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« À LA CAMEROON TELECOMMUNICATIONS(CAMTEL) »
Rédigé par :
Joseph Christian NKOUMOU ZE
En vue de l’obtention du Master 2 « Administration des Entreprises »
AnnéeIAE POITIERS
académique 2015-
2016
Ecole supérieure de Management
20, Rue Guillaume VII le Troubadour
BP 639 86022 Poitiers Cedex – France
1
DEDICACE
A
Ma femme, Mme Anita NKOUMOU
Pour ton soutien indéfectible et ta patience inconditionnelle. Tu es pour moi plus qu’une
femme, une mère.
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REMERCIEMENTS
Je tiens à exprimer ici ma très profonde gratitude, à l’endroit de tous ceux qui de près ou de
loin ont d’une part contribué au bon déroulement de ma formation tout au long de l’année
académique 2015-2016; et à tous ceux qui d’autre part ont participé à la réalisation de ce
travail ; particulièrement.
A mon épouse Mme Anita NKOUMOU et aux enfants Josiane et Sergio, pour
le « sacrifice consenti »; et pour leur affection si précieuse.
A tous mes
Frères, Sœurs, Amis et Collègues
Pour leur constant soutien moral et leurs paroles de réconfort.
Que tous ceux que je n’ai pas cités ici, trouvent la marque de ma très grande
RECONNAISSANCE.
3
Sommaire
4
On ne fait rien d’extraordinaire sans des Hommes
extraordinaires et les Hommes extraordinaires ne le
sont que s’ils sont déterminés à l’être. »
Charles de Gaulle
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RESUME
Or face à tous ces phénomènes, des réformes ont été çà et là entreprises. Mais
elles n'ont pas toujours donné les résultats escomptés. « Et jusque-là, les maux n'ont
pas disparu ». Les choses se compliquent d'avantage du fait du contexte concurrentiel
marqué par des évolutions rapides du marché des télécommunications, la complexité
de plus en plus ardue du système de décisions. La CAMTEL, à des degrés divers, est
concernée par ces phénomènes. On y rencontre des agents démotivés du fait de la
déconsidération: l’effort n’est pas reconnu, mais l’erreur est très vite perçue et
réprimandée sévèrement. C'est surtout le cas de ceux qui sont dans les filières dites «
traditionnelles ». Il s'agit des techniciens, des commerciaux, des agents d’encadrement
… recrutés pour beaucoup sur la base d’un diplôme précis, certains de ces employés
affirment n'avoir pas changé d'échelle ou de catégorie depuis plus de cinq (05) ans.
Ceci, bien qu'un plan de carrière ait été con-sensuellement adopté depuis sa création en
1998. Dans cette même logique, le statut révisé du personnel qui est en discussion
depuis 2016 aux dires des délégués du personnel, n'est pas encore appliqué en 2016.
D'autres employés se sentent sous-estimés et frustrés car, ne participant pas à la vie
active de l’entreprise. Ils doivent surtout se contenter d'exécuter des directives.
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Des situations de ce genre détériorent considérablement le cadre de travail, le
climat relationnel et l'image de l'entreprise. Mais s'il y a dysfonctionnement dans les
relations sociales à la CAMTEL, c'est qu'un cadre propice de gestion des ressources
humaines fait défaut. En dépit des tentatives d'amélioration de la situation, la gestion y
est toujours classique. Elle se résume essentiellement aux recrutements de personnels
non évalués, aux besoins en ressource non exprimé d'avance; des affectations non
objectives, aux nominations à tête chercheuse, des licenciements abusives, à la gestion
des anciens à la retraite non aligné à l’éthique du code du travail, sans parler de la
gestion de la sécurité sociale complètement utopique. Or, une gestion planifiée et bien
élaborée, aux outils modernes, adaptés au contexte de l’environnement technologique
participerait à la création d'une identité forte de l'entreprise. Un personnel bien formé
est un personnel bien armé pour véhiculer l'image de l'entreprise tant en interne qu'en
externe. Une gestion efficace et efficiente doit alors épouser les valeurs modernes,
intégratives et participatives.
Notre étude, ne consiste pas dès lors à relever toutes les difficultés liées à cette
problématique, car elles sont nombreuses. Cependant nous orienterons notre travail sur
l'identification de certaines de ces difficultés dont : • Le recrutement, • La gestion des
carrières, • La formation, • La gestion de la paie et des rémunérations • L'évaluation
des performances, • La gestion des conflits, • Les relations sociales et syndicales • La
motivation et l'implication du personnel, • La communication, • Les conditions de
travail...
Par ailleurs, afin faciliter la gestion de ces aspects managériaux nous nous
proposons à l’aide d’outils relevant des TIC d’implémenter en place un Système
d’information amélioré pour la gestion des RH (un SIRH) axé sur la compétence, la
motivation, l’information et l’organisation.
7
ABSTRACT
8
both internally and externally. Effective and efficient management must marry modern
values, inclusive and participatory.
Our study does not therefore, goes to meet all this difficulties associated with
this problem, because they are numerous. However, we will focus our work on the
identification of some of these challenges including: • Recruitment, • Career
management, • Training, • the payroll and remuneration • Benchmarking, •
Management of conflicts • social and labor relations • the motivation and commitment
of staff, • communication, • working conditions...
Furthermore, to facilitate the management of these managerial aspects we
propose using ICT tools to set up an information system for HR management (HRIS)
focusing on competence, motivation, information and organization.
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INTRODUCTION GENERALE
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• La Dernière partie fait état de l’exploitation méthodique des données récoltées
auprès des différents acteurs du système sur leurs ressentis globale, à fin d’aborder
« les défis à relever par la CAMTEL en vue de pérenniser et poursuivre dans un
tel élan pour sa gestion managérial, ainsi que les prévisions relatives aux
mutations futures. » Après analyse et interprétation, les conclusions qui s'imposent
seront tirées.
Se référant à ce déroulement, pourra-t-on dire avec aisance que cet objectif aura
été atteint ? Si oui quelle aura été la contribution de ce stage pour l’entreprise, les
implications, l’impact et les contraintes ? Qu’avons-nous appris entant que futur
Administrateur d’Entreprise ? Sinon quelles auront été les entraves à l’atteinte de ces
objectifs ?
La fin du stage étant sanctionnée par la rédaction d’un mémoire, le présent
document s’évertuera donc à apporter une tentative de réponse à ces questionnements,
tout en accordant une importance particulière à la DRH et au projet A.G.I.R.H
(Amélioration de la Gestion Intégrée des Ressources Humaines) développé pour la
cause et déployé pour une meilleure gestion du capital humain à CAMTEL.
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1ERE PARTIE :
PRESENTATION DE LA CAMTEL,
ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA DRH
(ETUDE DE L’EXISTANT)
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CHAPITRE 1 :
DE CAMTEL ET DE SON ORGANISATION
1- A PROPOS DE CAMTEL
Pour tous ces projets cités plus haut, la densification du réseau téléphonique
cache une volonté : fournir un service de l’Internet davantage qualitatif à très faible
coût à l’ensemble de la population camerounaise. Il faut déjà dire que l’Internet dans
notre pays n’est pas le parent pauvre des communications. Il y a eu jusqu’à ce jour,
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l’Internet par RTC (Réseau téléphonique commuté) ou Dial-up, l’Internet par CT
Phone, l’Internet par ADSL, les LS (liaisons spécialisées), le Wireless, les VSAT, le
WIMAX, et le plus récent qui vient révolutionner l’offre du web au Cameroun,
l'EVDO, le FTTH et la 4G.
