumea animală unde se atacă cinstit, cu colţii şi cu ghearele. Ştim din experienţă că mâna
închisă cu dosul palmei în sus şi arătătorul întins este un gest resimţit ca o presiune
psihologică.
G. Puterea palmei. Palma deschisă este semnul adevărului şi onestităţii. Un om
sincer va gesticula larg, expunând palmele deschise către partener. Ridicatul din umeri, cu
sprâncenele înălţate şi palmele deschise, transmite, în modul cel mai sincer şi nevinovat, fie
surpriza, fie faptul că cineva nu ştie sau nu poate face ceva anume. Palma deschisă are
conotaţii pozitive care la nivel verbal au efecte asemănătoare cuvintelor: frumos, ieftin,
26
durabil, etc. În plus, palma transmite importante mesaje de dominare, supunere sau
agresivitate.
H. Acoperirea gurii. Gestul de a acoperi gura cu mâna (frecvent la copii ) indică
faptul că cineva minte, că se falsifică ceva sau că este vorba de o surpriză. La adulţi, gestul
este mai rafinat; când adultul minte, talamusul dă mâinii sale o comandă subconştientă de a
acoperi gura păcătoasă, dar în ultima clipă intervine cortexul şi face ca mâna să alunece peste
faţă, să frece nasul sau bărbia, să atingă buzele, etc. Banalul gest de a freca uşor nasul cu
degetul arătător poate fi interpretat ca un semn de nesinceritate, nehotărâre, ca atitudine ostilă
sau ca intenţie de negare. Dacă este făcut imediat ce partenerul pune o întrebare, gestul indică
dubiu cu privire la răspuns; va răspunde corect sau incorect, va alege sau nu calea legală şi
morală?
I. Susţinerea gestuală a discursului verbal.
Susţinerea discursului verbal cu elemente non verbale ce ţin de limbajul trupului este o altă
problemă demnă de atenţie.
În timp ce vorbeşte, oratorul are o anumită mimică şi pantomimă: se mişcă, dă din
mâini, din cap, pune în mişcare muşchii feţei, schimbă poziţia picioarelor, etc. Mişcările
capului, ale corpului şi braţelor sunt folosite pentru a sublinia şi pentru a da un înţeles mai clar
cuvintelor. Mesajul trupului face parte din discurs. Indiciile non verbale se corelează cu cele
verbale. Gesturile din timpul discursului sunt ceva mai mult decât semnele de punctuaţie care
ajută lectura unui test. Gesturile permit sincronizarea vorbitorilor; o mână ridicată poate
indica dorinţa de a întrerupe sau a interveni. Gestul cu palma ridicată cu faţa în sus poate
indica o invitaţie.
J. Mâinile şi degetele. Un gest frecvent întâlnit este împreunarea degetelor sub formă
de boltă sau coif, fie cu vârful în sus, fie în jos. Cel care îl face cu vârful în sus, în timpul
negocierilor, este sigur de el şi nu-i neapărat o persoană sociabilă. Atunci când degetele sunt
împreunate la nivelul ochilor, iar partenerul este privit printre degete, gestul vădeşte aroganţă
şi neîncredere în partener. Din contră, aşezarea coatelor pe masă şi îndoirea antebraţelor în
formă de piramidă, cu împreunarea braţelor în dreptul gurii, fie că vorbeşte, fie că ascultă,
poate fi interpretată ca semn de dificultate, slăbiciune şi nesiguranţă. Când dobândeşte
siguranţa, când se lămureşte şi ia decizia, omul aşează ferm mâinile pe masă. Coiful îndreptat
în jos este tipic celui ce mai degrabă se supune decât porunceşte.
Împreunarea mâinilor, chiar încleştarea acestora, este semn de încordare, frustrare şi
agresivitate, dacă gestul este făcut la înălţimea pieptului sau mai sus. Pe măsură ce mâinile
împreunate coboară, scade şi intensitatea încordării.
Când partenerul îşi încrucişează mâinile la piept este timpul să încetăm cu pretenţiile.
Este un gest de încheiere. Răbdarea i s-a sfârşit. O metodă eficace de demontare a acestui gest
este oferirea unui obiect (stilou, pix, revistă, fotografie, etc.) care să-l oblige să desfacă
bariera.
Etalarea degetului mare este un semn de superioritate şi curtenire, totodată. Are ceva
din semnificaţia unei creste de cocoş, dar este mai curând pozitiv. Uneori gestul vine în
contrast cu mesajul verbal; cineva spune: " După umila mea părere…" în acelaşi timp în care
îşi prinde reverul hainei, cu degetul mare etalat în exterior. Aroganţa gestului vine în contrast
cu modestia vorbelor, probabil dintr-o tendinţă inconştientă de compensare. Femeile dornice
să domine etalează degetul mare, copiind un comportament masculin.
K. Bariera picioarelor. Asemănător cu încrucişarea braţelor, gestul de încrucişare a
picioarelor semnifică o atitudine negativă sau defensivă. Uneori, în cazul femeilor, acest gest
nu este concludent şi are loc pentru că: "aşa procedează o doamnă." Alteori, poate fi vorba de
vremea friguroasă sau de scaunul incomod. Când piciorul este aşezat peste genunchi şi prins
cu o mână sau cu ambele, avem de-a face cu o atitudine rigidă, cu o individualitate puternică,
încăpăţânată şi rezistentă la argumente.

27
Încrucişarea gleznelor, eventual însoţită de strângerea braţelor scaunului în mâini sau a
aşezării pumnilor pe genunchi, este un semnal negativ de nervozitate, frică sau disconfort.
Este un gest care poate ţine loc de muşcarea buzelor.

4.4.1. Alte mesaje transmise non verbal prin gesturi, mişcări şi atitudini.

A) Degajare
1. mâinile deschise
2. haina deschisă

B) Apărare
1. braţele încrucişate la piept
2. picioarele peste braţul scaunului în timp ce stă pe scaun
3. încrucişarea picioarelor (picior peste picior )
4. pumnii strânşi
5. arătând cu degetul arătător
6. lovituri cu mâna în masă

C) Evaluare
1. gestul de a trece mâna peste faţă
2. capul dat pe spate
3. mângâierea bărbiei
4. privirea peste ochelari
5. scoaterea ochelarilor (ştergerea lor)
6. ţinerea în gură a braţului ochelarilor
7. gesturi de umplere a pipei
8. ridicarea de la birou, plimbarea prin cameră
9. mâna la baza nasului

D) Suspiciune
1. nu se uită la persoana de faţă
2. braţele încrucişate
3. îndepărtare de persoana de faţă
4. înclinarea capului
5. privirea intr-o parte
6. privire / trup îndreptat spre ieşire
7. atingerea / frecarea nasului
8. frecarea ochilor
9. încheierea hainei
10. freamătul nărilor

E) Hotărârea de a lua o decizie


1. mâinile pe şolduri
2. mâinile pe genunchi
3. şederea pe marginea scaunului
4. mâinile prind marginea mesei
5. apropierea de partener

28
F) Reafirmarea poziţiei anterioare
1. ciupirea pielii obrazului
2. ţinerea în gură a stiloului sau a creionului
3. frecarea degetelor mari
4. atingerea spătarului scaunelor la intrarea în cameră
5. roaderea unghiilor de la degete
6. mâinile în buzunare

G) Cooperare
1. poziţie de sprinter
2. braţele deschise
3.şedere pe marginea scaunului
4. gestul de a trece mâna peste faţă
5. deschiderea hainei
6. capul dat pe spate

H) Încredere
1. ţinută dreaptă, gravă
2. mâinile la spate
3. spatele drept
4. mâinile în buzunare, cu degetele mari în afară
5. mâinile ţinând reverele hainei

I) Dominare teritorială
1. picioarele pe birou
2. picioarele pe scaun
3. sprijinirea de masă sau de alte obiecte
4. aşezarea de materiale de lucru pe masă şi rearanjarea acestora
5. aruncarea fumului ţigării spre tavan
6. mâinile la ceafă, aplecare spre spate

J) Nervozitate
1. îşi drege glasul
2. producerea sunetului "phiu"
3. fluieră
4. fumează ţigară de la ţigară
5. prinde şi ciupeşte pielea de pe mână
6. se agită pe scaun
7. pune mâna la gură în timp ce vorbeşte
8. se bâlbâie
9. clipeşte des rupându-se de realitate
10. strânge maxilarele
11. nu se uită la cealaltă persoană
12. trage de pantaloni în timp ce stă pe scaun
13. zornăie banii în buzunar
14. se trage de ureche
15.apariţia transpiraţiei pe frunte şi palme
16. pocnirea degetelor

K) Frustrare. (nemulţumire)
1. respiraţia scurtă
2. producerea sunetului "ţ"
29
3. pumnul strâns tare
4. răsucirea (frământarea ) mâinilor
5. gesturi cu pumnul strâns
6. arătând repetat cu degetul
7. trece mâna prin păr
8. freacă ceafa
9. loveşte cu piciorul în pământ sau într-un obiect imaginar

L) Autocontrol
1. ţine o mână la spate
2. apucă cu putere încheietura
3. ţine strâns încheietura mâinii
4. pumnii strânşi la spate

M) Plictiseala
1. mâzgăleşte ceva
2. bate darabana pe masă
3. picioarele încrucişate, mişcă ritmic laba piciorului
4. capul într-o mână sau intre mâini
5. privire în gol

N) Acceptare
1. mâna la piept
2. cu braţele deschise
3. gestul de a da mâna
4. se apropie prietenos de partener
5. îşi aranjează lucrurile de pe el
6. se sprijină pe un picior (în special femeile)
7. frecarea palmelor

4.5. Fizionomia şi expresia feţei

Arta de a citi caracterul omului după aspectul său fizic se numeşte fiziognomonie. O
minimă diagnosticare a caracterului onest sau pervers al unui partener, ca şi a nivelului său
mintal este posibilă pe această cale, cu o anumită marjă de risc. Dispoziţia sufletească de
moment şi gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai uşor de evaluat pe seama expresiei
feţei , a culorii şi a gradului de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zâmbetului
sau a încruntării. Expresia feţei poate fi ţinută uşor sub control şi furnizează în mod continuu
informaţii asupra reacţiei partenerului: surprindere, satisfacţie, neîncredere, furie,
dezaprobare, etc.
Mişcările muşchilor feţei produc modificări ale fizionomiei care exprimă sentimente,
idei şi frământări interioare de mare profunzime. După cum susţine dr. Wren există cel puţin
7000 de expresii faciale distincte. Redarea grafică simplificată a câtorva jocuri de fizionomie
poate fi concludentă din acest punct de vedere. Arcuirea buzelor cu ridicarea colţurilor şi
coborârea capătului exterior al sprâncenelor, de exemplu, exprimă blândeţe, satisfacţie şi
veselie, în timp ce arcuirea buzelor cu lăsarea colţurilor şi ridicarea sprâncenelor exprimă
supărarea şi dezacordul.

30
4.5.1. Fizionomia şi expresia feţei umane.

Fizionomia feţei - furnizează informaţii privind emoţiile şi atitudinile persoanei:

- inteligenţă, relaxare, sinceritate, interes

- bucurie, aprobare

- aşteptare, lipsă de grabă, lipsă de interes

- amărăciune, insatisfacţie, grijă, confuzie

- teamă, scepticism

- mânie, ameninţare, dominaţie, lipsă de control

4.5.2. Funcţiile fizionomiilor

- reglează comunicarea verbală


- divulgă uneori mesaje contrar celor verbale
- pot masca sau simula emoţii sau atitudini

4.6. Privirea

Mesajele semnificative ale ochilor şi privirii sunt legate de dilatarea şi contracţia


pupilei, de ascunderea unghiului intern, de intensitatea şi durata contactului vizual cu
interlocutorul, de schimbările de direcţie ale privirii, etc. Interesul faţă de partener este intim
legat de modul de a privi. Când persoana sau ceea ce spune ea nu ne interesează, mutăm şi
privirea în altă parte. Privirea insistentă, eventual cu pupilele dilatate, semnalează dorinţa de
intimitate, interesul pentru ceva anume, o manieră de a hărţui, sau de a face curte. Adesea

31
privirea insistentă este aşteptată, chiar dorită. Nu-i rău să ştim când anume. O mişcare a
ochiului care, în general, scapă de sub control este dilatarea pupilei. Ea se dilată în mod
normal în întuneric, dar şi atunci când un bărbat priveşte o femeie frumoasă sau când o femeie
priveşte un bebeluş. Ochii nu comunică izolat de restul corpului. În diverse combinaţii cu
mişcarea pleoapelor, a sprâncenelor, a mâinilor, etc. , ei pot spune o mulţime de lucruri.

4.7. Falsificarea limbajului trupului

Se pare că mintea umană posedă un mecanism de semnalizare a erorii, care indică


"avarie" atunci când primeşte o serie de mesaje nonverbale neconcordare. Ne întâlnim însă şi
cu cazuri când în speranţa obţinerii unor avantaje, se falsifică cu bună ştiinţă limbajul
trupului. De exemplu la concursurile de frumuseţe fiecare concurentă utilizează mişcări
corporale grijulii însuşite pentru a crea impresia de cordialitate şi sinceritate. Ele sunt punctate
de către juriu după gradul în care pot transmite aceste semnale.
Dar chiar şi cei mai pricepuţi dintre noi îşi pot falsifica limbajul trupului numai pentru
o scurtă perioadă de timp; în cele din urmă trupul va emite acele semnale care sunt
independente de acţiunile conştiente. Mulţi politicieni sunt experţi în falsificarea limbajului
trupului, folosindu-se de acesta pentru a-i face pe alegători să dea crezare afirmaţiilor lor;
despre cel care procedează astfel, cu succes se spune că are farmec personal, că este
"charismatic ".
Faţa este folosită mai des decât orice altă parte a trupului pentru a camufla minciuna.
Noi utilizăm zâmbetul, încuviinţarea din cap şi clipitul în încercarea de a masca minciuna, dar
din nefericire pentru noi, semnalele trupului spun adevărul. Lipseşte deci concordanţa între
gesturile trupului şi semnalele noastre faciale.
În concluzie, falsificarea limbajului trupului pentru o perioadă mai lungă de timp, este
dificilă. Pentru a putea comunica cu alţii şi elimina gesturile care transmit semnale negative,
merită să ne însuşim şi să utilizăm gesturi deschise, pozitive. În felul acesta convieţuirea cu
ceilalţi va fi mult mai plăcută, iar voi mult mai simpatici în ochii lor.

4.8. Cum se poate învăţa limbajul trupului?

Să acordăm zilnic cel puţin 15 minute studierii şi înţelegerii gesturilor altora şi


totodată să ne străduim să ne cunoaştem îndeaproape gesturile proprii. Pentru un asemenea
studiu este adecvat orice loc unde diferiţi oameni se întâlnesc şi intră în legături reciproce.
Astfel gara sau aeroportul sunt locuri deosebit de propice pentru observarea întregului spectru
al gesturilor umane, întrucât acolo oamenii îşi exprimă liber, prin gesturi, râvna, furia,
supărarea, fericirea, nerăbdarea şi multe alte stări sufleteşti. Ceremoniile sociale, întâlnirile de
afaceri şi petrecerile sunt de asemenea prilejuri excelente. Televiziunea oferă şi ea oportunităţi
întru studierea comunicării nonverbale.
Pe lângă observarea grupurilor de gesturi şi a concordanţei între vorbire şi mişcările
trupului, toate gesturile vor fi considerate în contextul în care apar.
Observarea grupurilor de gesturi şi a concordanţei dintre aspectele verbale şi cele
nonverbale ale comunicării reprezintă cheia interpretării corecte a limbajului trupului.

