ANALISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD No. 4 CUADRO COMPARATIVO SOBRE LOS MODELOS DE GESTION

PRESENTADO POR:

DERLYN ARAGON HERNANDEZ

ANGELA MARTINEZ

TUTOR:

JHON JAIRO PADILLA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
OCTAVO SEMESTRE
BUGA
2020

MODELOS DEFINICIONES CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS

DE
GESTION
MODELOS Es un modelo de  Es un método de  Las tareas de  Solamente se
DE planificación planificación identificación pueden lograr
GESTION consolidado en las por objetivos. , preparación, todos los
POR iniciativas de  Es un método evaluación, beneficios del
OBJETIVO desarrollo a nivel para tomar seguimiento uso del EML
S MARCO internacional. decisiones. y control de por medio de
LOGICO. Permite analizar de  Busca el programas y una
(EML) un modo consenso entre proyectos se capacitación
sistemático y lógico las partes. desarrollen sistemática de
las condiciones de con un marco todas las partes
un proyecto y crear de involucradas y
una adecuada base planeamiento de un
de planificación. estratégico seguimiento
que permita metodológico.
ordenar,
conducir y
orientar.
 Respecto a
las etapas o
fases de ciclo
de vida de los
programas o
proyectos,
con el tiempo
se han venido
desarrollando
toda una caja
de
herramientas,
para la
aplicación de
los conceptos
de cada una
de ellas.

MODELO Es una estrategia de  Mejora el  Concentració  No se debe usar

BASADO gestión por la que aprendizaje n en las si los objetivos
EN una organización colectivo de una metas: el están poco
RESULTAD asegura que sus materia de establecimien claros.
OS. procesos, productos desarrollo. to de metas  No se debe usar
(GBR) y servicios  Asegura la toma claras si la selección
contribuyen al de decisiones respecto a los de resultados o
logro de los con base en la resultados indicadores que
resultados información. esperados, no son
deseados. proporciona realistas.
metas para
comprobar
que se logró
el cambio.
 Cadena de
resultados:
 diversos
insumos y
actividades
conducen
lógicamente
a productos,
resultados e
impactos.
 El
mejoramiento
continuo: la
medición
periódica de
los resultados
proporciona
la base para
ajustes,
cambio
táctico y
estratégico.
MODELOS Se basa en la  Identifica y  Abandona el  Se requiere un
DE orientación de libera recursos marco de la gran
GESTION objetivos del de apoyo del crítica, queja, compromiso de
POR modelo EML proyecto. desconfianza los actores.
OBJETIVO tradicional, así  Facilita la y  Debe existir la
S CON UN como en su planificación de competencia. voluntad de
ENFOQUE metodología y un proyecto de  Alcanza a la liberar recursos
APRECIAT estructura desarrollo integración en apoyo al
IVO. fundamental, pero internacional. entre proyecto.
(EML-EA) con un enfoque más diferentes
apreciativo, donde áreas o
los conceptos grupos
“problema” o conflictivos.
“problemática” no  Genera
gozan de tanta visiones
relevancia. compartidas
y alinea a las
personas tras
estas.

MAPEO DE Es una metodología  Mide cambio  Reconoce y  Intentar medir

ALCANCE para evaluar y social en documenta la impactos y
S. (MA) medir el impacto proyectos de complejidad otros resultados
que provocan desarrollo o de los más allá del
programas e iniciativas cambios para tiempo de
iniciativas de corporativas. el implementació
apoyo, financiación  Crea un espacio aprendizaje n de la
y promoción, para los actores social y el iniciativa.
expresadas en locales dentro desarrollo  No sirve para
forma de proyecto, del proceso. local, sean hacer
actividades o esperados y seguimiento
 estrategias. no esperados. con énfasis en
 Promueve datos
principios de cuantificables.
participación
y relaciones
balanceadas
entre quienes
están
involucrados.

MODELOS  Es un método  Define planes

DEDUCTIV rápido y estratégicos sin
OS descompilado tener en cuenta
. los problemas
Tradicional de la
 Define las organización
Modelo 1-2 metas como
objetivos a  Puede haber
corto plazo. errores en
cuento a los
 Hacen resultados
seguimiento planteados
de sus logros
a través de la  Limita la
contabilidad posibilidad
tradicional. operacional