2- ORGANISATION ET ORGANIGRAMME
14
Organigramme de Camtel
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3- MISSIONS ET ENVIRONNEMENT EXTERNE
a. MISSIONS
b. DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
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La régulation des activités de la CAMTEL est assurée par l’Agence de Régulation
des Télécommunications du Cameroun (ART) qui s’occupe du suivi des opérateurs et
veille sur les intérêts des consommateurs du téléphone.
La Clientèle
La CAMTEL offre une gamme variée de produits et de services dont les plus
importants sont la téléphonie, l’internet, l’intranet… ; ce qui fait de sa Clientèle une
composante disparate composée essentiellement des:
o Particuliers
o Entreprises et Organisations Internationales
o Administrations Publiques
La Concurrence
La CAMTEL apparait comme l’une des entreprises étatiques les plus soumises à la
concurrence compte tenu du secteur d’activité dans lequel elle évolue et des moyens
dont elle dispose. Ses principaux concurrents sont les firmes étrangères ci-après :
o MTN (Mobile Téléphone Network)
o Orange Téléphone Mobile (de France Télécom)
o Des opérateurs alternatifs : Gonago, Matrix, SNSMobility, Ringo,
Youme
o Nextel, qui apparait désormais comme un potentiel concurrent
4- FONCTIONNEMENT DE LA DRH
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de la discipline ;
du traitement de la paie ;
du suivi des déclarations fiscales et des états de cotisations sociales ;
de l’élaboration des procédures de sélection et du recrutement du
personnel en liaison avec les structures concernées ;
de la gestion des relations avec les représentants du personnel ;
des relations avec les administrations chargées du travail et de la
prévoyance sociale et les syndicats ;
du suivi de l’application du règlement intérieur et du statut du personnel
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du suivi du fonctionnement social des infrastructures d’activités
socioculturelles et sportives.
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CHAPITRE 2 :
DU FONCTIONNEMENT DES SERVICES D’ENCADREMENT
ET DES TRAVAUX MENNES À LA DRH
Le stage s’étant uniquement déroulé dans les différents services de la Direction des
Ressources Humaines excepté le Service de la Paie et le Service des Affaires
Culturelles et Sportives, il est opportun de souligner les aspects opérationnels qui sous-
tendent le fonctionnement au quotidien de ces services, ainsi que les travaux que nous
y avons effectués.
i. DES ACTIVITES
Il a sa charge toutes les procédures relatives au reclassement, à la notation, aux
mobilités et à la mise à la retraite du personnel.
Du reclassement du personnel
Le reclassement du personnel de la CAMTEL peut se faire soit par obtention d’un
diplôme, soit de façon exceptionnelle sous réserve de l’appréciation du Directeur
Général ou encore de façon automatique tous les 2 ans par avancement sous réserve du
dossier disciplinaire de l’intéressé. Il revient à ce service de préparer les dossiers de
reclassement (réception et étude des demandes, enregistrement des informations,
classement des demandes et tenue à jour du fichier de reclassement) ; participer à la
tenue de la commission de reclassement (rédiger une convocation des membres de la
commission; élaborer les critères de validation des demandes de reclassement et les
soumettre à la Direction Générale) ; préparer les décisions de reclassement.
La notation du personnel
La notation du personnel à la CAMTEL a lieu au plus tard le 15 décembre de
chaque année d’exercice. Des procédures qui en découlent il s’agit pour ce service
d’établir le chronogramme des travaux du comité de notation ; de ventiler les bulletins
de notation; de mener la communication relative au remplissage des bulletins de
notation ; de traiter les notes et bulletins de notation ; de participer à la tenue des
commissions d’arrêt des notes définitives au niveau central.
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La mobilité du personnel
On distingue la mobilité horizontale (affectation) de la mobilité verticale
(Nomination). La réception des demandes de mobilité peut survenir suite à des cas de
maladie ; des cas de discipline ; des cas sociaux ou en raison du pouvoir
discrétionnaire de la hiérarchie. La procédure ici se limite à préparer les dossiers de
nomination partant de la réception des demandes et propositions de nomination jusqu’à
la préparation du projet de nomination à transmettre à la signature du Directeur
Général.
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o Traiter les demandes de décorations
Partant de l’identification des récipiendaires à la tenue à jour du fichier de
décoration au point de ressortir l’incidence financière du projet de décoration.
i. DES ACTIVITES
Concernant les activités de ce service il s’agit de :
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Ce Service de la Gestion prévisionnelle fut le second dans l’ordre des services
d’affectation pour l’encadrement du sujet à étudié. Dans ce service il était question de
faire l’ingénierie des postes de responsabilité de l’entreprise. Sous la houlette du Chef
Service, il a s’agit plus concrètement de concevoir les fiches de poste partant sur la
base d’une cartographie de métiers.
c. AU SERVICE DE LA FORMATION ET DU
PERFECTIONNEMENT (SFP)
i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge les activités relatives à l’organisation de la formation du
personnel et les différents stages :
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ceci sous réserve de l’attribution d’un thème de stage. Les quotas de stage sont définis
par la Direction Générale et on distingue le stage académique, le stage de vacance, le
stage pratique et professionnel.
Le Service de la Formation et du Perfectionnement a pour charge de réceptionner
les demandes de stage, traiter ces demandes et les faire parvenir à la hiérarchie pour
une sélection finale, établir les plannings de déroulement de stage, convoquer les
stagiaires sélectionnés, s’assurer du déroulement effectif de leur stage, réceptionner les
dépôts de rapports de stage, délivrer les attestations de fin de stage.
i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge toutes les activités relatives au recrutement et à
l’intégration de l’agent recruté à savoir :
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diplômes , rencontrer les responsables, récupérer les documents après traitement, les
dépouiller et dresser un rapport des travaux effectués.
Le recrutement
Il survient après vérification des informations fournies, dès lors il convient
d’initier une lettre de recrutement et une note d’affectation, soumettre les projets de
note et de lettre à la signature du Directeur Général et enfin apprêter le dossier pour la
prise en solde.
b. DU SERVICE DU PERSONNEL(SP)
Ce Service comprend un Chef Service et cinq(05) Cadres d’Appui.
i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge les activités ci-après :
Le maintien de la discipline
La demande d’explication est le début du déclenchement d’un dossier
disciplinaire. La réponse à la demande d’explication doit parvenir à la DRH avec
proposition de sanction de la hiérarchie du mis en cause. La sanction à infliger à un
employé dépend de la faute commise : lettre d’observation, avertissement, blâme, mise
à pieds, traduction au conseil de discipline. Il revient donc au service du personnel de
préparer le conseil de discipline, tenir le fichier disciplinaire.
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Le suivi des relations avec les partenaires sociaux, les Délégués du
Personnel et la CNPS
Il s’agit d’assurer la procédure d’élection des Délégués du Personnel, assurer les
relations avec les Délégués du Personnel et les partenaires sociaux.
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Il s’agit de la participation aux projets et commissions crées par le Directeur
Général en vue de l’accomplissement d’une mission précise : Authentifier les
diplômes, reclasser le personnel, dimensionner les effectifs de l’Entreprise, rédiger les
Procédures du Service du Personnel, assainir les fichiers Solde et Personnel tout autre
Projet, élaborer un Manuel de l’Employé, liquider les droits des Temporaires de la
société ; réviser le statut du Personnel, Prendre part aux réunions sur convocation du
Président de la Commission ou du Chef de projet.
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i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge les procédures relatives aux activités suivantes:
CONCLUSION PARTIE 1
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Le passage au Service des Affaires Sociales et de la Santé a coïncidé avec les
travaux de mise en place et de vulgarisation des outils GRH du projet AGIRH. Nous
avons pris part à des réunions présidées par le Directeur des Ressources Humaines.
Repartis en équipe le mandat de travail nous a permis d’effectuer ces travaux. Pour une
meilleure compréhension il me semble important de présenter le projet AGIRH comme
d’un chapitre innovant à CAMTEL.