32
5. STILUL DE COMUNICARE

Maniera mea de comunicare, ca şi maniera ta de comunicare sunt două mostre de


comportament individual pe care ceilalţi le pot observa ca atare. Impresiile pe care şi le
formează despre noi sunt fundamental marcate de modul în care salutăm, păstrăm distanţele,
zâmbim, vorbim, ascultăm, gesticulăm, privim, etc., adică de stilul personal de a relaţiona şi
interacţiona cu ceilalţi. Preotul, balerinul sau instalatorul, de exemplu, vor purta în atitudine şi
în postura corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poartă şi vorbeşte într-un mod care îi este
propriu.
Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formează în primele patru minute ale
primului contact. Este impresia cea mai stabilă şi, dacă nu intervin erori grave de percepţie,
este şi cea mai adevărată. Şansa primei impresii o avem doar o singură dată.
Componentele de bază ale stilului de comunicare sunt: distanţa, privirea şi contactul
vizual, postura timpului, fizionomia, mimica, gestica, vorbirea, tonul şi inflexiunile vocii,
pauzele şi ritmul vorbirii, ascultarea, îmbrăcămintea şi accesoriile, imaginea de sine,
sociabilitatea şi dominanţa psihologică.
Cea mai mare parte dintre judecăţile pe care le formulăm, noi despre ceilalţi şi ceilalţi
despre noi, sunt bazate pe stilurile de comunicare. Acestea rămân relativ stabile în timp, iar
diferenţele între stilurile individuale de comunicare rămân la fel de stabile.
Se poate admite că stilul personal de comunicare este un dat individual, ca şi
temperamentul, spre exemplu, dar numai până la un punct. În bună măsură propriul stil de
comunicare poate fi modelat sau luat sub autocontrol. Dacă, de exemplu, avem un stil de
comunicare reflexiv, întrerupt de frecvente pauze de gândire, riscăm să fim dominaţi uşor de
un partener cu un comportament energic şi dinamic. Dar dacă ne cunoaştem propriul stil şi
dacă îl evaluăm corect pe al partenerului, putem recurge la ajustări şi adaptări care diminuează
riscurile.
În concluzie se impune:
• să înţelegem propriul stil de comunicare !;
• să învăţăm a evalua rapid stilul celor cu care intrăm în contact !;
• să ajustăm şi să adaptăm propriul stil de comunicare la stilurile celor cu care
suntem interesaţi să comunicăm !

5.1. Dominanţă şi sociabilitate

Două prime trăsături de personalitate şi forţe comportamentale, în raport cu care


diferenţiem stilurile de comunicare, sunt dominanţa şi sociabilitatea.
Dominanţa este tendinţa de a etala o atitudine parentală, preocupată, de a manifesta o
formă de îngrijorare, de a predomina şi de a acapara sau controla timpul şi spaţiul destinat
comunicãrii bilaterale sau de grup. Avem tendinţa de a cădea în două categorii de dominanţă:
dominanţă slabă şi dominanţă puternică.
Dominanţa slabă este aceea în care interlocutorii tind să fie cooperativi şi sunt
nerăbdători să-i ajute pe alţii. Ei nu ţin atât de mult să se afirme şi să impună, cât sunt dispuşi
să se lase orientaţi, controlaţi, chiar stăpâniţi.
Dominanţa puternică este aceea în care interlocutorul impune, orientează şi dă
sfaturi, chiar şi atunci când nimeni nu le cere. El emite pretenţii şi este mereu dornic de
afirmare, mereu gata să controleze şi să stăpânească.

33
În ceea ce priveşte dominanţa specifică fiecăruia dintre noi, este dificil să ne
autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi înşine, în mod obiectiv. În plus dominanţa este o
caracteristică de raportare şi variază în funcţie de partenerul de comunicare.
Sociabilitatea reprezintă aptitudinea de a stabili cu uşurinţă relaţii cu alţii. În stilul de
comunicare, aceasta apare ca fiind tendinţa unora dintre noi de a căuta să stabilească relaţii cu
alţii şi de a se bucura efectiv de acestea. Ei sunt prietenoşi, sinceri, înţelegători şi deschişi. Îşi
exprimă emoţiile, sentimentele şi opiniile într-o manieră directă şi frustă.
În raport cu echilibrul dintre dominanţă şi sociabilitate, se face distincţie între patru
stiluri de bază: emotiv, director, reflexiv şi îndatoritor(săritor ).

5.1.1. Stilul emotiv

Este acela în care atât dominanţa cât şi sociabilitatea sunt puternice. Indivizii cu un
astfel de stil :
• sunt expresivi, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile şi mimica
feţei, uneori se inhibă alteori se pripesc;
• manifestă un comportament dinamic, orientat spre acţiune şi spre risc;
• sunt atraşi de relaţiile informale şi oarecum refractari la cele oficiale;
• sunt empatici, posedă puterea de convingere înnăscută, bazată pe risipa de
energie emoţională şi pe transfer psihologic.

5.1.2. Stilul director

Este cel care rezultă din asocierea dominanţei puternice cu sociabilitatea scăzută.
Indivizii cu un astfel de stil:
• afişează o atitudine serioasă, preocupată, o anumită morgă;
• exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, uneori rigidă;
• sunt mai dificili de abordat, comunică cu oarecare efort şi , în ciuda ostentativ
grijulii, rămân adesea indiferenţi;
• au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică multe pretenţii,
au gesturi ferme şi glas sonor.

5.1.3. Stilul reflexiv

Este rezultatul asocierii dominanţei slabe cu sociabilitatea scăzută. Indivizii cu un


astfel de stil:
• îşi impun un puternic control emoţional şi exprimă opiniile într-o manieră
deliberat formală, caută cuvinte şi formulează cu grijă fraze, uneori preţioase;
• sunt aparent liniştiţi, stau la o parte şi, mereu par a fi preocupaţi de altceva;
• preferă ordinea şi o refac mereu cu migală, caută un mediu de muncă ordonat;
• sunt lenţi, le place să revadă detaliile şi nu iau decizii rapide, preferă
singurătatea şi nu sunt prea buni parteneri de conversaţie;
• sunt înclinaţi spre comunicarea intimi.

5.1.4. Stilul îndatoritor

34
Numit şi stilul săritor, acesta este cel care rezultă din asocierea unei sociabilităţi
ridicate cu o dominanţă slabă. Persoanele având un astfel de stil de comunicare:
• sunt rãbdătoare, sensibile şi nu ţin neapărat să joace un rol important în luarea
deciziilor;
• ascultă cu multă atenţie şi înţelegere;
• de regulă evită să-şi folosească puterea şi atuurile. Manifestă căldura în
vorbire, ca şi în scris. Se bazează pe forţa de convingere a prieteniei;
• când iau decizii, le exprimă într-o manieră serioasă, oarecum impersonală.

Deşi stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pusă problema ,,celui
mai bun stil’’. Nici unul nu este bun sau rău în sine, ci numai în asociere cu partenerul, cu
ambianţa, cu problema pusă în discuţie sau aflată în negocieri

5.2. Stilul flexibil

De cele mai multe ori, dominanţa şi sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini
stilurile de comunicare. Cei mai mulţi dintre noi sunt schimbători şi instabili, iar aceasta face
necesară implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi adapta stilul în funcţie de
situaţie, pentru a obţine maximum de avantaje şi aprobare socială. Versatilitatea înseamnă
adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar şi nehotărâre, inconsecvenţă,
oportunism şi duplicitate.
Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare.
Stilul este stabil. Versatilitatea priveşte doar ceea ce este schimbător şi se adaugă sau se
retrage mereu, pentru a uşura comunicarea cu cei din jurul nostru.
Atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este
stilul de comunicare caracterizat prin încercarea permanentă, deliberată şi controlată conştient
de a schimba mereu propriul stil, în raport cu situaţia sau partenerul.
Flexibilitatea acţionează în ideea de a merge precis şi concret în întâmpinarea
diferitelor nevoi ale diferiţilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adoptă stilul flexibil,
se adaptează mereu situaţiei şi partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile
de bază care le este propriu, adică de la emotiv, director, reflexiv şi îndatoritor. Stilul flexibil,
cu măsurã si cu tact, este cel mai rãspândit si oportun in relaţiile interumane

35
6. ARTA DE A ASCULTA ŞI IMPORTANŢA EI ÎN COMUNICAREA
EFICIENTĂ
Liniştea este de aur în conversaţie, căci celălalt este mult mai interesat de propria sa
persoană decât de noi. Cel mai bucuros e să-şi audă propria voce şi, deci, să-l ascultăm cu
simpatie. Dacă vrem să-l câştigăm de partea noastră trebuie să-i acordăm întreaga atenţie
ascultându-l. Fiecare om are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că acesta îl face să se
simtă mai bine şi mai important.
Atunci când ne manifestăm ca un ascultător activ, îi facem un compliment celeilalte
persoane, chiar fără să rostim un singur cuvânt. Dacă o ascultăm în timp ce vorbeşte despre
ceea ce crede ea că este important, o cucerim repede şi topim gheaţa care există adesea în
cazul unor prime întâlniri.

6.1. A asculta activ

Ascultarea activă este un mod deosebit de a recepţiona, pentru că îl încurajează pe


celălalt să continue să vorbească şi ne permite, în acelaşi timp, să avem certitudinea că
înţelegem ceea ce ni se spune. Pentru a folosi această deprindere cu eficacitate, trebuie mai
întâi să înţelegem ce se întâmplă când cineva ni se adresează.
Comunicarea interpersonală începe interpersonal. Dacă cineva are de exprimat un
sentiment sau o idee şi doreşte să ne transmită acest mesaj, trebuie mai întâi să le transpună în
coduri verbale şi non-verbale pe care noi să le putem înţelege. Codurile selectate pentru
transmiterea a ceea ce doreşte să spună - cuvintele, gesturile, şi tonalitatea vocii-vor fi
determinate de scopul urmărit de vorbitor, de situaţia dată şi de relaţia lui cu noi, precum şi de
alţi factori, cum ar fi vârsta, statutul social, educaţia, mediul cultural şi starea sa emoţională.
Procesul de transpunere a ideilor şi sentimentelor în mesaje se numeşte codificare.
Inevitabil apar şi distorsiuni la codificarea mesajelor, atunci când conferi cu înţeles
semnele verbale şi non verbale pe care le-am primit. Din cele 40.000 de impulsuri primite în
fiecare secundă de urechile, ochii, mâinile noastre sau de tot restul corpului, nu putem capta
decât câteva, asupra cărora ne focalizăm atenţia. Iar ce anume va fi captat este mult influenţat
de factori cum sunt: aşteptările noastre, nevoile, credinţele, interesele, atitudinile, experienţele
şi cunoştinţele noastre.
,,Se zice că auzim jumătate din ceea ce se spune, ascultăm cu atenţie jumătate din ce
am auzit şi ne amintim jumătate din ce am ascultat ,,.
Din aceste motive, mesajul trimis nouă este adesea diferit de cel pe care îl creem noi
din semnele care ne stau la dispoziţie. Impresia noastră este, de multe ori departe de intenţia
celeilalte persoane. A asculta activ înseamnă deci a comunica emiţătorului ce înseamnă pentru
noi mesajul său. Acest lucru îi permite să-şi dea seama că-l ascultăm, iar nouă ne permite să
ne confirmăm sau să ne clarificăm impresia.

6.2. Când şi cum trebuie folosită ascultarea activă

Ascultarea activă este foarte folositoare în două situaţii:


• când nu suntem siguri că am înţeles ce vrea să spună cealaltă persoană;
• când ni se transmite un mesaj important sau cu un conţinut emoţional.
Atunci când recurgem la ascultarea activă să ne concentrăm asupra sentimentelor
exprimate de ceilalţi, asupra conţinutului mesajului sau asupra amândurora, în funcţie de ceea
ce credem că nu am înţeles bine şi ceea ce considerăm că este cel mai important. Pentru a
ajunge la un răspuns să ne punem întrebarea: “ Ce simte interlocutorul ?”, “ Ce mesaj încearcă
36
să ne transmită ?,,. Când transmitem celuilalt concluzia noastră, să începem prin a ne adresa
direct cu: ,, Dumneavoastră/ Dumneata/ Tu “ determinând astfel un răspuns la fel de direct,
adăugând în încheiere ,, Am dreptate ?,,. În felul ăsta vom putea afla imediat dacă concluzia
noastră a fost corectă, iar dacă nu a fost, atunci emiţătorul mesajului ne va lămuri exact asupra
a ceea ce a vrut să spună.

6.3. Ascultarea activă menţine conversaţia vie

Ascultarea activă este un mod excelent de a-i încuraja pe ceilalţi să ne vorbească.


Interesul pe care-l arătăm îi va determina adesea pe oameni să fie mai vorbăreţi. Faptul că nu
le criticăm gândurile şi sentimentele îi va face să se simtă mai bine şi să se destăinuie profund
în legătură cu mai multe probleme decât în altă situaţie.
Ascultarea activă ne ajută şi la rezolvarea problemei, vechi de când e lumea, ce să
facem atunci când nu avem nimic de spus. Dacă ni se întâmplă în mod frecvent să nu putem
scoate un cuvânt, este probabil din cauză că încercăm să ne concentrăm asupra a două
conversaţii în acelaşi timp: cea pe care o purtăm cu cealaltă persoană şi cea pe care o avem cu
noi înşine. Cea din urmă este legată mai ales de neliniştile privind performanţa noastră. În
mod paradoxal, cu cît dăm mai multă importanţă acestor griji, cu atât mai scăzute vor fi
performanţele noastre.
Ascultarea activă ne ajută să lăsăm deoparte acest dialog intern perturbator, să
participăm la ceea ce povestesc alţii şi să trăim sentimentele lor. Vom constata cu surprindere
că atunci când ne concentrăm, nu asupra noastră, ci asupra partenerilor de conversaţie, ne vin
în minte mult mai uşor lucruri despre care putem discuta şi având în vedere că am arătat atâta
atenţie ascultându-i, este mult mai plauzibil că şi ei vor dori să ne asculte.

6.4. Ascultarea activă a mesajelor non verbale

Mesajele non verbale sunt adesea mult mai greu de interpretat corect decât mesajele
verbale. Aceasta din cauză că una şi aceeaşi expresie non verbală, de exemplu un zâmbet sau
braţele încrucişate, pot indica sentimente foarte diferite. De aceea, interpretările noastre se
cuvin verificate prin următoarele trei procedee:
1. Să-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit şi am văzut la el ne-a condus
la concluziile noastre.
2. Să-i spunem ce înţeles ni se pare că trebuie să atribuim acţiunilor sale.
3. Să-l întrebăm dacă este corectă concluzia noastră.

6.5. Ascultarea non-verbală a mesajelor în afaceri

Mesajele non-verbale negative pot fi abordate mai bine pe cale non verbală, decât pe
cale verbală. Să presupunem, de exemplu, că în timpul unei negocieri, interlocutorul se
reazemă de scaun şi îşi încrucişează braţele, semnalizând prin aceasta că, potenţial, respinge
propunerea noastră. Se cunoaşte din precedentul capitol limbajul trupului - că atunci când o
persoană îşi încrucişează braţele receptează şi reţine cu 40 % mai puţin din ceea ce îi spunem
şi că majoritatea gândurilor ei devin negative. De aceea, este de importanţă crucială ca în
cursul unei negocieri să nu ne mulţumim doar cu interpretarea semnalelor non-verbale, ci şi să
37
acţionăm ţinând seama de aceasta. Când decodificăm un mesaj negativ transmis prin limbajul
trupului într-o situaţie de afaceri, este deci necesar să folosim o abordare non verbală pentru a
rezolva problema. Să-i oferim un obiect oarecare persoanei respective pentru a o obliga să-l ia
cu mâna, ceea ce o va determina să-şi desfacă braţele. Cercetările asupra limbajului trupului
arată că prin înlăturarea unei poziţii negative a trupului se elimină şi atitudinea negativă pe
care ea o implică, ceea ce ne oferă o şansă în plus de a ajunge la o soluţie pozitivă.
În concluzie, în relaţiile de fiecare zi, semnalele non verbale pot fi abordate cel mai
bine folosindu-ne de tehnici verbale, în schimb în situaţiile de afaceri, cea mai bună strategie
este să acţionăm non-verbal.

