34 Estilos
estilo Management
mercadotecnia
Cómo lograr que
tus pronósticos
de ventas sean
más precisos
Enfocarse de manera incansable en los
clientes potenciales calificados para ventas
mejora y perfecciona la toma de decisiones
del departamento de mercadotecnia.
Lou Shipley
Generar pronósticos de ventas pre-
cisos de manera constante es como
encontrar oro. Brindan la predicti-
bilidad de ingresos esencial para
que las empresas aceleren su creci-
miento y su éxito. Por desgracia, no
es común que los pronósticos de
ventas sean precisos de manera
constante. Esto sucede porque mu-
chas empresas no logran alinear sus
departamentos de ventas y merca-
dotecnia, y esa alineación es un pre-
rrequisito para la precisión de los
pronósticos.
Es fácil que los equipos de merca-
dotecnia y ventas terminen con-
frontados. A menudo, hay friccio-
nes competitivas entre los directo-
res de los dos departamentos, quie-
nes suelen reportar sus avances al
director ejecutivo. El departamen-
to de ventas se quejará de que el de
mercadotecnia no genera suficien-
tes clientes potenciales para alcan-
zar las cuotas de ventas. Y el depar-
tamento de mercadotecnia se bur-
lará del de ventas por no darles se-
guimiento a los clientes potenciales
que genera el de mercadotecnia.
(Lou Shipley es un catedrático especializado en ventas de tecnología de la Escuela de Negocios de Harvard y en la Escuela Sloan de Administración del MIT)
Mejorar ecuación
Lo que se necesita es una mejor
ecuación para crear el pronóstico
adecuado. Esta ecuación comienza
con una definición bien hecha de un
cliente potencial que muestra inte-
rés en un producto o servicio.
Eso va seguido de un entendi-
miento del número aproximado de
etapas que debe pasar el cliente po-
tencial (incluidos intereses, evalua-
ción y presupuesto) en su camino
para realizar una compra.
Las empresas pueden lograr una
alineación entre los departamentos
de ventas y mercadotecnia y evitar
la ansiedad del final del trimestre
aceptando una sola versión de la
verdad. Un prerrequisito es una de-
finición muy clara —tanto de ven-
tas como de mercadotecnia— de
qué constituye un cliente potencial
con quien un vendedor podrá cerrar
una venta en el mes, el trimestre o
el año.
Los equipos deben tomarse su
tiempo para analizar las caracterís-
ticas de los clientes potenciales que
produjeron el cierre de una venta,
e idear una serie de criterios acor-
dados y bien definidos que se deben
cumplir para que un cliente poten-
cial alcance la designación de “ca-
lificado para ventas”. Esto hace que
la asignación del tiempo sea más
eficiente y la utilización de recur-
sos, mucho más focalizada.
El proceso con una sola versión de
la verdad deja claro que la compen-
sación del departamento de merca-
dotecnia se debe basar, en primer
lugar, en la capacidad del departa-
Se debe comenzar por
una definición clara de
qué constituye un cliente
potencial con quien un
vendedor podrá cerrar
una venta en el mes.
Los directores de ventas
y los de mercadoctenia
pueden trabajar juntos
para alcanzar metas
juntos en las que ambos
estén de acuerdo.
ISTOCK
mento para generar clientes poten-
ciales calificados para ventas.
Clientes potenciales
Enfocarse de manera incansable en
los clientes potenciales calificados
para ventas mejora y perfecciona la
toma de decisiones del departa-
mento de mercadotecnia.
Después de usar este método du-
rante algunos trimestres, pueden
mejorar de forma notable los pro-
nósticos. Esto facilita mucho más el
papel del director ejecutivo.
Los beneficios predictivos de
comprender la ecuación matemá-
tica de ventas sirven para esclarecer
el progreso al inicio del trimestre.
Los directores de ventas y merca-
dotecnia pueden trabajar juntos pa-
ra alcanzar una serie definida de
metas de la empresa que sean claras
y en las que estén de acuerdo am-
bos. A medida que se obtiene más
precisión, el consejo de administra-
ción puede invertir más tiempo en
otros temas —estrategia, compe-
tencia, cultura— que de otro modo
podría no abordar durante los tri-
mestres en los que no se cumplió el
pronóstico de ventas.
lunes 9 de setiembre del 2019 Gestión
tecnológicas
Los negocios
‘freemium’
necesitan
vendedores
Andris A. Zoltners, PK Sinha
y Sally E. Lorimer
Empresas como Dropbox, Linke-
dIn y Slack Technologies ofrecen
de manera gratuita una versión bá-
sica de sus productos y cuentan con
que los clientes pagarán por subir
de categoría a versiones “pre-
mium”. La popularidad de los mo-
delos de negocios “freemium” ha
crecido rápidamente con las em-
presas tecnológicas.
El modelo sin equipo de ventas
funcionó bien mientras estas em-
presas buscaban usuarios indivi-
duales y pequeños clientes comer-
ciales con necesidades relativamen-
te simples. Sin embargo, cuando el
núcleo del mercado de paga giró ha-
cia los clientes comerciales más
grandes, contar con personal de
ventas interno y en campo comenzó
a tener sentido, por dos razones. Las
necesidades de los clientes comer-
ciales, los productos y los procesos
de compra se volvieron más com-
plejos. Y el valor de por vida de esos
clientes justificó la inversión.
En situaciones complejas de com-
pras, los clientes quieren informa-
ción que no se pueda encontrar me-
diante un motor de búsqueda ni en
el sitio web de una empresa.
— Las necesidades de las empresas
varíansegúnlaindustriayelcliente.
— Es natural que las ofertas digita-
les “freemium” simples se vuelvan
más complejas a medida que las
empresas se centran en clientes co-
merciales más grandes.
— Los clientes comerciales a menu-
do toman decisiones respecto a in-
versiones en tecnología gracias a la
colaboración de múltiples personas
que toman decisiones. Estos indivi-
duostienendiferentesperspectivas.
(Andris A. Zoltners es profesor emérito
de la Universidad del Noroeste. PK Sinha
es fundador y copresidente de ZS
Associates. Sally E. Lorimer es
consultora de ventas y mercadotecnia y
autora especializada en negocios,
radicada en Míchigan)