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2EME PARTIE :
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La taille importante des effectifs (voir le tableau des effectifs en annexe 1) et
des structures; l’environnement de la CAMTEL lui imposent une meilleure politique
de gestion de sa Ressource Humaine. Ainsi dans le cadre de la mise en place et du
déploiement effectif d’une politique de management axée sur les résultats, la
modernisation et le développement de l’entreprise ; la CAMTEL via la Direction des
Ressources Humaines (DRH) s’est dotée d’un nouvel outil de gestion pour une
administration optimale de son capital humain. C’est à cet effet que le Projet
d’Amélioration de la Gestion Intégrée des Ressources Humaines (A.G.I.R.H) a été
lancé en janvier 2011.
CHAPITRE 1 :
DES OBJECTIFS ET DES PRINCIPAUX OUTILS
1- DES OBJECTIFS
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A. LA FICHE DE POSTE (Voir exemplaire en annexe 2)
i. Définition
La fiche de poste est un descriptif du poste de travail occupé par un agent dans
une structure donnée, en prenant en compte son environnement de travail notamment
le service et l’encadrement éventuel. Elle correspond normalement à un emploi précis
mais n’est pas une fiche emploi. Le poste est décrit tel qu’il est tenu en fonction des
missions dévolues par l’organigramme ou tout autre texte organisant les activités des
services. La rédaction doit donner une photographie du poste et non une vision
prospective hyper idéaliste.
ii. Ses atouts
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2. La fiche de poste est un outil de clarification
Elle permet non seulement la clarification des responsabilités de chacun sur des
missions explicites mais aussi la clarification du mode d’organisation nécessaire pour
une meilleure déclinaison des missions du service.
1. Pour l’agent
Elle permet:
• de communiquer avec son supérieur hiérarchique sur son poste et faire
connaître l’ensemble des activités qu’il effectue et leurs contraintes,
• d’avoir avec le supérieur hiérarchique une discussion sur les évolutions
souhaitables de son poste,
• d’améliorer la connaissance du service et le sentiment d’appartenance à un
service,
• de s’impliquer fortement et de se responsabiliser dans son activité
professionnelle.
2. Pour le service
Elle favorise :
• la formalisation des situations de travail de chaque agent,
• une meilleure connaissance des contributions de chacun,
• l’amélioration de l’organisation du travail,
• la reconnaissance de l’importance du rôle de l’encadrement,
• les évaluations objectives,
• l’émergence des projets de service.
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a. La fiche de poste doit exister pour chaque agent.
b. Elle est conçue par le supérieur hiérarchique et son collaborateur en liaison avec
les autres collègues. Elle est rédigée dans le cadre global des missions du
bureau, du service et la répartition des activités de chacun. De fait, ce n’est pas
une pièce confidentielle.
c. Elle est rédigée de manière rigoureuse. La description du poste doit pouvoir
informer de façon complète un lecteur qui ne connaîtrait pas le rôle de l’agent
au sein de l’institution.
d. Elle doit être précise tout en étant concise. Il ne s’agit pas de tout « dire » mais
de sélectionner et de hiérarchiser les activités essentielles.
e. Elle est évolutive : datée et périodiquement réactualisée, notamment au cours de
l’entretien d’évaluation ou en cas de modification de l’organisation.
f. Elle est validée par le supérieur hiérarchique direct (N+1).
v. La procédure
1. INTITULE DU POSTE
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automatiquement à une nomination mais plutôt à une position de travail car toute
position de travail n’implique pas une nomination.
2. AIRE FONCTIONELLE
4. MISSIONS DU POSTE
C’est définir en une seule phrase le rôle, la raison d’être ou la finalité du poste
au sein de l’entité.
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MISSION GLOBALE DU POSTE
5. ACTIVITÉS DU POSTE
Les activités indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail pour
satisfaire à la mission principale de son poste.
Il s’agit de tous les documents qui sont émis au poste. Il peut être question des
rapports d’activités, tableaux de bord, chronogrammes d’activités, bordereaux de
réception, fiches, décisions…etc. Quels sont les documents que je produis à ma
position de travail ?
Qui est directement concerné par mon travail, par les documents produits à mon
poste de travail ?
Client ici, peut être vu comme l’entité ou la personne qui attend la finalité de
votre travail soit pour poursuivre et finaliser le sien, soit pour obtenir un droit ou
avantage.
Exemples :
Dans le domaine commercial, le premier client du poste sera le « Client de la
CAMTEL » en qualité de consommateur, abonné.
Dans le domaine technique, on pourra trouver « l’entité en charge du
commercial et du marketing » comme client du poste.
Dans le domaine des ressources humaines, le premier client sera « le personnel
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de la CAMTEL ».
De manière plus spécifique, l’agent du service de la paie en charge de la
transmission des salaires aura pour client du poste « la DFB ».
LE SAVOIR :
L’ensemble des connaissances théoriques, académiques, pratiques. L’occupant
du poste a besoin de quelles connaissances spécifiques pour tenir le poste ? Quel
niveau d’étude ? Quelle expérience professionnelle ? Quelles aptitudes spécifiques ?
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LE SAVOIR-FAIRE (Technique et méthodologique) :
Il s’agit de la mise en œuvre d’un savoir ou d’une habileté spécifique pour une
réalisation précise.
Que doit-il être capable de faire ?
LE SAVOIR-ETRE :
C’est l’ensemble d’attitudes et de comportements attendus au poste. Il est question
d’indiquer les qualités personnelles utiles.
Quelles sont les façons souhaitables d’agir ?
Exemples :
- Etre Organisé et méthodique
- Être disponible et réactif
- Etre capable de travailler sous pression
- Avoir l’esprit d’équipe
- Avoir le tact et la diplomatie
- Avoir l’ouverture d’esprit
- Avoir une forte capacité d’analyse et de synthèse
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Exemples :
- Quota téléphonique
- Clé et internet illimité
- Augmentation considérable du salaire
- Bureau individuel
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FICHE DE POSTE
MISSION DU POSTE
Assurer la fiabilité des informations RH et réaliser les études RH requises en matière de gestion des
compétences
ACTIVITES DU POSTE
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Un bilan d’exécution des activités est fait hebdomadairement
chaque vendredi
Niveau de compétence (1)
SAVOIR FAIRE : (Il doit être capable de...) 1 2
Indique l’ensemble des 3 4
Mettre en place un systèmeIndiquerd’évaluation
les des performances X
compétences nécessaires à
Conduire un entretienconnaissances
d’évaluation des performances du l’exécution optimale des X
personnel académiques et activités liées au poste.
Elaborer le bilan de compétence
pratiques. X
Organiser une cérémonie de remise des distinctions honorifiques X
Gérer un projet X
Exécuter un budget X
Suivi d’un plan de succession X
Superviser plusieurs activités COMPETENCES CLES REQUISES X
Animer une équipe de travail X
SAVOIR
Suivi des tableaux de bord RH X
Le titulaire
Lire, écrire etdu parler
poste doit avoir :et le français
l’anglais Que doit-il être X
les Unnotes
niveauadministratives
BAC+3 en Droit, Gestion des Ressources capable de faire ?