6.6. Alte reguli de ascultare în situaţiile de afaceri

În lumea afacerilor, obiectivul este de regulă “ să ne vindem pe noi mai întâi şi apoi
produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerţ, de exemplu, prima etapă a vânzării
este ceea ce se numeşte “treapta ascultării. La acest nivel, obiectivul nostru este să punem
întrebări relevante despre clientul potenţial şi despre nevoile lui, să-i ascultăm răspunsurile şi
să încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfecţionăm afacerea şi să ne vindem
lui. Prin urmare, priceperea noastră de a asculta cu atenţie este în relaţie directă cu succesul în
domeniul comerţului şi al negocierilor de afaceri. Experienţa arată clar că cei mai buni
comercianţi din lume sunt şi cei care ştiu să asculte cel mai bine. Nu numai că trebuie să-l
ascultăm cu atenţie pe partener, dar, de multe ori trebuie chiar să renunţăm la unele deprinderi
de-ale noastre, pe care în mod normal le-am fi folosit în conversaţii obişnuite.

6.6.1. Să nu ascultăm cu pixul în mână

Ascultarea cu pixul în mână este potrivită la o întrunire sau conferinţă, oriunde se


aşteaptă de la noi să luăm notiţe. Dar atunci când discutăm probleme de afaceri, întrerupem
şirul gândurilor celuilalt dacă scoatem un stilou sau pix şi începem să facem însemnări. Nu
numai că cealaltă persoană va considera că suntem nepoliticoşi dar va putea crede că notăm
ceva confidenţial. Cel mai bine este să ne facem însemnările după întâlnirea de afaceri, când
cealaltă persoană nu mai este de faţă.

6.6.2. Simularea ascultării

Deoarece putem asculta de trei ori mai repede decât putem vorbi, trebuie să facem
exerciţii pentru a deveni un ascultător conştiincios, mai ales dacă ascultăm o persoană care
vorbeşte mai rar decât noi. În lumea afacerilor , dacă suntem surprinşi pentru prima oară că
simulăm ascultarea, partenerul poate nu va crede nimic rău despre noi , dar a doua oară nu ne
va mai ierta: îşi va pierde încrederea. Un alt pericol al simulării ascultării este că putem pierde
informaţii importante care ne-ar putea ajuta să ajungem la soluţii favorabile.

6.6.3. Să ne concentrăm asupra vorbitorului

Vorbim cu o viteză de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în schimb avem


capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea ce înseamnă că ascultăm de trei ori mai
38
repede decât vorbim. Din această cauză, principiile ascultării active sunt uneori violate: o
luăm înaintea vorbitorului, gândurile noastre se îndreaptă în altă parte. Începem să ne gândim
la alte lucruri în loc să-l ascultăm pe celălalt. Este necesar, deci, să exersăm pentru a ne putea
concentra exact asupra a ceea ce spune celălalt.

6.6.4. Cum se poate învăţa ascultarea activă

Calea cea mai uşoară pentru a învăţa arta ascultării active este să-i facem pe ceilalţi să
ne parafrazeze remarcile. În atmosfera încărcată a discuţiilor este foarte uşor să interpretăm
greşit mesajele, aşa că ascultarea activă este deosebit de valoroasă.
În fine să fim ascultători atenţi atunci când vorbesc ceilalţi. Ascultarea cu toată atenţia
înseamnă a asculta conştiincios, cu întreaga noastră capacitate de înţelegere, cu ochii şi
urechile, cu mintea şui chiar cu întreg trupul. Să ne aplecăm înainte fizic şi psihic şi să
ascultăm cu atenţie pe întreaga durată a conversaţiei. Să ne concentrăm asupra fiecărui cuvânt
spus şi asupra felului cum e spus. Numai aşa învăţăm de la ceilalţi şi devenim mai populari,
având succese şi satisfacţii în viaţă.

39
7. ARGUMENT ŞI ARGUMENTAŢIE. PERSUASIUNE

7.1. Argumentul şi argumentaţia

Întreaga teorie a argumentãrii se ocupã sub aspect logic si retoric, de studiul


discursului si tehnicilor de comunicare de naturã sã creascã persuasiunea si puterea de
convingere, ce pot smulge adeziunea şi asentimentul partenerului.
În negocieri, argumentarea constituie procedeul tactic de bazã in susţinerea intereselor
si obiectivelor pãrţilor. Spre deosebire de argumentaţia ştiinţificã, bazatã exclusiv pe logicã,
cauzalitate şi raţionalitate, cea folositã în negocieri pune accentul pe manipularea unor
avantaje reale sau imaginare aduse partenerului, aşa cum pot fi ele vãzute de pe poziţia sa.
În negocieri, argumentarea nu se poate baza exclusiv pe logicã, ci doar parţial pe
abordãri raţionale si preponderent pe abordãri efective si emoţionale. În negociere,
argumentarea pur logicã, ca si argumentarea pur efectivã, reprezintã situaţii extreme, rar
întâlnite. Negociatorii sunt oameni si nu roboţi lipsiţi de energii si slãbiciuni cu încãrcãturi
emoţionalã.
În celebra sa Rhetorike, Aristotel aratã cã modelul universal al argumentaţiei şi
persuasiunii interumane lucreazã pe trei nivele:
a) Pathosul, care priveşte componenta afectivã, emoţionalã, sentimentalã si “caldã” a
fiinţei umane;
b) Logosul care priveşte componenta cerebralã, raţionalã, logicã şi “rece” a
personalitãţii umane; şi
c) Ethosul, care priveşte obiceiurile, morala, legea, caracterul şi conduitele
comportamentale (ethos = obicei, în limba greacã). Valorile culturale, normele
morale, credinţele, onestitatea, sinceritatea, manierele, etc., sunt elemente
compozite ale ethos-ului. A încerca sã convingi în planul ethos-ului înseamnã a
apela la argumente care angajeazã conştiinţa moralã a partenerului, etica creştinã,
atitudinile samaritene, echitatea, patriotismul, întrajutorarea, legalitatea, etc.

7.1.1. Abordarea afectivã. Pathos

Este aceea care apeleazã la patetism, la energiile psihice, la emoţie, la sentimente,


entuziasm şi afecţiune. Mai mult decât atât, apeleazã la charismã, uneori la psihozã, la
telepatie şi empatie. Patetismul şi entuziasmul au valoare de argument atunci când conving
prin transfer de energie psihicã, prin rãscolirea de emoţii şi sentimente care tulburã şi
diminueazã concentrarea, atenţia şi memoria. argumentaţia emoţionalã nu se bazeazã atât pe
niveul verbal şi aparent al comunicãrii,. adicã pe cuvintele şi frazele discursului, cât pe nivelul
psihologic al raportului dintre parteneri. Forţa de convingere şi persoasiunea este purtatã
preponderent de mesajele paraverbale şi de limbajul trupului. Postura trupului, fizionomia,
privirea, mimica, gestica, aspectul exterior, tonul, ritmul vorbirii, ritmul respiraţiei şi al
bãtãilor inimii sunt doar câteva exemple de argumente bazate pe mesajul non verbal.
Partenerii cu puternicã încãrcãturã emoţionalã sunt uşor de convins prin abordãri
afective, dar rãmân surzi la argumentele logice.

7.1.2. Abordarea logicã. Logos

40
Este acea care pune accentul pe cauzalitate şi silogism, adicã pe inducţie, deducţie,
analizã, sintezã, raţiune, raţionalitate, etc. Aceasta se adresează gândirii reci, componentei
cerebrale a partenerului de comunicare. Logica poate convinge la nivel teoretic, ştiinţific,
abstract, dar trebuie rezumată la strictul necesar, la simplitate, claritate, cauzalitate.
Argumentul logic este o probă, o judecată sau o concluzie care confirmă sau infirmă o
opinie sau o poziţie de negociere. El poate fi construit ca un raţionament de tip deductiv
(silogistic), sub forma unui şir de afirmaţii şi de ipoteze admise ca adevărate, din care decurge
logic o altă afirmaţie adevărată, care reprezintă concluzia. Considerată independent de
premise, concluzia nu se identifică cu argumentul propriu zis.
Argumentarea este acţiunea de a proba, a convinge sau a demonstra cu probe şi
argumente o ipoteză, o opinie sau o poziţie de negociere.
Structura argumentului logic este formată din premise sau enunţuri suport, din
indicatori logici şi din concluzie. Cea mai uzuală şi eficace structură de argument este cea de
tip silogistic. Argumentul standard de tip silogistic este format din două premise şi o
concluzie categorică.
Silogismul este tipul fundamental de raţionament deductiv, alcătuit din trei propoziţii
categorice, între care două sunt premisele logice, iar a treia este concluzia care derivă cu
necesitate din ele. Se porneşte de la o judecată universal acceptată şi, prin intermediul unei a
doua judecăţi admise ca adevărată, se introduce o a treia judecată dedusă ca şi concluzie
validă a primelor două.
Ex: A1) Toate mamiferele nasc pui vii şi-i hrănesc cu lapte.
A2) Liliacul naşte pui vii şi-i hrăneşte cu lapte.
A3) Liliacul este mamifer.
Silogismul este alcătuit din:
1. premisa majoră, care conţine predicatul logic al concluziei,
2. premisa minoră, care conţine subiectul logic al concluziei şi
3. concluzia, formată din subiect şi predicat logic şi care derivă cu necesitate
din premise.

Predicatul concluziei este numit termen major, iar subiectul este numit termen minor.
Ambii sunt termeni extremi. În afara lor, în structura silogismului apare un al treilea termen
care mediază legătura între premise. El se numeşte termen mediu şi se regăseşte în ambele
premise, dar nu şi în concluzie.
În exemplul nostru:
“mamifer” este predicat logic şi termen major.
“liliac” este subiect logic şi termen minor, iar
“naşte pui vii şi-i hrăneşte cu lapte” este termen mediu.

7.1.3. Abordarea pragmatică

Practic, a argumenta şi persuada eficace înseamnă a lucra simultan atât cu logosul cât
şi cu pathosul şi cu ethosul partenerului de negocieri. Nici logica ştiinţifică, nici
sentimentalismul lacrimogen şi nici recursul la etică nu sunt suficiente, independent unele de
altele. Cele mai puternice argumente sau combinaţii de argumente au câte ceva din toate
aceste dimensiuni umane.
În această idee, vetorica unui vânzător de dozatoare de sucuri de fructe TEC sau
discursul publicitar util pentru promovarea aceluiaşi dozator, ar putea avea structura şi
conţinutul din următorul exemplu:
A1) Toţi comercianţii care au cumpărat un dozator TEC au ajuns bogaţi.
A2) Acceptând condiţiile noastre, puteţi cumpăra un dozator TEC.
A3) Acceptaţi condiţiile noastre pentru că, oricum, veţi ajunge bogat.
41
Sau un alt exemplu de argument bazat pe structura silogismului, discursul unui
vânzător de veste antiglonţ pentru promovarea şi vânzarea produsului:
B1) Viaţa modernă este plină de pericole şi neprevăzut
B2) Această vestă antiglonţ a salvat viaţa preşedintelui
B3) Cu numai un milion lei va fi a dumneavoastră şi numai Dumnezeu vă mai poate
lua viaţa.
În această manieră, respectând structura unui silogism, se face simultan şi apelul la
emoţie şi credinţe. Forţa persuasivă a argumentului creşte. El ţine mai curând de artă decât de
ştiinţă. Se adresează mai curând pathosului şi ethosului decât gândirii veci. În aceste două
exemple s-a respectat doar formal structura silogismului, însă nu şi condiţiile ce trebuie
îndeplinite ca premise. Ceea ce a rezultat înseamnă, în fapt, un sofism.
În viaţa de toate zilele, în mod uzual, oamenii sunt convinşi mai uăor cu sofisme
emoţionale şi sclipitoare decât cu silogisme reci (excepţie de la regulă face demonstraţia
ştiinţifică).
Forţa argumentelor depinde de credibilitatea premiselor şi de validitatea aparentă a
raţionamentului. Sofismele sunt relativ uşor de construit, dar nu pot fi folosite ca instrumente
de persuasiune dacă validitatea lor este în mod evident precară.
1) Studenţii din IV Marketing provin din 30 de localităţi diferite.
2) Mădălina este studentă în IV Marketing
3) Mădălina provine din 30 de localităţi diferite.
În comunicare interumană, argumentele bazate pe sofisme sunt mai des întâlnite decât
silogismul propriu-zis.

7.2. Persuasiune

7.2.1. Persuasiunea prin grai.

“ Cum pot fi oamenii convinşi?”


Vom încerca să răspundem acum la 5 întrebări cheie despre arta persuasiunii.
Răspunsurile sunt bazate pe descoperirile psihologilor şi analiştilor sociali şi se referă la arta
de a convinge.
1. Pot fi oamenii convinşi?
2. Dacă da, cine poate fi convins?
3. Cum pot fi determinaţi oamenii să se schimbe?
4. Care dintre apeluri este cel mai eficient?
5. Cum trebuie prezentate ideile?
Vom începe cu întrebarea fundamentală care se constituie în baza tuturor prezumţiilor
referitoare la persuasiune.

1. Pot fi oamenii convinşi ?


Răspunsul în general este DA, depinzând însă de persoană şi de ceea ce trebuie
întreprins spre a o convinge. Oamenii au o gamă largă şi variată de gusturi şi interese şi sunt
de departe cea mai adaptabilă dintre specii. Şi totuşi, în ciuda interminabilei goane după profit
pe care societatea de consum o promovează, oamenii nu sunt roboţi, nu pot fi manipulaţi,
dirijaţi, programaţi prin simple scheme sau procedee psihologice.
Oamenii sunt variaţi şi complecşi. Ei poartă cu sine nu doar milioane de impresii
aparţinând arealului lor ci şi miile de ore de viaţă trăite. Chiar şi un tânăr de 22 de ani, are
deja în jur de 190 000 de ore de viaţă, care nu pot fi manipulate de o oră de televiziune sau de
o campanie publicitară, însă pot fi schimbate de dulceaţa unui anumit moment, un rând

42
potrivit dintr-o carte, parfumul frunzelor toamnei, un zâmbet sau o zi frumoasă într-un
moment potrivit al vieţii.
Astfel, când vorbim de persuasiune ne asumăm limite şi probabilităţi în rezultatele
care trebuie interpretate.