 Solo tienen un
indicador
 Son pocas las
opciones
estratégicas y
las
posibilidades
de un
crecimiento
sostenido a un
largo plazo.
MODELOS  Detecta el  Se utiliza como
INDUCTIV impacto una simple
OS presente y lluvia de ideas
futuro del si rigor ni
entorno. sistematización
Planeación  Comienza a alguna
tradicional identificar los  La mayoría de
problemas veces no llega
Matriz propios de la al diseño de las
DOFA empresa. actividades
 Presenta un estratégicas
gran servicio  Se limita a un
a los nivel
 directivos descriptivo de
que deseen los problemas.
planear sin
mayor
complejidad
y a un ritmo
mayor de
velocidad.
Métodos de  Es más  No es muy
análisis de potente ya conocido en las
problemas que no solo organizaciones.
se limita a la
MAP descripción,
si no que
avanza a la
descripción
del problema.
 Provee una
rigurosa
metodología
para el
desarrollo del
plan
estratégico y
la
conformación
misma de la
estrategia por
vía inductiva
 Se basa en
los principios
de la
planeación
estratégica
situacional.
 Es un método
bastante útil
y novedosos,
que trabaja
con técnicas
participativas
y de
discusión de
grupos.
 Existe una gran Es importante Las fases para elaborar el Los diagnósticos
variedad de tener en cuenta diagnóstico son: empresariales se
métodos que que los clasifican en dos
pueden utilizarse diagnósticos 1. Prepara grandes tipos:
METODOS para llevar a cabo deben realizarse ción;  los
PARA un diagnóstico en el menor organizar integrales
REALIZAR organizacional, tiempo posible, la  los
UN sin embargo, los para así informac específicos
DIAGNOSTI más importantes y ejecutarlo. ión,
CO más plantear  Los
EMPRESARI frecuentemente La metodología el plan diagnósticos
AL utilizados son: para realizarlo de integrales; se
se puede dividir acción, caracterizan
 las en dos: describir por amplia
observaci las gama de
ones 1. Diagnostic diferente variables o
o s aspectos
Ayuda de manera preventivo: actividad empresariale
importante en el Se realiza es para s, dentro del
proceso del periódicam realizar que
diagnóstico ente existan el podemos
organización o no existan estudio y mencionar el
debido a: problemas, program "Diagnóstico
con el fin, ar las de
Los patrones de de diferente Competitivi
conducta identificar s dad”, cuya
observados algún mal reunione metodología
proporcionan una funcionami s con las se basa en el
base para la ento del personas DOFA
formulación de proceso de involucra (debilidades,
hipótesis y prueba la das. oportunidad
de las hipótesis compañía. es, fortalezas
subsecuentes en 2. Análisis; y amenazas).
relación con la 2. todas las
organización. Diagnostic áreas de Los diagnósticos
o la específicos; hacen
Durante el correctivo: compañí énfasis en los
proceso de Ya a procesos
retroalimentación existente el depende productivos,
los ejemplos de problema n unas de financieros, de
observaciones en la las otras gestión, y otros en
conductuales compañía por lo aspectos relativos al
pueden contribuir permite tanto es mercado y los
a la riqueza y establecer necesario consumidores, de
complejidad de qué identifica manera más directa
las medidas r sus y especifica.
interpretaciones. son debilidad
 necesarias es y
Los ejemplos para fortaleza
ayudan a recopilar corregir y s en cada
algunas evitar que una de
características se siga ellas.
muy específicas presentando
de una dicho 3. Definici
organización problema. ón del
determinada. Los problem
ejemplos ayudan a; una
a recopilar vez
algunas identifica
características das cada
muy específicas una de
de una las fallas
organización es
determinada. necesario
realizar
Sin embargo, prioridad
muchos asesores para así
en conducta y
organizacional se desarroll
resisten a emplear ándolas
la observación una a
como parte del una.
proceso de
diagnóstico. 4. Plan de
acción;
 Las es la
entrevista formulac
s ión de
solución
Aunque los a los
empleados pueden problema
tener muchas s en un
ideas útiles acerca tiempo
de los problemas determin
organizacionales ado.
y de posibles
remedios, sus 5. Redacci
ideas no se ón de
evidenciarán por informe;
medio de la es la
observación y no presentac
pueden ser ión por
proporcionadas a escrito
través de una del
encuesta de diagnósti
cuestionario. A co
muchas personas exponien
les disgusta do los
resultado
 escribir s.

 las
encuestas
por medio
de
cuestiona
rios.

se usan a veces
como un
instrumento para
el cambio, su
valor principal
radica en su uso
como herramienta
de diagnóstico,
que indican los
cambios que son
necesarios.

Se conoce como indicadores de gestión a aquellos datos que reflejan cuáles

fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de
QUE ES INDICADORES una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
DE GESTION acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Por todo ello, podemos dejar constancia de que los indicadores de gestión son
fundamentales para que la empresa tome decisiones en pro de su presente y su
futuro, para que se conozca la eficiencia real que tiene aquella, para que se
descubran los puntos débiles y fuertes de la empresa.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables,

ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada

 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene

INDICADORES DE que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
GESTION están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de
tareas y/o trabajos
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
 oportunidades de mejora.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea
con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las
razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o
trabajos

 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver

con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los
almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.