Humaines, X
Rédiger
Au moins
Communiquer un d’expérience
en face à face et endans la fonction Ressources Humaines (stage compris)
public X
lesDes
Utiliser connaissances
logiciels en : Power Point
Word, Excel, X
Gestion des Ressources Humaines
Législation et réglementation du travail
Gestion des carrières
Administration du travail
Développement des Ressources Humaines
Rédaction administrative
Indiquer les niveaux de
Le titulaire du poste a :
compétences requises pour tenir à
ce poste de travail
Un niveau
Au moins
Des connaissances en :
-
SAVOIR-ETRE :
Etre Organisé et méthodique Indiquer ce qu’il faut savoir
Être disponible et réactif pour pouvoir être à l’aise
dans ce poste de travail
Etre capable de travailler sous pression
Avoir l’esprit d’équipe
Avoir le tact et la diplomatie
Avoir l’ouverture d’esprit
Avoir une forte capacité d’analyse et de synthèse
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Risques liés au poste Dispositifs de maîtrise du risque
Stress REMPLACEMENT
Le titulaire de ce poste peut assurer l’intérim de quel(s)
Quels postes peuvent assurer l’intérim de ce poste
Définir les difficultés autre(s) poste(s)
Assistant SIRH Responsable GEPEC
Assistant RH
liées au poste travail,
Responsable les risques…
GEPEC Assistant RH
VISA
Titulaire du poste Supérieur Hiérarchique (N+1) Supérieur Hiérarchique (N+2)
Nom : Nom :
Nom : Prénom : Prénom :
Prénom : Poste : Poste :
Date : Date : Date :
Visa : Visa Visa
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objectifs fixés et des indicateurs de performance, l’évaluation des qualités
personnelles, l’évaluation de la discipline, l’évaluation des capacités
managériales.
Cette nouvelle perspective a ainsi donné lieu à la réflexion sur la mise en place
d’un outil de gestion des performances du personnel, au travers d’un projet novateur
d’implémentation d’un Système d’information sur la gestion des RH (un SIRH) axé
sur la compétence, la motivation, l’information et l’organisation, dénommé « Projet
d’Amélioration de la Gestion Intégrée des Ressources Humaines (AGIRH) » qui a été
lancé depuis janvier 2011.
CHAPITRE 2 :
PROJET D’AMELIORATION DE LA GESTION INTEGREE
DES RESSOURCES HUMAINES (AGIRH)
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Pour chaque agent à son poste, un tel projet vient répondre aux questions de
savoir :
Qui fait quoi ?
Qui sait faire quoi ?
Qui doit faire quoi ?
Comment et dans quel délais ?
Le Projet A.G.I.R.H aura donc pour particularité de venir booster les anciennes
habitudes; il présente les avantages de :
Réduire les sureffectifs
Limiter l’arbitraire dans les procédures de mobilité
Etablir une parfaite adéquation entre poste, emploi et métier
Eliminer ou réduire les mobilités et affectations anarchiques et anti
productives
Doter l’entreprise d’une cartographie de métier
Favoriser la compétitivité de l’entreprise.
Doter chaque employé d’un véritable plan de carrière.
Booster le personnel à la compétitivité.
Ce stage a été une expérience très enrichissante dont les apports se déclinent tant
sur le plan pratique que sur le plan émotionnel.
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B. DE L’ANALYSE DES PROBLEMES ET DES PERSPECTIVES A
ENVISAGER
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o L’insuffisance des moyens et des ressources, certaines exigences de la
hiérarchie sont autant de facteurs qui contribueraient peut-être à
retarder la démarche d’implémentation de ce projet
o A certains égards la méthodologie adoptée pour l’implémentation du
projet semble prêter à confusion.
o Mettre en place une vraie gestion de ce projet avec tous les contours
exigés par la méthodologie des projets.
o Mener des actions de communication différentes de celles qui ont pu
être menées aura pour effet de mieux vulgariser le projet. Privilégier
par exemple la communication organisationnelle au détriment de la
communication institutionnelle.
o Penser à organiser un séminaire pour former les managers de la
CAMTEL à la mise en place et à l’accompagnement du projet
AGIRH.
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o Adopter une démarche d’implémentation du projet se faisant par étape
successive et programmé.
o Désormais disposer à temps opportun de toutes les ressources qui
pourront permettre aux agents de réaliser leurs objectifs.
48
CONCLUSION PARTIE 2
49
3EME PARTIE :
50
Les attentes du nouveau système de gestion fait beaucoup d’émulations. De par
la nouveauté de chose, la curiosité que cela évoque en certains, d’autres par contre
laissent percevoir leurs craintes, car tout changement conduit inévitablement aux
supputations de la part de ceux qui y sont directement ou indirectement concernés.
CHAPITRE 1 :
DU DEPLOIEMENT, DE LA VULGARISATION ET
DEVELLOPEMENT D’A.G.I.R.H.
51
CALENDRIER 2016 DE MISE EN PLACE ET VULGARISATION DES NOUVEAUX OUTILS DE GRH:
ACTIVITES
RESULTATS CONTRAINTES DE
N° OUTILS ATTENDUS ACTIVITES ECHEANCES REALISATION OBSERVATIONS
S'assurer de CARBURANT
l'existence des FRAIS DE MISSION Voir SGC /SGP pour
fiches de poste Excepté les entités les fiches existantes.
et faire le point 22/03/2016 pilotes, seules les Le point doit faire
des fiches fiches de poste des l'objet d'un tableau
manquantes de responsables Excel
l'entité à charge existent. Il faut
concevoir les fiches Ne pas se limiter à
de poste des l'envoi électronique,
Ventiler les
personnels d'appui. pour les agents
fiches de postes
Pour les régions la n'ayant pas le
existantes et les
mise à jour se fera matériel didactique,
parcourir avec 10/04/2016
via téléphone ou procéder à la
les occupants
internet après la multiplication ou
CHAQUE des postes (mise
finalisation des exiger du responsable
AGENT à jour)
fiches poste de la l'impression des
DPRS- FICHE CAMTEL
1 RRC, seule la fiches.
DE POSTE POSSEDE
conception des La remise des fiches
UNE FICHE
Concevoir avec fiches inexistantes de poste doit être
DE POSTE
les intéressés les 30/04/2016 imposera la effective et
fiches absentes descente sur le immédiate suite à la
et les ventiler terrain. Chaque conception
Dès agent désigné doit Mettre SGP/SGC en
Transmettre les finalisation maîtriser avant la copie dès ventilation
fiches à jour à de la mise à descente, la d'une ou plusieurs
SGP/SGC jour composition et les fiches à jour
Faire le reporting A chaque missions de l'entité
des activités et séance de à charge (posséder Via mail à toute
tenir un dossier travail organigramme l'équipe
numérique de général et des
Rapport des travaux
ses travaux A la fin des services,
organisation et liste (numérique et
relatifs aux fiches travaux
des ETBS). physique)
de poste
2 FIXATION CHAQUE Ventiler les outils 22/03/2016 INTERNET ET La ventilation
OBJECTIF AGENT de fixation TELEPHONE s'accompagne
(LETTRE DE CAMTEL d'objectifs La transmission d'explications. Pour
MISSION POSSEDE adéquats aux (numérique) de ces les entités domiciliées
RESPONSABL L'OUTIL DE agents à charge outils n'a été faite à Yaoundé la
ES/FICHES FIXATION qu'à l'attention des ventilation
INDICATION DES responsables numérique
ATTENTES OBJECTIFS (directeurs/délégué s'accompagne d'un
PERS ADEQUAT s) des entités entretien (face à face)
APPUI/CONT ET LES pilotes. La au cours duquel le
RAT CONTRATS ventilation à leur document physique
D'OBJECTIFS D'OBJECTIFS collaborateur est transmis. Pour les
ANNEE) SONT s'avère incomplète services extérieurs, la
52
ou inexistante. Il
faut reprendre (du ventilation sera
responsable au numérique.
VENTILES
personnel d'appui).