2. Cine poate fi convins ?


Aşa cum bine se cunoaşte, unii oameni sunt mai uşor de convins decât alţii. Psihologi
ca Hovland, Kelly şi Janis au făcut studii pe subiecţi care prin temperament sunt mai uşor sau
mai greu de convins. Pe scurt, rezultatele sunt următoarele:
• UŞOR DE CONVINS: oameni cu imaginaţie, care răspund cu idei bogate şi empatie
puternică. Sensibilitatea şi inteligenţa îl fac pe om deschis la concepţiile şi ideile noi.
• UŞOR DE CONVINS DAR ŞI FOARTE INFLUENŢABILI, ALE CĂROR OPINII POT
FI UŞOR CONTRAZISE: oamenii cu personalitate slabă, timizi, fără încredere în forţele
proprii, de condiţie socială precară, pasivi, pot fi uşor influenţaţi în opinii de către cei cu
personalitate, determinându-i în a-şi schimba concepţiile.
• CEI REZISTENŢI: personalităţi ostile sau “întunecate”. Forma externă a rezistenţei la
persuasiune este paranoia. Personalităţile agresive şi cele iresponsabile rămân de
neinfluenţat, insensibile la orice formă de încercare de persuasiune.

3. Cum pot fi oamenii determinaţi să se schimbe ?


Experimentele vizând schimbarea opiniilor oamenilor sunt centrate în jurul a trei feluri
de studii: ordinea prezentării, prestigiul de care se bucură sursa şi eficacitatea fenomenului de
“trezire a fricii”.
Pe scurt rezultatele obţinute de Schram şi Rosenberg sunt următoarele:
a) Pentru cei care au o opinie, prezentarea doar a versiunii favorabile este mai eficace.
Pentru ceilalţi se recomandă discutarea şi prezentarea ambelor laturi.
Când două informaţii contradictorii sunt prezentate de o persoană, materialul prezentat
primul tinde să fie mai credibil decât cel prezentat secundar. Prin interpunerea unei activităţi
cu o oarecare durată între cele două prezentări, se poate elimina efectul primar.
Influenţa ordinii prezentării este mai slabă în cazul persoanelor care sunt mai
interesate decât media asupra subiectului.
Plasând prima comunicarea cu un înalt conţinut dezirabil pentru persoana implicată,
persuasiunea este mult mai eficientă decât în ordine inversă.
b) Cu privire la influenţa autorităţii s-a constatat că deşi prestigiul sursei este
important în credibilitatea informaţiei, după o perioadă de timp(aproximativ 4 săptămâni)
aceasta se uită, păstrându-se doar conţinutul mesajului.
c) O emoţie puternică, cum este aşa numitul fenomen de “trezire a frucii” (mai ales la
copii) poate duce la rezultate surprinzătoare.
Ameninţarea minimă sau moderată, cu consecinţe imediate - spre exemplu în cazul
nespălării dinţilor de către un copil consecinţa va fi caria şi “vizita la dentist” sau o mamă de
bătaie din partea tatălui este mult mai eficace decât ameninţarea cu un potop de grozăvii cum
ar fi durerea cumplită, cancerul, paralizia, orbirea datorată infecţiei, care toate reprezintă
marea ameninţare
În concluzie ameninţările înfricoşătoare produc un puternic sentiment de apărare,
lucru constatat şi la adulţi şi sunt mai puţin eficiente decât cele mici sau moderate cu
consecinţe imediate.

4. Care apeluri sunt mai eficiente ?


Întorcându-ne la rezultatele cercetărilor centrate în jurul ordinii prezentării şi
autorităţii sursei, să considerăm unele descoperiri ca fiind efectul utilizării rugăminţii.

43
În general se crede că oamenii sunt guvernaţi de sentimente, emoţii şi cine este capabil
să capteze atenţia folosindu-se de acestea, acela poate convinge.
Aceasta este însă o presupunere extrem de nerealistă întrucât oamenii sunt extrem de
raţionali, lucru constatat practic de mulţimea de experimente din acest domeniu. Oamenii de
afaceri cunosc din experienţă că oamenii obişnuiţi sunt foarte raţionali şi perfect conştienţi de
interesele lor , ei nu sunt guvernaţi de emoţii sau sentimente trecătoare şi în general a face
apel la astfel de lucruri stârneşte neîncrederea mai mult decât orice.
Persoana care doreşte să convingă, să schimbe gândurile şi vieţile altora , trebuie să
opereze la un nivel profund şi să ofere un “produs de calitate”: în primul rând sinceritatea
sufletului său, apoi gândirea sa profundă şi pozitivă, iar în final respectul pentru adevăr şi nu
în ultimul rând realizările sale personale.

5. Cum sunt prezentate ideile ?


Acest ultim grup de rezultate ale cercetării, acelea despre înţelegerea căilor prin care
ideile noi şi inovaţiile sunt receptate s-au realizat în colaborare cu sociologi şi psihologi ca
Lazarsfeld, Gaudet, Dodd şi alţii care au investigat rolul liderilor de opinie. Rezultatele au
fost centralizate şi prezentate pe scurt de către Dr Katz, în şase puncte:
a) Influenţa altor oameni asupra luării deciziilor tinde să fie mai mare şi cu siguranţă
mai eficientă decât influenţa mass-media. În timpul campaniilor electorale foarte puţini
oameni îşi schimbă impresiile, dintre acei puţini care totuşi o fac, sursa majoră de influenţă s-
a dovedit a fi un mass-media, ci alţi oameni, familie, prieteni, colegi de muncă.
b) Cei care influenţeazã aparţin aceleiaşi categorii sociale celor influenţaţi. Foarte rar
se întâmplã ca cineva cu rang înalt sã încerce sã schimbe convingerile cuiva inferior sau
invers.
c) Prietenii apropiaţi sau asociaţii încearcã sã pãstreze aceleaşi opinii şi atitudini în
comun şi nu sunt dornici sã se îndepãrteze de consensul general al grupului cãreia îi aparţin
chiar dacã apelul mass-media sutã tentant.
d) În mod firesc fiecare lider tinde sã opereze în domeniul pe care îl exercitã. Spre
exemplu, unul vrea sã influenţeze în modã, sã zicem, altul în marketing, etc.
e) Influenţa tinde sã curgã dinspre cel mai receptiv, sensibil şi conştient înspre cel mai
puţin cunoscãtor sau instruit, până va fi stopatã de imprevizibilitatea celor complet rezistenţi
la schimbãri, cei insensibili.
f) Liderii de opinie sunt mult mai expuşi atenţiei presei, spre deosebire de auditoriul
lor, în special în cadrul sferei lor de interese şi activitate. Aceste studii aratã cã un exemplu,
un model, o idee sau inovaţie prezintã trei stagii:
• ideea sau inovaţia este prezentatã pentru început unui mic numãr de
invitaţi care au aflat de ea citind sau ascultând şi care apoi o prezintã
prietenilor şi auditoriului lor;
• în faza a doua subiectul se rãspândeşte datoritã fluxului modei;
• iar în ultima fazã, ideea sau inovaţia este îmbrãţişatã şi de cei reticenţi.

7.2.2. Persoasiunea bazatã pe ascultare

Primul lucru pe care trebuie sã-l facem atunci când discutãm cu un parter dificil nu
este acela de a judeca comportamentul sãu, ci de a-l controla şi reorienta continuu pe al
nostru. Locul nervilor şi al reacţiilor impulsive, este mult mai bine sã avem rãbdare, sã ne
rezervãm timp pentru gândire, sã ne pregãtim intervenţia. Acest lucru devine mai uşor atunci
când exersãm capacitatea de a asculta partenerul cu toatã rãbdarea de care suntem în stare,
respectând câteva reguli simple:
• vorbeşte mai puţin, ascultã mai mult; cei care vorbesc mult, fac puţin;

44
• nu te grãbi sã expui punctul de vedere înaintea partenerului; cel care are ultimul cuvânt
poate câştiga mai mult;
• ia notiţe; în negocierea afacerilor ca şi la scoalã, câştigi timp pentru tine şi poţi verifica
mersul dezbaterilor;
• nu întrerupe partenerul cu prea mare uşurinţã; rişti sã-l iriţi, sã fragmentezi comunicarea şi
sã distorsionezi mesajul;
• pune întrebãri, cât mau multe întrebãri de control, de preluare a iniţiativei, de orientare a
cursului dezbaterilor, de clarificare a poziţiilor de negociere;
• evitã tonul arţãgos şi atitudinea beligerantã; tonul amabil şi vorbirea calmã sunt mai
convingãtoare şi mai economicoase;
• atunci când ai douã mesaje, unul plãcut şi altul neplãcut pentru parterul de negocieri,
transmite-l mai întâi pe cel plãcut;
• parafrazeazã partenerul reformulându-i mesajul cu propriile tale cuvinte, în gând sau cu
voce tare;
• identificã, urmãreşte şi focalizeazã atenţia asupra aspectelor esenţiale fãcând, astfel,
economie de timp şi efort;
• pregãteşte cu mai multã grijã începutul şi sfârşitul mesajelor deoarece începutul şi sfârşitul
unui mesaj sunt reţinute mai uşor şi au un impact mai puternic decât partea intermediarã
(efectul de întâi şi ultim);
• recapituleazã şi repetã mesajele importante; interlocutorul le va reţine şi accepta mai uşor;
• tempereazã cu delicateţe tendinţa partenerului de afaceri digresiuni inutile sau strãine de
subiect, reorienteazã discuţia prin întrebãri politicoase şi întrebãri indicatori;
• începe negocierea cu aspectele pozitive, pentru care acordul partenerului este uşor de
obţinut;
• evitã folosirea negaţiei "NU". Expresia "DA…, DAR" poate avea aceeaşi semnificaţie, dar
nu blocheazã comunicarea ci permite trei continuãri posibile: "DA", "POATE" şi "NU";
• evitã cuvintele şi expresiile care, prin conotaţiile lor, pot provoca iritarea partenerului;
• acordul partenerului se obţine mai uşor dacã se pune accentul pe asemãnãrile poziţiilor
mai curând decât pe diferenţele dintre ele;
• lasã mereu impresia cã doreşti sincer sã ajungi la un acord avantajos pentru amândoi;
• mesajele care ridicã problema unei informãri suplimentare pot fi mai convingãtoare;
apeleazã la experţi, la surse de informaţii suplimentare;
• atunci când se prezintã puncte de vedere opuse, cel mai avantajos este partenerul care
vorbeşte la urmã; încearcã sã ai ultimul cuvânt;
• unele mesaje devin mai convingãtoare dacã enunţarea lor este semnalatã printr-un mesaj
prealabil: "Îmi permiteţi sã ridic o problemã ?";
• nu începe intervenţia cu o negare directã a celor afirmate de partener, precum ceva de
genul "Nu sunt de acord cu d-voastrã"; întâi, expunem motivele dezacordului în aşa fel ca
acesta sã se impunã de la sine, ca o concluzie fireascã;
• creeazã impresia clarã cã lucrezi onest, "cu cãrţile pe faţã” exprimând deschis, sincer,
voce tare, prin gesturi sau prin mimicã, propriile emoţii, sentimente, temeri, gânduri,
motivaţii, etc.; aceasta poate da partenerului o senzaţie de securitate şi încredere;
• nu dilua argumentele folosind prea multe justificãri şi exemple; adu-le numai pe cele tari,
fãrã sã dai partenerului mai multe posibilitãţi de contra argumentare;
• dramatizeazã dezavanatajele ce apar în cazul în care partenerul nu cumpãrã sau nu ajunge
la un acord sau dacã întârzie decizia: costuri în plus, inflaţie, rãmânerea în urma
concurenţei, deteriorarea imaginii, etc.;
• evitã prezentarea de contrapropuneri imediat dupã ce partenerul a avansat propunerile
sale.

45
În ideea de argumentaţie, persoasiune şi manipulare, dificultatea nu constã atât în a şti
ce probleme sau argumente se aduce în discuţie, ci mai ales în a şti cum se face acest lucru. O
aceeaşi cerere poate fi respinsã dacã este formulatã într-un anumit mod, dar aprobatã, dacã
este prezentatã în altul.
Negocierea uni act de vânzare - cumpãrare de exemplu, vânzãtorul se va strãdui sã
gãseascã argumente pentru a convinge cumpãrãtorul sã facã o anumitã alegere, şi nu alta. În
replicã, cumpãrãtorul va cãuta argumente care sã-l determine pe vânzãtor sã modifice
condiţiile de ofertare, fãcând anumite concesii la preţ, la cantitate, la termene, la servicii sau la
diverse alte clauze şi elemente negociabile. Fiecare va încerca sã-l "manipuleze" mãcar un pic
e celãlalt. A manipula presupune a influenţa comportamentul partenerului, fãrã ca el sã
conştientizeze neapãrart acest lucru. Până la un anumit punct, a manipula este natural şi firesc,
nu neapãrat incorect şi neloial. Pãrinţii de pildã, îşi manipuleazã puţin copilul pentru a-l
determina sã facã un lucru bun pentru el. Copilul îşi manipuleazã puţin mama, spunându-i cã-i
cea mai bunã din lume, pentru a mai obţine o jucãrie. Dincolo de manipularea abuzivã şi
neloialã (hipnozã, narco-analizã, discurs publicitar mincinos, etc.), existã o marjã de
manipulare normalã şi aproape inevitabilã în orice forma de comunicare persoasivã. Ea ţine
de firescul relaţiilor interumane; în fond, comunicãm cu cineva în scopul de a obţine de la el
un comportament favorabil nouã.
La masa tratativelor, nişte oameni, doi sau mai mulţi, vin sã se înţeleagã, dar încerc
prin a opune unii altora poziţii de negociere diferite, faţã de un acelaşi subiect al negocierilor.
Poziţiile de negociere diferite genereazã interese diferite şi în consecinţã opinii şi puncte de
vedere divergente, cel puţin în principiu, iar convergenţa intereselor şi poziţiilor de negociere,
necesarã obţinerii acordului, nu va fi posibilã fãrã alinierea punctelor de vedere divergente.
Propria poziţie de negociere poate fi impusã, apãratã şi consolidatã cu argumente şi cu
putere. Poziţiile de negociere adverse pot fi atacate, demontate şi neutralizate cu putere şi cu
obiecţii, formulate în replicã la argumentele partenerului. Obiecţiile i-au forma unor contra
argumente. Între partenerii de negociere, argumentarea şi persoasiunea devin necesare atunci
când cel puţin unul dintre ei doreşte sã "construiascã" în mintea celuilalt o convingere care sã
declanşeze comportamentul aşteptat de el. Altfel spus, dacã un partener are o poziţie, un
interes sau o opinie proprie, prin negociere, el încearcã sã obţinã adeziunea şi asentimentul
celuilalt la propria sa poziţie, idee sau opinie.

46
8. NEGOCIEREA

8.1. Conceptul de negociere. Definiţii

Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva
de la noi. De asemenea negocierea poate fi descrisă ca un proces de rezolvare a unui conflict
apărut între două sau mai multe părţi şi în care ambele îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge
la un compromis reciproc acceptabil.
Am mai putea defini negocierea printr-un proces de ajustare a opiniilor ambelor părţi pentru a
putea ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a problemei.
Negocierea este un sinonim pentru a purta tratative: pentru a schimba lucruri pe care le
avem şi pe care alţii le vor sau pentru a obţine lucruri pe care le dorim de la ei. În fiecare
negociere există ideea următoare: ”Dă-mi ceva din ce vreau iar eu îţi voi da ceva din ce vrei”.

8.2. Alternative la negociere

Conflictele pot fi rezolvate întotdeauna prin negociere . Există diverse alternative,


inclusiv “de acord cu dezacordul”(ex. un client care se hotărăşte să nu cumpere la preţul
cerut).
Există câteva alternativă de negociere, toate foarte bine cunoscute de toţi adulţii şi
chiar de mulţi copii, care sunt obişnuiţi cu schimburile între ei pentru a obţine ceea ce vor.

8.2.1. Persuasiunea

Persuasiunea - este deseori utilizată prima dată atunci când oamenii doresc ceva, dar
reuşeşte destul de rar, atunci când interesele sunt discordante. Toate aptitudinile pentru
vânzări sunt aptitudini de persuasiune.