Suivre la fixation
20/04/2016
d'objectifs
Aucun RDVZ ne doit
être pris en dehors de
la période fixée,
Collecter tous les l'agent en charge
outils de fixation 15/05/2016 d'une entité doit
LES d'objectifs FRAIS DE
rentrer avec les
CONTRATS MISSION/CARBURA
copies des lettres de
D'OBJECTIFS NT/TELEPHONE
mission/fiches
DE TOUS La résistance au
indications
LES AGENTS Faire le reporting changement est
des activités et attentes/contrats
CAMTEL forte. Faut insister.
d'objectif de l'année
SONT A LA tenir un dossier
numérique de 2016 et remettre au
DRH 17/05/2016
ses travaux SGC. Un rapport de
relatifs à la fin des travaux doit
fixation des être produit.
objectifs
Les fiches
d'évaluations devront
être transmises au
responsable (jusqu'au
chef de service) qui
CHAQUE sera en charge de les
AGENT multiplier pour ses
Procéder à la
DISPOSE DE agents n'ayant pas
FICHES transmission au
LA VERSION accès à l'outil
D'ÉVALUATI moment du suivi
NUMERIQU informatique. La
3 ON DU de la fixation des 15/05/2016 INTERNET
E DU transmission de cet
NOUVEAU objectifs et
SYSTEME outil maquera la fin
SYSTEME collecte des
D'ÉVALUATI de la phase première
outils
ON de mise en place du
NOUVEAU nouveau système
d'évaluation. Il faudra
pour chaque membre
d'équipe apporter la
preuve du respect des
étapes précédentes.
4 ENTRETIEN L'ENSEMBL Procéder à la Seuls les personnels S'il faille évaluer
D'ÉVALUATI E DU formation/sensib d'appui des entités l'ensemble du
ON PERSONNEL ilisation pilotes avaient été personnel sur la base
EST FORME formés aux EIA. de ce système, il faut
AU Cette activité au moins tenir des
NOUVEAU dépend de la mise à séances
SYSTEME disposition des d'imprégnation à ce
D'EVALAUTI fonds pour la système et surtout
ON (EIA) formation et former le top
53
impacte
énormément sur la
réalisation de
l'évaluation via management.
système nouveau
requis. Nouvel outil
= formation
Chaque agent désigné
Programmer
devra arrêter les
avec les entités, 15/05/2016
dates de réalisation
les EIA
des EIA
LES
Superviser,
ENTRETIENS DU
assister les FRAIS DE Travail en mode
INDIVIDUEL 01/09/2016
entités dans la MISSION/CARBURA projet centralisé au
S ANNUELS AU
réalisation des NT/TELEPHONE service GESCA
SONT 01/11/2016
EIA
TENUS
Faire la synthèse A DEFINIR FORTE DEPENDANCE
15/11/2016
des évaluations ULTERIEUREMENT AUX ETAPES
PRECEDENTES
LES FICHES Poursuivre la
METIERS DE rédaction par à remplir
LA CARTO domaine par SGP à remplir par SGP à remplir par SGP
SONT
Ventiler pour
DISPONIBLE
observations
S SGC/SGP
CARTOGRAP LA Transmettre à la
HIE DES CARTOGRAP hiérarchie
5
METIERS ET HIE DES
EMPLOIS METIERS ET
EMPLOIS
Concevoir les
EST VALIDE
supports y SDH/SGC/SGP
ET LES
afférents
TEXTES
D'APPLICATI
ON SIGNES
6 COMMUNIC DES Chaque membre y
ATIONS FORUMS/AT Organiser les compris le DRH devra
CARBURANT/LOGIS
ELIERS SUR ateliers ou oct-16 tenir deux ateliers de
TIQUE
LES forums communication dans
NOUVEAUX l'entité à charge
OUTILS Publication de
SONT deux articles sur
SGP/SGC/SR
ORGANISES, les nouveaux 01 par
DES outils semestre
PUBLICATIO Exécution du d'avril 2016 CARBURANT Chaque agent désigné
NS SONT planning à novembre devra accorder deux
PERMANEN d'assistance des 2016 heures par semaine à
TES, LES entités l'assistance des
ENTITES entités dans
SONT l'acquisition des
54
nouveaux outils
suivant un planning
ASSITEES
défini
DANS
L'ACQUISITI
1 DG DG/DGA INCLUS
2 CAB DG/SSPRC/CT
3 CT3
4 DFB
5 CELLCOM/CT2
6 DAL
SIEGE
7 CAJC/DAC
8 DSIR
9 DSP
10 DI
CONFERE
11 DRH
CALENDRIER
12 CT1
ACTIVITES
1 RRA
2 RRC/DUY
3 RRE
4 RREN
SERVICES 5 RRL/DUD
EXTERIEURS 6 RRN
7 RRNO
8 RRO
9 RRS
10 RRSO
55
TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE OPERATIONNEL DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
TEMPS D'OBSERVATION:
ANNEE : 2016 MOIS : 08 MENSUEL
MESURES OBSERVATIONS
Taux de
ITEM INDICATEURS UNITE Calcul / réalisat
Échéances Résultats Cible Ecart
Evaluat° °
cumulé
1
Commission ad hoc
Niveau de
reconstituée par
réalisation de la
Niveau de Décision de
révision du Statut -
2 % révision juin-16 95,00% 100% 95,00% Monsieur le
du Personnel et du 5,00%
en % Directeur Général.
Règlement
Reprise des travaux
Intérieur
en vue.
Nbre de
Taux de personnes 292 employés en
réalisation de immatricu - attente
3 l'Immatriculation % lées / annuel 14,04% 100% 85,96 28,29% d'immatriculation sur
de l'ensemble du effectif à % les 350 prévus en
Personnel immatricu début d'année
ler
Attente déblocage
des fonds sollicités
pour acquisition de
Nbre de
Taux d'archivage certains matériels
dossiers -
et sécurisation des d'archivage. Tous les
4 % archivés / annuel 20,00% 100% 80,00 20,00%
dossiers physiques dossiers du
total des %
du personnel personnel ont été
dossiers
transférés dans la
salle d'archivage
retenue.
02 (deux) Décisions
Nbre de départ en congé
d'agents ont été produites ce
en congés mois, ces décisions
Taux de -
sur le ont été signées le
5 réalisation du plan % mensuel 4,23% 90% 85,77 33,52%
mois / 02/09/2016.
annuel des congés %
total Néanmoins 11
mensuel congés en
prévu régularisation ont été
traités,
Nbre de
jours
calendaire
s
340 jours d'absence
Taux d'absence d'absence
(323 repos maladie
6 (raisons médicales % sur le mensuel 0,55% 0,5% 0,05% 0,25%
et 17 convenance
et irrégulières) mois /
personnelle)
total jours
de travail
dans le
mois
7 Taux d'erreurs sur % Nbre de annuel 0,00% 0,5% - Aucune réclamation
le traitement des réclamatio 0,50% de salaire enregistrée
56
ns / total
salaires des
effectifs
Taux de Nbre de
traitement des dossiers -
Aucun dossier à
8 liquidations des % liquidés / annuel 0,00% 100% 100,00
traiter ce mois
droits du total des %
personnel dossiers
Nbre
Taux de d'avance
61 agents étaient
réalisation des ments sur
100,00 prévus dans les
9 Avancements et % le mois / mensuel 100,00% 100% 0,00%
% tableaux
Reclassements total
d'avancement
du personnel mensuel
prévu
Nombre
d'agent
ayant le
Taux d'adéquation Le mois de
profil du 10,00
10 profil / poste de % annuel 100,00% 90% décembre n'a pas
poste / %
travail connu de mobilité
Nombre
de postes
de travail
Nbre Modèle de CV
d'agents approuvé par le
Taux de reconverti - Directeur Général et
11 reconversion du % s / total annuel 15,00% 50% 35,00 publié sur le portail
personnel agents à % d'entreprise.
reconverti Exploitation
r progressive.
Suivant Note N°
187/DRH/SDH/SFP
du 29 juillet 2016.
Formations prevues
au mois d'août 2016
dans les villes de
Nbre de
Yaoundé Douala et
formation
Garoua : 03
Taux de s réalisées
- (Améliorer la qualité
réalisation du plan sur le
12 % mensuel 33,33% 80% 46,67 16,33% de service aux
annuel de mois /
% clients, LNG, et,
formation total
Installation et
mensuel
maintenance des
prévu
câbles en cuivre).
Formations
réalisées : 01
(Améliorer la qualité
des service aux
clients ).
16 Appel d'offres pour
assurance maladie en
Taux de
cours au MINMAP.
réalisation des
Dans l'attente, une
prestations de
convention de
l'assurance
gestion du budget
maladie
maladie est signée
avec PARTNERS
Frais Médicaux et % valeur annuel 31,33% 90% - 31,33%
Pharmacie remboursé 58,67
e / valeur %
57
demandée
Nombre
délivré sur
BPC le mois / 10,00
% annuel 100,00% 90%
Hospitalisation total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Lunetterie % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
BPC Soins le mois / 10,00
% annuel 100,00% 90%
Dentaires total %
mensuel 2277 bons de prise
demandé en charge délivrés
93%
Nombre sur 2449 demandes
délivré sur reçues
le mois / 10,00
BPC Soins % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Examens % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Pharmacie % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Démarrag
Mise en place de
OUI / e effectif Attente adhésion du
14 la Mutuelle du annuel Non OUI
NON de la personnel
personnel
Mutuelle
Nbre Programmation en
d'employé cours au Siège et
Taux de
s ayant - dans les Régions
réalisation de la
15 % passé la annuel 0,00% 100% 100,00
visite médicale
visite / %
systématique
effectif
total
Nbre
Taux de Mise en
d'activités -
œuvre du plan Aucune activité
16 % réalisées / annuel 0,00% 80% 80,00
sectoriel de lutte prévue
Nbre %
contre le VIH
prévu
Nbre
effectué
sur le -
Nombre de
17 % mois / mensuel 0,00% 80% 80,00
contrôles internes
total %
mensuel
prévu
58
Nbre de
Taux de mortalité
décès / Aucun décès
18 au sein du % mensuel 0,00% 0% 0,00%
effectif enregistré
personnel
total
Taux de
Nbre 3 marches sportives -
réalisation des 20,00
19 % d'activités annuel 100,00% 80% 1 match de football
évènements %
effectuées non prévu à été joué
sportifs / sociaux
Delà nous pouvons dégager les adéquations Poste d’affectation ou Poste de
nomination en fonction du profil de formation ou expérience professionnel avéré de
chaque Agent. Le procédé ainsi établie permet de mieux contrôler l’atteinte des
objectifs managérial tel que voulu par le nouveau système en place.
59
DCM PAS BONNE Diplôme d'hotellerie
DCM/Service Clientèle
BONNE BAC G3
Institutionnelle
Service des Produits BONNE Diplômé en Marketing
Centre de Production des
PAS BONNE TT
Factures
DI BONNE ITT
Service des Réseaux d'accès
BONNE IT
radio
Magasin des
BONNE ATT
Télécommunications
Guérite Immeuble Siège BONNE Manœuvre
Guérite Immeuble Siège BONNE Manœuvre
SAJC Dla BONNE Licence en Droit
Caisse AC Bassa BONNE Secrétariat Comptable
Gardien CCRAF Akwa
BONNE Sans diplôme
Centre
60
AC Bafia BONNE BEPC
Service du Recouvrement
BONNE Licence en Gestion
RRNO
Service du Recouvrement
BONNE Diplôme d'IEPT
RRO
SCS RRO BONNE BEP G1
Service Commecial RRS PAS BONNE Enseignante
SAF RRS BONNE DUT Gestion
Adéquation
Références Décision Poste Occupé Observations
Profil/Poste
DCM Adjoint N°1 BONNE IPTT
DCM Adjoint N°2 BONNE DESS en Management
Chef Département
Résidentiels et BONNE Licence en Relation Publique
Professionnels
Sous-directeur
PAS BONNE BTS Secrétariat
Trésorerie
Sous-directeur
Master en Sciences Technique, Comptabilité et
Financement et BONNE
Financement
Budget
Sous-directeur
PAS BONNE PLEG
SGH
Sous-directeur
PAS BONNE Traducteur
SDH
Décision n°001/DG
du 02 Janvier 2016 Sous-directeur
PAS BONNE Conseillère d'orientation
Patrimoine
Délégué Urbain
BONNE DESS Economie
Ydé
Représentant
Régional BONNE Diplôme d'IPSAS
Adamaoua
Représentant
PAS BONNE Master en Traduction
Régional Nord-
61
Ouest
Représentant
PAS BONNE BTS
Régional Ouest
Représentant
PAS BONNE Diplôme d'Ingénierie Génie Electrique
Régional Sud
Chef Club
PAS BONNE BTS Commerce
CAMTEL
Chef Service
PAS BONNE Diplôme-TE
Professionnel
Chef Centralisation
des Commandes et
PAS BONNE Licence en Psychologie
de Gestion des
stocks
Chef Service du
BONNE Bac G2 recrutée en 1994
Budget
Chef AC
PAS BONNE Licence en Documentation
CTPHONE
Chef AC Centre PAS BONNE BTS Commerce
62
Chef Secrétariat
BONNE BTS Secrétariat de Direction
DCM Adj N°2
Chef Secrétariat
BONNE BAC G1
Adj DCM Adj N°2
Chef SGP BONNE Master 1 GRH
Chef CSTE Dla PAS BONNE CAP Industriel
Chef AC Akwa
PAS BONNE Probatoire G2
Nord
GPF N°3 AC
BONNE Licence en Science de Gestion
Akwa Nord
GPF AC Bonabéri PAS BONNE BAC A4
Attachée
BONNE Diplôme d'AEPT
Commerciale
Chef SAV PAS BONNE CAP Electricité
GPF N°3 AC
BONNE BTS Technique de Commercialisation
Centre
GPF N°4 AC
BONNE Diplôme d'AEPT
Centre
Chef SPAC AC
BONNE Licence SECO (Surqualifiée pour le poste)
Jamot
GPF N°3 AC
BONNE BTS Communication d'Entreprise
Nkolbisson
Chef Sous-section
Distribution AC PAS BONNE Maitrise Histoire
Nkolbisson
GPF N°2 AC
PAS BONNE BAC G1 Secrétariat
Ngousso
Chef SPAC ACE PAS BONNE Diplôme CET
Attachée
PAS BONNE Probatoire ESF
Commerciale ACE
Chef Sous-section
Distribution AC PAS BONNE Probatoire D
CTPHONE
Chargée Clientèle PAS BONNE BEPC
Bureau d'ordre PAS BONNE Enseignante
Chef Service
PAS BONNE BTS Commerce
Commercial RRC
Attaché
Commercial AC BONNE Bachelor Business Administration (Surqualifié)
Bafia
Chef AC
PAS BONNE Licence Histoire
Akonolinga
Technicien
d'Intervention
BONNE ATT
Equipe d'Accès
filaires
Chef SAF RRNO BONNE Diplôme d'IEPT
Chef Service
PAS BONNE Bachelor Geographie
Recouvrement
Chef BO AC BONNE GCE A Level
63
Bamenda
Chef Sous-section
Archives AC PAS BONNE Opérateur Télégraphique
Bamenda
Chef SPAC AC
BONNE Diplôme d'AEPT
Bamenda
GPF N°1 AC
BONNE Diplôme d'AET
Bamenda
GPF N°3 AC
BONNE Diplôme d'AET
Bamenda
Chef Sous-section
Recouvrement AC BONNE BAC A4
Bamenda
Chef Sous-section
Distribution AC BONNE GCE A Level
Bamenda
Chef Section
Répartiteur BONNE ATT
d'entrée
Chef AC Kumbo BONNE Diplôme d'IET
Attaché
Commercial PC BONNE GCE A Level
Ndop
Chef Section
Comptabilité et PAS BONNE Diplôme d'IPT
Recouvrement
Chef PC Bandjoun PAS BONNE Diplôme CET
Chef Service
PAS BONNE BAC A4
Commercial RRS
Technicien
d'Intervention AC BONNE ATT
Meyomessala
Chef PC Djoum PAS BONNE Probatoire A4
Chef PC Efoulan
PAS BONNE CEPE
par Intérim
Chef SPAC AC
PAS BONNE Restauratrice
Buea
Chef Section
Liaisons Optiques BONNE ATT
Interurbaines
Chef Section
Comptabilité et BONNE BAC G2
Recouvrement
64
Technicien
d'intervention AC PAS BONNE CAP Electricité
Efoulan
Attachée
Commerciale AC BONNE BAC A4
Ambam
Attaché
Commercial AC PAS BONNE Probatoire A4
Ambam
Chargée de
Décision n°008/DG
Clientèle AC PAS BONNE Licence en Psychologie
du 26 Mars 2016
Centre
Attachée
Commerciale AC BONNE Diplôme d'AET
Bamenda
CHAPITRE 2 :
CONCEQUENCES DE L’IMPLICATION DU MODE DE
GESTION A.G.I.R.H SUR LE MANAGEMENT DE LA
CAMTEL
65
problème avant d’en arriver à AGIRH, les problèmes liés au management des RH à
l’époque.