8.2.2. Cedarea

Cedarea - este una din opţiuni atunci când marjele sunt foarte mari sau problema nu
este foarte importantă şi înseamnă să cedezi dorinţelor oponentului sau să faci ceva fără a mai
ţine cont de dorinţele tale.
Cedarea şi renunţarea nu merg prea bine împreună, încurajând negociatorii dificili să
fie mai dificili.

8.2.3. Constrângerea

Constrângerea - în anumite situaţi, se pot constrânge oamenii să facă ceea ce dorim


dar acest lucru riscă să strice relaţiile pe termen lung şi provoacă ostilitate şi răzbunare.
Nu este deloc înţelept a se folosi constrângerea într-un context de negocieri , pentru
că nu reuneşte nimic altceva decât să tensioneze atitudinile şi conduce la apariţia unor contra-
lovituri care pot fi dăunătoare.

47
8.2.4. Rezolvarea problemei

Rezolvarea problemei (astfel încât ea să nu mai apară), utilizarea tehnicilor de


rezolvare a problemelor este posibilă în cazul în care toate părţile recunosc faptul că au o
problemă şi dacă există încredere reciprocă.

8.2.5. Instruirea

Instruirea - este eficientă în anumite cazuri. Un exemplu este relaţia angajator /


angajat, când salariatul acceptă instruirea, în domenii specifice, în schimbul consideraţiei.
Totuşi, este posibil ca aceştia să se supună cu resentiment şi să pândească ocazia să se
răzbune.

8.2.6. Arbitrarea

Arbitrarea - este o opţiune în cazurile în care nu se poate ajunge la un acord. Oricum,


este o metodă destul de nepopulară atât pentru că reduce puterea negociatorului, cât şi pentru
că părţile se pot răzgândi dacă nu sunt obligate, din punct de vedere legal, să respecte
respectivul acord.

8.2.7. Toate metodele au un rol

a) Nici o metodă de luare a deciziilor nu este superioară alteia, în toate situaţiile.


b) Fiecare dintre metode este potrivită într-o anumită situaţie, dar poate fi nepotrivită
în altele.
c) În cadru unei negocieri, nu este în totdeauna indicat să cedăm, pentru că acest lucru
poate încuraja şi alte cereri ulterioare.
d) La fel constrângerea este riscantă în cadrul negocierilor, deoarece uneori poate
afecta serios relaţiile între negociatori.
e) Este indicat să se aleagă metoda cea mai potrivită corespunzătoare situaţiei.
Nici o metodă de obţine ceea ce vrem nu este superioară alteia. Toate metodele au un
rol de jucat în anumite situaţii, putând eşua în altele.

8.2.8. Când este potrivit să negociem?

Când este potrivit să negociem ?


- nu întotdeauna
- când nu avem de ales
- când este nevoie de acordul reciproc al părţilor.
- când este singura modalitate de a obţine ceea ce dorim
- când rezultatul final este nesigur
- când miza justifică timpul şi efortul depus.

48
8.3. Cele patru faze ale negocierii

Introducere: Toate negocierile, oricare ar fi subiectul, istoria, cultura sau contextul, pot
fi analizate prin prisma celor patru faze ale negocierii: pregătirea, dezbaterea, propunerea şi
tranzacţionarea. Aceste patru faze principale au fost identificate din analiza relaţiilor de
negocieri industriale din perioada 1972- 1974. Acestea s-au dovedit a fi un instrument de
pregătire foarte folositor, dar şi un instrument operaţional util atât pentru negociatorii din
diverse domenii, cât şi în contexte personale sau internaţionale. Majoritatea programelor de
pregătire în negociere utilizează astăzi unele sau altele dintre cele patru faze, ceea ce
reprezintă o dovadă clară a relevanţei lor.
Negocierea perfectă. Conceptul de negociere perfectă este o structură practică prin
care cineva care se pregăteşte în domeniul negocierilor, poate înţelege şi cultiva deprinderile
necesare derulării unor negocieri încununate de succes. În acest mod procesul de negociere
este împărţit în patru faze principale de evoluţie până în momentul ajungerii la un acord.
Aceste faze sunt diferenţiate între ele prin diverse seturi de deprinderi relevante pentru fiecare
fază.
Este posibil ca un negociator să nu reuşească să exploateze aceste faze din cauza lipsei
de experienţă sau a lipsei de pregătire. Când, în final, se ajunge la un acord, este prea puţin
probabil ca aceasta să fie cea mai bună soluţie posibilă. Din acest motiv, se accentuează că
trebuie combinate deprinderile cu fazele negocierii.

8.3.1. Faza unu: pregătirea

Introducere: Pregătirea, sau lipsa de pregătire, va deveni imediat vizibilă odată cu


avansarea în negocieri. Un negociator slab pregătit se va găsi doar în situaţia de a reacţiona la
evenimente şi nu în aceea de a le conduce. Celălalt negociator, normal, se va simţi mai
puternic pe poziţie, va deveni mai încrezător şi va ţine mai mult la propriile cereri, în special
dacă întrevederea nu poate fi reprogramată pentru ca celălalt să se poată pregăti
corespunzător.
Totuşi, un negociator trebuie să evite utilizarea timpului afectat pregătirii pentru a
repeta o apărare dogmatică a oricărei poziţii, oricât de bine ar stăpâni-o, sau adoptarea unei
atitudini agresive faţă de poziţia celuilalt negociator. O pregătire constructivă este întotdeauna
vitală.

Definirea propriilor dorinţe.


Negociem pentru a obţine ceea ce dorim. În faza de pregătire vom decide sau vom
confirma ceea ce dorim să obţinem. Totuşi rămâne o întrebare: ce vrem să se întâmple ca
rezultat al acestei negocieri? Răspunsul va fi o listă a dorinţelor noastre.
În cursul negocierii însă, va trebui să ne modificăm propriile doleante într-o măsură
mai mare sau mai mică pentru a ţine cont şi de dorinţele celuilalt.

Obiectivele reciproce.
În urmărirea propriilor obiective în cursul unei negocieri trebuie luate în considerare,
bineînţeles şi obiectivele celeilalte părţi şi metoda folosită pentru realizarea lor. Poate fi foarte
dificil să se deducă obiectivele celorlalţi şi să le intuim priorităţile, mai ales că poate fi în
interesul lor să-şi ascundă adevăratele priorităţi şi să ne convingă de faptul că cererile sale
sunt, toate la fel de importante.
În această situaţie putem evita capcana dacă vom folosi aceeaşi metodă. Dorinţele
celeilalte părţi au, evident, o anumită importanţă, dar sunt cu adevărat importante atunci când
afectează atingerea propriilor noastre obiective.
49
Prin negociere, putem obţine ceea ce vrem în condiţiile lor, sau ei pot obţine ceea ce
doresc în condiţiile noastre, sau atât noi cât şi ei putem obţine câte ceva din ce dorim în
condiţiile fiecăruia dintre noi.

Temele abordate.
Tema abordată poate fi oricare. De exemplu, temele pot include preţul unui produs,
cantitatea disponibilă care sunt zonele acoperite de o ţară, cât de lejere sau de stricte pot fi
clauzele unui contract, etc. Prin negociere, aceste teme devin decizii ale părţilor în vederea
încheierii unui acord.
Întocmirea unei liste şi a unei ordini de priorităţi a dorinţelor noastre
Pentru fiecare punct trebuie să votăm ceea ce dorim să obţinem. Poate fi notat oricât
de vag sau explicit, iar pentru moment nu trebuie să ne preocupe ce ar putea dori ceilalţi
negociatori.
Urmează apoi să apreciem cât de importantă este pentru noi fiecare din aceste dorinţe
şi în consecinţă să le acordăm gradaţii, cum ar fi :
a) Importanţă mare: ceea ce ar trebui să obţinem dacă suntem de acord cu totul.
Acestea reprezintă “capătul de linie” sau “poziţia limită”, obiectivul fără de care un
negociator nu este pregătit să ajungă la vreun acord.
b) Importanţă medie: acele obiective pe care am dori să le atingem dacă se poate, dar
care nu sunt critice.
c) Importanţă mică : acele obiective pe care am dori să le atingem dacă se poate, dar
care nu riscă să pună în pericol afacerea dacă nu sunt atinse.

Poziţii de intrare şi de ieşire.


Deşi nu vom încerca să intrăm în negocieri cu anumite cerinţe pe probleme pe care, cu
siguranţă le cunoaştem şi pe care ceilalţi negociatori le vor accepta aproape cu siguranţă,
aceasta nu va fi poziţia noastră finală. Ei vor şti că indiferent de unde pornim, cu siguranţă
vrem să ajungem undeva mai departe. Prin urmare seria va începe cu o poziţie de “intrare” şi
se va termina cu o poziţie de “ieşire”. Din acest motiv, nu trebuie acceptată niciodată prima
ofertă a negociatorului, deoarece indiferent de unde ar începe, mai este şi o altă poziţie, mai
bună pentru noi, unde se va ajunge înainte de a încheia.

8.3.2. Faza doi: dezbaterea

Dezbaterea este cea mai comună formă de interacţiune între negociatori, acoperind
cam 80% din timpul petrecut în negociere.
Acest lucru face ca dezbaterea să fie un domeniu cheie pentru auto-perfecţionare,
deoarece, prin comportamentul nostru din timpul dezbaterilor cu ceilalţi negociatori,
dezbaterea poate încetini, împiedica, stopa sau dimpotrivă, promova un acord şi asta pentru că
putem controla două lucruri în timpul dezbaterii: cum ne prezentăm şi cum reacţionăm la
celălalt negociator (indiferent cum s-ar comporta el.)
Metoda proprie de dezbatere va influenţa progresul şi rezultatul final al negocierii.
Acest lucru nu se va întâmpla doar într-o etapă anume, pentru că faza de dezbateri va continua
de-a lungul întregii perioade de negocieri.

Folosirea dezbaterii pentru a evolua opiniile celuilalt negociator.


Celălalt negociator va avea nevoie de puţină încurajare pentru a-şi expune opiniile.
Acestea vor reprezenta poziţia lui de intrare, toate celelalte poziţii succesive, precum şi poziţia
de ieşire.

50
Cu cât putem afla mai multe despre poziţia lui, prin întrebări şi clarificări, cu atât
putem câştiga mai multe informaţii atât despre cât de mult ţine la această poziţie, cât şi poziţia
spre care sunt pregătiţi să se îndrepte.
Dezbaterea oferă o ocazie foarte importantă de acumulare de informaţii referitoare la
obiectivele şi poziţiile celuilalt negociator. În acest mod putem intui cât de mult ţine la
obiectivul său, să-i identificăm interesele şi intenţiile, şi la fel de important , îi vom descoperi
şi punctele slabe. Interesul îl poate face pe cineva să spună “Da”, ambiţia îl poate face să
spună “Nu”. Nici unul dintre aceşti factori nu ne va fi evident imediat, iar la început ne vom
baza doar pe presupuneri. Prin urmare dezbaterea ne va oferi ocazia să testăm aceste
presupuneri. Cunoaşterea planurilor, dorinţelor sau obiectivelor celeilalte părţi ne va oferi, de
asemenea, ocazia să-i testăm sinceritatea sau integritatea.
Realizarea unui dialog deschis între cele două părţi va avea, probabil una sau două
consecinţe. Fie că îi va face pe negociatori să fie conştienţi de beneficiul reciproc al negocierii
unui acord, fie va demonstra că un acord nu este nici posibil, nici de dorit.

Întrebãrile
Întrebãrile sunt unelte de negociere care sunt fie subestimate, fie greşit utilizate. Mai
puţin de jumãtate din negociatori nu pun suficient de multe întrebãri, dacã pun suficient de
multe întrebãri, dacã pun, şi mulţi negociatori pun întrebarea într-u mod greşit sau pe un ton
nepotrivit.
Trebuie sã se evite exprimarea unui dezacord, mai bine punem o întrebare deschisã.
Atunci când un negociator face o afirmaţie cu care nu suntem de acord, nu vom realiza foarte
mult dacã îi spunem cã se înşealã. Este mult mai eficient pentru noi sã punem întrebãri
deschise despre fondul problemei cu care nu suntem de acord, aceasta fiind o ocazie pentru el
fie sã ne demonstreze cã afirmaţia sa este adevãratã, fie sã demonstreze cã propria lui
afirmaţie este falsã (situaţie în care poate retracta fãrã sã se simtã umilit.
Întrebãri care nu se pun:
• Mã ascultaţi ?
• Vorbiţi serios ?
• Credeţi cã sunt prost ?
• Asta este ultima d-voastrã ofertã ?
Acestea sunt întrebãri care induc tensiune, fiind forte posibil sã ducã la o îndepãrtare
de la obţinerea unui acord rapid sau chiar încheierea definitivã a tratativelor.
Întrebãri corespunzãtoare, care ar trebui puse:
• Ce criterii folosiţi ?
• Care sunt prioritãţile d-voastrã ?
• Cum aţi calculat aceste cifre ?
• Ce pãrere aveţi despre aceste aspecte ?
Aceste întrebãri ajutã la obţinerea unor informaţii, pentru cã au o structurã care, în
mod normal, necesitã rãspunsuri dezvoltate şi nu doar nişte rãspunsuri simple de tip "da" şi
"nu".

Blocajul
Blocajul poate apãrea atunci când ambele parţi se bazeazã doar pe strategia de a nu
abate câtuşi de puţin de la poziţia lor pânã când celãlalt nu face o primã mişcare în acest sens.
Dacã ambele pãrţi adoptã aceastã metodã, atunci nu va exista nici o şansã ca lucrurile sã
evolueze.

De ce se evitã compromisul ?

51
Pentru cã aceastã mişcare ar putea fi interpretatã ca o slãbiciune. Dacã refuzãm sã ne
schimbãm poziţia destul de mult timp, cealaltã parte ar putea sã se "predea" în final; totuşi
existã posibilitatea ca negocierea sã eşueze complet.
Negociatorii lipsiţi de experienţã pot cãdea în capcana cedãrii prea multor lucruri mult
prea repede, ceea ce ar avea ca rezultat un acord nesatisfãcãtor, sau, dimpotrivã, sã nu cedeze
nimic şi atunci nu se încheie nici un acord.

Amânarea
Ori de câte ori este posibil, ar trebui luatã câte o pauzã pentru a analiza ce am aflat atât
despre dorinţele celuilalt negociator, cât şi despre reacţiile sale iniţiale la prezentarea
dorinţelor noastre. pe scurt, ar trebui sã revenim la faze iniţialã pentru a pregãti mişcarea cãtre
faza propunerii. Nu este chiar atât de greu sã luãm o pauzã. Foarte puţine negocieri pe
probleme importante sunt prevãzute sã se desfãşoare doar într-o singurã reuniune, iar
majoritatea negociatorilor sugereazã folosirea unei pauze normale între şedinţele de negocieri.

8.3.3. Faza trei: propunerea

Vom fi pregãtiţi sã facem o propunere atunci când vom putea recapitula ce vrea
celãlalt negociator şi când îl vom fi informat despre ce vrem noi. În timpul pregãtirii pe care
ne-am fãcut-o, am identificat temele şi ceea ce dorim. Acum trebuie sã ne gândim la dorinţele
celuilalt negociator şi, dacã este posibil, la ordinea prioritãţilor lor.