66
- Aucune assistance ne fut offerte au personnel, le service social étant réduit à une
infirmerie et à l’animation de rencontres de sport, le stress dans lequel se trouvait le
personnel ne semblait pas un facteur suffisamment inquiétant pour des dirigeants tous
hauts fonctionnaires et dignitaires politiques capables de se recycler ailleurs en cas de
privatisation effective.
67
résultat de processus transparents, les orientations de la société peuvent être le résultat
de luttes d’influence et non le résultat de réflexions intégrant une vision globale alors
que : « La qualité du management des ressources humaines pourra être appréciée en
fonction des efforts pour développer et utiliser pleinement la totalité du potentiel des
salariés et pour maintenir un environnement favorable à la participation et à la
croissance de l’organisation. Il conviendra d’analyser les différentes politiques, vérifier
la cohérence de leurs objectifs avec la stratégie à court, moyen et long terme, la
cohérence entre les politiques de personnel et d’évaluer les écarts entre les objectifs et
les résultats obtenus. »
68
de surcroît deux personnes seulement y sont affectées : le chef de service et son
adjoint.
Un lien étroit existe avec le point ci-dessus. En effet tous les actes de gestion
concernant la fonction ressources humaines sont pris de manière discrétionnaire par le
directeur général. Il en est ainsi du recrutement, de l’avancement, de la formation, du
reclassement, des rémunérations, des gratifications et même de la notation du
personnel. Sans que ce soit forcément un tort ou une faute (surtout dans l’ambiance de
suspicion générale due à la procédure de recrutement et de la provenance des uns et
des autres, des affiliations des uns et des autres à divers clans), cette concentration
prive tout de même le directeur général d’un échelon de proposition précieux d’une
part ; et l’entreprise de la possibilité d’élargir ses possibilités de choix.
69
Bien que faisant partie de la même structure, l’exécution quotidienne des tâches
par les services de la DRH est très peu coordonnée, l’adage « maison commune
chambre à part » semble très bien s’appliquer à notre cas. Non seulement ces structures
auraient pu bénéficier d’une base de données commune compte tenu de la proximité de
leurs métiers, l’échange d’informations devrait être un réflexe entre services impliqués
dans la même chaîne hiérarchique.
Si les activités sus énumérées contribuent d’une certaine manière à entretenir les
relations sociales, elles sont nettement insuffisantes quant à l’appréciation du climat
social de l’entreprise en ce sens qu’il est « tout à la fois l’ambiance qui règne dans
l’entreprise, le degré de satisfaction du salarié au travail et sa motivation à l’égard de
la société, de ses buts et de ses valeurs. Il dépend à la fois de facteurs individuels et de
facteurs liés à l’entreprise »
70
Compte tenu de la définition qui précède, l’activité de ce service important se
situe assez nettement dans des activités à faible valeur ajoutée : certains outils comme
les tableaux de bord sociaux, l’audit social et les entretiens individuels ne sont pas
utilisés dans le processus d’accompagnement de la création de valeur.
71
- la réaction qui a pour objet de contrebalancer l’action de perturbations externes par
la mise en place de nouvelles variables de commandes.
Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données
stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les
évolutions prévisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la
décision à destination des responsables, mettant en évidence des écarts entre une
situation prévue et une situation réelle et de cet écart, naît la mise en place de solutions
par les responsables.
L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux volets distincts : un volet
pour le constat et un volet pour l’action. Un tableau de bord fournit des informations
essentielles, significatives et rapides en fonction des points clés de décision des
responsables. Les données qu’il contient permettent de prendre rapidement et
efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des
actions déjà entreprises. Les tableaux de bord ne remplissent une fonction
d’évaluation. Ils n’expliquent rien. Leur prêter une vertu d’analyse, c’est prendre le
risque d’être déçu ou d’alourdir les indicateurs. Par exemple, il peut être tentant, à
partir d’un indicateur de la mobilité interne, de chercher à savoir pourquoi certaines
directions font l’objet d’un nombre important de départs. Mais si des analyses plus
détaillées peuvent apporter des éléments de réponses, le tableau de bord doit s’en tenir
à alerter son utilisateur de l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement.
72
La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir car
préalablement au constat, il est nécessaire de définir sa finalité. La rédaction des
objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse. L’objectif doit comporter des
verbes d’action mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…) et faire
suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener (diminuer de x%;
…). La dernière précision concerne la durée de l’action engagée (diminuer de x% sur
x mois, années,…)
Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux
de la situation du personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des
caractéristiques du personnel et des conditions de travail. Il permet ensuite de repérer
les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de
gestion des ressources humaines.
Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre, permet de
repérer les dysfonctionnements dans la collectivité mais aussi de voir les améliorations
d’une année à l’autre. En outre, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs
préalablement définis.
73
- c’est un outil de connaissance sociale de la collectivité : il permet de connaître (de
manière fine) les caractéristiques des agents et il fournit des éléments contributifs au
dialogue social
L’aspect le plus visible à notre sens est l’absence d’un département dévoué à la
recherche comme dans les entreprises de ce niveau, peut-être l’entreprise a déjà fait
l’impasse pour se situer dans la consommation exclusive de produits tout faits même si
leur entretien génère des charges supplémentaires et un dépendance perpétuelle vis-à-
vis de partenaires qui eux évoluent et font évoluer leurs produits.
74
Pourtant considérant le potentiel humain et l’impératif de performance, il existe
même au niveau local des écoles de haut niveau susceptibles d’offrir des formations
diplômantes de haut niveau et non des séminaires seulement qui cadrent plus avec des
personnels assez éloignés de la vie scolaire.
Destinée donc aux cadres les jeunes, la possibilité qui leur serait offerte de
continuer leurs études (dans des domaines à forte valeur ajoutée) permettrait à
l’entreprise d’avoir un retour sur investissement garanti et à l’employé de se valoriser
par la mise à jour de leurs connaissances. Ainsi donc l’entreprise pourrait assez
rapidement monter un département dédié à la recherche qui permettrait de répondre
aux besoins (de modélisation par exemple) de l’entreprise ; il convient de relever que
pour exécuter les tâches quotidiennes de GRH d’une entreprise de cette taille, seules
deux applications existent plus ou moins : celle relative à la paie et une développée sur
Microsoft Access qui ne gère que les anciennetés de service et permet donc d’éditer les
listes de personnels susceptibles de bénéficier d’un avancement.