Dorinţele concurente şi dorinţele compatibile


În momentul în care îşi prezintã dorinţele, este posibil ca negociatorii sã-şi divulge şi
poziţiile de intrare, informaţii cruciale pentru noi. Prin compararea dorinţelor lor cu ale
noastre şi punctelor de intrare respective, putem vedea dintr-o singurã privire dacã avem
dorinţe comune, care dintre dorinţele noastre sunt în competiţie directã cu ale lor şi care din
dorinţe, luate în parte, nu sunt contestate de nici unul dintre noi.
Dorinţele sunt compatibile atunci când este în folosul ambelor pãrţi sã se ajungã la o
înţelegere. existenţa lor poate ajuta la reconcilierea diferenţelor existente între dorinţele
concurente. Prin mişcarea de negociere a dorinţelor se poate evita un blocaj, în special atunci
când negociatorii semnaleazã acordul în dorinţa compatibilã de mar prioritate.

Ce este propunerea ?
O propunere este o încercare de rãspuns la întrebarea: ce dorinţe ale celuilalt
negociator trebuie sã satisfacem, dacã vrem sã obţinem ce ne-am propus ? De aceea o
propunere este mult mai eficientã dacã este condiţionatã: "dacã îmi daţi ceva din ceea ce
vreau eu, atunci poate vã dau şi eu ceva din ce vreţi voi", comunicând astfel termenii posibili
în care am putea încheia afacerea.
O propunere condiţionatã ne va oferi un avantaj lãsându-ne loc de mişcare în
urmãtoarele etape ale negocierii. Dacã facem o concesie atunci când se fac propuneri,
negocierea va fi mult mai dificilã.
O propunere este formatã din douã elemente: condiţia şi oferta. Condiţia reprezintã
ceea ce vrem noi sã obţinem de la celãlalt negociator, iar oferta reprezintã ce am putea oferi în
schimb.

Cum se face propunerea


Ne prezentãm propunerea, apoi tãcem. Nu vom întrerupe nicidecum tãcerea, am putea
sfârşi prin a face concesii care nu sunt necesare sau am putea distrage atenţia de la propunerea
fãcutã. Liniştea îl va pune pe celãlalt negociator sub tensiune. Noi am luat iniţiativa, depinde
acum de ei sã-şi justifice opinia cã propunerea noastrã este inacceptabilã.
52
Rãspunsul la o propunere
Întrebãrile sunt modul cel mai eficient de a rãspunde la o propunere condiţionatã, fie
pentru a afla condiţia, fie pentru a descoperii detalii ale micii oferte vagi, ori pentru a clarifica
anumite ambiguitãţi sau aspecte care nu au fost înţelese.
Nu aşteptãm un "Da" la o propunere, şi chiar dacã îl primim, tot mai rãmâne mult de
lucru. O replicã pozitivã însã la propunerea noastrã sugereazã cã cealaltã parte este cel puţin
interesatã în explorarea schimbãrii sugerate de noi.
Cea mai frecventã greşealã este aceea de a spune "Nu" de fiecare datã când nu suntem
de acord cu ceva. Asta nu înseamnã cã nu ar trebui sã spunã niciodatã "Nu", dar un rãspuns
negativ instantaneu este, de cele mai multe ori, contra-productiv.
De fapt orice rãspuns, fie cã este unul negativ sau este o contra-propunere, poate
trimite un semnal greşit: de exemplu, cã suntem interesaţi doar de propria soluţie şi nu ne pasã
de contribuţia celuilalt negociator.

Propunerea alternativă
O propunere alternativă este un răspuns la propunerea de schimb de cerinţe pe care ne-
a făcut-o celălalt negociator. Ea urmează unei analize şi explorări a ceea ce s-a propus,
punând întrebări şi ascultând, referitor la conţinutul propunerii respective. Este o propunere
alternativă, mai degrabă decât o contra-propunere directă (care ar putea duce la un conflict),
pentru că ea combină, atunci când este posibil, elemente ale celuilalt negociator cu soluţia pe
care am propus-o noi.

Calea de mijloc
Undeva la mijloc, între cele două propuneri alternative, există o soluţie care aşteaptă
să fie descoperită.

8.3.4. Faza patru: Tranzacţionarea

Tranzacţionarea implică efectuarea unor schimburi - să dăm ceva pentru a primi ceva
în schimb. Este faza din negocieri unde se vede dacă rezultatul procesului este unul pozitiv
sau negativ - ambele părţi trebuie să fie foarte atente la ce fac pentru a evita să facă anumite
concesii nefavorabile.
O tranzacţie stabileşte termenii exacţi pe care ne vom baza. Ea este o soluţie specifică
la problema negocierii: care acord este favorabil pentru amândoi?
O tranzacţie stabileşte termenii exacţi pe care îi propunem pentru a ajunge la un acord,
fie legat de un singur element, fie pentru toate elementele.
Un principiu fundamental al tranzacţionării este să se facă orice ofertă la modul
condiţional. Nimic nu se acordă gratuit; pentru orice oferă, trebuie să se primească ceva în
schimb.

Condiţie şi ofertă
Ca şi propunerea, tranzacţionarea este formată dintr-o condiţie plus o ofertă. Condiţia
va specifica exact ce dorim de la celălalt negociator, dacă suntem dispuşi să includem în
oferta noastră vreuna din dorinţele specifice ale celuilalt.
Spre deosebire de propunere, o tranzacţie este formată dintr-o condiţie precisă şi o
ofertă precisă. În tranzacţie nimic nu este vag.
O condiţie, pur şi simplu, este de fapt un ultimatum şi de aceea este foarte posibil să
fie tratată în mod nefavorabil. Pe de altă parte, o ofertă, pur şi simplu, este un dar şi este foarte
probabil să dea naştere unei cereri suplimentare. Numai o ofertă condiţionată şi precisă, în

53
formatul specific de "Dacă tu… atunci eu” poate opri siguranţa acordului fără ca noi să
cedăm.
Atunci când tranzacţionăm, de fapt căutăm un acord. Un răspuns “Da” la o tranzacţie
înseamnă că afacerea este acceptată. Dacă într-o tranzacţie există ceva vag, atunci nu s-ar mai
putea face distincţia între tranzacţie şi propunere. Putem spune “Da” unei tranzacţii şi să
încheiem negocierea în condiţiile propuse. Când spunem “Da” acceptăm atât condiţiile, cât şi
oferta.
“Da” încheie negocierea. Atunci când facem tranzacţia nu mai există nici o
ambiguitate referitor la ce dăm şi la ce primim în schimb. Dacă ei spun “Da”, atunci
negocierea este încheiată şi, în ceea ce priveşte schimbul oferit, nu mai rămâne nimic de făcut
decât să semnăm contractul.

8.3.5. Flexibilitatea celor patru fraze

Nu negociem întotdeauna în mod absolut necesar într-o ordine strictă de la faza 1 la


faza 4. Este foarte posibil să începem cu dezbaterea pentru a afla ce se doreşte şi de-adia pe
urmă să trecem la pregătirea răspunsului (faza1). Unele negocieri încep cu propunerile şi pe
urmă se trece la dezbateri. Atunci când se pune o întrebare pentru a clarifica o înţelegere
(faza4), ajungem înapoi la dezbatere. În timpul negocierilor ne putem întoarce de mai multe
ori la pregătire. Pentru fiecare fază sunt tehnici care, unele merg, altele nu.
Toate negocierile implică diferite combinaţii ale celor patru faze. Faptul de a şti în ce
fază ne găsim, ne ajută să ne adaptăm comportamentul în funcţie de circumstanţe.
Puncte care trebuie întotdeauna ţinute minte
• Toate negocierile au o structură comună
• Negociatorii se găsesc întotdeauna într-una din cele patru faze comune tuturor
negociatorilor
• Identificarea fazei în care ne aflăm, ne ajută să avansăm în negociere.

8.3.6. Diferitele tipuri de negociatori

Este aproape imposibil, chiar dacă am vrea, să se facă lista tuturor profilurilor de
negociatori. Cu toate acestea, observarea realităţii şi opinia experţilor arată că, în general,
comportamentul clienţilor în ,materie de negociere tind spre patru categorii principale:
1. cooperare sau atitudine paşnică
2. conflict sau adversitate
3. afectivitate sau raţional
4. demagogie sau manipulare.
Aceste patru modele formează categorii de referinţă în raport cu alte stiluri sau tipuri.
În realitate, un negociator cooperant 100% se întâlneşte rar, la fel de altfel ca şi în cazul
celorlalte trei tipuri menţionate.

8.3.7. Negociatorul cooperant

Este, de departe, cel mai eficace din toate tipurile de negociatori pentru că negocierea
se înscrie în cadrul formulei “învingător-învingător” în care toate formele de demagogie, de
conflict sau de altă natură sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală
de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. El este un generator de
relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nafaste ale raportului de forţe,
54
apără interesele negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală. Experienţa arată
că toate relaţiile comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o
fidelitate reală şi un parteneriat fiabil şi solid pentru că sunt bazate pe negocieri sănătoase şi
pe interese reciproce convergente.
A fi un negociator cooperant presupune pur şi simplu respectarea unui anumit număr
de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale,
voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv.

8.3.8. Negociatorul afect

Toţi suntem afectivi, dar ceea ce ne deosebeşte este intensitatea sentimentului. Unii
dintre noi sunt, într-adevăr mai sensibili decât alţii. Negociatorul afectiv este o persoană care
acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi
raţional şi pragmatic în negocierile sale, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul
de afectivitate care îl leagă de partenerul său.
Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărături sau exprimă un refuz, fără un
motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi
durere, dragoste şi ură, parteneriat sau adversitate, precum şi pe prietenie şi respingere. El
foloseşte des expresii cum sunt :am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer,
incredibil, etc.
Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l combate este să-i
pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l contrariezi pentru că se va indigna şi nici
demagogia nu va fi eficientă. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil cu condiţia
să fie abordat cu supleţe şi treptat.

8.3.9. Negociatorul conflictual

Negocierea cu un conflictual profesionist este o sarcină plină de consecinţe dacă nu


suntem în situaţia unui raport de forţe favorabil sau dacă suntem profesionişti în " gestionarea
conflictelor". Un negociator conflictual este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu
diplomaţiei. Nu este neapărat demagog ci s-a obişnuit pur şi simplu să urle mai tare pentru a
avea dreptate, să folosească şantajul sau ameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să
abuzeze de raportul de forţe.
Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator conflictual sunt fie să fim
mai "conflictuali " decât el, fie să-l atragem pe terenul " afectiv" sau " cooperant, fie să ne
supunem " provizoriu" pentru a câştiga negocierea.

8.3.10. Negociatorul demagog

Din păcate, negocierea demagogică este o formă destul de răspândită în lumea


afacerilor . În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori
comerciali, ca şi cumpărătorii, se refugiază în spatele minciunilor, manipulării, simulării şi
duplicităţii.
În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi timp numeroase şi
restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă
vrem să adoptăm acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că, în afară de
folosirea aceloraşi atitudini, nu rămâne decât utilizarea celorlalte trei forme de negociere:
cooperantã, conflictualã şi afectivã.

55
8.3.11. Celelalte tipuri de negociatori

Din aceastã analiza rezultã cã existã 22 de genuri sau stiluri de negociatori. Acestea
decurg pur şi simplu din combinarea (douã câte douã) a celor patru tipuri principale. Astfel,
fiecare dintre noi are un stil dominant de a purta o negociere în funcţie de personalitatea sa,
cultura, valorile sau convingerile sale, dar şi în funcţie de personalitatea celuilalt actor şi de
miza negocierii. Într-adevãr, ţinând seama cã oamenii se influenţeazã reciproc, ni se poate
întâmpla sã ne schimbãm modul de a negocia.
Putem fi, dupã natura situaţiilor în care ne aflãm, în acelaşi timp cooperant, afectiv,
conflictual şi demagog. Aceasta va depinde de împrejurare, de context, de starea sufleteascã şi
de importanţa afacerii. Putem avea o dominanţã sau o tendinţã spre cooperare sau conflict, dar
ni se va întâmpla, de asemenea, sã cedãm în faţa unui afectiv sau sã manipulãm un demagog.
Chestiunea fundamentalã care se pune atunci este aceea de a şti care este cel mai bun mod pe
care trebuie sã-l adoptãm pentru a excela cel mai bine în negociere.

Principalele tipuri de
negociatori.
Cooperant Tipuri intermediare cu dominantă cooperantă
Semi- cooperant semi-conflictual
Semi-cooperant semi-afectiv
Semi-cooperant semi-demagogic
Conflictual. Tipuri intermediare cu dominantă conflictuală
Semi-conflictual semi-afectiv
Semi-conflictual semi-cooperant
Semi-conflictual semi-demagogic
Afectiv Tipuri intermediare cu dominantă afectivă
Semi-afectiv semi-demagogic
Semi-afectiv semi-conflictual
Semi-afectiv semi-cooperant
Demagogic Tipuri intermediare cu dominantă demagogică
Semi-demagogic semi-cooperant
Semi-demagogic semi-afectiv
Semi-demagogic semi-conflictual
Tipuri intermediare cu dominantă combinată
Semi-cooperant semi-conflictual
Semi-cooperant semi-afectiv
Semi-cooperant semi-demagogic
Semi-conflictual semi-afectiv
Semi-conflictual semi-demagogic
Semi-afectiv semi-demagogic

56
9. CONFLICTUL

Un conflict este rezultatul unei comunicări negative. El emană dintr-o zonă de


divergenţă opunând două persoane sau mai multe. Este cazul printre altele al unui reproş, al
unei critici sau al unei obiecţii nerezolvate.

Zone conflictuale probabile


ZD
ZC
ZD

Zonã de cooperare

În timp ce reuşita se construieşte în zona de cooperare, adică cea de convergenţă,


conflictele iau naştere în zonele de divergenţă. De fapt pornind de la divergenţele de interese,
de opinii, de sentimente, de convingeri, de valori, sau pur şi simplu de percepţie a realităţii,
iau naştere în confruntare şi antagonismele din care apar conflictele.
Ciclul genezei unui conflict se descompune în patru faze:
a) constatarea unei DIVERGENŢE de către una din părţi;
b) ALIMENTAREA dezacordului de către una din părţi;
c) “RUPEREA” cooperării între cele două părţi
d) izbucnirea CONFLICTULUI

Divergenţã

Alimentare

Rupturã

Conflict

La origine divergenţa poate fi de natură afectivă(domeniul simţurilor) sau de natură


intelectuală(domeniul gândirii şi al reflecţiei). La fel constatarea şi alimentarea ţin atât de
afectiv cât şi de intelectual, oricare ar fi natura divergenţelor.
Conflictul include deci întotdeauna o parte afectivă şi una intelectuală. Prima reflectă dureri şi
emoţii negative, În timp ce a doua se referă la analiză, la argumente şi demonstraţii. Pentru a
înţelege bine metodologia de rezolvare a conflictelor este necesar să le înţelegem natura.

57
9.1. Natura conflictelor

9.1.1. Conflictele de ordin afectiv.

Emană din diverse atitudini verbale sau comportamentale în raport cu sentimentele,


ascunse sau evidente, ale celor care provoacă sau alimentează aceste conflicte. Ele decurg din
convingeri şi valori subiective şi importanţa lor variază în raport cu sensibilitatea persoanelor
care le generează sau le întreţin. Astfel apar situaţii conflictuale care emană din sentimente
cum sunt gelozia, invidia, rivalitatea, concurenţa, teama, ironia, complexele de inferioritate
sau de superioritate, precum şi umilinţa sau subaprecierea.

9.1.2. Conflictele de ordin intelectual.

Conflictele numite “directive” sau intelectuale se bazează pe judecăţi şi moduri de


analiză diferite. Cel mai adesea, ele se întemeiază pe convingerile şi valori supreme ale
oamenilor într-o situaţie conflictuale.
Dintre acestea fac parte: conflictele ideologice sau politice, războaiele religioase sau
contradicţiile dintre sindicatele patronale şi muncitori. Chiar în cazul în care părţile adverse au
aceleaşi obiective, poate apărea un conflict datorită deosebirilor de percepţie privind
mijloacele de a parveni la obiectivele respective.