Le digital est dans toutes les bouches. Il ne se limite pas aux comportements
d’une nouvelle génération ou à l’émergence de nouveaux produits technologiques.
C’est une révolution globale des usages et pratiques au sein de l’entreprise.
75
Le DRH occupe une place centrale dans la mise en place et la gestion de ces
nouveaux profils. Encore faut-il pouvoir les trouver… 77% des entreprises considèrent
que le manque de compétences digitales est l’obstacle majeur à leur transformation
digitale.
Toutes ces initiatives doivent s’inscrire dans une démarche de CAMTEL visant
à ancrer le digital dans ses mœurs et ses pratiques. 3 démarches ont particulièrement
retenu notre attention dans ce cas:
– La mise en place d’une Digital Academy (qui permet à vos équipes de suivre une
formation sur le digital directement sur le lieu de travail ou dans un centre de
formation)
76
CONCLUSION
Il nous est donc apparu clairement que le capital le plus précieux est sans doute
les hommes qui la composent quand sa faiblesse fondamentale est à notre avis
l’absence d’un système fiable de gestion de son potentiel humain (cas du projet
d’Amélioration de la Gestion Intégrée des R.H « A.G.I.R.H » développé pour
l’occasion), ainsi que d’une véritable culture d’entreprise et de résultat, défauts qui
dépassent largement le cadre de cette entreprise pour épouser le Cameroun tout entier
où la volonté d’entreprendre se heurte durement aux lenteurs administratives et surtout
à la corruption rampante, heureusement déjà déclarée ennemie publique avec la lutte
qui a déjà mis hors d’état de nuire quelques-uns de ses adeptes.
Nos préconisations sont une contribution, venant avant ou à la suite d’autres qui
ont permis ou permettront d’enrichir le débat d’idées sur la question et peut-être faire
évolué A.G.I.R.H en une tout autre entité destinée à booster encore mieux les acquis
managériales de la CAMTEL vers des horizons futuristes tel que la Digitalisation des
RH.
77
Si l’entreprise a jusqu’ici donné de bons résultats avec l’environnement qui est
le sien, une grande marge de progression existe et l’adoption de méthodes modernes de
management (SIRH) ne peut que la tirer davantage vers le haut.
78
ANNEXES
DOMAINE
MANAGEMENT
SUPPORT COMMERCIAL TECHNIQUE TOTAL
SUPERIEUR
D’ACTIVITE
EFFECTIF 309 617 926 439 437 876 91 899 990 23 53 76 825 29,90% 1940 70,10% 2792 100%
CADRES
114 166 280 100 66 166 30 254 284 19 50 69 241 33,47% 483 66,53% 730 100%
cat 10-12
AGENTS
DE MAÎTRISE 116 104 217 234 246 480 41 490 531 4 3 7 381 31,34% 837 68,66% 1228 100%
cat 7-9
EMPLOYES
QUALIFIES 48 158 206 87 74 161 15 117 162 0 0 0 147 29,97% 343 70,03% 499 100%
cat 4-6
OUVRIERS
34 189 223 18 51 69 5 38 43 0 0 0 56 16,76% 277 83,24% 335 100%
cat 1-3
Chiffres clés
2792 : nombre d’employés permanents
3, 163 milliard FCFA : masse salariale mensuelle brute (salaire août + le treizième mois)
00 : Licenciement
00 : Démission
79
Annexe 2 : Exemple de Fiche de Poste : Aide Comptable à la Direction des
Finances et du Budget (DFB)
Réf :
Catégorie
AIRE FONCTIONNELLE : DFB
Coef. hiérarchique :
MISSION DU POSTE
ACTIVITES DU POSTE
Imputer les pièces comptables de RRO et RRE
Faire un rapprochement entre la consommation et le budget
Participer à l’élaboration du budget
Saisie les pièces comptables
PRINCIPAUX DOCUMENTS PRODUITS AU POSTE
Fiches d’imputations budgétaires
Rapport d’exécution budgétaire
Fiche de suivi budgétaire
PRINCIAUX CLIENTS DU POSTE
Chef service du budget
Sous-directeur du budget
DOMAINES CLES DE RESULTATS
80
Standards de performances (Mon travail aura été correctement fait
DCR (Domaines Clés de Résultats)
dans ce domaine si...)
Les pièces sont imputées au plus tard cinq jours après
réception
Si la fiche de suivi des engagements est établi au plus tard
Imputations des pièces /suivi des
une heure après réception du bon de commande ou
engagements
lettre de commande
Si le rapport d’exécution comprend tous les engagements
et est rédigé au plus tard le 10 du trimestre suivant
81
Etre disponible
REMPLACEMENT
Quels postes peuvent assurer l’intérim de ce poste Le titulaire de ce poste peut assurer l’intérim de quel(s)
autre(s) poste(s)
Directeur des approvisionnements et de la logistique Directeur des approvisionnements et de la logistique
Chef du service des bâtiments
Sous-directeur de la logistique Sous-directeur de la logistique
VISAS
Titulaire du poste Supérieur Hiérarchique (N+1) Supérieur Hiérarchique (N+2)
Nom : Nom :
Nom :
Prénom : Prénom :
Prénom :
Poste : Poste :
Date :
Date : Date :
Visa :
Visa Visa
82
Annexe 3 : Exemples de Questions à se poser et de Verbes à employer pour
remplir la Fiche de Poste
83
Que faut-il savoir, savoir-faire pour être à l’aise dans votre poste ?
Si j’avais à vous remplacer quelles sont les principales compétences que je devrais mettre en
œuvre ou développer ? En terme de connaissance théorique ou pratique, en terme de savoir-faire
technique ou méthodologique, et en terme de savoir-faire comportemental ?
Verbes à utiliser pour remplir la fiche de poste
84
Annexes 4
Structure………………
N°
Contraintes de Résultats
d’Ordr Objectifs Activités Echéances
réalisation attendus
e
Lieu et Date
85
Annexes 5
N°……/DG
Yaoundé, le
Le Directeur Général
A
Madame/Monsieur…… (Titre du responsable de la structure)
Adresse du destinataire de la lettre de mission
Je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez serviront de base pour votre
évaluation au titre de l’année 2016.
Dès à présent, je puis vous assurer de ma disponibilité à vous appuyer dans votre mission.
Ampliation :
DGA1
DAC
86
Annexes 6
N°………./……..
Lieu et Date
Par ailleurs, je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez dans le cadre de la
présente lettre de mission serviront de base pour votre évaluation au titre de l’année 2016.
Ampliation :
DG
DGA1
87
Annexes 7
N°………./………
Lieu et Date
Suite à la lettre de mission N° ……./ ….. du …………………………. qui m’a été adressée
par Monsieur le (titre du supérieur hiérarchique) et conformément aux attributions de votre
entité, je vous invite par la présente à élaborer votre programme d’activités au regard des
objectifs ci‐après :
- ………………………………………………………………………………… ;
- ………………………………………………………………………………… ;
- ………………………………………………………………………………… ;
Par ailleurs, je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez dans le cadre de la
présente lettre de mission serviront de base pour votre évaluation au titre de l’année 2016.
Ampliation :
N+2
N+1
88
Annexes 8
N°………/………
1. Identité de l’agent
Catégorie et Echelon :
N°
Contraintes de Résultats
d’Ordr Objectifs Activités Echéances
réalisation attendus
e
Lieu et Date
89
90