9.1.3. Conflictele mixte

În majoritatea cazurilor însă vom fi puşi în situaţia de a face faţă acestei a treia
categorii de conflicte. Aceasta deoarece natura umană este alcătuită din două părţi care se
completează reciproc: afectivă şi intelectuală. Afectivul hrăneşte intelectul şi invers. Este
neapărat necesar să fim capabili să facem distincţie clară şi precisă între conflictele de origine
afectivă şi cele de origine intelectuală, întrucât, evident, ele nu se rezolvă în aceeaşi măsură.

9.2. Tipuri principale de conflicte

Clasificarea a fost realizată ţinându-se seama de dificultatea pe care o implică


rezolvarea conflictului . Experienţa demonstrează că acele caracterizate de o dominantă
afectivă sunt mai delicat de abordat decât cele cu o dominantă intelectuală din motive de lipsă
de raţionalitate şi de greutăţi de ascultare şi de comunicare într-o situaţie emoţională. Cu cât
miza şi numărul punctelor de divergenţă sunt mai importante, cu atât problemele sunt mai
greu de rezolvat.
Conflictele se pot astfel clasifica în patru categorii principale:
- conflict important de ordin afectiv
- conflict important de ordin intelectual
- conflict secundar de ordin afectiv
- conflict secundar de ordin intelectual

58
9.2.1. Miza conflictului

Evident că, cu cât miza este mai importantă, cu atât creşte şi ponderea conflictului. Şi
invers, când miza este dată, conflictul riscă să dispară în mod natural.

9.2.2. Ponderea conflictului

Paralel cu miza, numărul total al punctelor de dezacord între două părţi adverse
determină ponderea conflictului. Cu cât acest număr este mai important, calitativ şi cantitativ,
cu atât conflictul va fi mai dificil de rezolvat. Când miza este slabă şi divergenţa este
puternică, de obicei se renunţă. Invers, când miza este puternică iar divergenţele slabe, există
o mare probabilitate de reuşită.
9.2.3. Tipologia conflictelor. Analizele precedente permit acum schiţarea tipologiei generale a
conflictelor. Sintetizând, vom distinge patru categorii de conflicte:

tabel
Conflict Dominanţã Dominanţã
afectivã intelectualã
Mizã importantã şi multe divergenţe A B
Mizã slabã şi multe divergenţe C D
Mizã importantã şi multe divergenţe E F
Mizã slabã şi câteva divergenţe G H

Revenind acum la cele patru categorii principale:

1. Conflict important de ordin afectiv (A şi C)


2. Conflict important de ordin intelectual (B şi D)
3. Conflict secundar de ordin afectiv (E şi G)
4. Conflict secundar de ordin secundar (F şi H)

Am omis să menţionăm conflictele de mică importanţă, fie afective, fie intelectuale,


pentru că sunt uşor de reglat şi nu necesită o tehnică deosebită.

9.3. Rezolvarea conflictelor în cadrul negocierii. Aspecte de ordin


metodologic şi practic

9.3.1. Metodologie

Rezolvarea unui conflict în cadrul unei negocieri reclamă respectarea riguroasă a


următoarelor reguli:
- identificarea naturii conflictului
- evaluarea ponderii conflictului
- schimbarea tipului de negociere
59
a) Identificarea naturii conflictului. Înseamnă pur şi simplu stabilirea dominantei
sale: este vorba despre un conflict predominant afectiv, intelectual sau mixt?
b) Evaluarea ponderii conflictului. Am enumerat aproximativ opt tipuri de conflicte,
grupate în patru categorii, ale căror mize şi divergenţe au o pondere mai mult sau mai puţin
importantă.
c) Schimbarea tipului de negociere în funcţie de conflict. În cadrul unei negocieri
conflictuale, părţile se regăsesc în mod necesar într-una din următoarele patru situaţii:

Situaţie Cumpãrãtor Vânzãtor


S1 Conflictual Cooperant
S2 Conflictual Afectiv
S3 Conflictual Conflictual
S4 Conflictual Demagog

Alegerea celei mai bune strategii menite a-l scoate pe vânzător din conflict şi a-l trece
astfel la o altă negociere decât una conflictuală, depinde de categoria conflictului (A - H), de
genul de negociere ce se adopta şi de calitatea tacticilor care vor fi folosite.

9.3.2. Tactici eficiente utilizate în vederea rezolvării conflictelor

a) Tacticile reformulării - constau în folosirea cuvintelor clientului pentru a le


exploata în propriul avantaj . Se subîmpart în patru categorii:
- reformularea selectiv-pozitivă
- reformularea selectiv-negativă
- reformularea selectiv-interogativă
- reformularea evazivă
b) Tacticile redefinirii - în număr de trei, permit modificarea ponderii unei critici sau
reproş în ceea ce ne priveşte:
- tactica minimizării
- tactica masimizării
- tactica revizuirii
c) Tactica angajamentului. În materie de negociere, este de dorit să nu se cedeze
asupra unei chestiuni înainte de a avea garanţia unei compensaţii cel puţin echivalente.
d) Tactica izolării. Izolarea unei probleme importante pentru a continua o negociere
ne va da timp să ne gândim la soluţionarea ei separând-o de cele asupra cărora am căzut deja
de acord.
e) Tactica triunghiului (triplex). Se referă la crearea unui spaţiu virtual sub forma
unui triunghi, în care unul din unghiuri este reprezentat de obiecţia în cauză şi celelalte două
prin două argumente acceptate de client. Jocul constă în a trece de la un argument la altul
punând în prim plan beneficiile şi interesele clientului.
f) Tactica “Delta plus”. Este diferenţa între ceea ce oferă clientului produsul sau
serviciul în speţă şi costul său. Această diferenţă se poate măsura în trei moduri: oferă
“plusuri”, oferă “îmbunătăţiri “ sau amândouă în acelaşi timp.
g) Tacticile metaforice. Foarte eficiente când sunt folosite la momentul oportun,
aceste tactici constau în a susţine un argument cu ajutorul unui proverb, citat, al unei
întâmplări trăite sau al unui dicton.

60
h) Tactica solicitării soluţiei sau “ce aţi face în locul meu ?” Această tactică este
redutabilă în faţa unui negociator afectiv sau cooperant, dar în cazul unor negociatori
demagogi sau conflictuali, nu este prea eficientă.
i) Tactica retorsiunii. Adesea folosită în mediile politice, retorsiunea constă în
utilizarea armelor adversarului pentru a-l combate.
j) Tactica “rupturii”(întreruperii negocierilor). Deseori utilizată în negocierile
sindicale, această tactică constă în întreruperea negocierilor şi părăsirea discuţiilor pentru a
câştiga timp de reflecţie. În mediile comerciale, trebuie folosită cu precauţie pentru că poate fi
cauza sfârşitului negocierii.
k) Tactica colaborării. A colabora înseamnă a negocia în perfect acord. În situaţiile
dificile putem invita însăşi partea adversă spre a ne ajuta să rezolvăm problema asupra căreia
nu putem cădea de acord.
l) Tactica “terenului meu”. Este o tactică veche care rezidă în schimbarea subiectului
conversaţiei pentru a-l aduce pe “adversar” pe terenul favorabil nouă. Ne va fi atunci mult mai
uşor şi vom avea mai multe argumente pentru a continua negocierea.

9.3.3. Natura conflictelor şi genurile de negociere

Natura conflictului Stilul care trebuie adoptat


Conflict afectiv importat Afectiv şi cooperant
Conflict intelectual important Cooperant şi afectiv
Conflict afectiv secundar Afectiv
Conflict intelectual secundar Cooperant

Este limpede că un comportament afectiv este cu mult mai potrivit pentru soluţionarea
unui conflict predominant afectiv. Stilul cooperant este necesar pentru protejarea intereselor şi
mizelor conflictului. Cu cât acestea sunt mai importante, cu atât trebuie să ne manifestăm mai
cooperanţi, constructivi şi înţelegători.
Genul de negociere adoptat de vânzător joacă rol activ în soluţionarea conflictului.
Dar nu este suficient, pentru că mai trebuie alese şi tacticile corespunzătoare în funcţie de
natura conflictului.

61
10. DISCURSUL

Ştiinţa de a ne exprima în public nu este un dar miraculos. Aceasta se învaţă, se pune


la punct, se îmbogăţeşte, se cizelează, se perfecţionează fără încetare. Şi dacă într-o bună zi
arta noastră de a capta auditoriul va putea fi de invidiat, totul porneşte de la o anumită
tehnică. Desigur, vorbirea este specifică omului, tuturor oamenilor, de la cel mai ignorant,
până la cel mai desăvârşit savant. Ceea ce-i deosebeşte este capacitatea de a folosi bine acest
limbaj, de a fi clar, precis, convingător şi emoţionant.
Eficacitatea manifestărilor noastre verbale în viitor nu va fi percepută doar ca un talent
de bun vorbitor sau ca o bună stăpânire a artei de a vorbi, ci va fi considerată ca o reflectare a
personalităţii noastre şi prin aceasta vom fi cu mult mai preţuiţi.
Acum, în societatea noastră copleşită de imagini, de mediatizare şi de cuvinte, marii
oratori nu mai există cu adevărat. Oricine poate lua cuvântul în public, fără ca aceasta să
necesite calităţi ieşite din comun. Este ceea ce, de altfel, este necesar să învăţăm.

10.1. Locul discursului

Împrejurările în care putem ajunge să pronunţăm o alocuţiune determină şi locul


acestei prestaţii: sală de banchet, primărie, stadion , sală de conferinţe, uzină, sală de spectacol
sau piaţa satului. În mare măsură, natura intervenţiei va depinde de locul unde se ţine.
Într-adevăr, nu ne exprimăm la fel într-o încăpere sau afară, aşezaţi pe scaun sau în picioare,
în mijlocul unor comeseni sau în faţa unui public.
a) Sala de conferinţă. Fiind un loc special pentru acest scop, în mod normal e bine
echipat. Vom urca la estradă pentru a ne simţi în voie. Dacă urmează să fim mai multe
persoane care vorbim, fiind aşezate în spatele unei mese, este bine să cerem să se pună o faţă
de masă mai lungă, în aşa fel ca publicul să nu ne privească mişcându-ne picioarele, în loc de
a ne urmări ce spunem.
Dacă există un microfon, vom face un mic tur de estradă, ca să ne familiarizăm cu el,
ridicându-l sau coborându-l la nivelul gurii, ca să procedăm în mod natural când toate
privirile vor fi fixate pe cele mai mici mişcări pe care le vom face. Trebuie să cerem să se
dea drumul la sunet, ca să testăm cum ne sună vocea şi la ce distanţă trebuie să stăm pentru a
se obţine cea mai bună tonalitate posibilă. Este necesar să ne obişnuim să vorbim păstrând
acea distanţă, ca să nu supunem auditoriul la variaţii de intensitate neplăcute şi obositoare. Nu
trebuie să privim tot timpul la microfon, nu lui îi vorbim, ci persoanelor din faţa noastră.
Vom cere de asemenea să se încerce şi luminile : nu trebuie ca ele să ne proiecteze
umbre pe obraz, iar expresia ochilor să fie vizibilă pentru toţi.
Dacă am prevăzut a folosi un proiector de diapozitive sau un video, este bine să facem
probe înainte cu un tehnician, ca să nu descoperim eventuale probleme în momentul când
vom vorbi faţă de toată lumea.
b) Sala de banchet. Prin definiţie, o sală de banchet este un loc unde se mănâncă. Va
trebui deci să vorbim în faţa unor persoane cărora urmează să li servească masa, care
mănâncă, sau care tocmai au terminat de mâncat. Mesele sunt de obicei rotunde sau pătrate,
comesenii stau împrejur, ceea ce înseamnă că o bună parte din ei, când vom vorbi, stau cu
spatele spre noi. Lucru care nu e de loc de dorit. Aşa că, înainte de a începe să vorbim, trebuie
să le spunem în mod delicat că, e mult mai bine să-şi întoarcă scaunele către noi. În mod
inevitabil, atunci se va produce o agitaţie teribilă. Vom da timp oamenilor să se instaleze, să
se stingă rumoarea şi numai nu mai după aceea vom începe să vorbim. E o mică stratagemă
care câştigă publicul, nu numai fiindcă acesta a făcut deja ceva pentru noi, în favoarea
noastră, când voi deocamdată n-am făcut încă nimic pentru el, ci, în plus, fără să-şi dea
62
seama, va deveni liniştit, încrezător şi bine dispus, fiindcă am dovedit '' self control'' şi
dominarea situaţiei.
c) În exterior. Dacă trebuie să vorbim în faţa a mai mult de douăzeci de persoane,
trebuie să cerem să se instaleze o mică estradă sau dacă este posibil, să ne urcăm pe o masă.
Este indispensabil să fim bine văzuţi de toată lumea. Ideal ar fi să facem rost şi de un
microfon, altfel vocea nu ni se va auzi, iar în zilele următoare, vom fi cu siguranţă afoni.
Dacă vremea nu este favorabilă, trebuie să încercăm să scurtăm la maximum
alocuţiunea. E mai bine să vorbim scurt, percutant şi să avem un auditoriu atent, decât să ne
menţinem cu orice preţ expunerea pregătită iniţial şi să declamăm doar pentru copaci şi nori…

10.2. Tipul de public

Dacă alocuţiunea pe care o vom face are loc în cadrul intim al întreprinderii noastre,
al familiei sau al grupului de prieteni, contextul respectiv nu ne tulbură, căci ştim dinainte
căror persoane urmează să ne adresăm. În schimb, există şi alte numeroase ocazii complet
neclare. Şi aici este absolut necesar să ne informăm dinainte.
Bineînţeles că persoana care organizează evenimentul este la curent cu tipul de public
căruia doreşte să se adreseze. Cel puţin în ceea ce priveşte numărul aproximativ al celor
aşteptaţi, vârsta lor, sexul, mediul social. Desigur că nu ne adresăm la fel unor cadre medii sau
superioare, intelectualilor, muncitorilor sau agricultorilor.
Este foarte important, de asemenea să ştim dacă oamenii ne cunosc, dacă sunt de
partea noastră de la început sau dacă trebuie de acum încolo să-I convingem de ceva. Poate fi
vorba pur şi simplu şi de un public de oameni curioşi, despre care nu se ştie nimic şi care nu
ştiu nimic despre noi. Ce au ei în comun ca să vină să asiste la alocuţiune ? Aceasta va trebui
să căutăm a afla. Nu se poate răspunde întotdeauna la toate aceste întrebări, dar cu cât
culegem mai multe informaţii cu atât ne vom simţi mai bine.
Datele privind auditoriul sunt importante fiindcă ne vor permite să le vorbim despre ce
îi interesează, adică despre ei înşişi !Astfel îi vom câştiga de la început.
La rândul nostru, trebuie să încercăm să ne identificăm cu persoanele care ne ascultă.
Trebuie găsită o legătură care să ne unească cu ele : studii urmate în oraşul lor, un străbun
care să fi trăit acolo, unele cunoştinţe, ceva, în fine, care să ne apropie într-un mod de locul
respectiv.
Auditoriul va fi cu atât mai atent cu cât ne vom adresa lui făcându-l să participe la
expunere. Un mod abil este să fie vizată o persoană anumită din sală, ca şi cum nu ne-am
adresa decât ei, ca să o provocăm să reacţioneze. Timiditatea o va face poate să înţepenească
în scaun, dar restul publicului va fi în gardă, aşteptând momentul când, poate, ne vom adresa
şi lui. Dacă reuşim să facem auditoriul să participe, l-am cucerit, prestaţia noastră va fi vie şi
îi va rămâne în minte.
Ca regulă generala, cu cât vom vorbi mai simplu, chiar cu modestie, cu atât mesajul
transmis are mai multe şanse să fie înţeles.

10.3. Tehnicile de lucru în elaborarea discursului

Metoda tradiţională cea mai frecventă este de a redacta cuvânt cu cuvânt expunerea pe
care o vom ţine. Aceasta permite alegerea unui vocabular variat şi precis.
În momentul fatidic însă, când ne găsim confruntaţi cu publicul, dacă totul este scris, e
teribil de greu să nu citim expunerea, într-atât ne simţim în siguranţă, la adăpostul textului
scris. Există impresia că ar fi mai uşor astfel să ţinem piept publicului. Chiar dacă avem grijă
să ridicăm din când în când ochii din hârtii, ca să menţinem atenţia ascultătorilor, avem
63
tendinţa să accelerăm debitul lecturii, să ne refugiem dincolo de notiţele noastre, să terminăm
cât mai repede cu această corvoadă ! Rezultatul este cã vorbirea nu are nici viaţã, nici fior
emotiv. Dacã procedãm în felul acesta, ridicãm un zid între noi şi auditoriu, de o parte fiind
ambiţia noastrã de a obţine succes, de alta realitatea plictisitoare şi monotonã.
Dacã preferãm totuşi aceastã situaţie, care ni se pare mai puţin riscantã, este necesar sã
ne rezervãm cel puţin tot atâta timp cât au folosit la redactare, pentru a da cuvintelor noastre o
consistenţã umanã, vie, oralã. De altfel, cu muncã şi cu bunãvoinţã s-ar putea sã reuşim, cu
condiţia ca nu cumva sã învãţãm textul pe dinafarã. Dacã dinainte avem emoţii, temeri, e cel
mai bun mijloc sã avem goluri de memorie exact în momentul crucial.
Nu numai cã memorarea cere un timp enorm, dar în plus, receptivitatea faţã de
expunere dispare, fiindcã şi dacã am cunoaşte-o la perfecţie, atenţia noastrã e mobilizatã mai
curând sã nu sãrim nici un cuvânt, decât ca sã ne emoţionãm publicul.
În loc de a redacta textul întreg, existã o altã metodã, mai directã, mai simplã, mai
rapidã şi care dã rezultatele cele mai bune: scrisul în stil oral ! Dacã folosim direct un limbaj
oral, nu va mai fi nevoie sa facem un transfer în acest limbaj a celor scrise. Pentru moment
vom face abstracţie de introducere, concluzii, cuvinte de salut, înlãnţuirea ideilor, vorbe de
duh, totul vine mai târziu. Dupã ce ne-am pregãtit minuţios, este recomandabil ca ajutaţi de un
magnetofon sau dictafon, însoţiţi de fişele elaborate pe baza materialelor avute la dispoziţie,
sã ne închidem într-o camerã, singuri, şi sã formulãm ideile principale pe care dorim sã le
tratãm, în ordinea deja stabilitã în prealabil, într-un mod simplu, clar şi scurt: cizelarea vine
dupã aceea. Nu vom încerca sã construim faze frumoase. Suntem abia la schelãrie. Ar fi ca şi
cum o gospodina îşi pierde timpul sã tot aleagã gustãri pentru aperitiv sa sã prepare un desert
extraordinar, mai înainte de a şti ce face cu felul principal din meniu.
Când ajungem sã putem enunţa clar planul expunerii, ştergem tot şi reluãm,
menţionând de data ceasta, diferitele puncte ale fiecãrei pãrţi. Reluãm iar, adãugând detalii şi
anecdote, toate elementele menite a ne îmbogãţii limbajul.
Revedem, ne consultãm fişele ca sã fim siguri cã nu am uitat nici un element
important şi reluãm iar, uitându-ne la ceas. Aceastã parte a expunerii, în care vom transmite
informaţiile la care ţinem mai mult, nu trebuie sã depãşeascã un sfert de orã. Fiindcã, nu
trebuie sã uitãm, cã mai trebuie lipite aici şi legãturile, introducerea, concluziile. Ajuns în
acest punct, se pot întâmpla trei lucruri:
a) Fie expunerea este prea scurtă. Trebuie atunci să vedem de ce. Ne-am menţinut în
generalităţi ? Se cere să mai adăugăm şi alte exemple, alte anecdote ? Am făcut cercetări
destul de aprofundate? Trebuie să găsim ce lipseşte pentru ca expunerea să fie mai bogată şi
ne vom înregistra din nou, până ajungem la acea medie de un sfert de oră.
b) Fie că expunerea este prea lungă. Dacă într-adevăr depăşim timpul acordat (sau
fixat de noi înşine), cel mai simplu este să sacrificăm o parte din expunere. De fapt, dacă
scoatem câte puţin de ici, de colo, riscăm să ne lipsim chiar de ideile de savoare, care
reprezintă secretul unei expuneri reuşite. Mai bine e să dezvoltăm cât e necesar o problemă
sau să o eliminăm cu totul, decât doar să o frunzărim şi să fim neclari. Vom relua apoi
înregistrarea ca să verificăm dacă tăieturile nete făcute, ne aduc la durata dorită,
c) Fie că ne încadrăm bine în timp. În acest caz, ştergem tot sau reluăm de două sau
de trei ori pentru a avea siguranţa că am înregistrat totul în minte şi că ne menţinem cam la
aceeaşi durată.
După ce am scos bine în relief substanţa expunerii, ne mai rămâne să găsim ideile de
legătură dintre diferitele părţi, introducerea şi concluziile şi, în fine, să ne studiem intonaţia şi
pauzele, ca să dăm cuvintelor nerv, viaţă şi emoţii.

64
10.4. Legăturile

Datorită lor întreaga structură a expunerii va fi pusă în valoare, iar ascultătorii vor
putea să ne urmărească uşor, fără să se tot întrebe "Oare unde vrea să ajungă?" Altfel riscăm
să-i scăpăm din mână.
Am clarificat diferitele părţi după ordina pe care am considerat-o cea mai bună. Le
numerotăm şi le dăm un titlu pe măsură ce le dezvoltăm. Fiecare punct trebuie precedat de o
introducere scurtă şi urmat de o nu mai puţin scurtă concluzie, care conduce spre ideea
următoare. Putem să spunem răspicat: "Primul meu punct este…" şi să le anunţăm la fel şi pe
cele următoare. Nimeni nu ne va acuza de o prea mare claritate!
Legăturile trebuie să fie scurte, dar atât de atrăgătoare, încât să demonstreze
auditoriilor logica impecabilă a celor spuse de noi. De altfel, dacă am elaborat bine ordinea
ideilor pe care le vom dezvolta, frazele de legătură trebuie să vină singure, dictate de logică.

10.5. Introducerea şi concluziile

Este preferabil să elaborăm mai întâi concluziile, nu introducerea, ele venind să se


înscrie ca un rezultat logic al celor spuse înainte, ca încoronarea firească a expunerii, ca şi
cum tot ce am demonstrat nu se putea sfârşi decât astfel. Concluziile trebuie să fie apoteoza
expunerii noastre, care va dezlănţui un ropot de aplauze şi va rămâne de neuitat. Pentru
aceasta, trebuie deci să le migălim în mod deosebit, astfel încât auditorii să înţeleagă că am
terminat şi totodată să-i facem să regrete că nu mai ţine încă puţin. Invers ar fi dramatic…
După natura expunerii şi după tema ei, nişte concluzii reuşite pot lăsa auditorii hohot
de râs - ceea ce nu-i uşor de obţinut., dar garantează succesul - sau să se termine cu o remarcă
profundă, care-i va face să reflecteze sau le va înflăcăra imaginaţia. Concluziile nu trebuie
însă niciodată să aducă o idee nouă în raport cu ansamblul expunerii. Ele trebuie să fie ultimul
buchet de sclipiri al focului de artificii.
Cât despre introducere, care nici ea nu e deloc un lucru uşor, are de îndeplinit un rol
dublu: mai întâi, să creeze un contact imediat cu auditoriul, ca să-l facă să aibă dorinţa să ne
asculte şi apoi să explice clar şi simplu tema expunerii. Ca să se stabilească de îndată un
climat de apropiere, trebuie să explicăm pe scurt cine suntem, ce avem de făcut acolo în
mijlocul lor, dacă nu cumva o face în locul nostru prezentatorul, înainte de a da cuvântul.
Nu trebuie să ne pierdem în locuri comune, fraze tip, scuze, remarci inutile şi trebuie
mai ales să ne ferim de ceea ce ar putea plictisi.
Apoi ne vom lansa în miezul temei. Dacă putem, dăm lovitura cu o afirmaţie
incredibilă, cu statistici care taie răsuflarea, cu un fapt care să-i lase pe toţi stupefiaţi sau
perplecşi. Pe scurt, prezentăm un eveniment, le trezim curiozitatea imediat, precum şi dorinţa
să ne asculte, ca să afle ce le vom relata şi ce le va aduce fiecăruia dintre ei, ceea ce le
spunem. Apoi prezentăm scurt şi clar planul expunerii, păstrând efectele de surpriză prin
misterul pe care-l facem să plutească şi care se va dezvălui doar la concluzii.
Spre deosebire de dezvoltarea expunerii, introducerea şi concluziile să fie redactate
complet. Apoi ne exersăm să le rostim natural, nu cumva însă să le citim sau să le învăţăm pe
dinafară, dar insistând asupra cuvintelor sau frazelor şocante. Cele două părţi ale expunerii
sunt capitale şi hotărâtoare, le vom acorda tot timpul de care este nevoie, până ce ni se par
prefecte.

65
10.6. Pregătirea psihologică

După ce toate detaliile practice şi tehnice vor fi puse la punct în mod definitiv, ne vom
acorda timp pentru relaxare, gândindu-ne la noi înşine şi pregătindu-ne sub aspect psihologic.
Dacă ne-am pregătit bine, totul va merge aşa cum ne dorim.
Ar fi bine să ne aşezăm pe unul din scaunele vor sta auditorii şi să ne "reprezentăm"
aşa cum vom arăta în timpul expunerii. Avem un aer convingător, siguri de noi, strălucitori,
perfecţi? Ne vom gândi la toate momentele din viaţă când am cunoscut succesul şi reuşita:
examene, discuţii amicale, întrevederi(dar trebuie omise cu grijă eşecurile).Ne gândim ce
exaltant este să obţii succesul! Ne amintim motivaţiile pe care le-am avut atunci când am
acceptat să vorbim în public. Ne concentrăm asupra a ceea ce dorim să spunem, asupra
emoţiilor pe care le dorim a le transmite.
O dată ce dispunem de toate elementele pentru a reuşi un exerciţiu de acest tip, totul
nu mai e apoi decât o chestiune de concentrare, nu ne abatem de la ţel şi ne năpustim înainte.
Trebuie să avem încredere în noi, căci acum avem la îndemână tot ce ne trebuie ca să facem o
expunere excelentă.
Ar fi greşit sã ne închipuim cã ne vom relaxa cu totul îndatã ce vom fi la tribunã în
faţa tuturor, nu pentru acesta suntem acolo. Ci, ca sã transmitem un mesaj interesant ci ca sã o
facem, şi de data aceasta ne va ajuta gradul de concentrare atins.
Este contraindicat cu desãvârşire consumul de alcool, chiar dacã ne-am putea închipui
cã astfel vom fi mai stimulaţi: alcoolul n-ar putea decât sã ne facã ochii injectaţi, nesiguri,
gesturile mai puţin precise şi limba încleiatã. Nici cafeaua nu este indicatã, n-am fi decât mai
încordaţi şi poate timoraţi, excitaţi şi chiar febrili. Se cer evitate de asemenea mesele
abundente înainte, bãuturile gazoase, laptele, berea, mustul, îngheţata, în fine tot ce ar risca sã
ne facã rãu la stomac. Singurul lucru posibil, dacã ne simţim prea tulburaţi este sã luãm un
calmant slab, cu condiţia de a-i fi verificat efectele asupra noastrã câteva zile înainte.

10.7. Derularea expunerii

Nu ne vom mai gândi că zeci de urechi sunt suspendate de buzele noastre şi că zeci de
ochi ne cercetează cele mai mici gesturi.
Ne vom prezenta mesajul cu căldură, fără să ne gândim la altceva decât la cesuntem pe
cale să spunem; ne vom concentra pe tema şi pe desfăşurarea expunerii, precumşi pe
prezentarea documentelor, aşa cum le-am elaborat îndelung, singuri în oglindă sau cu
magnetofonul. Ne vom concentra asupra acţiunii pe care o întrepindem, părăsind cât mai
puţin auditorii din priviri.
Ne vom preocupa în mod special de charisma noastră în momentul concluziilor; ca să
lăsăm pe cât posibil o amintire de neuitat auditorilor noştri.

10.8. Cum să menţinem atenţia publicului

Dacă descoperim printre auditori unele căscături înãbuşite sau poziţii moleşite,
înseamnă că suntem pe cale să plictisim pe toată lumea, mai ales dacă expunerea are loc seara.
Trebuie să ne corectăm până nu e prea târziu.
De exemplu, le vom arăta că merităm încrederea şi darul pe care ni l-au făcut,
consacrând câteva momente din preţiosul lor timp ca să ne asculte. Cum? Păstrând din
expunere numai ce este indispensabil, "miezul" faimoaselor " pepite de aur" care rămân, după
ce litri şi litri de apă noroiosă au fost răscolite.

66
Un alt mijloc este acela de a încerca să aducem vorba despre ei însuşi, astfel încât să-i
convingem că îi cunoaştem foarte bine, că ei sunt importanţi, că ceea ce spunem îi priveşte în
mod direct, face apel la interesele, preocupările, visele lor, oricare ar fi acestea. A ne adapta la
auditorii noştri este cel mai bun mijloc de a le trezi atenţia. Nu trebuie în nici un caz să-i
facem să se simtă că suntem acolo doar ca să-i informăm, să-i convingem sau să-i distrăm;
vom încerca să le dovedim că raţiunea prezenţei noastre printre ei este legată direct de
existenţa lor, că ei sunt motorul expunerii noastre. Trebuie să găsim punctele comune care ne
unesc şi să ne situăm pe un plan de egalitate cu ei. Stabilind legături se va crea o anume
complicitate.

10.9. Ce rămâne după ce s-a uitat totul

Orice orator care respectă lucrul bine făcut se întreabă ce va mai rămâne din
expunerea sa în mintea celor care l-am ascultat. Studii făcute în Statele Unite au demonstrat
că oamenii nu înregistrează în ziua expunerii, decât aproximativ jumătate din ce a spus
vorbitorul. În aceleaşi studii se subliniază că a doua zi nu mai rămâne decât un sfert din
această faimoasă jumătate.
Mai bine să nu ne gândim la ce rămâne după o lună şi încă după un an! Ne putem
imagina că ar fi un succes dacă măcar şi-ar aminti să fi asistat odată la o conferinţă a
Domnului Cutare. Totuşi unele conferinţe impresionează mai mult decât altele. Care anume?
Cele în care căldura umană a vorbitorului învinge indiferenţa şi cele a căror concluzie
este în mod special percutantă. Când ne amintim de personalitatea unui vorbitor, se face
imediat legătura cu ce a spus el. În orice caz, cu esenţialul cu câteva anecdote mai deosebite.
După cum bine se poate observa, totul se leagă!

67